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Einfluss der Führungssituation auf die Führungsprinzipien

Bachelorarbeit eingereicht der

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät

der Universität Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Thom

Betreuende Assistentin: Anja Habegger, lic. rer. pol.

Institut für Organisation und Personal

Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern

von:

Daniel Angehrn aus Muolen (SG) und Amriswil (TG)

Matr.-Nr.: 03-104-353

Spittelstrasse 19

5632 Buttwil

Bern, 13.3.2006

INHALTSVERZEICHNIS I __________________________________________________________________________________________

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS ..............................................................................................I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .....................................................................................II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ..................................................................................III

1 Einleitung..................................................................................................................1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung ...................................................................1

1.2 Ziel und Methode der Arbeit................................................................................2

2 Situationstheorie .......................................................................................................4

2.1 Ausrichtungen.....................................................................................................4

2.2 Fazit..................................................................................................................13

3 Führungsprinzipien .................................................................................................15

3.1 Vorgehen ..........................................................................................................15

3.2 Quantitative Analyse.........................................................................................17

3.3 Qualitative Analyse ...........................................................................................21

3.4 Fazit..................................................................................................................29

ANHANG: BEFRAGTE MANAGER UND IHRE FÜHRUNGSPRINZIPIEN ...............31

LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................33

SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG ....................................................................41

ABBILDUNGSVERZEICHNIS II __________________________________________________________________________________________

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und Gruppenleistung ..................................................................................6

Abbildung 2: Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey & Blanchard.............................................................................8

Abbildung 3: Die vier Grundführungsstile .................................................................9

Abbildung 4: Grundführungsstile mit der dritten Dimension....................................10

Abbildung 5: Flex-Karten ........................................................................................10

Abbildung 6: Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton......................................12

Abbildung 7: Resultate der quantitativen Analyse ..................................................17

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Unternehmensgrösse und Führungsprinzipien ............................................................................22

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Branche und Führungsprinzipien ............22

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Internationalität und Führungsprinzipien ............................................................................23

Abbildung 11: Zusammenhang zwischen Alter und Führungsprinzipien ..................24

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Ausbildung und Führungsprinzipien ........25

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Geschlecht und Führungsprinzipien........25

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Dauer in dieser Funktion und Führungsprinzipien ............................................................................26

Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Eigentumsverhältnis und Führungsprinzipien ............................................................................27

Abbildung 16: Unterschiede zwischen den Kategorien der jeweiligen Situation.......28

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS III __________________________________________________________________________________________

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Bd. Band

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CEO Chief Executive Officer

CH Confoederatio Helvetica (Schweiz)

Dr. Doktor

Dr. h. c. Doktor honoris causa

et al. et alii (und andere)

etc. et cetera

f. folgende

ff. fortfolgende

hrsg. v. herausgegeben von

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

Jg. Jahrgang

lic. rer. pol. licentiata (licentiatus) rerum politicarum

LPC Least Preferred Coworker

Matr.-Nr. Matrikel-Nummer

MBA Master of Business Administration

Nr. Nummer

Prof. Professor

S. Seite(n)

SG St. Gallen

Sp. Spalte

TG Thurgau

vgl. vergleiche

www world wide web

z. B. zum Beispiel

Wo dies nicht offensichtlich anders gemeint ist, gelten die im Text verwendeten For-

mulierungen grundsätzlich für beide Geschlechter.

Einleitung 1 __________________________________________________________________________________________

1 Einleitung

„Hat der 47-jährige Chef eines Elektrotechnikunternehmens mit 460'000 Mitarbeitern

andere Führungsprinzipien als die 62-jährige Chefin einer kleinen Fluggesellschaft

mit 50 Mitarbeitern?“ Oder allgemeiner formuliert: „Hat die Führungssituation einen

Einfluss auf die Führungsprinzipien?“ Im zweiten Teil dieser Bachelorarbeit wird die-

ser Frage nachgegangen. Dazu wurden die Aussagen von 60 Managern zu ihren

Führungsprinzipien analysiert. Zum Einstieg wird im ersten Teil dieser Arbeit ein

Überblick zur Situationstheorie der Führung gegeben.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Seit langem wird versucht, auf praktischer wie auf wissenschaftlicher Ebene festzu-

stellen, was gute Führung ausmacht (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 330 f.). Im Verlauf

des letzten Jahrhunderts wurden dazu verschiedene Theorien entwickelt. Verkürzt

kann die Entwicklung in die folgenden drei Phasen aufgeteilt werden (vgl. Bea 1997:

4): Zuerst kam der eigenschaftstheoretische Ansatz auf. Dieser besagt, dass der

Führungserfolg von den Eigenschaften des Führers abhängt. Mit zunehmender Ein-

sicht, dass mehr als nur der Führer den Führungserfolg ausmacht, entwickelte sich

der verhaltenstheoretische Ansatz. Dieser rückt die soziale Interaktion in den Mittel-

punkt der Führungsanalyse. Dabei wurde versucht, den einen, richtigen Führungsstil

zu finden. Mit zunehmender Erkenntnis, dass es nicht nur einen richtigen Führungs-

stil gibt, entwickelte sich seit den 1960er Jahren der situationstheoretische Ansatz.

Diese Theorie basiert auf der Grundüberlegung, dass der Führungserfolg von situati-

ven Rahmenbedingungen abhängt (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 346). Die Situations-

theorie ist die am weitesten verbreitete Organisations-, Management- und Führungs-

theorie (vgl. Wolf 2003: 148). Da sie einige grundsätzliche Schwächen hat, gehört sie

aber gleichzeitig auch zu den umstrittensten Theorierichtungen (vgl. Wolf 2003: 148

und 168ff.). Dennoch wurde sie in unzähligen Forschungsarbeiten herangezogen

(vgl. Wolf 2003: 148). Im Verlauf der Jahre haben verschiedene Wissenschaftler eine

Vielzahl von Ausrichtungen der Situationstheorie entwickelt.

Einleitung 2 __________________________________________________________________________________________

Im konkreten Fall stellt sich die Frage, wie einzelne Manager ihre Mitarbeiter führen.

Dabei ist interessant zu sehen, nach welchen Prinzipien geführt wird. Das Thema

Führungsgrundsätze war besonders in den 1980er Jahren populär. Dies erkennt man

an den zahlreichen Publikationen, welche aus dieser Zeit stammen. Auch heute sind

Führungsgrundsätze noch immer ein Thema, wobei seit einigen Jahren nicht mehr

so viel dazu publiziert wurde. In der Literatur wird der Begriff Führungsgrundsätze

zum Teil mit Begriffen wie „Führungsprinzipien“, „Führungsrichtlinien“ oder „Füh-

rungsanweisungen“ gleichgesetzt (vgl. Wunderer/Klimecki 1990: 9). In diesem Sinn

sind damit schriftlich festgehaltene Richtlinien gemeint, nach denen im entsprechen-

den Unternehmen geführt werden soll. Der Begriff Führungsprinzipien wird teilweise

auch allgemeiner verwendet. Zwei Beispiele dazu sind je eine Artikelserie der Han-

delszeitung und der Zeitschrift „io new management“, in welchen in jeder Ausgabe

ein Manager vorgestellt und unter anderem nach seinen Führungsprinzipien befragt

wird. An Hand der Formulierungen und Inhalte kann man davon ausgehen, dass es

sich dabei oft um persönliche Grundsätze der Führung handelt. Es wäre nun interes-

sant festzustellen, welche Führungsprinzipien wie oft genannt wurden und ob Zu-

sammenhänge zwischen den Führungsprinzipien und spezifischen Situationen (z. B.

Branche, Alter des Managers) festgestellt werden können.

1.2 Ziel und Methode der Arbeit

Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist, Zusammenhänge zwischen Führungsprinzipien

und der Führungssituation anhand gewisser Kriterien festzustellen.

Dies soll erreicht werden durch

• einen kurzen Überblick zur Situationstheorie,

• das Feststellen der Häufigkeit, der in den Artikeln genannten Führungsprinzipien

sowie

• eine Analyse von Zusammenhängen zwischen den Führungsprinzipien und situa-

tionsbezogenen Kriterien (Branche, Alter des Managers etc.) anhand von Zei-

tungs- und Zeitschriftenartikeln.

Als Methode wird die Literaturanalyse angewandt. Grundlage der Arbeit sind Publika-

tionen zur Unternehmens- und Personalführung sowie die Artikel aus der Handels-

zeitung und der Zeitschrift „io new management“. Die Artikel werden quantitativ und

Einleitung 3 __________________________________________________________________________________________

qualitativ analysiert. Beim quantitativen Teil wird festgestellt, welche Grundsätze wie

oft genannt wurden. Beim qualitativen Teil wird untersucht, ob Zusammenhänge zwi-

schen den Führungsprinzipien und bestimmten situationsbezogenen Kriterien festge-

stellt werden können.

Situationstheorie 4 __________________________________________________________________________________________

2 Situationstheorie

Aus Kritik an den eigenschafts- und verhaltenstheoretischen Ansätzen der Führung

entwickelte sich seit den 1960er Jahren der situationstheoretische Ansatz. Im Ein-

klang mit diesen Ansätzen setzte sich allmählich die Erkenntnis durch, dass Füh-

rungserfolg von situativen Rahmenbedingungen abhängt, unter denen Führungskräf-

te und Geführte miteinander interagieren (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 346). Dies

leuchtet besonders ein, wenn man sich vor Augen führt, dass eine Führungsperson

in einer Notsituation anders führen muss als in einer Situation, in welcher das Prob-

lem ausführlich erläutert werden kann (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 131).

Im Verlauf der Jahre haben sich verschiedene Ausrichtungen entwickelt. Alle diese

Ansätze haben die Gemeinsamkeit, dass für bestimmte Situationen jeweils unter-

schiedliche Persönlichkeitsmerkmale bzw. unterschiedliches Führungsverhalten ge-

fordert wird (vgl. v. Rosenstiel 2003: 15). Grosse Unterschiede bestehen in der Mess-

barmachung der Führungssituation und in der Einteilung des Führungsverhaltens.

2.1 Ausrichtungen

Im diesem Abschnitt werden vier wichtige Ausrichtungen der situationalen Führungs-

theorie vorgestellt. Für die Auswahl wurde eine Vielzahl von Ansätzen studiert und

auf die Eignung als Basis für den zweiten Teil der Arbeit geprüft. Da sich herausstell-

te, dass keiner der Ansätze dazu besonders hilfreich ist, wurden die vier meist zitier-

ten Ansätze gewählt.

Situationstheoretischer Ansatz von Fiedler

Am meisten zitiert und kritisiert wird das erste dieser Situationsmodelle, welches

1967 von Fiedler vorgestellt wurde (vgl. v. Rosenstiel 2003: 15). Die wichtigsten Mo-

dellelemente sind der Führungsstil, die Führungssituation und die Effektivität. Fiedler

hat diese wie folgt ausgelegt:

Der Führungsstil eines Vorgesetzten ist entweder mitarbeiter- oder aufgabenorien-

tiert und gilt als stabiler, kaum veränderbarer Bestandteil der Persönlichkeit des Füh-


renden (vgl. v. Rosenstiel 2003: 15). Dieser wurde von Fiedler, mit Hilfe seiner selbst

entwickelten LPC-Skala (Least Preferred Coworker), operationalisiert und gemessen

(vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 667). Dazu erhob er bei Führungskräften ein Pola-

ritätsprofil, in welchem sie den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beschreiben

sollten (vgl. Neuberger 2002: 497). Vorgesetzte, die wenig geschätzte Mitarbeiter

noch relativ positiv sehen, gelten als mitarbeiterorientiert; solche, die diese ausge-

sprochen kritisch beurteilen, gelten als aufgabenorientiert (v. Rosenstiel 2003: 15).

Die Führungssituation wird durch die folgenden drei Variablen bestimmt:

• Beziehung zwischen Führer und Geführtem. Je besser die Beziehung, desto ein-

facher gestalte sich die Einflussnahme und umso günstiger sei die Situation für

den Vorgesetzten.

• Aufgabenstruktur. Mit zunehmendem Strukturierungsgrad der Aufgabe wird es

einfacher, die Aktivitäten zu koordinieren und kontrollieren, was sich positiv auf

die Situation des Führenden auswirkt (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 668).

• Positionsmacht. Diese reflektiert die der jeweiligen Position zugeordneten Befug-

nisse und Sanktionspotenziale (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 668). Eine hohe

Positionsmacht gilt als erleichternd bei der Aufgabenerfüllung (vgl. Fied-

ler/Chemers/Mahar 1979: 39).

Diese Situationsvariabeln haben in dem Modell nur je zwei Ausprägungen. Die Vari-

ablen werden im Verhältnis (4:2:1) gewichtet. Dies bedeutet, dass die Beziehung

zwischen Führer und Geführtem viermal stärker zählt als die Positionsmacht.

Die Effektivität (Leistungserfolg der Gruppe) wird ausschliesslich durch die Produkti-

vität oder den Output gemessen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 669).

In vielen empirischen Untersuchungen ermittelte Fiedler für jede mögliche Kombina-

tion der Situationsvariablen die Korrelation zwischen dem Führungsstil und dem Leis-

tungserfolg der geführten Gruppe (vgl. v. Rosenstiel 2003: 16). Die Ergebnisse der

Untersuchungen wurden in der folgenden Grafik zusammengefasst.


Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und Gruppenleistung (v. Rosenstiel 2003: 16) Die Grafik zeigt die Korrelation zwischen LPC-Wert des Führers und der Leistung der

Gruppe in acht Situationen. Von Links nach Rechts sinkt die Günstigkeit für den Füh-

renden. Auf Grund dieser Ergebnisse folgerte Fiedler, dass in ungünstigen und güns-

tigen Führungssituationen ein aufgabenorientierter Vorgesetzter erfolgreicher sein

wird (vgl. v. Rosenstiel 2003: 16 f.). Bei mittlerer Günstigkeit seien hingegen die mit-

arbeiterorientierten Vorgesetzten eher erfolgreich (vgl. v. Rosenstiel 2003: 17). Auf

Grund Fiedlers Annahme, dass der Führungsstil eines Vorgesetzten sich fast nicht

verändern lässt, forderte er, entweder die Vorgesetzten so auszuwählen, dass sie

zur Situation passen oder die Situation so zu verändern, dass sie zum Vorgesetzten

passt (vgl. v. Rosenstiel 2003: 17).

Die Kritik an diesem Modell ist zahlreich und betrifft theoretische, methodische und

normative Aspekte. Rosenstiel (2003: 17) hat die wichtigen Einwände zusammenge-

stellt.

• Unzureichende theoretische Begründung des LPC-Masses,

• willkürlich scheinende Auswahl der Situationsparameter,

• drei Situationsparameter sind entgegen der Annahme von einander abhängig,

• bei Folgeuntersuchungen zum Teil nicht bestätigte Korrelationen und

• einseitige Einschränkung des Erfolgskriteriums auf die Leistung.


Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard

Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard baut auf den Ohio-Studien1

auf, indem sie vier Führungsstile in einer Matrix mit den Dimensionen Personenorien-

tierung und Aufgabenorientierung unterscheidet (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350).

In dieser Theorie kann somit die Aufgabenorientierung und die Personenorientierung

gleichzeitig hoch, tief oder ein Mix aus beidem sein, was beim Modell von Fiedler

nicht möglich ist. Die vier Führungsstile werden „Telling“ (direktiv), „Selling“ (struktu-

rierend), „Participating“ (partizipativ) und „Delegating“ (delegierend) genannt. Beim

Telling trifft die Führungskraft alle Entscheidungen alleine und die Geführten erhalten

Anweisungen, die sie exakt befolgen müssen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350).

Beim Selling, welches hohe Aufgaben- und Beziehungsorientierung verbindet, ver-

sucht der Führende über eine positive zwischenmenschliche Beziehung und rationa-

le Argumentation, die Geführten von der Aufgabe zu überzeugen (vgl. Hungen-

berg/Wulf 2006: 350). Beim Participating werden Entscheidungen gemeinsam getrof-

fen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 350 f.). Beim Delegating delegiert die Führungskraft

sämtliche Verantwortung an die Mitarbeiter und beschränkt sich auf gelegentliche

Kontrollen (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 351).

Die Wahl des Führungsstils hängt von der vorherrschenden Situation ab (vgl. Hun-

genberg/Wulf 2006: 351). Die Situation wird ausschliesslich durch den „Reifegrad“

des Mitarbeiters als einzigem Situationsparameter bestimmt (vgl. v. Rosenstiel 2003:

17). Der Reifegrad bestimmt sich durch die zwei Faktoren Funktionsreife und psycho-

logische Reife (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 672). Die Funktionsreife umfasst die

Fähigkeit, das Wissen und die Erfahrung des Mitarbeiters zur Aufgabenerfüllung (vgl.

Steinmann/Schreyögg 2005: 672). „Die psychologische Reife ist eine Art Motivati-

onsdimension, die auf Selbstvertrauen und -achtung abstellt und Leistungsorientie-

rung und Verantwortungsbereitschaft signalisieren soll.“ (Steinmann/Schreyögg

2005: 672). Die Autoren unterscheiden die folgenden vier Reifegrade der Mitarbeiter

(vgl. Hersey/Blanchard/Johnson 2000: 177 f.):

M1 (unfähig und unmotiviert): Geringe Funktionsreife und geringe psychologische

Reife.

1 Die Ohio-Studien beschreiben Führungsverhalten in den Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterori-entierung.


M2 (unfähig aber motiviert): Geringe Funktionsreife; psychologische Reife und so-

mit die Motivation sind vorhanden.

M3 (fähig aber unmotiviert): Funktionsreife ist vorhanden, doch die psychologische

Reife und somit die Motivation ist gering.

M4 (fähig und motiviert): Hohe Funktionsreife und hohe psychologische Reife.

Zur Veranschaulichung dieser Theorie wurde die folgende Grafik entworfen.

Abbildung 2: Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey & Blanchard (Schreyögg 1995: 1001) Aus der Grafik lässt sich erkennen, dass bei Unreife eine hohe Aufgabenorientierung

und eine geringe Personenorientierung vorgeschlagen werden. Mit zunehmender

Reife nimmt die Aufgabenorientierung ab. Die Mitarbeiterorientierung wird bis und mit

M2 immer bedeutender, nimmt dann in M3 und M4 wieder ab. Im Unterschied zu

Fiedler fordern Hersey und Blanchard die Anpassung des Führungsstils an den ein-

zelnen Mitarbeiter (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 674).

Am Ansatz von Hersey und Blanchard wurde vor allem die fehlende theoretische

Fundierung bemängelt, da weder die Auswahl noch das Zusammenspiel der Dimen-

sionen geklärt ist (vgl. Schreyögg 1995: 1001). Die Theorie vernachlässigt auch die

Reziprozität, d. h. der Einfluss des Mitarbeitenden auf den Führenden (vgl. Stein-


mann/Schreyögg 2005: 674). Trotz der verschiedenen Kritiken erfreut sich dieser

Ansatz durch seine Plausibilität in der Praxis des Führungstrainings grosser Beliebt-

heit (vgl. v. Rosenstiel 2003: 18).

3D-Theorie von Reddin

In seiner dreidimensionalen Theorie hat Reddin die folgenden drei Faktoren verei-

nigt: Führungsstil – Situation – Effektivität (vgl. Neuberger 2002: 515). Die Dimension

Führungsstil hat wie die Theorie von Hersey und Blanchard die zwei Ausprägungen

Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung. Da jede Ausprägung hoch oder

niedrig sein kann, ergeben sich daraus vier Grundführungsstile (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Die vier Grundführungsstile (nach Reddin 1977: 26) Nach Reddin (1977: 27) gibt es keinen grundsätzlich effektiven Führungsstil. Jeder

dieser vier Grundstile kann in bestimmten Situationen effektiv und in anderen wieder

ineffektiv sein (vgl. Reddin 1977: 27). Die Situation umfasst die folgenden fünf As-

pekte (vgl. Reddin 1977: 30 ff. und Neuberger 2002: 516):

• Organisation (formelle und informelle Normen und Regeln),

• Arbeitsweise (notwendige Kenntnisse, Selbständigkeit, Ausführungsgenauigkeit

• und so weiter),

• Führungsstil des nächst höheren Vorgesetzten,

• Arbeitskollegen sowie

• Unterstellte.

Die dritte Dimension, die Effektivität ist Ausdruck und Folge der Anpassung des Füh-

rungsstils an die Situation (vgl. Neuberger 1995: 192).

Beziehungsstil Integrationsstil

Verfahrensstil Aufgabenstil

Bez

iehu

ngso

rient

iert

Aufgabenorientiert


Durch das Zusammenfügen der drei Dimensionen ergibt sich die folgende Grafik.

Förderer Integrierer

Beziehungs-stil

Integrations-stil Bürokrat Macher

Gefälligkeits-apostel

Kompromiss-ler Verfahrensstil Aufgabenstil höher

Kneifer Autokrat

Effektivität

niedriger

Bez

iehu

ngso

rient

iert

Aufgabenorientiert

Abbildung 4: Grundführungsstile mit der dritten Dimension (nach Reddin 1977: 28) Die vier effektiveren Führungsstile stehen rechts oben und die weniger effektiven

links unten in der Grafik. Die Effektivität wird an den erzielten Ergebnissen der Füh-

rungskraft gemessen (vgl. Reddin 1977: 28).

Eine weitere Komponente dieser Theorie ist die Stilflexibilität. Dies ist die Bandbreite

der Führungsstile, die eine Führungskraft beherrscht (vgl. Neuberger 2002: 517). So

kann es sein, dass eine Führungskraft zum Beispiel zwei dieser Führungsstile be-

herrscht und eine andere nur einen. Die Bandbreite eines Managers und einer Situa-

tion lässt sich im Diagramm der Grundstile einzeichnen (vgl. Reddin 1977: 31). Dies

sähe dann zum Beispiel folgendermassen aus.

Erfordernisse der Situation

Stil-Flexibilität des Vorgesetzten

Bez

iehu

ngso

rient

iert

Aufgabenorientiert

Bez

iehu

ngso

rient

iert

Aufgabenorientiert

Abbildung 5: Flex-Karten (nach Neuberger 2002: 518)


Die Grafik zeigt, dass auch eine grosse Stilflexibilität (siehe linkes Diagramm) nichts

bringt, wenn der Vorgesetzte sich nicht an die spezifische Situation anpassen kann.

Reddins Ansatz wird zugute gehalten, dass er wesentliche Einflussfaktoren auf die

Führungssituation analysiert hat, wenngleich auch theorielos und unsystematisch

(vgl. Staehle 1999: 844). Denn er legte weder grossen Wert auf systematisch entwi-

ckelte und geprüfte Messverfahren noch auf empirische Untersuchungen (vgl. Neu-

berger 2002: 517).

Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton

Das normative Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton soll Führungskräften helfen,

je nach Situation die passende Entscheidungsstrategie zu wählen. Nach Vroom und

Yetton gibt es die fünf folgenden Entscheidungsstile (vgl. Jago 1995: 1061):

AI Der Vorgesetzte löst das Problem selbst und entscheidet alleine.

AII Der Führende beschafft sich die für die Entscheidung notwendigen Informatio-

nen von seinen Mitarbeitern. Er entscheidet aber selbst, wie das Problem zu lö-

sen ist.

BI Das Problem wird mit einzelnen Mitarbeitern besprochen, ohne sie als Gruppe

zusammen zu bringen. Der Vorgesetzte holt ihre Ideen und Vorschläge ein und

trifft dann die Entscheidung selbst. Er kann die Vorschläge und Ideen der Mitar-

beiter berücksichtigen, muss aber nicht.

BII Der Führende diskutiert das Problem mit seinen Mitarbeitern in einer Gruppen-

besprechung. Die Gruppenbesprechung dient zur Sammlung von Ideen und

Vorschlägen. Die Entscheidung liegt beim Vorgesetzten. Er kann die Vorschlä-

ge und Ideen der Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht.

GII Das Problem wird zusammen mit den Mitarbeitern als Gruppe diskutiert. Die

Entscheidungsmacht liegt bei der Gruppe. Der Vorgesetzte nimmt vor allem ei-

ne koordinierende Rolle ein.

Die Entscheidungssituation wird durch die folgenden sieben Fragen bestimmt (vgl.

Vroom/Yetton 1973: 188):

A Gibt es ein Qualitätserfordernis, so dass vermutlich eine Lösung besser als eine

andere ist?


B Habe ich genügend Informationen für eine qualitativ hoch stehende Entschei-

dung?

C Ist das Problem strukturiert?

D Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Durch-

führung wichtig?

E Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde diese von meinen Mitarbeitern

akzeptiert werden?

F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, welche durch eine Lösung dieses

Problems erreicht werden sollen?

G Gibt es wahrscheinlich Konflikte zwischen den Mitarbeitern, welche Lösung zu

bevorzugen ist?

Die Fragen bauen auf den zwei Kriterien Entscheidungsqualität und Mitarbeiterak-

zeptanz auf (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 676).

Zur Veranschaulichung haben Vroom und Yetton den folgenden Entscheidungsbaum

entworfen.

Abbildung 6: Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton (Schreyögg 1995: 1065)


Um die Situation zu diagnostizieren und den effektivsten Entscheidungsstil zu finden,

sollen die entsprechenden Ja/Nein-Fragen von links nach rechts beantwortet wer-

den. Am Ende des jeweiligen Astes steht dann, welcher Führungsstil für die konkrete

Situation am effektivsten ist. Für die Fälle, in welchen am Ende des Astes mehrere

Möglichkeiten stehen, wurde die zusätzliche Entscheidungsregel eingeführt, unter

den möglichen Führungsstilen immer den autokratischsten zu wählen (vgl. Stein-

mann/Schreyögg 2005: 676). Diese Regel orientiert sich an der Zeiteffizienz. Für

Vorgesetzte, welchen Zeiteffizienz nicht so wichtig ist, wird als Alternative die Ent-

wicklung des Teamgeistes vorgeschlagen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 676).

Dabei gilt es immer, die partizipativste Form zu wählen (vgl. Jago 1995: 1061).

Am Modell von Vroom/Yetton wurde vielseitige Kritik geübt. Berthel (2003: 103) hat

diese in die folgenden drei Hauptpunkte zusammengefasst:

• Die zu simple Modellkonzeption,

• die Gültigkeit des Modells und

• die mangelnde Praxisrelevanz.

2.2 Fazit

Die situationstheoretischen Ansätze bieten wenige Möglichkeiten zur Verknüpfung

mit dem zweiten Teil dieser Arbeit, der Analyse von Zusammenhängen zwischen der

Führungssituation und den Führungsgrundsätzen. Da diese Analyse auf Zeitungs-

und Zeitschriftenartikeln basiert, können als Kriterien der Situation nur Merkmale,

welche von ausserhalb des Unternehmens sichtbar sind, verwendet werden. Solche

Kriterien sind auf der Unternehmensseite zum Beispiel: die Grösse, die Internationali-

tät oder die Rechtsform des Unternehmens. Weitere Kriterien werden durch die Füh-

rungskraft gegeben. Beispiele dafür sind ihr Alter oder ihre Ausbildung. Die bespro-

chenen Ansätze messen die Situation meist viel spezifischer. Diese spezifischeren

Kriterien fliessen somit bei der Analyse nur ganz am Rande ein.

Bei Fiedler wird die Situation durch die drei Variablen Positionsmacht, Aufgaben-

struktur und Beziehung zwischen Führer und Geführtem beschrieben. Die Manager

in der Untersuchung sind fast alle CEO. So ist die Positionsmacht gegenüber den

Geführten zumindest von aussen betrachtet bei allen fast gleich. Die Aufgabenstruk-


tur kann auch nicht in die Analyse einbezogen werden. Das nahe liegendste Kriteri-

um, die Branche, sagt dazu eigentlich nichts aus, denn dem CEO sind Mitarbeiter

aus allen Bereichen des Unternehmens unterstellt. Ob er nun Chef eines Produkti-

ons- oder Dienstleistungsbetriebes ist, spielt deshalb für die Aufgabenstruktur kaum

eine Rolle. Interessanter wäre zu wissen, wie direkt er mit den „einfachen“ Angestell-

ten zu tun hat. Die Beziehung zwischen Führer und Geführten kann unter den beste-

henden Umständen nicht berücksichtigt werden.

Bei Hersey und Blanchard wird die Situation durch den Reifegrad des einzelnen Mit-

arbeiters definiert. Aus den Artikeln und anderen öffentlich zugänglichen Quellen ist

es nicht möglich, die Reife der Mitarbeiter festzustellen. Auch der Tätigkeitsbereich

des Unternehmens (Produktions- oder Dienstleistungsbetrieb) lässt keine Aussage

über die Reife der Mitarbeiter zu, da dem CEO Mitarbeiter von mehreren Hierarchie-

ebenen unterstellt sind und die Hierarchieebene nicht direkt etwas über die Reife

aussagt.

Bei Reddin umfasst die Situation die folgenden fünf Aspekte: Organisation (formelle

und informelle Normen und Regeln), Arbeitsweise, Führungsstil des nächst höheren

Vorgesetzten, Arbeitskollegen und Unterstellte. Das sind alles Aspekte, die unter den

gegebenen Rahmenbedingungen nicht beurteilt werden können.

Das Modell von Vroom und Yetton mit ihrem Entscheidungsbaum bezieht sich auf

eine ganz konkrete Entscheidungssituation. Die Situation definiert sich durch die fol-

genden sieben Kriterien: Qualitätserfordernis, Informationsstand, Strukturierung des

Problems, Wichtigkeit der Akzeptanz für die Durchführung des Entscheides, die Ak-

zeptanz der Entscheidung des Vorgesetzten durch die Mitarbeiter, die Organisati-

onsziele und die Wahrscheinlichkeit eines Konfliktes zwischen den Mitarbeitern. Die

Analyse der Artikel in dieser Arbeit bezieht sich aber nicht auf spezifische Entschei-

dungs-, sondern auf allgemeine Führungssituationen.

Auch zur Einteilung der Führungsprinzipien können die Situationstheorien nicht viel

beitragen. Die Einteilung in Personen- und Aufgabenorientierung ist sehr grob und

schwer umzusetzen, da nicht alle Aussagen der Manager wirklich Führungsprinzipien

darstellen.

Führungsprinzipien 15 __________________________________________________________________________________________

3 Führungsprinzipien

Der zweite Teil dieser Bachelorarbeit beinhaltet eine Analyse des Einflusses der Füh-

rungssituation auf die Führungsprinzipien. Die Untersuchung basiert auf Aussagen

von 60 Managern zu ihren Führungsgrundsätzen.

3.1 Vorgehen

Die untersuchten Aussagen stammen aus einer Artikelserie in der Handelszeitung

und aus der Zeitschrift „io new management“. In der Handelszeitung wird regelmäs-

sig ein Manager vorgestellt und zu seinen Führungsprinzipien befragt. Im „io new

management“ wird jeweils ein Interview mit einer Führungskraft abgedruckt, in dem

diese auch nach ihren Führungsprinzipien befragt wird. Für die Analyse wurden 52

Artikel aus der Handelszeitung von Januar 2004 bis anfangs Februar 2006 und 10

Artikel aus dem „io new management“ aus dem Jahre 2005 verwendet. Da zwei Per-

sonen sowohl in der Handelszeitung vorgestellt als auch im „io new management“ in-

terviewt wurden, stammen die 320 genannten Führungsprinzipien von insgesamt 60

Personen.

Die Auswahl der situationsbezogenen Kriterien erfolgte nach folgenden Grundsätzen:

• Hat das Kriterium eine mögliche Relevanz für die Führungssituation? Die Füh-

rungssituation wird bestimmt durch das Unternehmen, die Führungskraft und die

Mitarbeiter. Informationen hierzu können somit grundsätzlich relevant sein.

• Ergeben die Kriterien eine aussagekräftige Gruppe? Es stellte sich heraus, dass

eine Analyse nach der Funktion der befragten Person und der Rechtsform des

Unternehmens wenig Sinn macht, da fast alles CEOs waren, die Aktiengesell-

schaften führten.

• Können die Informationen in ausreichendem Masse beschafft werden? In vielen

Artikeln wurde angegeben, dass die Führungskraft Kinder hat. Bei andern war es

jedoch schwierig heraus zu finden ob sie welche haben. Deshalb wurde dieses

Kriterium nicht weiter verfolgt. Die Mitarbeiterzahl der Unternehmen konnte, teils

durch zusätzliche Recherchen, in Erfahrung gebracht werden. Weitere Informati-


onen zu den Mitarbeitern oder den direkten Untergebenen, wie z. B. Bildungs-

stand, konnten leider nicht beschafft werden.

Um die Artikel zu analysieren, wurden die Führungsprinzipien und verschiedene In-

formationen zur Führungssituation in eine Exceltabelle eingetragen. Es wurden fol-

gende situationsbezogenen Kriterien festgehalten und ausgewertet: Die Ausbildung

des Managers, sein Alter, ob er Angestellter oder Inhaber ist und wie lange er diese

Funktion schon ausübt, der Tätigkeitsbereich des Unternehmens, die Internationalität

und die Anzahl Mitarbeiter. Fast kein Artikel enthielt alle gewünschten Informationen.

Um die fehlenden Daten zu beschaffen, wurde im Internet recherchiert. Hilfreich war

dabei die Internetseite www.swissguide.ch, auf welcher man diverse Angaben zu

schweizerischen Unternehmen findet. Die anschliessend noch fehlenden Informatio-

nen wurden mit einer Internetsuchmaschine und auf der Webseite des Unterneh-

mens gesucht. Trotzdem konnten nicht über alle Manager und Unternehmen die ge-

wünschten Informationen gefunden werden.

Zum Erfassen der Führungsprinzipien ist zu bemerken, dass hier dieser Begriff sehr

grosszügig verwendet wurde. Viele Aussagen sind keine Führungsprinzipien im en-

geren Sinne. Einige gehören eher zur Unternehmensstrategie („Aggressive, kalkulier-

te externe Expansion“), andere sagen etwas über die führende Person aus („Seine

eigene Person nicht so wichtig nehmen“) und wieder andere sind einfach Feststel-

lungen („Es stimmt nicht, dass die Guten immer das Nachsehen haben.“). Bei der

Eingabe wurde aus langen Sätzen nur die Kernaussage festgehalten. Aussagen mit

gleichem Inhalt wurden als Mehrfachnennungen festgehalten. Anschliessend wurden

die genannten Führungsprinzipien zu thematischen Gruppen zusammengefasst.2

Rund zehn Prozent der Prinzipien konnten im ersten Durchgang keiner Gruppe zu-

geordnet werden. Auf Grund der eher kleinen Untersuchungsmenge wurden diese

auf grosszügige Art den vorhandenen Gruppen zugeordnet. Am Ende blieben zehn

Prinzipien nicht zuordenbar.

2 Im Anhang ist eine Tabelle, welcher entnommen werden kann, wer zu welcher Gruppe Aussagen gemacht hat.


3.2 Quantitative Analyse

In der quantitativen Analyse wurde untersucht, wie häufig die in einer Gruppe zu-

sammengefassten Prinzipien genannt wurden.

Ergebnisse

Das Resultat dieser Analyse ist in der folgenden Abbildung veranschaulicht. Der

schwarze Teil des Balkens zeigt die Häufigkeit der am meisten genannten Kernaus-

sage. Er gibt ein Bild, ob die Aussagen einer Gruppe eher homogen oder heterogen

sind.

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Führungsprinzipien

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Abbildung 7: Resultate der quantitativen Analyse (eigene Darstellung) Mit gut 18% aller Nennungen sind Führungsprinzipien im Bereich „Kommunikation“

(58) den befragten Managern am wichtigsten. Sechzehn Aussagen handelten von

„offener transparenter, ehrlicher, verständlicher oder direkter Kommunikation“. Mehr-

mals wurde auch „zuhören“ in Verbindung mit etwas anderem genannt. Beispiele da-

für sind „zuhören und debattieren“ oder „zuhören, beobachten und Fragen stellen“.

Die weiteren Prinzipien decken ein breites Spektrum ab und sagen ganz verschiede-

nes zum Thema Kommunikation aus. Beispiele mit einer oder zwei Nennungen sind:

„Überzeugen ist wichtiger als debattieren“, „alle Stakeholder involvieren“, „Konfliktfä-

higkeit pflegen“, „Betroffene einbeziehen“, „elektronische kann verbale Kommunikati-

on nicht ersetzen“ oder „Kritik und Verbesserungsvorschläge sind von allen Mitarbei-

tern willkommen“.


Am zweit häufigsten wurden Prinzipien der Gruppe „Leistungsorientierung“ (34) ge-

nannt. Es gab wenig gleiche Aussagen. Mehrmals genannt wurden: „Streben nach

Verbesserung“, „sich auf Stärken konzentrieren“, „gute Leistungen belohnen,

schlechte kritisieren“ und „nur Resultate zählen“. Beispiele für nur einmal genannte

Aussagen sind: „Keine Mittelmässigkeit akzeptieren“, „Angestellte animieren, über

sich selbst hinauszuwachsen und überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen“

oder „die Messlatte hoch setzen“.

Fast gleich oft erwähnten die Führungskräfte Grundsätze im Bereich „Ziele und Visi-

onen“ (32). Die Kernaussage: „Klares Ziel bzw. zielorientiert vorgehen“ hatte acht-

zehn Nennungen. Die weiteren Kernaussagen waren sehr verschieden, wie: „Ziele

gemeinsam erarbeiten“, „hohe Ziele“, „langfristige Perspektive vermitteln“ oder „Zeit-

achse und Verbindlichkeiten festlegen“.

Die Gruppe „Mitarbeiterorientierung“ beinhaltet 27 Aussagen wie: „Fördern und for-

dern“ (fünfmal), „Chefs und Nachfolger entwickeln“, „learning by doing“, „ich arbeite

für die anderen, damit jeder sein volles Potenzial entfalten kann“, „Mitarbeiter wert-

schätzen“, „Freude an der Arbeit“ oder „Menschen gern haben, um sie zu führen“.

Das Thema „Vorbild sein“ (25) kommt an fünfter Stelle. 36% der untersuchten Füh-

rungskräfte erachten es als wichtig, ein Vorbild zu sein. Diese Aussagen waren sehr

homogen. Weiter wurde auch genannt, dass der Vorgesetzte selbst anpacken und

zur Zielerfüllung beitragen soll.

Die Prinzipien zum Thema „Verantwortung übergeben und übernehmen“ (23) liessen

sich schlecht zusammenfassen. Diese Gruppe enthält fünfzehn Kernaussagen. Es

geht um „delegieren“, „klare Verantwortlichkeiten“, „Eigen- und Selbstverantwortung“.

In dieser Gruppe sind auch die Prinzipien zum Thema Freiräume eingeschlossen.

Werden den Mitarbeitern Freiräume gelassen, so müssen diese auch Verantwortung

übernehmen.

Elf der 19 Prinzipien der Gruppe „Respekt und Vertrauen“ sagten direkt etwas über

„Vertrauen“ aus. Mehrmals wurde auch „respektvoller Umgang“ genannt. Weiter wur-


de beispielsweise gesagt: „Ein Klima von Ehrlichkeit, Respekt, Verlässlichkeit und

Vertrauen schaffen“ oder „keine Führung durch Angst“.

Mit 16 Nennungen gab es viele Aussagen, die eigentlich keine Führungsprinzipien,

sondern eher Bemerkungen zur „Führungskraft“ selbst sind. So wurde unter anderem

gesagt: „Eigene Person nicht so wichtig nehmen“, „sich nicht ärgern“, „bescheidener,

gelassener, aber disziplinierter Umgang mit sich selbst“ oder „sich selbst führen und

erkennen“.

Erst an neunter Stelle kommt „Teamwork“ (14) mit Aussagen wie: „Entscheidfindung

im Team“, „nobody is perfect but a team can be“, „Teamgeist“ oder „Sprich zuerst mit

deinem Team, bevor du entscheidest“.

11 Aussagen bezogen sich auf „Geschwindigkeit“. Beispiele sind: „Schnell Entschei-

den“ (dreimal), „Chancen rasch wahrnehmen“, „schnell sein“ oder „einfache, schnelle

und präzise Umsetzung“. Diese Aussagen gehören teilweise eher zu den Unterneh-

mens- als zu den Führungsprinzipien.

Zum Thema „Geduld und Ausdauer“ gab es 10 Aussagen wie: „Ziel geduldig verfol-

gen“, „niemals aufgeben“, „konsequente Umsetzung von Entscheiden“ oder „perma-

nente Strategiewechsel sind kontraproduktiv“.

Ebenfalls 10 Nennungen beschäftigten sich mit dem Umgang mit „Fehlern“. Fünfmal

wurde gesagt, man soll „Fehler oder Niederlagen eingestehen und daraus lernen“.

Weitere Aussagen sind: „Alle erhalten eine zweite Chance“, „blamiere dich täglich“

oder „lieber scheitern, als es gar nicht zu probieren“.

Die Gruppe der Führungsgrundsätze zum Thema „Entscheidung“ (9) ist heterogen.

„Abklären vor dem Entscheiden“, „auch aus dem Bauch heraus entscheiden“ oder

„überzeugende Entscheidungen treffen“ wurden hier unter anderem genannt.

Gleich oft wurden Aussagen im Bereich „neue Ideen und Kreativität fördern“ (9) ge-

macht. „Sich von Fremdem inspirieren lassen“, „Querdenken fördern“ oder „manch-


mal Gewohnheiten und alte Produkte loslassen, um Raum und Chancen für Neues

zu geben“ sind Beispiele dafür.

Bei der „Personalbeschaffung“ (7) ging es mehrmals um Talente. Es wurde unter an-

derem gesagt: „Junge Talente anwerben“, „überlass die Talentsuche nicht den Per-

sonalchefs“ oder „wenn du gute Leute einstellst, bringen sie gute mit“.

Als letzte Gruppe wurden 6 Nennungen im Bereich „Kundenorientierung“ zusam-

mengefasst. Auch diese gehören eher zu den Unternehmens- als zu den Führungs-

prinzipien. Aussagen dazu waren: „Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Kundenorien-

tierung höchste Priorität hat“, „Fokus auf Kundennutzen“ oder „Jeder Mitarbeiter soll

sich als Gastgeber fühlen“.

Interpretation

Mit Abstand am meisten Prinzipien wurden zum Thema „Kommunikation“ genannt.

Dies erstaunt wenig, da Führung zu einem grossen Teil aus Kommunikation besteht.

Weiter ist zu beachten, dass der Begriff Kommunikation weiter gefasst ist, als die

meisten anderen Gruppen. „Mitarbeiterorientierung“, „Verantwortung“ und „Respekt &

Vertrauen“ haben alle einen direkten Bezug zu den Mitarbeitenden und hätten theo-

retisch zusammengefasst werden können. Dies hätte dann die grösste Gruppe ge-

geben. Auf diese Zusammenfassung wurde jedoch bewusst verzichtet, da alle drei

für sich wichtige Themen sind. Ebenfalls häufig genannt wurden Prinzipien zu den

Themen „Leistungsorientierung“, „Ziele & Visionen“ und „Vorbild sein“.

Da die Auswahl nicht repräsentativ und die Stichprobe nicht genügend gross ist, kön-

nen die Ergebnisse nicht verallgemeinert werden. In diesem Zusammenhang stellt

sich die Frage, nach welchen Kriterien die Führungskräfte für diese Artikel ausge-

wählt wurden und ob dadurch eine verzerrende Wirkung hervorgerufen wurde. Zum

Beispiel waren die Manager der KMUs mit nur 10 Personen verhältnismässig unter-

vertreten. Die recht unterschiedliche Auslegung des Begriffs Führungsprinzipien

könnte zu weiteren Verzerrungen geführt haben. So haben jene, welche es mit den

Führungsgrundsätzen genau genommen haben, keine Aussagen zu anderen The-

men gemacht, obwohl ihnen diese eventuell auch sehr wichtig gewesen wären.


Die Prinzipien sind teilweise sehr widersprüchlich. Ein Extrembeispiel sind die beiden

Aussagen: „Umgib dich mit guten Beratern“ und „Höre nicht auf Berater“. Dies zeigt

klar, dass die als geeignet erachteten Führungsprinzipien sehr stark von der konkre-

ten Situation und den involvierten Personen abhängen.

3.3 Qualitative Analyse

In der qualitativen Analyse wurde untersucht, ob Zusammenhänge zwischen der

Führungssituation und den genannten Führungsgrundsätzen festgestellt werden kön-

nen. Dabei wurde der Frage nachgegangen, in welcher Situation, welche Prinzipien,

wie häufig genannt wurden. Wie bereits oben erwähnt, sind in dieser Untersuchung

die Kriterien der Situation: Internationalität, Branche, Unternehmensgrösse, Alter,

Ausbildung, Geschlecht, Anzahl Jahre in dieser Funktion und Inhaber oder Angestell-

ter. Für die Grafiken wurden sämtliche Nennungen einer Gruppe prozentual den ein-

zelnen Kategorien (z. B. national, mittel und international) zugeordnet. Um den Ein-

fluss der unterschiedlichen Kategoriengrössen zu relativieren und die Vergleichbar-

keit zu verbessern, wurden die jeweiligen Prozentwerte durch die Anzahl Personen

der betreffenden Kategorie geteilt. Die folgenden Abschnitte beschreiben die Krite-

rien der Situation und die jeweiligen Ergebnisse der Untersuchung.

Unternehmensgrösse

Die Zweiteilung in diesem Kriterium erfolgte aufgrund der Anzahl Mitarbeiter. In Be-

zug auf die Führung sagt die Mitarbeiterzahl mehr aus als der Umsatz oder andere

finanzielle Grössen. Die Unternehmen wurden eingeteilt in KMU (1-249), gross (250-

4’999) und sehr gross (5’000-461'000). Bei den Grossen gilt zu beachten, dass nur

drei dieser 31 Unternehmen mehr als 1500 Mitarbeiter zählen. Sechs Unternehmen

konnten mangels Informationen nicht berücksichtigt werden.

Die Manager der KMUs hatten nur wenige oder keine Prinzipien aus den folgenden

Gruppen genannt: „Leistungsorientierung“, „Fehlermanagement“, „Personalbeschaf-

fung“ und „Kundenorientierung“. Überdurchschnittlich oft nannten sie „Mitarbeiterori-


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KMU (10)

gross (31)

sehr gross (13)

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Unternehmensgrösse und Führungsprinzipien (eigene Dar-stellung) entierung“, „Vorbild sein“ und „Ideen & Kreativität“. Die letztgenannte Gruppe darf

nicht zu stark gewichtet werden, da sie insgesamt nur neun Nennungen umfasste.

Die grossen Unternehmen sind bei fast allen Themen im mittleren Bereich. Auffallend

ist, dass alle Aussagen zum „Fehlermanagement“ und ein grosser Teil jener bei

„Kundenorientierung“ von den grossen Unternehmen stammten. Die sehr grossen

betonten „Teamwork“, „Geschwindigkeit“ und „Personalbeschaffung“. Hingegen

machten sie keine Aussagen zu „Vorbild sein“ und „Fehlermanagement“.

Branche

Die Unternehmen wurden bei der Branche in Dienstleistungs- oder Produktionsbe-

triebe eingeteilt.

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Produktion (26)

Dienstleistung (34)

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Branche und Führungsprinzipien (eigene Darstellung)


Im Produktionsbereich wurden bedeutend öfter Prinzipien der Gruppen „Geschwin-

digkeit“ und „Geduld & Ausdauer“ genannt. Die im Dienstleistungsbereich Tätigen

machten hingegen öfter Aussagen zu „Fehlermanagement“, „Entscheidung“ und

„Kundenorientierung“.

Internationalität

Bei der Internationalität wurde eine Dreiteilung vorgenommen. Die nationalen Unter-

nehmen sind vorwiegend in der Schweiz tätig. In der zweiten Gruppe sind Betriebe,

welche weder als wirklich national noch als international bezeichnet werden können.

Dazu gehören solche, welche zum Beispiel auf der Beschaffungs- oder der Absatz-

seite mehrheitlich international tätig sind. Die internationalen Unternehmen sind viel-

seitig im Ausland tätig.

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national (9)

mittel (18)

international (30)

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Internationalität und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) Die Führungskräfte von nationalen Unternehmen betonen „Respekt & Vertrauen“,

„Fehlermanagement“, „Entscheidung“ und „Kundenorientierung“. Hingegen machten

sie keine Aussagen zu “Geschwindigkeit“, „Geduld & Ausdauer“, „Ideen & Kreativität“

und „Personalbeschaffung“. Es ist zu beachten, dass die Gruppe der nationalen Be-

triebe mit neun Vertretern recht klein ist und so eine Aussage relativ viel ausmacht.

Die mittleren Betriebe fallen durch viele Nennungen zu „Geduld & Ausdauer“ auf. Bei

den international tätigen Unternehmen wurden viele Aussagen zu „Geschwindigkeit“

und „Personalbeschaffung“ gemacht. Hingegen zu „Respekt & Vertrauen“ und zu

„Fehlermanagement“ haben sie sehr wenig gesagt.


Alter

Die Führungspersonen wurden ihrem Alter entsprechend in drei Gruppen eingeteilt.

Die jüngsten Manager sind 32 bis 47 Jahre alt. Wobei nur einer jünger als 38 Jahre

ist. Die „Mittleren“ sind 48 bis 57-jährig und die „Alten“ 58 bis 68-jährig.

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32-47 (20)

48-57 (25)

58-68 (13)

Abbildung 11: Zusammenhang zwischen Alter und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) Bei allen Prinzipien gibt es Unterschiede zwischen den einzelnen Kategorien. Auffal-

lend ist, dass die „Jungen“ fast nichts zu „Fehlermanagement“ und nichts zu „Ent-

scheidung“ und „Ideen & Kreativität“ gesagt haben. Dafür legten sie besonders Wert

auf „Verantwortung“ und „Geduld & Ausdauer“. Die 48 bis 57-jährigen betonten über-

durchschnittlich das „Fehlermanagement“ und unterdurchschnittlich die „Mitarbeiter-

orientierung“. Die „Älteren“ setzen speziell auf „Kommunikation“ und „Ideen & Kreati-

vität“. Dafür sagten sie nichts zu „Geduld & Ausdauer“ und „Kundenorientierung“.

Ausbildung

Bei der Ausbildung wurde unterschieden, ob die Führungskraft ein Wirtschaftsstudi-

um absolviert hat und somit für ihre Funktion ausgebildet ist oder ob sie eine andere

Ausbildung durchlaufen hat. Falls sie eine andere Ausbildung gemacht und sich dann

zum Beispiel mit einem MBA weitergebildet hat, landete sie in einer dritten Gruppe.

Die ehemaligen Wirtschaftsstudenten betonten „Vorbild sein“, „Verantwortung“ und

„Respekt & Vertrauen“. Doch sie sagten fast nichts zur „Personalbeschaffung“. Dieje-


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Wirtschaftsstudium (24)

andere Ausbildung (22)

andere Ausbildung mitWeiterbildung (12)

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Ausbildung und Führungsprinzipien (eigene Darstellung) nigen mit einer anderen Ausbildung sagten speziell viel über sich selbst als Füh-

rungskraft. Die Personen mit einer anderen Ausbildung und einer Weiterbildung be-

tonten „Mitarbeiterorientierung“, „Geschwindigkeit“ und „Personalbeschaffung“. Sie

legten jedoch weniger Wert auf „Vorbild sein“ und „Geduld & Ausdauer“.

Geschlecht

Die Resultate über geschlechtsspezifische Unterschiede bei den Führungsprinzipien

sind mit Vorsicht zu geniessen. Die acht Frauen machen lediglich 14 % der Gesamt-

menge aus. Die Untersuchungsgruppe zählt nur 59 Personen, da in einem Artikel ein

Ehepaar gemeinsam vorgestellt wurde.

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Frau (8)

Mann (51)

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Geschlecht und Führungsprinzipien (eigene Darstellung)


Auf Grund der kleinen Anzahl Frauen sind einzig die wirklich grossen Unterschiede

bei den Aussagen als relevant erachtet worden. So fällt auf, dass die Frauen bedeu-

tend mehr über sich selbst als führende Person aussagten. „Mitarbeiterorientierung“

scheint ihnen auch wichtiger zu sein als den Männern. Zu „Geduld & Ausdauer“

machten sie keine und zu „Verantwortung“ und „Respekt & Vertrauen“ fast keine

Aussagen.

Anzahl Jahre in dieser Funktion

Bei diesem Kriterium gibt es einerseits jene, welche 0-3 Jahre in ihrem jetzigen Job

tätig sind und anderseits alle, welche ihre Funktion schon länger als 3 Jahre aus-

üben. Eine Unternehmenschefin hat mit 32 Amtsjahren ihre heutige Funktion am

längsten inne. Es ist natürlich zu beachten, dass dieser Betrieb damals ganz klein

begonnen hat.

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0-3 Jahre (26)

4-32 Jahre (30)

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Dauer in dieser Funktion und Führungsprinzipien (eigene Darstellung)

Auch bei diesem Kriterium gab es fast keine Gruppen, die von beiden Kategorien

gleich oft genannt wurden. Die Manager, welche erst seit 0-3 Jahren ihren Job aus-

führen, betonten „Leistungsorientierung“, „Ziele & Visionen“, „Mitarbeiterorientierung“,

„Verantwortung“, „Respekt & Vertrauen“ und „Geduld & Ausdauer“. Jene, welche

schon länger das Unternehmen leiten, legten speziell Wert auf „Kommunikation“,

„Vorbild sein“, „Entscheidung“, „Ideen & Kreativität“ sowie „Personalbeschaffung“.


Inhaber oder Angestellter

Familienangehörige, welche ein Familienunternehmen leiteten, wurden zu den Inha-

bern gezählt, auch wenn sie nicht direkt Hauptinhaber sind.

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Inhaber (18)

Angestellter (42)

Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Eigentumsverhältnis und Führungsprinzipien (eigene Dar-stellung) Die Inhaber betonten speziell „Vorbild sein“, „Führungskraft“, „Ideen & Kreativität“

sowie „Personalbeschaffung“. Die Angestellten fallen durch die vermehrten Aussa-

gen zu „Kommunikation“ und „Ziele & Visionen“ auf.

Interpretation

Bei den befragten Führungskräften konnte ein Zusammenhang zwischen den Krite-

rien der Situation und ihren genannten Führungsprinzipien festgestellt werden. Als

Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse aus den acht gezeigten Grafiken

wurde eine Tabelle erstellt (siehe Abbildung 16). Sie zeigt, welche Gruppen bei wel-

chen Kriterien speziell aufgefallen sind. Um zu entscheiden, welche Unterschiede als

relevant angeschaut wurden und welche nicht, floss neben den Abweichungen auch

die Gruppengrösse der Führungsprinzipien und Kategorien ein. Da mit zunehmend

kleiner werdenden Gruppen die Genauigkeit sinkt und somit die Anzahl und das

Ausmass der Auffälligkeiten steigt, wurden bei diesen umso grössere Unterschiede

verlangt, um als relevant bezeichnet zu werden.


Kriterien derSituation

FührungsprinzipienKommunikationLeistungsorientierungZiele & VisionenMitarbeiterorientierungVorbild seinVerantwortungRespekt & VertrauenFührungskraftTeamworkGeschwindigkeitGeduld & AusdauerFehlermanagementEntscheidungIdeen & KreativitätPersonalbeschaffungKundenorientierung

Klare Unterschiede zwischen den Kategorien der jeweiligen Situation

Keine wesentlichen Unterschiede

Grösse Branche Internatio-nalität

Inhaber oder AngestellterAlter Ausbildung Geschlecht in dieser

Funktion seit

Abbildung 16: Unterschiede zwischen den Kategorien der jeweiligen Situation (eigene Darstellung) Die Tabelle zeigt, dass es bei allen Kriterien Führungsprinzipien gibt, die wesentliche

Abweichungen zwischen den Kategorien aufweisen. Speziell viele Unterschiede gibt

es beim „Alter“ (13) und beim Kriterium „in dieser Funktion seit“ (12). Beide scheinen

auf nahezu alle Gruppen Einfluss zu haben. Relativ wenige Abweichungen wurden

bezüglich „Branche“ und „Geschlecht“ festgestellt. Beide zeigen nur bei vier von 16

Themen relevante Unterschiede. Bei den Führungsprinzipien zeigten sich viele Ab-

weichungen (je fünf) bei „Mitarbeiterorientierung“, „Vorbild sein“, „Geduld & Ausdau-

er“ und „Personalbeschaffung“. Bei „Teamwork“ fielen nur zwei von acht Kriterien auf.

Die Unterschiede sind zahlreich, doch es ist nicht auszuschliessen, dass der eine

oder andere von ihnen durch Zufall verursacht wurde. Die kleine Untersuchungs-

gruppe und die fehlende Repräsentativität lassen, im qualitativen Bereich erst recht,

keine Verallgemeinerungen zu.

Betrachtet man in allen acht Tabellen die Gruppe „Führungskraft“, so fällt auf, dass

Frauen mehr als Männer, Personen ohne Führungsausbildung mehr als die anderen,

Inhaber mehr als Angestellte und jüngere mehr als ältere Manager über sich selbst

als Führungskraft aussagen. Dies zeigt sich in abgeschwächter Form auch, bei den

sehr grossen Unternehmen, den Produktionsbetrieben und den Führungskräften,

welche weniger als vier Jahre die jetzige Funktion ausüben. Eine mögliche Erklärung

für die Kriterien „Geschlecht“, „Alter“, „Ausbildung“ und „in dieser Funktion seit“ ist,

dass diese Personen in ihrer Funktion vermehrt angezweifelt werden, weil sie zum


Beispiel eine Frau oder noch relativ jung sind. So machen sie sich mehr Gedanken

und auch mehr Aussagen über sich selbst in dieser Funktion.

Es wurde festgestellt, dass teilweise Zusammenhänge zwischen den gewählten Kri-

terien der Situation bestehen. Solche Überschneidungen können allenfalls verursa-

chen, dass Unterschiede falsch interpretiert werden. Zum Beispiel hat sich gezeigt,

dass 12 der 14 sehr grossen Unternehmen gleichzeitig zu den international tätigen

zählen. Es ist deshalb unklar, ob die vielen Nennungen bei der „Geschwindigkeit“ im

Kriterium „Grösse“ (siehe Abbildung 10) aufgrund der Unternehmensgrösse oder ih-

rer Internationalität erfolgten.

Die Verfasser der Situationstheorien definierten die Situation vielfach sehr spezifisch

und gaben dann entsprechende Handlungsanweisungen. Die Kriterien der Situation

wurden für die Analyse der Führungsprinzipien viel allgemeiner definiert. Die verfüg-

baren Informationen ermöglichten es nicht, die Situationen spezifischer festzuhalten.

Trotzdem definieren die gewählten Kriterien einen wichtigen Teil der Führungssitua-

tion.

3.4 Fazit

Die quantitative Analyse hat gezeigt, dass Prinzipien zum Thema Mitarbeiter („Mitar-

beiterorientierung“, „Verantwortung“ und „Respekt & Vertrauen“) und „Kommunikati-

on“ mit klarem Abstand am häufigsten genannt wurden. Führungsprinzipien aus den

Gruppen „Leistungsorientierung“, „Ziele & Visionen“ und „Vorbild sein“ wurden eben-

falls oft erwähnt.

In dieser Untersuchungsgruppe scheint es zwischen der Führungssituation und den

Führungsprinzipien vielseitige Zusammenhänge zu geben. Speziell aufgefallen ist,

dass je nach Alter oder Dauer, seit der diese Funktion ausgeführt wird, wesentliche

Unterschiede bestehen. Auch alle anderen Kriterien zeigen relevante Unterschiede

bei diversen Führungsprinzipien-Gruppen. Die Führungsgrundsätze zu „Mitarbeiter-

orientierung“, „Vorbild sein“, „Geduld & Ausdauer“ und „Personalbeschaffung“ sind

durch grosse Unterschiede aufgefallen.


Auf Grund obiger Resultate wäre es interessant, die Zusammenhänge zwischen den

beiden Kriterien Alter der Führungsperson und Dauer, während der sie diese Funkti-

on bereits ausübt, und den Führungsprinzipien genauer zu untersuchen. Ändern sich

die Führungsgrundsätze im Laufe der Zeit? Gibt es allenfalls gewisse „Modeströ-

mungen“ oder Trends? Inwiefern wechselt ein Manager seine Führungsprinzipien mit

zunehmender Führungserfahrung? Diese interessanten Fragen, konnten leider in

dieser Arbeit nicht berücksichtigt werden.

ANHANG 31 __________________________________________________________________________________________

ANHANG: Befragte Manager und ihre Führungsprinzipien

Name Firma Kom

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Albert M. Baehny GeberitWendelin Wiedeking PorscheAndré Schneider World Economic Forum F. Bernard Stalder ClaridenErnst Hafens ETH ZürichMartin Hellweg SwissmetallUrs Berger MobiliarPaolo und Giulio Bianchi G. Bianchi AGWilly Graf Vorsorge- und Vermögens-

konzepte AG und weitereFerdinand Hirsig VolgHubertine Underberg-Ruder Underberg GruppeRoland Marti B. Braun Medical SchweizKöbi Kuhn Fussball NationalmanschaftElisabeth Dalucas KKL LuzernAdrian Pfenninger TrisaReto Gugg Direktion soziale

Einrichtungen und Betriebe Alex Rübel Züri ZooPaul Müller Swiss LifeCornelia Bodmer-Ros Stahlton AGMarcel Ospel UBSPeter Stössel MS Direktmarketing AG und

MS Mail Service AG & CSIORaymond Cron BAZLKlaus Kleinfeld SiemensAlessandro Rigoni MaestraniHeinz Aeschlimann Aeschlimann AGErland Brügger Wander AGElisabeth Gürtler Hotel Sacher und Wiener

Opernball Domenic Steiner ThermoplastFrits Van Dijk Nestlé WaterEduard Braun HeilsarmeeFelix Richterich RicolaMatthias Mölleney UnaxisAndreas S. Wetter Orange Communication SA

(Schweiz)Rosmarie und Emanuel Berger

Hotel Victoria-Jungfrau

Reto Hartmann FeintoolJean-François Dehecq Sanofi AventisPeter A. Schifferle Sia AbrasivesRolf Hiltl HiltlSusy Brüschweiler SV-GroupFranz Betschon Starrag Heckert GruppeBarbara Kux Philips

ANHANG 32 __________________________________________________________________________________________

Name Firma Kom

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Anton Lauber Schurter AGBarbara Corcoran Corcoran GroupGuido Renggli Media Markt Gruppe Schweiz Pierin Vincenz Raiffeisen-GruppeMark Ineichen Otto's WarenpostenKeijo Suila FinnairMarkus Dörig Think ToolsJochen Kienbaum Kienbaum Consultants

InternationalWerner Rellstab V-ZugRenate Moser Inter SkyMichael Dell DellFelix Sulzberger CalidaKurt E. Stirnemann Georg FischerGeorges Kern IWCRené Fischer Swisscom SolutionsKlaus Herms Kühne + NagelPeter Eggenberger Grand Hotel Bad RagazUrs T. Fischer HP SchweizOscar A. Kambly Kambly

LITERATURVERZEICHNIS 33 __________________________________________________________________________________________

LITERATURVERZEICHNIS

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Full-Time-Patron mit Charme. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 48, S. 19

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Der Marathon-Mann. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 13, S. 15

Maurus, Hans-Jürgen (2006)

Den Leuchtturm im Blickfeld. In: HandelsZeitung, 145. Jg. 2006, Nr. 4, S. 15

Müller, Francis (2005)

Kein Hire & Fire in Weggis. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 3, S. 15



Ziehen und zugleich stossen. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 19, S. 15


Es ist wie im Spielcasino. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 47, S. 19

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Ewige Suche nach Perfektion. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 5, S. 13

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Kein Mann der lauten Töne. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 52, S. 13

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Ständig den Puls fühlen. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 36, S. 17


Beharrlich Mauern schleifen. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 41, S. 19


Wunsch und Wirklichkeit. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 50, S. 17


Das Fernziel ständig im Auge. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 27, S. 13


„Solidarisch vorwärts!“. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 26, S. 15



„Ich bin nur einer von 750“. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 42, S. 19


Förderer des offenen Dialogs. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 48, S. 19

Reddin, William J. (1977)

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Die Hausaufgaben gemacht. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 29, S. 13


Schleifer aus dem Thurgau. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 43, S. 19


Verschmelzer von Kulturen. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 12, S. 17


Der Pferdeflüsterer aus Uznach. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 21, S. 17

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Speck, Kurt (2005)

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Speck, Kurt (2005)

„In Fernost gilt der Grundsatz: Alles ist möglich“. In: io new management, 74. Jg.

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Speck, Kurt (2005)

„Unsere Produkte braucht niemand, aber alle wollen sie“. In: io new manage-

ment, 74. Jg. 2005, Nr. 7-8, S. 56-59

Speck, Kurt (2005)

„Die Personenfreizügigkeit braucht es für High Potentials“. In: io new manage-

ment, 74. Jg. 2005, Nr. 9, S. 56-59

Speck, Kurt (2005)

„Wir Europäer müssen mehr Selbstvertrauen haben“. In: io new management,

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Speck, Kurt (2005)

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Chef ist, wer die beste Note hat. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 11, S. 17

Weiss, Gabriela (2004)

Das dritte Kind gibt Arbeit. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 47, S. 17

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Feind fauler Kompromisse. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 50, S. 19

Wienröder, Helga (2004)

Ein Mann der klaren Werte. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 20, S. 15


Brückenbauerin mit Disziplin. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 23, S. 17


Eine Frau der klaren Werte. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 44, S. 21

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Das Kind soll weiter wachsen. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 28, S. 13


Teilzeit-Vegetarier mit Biss. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 42, S. 19


Motivator mit klaren Werten. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 46, S. 19


Mit Patriarchat nichts am Hut. In: HandelsZeitung, 143. Jg. 2004, Nr. 51, S. 13


Wander ist des Brüggers Lust. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 9, S. 13


Der Mann der grossen Deals. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 22, S. 17


Keine Berührungsängste. In: HandelsZeitung, 144. Jg. 2005, Nr. 28, S. 11


Er braucht und lässt Freiräume. In: HandelsZeitung, 145. Jg. 2006, Nr. 2, S. 15


Forum-Chef mit Taktgefühl. In: HandelsZeitung, 145. Jg. 2006, Nr. 3, S. 15


Ein Ex-Forscher mit Idealen. In: HandelsZeitung, 145. Jg. 2006, Nr. 6, S. 17

SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 41 __________________________________________________________________________________________

SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als

die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss

aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist be-

kannt, dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum Ent-

zug des auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.

Bern, den 13. März 2006 Daniel Angehrn

einfluss der führungssituation auf die führungsprinzipien · einfluss der führungssituation auf...

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