el balance scorecard ó bsc

1

EL BALANCED SCORECARD

Grupo Internacional de Consultoría

GIC

2

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DINÁMICO QUE EMERGE DE LA FORMALIDAD E INCLUSO

DE LO NO PLANEADO

Estrategias Deliberadasse desarrollan y revisan

Visión Estratégicabasada en descubrir

mercados inesperadosy necesidades de cliente

desarticuladas

...Se pruebancon clientes y

mercados

Las estrategias cambian de acuerdo

al aprendizajede las estrategias

de la línea provocando...

Prohibida la reproducción total o parcialGrupo Internacional de Consultoría

GIC

3

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉSDEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDADVITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO

1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la organización.4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional.5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.7. Expresa el intento estratégico de la organización.8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para asegurar una ventaja competitiva sostenible.

Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14)


GIC

4

LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA

Desarrollar un concepto de negocios, definir la misión ydonde se tiene que dirigir la organización - darle un propósito,una dirección a largo plazo, estableciendo una misión.

1. Convertir a la misión en objetivos específicos dedesempeño.

2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeño meta. 3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

efectivamente. 4. Evaluar el desempeño, revisar la situación, iniciando

ajustes correctivos a la misión, objetivos, estrategia a la luzde experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevasideas y oportunidades.


GIC

5

La Visión

Crear una Organización enAprendizaje Continuo

IncrementarRapidamentelas Reservas

Asegurar la Eficiencia Operativa

Maximizar el Valor

Asegurar el accesoal Mercado

Optimizarla Base de Activos

Tener Etica

2 3 4 5 6 7

1 Organizarse


GIC

6

SI LA ADMINISTRACIÓN TOMA EL BSC COMO SUYO, EVOLUCIONA

Máximo ValorAlcanzable

Maximizar el VEA®

Mejora Continua de la Eficiencia Operativa

Acrecenta laUtilización delos Activos

Crecen losIngresos

Financiero

Mejora Continua de la Eficiencia Operativa

Acrecenta laUtilización delos Activos

Crecen losIngresos

Acrecenta la Tecnología

Usa Técnicasde Administración

de Proyectos

Acrecenta laTecnología deRecuperación

Disponibilidad de Información

IdentificaOportunidades de Negocio

Crecimientoy Aprendizaje

Mejorar las HabilidadesTécnicas y del Negocio

Acrecenta la Productividad con Informática

Agiliza la Cultura


GIC

7

OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA

1 Énfasis externo

•El negocio donde competimos, se define fuera de la empresa, por ocurrir lo más importante en el mercado.

2 Énfasis Interno

•Necesitamos poner más atención a lo que hacemos internamente.

3 Mezcla externa e interna


GIC

8

COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO

Visión de la Empresa

Competencia

Escenarios

Base

Tendencia de la Industria

Formulación de la Estrategia

V IS IÓN

MarcadorBalanceado

I II

Diseño de Negocio

Agenda Estratégica

Plataforma de Capacidad

Estrategia Implementación


GIC

9

ESTRUCTURA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA


Desarrollo del Proceso Estratégico de Negocios

Proceso deinnovación

Proceso deconstrucción

Proceso de Ventas

Procesode Servicio

Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento

Conciencia yAlineamiento

Habilidades yCompetencia

Conocimiento Tecnologíade Información

Proceso Estratégico de Ordenamiento

Alineación delas Unidades de Negocio

Comunicación y Liga

Planeación de Negocios

Retroalimenta- ción y Aprendi - zaje

Diseño Implementación

Diseño del BalancedScorecard



GIC

10

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

El Porcentaje de Éxito en la Implantación de la Estrategia es muy Bajo

“Menos del 10% de las estrategias formuladas,se ejecutan efectivamente”

“67% de los esfuerzos de reingeniería, no alcanzan ningún resultado

La Implementación de la Estrategia es muy Importante

“La estrategia de mejoría, es lo más importante para las empresas en los próximos 5 años”


GIC

11

LAS CUATRO BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Estrategia

La Barrera de la Visión La Estrategia, no es entendida por quienes deben de Imple- mentarla.

La Barrera de la AdministraciónLos sistemas de Adminis- tración, están diseñadospara el control operativoy muy poco tiempo se le dedica a la Estrategia.

La Barrera OperativaEl proceso de presupuestación y planeación Estratégica

La Barrera del PersonalLas metas personales, los incentivosy las competencias, no se ligan a laEstrategia.


GIC

12

La Barrera Operativa

¿Que rol tiene el proceso de planeación estratégica en eléxito de su empresa?

¿Las prioridades de su estrategia a largo plazo, se reflejan en su presupuestoanual?

31%43%

57%

La asignación de recursos financieros, se basa en criterios financierosa corto plazo, en lugar de la estrategia a largo plazo.

Influencia significativa

Ninguna opoca influencia

Fuerte Liga

Alguna opoca liga

69%


GIC

13

La Barrera de la AdministraciónLos procesos de retroalimentación y de revisión, se concentran en

el desempeño a corto plazo, en lugar de evaluar si el largo plazo,también esta funcionando.

¿Que porcentaje del tiempo durante la revisión del desempeño, se le dedica a tomar decisiones estratégicas para redireccionara la Organización?

45%

40%

15%

0%

(%de tiempo)


GIC

14

EL BALANCED SCORECARD FUNCIONA:

Brown & RootEngineering(Rockwater)

1993

1993

1993

Mobil Oil(USM&R)

CIGNA Property and Casualty

Perdiendo dinero

#7 enrentabilidad

$400 Mde perdida

Introducción del BSC Status

1996

1996

1996

Status

#1 en crecimiento y rentabilidad

#1 en rentabilidad

año

Rentableacción + 80%


GIC

15

Pregunta Respuesta¿ Como puede una organización compleja, alcanzar resultados? Alineación.

El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear sus Recursos y Energías a su Estrategia.

Estrategia

Reingeniería y Programas de Cambio

Tecnología

$ Recursos Financieros

Recursos Humanos

EquipoEjecutivo


GIC

16

Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario Trabajar en el Equipo Ejecutivo.

El Reto: Es Imperativo para implementar la estrategia, queel equipo ejecutivo tenga unpunto de vista compartido delnegocio.

El problema: Los equiposejecutivos no coinciden.

Grado de acuerdo en los equipos ejecutivos

Financiera

Cliente

Interna

Desarrollo

90%

40%

10% 90% 75%

25% 25% 10%

Innovación Construcción Servicio

Competencia Tecnología Clima


GIC

17

EL BALANCED SCORECARD CONSISTE EN CUATRO COMPONENTES

Desarrollo

Trasladar la Visión y Estrategia a Objetivos y Medidas

El Proceso de Conexión

El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje

El Proceso de Planeación

Ligar a las Areas de las Empresas, a través de objetivos en Cascada, Comunicaciones Estraté-gicas y Compensación.

Probar la teoría de la Estrategia para Actuar.

Crear los Caminos para Ajustar el Desempeño a través de Metas Severas y Diseño de las Iniciati-vas Estratégicas y la Distribución de los Recursos.


GIC

18

MÁS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD CAPTURA LA LÓGICA DE SU ESTRATEGIA.

Financiera

InternaCliente

Aprendizaje yCrecimiento

La Estrategia es un Conjunto de Hipótesis


GIC

19

Perspectiva Financiera

Estrategia de Ingresos

Retorno de la Inversión Estrategia de

Productividad

Perspectiva del Cliente

Precio FunciónCalidad Tiempo Imagen Relación

Proposición de Valor

Perspectiva de Proceso Interno

Crear la Marca

Hacer la venta

Entregar elproducto

Servicio al Cliente

Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCompetencia del Personal +

Estructura Tecnológica +

ClimaLaboral

• El modelo económico de indicadores clave de desempeño financiero

• La proposición de segmentos de mercado meta y los clientes

• La cadena de valor de los Procesos Vitales de las actividades Clave del negocio

• Los facilitadores de la mejora del desempeño, Cambio y Aprendizaje

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad


GIC

20

InternaCliente


¿Como mejorar el Valor Económico Agregado?

PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:

Entender mejor las necesidades de los clientes.

VEA

Incrementar elretorno del Capital Invertido

Maximizar utilización de losActivos Existentes

Integrar alNegocio, para reducir costos


GIC

21

PARADOJA• No hay fundamento para afirmar, que existe aversión de los

inversionistas, hacia las inversiones a largo plazo.

Mas bien:• Lo que no les gusta o no conocen, es el proyecto de negocios

de cada empresa.

Si su inversión es ganadora:• Y no lo captan, significa UN VALOR no entendido.

Si Usted si lo cree:

¿ Por qué no cobra más en ACCIONES, que en efectivo?

Corolario:

SI QUIERE CONVENCER, PRIMERO HABRÍA QUE COMPORTARSE CON CONGRUENCIA


GIC

22

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: UTILIZANDO LA PROPOSICIÓN DE VALOR

Financiera

Interna

Aprendizaje y Crecimiento

Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Valor

Precio


GIC

23

Financiera

Cliente

Aprendizaje y Crecimiento

Necesidades del Cliente Identificadas

PERSPECTIVA INTERNA : MODELOS DINÁMICOS DE TRABAJO

Necesidad del Cliente Satisfecha

Modelo Genérico de Cadena de Valor

“Innovación” “Excelencia Operativa”

“Calidad deServicio”

Identificar el grado de Servicio del Mercado

Desarrollar y Lanzar Productos y Servicios

Mercadear y Vender los Productos

Entregar los Productos y Servicios

Servicio alCliente

Ciclo deInnovación

Ciclo de Operación

Ciclo de Servicios Post-Venta


GIC

24

Cliente

Financiera

Interna

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE : LOS MANEJADORES DE VALOR

Aprendizaje de la Organización Competencia

Humana Infraestructurade Tecnología Clima

Laboral

Objetivos Típicos

Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Acción

• Habilidad Estratégica• Niveles de Entrenamiento• Competencia Clave

• Tecnología Estratégica• Base de Datos Estratégicas• Captura de Experiencia• Patentes y Derechos

• Liderazgo• Rendir Cuentas• Alineación• Moral• Equipo de Trabajo


GIC

25

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

La Estrategia de Crecimiento

“Mejorar la estabilidad para ampliar las

fuentes de ingreso de los clientes actuales”

La Estrategia de productividad

“Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a losclientes, a canales más efectivos de distribución”

Mejorar VEA®Ampliar la

mezcla de Ingresos

Mejorar laEficienciaOperativa

Incrementar la confianza del cliente a nuestroescenario financiero

Incrementar la satisfacción del Cliente a travésde ejecución superior

Entender necesidades del cliente

Desarrollar nuevos productos

Proveer de respuestas rápidas

Ventas cruzadas de la línea de producto

Mover el canalapropiado

Minimizarproblemas

PerspectivaFinanciera

Perspectivade

AprendizajeAcceso a Información Estratégica

Incrementar la productividad de empleados

Desarrollar Habilidades Estratégicas

Alinear Metas Personales


GIC

26

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES

Objetivos EstratégicosMedidas Estratégicas

F1- Mejorar VEA®F2- Ampliar mejora de ingresos

F3- Reducir Estructura de Costos

C1- Incrementar la Satisfacción del ClienteC2- Incrementar Producto Satisfacción “Post-Venta”

VEA®

Crecimiento de Ingresos

Cambio de los Costos

I1- Entender a nuestros ClientesI2- Crear productos InnovadoresI3- Ventas InternasI4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de costoI5- Minimizar Programas Operativos

I6- Servicios de Respuesta

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas

D2- Proveer Información

D3- Alinear Metas Personales

VAM

Participación del Mercado

Retención de Clientes

Encuesta de Satisfacción

Ingreso de Nuevos Productos

Porcentaje de Ventas Internas

Cambio en la Mezcla de Canales

Porcentaje de Errores en el Servicio

Tiempo de Entrega

Satisfacción de Empleados

Ingreso por Empleado

Ciclo del Desarrollo del Producto

% de Cobertura de TrabajoEstratégico% de Disponibilidad deInformación Estratégica

Des

arro

lloIn

tern

aC

lien

teF

inan

cier

o

Indicadores de Logro Indicadores de Avance


GIC

27

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES

Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas

F1- Mejorar VEA®F2- Ampliar mejora de ingresos

F3- Reducir Estructura de Costos

C1- Incrementar la Satisfacción del ClienteC2- Incrementar Producto Satisfacción “Post-Venta”

VEA®


Cambio de los Costos

I1- Entender a nuestros ClientesI2- Crear productos InnovadoresI3- Ventas InternasI4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de CostoI5- Minimizar Programas Operativos

I6- Servicios de Respuesta

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas

D2- Proveer Información

D3- Alinear Metas Personales

VAM

Participación del Mercado

Retención de Clientes

Encuesta de Satisfacción

Ingreso de Nuevos Productos

Porcentaje de Ventas Internas

Cambio en la Mezcla de Canales

Porcentaje de Errores en el Servicio

Tiempo de Entrega

Satisfacción de Empleados

Ingreso por Empleado

Ciclo del Desarrollo del Producto

%de Cobertura de Trabajo Estratégico %de Disponibilidad de Información EstratégicaD

esar

rollo

Inte

rna

Clie

nte

Fin

anci

ero

Indicadores de Logro Indicadores de Avance


GIC

28

¿ CUÁL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?

Criterio para un buen Balanced Scorecard

#1. Relación Causa y Efecto

Cada objetivo relacionado, debe ser parte de una cadena de causa y efecto, que representa la Estrategia.

#2. Ligada a Resultados Financieros

Cada medida relacionada, debe relacionarsea resultados financieros.

#3. Generadores de Desempeño

Un equilibrio entre medidas de resultados y de desempeño.

#4. Medidas que Originan Cambios

Algunas medidas que provocan el Cambio desus Procesos.

Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia

Una Estrategia, es unjuego de Hipótesis, de Causas y Efectos


GIC

29

Financiero

Economías de Escala Reducción de Costos

Minimización Riesgo Potencial

Margen Real

Rentabilidad

Prohibida la reproducción total o parcial

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC


GIC

30

Financiero



Margen Real

Rentabilidad

Cliente

Protección deDepósitos

Servicio al Cliente

Crecimiento en los Productos y Clientes Clave

Minimización Clientes Clave Perdidos

Lanzamiento ProductosComplementarios

Aprobación Crédito 48 Horas

Eficientes Canales deDistribución

PricingCompetitivo




GIC

31

Financiero



Margen Real

Rentabilidad

Cliente


Servicio al Cliente

Crecimiento en los Productos y Clientes Clave





PricingCompetitivo

Desarrollo de NuevosProductos & Servicios

VentaCruzada

Reingeniería y ABC

Optimación Red deDistribucion

Interna




GIC

32

Financiero




Margen Real

Rentabilidad

Cliente


Servicio al Cliente

Crecimiento en los productos y Clientes Clave





PricingCompetitivo


VentaCruzada

Reingeniería y ABC


Interna

PreparaciónTecnológica

Desarrollo Personal Clave

Sistemade Controlde Gestión

Sistema de Riesgo


GIC

33

Financiero



Margen Real

Rentabilidad

Cliente


Servicio al Cliente

Crecimiento en los productos y Clientes Clave


Lanzamiento Productoscomplementarios



PricingCompetitivo


VentaCruzada

Reingeniería y ABC


Interna

PreparaciónTecnológica

Desarrollo Personal Clave

Sistemasde Controlde Gestión

Sistema de Riesgo

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSCPrincipales Indicadores



GIC

34

EL BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATÉGICA

I. Definir los Caminos

Objetivos agregados por tema y en forma lógica,proyectara a la organización, a un nuevo nivelde desempeño estratégico.

II. Establecer las Metas

La relación “Causa - Efecto” del Balanced Scorecard,posibilita a la Organización, a definir altas expectativas

III. Identificar las Espectativas

El Balanced Scorecard, crea el escenario para darprioridades a identificar y alinear las inversiones, con los programas de implantación paralograr metas severas.

IV. Ligar la asig- nación de los recursos y los presupuestos

Lograr que el presupuesto sea el “ año 1 “ del Plana Largo Plazo


GIC

35

I. DEFINIR LOS CAMINOS.

Rentabilidad


Productividad

Camino Estratégico: Distribución y Procedimiento

ExcelenciaMarca/Moda

TiendasDestino

Distribución y Procedencia

Lealtad de Cliente

Producto Marca Experiencia en Compras

Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento

Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento

Probabilidad

Crecimientode Ingresos

Calidad del Producto

Experienciade Comprar

FabricasClase A

Administración de Planes de Linea

Habilidades paraRelacionar

Habilidades deFábrica

MercadearComprar/Planear Habilidades


GIC

36

II. ESTABLECER METAS SEVERAS.

Brecha de Ingresos

$1b


Número de Tiendas

Ventas por Tienda

Tamaño Promedio por Tienda

Venta por Metro Cuadrado

Plan deMercaderías

Plan deCategorías

Atraer Nuevos Clientes

Generar Lealtad a los Clientes

Estrategiade Margen

•Requerimientos de Procedimiento _Volumen _Costo _Tiempo• Administración de la Fábrica•Recursos Humanos


GIC

37

II. ESTABLECER METAS SEVERAS


Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento

Probabilidad




FábricasClase A


•Habilidades paraReaccionar

•Habilidades deFábrica


Medidas Metas

• 20% de Incremento

• 12%de Incremento

• Reducir 50% cada año

• % de Habilidades Estratégicas Disponibles

• Utilidad de Operación

• Ventas Actuales VS año anterior

• Tasa de Devolución -Calidad• Lealtad de Clientes -% de Clientes Activos - # de Unidades• Encuestas

• % de Mercancia de Fábricas Clase “A”

• Artículos en Inventario Contra Plan

• 60%• 2.4 Unidades• 99% de Satisfacción

• 70% año 3

• 85%

• Año 1 50% Año 3 75% Año 5 90%


GIC

38

III. IDENTIFICAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS


Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento

Probabilidad




FábricasClase A


•Habilidades paraReaccionar

•Habilidades deFabrica


Metas

• 20% de Incremento

• 12%de Incremento

• Reducir 50% cada año

• 60%• 2.4 Unidades• 99% de Satisfacción

• 70% año 3

• 85%

• Año 1 50% Año 3 75% Año 5 90%

Iniciativa

• Programa Adecuado

Lealtad del Cliente

• Marcador Directo• Programa de Recompensa• Clientes Preferentes

Iniciativas de Negocios CruzadosPrograma de Desarrollo de Proveedores de Fábrica

Rediseñar el Desarrollo de Proceso del Personal

1. Identificar Trabajo Estratégico2. Crear Patrones de Competencia3. Evaluar el Personal Actual4. Proyectar Requerimientos5. Identificar Brechas6. Crear Desarrollo del Personal


GIC

39

DISEÑO DE UN NEGOCIO

DimensiónCriterio fundamental

Selección de Clientes

Visión

Preguntas Clave• ¿Por qué los clientes cambian?

• ¿Cuáles son las prioridades de

• los clientes?

• ¿Cuáles son los generadores de

• rendimiento para el negocio?

• ¿A que clientes queremos servir?

• ¿Qué clientes nos generan valor?

• ¿Qué productos/servicios queremos

• vender?

• ¿Qué actividades de soporte,

tenemos que desempeñar en el

negocio?

• ¿Qué actividades se pueden

subcontratar?


GIC

40


DimensiónDiferenciación

Compensación de Valor

Preguntas clave• ¿Cuál es nuestra base para

diferenciarnos?

• ¿Por qué los clientes nos compran

a nosotros?

• ¿Quiénes son nuestros

competidores clave?

• ¿Qué tan convincente es nuestra

diferenciación contra los

competidores?

• ¿Cómo paga el cliente nuestros

servicios?

• ¿Cómo se compensa a los

accionistas, por el valor creado

para los clientes?


GIC

41


DimensiónSistema de Adquisiciones

Sistemas Operativos o de Manufactura

Intensidad de Capital.

Preguntas clave• ¿Cómo compramos?

• ¿Relaciones a largo plazo?

• ¿Antagonista o asociado?

• ¿Cuánto fabricamos directamente vs.

subcontratos?

• ¿En qué se basa nuestro sistema de

manufactura o servicio?

• ¿Necesitamos cambios tecnológicos?

• ¿Tenemos un sistema operativo con un

alto costo fijo?

• O bien, ¿ enfoque más flexible?


GIC

42


DimensiónInvestigación y Desarrollo

Configuración de Organización

Mecanismo para confrontar al

Mercado

Preguntas clave• ¿Interno o externo?

• ¿Enfocado al proceso o al producto?

• ¿Velocidad en el desarrollo?

• ¿Centralizado o descentralizado?

• ¿Funcional o matricial?

• ¿Promoción interna o externa de personal?

• ¿Fuerza de ventas?

• ¿Distribución de bajo costo?

• ¿Administración de cuentas?• ¿Licencias, hibridos?


GIC

43

De:

Ventas

Participación de Mercado.

Poder del Producto.

Tecnología

A:

Rendimiento

Participación del Valor de Mercado

Poder del Cliente.

Diseño del Negocio


GIC

44

Accionista Valor/VEMigración

Alternativa deNuevo Diseño

Cambiar prioridades

de losClientes

•ClienteDinámico

•Alternativas de

Decisión

MIGRACION DE VALOR

Diseño delNegocio...

Genera Valor,Rendimiento y Riqueza

...que satisfacelas prioridades de

los Clientes.


GIC

45

PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

De un sistema de control administrativo

a un sistema de administración estratégico

Visión yEstrategia

Incentivos Revisionesmensuales

Plan financieroy de distribución de recursos

Presupuesto

Trasladar la visión

Comunicar y ligar

Retroalimentación y Capacitación

PlaneaciónEstratégica

BalanceScorecard

Corto Plazo Largo Plazo


GIC

46

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La Estrategia, se el punto de referencia por el proceso de administración.

La Visión compartida, es la base para el aprendizaje estratégico.

La administración de metas eficientes de arriba hacia abajo

La comunicación abierta sobre la Estrategia, permite darle capacidad de decisión a ejecutivos y empleados

La compensación se liga a la Estrategia

Metas estrechas se analizan y aceptan

Las iniciativas estratégicas se identifican claramente

Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia

Los presupuestos anuales se ligan

Sistema de retro-alimentación para probar la hipótesis basada en la estrategia

Equipos para resolver problemasEl desarrollo estratégico es un proceso continuo

BalancedScorecard

Trasladar la Visión

Comunicación y Enlaces

Retroalimentación y Aprendizaje

Planeación del Negocio


GIC

47

¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO ESTRATÉGICO?

GlobalVisión / Estrategia

F

C

I

L

El MarcadorBalanceado

Desempeño

1. ¿Es Estratégica?

3. ¿Generará Acciónes?

2. ¿Concuerda? 4. ¿Producirá Conocimiento Estratégico?


GIC

48

EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN

Corporativo / Grupo

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

Corporativo

Definición del Rol

Unidadesde negocio

Administrador del portafolio Integrador Dueño

•Discutir Temas Estratégicos•Negociar Alineación•Proveer de Herramientas Administrativas•Identificar / Promover sinergias•Equilibrar Recursos ( Particular y Capital)•Agregar Integridad


GIC

49

LIGA CORPORATIVO / UNIDAD DE NEGOCIO

Accionistas

Corporativo / grupo

Unidad A Unidad B Unidad C

Funciones Soporte

Departamentos

Equipo/Individuos

Corporativo/Estrategia de grupo,comunicada por temas clave / roles,compartidos por unidad de negocio

Las Estrategias de la unidad de negocio,reflejan los temas corporativos, como resultado de estrategias únicas

Facilidades del Balanced Scorecard

Liga temas comunes(Resultados)

Comunicaciones de estrategias únicas de la unidad (indicadores futuros)


GIC

el balance scorecard ó bsc

Business