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Ps. De las Organizaciones El Ambiente y las Estructuras Organizacionales Ps. De las Organizaciones Claudia Martínez Pérez 05-04-11

Author: truongcong

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  • Ps. De las Organizaciones

    El Ambiente y las Estructuras Organizacionales

    Ps. De las Organizaciones

    Claudia Martnez Prez

    05-04-11

  • ndice Ambiente organizacional.

    Introduccin.

    Concepto.

    Dimensiones.

    Caractersticas.

    Relacin entre ambiente y estructura organizacional. Bases tericas de la relacin ambiente-estructura.

    Debate sobre esas bases tericas.

    Estructura organizacional. Introduccin.

    Concepto.

    Dimensiones.

    Estructuras tradicionales.

    Nuevas estructuras.

  • Consecuencias de los cambios organizacionales. Consecuencias para la organizacin.

    Consecuencias para el personal.

    Conclusiones.

  • Ambiente Organizacional

  • Aos 60: se inicia el inters por el ambiente organizacional.

    1966: Katz y Kahn Organizacin como un sistema abiertoy en continua interaccin con su medio.

    Actualidad: Inters creciente por la enormehipercompetitividad (D`Aveny, 94) de mercado y elfenmeno de la globalizacin.

  • Concepto

    Conjunto de todas aquellas personas, grupos,organizaciones y elementos fsicos o sociales con los que laorganizacin intercambia inputs y outputs. Peir (1990)

    Boonstra (1991) diferencias tres tipos de fuerzas en elAmbiente organizacional:Ambiente organizacional:

    De carcter material

    De carcter personal

    De carcter intangible

  • Dimensiones Jackson y Schuler (1995) establecen las principales

    dimensiones del ambiente organizacional:o Ambiente legal, social y poltico.

    o Condiciones del mercado de trabajo.

    o Diversidad de la fuerza laboral.

    o Sector.o Sector.

    o Afiliacin sindical.

    o Diferencias culturales.

    Rice (1993) Dimensin natural del ambiente.

    Globalizacin:

    o Dimensin econmica.

    o Dimensin poltica.

  • Caractersticas principales

    Burns y Stalker (1996) diferencian tres principales:o Complejidad ambiental.

    o Dinamismo.

    o Disponibilidad de recursos.o Disponibilidad de recursos.

    Complejidad ambiental + Dinamismo = Incertidumbre del entorno.

    o Entornos inciertos lderes proactivos, estrategias innovadoras y asuncin de riesgos.

  • Aragn-Correa y Sharma (2003): Complejidad + Dinamismo + Disponibilidad Recursos disponibles Estrategia empresarial + Ventaja competitiva.

    o Componente subjetivo: Interpretacin y explicacin que los directivos hacen de la situacin a la que se enfrentan.

    Hodgkinson (2001) Toma de decisiones estratgicas: Hodgkinson (2001) Toma de decisiones estratgicas:o Naturaleza y significado de los sesgos cognitivos- conservadurismo,

    sesgo hacia el pasado, correlacin ilusoria, etc.

    o Composicin de los equipos de direccin, de sus cogniciones y su influencia sobre los resultados organizacionales.

    o Representaciones mentales del ambiente y de la organizacin (como riesgo o como recurso).

  • Relaciones entre el ambiente y las estructuras organizacionales

    Ven Emmett y Koenig (1974) determinan cuatro perspectivassobre la forma de entender el ambiente y las relacionesambiente-organizacin:

    1. El ambiente como fenmeno externo en el que la organizacin 1. El ambiente como fenmeno externo en el que la organizacin funciona y del que recibe influencias. Busca analizar:

    o Caractersticas ambientales.

    o Efectos del ambiente sobre la estructura de la organizacin.

    o Estrategias y tcticas usadas por la organizacin para influir y controlar su ambiente.

  • 2. El ambiente como conjunto de organizaciones que interactan entre s. El nfasis se sita en las relaciones de intercambio, que dependern de:o Homogeneidad.o Consenso en el dominio.o Estabilidad.o Distribucin de recursos.o Participacin en mltiples redes diferentes.o Participacin en mltiples redes diferentes.

    3. El ambiente como colectividad interorganizacional- dos o ms organizaciones combinan sus fuerzas con el objetivo de lograr determinadas metas especficas-.

    4. Ambiente como sistema social.

  • Bases tericas de esta relacin Davis y Powell (1992) identifican las seis aproximaciones

    tericas ms influyentes, clasificndolas en tres bloques:a. Modelos de relaciones didicas entre la organizacin y su

    entorno:o T de la contingencia.o T de la transaccin econmica.o T de la transaccin econmica.o T de la dependencia de recursos.

    b. Perspectivas que enfatizan las redes organizacionales:o Redes organizacionales.

    c. Aproximaciones que se centran en el inters por el entorno de la organizacin:

    o Perspectiva ecolgica.o Perspectiva institucionalista.

  • Debate sobre las bases tericas de esta relacin

    Son las organizaciones las que se adaptan a su ambiente? OSeleccionan las organizaciones aquellos ambientes en los queactuar?

    Lewin y Volberda (1999) : coevolucin evolucin ytransformacin conjunta de la organizacin y de su ambiente.transformacin conjunta de la organizacin y de su ambiente. Adaptacin y seleccin interrelacionados.

    Caractersticas e implicaciones para los estudios sobre lainteraccin ambiente-organizacin:

    o Influencias recprocas a distintos niveles: macro y microevolucin.

    o Influencias multidireccionales.

    o Relaciones no lineales (feed-back)

    o Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben lasinfluencias del resto de organizaciones que integran esos entornos.

    o Coevolucin es dependiente de la historia.

  • Estructura organizacional

  • Tradicionalmente, se ha entendido la estructuraorganizacional como una estrategia ms que la organizacinsegua para adaptarse a su entorno.

    Con la idea de hacer ms con menos, aparecen lasorganizaciones anorxicas.organizaciones anorxicas.

    En la actualidad, coexisten estructuras tradicionales-desarrolladas en los aos 70- y nuevas estructuras.

  • Concepto

    Mintzberg (1979) considera que la estructura incluye, tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a travs de los cuales se consigue la coordinacin entre los diferentes elementos.entre los diferentes elementos.

    La estructura es el esqueleto de la organizacin, que sirve de sostn e integracin de los diferentes elementos o partes que lo constituyen.

  • Dimensiones

    Peir (1990) recoge tres aspectos:

    o Diferenciacin vertical.

    o Diferenciacin horizontal.

    o Formalidad.

  • Estructuras tradicionales

    Organizacin simple (empresarial).

    Organizacin mecanicista (burocracia).

    Burocracia profesional.

    Burocracia divisionalizada.

    Organizacin innovadora (adhocracia).

    Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1998): Organizacin misionera.

    Organizacin tipo poltica.

    Estructura hbrida.

  • Organizacin simple (empresarial): Tamao reducido.

    Uno o varios directivos y un grupo pequeo de empleados.

    Poca diferenciacin horizontal y vertical.

    Escasa formalizacin.

    Organizacin mecanicista (burocracia):Organizacin mecanicista (burocracia): Alta diferenciacin vertical y horizontal, formalizacin y

    especializacin de las tareas.

    Diferencia:

    o Tecnoestructura.

    o Personal de apoyo.

    o Personal tcnico mandos intermedios-.

  • Burocracia profesional: Diferenciacin horizontal y vertical, as como formalizacin bajas.

    Miembros profesionales que no necesitan tanto control como la anterior.

    Burocracia divisionalizada: Conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una

    estructura superior.estructura superior.

    Organizaciones grandes que crean lneas de productos con una gran autonoma en la direccin de sus actividades.

    Organizacin innovadora (adhocracia): El poder se reparte entre todos los miembros, la mayora expertos.

  • Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1998) identifican otras dos formas:

    Organizacin misionera:

    o Ideologa como principal mecanismo de control.

    o Entornos sencillos con poca demanda.

    o Coordinacin entre sus miembros y mecanismos de socializacin para el mantenimiento de la organizacin.para el mantenimiento de la organizacin.

    Organizacin tipo poltica:

    o Tendencia de sus partes a unirse o separase en funcin del momento.

    o Surge de conflictos internos como consecuencia de la descentralizacin y falta de dominancia.

    Estructuras hbridas.

  • Nuevas estructuras Van Gils (1998), destaca algunas caractersticas:

    o El diseo y la estructura pierden importancia.

    o Los lmites de la organizacin se desdibujan.

    o Organizaciones orientadas a la mxima rentabilidad, para lo que adoptan la estructura que ms le beneficie, pero siempre basada en adoptan la estructura que ms le beneficie, pero siempre basada en la confianza.

    o Cultura organizacional, poder y/o poltica como forma de control.

    o Menor nmero de niveles jerrquicos y mayor descentralizacin.

    o Equipos de trabajo.

    o Mayor atencin a las necesidades de los clientes.

  • Ejemplos de Nuevas Estructuras

    Organizacin virtual: Eliminacin del tiempo, espacio yjerarqua como barreras como consecuencia de las nuevastecnologas.

    Organizacin sin lmites: Desaparecen los lmites de tamao Organizacin sin lmites: Desaparecen los lmites de tamaoy aparece la integracin horizontal y vertical de suselementos. Organizacin en red (Network organization).

    Organizaciones del conocimiento: Generacin y gestin delconocimiento entre los empleados como fuente de ventajacompetitiva. Proceso:

  • Consecuencias de los cambios estructurales

    Consecuencias sobre la organizacin

    o Proyecto INNFORM analiza tres tipos de cambio: cambio en la estructura, cambio en el proceso y cambio en los lmites.

    o Las empresas con mejor rendimiento son aquellas que muestran un fuerte vnculo entre las tres.

    o Si se cambian los tres a la vez aumenta el rendimiento.

    o Si se cambia slo la estructura o los lmites aparece una reduccin del rendimiento.

  • Consecuencias sobre los empleados: Las reestructuraciones requieren que los empleados dediquen esfuerzos

    adicionales que no suelen tenerse en cuenta.

    Efecto downsizing o Sndrome del superviviente genera:

    o Sobrecarga

    o Falta de claridad respecto a las nuevas funciones y objetivos.

    o Inseguridad.o Inseguridad.

    o Aumento de demandas.

    o Aumento de su intencin de abandonar la organizacin.

    o Prdida de la percepcin de control.

    o Culpabilidad, sentimiento de traicin y aislamiento social como consecuencia de los despidos de sus compaeros.

    o Etc.

  • Conclusiones Existe una gran necesidad de investigacin multidisciplinar en

    este mbito.

    No se ha establecido cmo las organizaciones influyen en suambiente.

    La evidencia emprica de las ltimas investigaciones es dbil La evidencia emprica de las ltimas investigaciones es dbilcomo consecuencia de la variabilidad de las organizacionesestudiadas, las diferentes perspectivas de estudio usadas e,incluso, de las distintas metodologas implementadas.

    Falta de estudio en los cambios acontecidos en lasorganizaciones en relacin a la evolucin de sus estructurashasta lo que son hoy en da.