1

Suvi Einola & Marko Kohtamäki

Osallistava strategiaprosessi kunnassa

2

3

SisällysTiivistelmä.................................................................................................................. 5Johdanto .................................................................................................................... 7Strateginen ajattelu ................................................................................................. 9Strategia käytäntönä .............................................................................................. 14Osallistaminen yhteistä ymmärrystä ja oppimista mahdollistamassa ................................................................................ 16Strategia yhteisen ajattelun kehittämisenä ........................................................ 18Strategiatyökaluista ................................................................................................ 21Asiakasarvoajattelu osana strategiatyötä ..................................................................24Strategiakartta osana strategiatyötä ................................................................... 29Strategiaprosessi Vaasan kaupungissa ............................................................. 30

Strategiaprosessin kuvaus ................................................................................................... 31

Kyvykkyysajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa ............................................... 35

Asiakasarvoajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa .......................................... 35

Strategiakartta osana Vaasan kaupunkistrategiaa .................................................... 38

Tavoitteiden, mittareiden ja strategisten toimenpiteiden

määrittely osana Vaasan kaupunkistrategiaa ............................................................ 40

Strategiavuosikello määrittelemään strategiatyöskentelyä Vaasassa ................. 44

Johtamisjärjestelmä reaaliaikaisen strategian tukena ...........................................47Tuloksena kunnan osallistava strategiaprosessi .....................................................50Entä mikä ei mennyt kuten Strömsössä .....................................................................54Lopuksi ....................................................................................................................................56

4

Osallistava strategiaprosessi kunnassaSuvi Einola & Marko Kohtamäki

55

kijoiden piirissä. Moderni strategiatutkimus hyväksyy toimijoiden vääjäämättömän irrationaalisuuden lähtien liikkeelle strategian toteutettavuuden ajatuksesta. Stra-tegia ei ole työkaluja, paksuja suunnitelmia tai pölyttyviä paperikasoja, vaan sitä mitä organisaatio tekee. Strate-gia on jatkuvaa reagointia, oppimista ja toimintaa, joka pyrkii johdonmukaisesti rakentamaan organisaatiolle kilpailuetua uudistumisen ja resurssien yhdistelemisen kautta (Mintzberg & Lampel, 1999). Viimeaikaisessa strategiatutkimuksessa ketteryyden, nopean reagoinnin ja osallistumisen on nähty olevan avainasemassa strate-giatyön kehittämisessä. Osallistava strategiatyöskentely tukee henkilöstön sitoutumista, mikä puolestaan edes-auttaa strategioiden toimeenpanoa.

Tämä hanke keskittyy julkisen sektorin strategiatutkimuk-seen valottamalla osallistavaa strategiatyötä käytännössä. Hankkeen tulokset 1) määrittelevät osallistavan strategia-työn kuntaorganisaatiossa, 2) tarkastelevat empiirisesti osallistavan strategiatyön keinoja ja työkaluja kuntaor-

Yhteiskunnan kompleksisuus, läpinäkyvyys ja vuorovai-kutteisuus ovat lisääntyneet dramaattisesti digitalisaation ja globalisaation myötä. Kunnat, kuten muutkin julkiset organisaatiot ovat joutuneet hyväksymään kilpailun yri-tysten sijoittumisesta kunnan alueelle pystyäkseen tar-joamaan kuntalaisilleen työtä, palveluja ja hyvinvointia. Kuntien taloustilanteen kiristyessä yhä suuremmaksi haasteeksi nousee kunnan palveluiden tehokas järjes-täminen. Lisäksi, kuntien on kyettävä yhä nopeampaan reagointiin ja johdettavampaan toimintaan. Tässä mielessä tehokas strategian toimeenpano ja johtamisjärjestelmän olemassaolo korostuvat.

Perinteinen strategisen suunnittelun teoria tarjoaa heikosti ratkaisuja tai ohjenuoria kuntien tai muiden organisaati-oiden nopeaksi kehittymiseksi. Perinteinen strategisen suunnittelun kirjallisuus näkee strategian pitkän aikavälin suunnitteluna ja ohjelmointina, joka lähtee toimijoiden rationaalisuuden oletuksesta. Perinteistä strategista suunnittelua on voimakkaasti haastettu strategiatut-

TIIVISTELMÄ

”Kaikessa pitäs pyrkii siihen, että joko sä oot maailman paras tai Euroopan paras tai Suomen paras ja kaikki muut voi unohtaa.”(valtuutettu 1, kesäkuu 2013)

ganisaatiossa sekä 3) kuvaavat miten strategiatyökaluja, -menetelmiä ja -prosessia voidaan eri toimijoita osallis-taen yhtenäistää siten, että se mahdollistaa monialai-sen, moniportaisen ja ennakko-oletukseltaan kankean kuntaorganisaation nopeamman kehittymisen.

Kuntaorganisaation strategiaprosessin työkalujen teo-reettinen viitekehys koostuu ydinkyvykkyys-ajattelusta, sinisen meren strategiasta, tasapainotetusta tuloskor-tista sekä näistä johdetuista käytännöllisistä työkaluista. Hanke on toteutettu Vaasan kaupungissa vuosina 2012-2014 toimintatutkimuksellisia menetelmiä hyödyntäen. Hankkeen aikana Vaasan kaupungissa toteutettiin lähes sata strategiatyöpajaa kaupunkiorganisaation eri tasoilla samanaikaisesti keräten tietoa strategiaprosessista tut-kimusnäkökulmasta. Strategiatyöpajoihin on osallistunut satoja ihmisiä kaupunginvaltuuston ja johtoryhmän tasolta aina palveluyksikkötasolle saakka.

6

7

Johdanto Yhteiskunnan kompleksisuus, läpinäkyvyys ja vuorovai-kutteisuus ovat lisääntyneet dramaattisesti modernin informaatioteknologian ansiosta. (Eisenhardt & Martin, 2000; Mintzberg & Lampel, 1999). Digitalisaation ja globalisaation aiheuttama kilpailu luo merkittävän haas-teen kuntakentän uudistumiselle. Kunnat, kuten muutkin julkiset organisaatiot ovat joutuneet hyväksymään kilpailun yritysten sijoittumisesta alueelle pystyäkseen tarjoamaan kuntalaisilleen työtä ja hyvinvointia. Yritykset tuovat työ-paikkoja, yhteisöverotuottoja sekä työpaikkojen kautta kunnallisverotuottoja. Kuntien kyky vastata muuttuvan asiakaskunnan tarpeisiin mittautuu kunnan vetovoimaisuu-della. Kuntien taloustilanteen kiristyessä yhä suuremmiksi haasteiksi nousevat kunnan palveluiden tehokas järjes-täminen ja osaavan henkilökunnan rekrytointi. Kunnan menestyminen kuntien välisessä kilpailussa, työnan-tajamarkkinoilla ja palveluiden tuottajana vaatii vahvaa strategista ajattelua ja tehokasta johtamista.

Kunnan kyky vastata muuttuvan asiakaskunnan tarpeisiin mittautuu kunnan vetovoimaisuudella.

Strategiaa ja strategista johtamista on tutkittu vuosi-kymmeniä (mm. Ansoff, 1980; Mintzberg, 1987; Porter, 1986a, 1986b, 1988) tutkimuksen painottuessa pääosin yrityssektorille. Strategian ja strategiatutkimuksen tarpeel-lisuudesta julkisella sektorilla on esitetty myös kriittisiä mielipiteitä ja yrityksissä tehdyn tutkimuksen piiristä nou-sevan strategia-ajattelun on nähty jopa uhkaavan julkiselle sektorille tyypillisiä demokratian ja yhdenvertaisuuden periaatteita (Andrews, Boyne, Law, & Walker, 2007; Hodgkinson, 2012; Poister, 2010). Kuitenkin johtavat strategiakoulukunnat näkevät strategisen ajattelun ke-hittämisen tärkeänä, jopa elinehtona kuntien ja valtioiden kilpaillessa menestyvistä yrityksistä ja osaavasta työvoi-

masta (Boyne & Walker, 2010; Brown, 2010; Porter, 1990). Siinä missä strategiatutkimuksen valtavirta on keskittynyt strategiseen suunnitteluun ja strategiaproses-siin pääosin yrityskontekstissa (Hutzschenreuter & Klein-dienst, 2006), on Strategy-As-Practice (jatkossa tässä tutkimuksessa S-A-P) tutkimus herättänyt yhä enemmän huomiota tapauspohjaisen, laadullisen, mikrosuuntautu-neen, käytännöllisen ja dynaamisen lähestymistapansa vuoksi (Jarzabkowski & Sillince, 2007; Jarzabkowski, 2004; Johnson, Melin, & Whittington, 2003). Kun pe-rinteinen strategiakirjallisuus on korostanut strategisen analyysin roolia, vähemmälle huomiolle on jäänyt mukau-tuva, ketterä, dynaaminen, jatkuva ja osallistava strategia, jollaiselle kuntaorganisaatioissa olisi tilausta (Boyne & Walker, 2010; Bryson, 2010; Hutzschenreuter & Klein-dienst, 2006). Viimeaikaisessa tutkimuksessa osallis-tumisen nähdään olevan avainasemassa strategiatyön kehittämisessä (Kohtamäki, Kraus, Mäkelä, & Rönkkö, 2012). Osallistavalla strategiatyöskentelyllä pyritään paitsi rikastamaan näkökulmia ja lisäämään innovaatioita myös

Reagointikyky, adaptiivisuus ja oppiminen ovat kuntaorganisaation tulevaisuuden strategiatyön keskiössä.

8

mahdollistamaan organisaation yhteisen ymmärryksen rakentumista.

Kuntasektorille osallistava strategiatyöskentely ei ole laajemmin jalkautunut, vaan strategioita rakennetaan edelleen usein johtajien ja poliittisten päätöksentekijöiden tasolla, vaikka keskijohdon roolin strategioiden jalkau-tuksessa on tunnustettu olevan kriittisen merkityksekäs (mm. Floyd & Wooldridge, 1992). Julkisella sektorilla on tarve strategiatutkimukselle (Boyne & Walker, 2010), joka huomioi kompleksiset tulkinnat kompleksisessa todellisuudessa (Lado, Boyd, Wright, & Kroll, 2006) unohtamatta organisaatioiden käytännöllistä tarvetta yksinkertaisille ohjeille ja säännöille (Eisenhardt & Sull, 2001). Julkinen sektori tarvitsee strategiatutkimusta, joissa huomioidaan sen erityiset haasteet, jotka koostuvat ”yhdistelmästä kompleksisia poliittisia ja ohjelmallisia haasteita erittäin politisoituneessa institutionaalisessa ympäristössä, jota johdetaan hyvin sääntösidotuissa hallinnollisissa järjestelmissä” (Brown, 2010).

Tämä kirja pyrkii tarjoamaan lähestymistavan kuntien osallistavalle strategiatyölle, joka korostaa reagointikykyä, adaptiivisuutta ja strategista oppimista käytännössä. Hyödynnämme strategiatyössä ainoastaan muutamia relevantteja työkaluja korostaen ohjatun strategisen keskustelun merkitystä osana strategiatyötä. Työkalut on valittu siten, että ne tukevat ja täydentävät toisiaan tuottaen kokoelman hyvää strategista keskustelua, ja päätyen olennaisiin tavoitteisiin, mittareihin, ja strategi-siin toimenpiteisiin, joilla asetetut ja mitattavissa olevat tavoitteet kyetään saavuttamaan.

Strategiatyökalujen tehtävänä on tukea strategista ajattelua ja keskus-telua.

9

Perinteinen suunnittelukoulukuntaan liitetty strategiatut-kimus on kuvannut strategiatutkimusta ja strategiatyötä suunnittelun ja ohjelmoinnin kaltaiseksi toiminnaksi. Pe-rinteinen strategianäkemys on nähnyt strategian siihen erikoistuneiden suunnittelijoiden asiaksi, joukoksi työka-luja, joilla valmistellaan strategisia päätöksiä. Strategia on nähty pitkän tähtäimen suunnitelmana, jota lähdetään strategisten päätöksien jälkeen toteuttamaan. Analyysi, valinta ja toteuttaminen on eriytetty toisistaan selkeästi. Ansoff on nähty koulukunnan kehittäjäksi ja keskeiseksi edustajaksi. Seuraavassa kuviossa esiteltävä malli on suora lainaus Igor Ansoffin 60-luvulla julkaistusta kirjasta, joka mielestämme hyvin heijastelee suunnittelukoulu-kunnan näkemystä strategiasta. Seuraava kuvio esittää kärjistetyllä tavalla suunnittelukoulukunnan näkemyksen strategiasta, ja onkin muistettava, että suunnittelukou-lukunta on aikanaan myös merkittävästi kehittänyt stra-tegiateoriaa eteenpäin. Aika vain jättää joistakin toimin-tatavoista ja malleista.

Strateginen ajattelu

Strategia on sitä, mitä organisaatio tekee.

10

Tässä hankkeessa strategiatyö nähdään jatkuvana prosessina, jossa strategiaa luodaan ja muokataan jatkuvasti uudelleen. S-A-P koulukunnan näkemyksen mukaan strategiatyön keskiössä on organisaation stra-teginen oppiminen, omaksumiskyvykkyys ja organisaa-tion mukautuminen (Salkeld, 2013; Sirén, Kohtamäki, & Kuckertz, 2012; Zahra & George, 2002). Strategiatyö nähdään työskentelynä, jossa strategian laatiminen ja toteuttaminen ovat jossain määrin rinnakkaisia prosesseja, ennemminkin kuin lineaarisesti etenevä pitkän tähtäimen suunnitelma (Mintzberg & Lampel, 1999). Emergentin strategia-ajatuksen mukaisesti strategia on sitä, mitä organisaatio tekee ja strategeja voidaan löytää eri organi-saatiotasoilta (Mintzberg & Lampel 1999). Viimeaikainen strategiakirjallisuus korostaa organisaation keskijohdon roolia strategian toteuttamisessa. Toteuttaakseen tehok-kaasti, keskijohdon on ymmärrettävä strategian merkitys heidän oman työn kannalta. Osallistuminen strategian laadintaan voi parhaimmillaan lisätä keskijohdon ym-märrystä merkittävästi ja siten mahdollistaa strategian tehokasta toteuttamista.

Kuvio 1. Esimerkki suunnittelukoulukunnan strategianäkemyksestä 60-luvulta.(Ansoff, 1965)

Internal trigger

External appraisal triggel

Stop 1

Stop 5

Review trigger

Strategic plan

Tentativeobjectives

Masterlist

Philosophyof objectives

Currentforecast

Totalgap

Objectivesrank

Diversificationdecision

Strategicbudget

Administrativestategy

Financestategy

objectivesMake or buy

Product-marketstrategy

Synergy-stucture desicion

11

Stop 2 Stop 3

Stop 4

yes

no

Revisedobjectives

Revisedgap

Strengths andweaknesses

Industrypotential

Revised forecast

Availableresources

Diversificationcap

Expansiongap

Expansionresources

Diversificresources

Revisedobjectives

Economiccriteria

Masterlist

Economicpotential

Economicrank

Entryrank

Synergyrank

Compet.env’t

Compet.profiles

Industrylist

Preliminarylist

Rejectedlist

Efficientlist

Acceptablelist

Make or buy synergy Competitiveadvantage

Post-diversificstructure list

Scope andgrowthvector

Consolidatedrank list Y

Consolidatedrank list N

Growth vectorand group synergy

feasibilityCritical mass

and entry sizeScope

alternatives

Rank ofporfolios

Growthvector

Competitiveadvantage

synergyMake orbuy

Expected synergy rank list Y

Expected synergy rank list N

Entrycriteria

Synergycriteria

12

Aiottu strategia

Toteutunutstrategia

Takaisinkytkentä

10% Tarkoitettu strategia

Toteutumaton strategia

90%Emergentti strategia

Kuvio 2. Strategia Mintzbergin (1994) mukaisesti emergenttinä prosessina.

Kaiken kaikkiaan moderni strategiakirjallisuus näkee stra-tegian jatkuvana reagointina, sopeutumisena ja korostaa tarvetta osallistaa organisaation jäseniä strategiatyöhön, sillä strategian onnistunut toteutus on riippuvainen stra-tegisesta päätöksestä osallistua (Floyd & Wooldridge, 1992), sitoutua (Dooley, Fryxell, & Judge, 2000) oppia (Miller, Wilson, & Hickson, 2004), ja toimia tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi (Hutzschenreuter & Klein-dienst, 2006: 701).

Strategia on jatkuvaa reagointia ja sopeutumista: Osallista, sitouta, opi ja toimi päämäärätietoisesti tavoittei-den saavuttamiseksi

13

14

S-A-P on kiinnostunut strategian muotoutumiseen johta-vasta toiminnasta sekä tavoista, joilla strategiaa ja erilaisia strategiamalleja rakennetaan. S-A-P näkee strategiakäy-tännöt keinoina, joille organisointi rakentuu ennemmin-kin kuin paikallaan pysyvinä konsepteina tai objekteina, joiden parissa organisaatio työskentelee (Jarzabkowski & Spee 2009, 82). Käytännöt pitävät sisällään lukuisia rutiineja, keskusteluja, käsitteitä ja tekniikoita, joiden avulla strategiatyö tulee mahdolliseksi (Jarzabkowski & Spee 2009). Käytännöt nähdään dynaamisina ja muuttuvina strategiatyön todellista tilaa heijastavina kokonaisuuksina. S-A-P tutkimuksen mukaan strategiatyöskentelyssä ei ole kysymys vain - tai edes enimmäkseen - työkaluista, vaan sen sijaan käytännöistä, joiden avulla organisaatiossa

luodaan yhteistä näkemystä strategisista aktiviteeteista, jotka johtavat kilpailuetuun. Organisaation strategiatyöllä pyritään rakentamaan organisaation yhteistä tapaa ajatella kehittämällä strategista identiteettiä ja yhteistä ymmär-rystä (Narayanan, Zane, & Kemmerer, 2011). Tämän näkökulman kanssa linjassa on ajatus, jossa strategiatyö ei rajoitu vain johtoportaaseen, vaan osallistaminen on keskeinen tapa rakentaa organisaation sisällä yhteinen käsitys strategiasta. Toisin kuin staattisessa suunnittelu-koulukunnassa (Igor Ansoff, 1980), strategian katsotaan tässä olevan emergenttiä, dynaamista ja mukautuvaa strategista oppimista (Mintzberg & Lampel, 1999), joka koskee koko organisaatiota.

Strategia käytäntönä

Strategiatyössä ei ole kyse työkaluista, vaan käytännöistä, joiden avulla organisaatiossa luodaan tulevaisuuden suuntaa.

15

Huomionarvoista on, että S-A-P tutkimukset eivät koh-distu yksittäisiä poikkeuksia lukuun ottamatta keskijohtoa alemmas organisaation hierarkiassa, vaikka kyseinen tutkimushaara tarjoaakin siihen hyvät mahdollisuudet (Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007). Myös kun-tasektorin aiemmassa strategiatutkimuksessa keski-johdon, esimiesten ja henkilöstön näkökulma on ollut vähäistä ja kuntien strategioita rakennetaan edelleen usein lähinnä johtajien ja poliittisten päätöksentekijöiden tasolla. Strategian jalkauttaminen on edelleen usein nähty operationaalisena yksityiskohtana, eikä jalkauttamisen merkityksellisyyttä kilpailukyvyn parantamisessa ole riit-tävästi korostettu (Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006), vaikka keskijohdon roolin on nähty olevan avainasemassa (Floyd & Wooldridge, 1992). Keskijohdon merkitystä on korostettu paitsi strategian toteuttamisessa, myös sen muotoilussa. Keskijohdolla on usein näkyvyys sekä operatiiviseen toimintaan, että markkinoihin ja ylimpään johtoon.

Osallistaminen nähdään keskeiseksi kysymykseksi sekä strategiatutkimuksessa että käytännön strategiatyössä (Mantere & Vaara, 2008). Organisaation kehittyminen ja yhteisen ymmärryksen rakentuminen mahdollistuu henki-löstöä osallistamalla. Vaikka osallistamisen laajuudesta käydäänkin jatkuvaa keskustelua, nähdään vähäisen osal-listumisen johtavan heikkoihin strategioihin (Wooldridge & Floyd, 1990) ja hankaluuksiin strategian täytäntöön-panossa (Mintzberg, 1994). Laajemman osallistumisen merkitys strategiatyön tutkimuksessa ja kehittämisessä on tunnistettu ja arvioitu kriittisen merkityksekkääksi.

Keskijohdon rooli on strategian to-teutumisen kan-nalta kriittisen tärkeä: Osallistuminen luo sitoutu-mista, mahdollistaa yhteisen ymmärryksen rakentumisen ja strategian toteuttamisen.

16

Todellisuus, jossa yhteistä ymmärrystä luodaan, vaatii ra-kenteita, joita organisaatiot ytimessään tarjoavat (Berger & Luckman, 1966). Yhteisen strategisen ymmärryksen luominen rakentuu sekä yksilö- että organisaatiota-solla sosiaalisen maailman tulkinnoissa, jotka syntyvät dialogisen keskusteluyhteyden ja jatkuvien yhteisten keskusteluiden kautta (Gephart, 1993; Gioia & Chit-tipeddi, 1991). Organisaation yhteisen ymmärryksen rakentuminen (sensemaking) mahdollistaa paitsi yhteisen kielen syntymisen, myös ajattelun kehittymisen, ja sitä kautta organisaation oppimisen. Yhteisen ymmärryksen rakentuminen määritellään toimintojen ja tulkintojen pro-sessiksi, joiden avulla organisaatio pyrkii ymmärtämään ympäröivää maailmaa (Weick, 1995). Organisaation johto rakentaa organisaation toimintaa ja strategiaa yhteisen ymmärryksen rakentumisen prosessien kautta jatkuvassa vuorovaikutuksessa organisaation muiden tasojen kanssa (Giddens, 1984). Yhteisen ymmärryksen rakentumisen prosessi voidaankin nähdä generaattorina jatkuvalle ja emergentille organisaation kehittämiselle (Tsoukas & Chia, 2002).

Strategioiden sisäistäminen edellyttää aitoa sitoutumis-ta. Sitoutumista voidaan kehittää yhteisen ymmärryk-sen lisäämisen kautta, jota osallistavalla strategiatyöllä pyritään fasilitoimaan; ihmisten tulisi kyetä toimimaan yhdessä luottaen toisiinsa, täydentäen toistensa taitoja ja kompensoiden toistensa rajoituksia. (Senge, 1990).

Osallistaminen yhteistä ymmärrystä ja oppimista

mahdollistamassa

Organisaation johto rakentaa dialogisen kes-kusteluyhteyden kautta organisaation toimintaa ja strategiaa vuorovaikutuksessa organisaation muiden tasojen kanssa.

17

18

Strategia yhteisen ajattelun kehittämisenä

Organisaation strateginen oppiminen pitää sisällään oppivan organisaation ydinajatuksia. Uuden tiedon ja uusien kyvykkyyksien etsiminen (eksploraatio) ja orga-nisaation olemassa olevan tietopohjan ja kyvykkyyksien hyödyntäminen (eksploitaatio) juontuvat sekä oppivan organisaation että strategian tutkimuksen viitekehyksestä. Sekä strategisella suunnittelulla että jatkuvalla oppimisella on merkittävä vaikutus strategiseen oppimiseen, joka edistää organisaatioiden tuloksellisuutta. Strategiatyön rakenteisiin tulisi pyrkiä luomaan mahdollisuuksia tiedon ja kyvykkyyksien jakamiseen sekä yhteisen todellisuuden luomiseen (Sirén et al., 2012).

Osallistavan strategiatyön nähdään toimivan organi-saation ketteryyden mahdollistajana. Koska julkisorga-nisaation kyky oppia ja mukautua jatkuvaan muutokseen määrittää organisaation menestymistä tulevaisuudessa,

on kuntakentän kyettävä ketteryyden lisäämiseen kuntien strategiatyössä. Strategisen ketteryyden lisääminen - kyky ennakoida, kokeilla, tarttua tilaisuuksiin ja muuttaa toimintaa - on keskiössä strategiatyötä kehitettäessä: ”organisaatiot epäonnistuvat, ei niinkään väärien asioiden tekemisestä johtuen, kuin ennemminkin siksi, että jatkavat aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään” (Doz & Kosonen, 2010).

Johtoryhmä luo merkitystä, muovaa muutosta ja fasilitoi muutoksen toi-meenpanoa rakentamalla toiminnan ohjenuorat koko organisaatiolle.

Luo rakenteisiin mahdollisuuksia tiedon ja kyvykkyyksien jakamiseen.

Johtoryhmän rooli yhteisen ymmärryksen luomisessa rakentuu muutoksen muovaajan, arkkitehdin ja fasili-taattorin rooleista (Gioia & Chittipeddi, 1991). Ylimmän johdon toiminta on keskeisessä roolissa arvioitaessa organisaation muutosprosessin tehokkuutta. Johtoryhmän toiminnan tulee yhtä aikaa olla symbolista ja aineellista, pitäen sisällään vastavuoroisesti ajattelun ja toiminnan. Johtoryhmän toiminnan tulisi saada organisaatiossa aikaan ymmärtämisen ja vaikuttamisen jatkuvat syklit (Gioia & Chittipeddi, 1991). Organisaatioympäristöjen kompleksisuuden ja dynaamisuuden myötä johtoryhmän rooliksi informaatiopaljoudessa on muotoutunut merki-tyksellisten tulkintojen luominen ja tarjoaminen (Thomas, Clark, & Gioia, 1993). Johtoryhmän tulkinnat vaikuttavat suoraan organisaation toimintavaihtoehtoihin ja tuloksiin, joten niiden nähdään olevan avainasemassa organisaation menestymisen ja jopa henkiinjäämisen kannalta (Dutton & Duncan, 1987).

Keskijohdon avainrooli organisaation kehittämisessä toteutuu viestin vastaanottajana ja hyödyntäjänä. Kes-kijohdon tulkinnat johdon muutossuunnitelmista sekä näiden tulkintojen vaikutukset toimintaan, ajattelutapaan ja vuorovaikutukseen muiden kanssa, ovat avainasemassa organisaatiota kehitettäessä (Balogun & Johnson, 2004; Julia Balogun & Johnson, 2005; Gioia & Chittipeddi, 1991). Keskijohdon rooli yhteisen ymmärryksen luomi-sessa koostuu Rouleaun ja Balogunin (2011) mukaan kahdesta toisiinsa linkittyvästä diskursiivisesta toiminnos-ta; keskustelun luomisesta ja tilanteen kuvailusta. Noiden toimintojen Rouleau ja Balogun kuvaavat olevan kriittisen merkityksekkäitä organisaation yhteisen ymmärryksen luomisessa. Keskijohdolla tulee olla kyky luoda ja jakaa viestiä, joka on yhtä aikaa merkityksekäs ja sitouttava suhteessa toimintaan (Rouleau & Balogun, 2011). Keski-johdon strateginen rooli organisaation yhteisen ymmärryk-sen luomisen mediaattorina toteutuu paitsi vertikaalisesti, myös horisontaalisesti sekä oman organisaation sisällä, että organisaatioiden välillä (Balogun, 2005).

Keskijohdolla on avainrooli toimin-nan kehittämises-sä. Keskijohdon tulee kyetä vas-taanottamaan ja hyödyntämään ylimmän johdon viestiä ja sitoutta-maan organisaati-ota yhteiseen toi-mintaan.

19

Vaikka osallistamisella on olennainen rooli onnistuneessa strategiatyössä (Collier, Fishwick, & Floyd, 2004), ei se yksistään riitä johtamaan organisaatiota kohti nopeampaa kehittymistä (Jarzabkowski & Balogun, 2009). Työnteki-jöiden näennäinen osallistaminen päinvastoin vaikuttaa kielteisesti tuhlaten aikaa, moraalia ja resursseja (Bruhn, Zajac, & Al-Kazemi, 2001). Aito osallistaminen luo pa-remman käsityksen tarvittavista muutoksista (Stensaker, Falkenberg, & Gronhaug, 2008) ja lisää kollektiivista sitoutumista, mikä mahdollistaa tehokkaan strategisen toiminnan (Ashmos, Duchon, McDaniel, & Huonker, 2002; Liedtka, 2000). Aikaisemmat tutkimukset osoittavat, että henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön vähentää ”muutoksen tiellä olevia esteitä luomalla psykologisen omistajuuden, mahdollistamalla kriittisen tiedon jakamista ja kannustamalla työntekijöitä palautteenantoon muutok-sen toteuttamisen aikana” (Fernandez & Rainey, 2006).

20

2121

StrategiatyökaluistaKyvykkyysajattelu osana strategiatyötä

Organisaation kyvykkyyskeskustelu rakentuu resurssi-perustaisen teorian varaan. Resurssiperustaisen teorian mukaan organisaatiot kilpailevat arvokkaiden, harvinais-ten, vaikeasti kopioitavien ja vaikeasti korvattavien resurs-sien yhdistelmillä. Resursseihin luetaan niin aineelliset kuin aineettomat, inhimilliset, teknologiset, koneet, laitteet, työkalut, markkinoinnilliset resurssit (Barney, 1991). Tämän jaottelun yhteydessä on syytä alleviivata osaami-sen merkitystä nykypäivän organisaatioille ja todettava, että strategisessa ajattelussa osaaminen liittyy organi-saation strategiaan resurssiperustaisen teorian kautta.

Resursseja voidaan hyödyntää prosessien, toimintata-pojen ja aktiviteettien kautta. Aktiviteetit, toimintatavat ja prosessit ovat rutiineja, jotka mahdollistavat resurssien tehokkaan hyödyntämisen (Long & Vickers-Koch, 1995; Vesalainen & Hakala, 2014). Tutkijat näkevät, että siinä missä kilpailuetu harvoin syntyy minkään yksittäisen re-surssin kautta, se voi syntyä resurssien ja prosessien yhdistelmänä. Kun resurssien ja prosessien muodostama kokonaisuus tuottaa asiakkaalle tai palvelun käyttäjälle merkittävää arvoa, ilman että yhdistelmä on selvästi ha-vaittavissa, kopioitavissa tai korvattavissa, on todennä-

Kilpailuetu syntyy resurssien, toimin-tatapojen, rutiinien ja järjestelmien erityislaatuisista yhdistelmistä.

22

Kuvio 3. Resurssien, prosessien, kyvykkyyksien ja dynaamisten kyvykkyyksien hierarkia

köistä, että organisaatio nauttii jonkinlaista etua kilpaileviin organisaatioihin verrattuna. Prosessien toimivuuteen on kyvykkyyskirjallisuudessa liitetty kolme ominaisuutta, jotka voivat vahvistaa funktioiden rajat ylittävien prosessien toimintaa, ja mahdollistaa organisaation kilpailuedun syntyminen. Ominaisuuksia on kuvattu funktioiden, toimin-tojen ja resurssien väliseksi liimaksi, joka liittää toimintoja yhteen tavalla, joka mahdollista asiakasarvon tuottamisen. Tällaista toimintojen välistä liimaa voidaan tarkastella siis kolmen ominaisuuden näkökulmasta: 1) organisaation johtamisjärjestelmät, 2) tietojärjestelmät ja 3) organi-saatiokulttuuri. Voidaan ajatella, että toiminnot saadaan toimimaan yhteen osana tehokasta asiakasarvoa tuotta-vaa prosessia kokonaisoptimaalisilla johtamisjärjestelmiin

liittyvillä ratkaisuilla, toiminnanohjausjärjestelmillä, sekä organisaatiokulttuurilla. Näiden merkitystä korostetaan kyvykkyyskirjallisuudessa.

Siinä missä liike-elämässä kilpailuetua voidaan mitata yri-tyksen tuottamalla sijoitetun pääoman tuotolla verrattuna kilpailijoihin keskimäärin, tai toimialan keskimääräiseen si-joitetun pääoman tuottoon, on kuntasektorilla kilpailuedun tunnistaminen vaikeampaa. Julkisella sektorilla voitaneen mitata esimerkiksi kuntaorganisaation tai seudun veto-voimaisuutta, kuntaorganisaation tuottavuutta, väestön kasvua, yritysverotuottojen suuruutta, työllisyysastetta tai keskimääräistä onnellisuutta vasten muita kuntia.

Oppimiskyky ja uudistuminenResurssien järjestely

Lyhyt läpimenoaikaKyky räätälöidä tehokkaasti

Kustannustehokkaat prosessit

JohtamisjärjestelmätIT-järjestelmät

Organisaatiokulttuuri

Inhimilliset resurssitLiikemerkki

Koneet, laitteet, työkalutPatentit

Dynaamiset, organisaation uudistumiseen liittyvät

kyvykkyydet

Ydinkyvykkyydet resurssien, osaamisten ja prosessien

kombinaationa

Prosessit resursseja ja osaamista hyödyntävinä toimintoina

Resurssit ja osaaminen

Strategiakirjallisuus korostaa myös organisaation kykyä uudistua ja järjestellä resursseja puhuen dynaamisesta kyvykkyydestä. Dynaaminen kyvykkyys liitetään usein organisaation uudistumiskykyyn, eli kykyyn kehittyä ja kehittää organisaation kilpailuetua kilpailijoita tehokkaam-min (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). Monet tutkijat ovat ymmärrettävästi sitä mieltä, että nimenomaan uudistumis-kyky selittää organisaatioiden kilpailuetua ja selviytymistä pitkällä aikavälillä. Uudistumiskykyyn liitetään usein orga-nisaatio-oppimisen (Crossan & Berdrow, 2003), strate-gisen oppimisen (Sirén et al., 2012) ja omaksumiskyvyk-kyyden (Zahra & George, 2002) käsitteet. Ajatellaan siten, että nopeasti oppivat organisaatiot kykenevät näkemään ja hyödyntämään esimerkiksi kasvumahdollisuuksia, sillä oppimiskykyiset näkevät ja ymmärtävät mahdollisuudet kyeten myös tarttumaan niihin tuotteistamalla uusia pal-veluita ja tuotteita, joilla asiakkaita voidaan houkutella. Kunnan tapauksessa mahdollisuuksilla voitaisiin tarkoittaa esimerkiksi kykyä tunnistaa ja toteuttaa sellaisia tapoja, joilla voidaan houkutella alueen klusteriin liittyviä yrityksiä alueelle siten vahvistaen alueen työllisyyttä ja veropoh-jaa. Viereinen kuvio 3 esittää resurssien, prosessien, kyvykkyyksien ja dynaamisten kyvykkyyksien hierarkian kuvaten tiivistäen muutamia esimerkkejä.

23

24

Asiakasarvoajattelu osana strategiatyötä

Asiakasarvoajattelu on tullut osaksi julkisorganisaatioi-den toimintaa. KELA, verohallinto, TE-toimisto ja kunnat kiinnittävät enenevissä määrin huomiota asiakkaaseen ja asiakasarvon tuottamiseen yhdessä asiakkaan kanssa. Asiakkaan kokemus korostuu yhtenä keskeisistä julki-sen palvelun mittareista, ja julkisia palveluita vertaillaan yksityisten yritysten tuottamiin palveluihin. Näin ollen asiakasarvoajattelu on tuotava osaksi strategista ajat-telua myös julkisella sektorilla, sillä asiakasarvo tarjoaa keskeinen keinon houkuttelevuuden lisäämiseksi.

Asiakasarvo perustuu kokemukseen ja on usein palveluun liittyvien komponenttien yhdistelmä. Asiakaskokemuk-seen vaikuttavat monenlaiset komponentit, ja kokemus syntyy asiakkaan ja palvelevan organisaation välisessä suhteessa. Koska asiakasarvoajattelu halutaan liittää tiiviiksi osaksi organisaation yhteistä strategiakeskustelua, organisaatio tarvitsee työkalun, jolla keskustelua voidaan käydä. Tätä tehtävää palvelee sinisen meren strategiasta tuttu arvokäyrä, jolla määritellään organisaation asiaka-sarvolupauksen komponentit ja lupausten pitäminen vasten kilpailijoita tai tavoitteita. Oheinen kuvio 4 kuvaa arvokäyrän esimerkin muodossa. Arvokäyrä sopii erittäin hyvin asiakasarvolupauksen komponenttien määrittelyyn mahdollistaen arvolupauksen uudelleenmäärittelyn Ei-asi-akkaiden tavoittamiseksi. Sinisen meren strategiassa korostettiin arvolupauksen määrittelyä siten, että orga-nisaatio kykeni määrittelemään ja tavoittelemaan niitä asiakkaita, jotka eivät vielä käytä kyseistä tuotetta tai palvelua, eli ovat palvelun tai tuotteen Ei-asiakkaita. Lä-hestymistavan mukaan, organisaatioiden tulisi tuotteille tai palveluille tyypillisten asiakassegmenttien sijaan tavoitella Ei-asiakkaita, joita kilpailijat eivät vielä ole tavoittaneet. Arvolupauksen määritteleminen Ei-asiakkaiden näkökul-masta voi olla tehokas tapa luoda uusia markkinoita ja kasvattaa liiketoimintaa.

Asiakasarvoajat-telun roolia tulee kasvattaa kuntaor-ganisaation strate-giatyössä. Keskeisten asiakkaiden määrit-tely ja heille tuotettavan arvon merkitys ohjaa organisaation strategiatyötä asiakas- lähtöisemmäksi.

25

Kuvio 4. Arvokäyrä (Kim & Mauborgne, 2009)

Yritys

vero

tuks

en ta

so ti

etyi

llä a

luei

lla

Dubai vs. Shanghai

Dubai Shanghai

10

8

6

4

2

0

Tuon

tiin j

a vi

entii

n liitt

yvät

vel

volli

suude

tKot

imar

kkin

an k

oko

Kielim

uuri

Liik

etoi

min

nan p

erust

amis

en k

ompl

eksi

suus

Sään

töje

n läpi

näkyv

yys

Logi

stiik

an te

hokku

us

Voitto

jen k

otiu

ttam

isen

mah

dolli

suus

100%

ulk

omai

nen o

mis

tus m

ahdo

llinen

Kansa

invä

lises

ti hy

väks

ytty

oik

eusj

ärje

stel

mä

26

Kuvio 5. Luo tai eliminoi arvolupauksen komponentteja, vähennä tai lisää komponentin merkitystä. (Kim & Mauborgne, 2005)

Uusi arvokäyrä

LisääMinkä tekijöiden painoarvoa pitäisi nostaa yli toimialan

standardien?

VähennäMinkä tekijöiden painoarvoa

pitäisi vähentää yrityksen strategiassa?

EliminoiMitä tyypillisiä arvolupauksen

osia voidaan eliminoida?

LuoMillaisia uusia arvolupauksen tekijöitä voisi luoda, joita muut

yritykset eivät ole hyödyntäneet??

Määriteltäessä arvolupauksen komponentteja, organi-saatio voi luoda uusia, kasvattaa, eliminoida tai vähentää joidenkin komponenttien merkitystä. Kun arvolupausta määritellään, organisaation on oltava tietoinen omista pääasiakassegmenteistään. Riippuen tilanteesta, or-ganisaatio voi määritellä arvokäyrän eri segmenteille erikseen, tai tiivistää samaan arvokäyrään lupauksen komponentit eri segmenteille. Suosittelemme tiivistämistä,

sillä muuten vaarana on lupauksen monimuotoistaminen niin pitkälle, että sitä on henkilöstön vaikeata toteuttaa ja johtaa käytännössä. Liika kompleksisuus vaikeuttaa yhteisen näkemyksen rakentamista lisäten vaihtelua lu-pausta toteutettaessa. Tässä, kuten kaikessa strategian toteuttamisessa, ytimessä on yhdenmukaisuus. Eri asia-kaspalvelijoilta tulevien viestien pitäisi olla keskenään yhdenmukaisia.

27

28

Kuvio 5. Strategiakartta osana strategiatyötä

LISÄARVO BISNESKOULULLE

Strategiakartta tutkimusryhmälle

Taloudelliset tavoitteet

Asiakasarvo

OPISKELIJAT

OPETUKSELLISET PROSESSIT

TUTKIMUKSELLISET PROSESSIT

TUTKIMUSRESURSSIT JA OSAAMINEN

OPETUSRESURSSIT JA OSAAMINEN

TIEDEYHTEISÖ

Prosessit

Osaaminen ja resurssit

Julkaisut (määrä*laatu) /professori

Valmistuneet (KTM, KTT) sisäänotto

Hyödyllinen tietämys

Yritysverkostot Kiinnostava ja uutuus- arvoinen tutkimus

Resurssit aineistojen keräämiseen ja

analysointiin

Tiedon jakami-sen työkalut

Kirjoitus- osaaminen

Aineistojen keräämiseen

ja analysointiin liittyvä ymmärrys

Kasvanut tieteellinen tietämysperusta

Hyvät aineistot

Tutkijauran tuki

‘Oppimisleirit’ Joustavat maiste-riohjelmat

Yksilöllinen oppimispolun

hallinta

Laadukas ja käytännöllinen

ohjaus

Osallistavat menetelmät

eOppimisportaali

Pedagogiset taidotKyky yhdistellä teoriaa ja menetelmiä

Budjettirahoitus tutkimukseen

Rahoitus tutkija-vaihtoon

Uudet metodit ja kontekstit

Kansainväliset verkostot

Menetelmiin liittyvä tuki

Kielentarkas-tuspalvelut

Nopeita kokeiluja tukeva organisaatio-

kulttuuri

Tehokas ja joustava opinnäyteprosessi

Strategiakartta työkaluna rakentuu tasapainotetun mittariston perustalle (BSC, Kaplan & Norton, 1996), mutta pyrkii tuottamaan selkeän kuvan organisaation strategisesta logiikasta yhdistäen taloudellisen menes-tymisen taustalla olevat asiakkuudet, prosessit ja toimintatavat sekä resurssit ja osaamisen. Tässä työssä strategiakartan logiikkaa on hiukan kehitetty eteenpäin siten, että kartta tiivistää asiakasarvot, prosessit ja resurssit, ja siten osana strategiatyötä tiivistää edellisten työkalujen tulokset (asiakasarvot ja kyvykkyydet). Tässä mallissa kartan alin lohko, joka tasapainotetussa mittaristossa on oppiminen ja uudistuminen, on korvattu osaamisella ja resursseilla. Tämä malli mahdollistaa resurssi-perustaisen teorian hyödyntämisen tavalla, joka erottelee resurssit ja osaamiset tavoista organisoida ja hyödyntää näitä. Oppimisen ja uu-distumisen määritteleminen alimpaan lohkoon mahdollistaa strategisten aloitteiden liittämiseen yhteen kuvaan niiden seurausten (prosessien kehittyminen, asiakasarvot, taloudelliset tavoitteet) kanssa.

Strategiakartta tuottaa kuvan organisaation strategisesta logiikasta. Parhaimmillaan kartta osoittaa organisaation suorituskyvyn taustalla olevat asiakassegmentit, eri segmenteille tuotettavan asiakasarvon, prosessit ja toimintatavat joilla tuotetaan resursseista ja osaamises-ta asiakasarvo. Asiakasarvon tuotanto mahdollistaa suorituskykyyn, talouteen tai menestymiseen liittyvien tavoitteiden saavuttamisen. Strategiakartta tarjoaa mainion tavan pohtia organisaation kilpailuedun ja suorituskyvyn taustalla olevia logiikoita ja siten paremmin ymmärtää konkreettisia strategian taustalla olevia tekijöitä. Strategiakartta luo hyvän perustan organisaation johtamisjärjestelmän rakentamiselle mahdollis-taen tavoitteiden, mittareiden ja strategisten aloitteiden kuvaamisen. Kuvio 5 tarjoaa esimerkin yliopiston tutkimusryhmän strategiakartasta.

Strategiakartta osana strategiatyötä

KONSULTOINTIIN LIITTYVÄT PROSESSIT

YRITYKSET

KONSULTOINTIRESURSSIT JA OSAAMINEN

Ulkopuolinen rahoitus / professori

Praktiset artikkelit ja kirjat

Ideat, innovaatiot, luodut työpaikat

Tietopohjainen konsultointi

Palkitsemis- järjestelmä

konsultointiin

Konsultointi- prosessi

Konsultointiosaa-minen

Ruokaa ajatuksille

Projektijohtamisen tuki

Konsultointi- tuotteiden

kehittäminen

Konsultointi- tuotteiden kehittäminen

Benchmarking aineistot ja

mahdollisuudet

Asiakashallinta- prosessi

Myynnin / markkinoinnin osaaminen

Sitoutuminen yritys-

kehittämiseen

Helsingin ja Tampereen toimistot

29

30

Seuraavissa kappaleissa kuvataan osallistavaa stra-tegiaprosessia ja siinä hyödynnettyjä työkaluja eri toi-mijoita osallistaen keskisuuressa suomalaisessa yli-opistokaupungissa. Vaasan kaupungin asukasluku on n. 66000 asukasta, joista 70 prosenttia suomenkielisiä, 25 prosenttia ruotsinkielisiä ja 5 prosenttia äidinkieleltään muunkielisiä (määrä jakaantuu n. 100 eri kielen kesken). Kaupunkiorganisaatiossa työskentelee noin 6000 työnte-kijää neljällä eri toimialalla (sosiaali- ja terveystoimi, sivis-tystoimi, tekninen toimiala ja hallinto). Vaasan kaupungin johtoryhmä uudistui lähes kokonaan vuosina 2010 - 2012, jolloin kaupunkiin valittiin uusi kaupunginjohtaja, kolme uutta toimialajohtajaa, kehitysjohtaja ja henkilöstöjohta-ja. Vaasan kaupungin ensimmäinen kuntaliitos toteutui vuonna 2013, kun Vähänkyrön kunta liittyi Vaasaan. Vä-hänkyrön kunnassa asui liitoshetkellä noin 4700 asukasta. Samaan ajanjaksoon ajoittuivat myös kuntavaalit 2012, jolloin uusi muodostettu kaupunginvaltuusto rakentui Vähänkyrön ja Vaasan äänestystulosten perusteella. Ajankohta strategian uudistamiseen oli näin ollen monella tavoin osuva kaupunkiorganisaatiolle. Organisatoriset

muutokset yhdessä talouden taantuman kanssa johti haluun uudistaa kaupunkistrategiaa ja strategista pää-töksentekoa kohti ketterämpää ja osallistavampaa pro-sessia. Strategiaprosessin tavoitteena oli organisaation kehittäminen dynaamisemmaksi ja nopealiikkeisemmäksi. Kuten yksi haastateltavista johtajista tammikuussa 2013 totesi: ”meillä pitäis olla selkeempi fokus siihen, että me halutaan olla tietyllä alueella ihan huippuja” (johtaja 2, tammikuu 2013). Johtoryhmän tahtotilaa kuvastaa hyvin myös haastateltavan kommentti prosessin al-kuvaiheessa: ”meillä yhteiskunta muuttuu hirvittävää vauhtia tänä päivänä, muutostahti on niin kova, niin sä et pysty vanhoilla jäykillä järjestelmillä enää pysymään mukana, vaan sun pitää luoda tilaa sille ketteryydelle ja tilaa myös sille uudelle kasvulle” (johtaja 1, tammikuu 2013). Seuraavissa kappaleissa kuvataan strategia-prosessi, työkalut ja menetelmät organisaation yhtei-sen strategisen ajattelun kehittämisen mahdollistajina.

Strategiaprosessi Vaasan kaupungissa

31

Kuvio 6. Vaasan kaupungin strategiaprosessi

Joryn strategia-työskentely lokakuu

Strategian sitominen taloussuunnitteluun

toukokuu

Strategian päivityksen hyväksyminen

kaupunginvaltuustotoukokuu

Strategian päivitys kaupunginhallitus

huhtikuu

Johtoryhmän strategiatyöskentely

huhtikuun alku

Johtoryhmän strategiatyöskentely

maaliskuun alku

Valtuuston strategiatyöskentely maaliskuun loppu

Tulosalueista koottujen ryhmien

(3 kpl) strategioiden esittely jorylle

Sisäisten kehittäjien ringin kokoaminen ja

”kouluttaminen”

Tulos-/ palvelu-alueiden strategia-

työskentely toukokuu

HaastajaryhmäKorkeakouluryhmäNuorisovaltuustoLoka-marraskuu

Strategiaprosessin kuvaus

Vaasan kaupungin ketterä, osallistava tapa työstää kau-punkistrategiaa käynnistyi loppuvuodesta 2012 uuden kaupunginvaltuuston valinnan jälkeen. Kaupungin joh-toryhmä oli linjannut tavoitteekseen kehittää kaupungin strategiatyötä osallistavammaksi, reaaliaikaisemmaksi ja nopeammin reagoivaksi: ”Ennen mentiin semmosilla järjestelmillä, jossa ylhäältä määrättiin ja tehtiin viisvuo-tissuunnitelmia ja kaikki oli aina tarkoin määriteltynä, että mitä tulee, kun tehdään näin. Mutta tänä päivänä kun niitä ulkoisia vaikutteita ja ulkoisia tekijöitä on niin äärettömän paljon, jotka vaikuttaa nopeesti siihen kehitykseen, niin sun pitää luoda se perus-frame ja sen sisällä sitten kasvaa ne uudet mahdollisuudet” (johtaja 1, tammikuu 2013). Johtoryhmä toteutti jo strategiaprosessin alkuvaiheessa muutoksen muovaajan ja arkkitehdin rooliaan näkyvästi (vrt. Gioia & Chittipeddi, 1991): ”johdon esimerkki on hyvin tärkeässä asemassa ja avoimuus, että kerrotaan asioista, että saadaan koko organisaatio, kaikki työntekijät mukaan rakentamaan yhteistä organisaatiota” (johtaja 4, kesäkuu, 2013). Tuota osallistavaa strategiatyöskentelyn

tapaa tutkijat lähtivät yhdessä uuden valtuuston kanssa työstämään. Prosessin alkuvaiheessa uusille valtuute-tuille lähetettiin toimialojen koostamat SWOT- analyysit kustakin toimialasta yhteisen näkemyksen lisäämiseksi kaupunkiorganisaation sen hetkisestä tilanteesta. Samalla valtuuston jäsenille lähetettiin kaupungin strategista johtamista ja strategisia painopistealueita kartoittava kysely. Kyselyyn vastasivat kaikki kaupunginvaltuutetut ja strategiatyö käynnistettiin kyselyn tuloksiin pohjautuen. Kaupunginvaltuutetut toivat esille tarpeen osallistaa stra-tegiatyöhön laajasti valtuutettujen lisäksi eri toimialojen työntekijöitä. Tutkijat työstivät yhdessä kaupungin joh-toryhmän kanssa työkalupaketin ja strategiaprosessin kuvauksen, jota tultaisiin hyödyntämään koko kaupungin strategiatyöskentelyssä. Valtuustotasoinen strategiatyö käynnistyi valtuuston kaksipäiväisellä strategiaseminaa-rilla vuoden 2013 alussa. Valtuuston tahtotila kaupungin kehittämiseen oli käsin kosketeltavan päämäärätietoinen: ”kaikessa pitäs pyrkii siihen, että joko sä oot maailman paras tai Euroopan paras tai Suomen paras ja kaikki muut voi unohtaa” (valtuutettu 1, 2013).

Härmän henki: Yhteisen ymmärryk-sen rakentuminen toimialarajojen, organisaatiotasojen ja puoluerajojen yli.

Strategiaseminaariin osallistuivat valtuutetut, kaupungin johtoryhmä sekä viranhaltijoita eri toimialoilta. Eri tahojen osallistamisella strategiaprosessiin jo alkuvaiheessa nähtiin olevan olennainen rooli paitsi strategiatyön ke-hittämisen, myös sitoutumisen näkökulmasta (Collier et al., 2004) Strategiatyössä hyödynnettiin ydinkyvyk-kyysajatteluun (Barney, 1991) liittyvää työkalua (kuvio 7), sinisen meren strategian strategiakanvasta (kuvio 8)(Kim & Mauborgne, 2005) sekä tasapainotettuun tulos-korttiin perustuvaa strategiakarttaa (kuvio 9) (Kaplan &

Tavoitteena osallistava, reaali- aikaisempi ja nopeammin reagoiva strategia

32

Norton, 1996). Valtuutetut työstivät pienryhmissä kutakin aihealuetta sovittuja työkaluja hyödyntäen. Strategia käy-täntönä - koulukunnan ajatusten mukaisesti työkalujen rooli strategiatyöskentelyssä oli minimoitu keskustelun mahdollistajaksi. Pienryhmiä johtivat kaupungin johto-ryhmän jäsenet tutkijoiden toimiessa ryhmien sparraajina. Näin johtoryhmän jäsenet pystyivät tarjoamaan merki-tyksellisiä tulkintoja kaupungin tilanteesta ja tahtotilasta yhteisen strategisen ajattelun kehittämiseksi (Thomas

et al., 1993). Merkillepantavaa strategiaseminaarissa oli yhteisen tahtotilan ja me-hengen löytyminen yli puo-luerajojen. Kaupungin johtoryhmän ja valtuutettujen tiivis kaksipäiväinen yhdessä työskentely sai aikaan yhteen hiileen puhaltamisen kokemuksen, jossa keskeiseksi nousi yhteinen tavoite; Vaasan menestyminen tulevaisuudessa. Tämän yhteishengen valtuutetut nimesivät spontaanisti Härmän hengeksi.

Härmän henki onkin kantanut strategia- prosessia aina ensimmäisestä seminaarista tähän hetkeen.

33

34

Nopealiikkeisyys  Vaasan  nopealiikkeisyys  ilmenee  nopeana  päätöksentekona,  innova6ivisena  ja  tehokkaana  palvelumallina.    

Hyvinvoin@  Vaasalainen  hyvinvoin6  turvataan  laadukkailla  ja  läheltä  saatavilla  peruspalveluilla  kaikissa  elämänvaiheissa.  

Energisyys  Vaasan  energisyys  ilmenee  kokeiluihin  kannustavana  

ilmapiirinä.  Meillä  on  monipuolinen  energia-­‐alan  

teollisuus,  laaja  koulutustarjonta  ja  vahvaa  

vien6osaamista.  

Historiallisuus  Vaasan  historiallisuus  nojaa  omaleimaiseen  ja  kauniiseen  kaupunkiarkkitehtuuriin,  jossa  on  aina  hyödynne=y  monipuolisia  miljöitä,  merta  ja  saaristoa.    

Kansainvälisyys  Vaasan  kansainvälisyys  perustuu  

elävään  kaupunkikul=uuriin,  monikielisyyteen  sekä  toimiviin  liikenneyhteyksiin  maailmalle.  

NÄILLE  PERUSTAMME  

VAASA  

Kuvio 7. Vaasan kaupungin ydinkyvykkyyden komponentit

35

Kyvykkyysajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa

Kaupunkistrategian ensimmäisenä osa-alueena ja kivijal-kana toimii resurssiperustaisen teorian lähestymistapa, josta erityisesti ydinkyvykkyysajattelua on hyödynnetty strategiatyön pohjana. Barney (1991) kuvaa ydinky-vykkyyksien olevan ainutlaatuisia, vaikeasti korvattavia ja vaikeasti kopioitavia. Tutkijat (Eisenhardt & Martin, 2000) näkevät ydinkyvykkyyksien koostuvan monista hyvin tunnetuista prosesseista kuten tuotekehityksestä ja strategisesta päätöksentekokyvystä. Ydinkyvykkyydet luovat kilpailuetua muuttamalla resurssipohjaa; luomalla, yhdistämällä ja vapauttamalla resursseja (Eisenhardt & Martin, 2000).

Määrittele ydinkyvykkyydet: Mille perustamme menestyksemme nyt ja tulevaisuudessa?

Vaasan kaupungin kilpailuedun nähdään rakentuvan viiden keskeisen osa-alueen varaan: näitä elementtejä ovat hyvinvointi, nopealiikkeisyys, kansainvälisyys, histo-riallisuus ja energisyys.

Tunnistetuista ydinkyvykkyyksistä kaupunkiorganisaa-tiossa käyty kriittinen keskustelu on tiivistynyt lähes poikkeuksetta nopealiikkeisyyden elementtiin. Kaupun-kiorganisaation esimiehet ovat kerta toisensa jälkeen nostaneet esiin nopealiikkeisyyden kaupungin keskeisenä haasteena. Myös valtuutetut tunnistivat saman haasteen. Työskentelyssä nopealiikkeisyys haluttiin nostaa keskei-seen rooliin tulevaisuuteen viittaavana ydinkyvykkyytenä (Long & Vickers-Koch, 1995). Tähän osa-alueeseen Vaasan kaupunki haluaa jatkossa erityisesti panostaa. Keskisuurena hyvin menestyvänä kaupunkina Vaasalla nähtiin olevan kaikki mahdollisuudet toimia myös erityisen nopealiikkeisenä kaupunkina.

Kaupunkiorganisaation johtajan näkökulmasta ydin- kyvykkyys tiivistyy seuraavaan:

”Pitää olla maailman paras jossain, että pärjää.”(johtaja 1, tammikuu 2013)

Keskeiset menestymisen elementit näkyivät hyvin myös haastateltavien puheissa:

”Meillä on aika vahva työperäinen maahanmuutto nimenomaan Vaasassa ja perheille ja lapsille on sitten kehitetty englanninkielistä koulutusta… houkuttelevuutta on kehitetty kulttuurielämästä, vapaa-ajan mahdollisuuksista ja muista tällasista.”

(johtaja 1, tammikuu, 2013)

”Hyvät peruspalvelut, hyvät kou-lutuspalvelut ja kulttuuripalvelut, terveys-, sosiaali- ja terveyspalvelut, tekniset palvelut. Näistä tulee sitten se hyvä elämä, hyvinvointi.” (johtaja 3, tammikuu 2013)

Kuvio 8. Vaasan kaupungin strategiakanvas

36

37

Määrittele ydin- asiakkaat ja kes-keiset arvolupauk-sen komponentit, jotka kullekin asia-kasryhmälle tuote-taan. Priorisoi.

Asiakasarvoajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa

Strategiakanvaksen teoreettinen viitekehys nojaa sinisen meren strategiaan (Kim & Mauborgne, 2005). Sinisen meren strategian ydinajatus piilee erilaistamisessa. Punai-sella merellä kilpailevat kaikki, sininen meri sen sijaan on kilpailematon, koska vastaavaa tapaa toimia ei markkinoilla ole. Kaupunkistrategiaa työstettäessä strategiakanvasta muokattiin kaupungin toiveiden mukaisesti siten, että kau-punkia ei peilattu vasten muita kaupunkeja, vaan kaupunki arvioi nykytilaansa ja tavoitetilaansa kyseisen työkalun avulla. Kaupunki määritteli ydinasiakkaikseen kuntalaiset, yritykset ja yhteisöt. Strategiakanvasta käyttäen kaupunki määritteli ne arvolupauksen komponentit, jotka kullekin yllämainitulle asiakasryhmälle luvataan. Käytännössä arvolupaukset syntyivät valtuutetuista ja virkamiehistä koottujen työryhmien tuotoksien tiivistymisen tuloksena. Arvolupauksen komponenttien rakentaminen herätti run-sasta keskustelua ja mahdollisti yhteisen ymmärryksen rakentumista kaupunkiorganisaation menestymisestä, kunkin asiakasarvotekijän tärkeydestä ja siihen liittyvästä logiikasta. Nykytilan arviointi mahdollisti kuntaorga-nisaation tämänhetkisen tilanteen kriittisen arvioinnin ilman tunnelatausta. Tavoitetilan asettaminen puolestaan pakotti kuntaorganisaatiota priorisoimaan arvolupauksia.

38

Strategiakartta osana Vaasan kaupunkistrategiaa

Kolmantena työkaluna kaupunkistrategiaa työstettäessä käytettiin strategiakarttaa. Strategiakartta pohjautuu Kaplanin ja Nortonin (1996) tunnettuun tasapainotettuun tuloskorttiin. Strategiakartassa yhdistyvät taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessien näkökulma sekä osaamisten ja resurssien näkökulma. Strategiakar-tassa kuvataan kriittiset taloudelliset tavoitteet, asiakasar-volupaukset, kehitettävät prosessit, resurssit ja osaamiset. Olennaisinta on, että strategiakartta kuvaa myös noiden tekijöiden välisen logiikan eri asiakasryhmittäin.

Sisäisten kehittäjien merkitys strategia-työlle on olennainen: ilman sisäisten kehittäjien aktiivisuutta organisaatio jatkaa ”tulipalojen sammuttamista”.

Ensimmäisen valtuustoseminaarin jälkeen toimialata-soiset työryhmät käynnistivät strategiatyöskentelynsä tutkijan toimiessa yhdessä toimialojen kehittämises-tä vastaavien suunnittelijoiden kanssa työryhmien fa-silitaattorina. Tekninen toimi, sosiaali- ja terveystoimi sekä sivistystoimi työstivät toimialatasoiset strategiansa kevään 2013 aikana. Kaiken kaikkiaan työpajoja kertyi n. 80. Toimialatasoisten strategiatyöpajojen mahdollista-ma keskijohdon osallistaminen nähtiin kaupunkiorgani-saatiossa tärkeänä sekä strategiatyön jalkauttamisen, että myös strategiatyön kehittämisen välineenä. Keskijohto toimii paitsi ylimmän johdon viestin vastaanottajana ja tulkitsijana, myös viestin välittäjänä toiminnallaan, ajat-telullaan ja vuorovaikutuksellaan (Balogun & Johnson, 2004; Balogun & Johnson, 2005; Gioia & Chittipeddi, 1991). Keskijohdon rooli nähtiin strategiatyössä erityisen merkityksekkääksi (Floyd & Wooldridge, 1992).

Yhteisöjen  arvostus  

 Aito  kumppanuus  

Vuorovaiku=einen  asiantun6juus  

Maailman  onnellisimmat    ja  

terveimmät  kuntalaiset  

Rikas  ja    monipuolinen    

kaupunkikul=uuri:  ”Vaasassa  tapahtuu”    

Luote=avat    palvelut  

”TonF  tunnissa”,  monipuolinen,  kilpailukykyinen  tonFtarjonta  

Saavute=avuus  ja  toimiva    logis6ikka  

Houku=elevat  ja    toimivat  toimintaympäristöt  

Uudet,    innova6iviset  

yhteistoimintamallit  

Kansalais-­‐raa6toiminta  

Suunnatun  vies6nnän  

tehostaminen  

Tieto  järjestöjen  osaamisista  /  resursseista  

Järjestöjen  tarpeiden  

tunnistaminen  Monimuotoiset,  asiakaslähtöiset  elinkaaripalvelut  

Palvelu-­‐  prosessien  johtaminen  

Palvelual6s,  ammaFtaitoinen  henkilökunta  

Toimiva  palveluverkosto  

Vapaa-­‐ajan    mahdollisuudet  

Innovaa6o-­‐osaaminen  

Tehokas  ja  oikea-­‐aikainen  päätöksenteko-­‐

prosessi  

”yhden  luukun  periaate”  -­‐sähköiset  palvelut  

Yritysten  tarpeiden  

ymmärtäminen  

Logis6ikka-­‐  keskukset  

Ton3eja  tarpeen  mukaan  

Pitkäjänteinen,  strateginen  

elinkeinopoli6ikka  

Kaupungin,    korkeakoulujen  ja    yritysten  yhteistyö  

KANSAINVÄLINEN  VAASA  –  POHJOLAN  ENERGIAPÄÄKAUPUNKI  

MIT

EN  H

OID

ETAA

N  

       L

UPA

US  

             

         T

AVO

ITE  

KUNTALAISET                    YRITYKSET                              YHTEISÖT  

Osaava  työvoima  

Tehokas    omaisuuden    

hallinta  

Kumppanuussopimukset  

Laajat  ja    monipuoliset    työmarkkinat  

Korkeatasoinen  koulutus  

Kuvio 9. Vaasan kaupungin strategiakartta

39

40

TAVOITTEET    MITTARIT                            TOIMENPITEET  VETOVOIMAISUUS  

Alueen  vetovoimaisuuden  kehiMäminen    

•  Väestönkasvu/v/  edellinen  vuosi  •  Yritysten  tuo=amat  uudet  työpaikat/  kaikki  

uudet  työpaikat  •  Verokertymä    •  Yhteisöverokertymä/  verokertymä  (tavoite  

15%  koko  verokertymästä)  •  Valtakunnallisten  tapahtumien  määrä  

•  Työssäkäyn9alueen  kokoisen  kunnan  edistäminen  •  Energiaosaaminen  näkyväksi  toiminnassa  ja  investoinneissa  •  Kansainvälisen  innovaa9okeski3ymän  ja  tutkimus-­‐  ja  kehi3ämisalustojen  määrä9etoinen  keski3ymän  kasva3aminen  Vaasaan  •  ElinkeinopoliiFses6  tärkeiden  investoin6en  toteu=aminen  yhteistyössä  eri  toimijoiden  kanssa  •  Alueen  energia-­‐alan  laaja-­‐alaisen  koulutuksen  vahvistaminen,  energia-­‐alan  koulutusstrategian  laa6minen  varhaiskasvatuksesta  läh9en  •  Kansainvälisen  saavute=avuuden  vahvistaminen  lento-­‐,  laiva-­‐,  raide-­‐  ja  6eliikenteeseen  kohdennetuilla  investoinneilla    •  Kaksi-­‐  ja  monikieliset  kampukset  ja  oppimisympäristöt:  Turvataan  rii3ävä  paikallinen  omistajapohja  •  HR-­‐  verkoston  luominen  kaupungin  ja  alueen  ydintoimijoiden  välille  •  Kaupunkikeskustan  viihtyisyyden  kehi=äminen,  saariston  ja  rantojen  elävöi=äminen  ja  hyödyntäminen    •  Monipuolisen  kaupunkikul=uurin  edistäminen:  posi6ivisen  pöhinän  aikaansaan6  mm.    kansainvälisten  kongressien    ja  tapahtumien  muodossa  

Kilpailukykyinen  yhdyskuntarakenne  

•  TonF-­‐  ja  kaavavarannon  määrä  •  Hiilidioksidipäästöjen  vähentäminen  •  Joukkoliikenteen  käy3äjämäärä  

•  Kysyntää  vastaava  tonFvaranto  •  Elinkaariaja=elun  huomioiva  palveluverkkoselvitys  •  Toimiva  joukkoliikenne:  uusiutuvan  energian  hyödyntäminen  

Työllisyysaste  >75%   •  Työllisten  (18-­‐64-­‐v)  määrä/  väestö   •  Osaavan  työvoiman  koulu=aminen  

TALOUDEN  TASAPAINO  

Järkevä  ja  tehokas  omaisuuden  hallinta    

•  Tilamäärän  kehitys  •  Toimi6lakustannukset/  vapaat  markkinat/    •  Kaupungin  ja  TEM:n  välisen  energia-­‐

tehokkuussopimuksen  toteutuminen  

•  Maaomaisuuden  jalostaminen  •  Toimi9lojen  kartoitus  käytön  lisäämiseksi;  tarpee3omat  myydään  suunnitelmallises9    nopealla  aikataululla  •  Ulkopuolisten  vuokra9lojen  karsinta  

Investoin)en  ja  kaupungin  lainakannan  kasvun  tasapaino,  käy5ötalouden  eli  toiminnan  sopeu5aminen  

•  Bru3oinvestoinnit  poistojen  tasolla  •  Investoin9en  tulorahoitustaso  •  Vuosika3een  kasva3aminen    

•  Johtamisjärjestelmän  kehi3äminen  •  Kaupungin  ja  yritysten  välisen  kumppanuuden  kehi3äminen  •  Omistajapoli9ikan  vahvistaminen  kuntayhtymien  päätöksenteossa  •  Palvelutuotannon  keski3äminen  &  palvelujen  laatutason  määri3äminen,  kustannustehokkaat  tuotantotavat  •  Ulkoistaminen  ja  palvelujen  ostaminen:  kustannuslaskenta  ja  palveluiden  hinnoi3elu    •  Yh9öi3ämiset  ja  liikelaitostamiset  •  IT-­‐palveluiden  kehi3äminen  

Tulojen  kasvaMaminen   •  Tulot/v/  edellinen  vuosi,  omaisuuden  myyn6,  maksut  

•  TonFen  ja  asunto-­‐osakkeiden  vuokraus  ja  myyn6  •  Maksullisten  palvelujen  kehi=äminen,  maksujen  ja  taksojen  koro=aminen  

Henkilöstörakenteen  op@moin@  

•  Henkilöstömäärä/  tuote3u  palvelu  toimialoi3ain/  muut  kunnat  

•  HTV  (exreport-­‐mi3arit)  

•  Ennakoiva  henkilöstösuunni=elu  •  Organisaa6oiden  uudistaminen,  esimiesportaiden  vähentäminen  ja  talousraportoinnin  uudistaminen  

HYVINVOINTI  

Väestön  hyvinvoin@   •  Koe=u    onnellisuus  •  Sairastavuusindeksi  •  Peruspalveluiden  määräajat  ja  

vanhustenhuollon  normit  toteutuvat  •  Liikunta-­‐  ja  kul=uurilaitosten  kävijämäärät  •  Vanhustenhuollon  kustannukset  •  Toisen  asteen  koulutuksen  keskey3äneet  

•  Palveluverkon  kohdentaminen  ydintoimintoihin:  kirjasto-­‐,  varhaiskasvatus-­‐  ja  kouluverkon  9ivistäminen  •  Nykyisen  erikoissairaanhoidon    ratkaiseminen  erilliskysymyksenä  •  Erikoissairaanhoidon  ja  perusterveydenhuollon  sekä  sosiaalihuollon  integraa6on  turvaaminen:  ennaltaehkäisevän  työn  priorisoin6  •  Vaasan  uusi  terveysasema:  lääkäritoiminnan  ja  mahdollisen  muun  terveydenhuollon  toimintojen  keski=äminen  •  Kumppanuussopimukset  kolmannen  sektorin  kanssa  •  Asiakkaan  osallisuuden  ja  oman  vastuun  lisääminen:  osallistava  demokra6a,  sähköiset  palvelut:,kokemusasiantun9juuden  käy3ö  palvelujen  

suunni3elussa  ja  kehi3ämisessä  

Edustuksellisen  ja  suoran  demokra)an  vahvistaminen  

•  Koe3u  luo3amus  päätöksentekoon   •  Luo3amushenkilöorganisaa9on  uudistustyö    •  Paikallinen  aluehallinto:  Aluelautakunnan  ja  aluetoimikun9en  roolien  selkiy3äminen    •  Nuorisovaltuuston,  vammaisneuvoston,  ikäneuvoston  ja  maahanmuu3oneuvoston  aseman  määri3ely  ja    toiminnan  vakiinnu3aminen  •  Kansalaisraa9toiminnan  vakiinnu3aminen  osaksi  palveluiden  kehi3ämistä  

Tavoitteiden, mittareiden ja strategisten toimenpiteiden määrittely osana Vaasan kaupunkistrategiaa

Huhtikuussa 2013 järjestettiin valtuustolle talous- ja strategiaseminaari, jonka tavoitteena oli aiemman valtuusto- ja toimialatasoisen työskente-lyn pohjalta selkeyttää ja konkretisoida kaupungin tavoitteita, mittareita ja toimenpiteitä (taulukko 1). Konkreettisista toimenpiteistä päättäminen (investoinnit/ priorisoinnit) ja niiden kirjaaminen osoittautui erityisen haastavaksi tehtäväksi. Pää-töksiä varten koottiin ehdotuksia investoinneista ja priorisoinneista, jotka kehittäisivät kaupunkia uuden strategian mukaisesti. Näistä ja tiukasta sparrauksesta huolimatta toimenpiteet jäivät ajoit-tain varsin abstraktille tasolle. Vaikeuksia tuotti hyvin konkreettisten, merkittävien aloitteiden ja investointiehdotusten tuottaminen. Kaupunkior-ganisaatio on tietysti hyvin laaja, ja siten vaikea hahmotettava – toimenpiteiden konkretisointi ja priorisointi on ymmärrettävästi haastavaa, mutta samalla erittäin tärkeätä.

Tiivistä tavoitteet, mittarit ja toimenpiteet muutamaan olennaiseen, jotka jokainen voi muistaa ja joiden toteutumista jokainen voi seurata.

41

TAVOITTEET MITTARIT                          TOIMENPITEET  VETOVOIMAISUUS  

Alueen  vetovoimaisuudenkehiMäminen  

• Väestönkasvu/v/  edellinen  vuosi  • Yritysten  tuo=amat  uudet  työpaikat/  kaikki  

uudet  työpaikat  • Verokertymä    • Yhteisöverokertymä/  verokertymä  (tavoite  

15%  koko  verokertymästä)  • Valtakunnallisten  tapahtumien  määrä  

•  Työssäkäyn9alueen  kokoisen  kunnan  edistäminen  •  Energiaosaaminen  näkyväksi  toiminnassa  ja  investoinneissa  •  Kansainvälisen  innovaa9okeski3ymän  ja  tutkimus-­‐  ja  kehi3ämisalustojen  määrä9etoinen  keski3ymän  kasva3aminen  Vaasaan  •  ElinkeinopoliiFses6  tärkeiden  investoin6en  toteu=aminen  yhteistyössä  eri  toimijoiden  kanssa•  Alueen  energia-­‐alan  laaja-­‐alaisen  koulutuksen  vahvistaminen,  energia-­‐alan  koulutusstrategian  laa6minen  varhaiskasvatuksesta  läh9en• Kansainvälisen  saavute=avuuden  vahvistaminen  lento-­‐,  laiva-­‐,  raide-­‐  ja  6eliikenteeseen  kohdennetuilla  investoinneilla• Kaksi-­‐  ja  monikieliset  kampukset  ja  oppimisympäristöt:  Turvataan  rii3ävä  paikallinen  omistajapohja•  HR-­‐  verkoston  luominen  kaupungin  ja  alueen  ydintoimijoiden  välille  •  Kaupunkikeskustan  viihtyisyyden  kehi=äminen,  saariston  ja  rantojen  elävöi=äminen  ja  hyödyntäminen•  Monipuolisen  kaupunkikul=uurin  edistäminen:  posi6ivisen  pöhinän  aikaansaan6  mm.    kansainvälisten  kongressien    ja  tapahtumien  muodossa  

Kilpailukykyinen  yhdyskuntarakenne  

• TonF-­‐  ja  kaavavarannon  määrä  • Hiilidioksidipäästöjen  vähentäminen  • Joukkoliikenteen  käy3äjämäärä

•  Kysyntää  vastaava  tonFvaranto  •  Elinkaariaja=elun  huomioiva  palveluverkkoselvitys  •  Toimiva  joukkoliikenne:  uusiutuvan  energian  hyödyntäminen  

Työllisyysaste  >75%   • Työllisten  (18-­‐64-­‐v)  määrä/  väestö   •  Osaavan  työvoiman  koulu=aminen  

TALOUDEN  TASAPAINO  

Järkevä  ja  tehokas  omaisuuden  hallinta  

• Tilamäärän  kehitys  • Toimi6lakustannukset/  vapaat  markkinat/  • Kaupungin  ja  TEM:n  välisen  energia-­‐

tehokkuussopimuksen  toteutuminen  

•  Maaomaisuuden  jalostaminen  •  Toimi9lojen  kartoitus  käytön  lisäämiseksi;  tarpee3omat  myydään  suunnitelmallises9    nopealla  aikataululla  •  Ulkopuolisten  vuokra9lojen  karsinta  

Investoin)en  ja  kaupungin  lainakannan  kasvun  tasapaino,  käy5ötalouden  eli  toiminnansopeu5aminen  

• Bru3oinvestoinnit  poistojen  tasolla  • Investoin9en  tulorahoitustaso  • Vuosika3een  kasva3aminen  

•  Johtamisjärjestelmän  kehi3äminen  •  Kaupungin  ja  yritysten  välisen  kumppanuuden  kehi3äminen  •  Omistajapoli9ikan  vahvistaminen  kuntayhtymien  päätöksenteossa  •  Palvelutuotannon  keski3äminen  &  palvelujen  laatutason  määri3äminen,  kustannustehokkaat  tuotantotavat•  Ulkoistaminen  ja  palvelujen  ostaminen:  kustannuslaskenta  ja  palveluiden  hinnoi3elu•  Yh9öi3ämiset  ja  liikelaitostamiset  •  IT-­‐palveluiden  kehi3äminen  

Tulojen  kasvaMaminen   • Tulot/v/  edellinen  vuosi,  omaisuuden  myyn6,  maksut  

•  TonFen  ja  asunto-­‐osakkeiden  vuokraus  ja  myyn6  •  Maksullisten  palvelujen  kehi=äminen,  maksujen  ja  taksojen  koro=aminen

Henkilöstörakenteen  op@moin@

• Henkilöstömäärä/  tuote3u  palvelu  toimialoi3ain/  muut  kunnat  

• HTV  (exreport-­‐mi3arit)  

•  Ennakoiva  henkilöstösuunni=elu  •  Organisaa6oiden  uudistaminen,  esimiesportaiden  vähentäminen  ja  talousraportoinnin  uudistaminen

HYVINVOINTI  

Väestön  hyvinvoin@   • Koe=u    onnellisuus  • Sairastavuusindeksi  • Peruspalveluiden  määräajat  ja  

vanhustenhuollon  normit  toteutuvat  • Liikunta-­‐  ja  kul=uurilaitosten  kävijämäärät  • Vanhustenhuollon  kustannukset  • Toisen  asteen  koulutuksen  keskey3äneet  

•  Palveluverkon  kohdentaminen  ydintoimintoihin:  kirjasto-­‐,  varhaiskasvatus-­‐  ja  kouluverkon  9ivistäminen  •  Nykyisen  erikoissairaanhoidon    ratkaiseminen  erilliskysymyksenä•  Erikoissairaanhoidon  ja  perusterveydenhuollon  sekä  sosiaalihuollon  integraa6on  turvaaminen:  ennaltaehkäisevän  työn  priorisoin6  •  Vaasan  uusi  terveysasema:  lääkäritoiminnan  ja  mahdollisen  muun  terveydenhuollon  toimintojen  keski=äminen  •  Kumppanuussopimukset  kolmannen  sektorin  kanssa  •  Asiakkaan  osallisuuden  ja  oman  vastuun  lisääminen:  osallistava  demokra6a,  sähköiset  palvelut: kokemusasiantun9juuden  käy3ö  palvelujen  

suunni3elussa  ja  kehi3ämisessä  

Edustuksellisen  ja  suoran  demokra)an  vahvistaminen  

• Koe3u  luo3amus  päätöksentekoon   •  Luo3amushenkilöorganisaa9on  uudistustyö•  Paikallinen  aluehallinto:  Aluelautakunnan  ja  aluetoimikun9en  roolien  selkiy3äminen•  Nuorisovaltuuston,  vammaisneuvoston,  ikäneuvoston  ja  maahanmuu3oneuvoston  aseman  määri3ely  ja    toiminnan  vakiinnu3aminen  •  Kansalaisraa9toiminnan  vakiinnu3aminen  osaksi  palveluiden  kehi3ämistä

Kuvio 10. Vaasan kaupun-gin tiivistetyt ta-voitteet, mittarit ja toimenpiteet

42

Valtuustotasolla kokemukset osallistavista strategiase-minaareista ja strategiatyöskentelystä ylipäätään olivat positiiviset: ”se itse prosessi on mun mielest ollu hirveen tärkee näille ihmisille eikä se välttämättä se viimenen paperi oo niin hirveen tärkee … ihmiset on joutunu miettimään niitä asioita, että mitkä jutut on tärkeitä ja varmaan on jääny takaraivoon jotain, mitä voi miettii myös yksittäisessä lautakunnassa, jossa on yksittäisen pykälän kohalla , et viekö tää ny meitä lähemmäs sitä, minne meijän pitäs olla olla menos vaiko ei” (valtuutettu 1, kesäkuu 2013). Kaupunginvaltuusto hyväksyi uuden ketterän ja osallistavan kaupunkistrategian yllättävänkin yksimielisesti kesäkuussa 2013. Osallistamisella nähtiin olevan ratkaiseva rooli yhteisen strategisen ymmärryksen kehittämisessä:

Strategian hyväksymisen jälkeen toimialojen tulosalueet ja palvelualueet aloittivat oman strategiatyönsä samoilla työkaluilla ja menetelmillä tutkijan toimiessa työryhmien fasilitaattorina. Tulosalue- ja palvelualuejohtajilla oli mer-kittävä rooli strategiatyöpajojen tuloksellisuuden kannalta: ”Meil on yli 300 melkein 400 esimiestä, niitten myötä se nousee tai kaatuu, et kuinka me saadaan niille se ajatus ja ymmärrys siitä (strategiatyöstä)” (johtaja 5, kesäkuu 2013). Samaan aikaan kaupungin esimiesten tietotaidon lisäämiseksi kaupunki järjesti esimiehille ja johtajille laajan esimieskoulutuksen, jonka yhtenä osa-alueena oli stra-teginen johtaminen. Tuon koulutuksen läpikävi vuosien 2012- 2014 aikana yli 300 kaupungin esimiestä ja johta-jaa. Esimieskoulutuksen strategiaosio koostui samoista työkaluista kuin kaupungin varsinainen strategiatyö. Tämä

koulutus mahdollisti sekä kaupungin yhteisen strategisen ajattelun lisäämisen että esimiesten nopean sitouttamisen uuteen tapaan työskennellä.

Esimiespassikoulutuksen sisältö

1. Ammattina esimies2. Hallinto ja kaupungin sisäiset ohjeet3. Esimiehen tärkeät lait4. Viesti viisasti5. Toiminnan strateginen johtaminen (2 päivää)6. Ihmisten ja hyvinvoinnin johtaminen7. Talous kuntoon ja riskit minimiin

Kaupungin johtoryhmä linjasi kaupunkistrategian jatko-työstämisen marraskuussa 2013. Kaupungin johtoryh-mä päätti, että strategiatyö on velvoittavaa sosiaali- ja terveystoimessa palvelualuetasolle saakka, teknisessä toimessa tulosaluetasolle saakka sekä sivistystoimen organisaatiomuutoksen ollessa kesken, sivistystoimessa järkevän kokoisissa toiminnallisissa kokonaisuuksissa. Tämä tarkoitti käytännössä vuodelle 2014 sitä, että strategiatyötä työstettäisiin velvoittavasti kaupunginval-tuustossa, kaupungin johtoryhmässä, toimialatasolla, sekä tulos- ja palvelualuetasolla, yhteensä yli 30:ssä työryhmässä. Kaupungin johtoryhmä linjasi myös, että kaupunkiin perustettaisiin sisäisten kehittäjien ryhmä. Tuon ryhmän tavoitteeksi sovittiin kaupunkistrategian kehittämisen yhteisesti sovittujen linjojen mukaisesti.

Tähän (strategiaprosessiin) on vuoro-vaikutuksen kautta rakennettu hyvin semmoista elementtiä, että se myös opettaa ja juurruttaa sitä strategiaa samalla” (johtaja 2, kesäkuu 2013)

43

”Jotenkin varmaan se sitoutuminen siihen (strategiaan) tapahtui prosessin aikana, että sitten se leimattiin nuijan kopautuksella, ja kaupunginjohtajan lyhyellä esittelyllä.” (johtaja 2, kesäkuu 2013)

Strategiavuosikello määrittelemään strategiatyöskentelyä Vaasassa

Yhteisesti sovitun linjan toteutumista tuettiin strategia- vuosikellon avulla (kuvio 11). Strategiavuosikellon tar-koituksena on sijoittaa keskeiset strategiset aktiviteetit kulloisenkin vuoden kalenteriin, ja siten mahdollistaa ymmärryksen kehittyminen siitä, miten aktiviteetit liitty-vät toisiinsa ja missä järjestyksessä asioita on vietävä eteenpäin.

Olennaista on, että strategiset akti-viteetit saadaan liittymään inves-tointipäätöksiin, budjettiin ja talou-den seurantaan, jotta strategia ei jää erilliseksi, tyhjäksi kalvoesitykseksi.

44

45

StrategiaTalous

HR

31.12 Kuluneen vuoden toteutuman (mittarit & toimen-piteet) seuranta

Käyttö-suunnitelma

HenkilöstösuunnitelmaToimiala

Strategian haasta-jaryhmät

I

II

III

XI

XII

X

IX

VIII

VII VI

V

IV

TA valtuusto

KJ:n TA-esitysOsaamisen kehittämisen suunnitelmat

(yksikkö/toimiala)

Johtoryhmätasoinen strategiatyö,

kuluvan vuoden mittareiden seuranta

TA-esitys (LTK)

31.7 Kuluvan vuoden

toteutuman seuranta

Tulos-, palvelualue- ja toimi- alatasoinen strategiatyö

KH: Kehys

Kehyspalaverit

Strategiapäivitys valtuusto

Kuluvan vuoden mittareiden seuranta

Valtuustotasoinen strategiatyö

Tilinpäätös valmistelu

Johtoryhmätasoinen strategiatyö

Henkilöstösuunnitelma> LTK > JORY

HenkilöstösuunnitelmaPalvelualue/

Tulosaluetaso

Ennakoiva henkilöstösuunnitelma

Kehityskeskustelut

Strategiavuosikello

Strategian & henkilöstösuunnitelman jatkuva seuranta, päivittäminen

Kuvio 11. Vaasan kaupungin strategiavuosikello

46

Helmikuussa 2014 kaupungin johtoryhmä kokoontui yhdessä toimialojen tulosaluejohtajien kanssa käymään läpi kunkin toimialan ja tulosalueen keskeisiä strategisia linjauksia. Tapaamisen materiaalista koostettu tieto toimi pohjana valtuuston ja johtoryhmän strategiatyölle, joka vuonna 2014 toteutettiin toimialakohtaisesti siten, että kukin valtuutetuista osallistui toiveensa mukaisesti joko teknisen toimialan, sosiaali- ja terveystoimialan tai sivis-tyksen työryhmään. Toimialajohtajat toimivat työryhmien vetäjinä linjaten keskustelua kriittisiin aiheisiin sisäisten kehittäjien toimiessa sihteereinä. Työskentelyn tavoitteena oli erityisesti strategisen ohjauksen lisääminen konkreet-tisten toimenpiteiden päivityksen kautta. Valtuuston, kau-pungin johtoryhmän ja toimialojen työskentelyn pohjalta kaupunkistrategia päivitettiin keväällä 2014. Kaupun-ginvaltuusto hyväksyi strategiapäivityksen toukokuussa 2014. Strategiapäivityksen jälkeen sisäisten kehittäjien ryhmä lähti yhdessä tutkijan kanssa päivittämään tulo-salueiden ja palvelualueiden strategioita syksyllä 2014.

Tulos- ja palvelualueiden strategiatyön tulokset ovat osaltaan vaikuttamassa 2015 vuoden valtuustotasoiseen strategiatyöhön, joka on jatkunut keväällä 2015. Vaasan kaupungissa strategiatyö nähdäänkin nykyään jatkuva-na prosessina, jonka avulla organisaation tulevaisuutta voidaan rakentaa haluttuun suuntaan yhdessä.

Uusi ajattelumalli siitä, miten stra-tegia on jokaisen asia, lienee juurtu-nut kaupunki- organisaation tapaan ajatella ja toimia.

47

Strategian hyödyntäminen ja toteutumisen seuranta edellyttävät laadukasta johtamisjärjestelmää, joka tukee tavoitteiden toteutumisen seurantaa ja strategian toteut-tamista. Olennaisessa roolissa on tavoitteiden ja mitta-reiden priorisointi kaupungin, toimialojen, tulosalueiden ja tulosyksiköiden tasolla. Strategiakartta, tavoitteet ja mittarit tarjoavat erinomaisen välineen johtamisjärjes-telmän perustan hahmotteluun, mutta tämän jälkeen tietojärjestelmä ja raportointi on vielä saatava tukemaan aktiivista seurantaa ja reagointia.

Mikäli johtamisjärjestelmä saadaan tukemaan toiminnan kvartaalitasoista seurantaa, tehokkaampi johtaminen mahdollistuu sekä kaupunki-, toimiala-, tulosalue-, ja tulosyksikkötasoilla. Olennaista on pitää tavoitteet ja seurattavat mittarit sellaisina, että ne ohjaavat toimintaa strategian suuntaisesti, mutta samalla mahdollistavat toiminnan tehokkaan raportoinnin, seurannan, ja tehok-kaan ongelmiin reagoinnin. Reaaliaikaisen, toiminnan aktiiviseen johtamiseen perustuvan tietojärjestelmän kehittäminen on osoittautunut yllättävän vaikeaksi niin yrityksissä kuin julkisen sektorin organisaatioissakin. Tavoitteista ja mittareista päättäminen organisaation eri tasoilla siten, että toiminnan seurattavuus paranee, herättää helposti ristiriitaisia tunteita organisaatiossa.

Johtamisjärjestelmä reaaliaikaisen strategian

tukena

Hyvä johtaminen edellyttää tavoitteiden ja mittareiden tiivistämistä muutamiin olennaisimpiin, sekä toimivaa tieto- ja raportointijärjestelmää joka mahdollistaa mittaritiedon tarkastelun johtoryhmässä kvartaalitasolla.

48

Kaupungin johtoryhmän tahtotilana oli reaaliaikaisen stra-tegian seurannan ja sitä kautta tehokkaamman johtamisen lisääminen. Johtoryhmä työsti ja valitsi strategiatyöpa-jassaan loppuvuodesta 2014 keskeiset kvartaaleittain seurattavat mittarit. Mittareiden valinnassa korostettiin mittareiden muutosherkkyyttä, eli mittareiksi valittiin ainos-taan sellaisia mittareita, jotka mahdollistavat kaupungin tilanteen reaaliaikaisen seurannan.

Toiminnan tehokas seuranta ja johta-minen vaatii mer-kittävän määrän luottamusta, mikä onkin keskeinen strategi-sen johtamisen ja ketteryyden mahdollistaja.

49

50

työkalujen linkittyminen toisiinsa ja niiden välisen suhteen rooli kaupunkistrategian kehittymisessä on merkitykse-käs. Työkalut ja niiden järjestys on rakennettu siten, että strategia etenee johdonmukaisesti kunkin osa-alueen rakentuessa edellisen osa-alueen päälle luoden kohe-rentin kokonaisuuden.

Ydinkyvykkyyden näkökulma sai organisaation pohtimaan kilpailuetunsa lähteitä, eli sitä perustaa, mille kaupungin kehittämistä ollaan rakentamassa. Strategiatyöpajoissa ydinkyvykkyyttä määriteltiin kuvaamalla sitä resurssien, osaamisten, toimintatapojen ja prosessien kokonaisuutta, joiden yhdistelmänä kilpailuetu muodostuu (Barney, 1991; Long & Vickers-Koch, 1995). Tämä näkökulma auttoi osallistujia määrittelemään yhteistä käsitystä kilpailuedun perusteista ja siten kehittämään yhteistä näkemystä strategiasta.

Tässä hankkeessa luotiin konsepti julkisorganisaation osallistavasta ja monitasoisesta strategiaprosessista kolmea keskeistä strategista lähestymistapaa ja stra-tegiatyökalua hyödyntämällä. Prosessissa painotettiin kolmea näkökulmaa: 1) ydinkyvykkyydet, 2) arvolupaus 3) strategiakartta. Valitut lähestymistavat ja työkalut tukivat Vaasan kaupungin tavoitetta ketteryyden ja osallistami-sen lisäämisestä kaupungin strategiatyöhön. Työkalujen valinnassa ensiarvoisen tärkeä näkökulma on työkalujen helppokäyttöisyys. Mikäli työkalut ovat vaikeaselkoisia ja paljon oppimista vaativia, päädytään helposti tilan-teeseen, jossa strategiatyöstä muotoutuu enemmän työkaluharjoitus, jossa parhaimmillaankin tyydytään ku-vaamaan organisaation nykytilaa tulevaisuuden tahtotilan ja menetelmien määrittelyn sijaan. Tämän välttämiseksi prosessin alkuvaiheessa työkalujen valintaan käytettiin paljon aikaa ja energiaa. Valittujen lähestymistapojen ja

Tuloksena kunnan osallistava strategiaprosessi

Strategiatyökalujen helppo- käyttöisyys mahdollistaa osallistavan prosessin.

Ydinasiakkaiden ja arvolupausten pohdinta mahdollistaa priorisoinnin

Strategiakanvaksen (Kim & Mauborgne, 2005) avulla organisaatio määritti keskeiset asiakasryhmänsä sekä ne arvolupauksen komponentit, jotka tuottavat arvoa asiakkaalle nyt ja tulevaisuudessa. Organisaatio arvioi nykytilaansa arvolupausten osalta, sekä määritteli organisaation kilpailuedun kannalta kriittisimmät osiot asettaen yhteisen tulevaisuuden tavoitetilan priorisoiden arvolupauksia. Työkalu mahdollisti laajassa kuntaorgani-saatiossa yhteisen ymmärryksen rakentumista paitsi orga-nisaation keskeisistä asiakasryhmistä, myös keskeisistä strategisista painopisteistä organisaation menestymisen mahdollistajina. Vastakkainasettelu yrityssektorille painot-tuvien investointien ja peruspalveluiden tuottamisen välillä lienee tuttu haaste lähes kaikissa kuntaorganisaatioissa. Strategiakanvaksen käyttö mahdollisti merkityksekkäiden sisältökeskusteluiden käymisen kuntaorganisaation eri ta-soilla. Kuntaorganisaation menestymisen taustalla olevan logiikan avaaminen varsinkin tulos- ja palvelualueiden strategiatyöpajoissa oli kriittisen tärkeää yhteisen ym-märryksen rakentumiseksi. Keskustelut investointien roolista yritysten etabloitumisen mahdollistajina, ja sitä kautta kestävän rahoituspohjan rakentaminen palveluiden tuottamiseksi avasi uudenlaista strategista ajattelukykyä myös lähiesimiehille.

Mittaaminen on mahdollista, myös kuntaorganisaatiossa

Strategiakartan (Kaplan & Norton, 2004) rooli organi-saation strategiatyössä oli kokoava. Organisaatio tiivisti viisi keskeistä taloudellista tavoitetta, joiden toteutuminen mahdollistaa organisaation menestymisen. Taloudellisten tavoitteiden asettaminen osoittautui erityisen haastavaksi tulos- ja palvelualuetasoisessa strategiatyöskentelyssä. Taloudellisen näkökulman mittaamista kyseenalaistettiin paljon varsinkin varhaisessa strategiaprosessin vaiheessa. Budjetissa pysyminen nähtiin usein riittäväksi taloudelli-seksi tavoitteeksi, mikä kuvastaa hyvin kuntaorganisaation

keskijohdon ajattelutavan eroavaisuutta yrityspuolelle. Lähtötilanteen ollessa kuvatunkaltainen, käytettiin stra-tegiatyöpajoissa paljon aikaa taloudellisten tavoitteiden merkityksen avaamiseen ja työstämiseen. Organisaation menestymisen mittaaminen taloudellisten tavoitteiden kautta avautui lukuisten keskusteluiden ja yhteisten poh-dintojen kautta. Kuntaorganisaatiossa elänyt diskurssi mittaamisen mahdottomuudesta hävisi lähes kokonaan kahden vuoden prosessin myötä. Keskustelut rakensi-vatkin organisaation yhteistä strategista ajattelutapaa dynaamisemmaksi ja eteenpäin pyrkivämmäksi.

Kuntaorganisaatiokin tarvitsee toimintaa ja tehokkuutta tukevat rakenteet

Toimiakseen tehokkaasti tarvitsee kuntaorganisaatio toimintaa tukevat, tehokkuuden mahdollistavat rakenteet. Vaasan kaupungissa käynnistettiin strategiaprosessin uudistamisen yhteydessä myös tukipalveluorganisaa-tion selvitys ja rakenteellinen muutostyö vuonna 2014. Organisaation sektoroituneisuuden ja lukuisten pääl-lekkäisten rakenteiden nähtiin paitsi aiheuttavan kus-tannuksia, myös haittaavan organisaation ketteryyden tavoitetta. Kaupunkiorganisaatio keskitti hallinto-, talous- ja HR-palveluita tavoitteenaan tehokkuuden lisääminen myös tukipalveluissa. Samaan aikaan myös sivistystoi-men organisaatiorakennetta uudistettiin merkittävästi. Tulevaisuudessa näemme, miten rakenteellinen uudistus vaikuttaa kaupungin menestymiseen.

Osallistaminen on kuntaorganisaation avain innovaatioon

Laajassa kuntaorganisaatiossa osallistavan strategia-prosessin toteuttaminen vaatii paitsi hyvää suunnittelua, myös johtohenkilöiden sitoutumista prosessiin sekä ai-karesurssien että taloudellisten resurssien muodossa. Organisaation eri tasojen osallistaminen mukaan stra-tegiatyöhön edellyttää aitoa halua kuulla ja hyödyntää eri organisaatiotasojen näkökulmia strategiatyöhön. Strategiatyöhön osallistaminen ei pelkästään riitä, vaan

51

52

53

osallistamisella aikaansaatuja näkökulmia täytyy kyetä uskottavasti integroimaan kaupunkitasoiseen strategia-työhön. Ilman aitoa vaikuttamisen mahdollisuuden koke-musta osallistamisella voidaan nähdä olevan negatiivisia vaikutuksia työntekijöiden motivaatiotasoon (Bruhn et al., 2001). Tässä tutkimuksessa osallistamisen rooli oli kriittisen merkityksekäs. Eri organisaatiotasoja osallis-tamalla pyrittiin paitsi laajentamaan näkökulmia organi-saation strategiatyöhön, myös helpottamaan strategian jalkauttamista, joka tässä tutkimuksessa nähtiin tiiviinä osana koko strategiaprosessia. Strategian vuosittainen päivittäminen mahdollisti eri organisaatiotasojen strate-giatyön näkyväksi tekemisen ja eteenpäin viemisen. Tämä tarjosi paitsi väylän vaikuttamiseen, myös kokemuksen kuulluksi tulemisesta.

Päämäärätietoisuus hyveeksi

Vaasan kaupungin osallistava strategiaprosessi on ai-kaansaanut paitsi yhteisen strategisen ajattelun kehitty-mistä myös muutoksia organisaatiokulttuurissa:

”Ainut keino rakentaa demokratiassa yhteistä ymmärrystä on se, että tällaiseen (strategia)prosessiin osallistuu mahdollisimman laajat joukot.” (johtaja 4, elokuu 2013)

”Organisaatiokulttuuri on muuttunut.Meillä ei ole enää irrallista, itsenäis-tä toimintaa toimialoilla, vaan yhä enemmän ollaan saatu ketju pysy-mään katkeamattomana tuolta pal-velupisteistä kaupungin kokonaisuu-teen saakka…Mä sanoisin, että tässä on tapahtunut aimo parannus.” (Johtaja 1, elokuu 2014).

Yhtenäisempi organisaatio on aikaansaanut myös lisää luottamusta sekä kaupunkiorganisaation sisällä että suh-teessa poliittisiin päätöksentekijöihin. Päätökset saadaan aikaan nopeammin kuin aikaisemmin ja päätöksentekoa on pystytty myös delegoimaan poliittisilta päätöksenteki-jöiltä virkamiehille. Samaan aikaan on talouden haasteiden vuoksi esimerkiksi rekrytointipäätöksiä kuitenkin siirretty tehtäväksi aiempaa ylemmällä organisaatiotasolla. Luotta-muksen ja kontrollin välillä tasapainoilu onkin osoittautu-nut haastavaksi tehtäväksi laajassa kuntaorganisaatiossa.

54

2000-luvulla strategisen suunnittelun merkitys julkisella sektorilla mm. Yhdysvalloissa on kasvanut (Bryson, 2010). Myös Suomessa strategian rooli kuntaorganisaation johtamisessa saanee lisää jalansijaa viimeistään uuden kuntalakiehdotuksen astuessa voimaan vuonna 2017, jolloin strategiatyö on velvoittavaa jokaisessa Suomen kunnassa. Strategiatyön merkityksellisyyden lisäänty-misestä huolimatta strategiatyö voidaan nähdä myös sellaisena suunnitteluna, joka kuluttaa resursseja ja aikaa, mutta jonka tuotoksia on haastavaa implementoida. Ajan-käyttöön liittyvältä kritiikiltä ei vältytty tässäkään proses-sissa. Strategiatyöhön kulutettu aika nähtiin ajoittain liian suurena, kovin harvinaisia eivät olleet lausahdukset, joissa toivottiin keskityttävän enemmän asioiden tekemiseen kuin niistä puhumiseen. Mikäli tutkijoiden (Kaplan & Norton, 2004) väite pitää paikkaansa, eli 70-90% organisaati-oista epäonnistuu strategiansa jalkauttamisessa, lienee ymmärrettävää, että tähän prosessiin käytetyt lukuisat aika- ja henkilöresurssit tuntuivat erityisesti prosessin alkuvaiheessa jopa liian massiivisilta.

Varhaisempaa strategian suunnittelukirjallisuutta on kri-tisoitu implementoinnin ongelmasta. Pitkän aikavälin suunnitelmista yhdeksän kymmenestä jäi toteutumatta. Tässä tutkimuksessa strategian implementointi ei noussut keskeiseksi haasteeksi onnistuneen osallistamisen an-siosta. Sitä vastoin haasteena voidaan nähdä laajan

Entä mikä ei mennyt kuten Strömsössä

kuntaorganisaation sektoroituneisuus, johon tiiviilläkään strategiaprosessilla ei osallistujien mukaan kyetty riittä-västi vaikuttamaan. Strategiaprosessissa pyrittiin luomaan paitsi vertikaalisesti myös horisontaalisesti yhteistä ym-märrystä kaupunkiorganisaation strategiasta. Kuitenkin toimialarajoja ylittävää strategiatyötä toteutettiin lähinnä ylimmän johdon, valtuuston ja sisäisten kehittäjien tasolla. Organisaation siiloutuneisuus nousi selkeäksi haasteek-si. Tieto toisen toimialan toiminnasta oli organisaation sisällä yllättävänkin vähäinen. Vähäisen yhteisen koko organisaatiota koskevan näkemyksen vuoksi toimialojen väliset jännitteet nostivat päätään erityisesti alkuvaiheen strategiatyössä. Tavoitteet, jotka toimialoilla konkretisoi-tuvat toimenpiteinä ja priorisointipäätöksinä, vaikuttivat yhtäältä etäisiltä ja toisaalta kipeiltä toteuttaa. Priorisointi osoittautui haastavaksi, sillä toisen toimialan resurssit näyttäytyivät lähes poikkeuksetta ylimitoitetuilta omiin resursseihin nähden. Säästökohteita tuntui löytyvän hel-pohkosti toisilta toimialoilta omien palveluiden näyttäy-tyessä kriittisen tärkeinä ja olennaisina. Konkreettisten toimenpiteiden valinnan haastavuus näkyi alkuvaiheen strategiatyössä pyöreinä ilmaisuina, joita kuvaamaan työ-ryhmä muodosti fraasinkin: ”kehitetään kehittämisryhmien kehittämistä”. Strategiatyön edetessä ja toimenpiteiden konkretisoituessa yhteinen ymmärrys tulevaisuuden suun-nasta kirkastui, ja sitä kautta toimenpiteiden määrittely ja toteutumisen seuranta helpottui.

Seurattavien mittareiden valinta osoittautui myös en-nakkoajatusta haastavammaksi tehtäväksi. Alkuun mit-tareiksi päätyi suuri joukko sellaisiakin mittareita, joiden seuraaminen osoittautui joko mahdottomasti tai turhaksi, huonoimmassa tapauksessa sekä mahdottomaksi että turhaksi. Mittarityöskentelyvaihe osoitti kaikille strate-giaprosessissa tiiviisti mukana olleille, miten kriittisen tärkeää strategian jatkuva päivittäminen organisaation kehittymisen kannalta on. Prosessin edetessä mittareiden ja toimenpiteiden päivittäminen mahdollisti reaaliaikaisem-man seurannan ja sitä kautta organisaation nopeamman kehittymisen. Organisaation siiloutuneisuutta pyrittiin poistamaan mm. esimiespassikoulutuksen keinoin. Esimiespassikoulutus suunnattiin pakollisena kaikille kaupungin esimiehille ja johtajille jokaisella toimialalla. Tuo foorumi mahdollisti esimiesten tietotaidon lisäämisen ja varmistamisen, osaa-misen vahvistamisen, yhteisen ymmärryksen lisäämisen ja kaupungin kokonaisuuden paremman hahmottamisen. Esimiespassikoulutuksen kahdeksasta lähiopetuspäivästä kaksi päivää keskittyi strategiatyöhön. Näiden päivien aikana kukin esimies työsti oman organisaationsa stra-tegiaa työyhteisönsä kanssa saaden ryhmältä ja asian-tuntijoilta kommentteja strategian jatkotyöstämiseen. Strategiatyöskentely mahdollisti paitsi toimialatietouden lisäämisen myös organisaation horisontaalisen kehittämi-sen. Voidaan kuitenkin todeta, että jatkossa toimialarajat ylittävään yhteiseen strategiatyöhön tulisi edelleen lisätä panostuksia.

55

56

Lopuksi

Kuntaorganisaation menestyminen tulevaisuudessa on lukuisten tekijöiden summa, jonka nähdään toteutuvan kuntaliitosten onnistumisen, yritysten ja sitä kautta uusien kuntalaisten alueelle houkuttelun, alueella jo toimivien yritysten menestymisen mahdollistamisen sekä palve-luiden tehokkaan järjestämisen kautta. Tuohon kokonai-suuteen vaikuttaakseen kuntaorganisaation tulee tehdä strategiatyötään määrätietoisesti, reaaliaikaisesti ja kun-talaisia, työntekijöitä, yrityksiä ja yhteisöjä mahdollisim-man laajasti osallistaen. Tässä tutkimuksessa kehitetty konsepti pyrkii selkiyttämään strategista lähestymistapaa ja mahdollistamaan sellaisen strategian kehittämisen, joka parhaimmillaan ohjaa organisaation toimintaa ja kokonaisuutena tehostaa organisaation kehittämistä. Oikotietä organisaation yhteisen strategisen ymmärryksen kehittämiseen konsepti ei tarjoa, vaan yhteisen ymmärryk-sen rakentuminen ja sitä kautta organisaation nopeampi kehittyminen vaatii aikaa, taloudellisia panostuksia sekä aitoa halua jatkuvaan kehitystyöhön. •

57

Lähteet

Andrews, R., Boyne, G. a., Law, J., & Walker, R. M. (2007). Centralization, organizational strategy, and public service performance. Journal of Public Administration Research and Theory, 19(1), 57 – 80.

Ansoff, I. (1965). Corporate strategy. New York: McGraw-Hill.

Ansoff, I. (1980). Strategic issue management. Strategic Management Joumal, 1(2), 131 – 148.

Ashmos, D., Duchon, D., McDaniel, R., & Huonker, J. (2002). What a mess! Participation as a simple managerial rule to “complexify” organizations. Journal of Management Studies, 39(2), 189 – 206.

Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemak-ing. Academy of Management Journal, 47(4), 523 – 549.

Balogun, J & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26(11), 1573 – 1601.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Journal of Management, 17(1), 99 – 120.

Berger, P. L., & Luckman, T. (1966). The social con-struction of reality: A tratise in the sociology of knowledge. Garden City, NY: Doubleday.

Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2010). Strategic management and public service performance: The way ahead. Public Administration Review, 70 (December), 185 – 192.

Brown, T. (2010). The evolution of public sector strategy. Public Administration Review, 70 (December), 212 – 215.

Bruhn, J. G., Zajac, G., & Al-Kazemi, A. A. (2001). Ethical perspectives on employee participa-tion in planned organization change: A survey of two state public welfare agencies. Public Performance and Management Review, 25(2), 208 – 228.

Bryson, J. M. (2010). The future of public and non-profit strategic planning in the United States. Public Administration Review, 70 (December), 255 – 268.

Collier, N., Fishwick, F., & Floyd, S. W. (2004). Mana-gerial involvement and perceptions of strategy process. Long Range Planning, 37(1), 67 – 83.

Crossan, M. M., & Berdrow, I. (2003). Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, 24(3), 1087 – 1105.

Dooley, R., Fryxell, G., & Judge, W. (2000). Belaboring the not-so-obvious: consensus, commitment, and Strategy implementation speed and success. Journal of Management, 26(6), 1237 – 1257.

Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strate-gic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2-3), 370 – 382.

Dutton, J. E., & Duncan, R. B. (1987). The creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis. Strategic Manage-ment Journal, 8(3), 279 – 295.

Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Manage-ment Journal, 21(10-11), 1105 – 1121.

Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106 – 116.

58

Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the public sector. Public Administration Review, 66(2), 168 – 176.

Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13, 153 – 167.

Gephart, R. P. J. (1993). The textual approach: Risk and blame in disaster sensemaking. Academy of Management Journal, 36(6), 1465 – 1514.

Giddens, A. (1984). The constitution of society. Berkeley: University of Califonia Press.

Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initia-tion. Strategic Management Journal, 12(6), 433 – 448.

Hodgkinson, I. R. (2012). Are generic strategies “fit for purpose” in a public service context? Public Policy and Administration, 28(1), 90 – 111.

Hutzschenreuter, T., & Kleindienst, I. (2006). Strategy- process research: What have we learned and what is still to be explored. Journal of Manage-ment, 32(5), 673 – 720.

Jarzabkowski, P. (2004). Strategy as Practice: Re-cursiveness, Adaptation, and Practices-in-Use. Organization Studies, 25(4), 529 – 560.

Jarzabkowski, P., & Balogun, J. (2009). The Practice and Process of Delivering Integration through Strategic Planning. Journal of Management Studies, 46(8), 1255 – 1288.

Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), 5 – 27.

Jarzabkowski, P., & Sillince, J. (2007). A rheto-ric-in-context Approach to building commitment to multiple strategic goals. Organization Stud-ies, 28(11), 1639 – 1665.

Johnson, G., Melin, L., & Whittington, R. (2003). Micro strategy and strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies, 40(1), 3 – 22.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic manage-ment system. Harvard Business Review, 74(1), 75 – 85.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps- converting intangible assets into tangible out-comes. Boston, Massachusetts: Harvard Busi-ness Review Press.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: From theory to practice. California Management Review, 47(3), 105 – 121.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2009). How strategy shapes structure. Harvard Business Review, 87(12), 73 – 80

Kohtamäki, M., Kraus, S., Mäkelä, M., & Rönkkö, M. (2012). The role of personnel commitment to strategy implementation and organisational learning within the relationship between strate-gic planning and company performance. Inter-national Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 18(2), 159 – 178.

Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P., & Kroll, M. (2006). Paradox and theorizing within the resource- based view. Academy of Management Review, 31(1), 115 – 131.

Liedtka, J. (2000). Strategic planning as a contributor to strategic change: a generative model. Euro-pean Management Journal, 18(2), 195 – 206.

Long, C., & Vickers-Koch, M. (1995). Using core capabilites to create competitive advantage. Organizational Dynamics, 24(1), 7 – 22.

Mantere, S., & Vaara, E. (2008). On the problem of participation in strategy: A critical discursive perspective. Organization Science, 19(2), 341 – 358

59

Miller, S., Wilson, D., & Hickson, D. (2004). Beyond planning strategies for succesfully implement-ing strategic decisions. Long Range Planning, 37(3), 201 – 218.

Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy. California Management Review, 30(1), 11 – 24.

Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: The Free Press.

Mintzberg, H., & Lampel, J. (1999). Reflecting on the strategy process. Sloan Management Review, 40(3), 21 – 30.

Narayanan, V., Zane, L., & Kemmerer, B. (2011). The cognitive perspective in strategy: An integra-tive review. Journal of Management, 37(1), 305 – 351.

Poister, T. H. (2010). The future of strategic planning in the public sector: Linking strategic manage-ment and performance. Public Administration Review, 70(December), 246 – 254.

Porter, M.E. (1986a). Changing patterns of organi-zational competition. California Management Review, 28(2), 9 – 40.

Porter, M.E. (1986b). Competition in global industries, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Porter, M.E. (1987). From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, May-June, 43 – 59.

Porter, M. E. (1990). Competitive advantage of nations. New York: The Free Press.

Rouleau, L., & Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive compe-tence. Journal of Management Studies, 48(5), 953 – 983.

Salkeld, K. (2013). Is flexibility in strategy the key to performance? Public Administration Review, 73(5), 685 – 687.

Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of a learning organization. New York: Currency Doubleday.

Sirén, C., Kohtamäki, M., & Kuckertz, A. (2012). Exploration and exploitation strategies, profit performance and the mediating role of strategic learning: Escaping the exploitation trap. Strate-gic Entrepreneurship Journal, 6(1), 18 – 41.

Stensaker, I., Falkenberg, J., & Gronhaug, K. (2008). Implementation activities and organizational sensemaking. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(2), 162 – 185.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strate-gic Management Journal, 18(7), 509–533.

Thomas, J. B., Clark, S. M., & Gioia, D. A. (1993). Strategic sensemaking and organizational performance: linkages among scanning, inter-pretation, action, and outcomes. Academy of Management Journal, 36(2), 239 – 70.

Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Science, 13(5), 567 – 582.

Vesalainen, J., & Hakala, H. (2014). Strategic capability architecture: The role of network capability. Industrial Marketing Management, 43(6), 938 – 950.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations Thousand Oaks, CA: Sage.

Wooldridge, B & Floyd, S (1990). The strategy pro-cess, middle management involvement, and organizational performance. Strategic Manage-ment Journal, 11, 231 – 241.

Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. The Academy of Management Review, 27(2), 185 – 203.

Projektitutkija

Suvi Einola

Johtamisen laitos, Vaasan Yliopisto

GSM: +358 (0)40 563 0507

EMAIL: suvi.einola@uva.fi

Professori, KTT

Marko Kohtamäki

Johtamisen laitos, Vaasan Yliopisto

GSM: +358 (0)44 971 0432

EMAIL: marko.kohtamaki@uva.fi

C2

Adv

ertis

ing

2015

Vaasan yliopisto Wolffintie 34 PL 700, 65101 Vaasa+358 (0)29 449 8000uva.fi

facebook.com/vaasanyliopisto

youtube.com/UniversityOfVaasa

instagram.com/UniVaasa

uva.fi/linkedin

twitter.com/univaasa

OS

ALLIS

TA

VA

ST

RA

TEG

IAPR

OS

ESS

I KU

NN

AS

SA

Osallistava strategiatyö ja strateginen päätöksenteko kunnissa - hanke on Tekesin Tykes- rahoituksen rahoittama ja Vaasan kaupungin sekä Vaasan yliopiston yhdessä toteuttama