ejemplo guion plan estratégico empresa recambios

Posicionamiento Estratégico Futuro: Alternativas de Crecimiento Gran distribuidor nacional de recambios

Juan Pedro Cabrera Sánchez Noviembre 2004

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Índice

Diagnóstico y Enfoque

Análisis de la Situación

Formulación Estratégica

Requisitos y conclusiones

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Índice





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è  ¿Cuál debería ser la estrategia de crecimiento de Grupo XX en el medio y largo plazo?

è  ¿Cómo deberíamos llevar a cabo la implantación de dicha estrategia y en qué áreas deberíamos incidir para alcanzar nuestra Meta?

Diagnóstico y Enfoque Diagnóstico

"   Grupo XX es uno de los principales distribuidores del recambio libre en España. "   Empezó su actividad a principios de los años 70, y su origen fue el recambio eléctrico,

incorporando paulatinamente nuevos productos y trabajando con primeras marcas del Recambio Libre, como son BOSCH, VALEO, MAGNETI MARELLI, HELLA,MONROE, FONOS, DAYCO, etc, cubriendo así todas las necesidades del mercado del recambio para automovil.

"   Sin embargo, al ser una empresa familiar y ante los nuevos retos futuros existen indicios suficientes que aconsejan una revisión de su estrategia, que le permitan un crecimiento sostenido y controlado

"   Ante esta situación, el presente informe pretende mostrar algo de luz sobre dos cuestiones clave para el futuro del Grupo XX:

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Diagnóstico y Enfoque Enfoque

Análisis de la situación


Plan de Acción y Contingencia

Interno / Externo

Diagnóstico

Reposicionamiento estratégico

Caminos a seguir

Identificación de alternativas

Evaluación de alternativas

Selección de alternativas

Plan de acción y medidas de contingencia

Capacidades requeridas

Conclusiones

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Índice





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Análisis de la Situación Conclusión del análisis

Interno •  Abc productos y clientes: pendiente de

realizar •  No existe Plan de marketing •  Ventaja competitiva: diversificación de

producto, servicio •  Se conocen los hábitos de compra y

consumo de los productos •  Actualmente la empresa no estima la

demanda posible de productos a partir de las ventas

•  La empresa distingue entre grupos de clientes por sus hábitos de compra, preferencias, pero no existe investigación al respecto.

•  No existe política de imagen corporativa •  No se realizan previsiones de cuota de

mercado •  Gran poder de los fabricantes en compras

Externo •  Crecimiento vía canibalización ya que le

mercado ha crecido sólo un 0,7% en los últimos 5 años

•  Barreras de entradas reducidas y con competencia local y nacional

•  Fuerza de los productos sustitutivos en crecimiento constante en rango e intensidad

•  Mercado regido por la poca fidelidad

•  Reducción constante de márgenes

•  Aumento progresivo de la calidad, y por lo tanto menor reposición de recambios

•  G r a n d e s c a d e n a s d e c e n t r o s d e reparaciones rápidas

•  Celos de las marcas a facilitar información técnica de sus vehículos

Nota: para este análisis se pueden usar varias herramientas como el DAFO, 5 fuerzas de Porter, etc..

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Posicionamiento Actual: “Ser el principal distribuidor de

recambios”

Análisis de la Situación Reposicionamiento estratégico de Grupo XX

"   Grupo XX tiene la oportunidad, mediante un reposicionamiento estratégico que potencie la “solución Grupo XX” (mejor distribución no es el fin, sino el mejor de los medios), de dar un salto cualitativo y ampliar sus posibilidades de crecimiento

Amplitud de la cartera de productos

+

- - +

Pre

senc

ia G

eogr

áfic

a

Reposicionamiento:

“Donde haya un automóvil, allí estará Grupo XX para suministrarle todo lo necesario”

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Definición del camino crítico

Conocimiento profundo del

comportamiento del cliente

Fidelización e incremento

rentabilidad de clientes Oferta de Productos

completa y adaptada

Anticipación a las necesidades,

preferencias de los clientes

¿Cómo aumentar la masa de clientes?

Estrategia de Presencia Estrategia de Producto

¿Cómo aumentar la rentabilidad de los clientes?

Implantación y extensión de la

marca y productos

Alternativas de crecimiento riesgo/

beneficio

Identificación de mercados objetivo

Estrategia de Marca

¿Permite el mercado marca de distribuidor?


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Índice





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Formulación Estratégica Estrategia de marca

"   El mercado fuertemente controlado por el poder de los fabricantes. Esto obliga a la construcción de una “marca global fuerte” sobre la que cimentar la estrategia de crecimiento futuro.

FA

BR

ICA

NT

ES

DIS

TR

IBU

IDO

RE

S Con marca de

distribuidor débil

Con marca de distribuidor fuerte

PODER

+ -

+ -

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Identificación de alternativas estratégicas (Producto y Presencia)

Desarrollo Orgánico

Desarrollo a través de terceros

Desarrollo de productos

Diversificación Vendiendo más a clientes actuales

Marca Blanca

Fidelización Programa de fidelización

Nuevos productos

Captando nuevos clientes

Nuevos mercados, ej, tunning

Desarrollo Orgánico

Desarrollo a través de terceros

Desarrollo de mercados

Desarrollo de alianzas Red de distribuidores

Expansión nacional

Expansión internacional Expansión

Consultoría, formación


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Metodología y evaluación de alternativas (Estrategia de Producto)

"   Para la evaluación de la alternativa estratégica “Vender más a clientes actuales” descrita anteriormente, se han seleccionado 5 criterios en los que se ha analizado el potencial impacto de cada alternativa

§  Encaje en características de Grupo XX: ¿El nuevo proyecto encaja con la filosofía de Grupo XX?

§  Rentabilidad: ¿El nuevo proyecto nos va a proporcionar rentabilidad a medio / largo plazo?

§  Procesos: ¿Cuál es el impacto en los procesos internos del nuevo proyecto?

§  Time to Market: ¿El nuevo proyecto se puede implementar rápido de forma que nos permita ser líderes en el sector?

§  Inversión/Riesgo: ¿Es necesario un gran desembolso para acometer el proyecto?


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Evaluación de alternativas estratégicas

Programa de fidelización

Totalmente acorde a la estrategia de Grupo XX de aumentar ventas en clientes existentes.

Siempre es mucho más rentable fidelizar un cliente que captar uno nuevo. En este caso, además puedo hacer ventas cruzadas y promociones. Puede financiarse con COOP proporcionado por los fabricantes.

Medio impacto en la organización actual. Hay que definir el programa, su funcionamiento y su puesta en marcha así como su implementación en sistemas.

El tiempo necesario para su correcta implantación en todo el canal no es excesivo, no obstante requiere cierto tiempo de rodaje, sobre todo con los SI.

La inversión necesaria no es muy alta puesto que todas las promociones van contra márgenes de productos y se puede conseguir margen extra con los proveedores. El riesgo es muy bajo.

Criterio Comentarios Valoración

Evaluación global

Encaje Características de Grupo XX

Rentabilidad

Procesos

Time to market

Inversión / Riesgo


Leyenda La alternativa es acorde con el factor

El factor puede precisar ajustes para encajar con la alternativa

El factor precisa ajustes para encajar con la alternativa

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Metodología y evaluación de alternativas (Estrategia de Presencia)

"   Para la evaluación de la alternativa estratégica “Captar nuevos clientes” descrita anteriormente, se han seleccionado 5 criterios en los que se ha analizado el potencial impacto de cada alternativa

§  Encaje en características de Grupo XX: ¿El nuevo proyecto encaja con la filosofía de Grupo XX?

§  Rapidez en generación de mercado: ¿El nuevo proyecto nos va a proporcionar la suficiente rapidez como para ser los primeros en el mercado?

§  Procesos: ¿Cuál es el impacto en los procesos internos del nuevo proyecto?

§  Capilaridad: ¿El nuevo proyecto me permite aumentar mi penetración en un determinado mercado?

§  Inversión/Riesgo: ¿Es necesario un gran desembolso para acometer el proyecto?


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Evaluación de alternativas estratégicas

Red de distribuidores

El 15% actual de la red de distribución ya está formada por empresas asociadas.

Si bien encaja en la filosofía de Grupo XX, hay que ir abriendo el nuevo canal, lo cuál no siempre es rápido.

En teoría, no hay que hacer prácticamente nada para abrir canal ya que existe todo el procedimiento, pero hay que ampliar nuestra fuerza de ventas con personal má cualificado puesto que tiene que atender distribución y no venta directa.

Nos aumenta notablemente la capilaridad de nuestra red de ventas.

La inversión necesaria es muy baja así como el riesgo asociada a ella

Criterio Comentarios Valoración

Evaluación global

Encaje Características de Grupo XX

Rapidez en generación de mercado

Procesos

Capilaridad

Inversión / Riesgo


Leyenda La alternativa es acorde con el factor

El factor puede precisar ajustes para encajar con la alternativa

El factor precisa ajustes para encajar con la alternativa

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Índice





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Alianzas

Requisitos y conclusiones Capacidades internas requeridas para implantar la estrategia propuesta

Financiero Operaciones

Marketing

RR.HH.

•  Selección, formación y desarrollo de personal orientado al cliente y alineado con la estrategia

•  Experiencia en apertura de nuevos canales

•  Orientación a resultados (clientes satisfechos)

•  Gran músculo financiero •  Control de gestión y correcta

monitorización de las líneas de negocio

•  Fortaleza de la marca •  Política de precios acorde

con la estrategia de posicionamiento

•  Amplia oferta de productos exclusivos

•  Amplia red de ventas •  Programa de

Responsabilidad Social Corporativa

•  Cadena de suministros integrada y precisa

•  Uso de la tecnología para optimización de la distribución y selección de nuevos productos

•  Gestión de alianzas •  ERP que permita

obtener todo tipo de ratios de ventas, delegaciones, productos, etc.

•  Amplia red de distribución •  Nuevos aliados logísticos

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Requisitos y conclusiones Capacidades internas requeridas para implantar la estrategia propuesta

Marketing y ventas

(ej.: fuerza de

ventas, promoción, publicidad,

redacción de propuestas, sitio web,

CRM)

Logística de entrada

(ej.:

almacenamiento del material que

llega, recopilación de datos, servicio, acceso clientes)

Operaciones

(ej.: distribución,

montaje, etiquetados, operaciones de divisiones)

Logística de salida

(ej.:

procesamiento de pedidos,

almacenamiento, elaboración de

informes)

Servicio posventa

(ej.: atención al

cliente, resolución de

reclamaciones, reparaciones)

M a

r g

e n

Actividades principales

Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa (ej.: financiación, planificación, relaciones con inversores)

Compras (ej.: productos, componentes, maquinaria, publicidad, servicios)

Desarrollo tecnológico (ej.: diseño de productos, pruebas, diseño de procesos, ERP, investigación de mercado)

Gestión de recursos humanos (ej.: selección de personal, formación, sistema de remuneración)

Valor

Lo que los clientes están dispuestos a pagar

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Requisitos y conclusiones CONCLUSIONES:

Política de ventas •  Seguimiento estricto de la fuerza de ventas. Con una herramienta de CRM (en Navision hay módulos) o de automatización de fuerza de ventas.

•  Comisiones acorde con la estrategia elegida.

•  Especialización por sectores: Venta directa minorista, grandes cuentas y distribuidores.

•  Habituarla a confeccionar previsiones de ventas y luego cotejarlas.

•  Evaluar mínimo de ventas para que sea rentable un comercial. A partir de ahí definir objetivos y optimizar delegaciones.

•  Implementar un plan de fidelización. Hacer una buena segmentación de clientes. Política de productos •  Conseguir alta rotación.

•  Con buenas previsiones de ventas tender casi a stock cero.

•  Hacer un ABC de productos para ir quedándose con los más rentables y de mayor rotación. Pueden darse más incentivos a los productos de mayor margen o menor salida... Etc.

•  Potenciar la marca propia así como una buena política de imagen corporativa.

Marketing

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Gracias

Muchas gracias por su atención Dudas, preguntas, aclaraciones, insultos … Juan Pedro Cabrera

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