前言︰正向思維,太重要了! - chung hwa book · 第三章...
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ii
前言︰正向思維,太重要了!
在職場中,你是否時常被下面這些思維的陰雲纏繞着?「我簡
直是大材小用」,「他的工作又出問題,活該」,「做得差不多就行了」,
「我不好,大家都別好」,「這個問題絕對沒辦法解決」……從某種意
義上講,一個人的思維方式能夠決定其事業的成敗。超越這些思維
的陰雲和關隘,每一個員工都能成為最傑出的員工。認真考察世界
500 強企業,我們不難發現,那些 500 強企業中的優秀員工總是有
着某些共同的特質,這些特質和他們從事的工作無關,完全是體現
在個人的思維上。
正是因為他們有了良好的陽光思維,所以他們會做出正確的舉
動,獲得預期的結果。21 世紀的競爭,歸根結底是人才的競爭、頭
腦的競爭。同樣一件事,有人一路綠燈,有人卻屢屢碰壁,究其根
源就是他們的思維方式不同。員工的思維方式,既關係到員工內在
潛能的發揮和人生價值的實現,也關係到企業的發展和未來。
我們每一個人都離不開陽光思維,也許你在工作中遇到了重重
困難,但是我們應該看到戰勝這些困難後的一片艷陽和藍天。
那麼,我們應如何突破固有的思維模式,清理內心的烏雲和陰
霾,使我們的思維充滿陽光呢?本書給出了生動、精彩的解答。
本書詳盡闡釋了世界 500 強企業卓越員工具備的積極的思維模
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式,近距離接觸這些世界上最優秀企業員工的陽光思維,對每一個
渴望傑出的職場中人來說,都將受益匪淺。你只要認真領悟、切實
運用本書中介紹的思維模式,並將其發揮得淋漓盡致,就能使自己
成為一個真正出類拔萃的員工,一個能給企業帶來動力的員工,一
個能引領企業長足發展的員工。
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目錄iv
前 言 正向思維,太重要了! ii
第一章 合作才能共贏,員工和企業不是冤家
1.1 雙贏思維:共存共榮,互惠互利 002
1.2 老闆思維:你在為自己工作 006
1.3 競合思維:智者的雙贏之道 012
1.4 變革思維:主動參與變革,與公司一起成長 018
1.5 團隊思維:發揮團隊智慧的奧秘 022
1.6 整合思維:集成資源,發揮最大價值 027
第二章 居安要思危,強弱表現要適度
2.1 危機思維:居安思危,未雨綢繆 034
2.2 示弱思維:以退為進,敗中求勝 039
2.3 柔性思維:以柔克剛,以弱勝強 043
2.4 強者思維:因為有對手存在 047
2.5 冒險思維:思考能力和人格魅力的表現 052
第三章 時刻準備着,機會不是等來的
3.1 學習思維:不斷充實自己,贏在起跑線上 058
3.2 準備思維:機遇只偏愛有準備的頭腦 062
3.3 標杆思維:向榜樣學習、向強者學習 066
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3.4 感恩思維:個人成長的動力 070
3.5 超前思維:用發展的眼光關注未來前景 074
第四章 一切都在變,用「動」眼看世界
4.1 動態思維:用動態的眼光看事物 082
4.2 系統思維:開闊視界,着眼整體 087
4.3 想像思維:為大腦「鬆綁」 093
4.4 聯想思維:打破一切束縛和框框 102
4.5 變通思維:以變制變,創造性地完成任務 106
第五章 工作講方法,要謀全局、抓重點
5.1 反省思維:正視自己,優化自己 116
5.2 換位思維:用對方的視角看問題 121
5.3 借勢思維:好風憑力上青雲 126
5.4 全局思維:善謀全局方全勝 130
5.5 重點思維:找準要害,輕鬆突破 137
第六章 「新」時代,創造力就是競爭力
6.1 創新思維:成功的核心與關鍵 144
6.2 發散思維:創造力的源泉 149
6.3 差異思維:關注差異,不斷創新 159
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6.4 逆向思維:反其道而「思」之 163
6.5 質疑思維:創新工作的起點 167
第七章 職場無邊界,用熱情點燃一切
7.1 進取思維:激情和活力的助推器 172
7.2 快樂思維:工作着是大幸福 177
7.3 積極思維:多盯着好的一面 180
7.4 主動思維:自發自願,自動自覺 183
7.5 無邊界思維:智慧沒有邊界 188
目錄vi
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 144
6.1 創新思維: 成功的核心與關鍵
一位 500 強企業總裁說:「一流員工主動創
新,二流員工被動創新,末流員工拒絕創
新。」創新是企業生存之本。就一個企業而
言,員工的創新思維是企業創新的源泉。
創新是企業長盛不衰的法寶
1928年,保羅和約瑟夫創立了摩托羅拉公司的前身——高爾文
製造公司。回顧摩托羅拉的發展歷程,我們會驚奇地發現:從生產
出第一台汽車收音機,一直到今天成為世界無線通信業的巨頭,摩
托羅拉已經走過了近 80個春秋,而且至今仍保持着旺盛的生命力。
它的秘密何在呢?
秘密就在於摩托羅拉的「三新」法寶:不斷地創造新產品,開
闢新領域,佔領新市場。是創新造就了摩托羅拉的今天,它也向世
人證明了一點:企業只有不斷地創新才能保持長久的生命力。
事實上,那些具有創新精神的企業比如 3M、惠普、通用電
氣、索尼等通過不斷創新,均獲得了高於一般投資回報的額外利潤。
許多 500強企業都很尊重與欣賞員工的創新,並且設置了價值
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145世界 500 強企業員工思維模式
豐厚的獎勵。
美國明尼蘇達礦業製造公司(3M)以能夠為員工提供創新環境
而著稱。3M公司認為,有強烈的創新意識和創新精神的員工是實現
公司價值的最大資源,是 3M達到目標的主要工具。3M公司鼓勵每
一個員工都要具備這樣一些品質:堅持不懈、從失敗中學習、好奇
心、耐心、個人主觀能動性、善於合作、發揮好主意的威力等。3M
有一個奇怪的 15%時間定律,即允許每個技術人員可以用 15%的工
作時間來「幹私活」,搞一些個人感興趣的工作,這可以是對公司沒
有直接利益的。事實證明,3M的許多新產品都是在 15%時間定律
下產生的。
創新是企業的靈魂,是企業保持旺盛生命力的基礎,是取得競
爭優勢、立於不敗之地的法寶。時刻虛心學習、永遠大膽創新,是
每一個員工的責任。
用「心」才能創「新」
比爾.蓋茨曾在中學時對同學宣稱:「我寧肯做荒坡上的橡樹,
也不願做綠野中的小草——小草千人一面、毫無個性,橡樹偉岸挺
拔、昂首天穹。」
微軟就是 IT界的橡樹,它喜歡做全世界沒有做過的事情,喜歡
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 146
為未來而奮鬥,喜歡走在同行的前面,成為行業的坐標。
我們知道,優秀企業的老闆青睞富有創新精神的員工,富有創
新精神和能力的員工容易升遷。如何讓全新的想法在公司內不斷湧
現,如何激發員工勇於創新冒險,這是大多數企業所關心的問題。
微軟在面試中,往往會問應聘者:「你現在用的電話有什麼缺
點?怎麼改進它?」或者「龜兔賽跑時,如果兔子沒有睡覺,烏龜
怎麼贏得比賽?」也許在別人看來,這些問題和工作本身毫無關係,
但這恰恰是微軟很重視的問題。根據應聘者對這類問題的回答,面
試官可以準確地判斷出這個人是否具有創新精神。
創新體現在哪裏?海爾老總張瑞敏作出了回答:創新存在於企
業經營管理的每一個細節之中。
現在企業最大的困惑是企業的領導感到市場的壓力非常大,而
有些員工並沒有感受到壓力或感到壓力不大。如果把市場壓力放到
每個員工身上去,員工一定會想辦法來解決這個壓力,這就需要創
新,而創新正是企業文化最需要的。如果每個人都動腦子去創新,
這對企業來說將是一筆非常大的財富。每個人都要與市場聯繫起
來,每次創新都要清楚用戶的需求是什麼。如果能夠滿足用戶的需
求,那麼你的創新就是有價值的,這個創新就不是空洞的,而是非
常具體的。我們要經常動腦子想一想,今天的創新是什麼,是不是
用戶的需求,而不是被動地做事情。
創新存在於員工的日常工作之中。做個有心人,從點滴小事做
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147世界 500 強企業員工思維模式
起,從改變工作環境或工作方法做起,養成勤於思考、勇於創新的
習慣,才能不斷挑戰自我,追求卓越,才能推動企業的可持續發展。
做最能創造效益的一流員工
早在 20世紀 50年代,日本豐田公司實施了一項被稱為「動腦
筋創新」的建議制度。
該公司首先設立動腦筋創新委員會,制定了建議規章、獎勵辦
法等。然後,在各車間設置建議箱,成立「動腦筋創新」小組,組
長對提建議的員工進行有計劃的幫助,使員工可以自由、輕鬆、愉
快地提出建議。在各部門則分別設立建議委員會,把鼓勵提建議的
方針貫徹到公司的各個角落。
為鼓勵員工積極提建議,豐田公司將提建議制度與獎勵制度
緊密相連,其審核標準分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創
性、構想性、努力程度、職務減分等 7個項目,每個項目以 5∼ 20
分的評分等級來評定分數,滿分為 100分。相應的獎金最高為 20萬
日元,最低為 500日元,對於特別優秀的建議,則給予特別的獎勵。
「動腦筋創新」建議制度在豐田公司實施僅一年,就徵集了 183
條建議。上世紀 70年代後,每年收集到的建議達 5萬餘條,大大調
動了員工的工作熱情,為豐田的發展提供了源源不斷的動力。
事實上,如果員工感到公司在鼓勵他們進行思考和開發新的思
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 148
想,那麼他的思路就會更加開闊,並且會提出更多的想法。顯然,
一個思路開闊的員工比一個墨守成規的員工對公司更有價值。
工作中,我們怎樣才能成為推動企業發展的創新型員工呢?
沒有想像就沒有創新,創新的實質是對現實的超越。要實現超
越,就要對現實獨具「挑剔」與「批判」的眼光,對周圍事物善於
發現和捕捉其不正確、不完善的地方。質疑問難是探求知識、發現
問題的開始。
在日常生活中經常有意識地觀察和思考一些問題,通過這種日
常的自我訓練,可以提高觀察能力和大腦靈活性。
研究發現,富挑戰性的工作能夠激發員工潛在的創造性才能。
員工進入一個組織以後,承擔的工作越富有挑戰性,他們的工作也
就越有效率、越成功,並且這種狀況會持續存在下去。如英特爾公
司,就會直接授予員工較高的位置,促使他們以更快的速度學習,
並達到目標。
參加培養創新能力的培訓班,學習一些創新理論和技法,經常
做一做創造學家、創新專家設計的訓練題,能收到不錯的提高創新
思維能力效果。
積極參加創新實踐活動,嘗試用創造性的方法解決實踐中的問
題。人們越是積極地從事創新實踐,就越能積累創新經驗,鍛煉創
新能力,增長創新才幹。
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149世界 500 強企業員工思維模式
6.2 發散思維: 創造力的源泉
發散思維是整個創造性思維的基礎和核心。
它追求思維的廣闊性,大跨度地進行聯想。
發散思維的培育需要的不僅是豐富的閱歷,
還需要經常對常規進行洞察與反思,需要的
是靈感與智慧。
沒有做不到,只怕想不到
許多成功者都是借助於發散思維獲得機遇的。可以說,發散思
維是創造的發源地。
瑞士以手錶和巧克力聞名世界,尤其是瑞士的手錶,以其性能
精準、持久耐用和款式經典雄踞世界手錶製造業 100多年。但總有
一些他國的手錶製造者想嘗試與手錶王國一爭高下。
「西鐵城」手錶就是其中的一個。當時,日本研製了性能良好的
「西鐵城」手錶,於是向鐘錶王國發起了衝擊。
但是,要在手錶王國瑞士幾乎壟斷了手錶業的情況下,打開產
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 150
品銷路,談何容易。剛上市的時候,「西鐵城」手錶並不受人賞識,
無法打破瑞士手錶控制手錶行業的局面。連續的虧損讓「西鐵城」
愁眉不展,多次為此專門召開公司高級職員的會議,來商量對策。
許多人都將打開銷路的目光放在廣告上。
對於具體操作手法,大家各抒己見。有的說做媒體廣告,有的
說做贈送促銷,還有的說通過破壞性實驗來提高知名度。
通過很長時間的討論,最終,大家想出了一個大膽的方案。
不久,「西鐵城」通過新聞媒介發出了一條令人咂舌的消息,
某時將有一架飛機在某地拋下一批「西鐵城」手錶,誰拾獲手錶就
歸誰。這條消息在社會上引起了很大的轟動,街頭巷尾都在談論這
件事。
到了那天,人們懷着好奇和懷疑的心理,潮水般地擁向指定
地點。
不一會兒,只見一架直升機飛臨人群的上空,盤旋片刻後,在
百米高空向人群旁的空地上灑下一片「錶雨」。期待已久的人們,擁
上去拾錶。拋下的錶是如此之多,以至於大家都有所收穫。而拾獲
手錶的人們在驚喜之餘還發現:「西鐵城」手錶自空中丟下後,居然
還在走動,甚至連外殼都未受損害,於是,人們對「西鐵城」手錶
的質量連連稱奇。人們不禁讚歎:「『西鐵城』的錶真是精良耐用,
名不虛傳。」
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151世界 500 強企業員工思維模式
後來,電視台又播放了這次拋表的實況錄像,使「西鐵城」很
快深入人心,那些沒有在現場的人也對「西鐵城」手錶充滿興趣,
銷路一下打開了,「西鐵城」也成為世界知名的手錶品牌。
思路決定出路。永遠都可能有更好的辦法出現,永遠都可能想
出新的辦法。當你再次遇到困難時,就想一想「西鐵城」手錶的故
事,然後微笑着告訴自己:沒有什麼不可能!
一家 500強公司招聘高級廣告設計師,他們要求每個應聘者在
一張白紙上設計出一個最好的方案,沒有主題和內容的限制,然後
把自己的方案扔到窗外。如果誰的方案最先設計完成,並且最先被
路人撿起來看,誰就會被錄用。設計師們開始了忙碌的工作,他們
絞盡腦汁地描繪着精美的圖案,甚至有人費盡心思地畫出誘人的裸
體美女。就在其他人都手忙腳亂的時候,有一個設計師非常迅速、
從容地把自己的方案扔到了窗外,並引起路人的哄搶。他的方案是
什麼呢?原來,他只是在那張白紙上貼上了一張面值 100美元的鈔
票,其他的什麼也沒畫。就在其他人還疲於奔命的時候,他已經穩
坐釣魚台了。
這就是發散思維的威力。不盲從,不做毫無個性的跟隨者,最
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 152
重要的就是要有自己的創意。創意就是對你生命活力的激發!
深入一步,縱向思維
所謂縱向思維,是指在一種結構範圍內,按照有順序的、可預
測的、程式化的方向進行的思維形式,這是一種符合事物發展方向
和人類認識習慣的思維方式,遵循由低到高、由淺入深、由始至終
等線索,因而清晰明瞭,合乎邏輯。
日本索尼的老總盛田昭夫就有非凡的縱向思維。1947年 12月,
美國貝爾實驗室的研究人員用兩根針壓在一小塊鍺片上,成功研製
出世界上第一個晶體管放大裝置,可以將音頻信號放大上百倍。科
學家肖克利在對這種早期晶體管的工作機理進行分析的基礎上,推
出 PN結型晶體管,美國西方電器公司將其用於助聽器,僅此而已。
然而,具有遠見卓識的索尼公司老總盛田和井深,卻超越當下,用
未來的眼光敏銳地預見到晶體管意義重大,將會給世界微電子工業
帶來一場革命。兩人力排眾議,在 1953年以 2.5萬美元買下生產晶
體管的專利。經過多次試驗,索尼公司於 1957年成功研製出世界上
第一台能裝在衣袋裏的袖珍式晶體管收音機,首批生產的 200萬台
「索尼」收音機,一投放市場,就出現爆炸性的銷售效果。索尼公司
由此而名揚全球,甚至就此帶動了日本的微電子工業在世界上獨領
風騷數十年。
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153世界 500 強企業員工思維模式
工作和生活中,只要我們仔細觀察,善於動腦,到處可以捕
捉到創新的「影子」。比方說,我們每天都要用到電燈開關,但如
果你對電燈開關作進一步的縱向思考,就會有意想不到的收穫:電
燈開關——聲控電燈開關——光控電燈開關——聲、光雙控電燈開
關——聲、光、手動三控電燈開關⋯⋯按這樣的思路繼續縱向深入
思考,或許你就會發明一種新型的電燈開關。
日本生產了一種「汽油、太陽能」雙能源的小汽車,就屬於這
類思維下的發明,它在陽光充足的情況下,可以充分利用太陽能做
能源來驅動汽車行走,既節省能源又環保。
顯而易見,縱向思維法是縱觀事物的歷史,立足於事物目前的
狀態,展望事物發展的思維方法。縱向思維常常能夠化虛為實,導
致事物的質變,進而在事物發展史上呈現出不同的發展階段。經常
按照縱向思維來思考問題,有助於思維向縱深方向發展。加強縱向
思維的訓練,有助於思維能力的提高,有助於養成「深入分析問題」、
「透過現象看本質」的良好思維習慣。
橫向思維,打開一片新的空間
橫向思維大師愛德華.德博諾曾提出這麼一個訓練:
有一家 500強公司新搬入一幢摩天大樓,不久就遇到了一個難
題。由於當初樓內安裝的電梯過少,員工上下班時經常要等很長時
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 154
間,為此怨聲不斷。
公司老總於是把各部門負責人召集到一起,請大家出謀劃策解
決電梯不足的問題。經過一番討論,大家提出了 4種解決方案:
第一種:提高電梯上下速度,或者在上下班高峰時段,讓電梯
只在人多的樓層停。
第二種:各部門上下班時間錯開,減少電梯同時使用幾率。
第三種:在所有的電梯門口裝上鏡子。
第四種:裝一部新電梯。
如果是你,會想到哪種方案?根據愛德華 ·德博諾教授的說
法,如果你想出的是第一、第二或第四種,那麼你的思維方式是屬
於垂直型或傳統型的。如果你提出的是第三種,那麼你的思維方式
是水平型的,屬於橫向思維。垂直思維是一種常規的思考方式,解
決問題的視野過於狹隘,而橫向思維卻能拋開思維定式,打開一片
新的思維空間,常常會找到出人意料的獨特有效的方案。
經過慎重考慮,該公司選擇了第三種方案。該方案付諸實施
後,員工乘電梯上上下下,再也沒了抱怨聲。
愛德華 ·德博諾教授最後總結說:「等着乘電梯的人一看到鏡
子,免不了開始端詳自己的鏡中形象,或者偷偷打量別人的打扮,
煩人的等待就在鏡前顧盼之間悄悄過去了。該公司的難題固然由電
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155世界 500 強企業員工思維模式
梯不足引起,但也與員工缺乏耐心不無關係。」
有很多成功的例子都曾受益於德博諾的思維方法。1984年洛杉
磯奧運會在資金嚴重不足的情況下能夠成功舉辦並贏利 1.5億美元,
就歸功於組織者彼得 ·尤伯羅斯運用了德博諾的橫向思維。
在 1984年以前,奧運會已經舉辦過 22屆了。在此之前,哪個
國家舉辦奧運會,哪個國家就會蒙受巨大的經濟損失,要用鉅資填
補經費的嚴重不足。以 1980年莫斯科奧運會為例,當時前蘇聯就賠
了 90多億美元。
可以想像,作為奧委會主席的尤伯羅斯,肩上的擔子和責任有
多重。
尤伯羅斯是洛杉磯一家公司的總裁。1962年他創建了一家旅行
社,在他當選為奧委會主席時,該旅行社已經發展成為規模可觀、
擁有幾個分社的旅遊集團。尤伯羅斯正是借助這些豐富的經歷和許
多傑出的大膽創新之舉,才當選第二十三屆奧委會主席這一角色的。
鑒於其他國家舉辦奧運會的虧損情況,洛杉磯市政府在得到主
辦權後,即作出了一項史無前例的決議:第二十三屆奧運會不動用
任何公用基金,這無形中又加大了尤伯羅斯的困難。
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 156
在沒有國家撥款的情況下,尤伯羅斯只能全靠自籌資金來解決
龐大的奧運經費問題,他的創新舉動,首先是從籌集資金、減少開
支開始的。
一方面,尤伯羅斯決定,此屆奧運會不用國家公職人員,而依
靠大量的志願者,高峰時期參與的志願人員竟達 7萬多人,這是美
國歷史上和平時期所能動員起來的人數最多的志願者大軍。這一辦
法大大節約了資金,從根本上改變了過去許多國家因舉辦奧運會耗
資巨大,甚至債台高築的局面。
另一方面,尤伯羅斯還修改了歷屆奧運會的商業贊助方法。
他創造性地提出,奧運會主辦者只挑選實力強大的贊助商,且贊助
金額不得低於 500萬美元,而且不許在場地內包括其空中做商業廣
告。這些苛刻的條件反而刺激了贊助商的競爭,上千家贊助商候選
者為了顯示自身的強大實力,爭先開出了天價的贊助費。
而第二十三屆奧運會最大的收益則來自于尤伯羅斯提出的獨家
電視轉播權的轉讓,最後美國廣播公司奪得了電視轉播權。
另外,此屆奧運會的門票收入通過強大的廣告宣傳和新聞炒
作,也取得了歷史上最大的收益。
在生活和工作中,縱向思維在我們的大腦中佔據太久的時間,
所以我們需要橫向思維補充大腦,使我們變得更理性,並能從多元
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157世界 500 強企業員工思維模式
角度思考,縱橫結合,讓大腦保持睿智的狀態!
側向思維,避開問題的鋒芒
側向思維是發散性思維的又一形式,它與正向思維相對。正向
思維是局限於本領域內考慮問題、尋找解決問題答案的思維方式,
側向思維要求把自己的領域與其他領域結合起來考慮問題,換言之
就是不同領域不同思路交匯,在交匯處獲得新的觀點,找到新的解
決問題的辦法。
如果你是一家電影公司的職員,現在,公司要在另外一個城市
開一家新的電影院,於是安排你做一件事情:在一到兩天的時間內,
幫公司尋找一個最適合開電影院的地方。你有把握在這麼短的時間
內完成任務嗎?
眾所周知,開電影院和開商店的經驗是一樣的:第一是位置,
第二是位置,第三還是位置。位置為什麼如此重要?因為,商店和
電影院要生意興隆,首先得人氣旺。而人氣要旺,就必須將位置選
擇在人流量多、消費能力強的地方。
很多人面對這樣的問題,很容易根據常規思維,用測算人流
量的方法去解決,其中最直接的方法——正向方法,就是每天派人
到各處實地考察,但這樣需要耗費大量的時間和精力,要在短時間
內得出結果根本不可能。還有一種辦法就是請專門的調查公司進行
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第六章 「新」時代,創造力就是競爭力 158
調查,那種花費肯定是不小的。除這兩種方法外,還有沒有更好的
方法?
日本電影公司的一位高級管理者就遇到過這樣的問題。但他只
採用了一個非常簡單的方法,就輕而易舉地將問題解決了。
他是怎麼做的呢?——帶領自己的下屬,到將要開設電影院的
城市的所有派出所進行調查。調查的目標十分簡單:看哪個地方平
時丟銀包最多,然後就選擇丟銀包最多的地方開電影院。
結果證明,這個選擇簡直太對了,這家電影院成了電影公司開
設的眾多電影院中最火的一家。作出這樣選擇的理由是什麼?因為
銀包丟失最多的地方,就是人流量最大、消費活動最旺盛的地方。
這位主管所採用的方法就是側向思維法。它的具體做法是:思
考問題時,不從「正面」的角度去考慮,而是通過出人意料的側面
來思考和解決問題。
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159世界 500 強企業員工思維模式
6.3 差異思維: 關注差異,不斷創新
生活中,沒有什麼事物是不運動的,事物之
間也都存在着差異。利用差異思維創新是一
個動態的過程。隨着社會經濟和科學技術的
發展,個人和企業的出路只能是不斷創新。
打開思維的死結,方能「柳暗花明」
美國大蕭條時期,整個汽車市場極度委靡,尤其豪華車市場一
度瀕臨崩潰。通用汽車公司的凱迪拉克所面臨的唯一問題是:究竟
選擇徹底停止生產,還是暫時保留這一品牌等待市場行情好轉。
董事會執行委員會正開會決定凱迪拉克的命運時,尼古拉斯
德雷斯塔德特敲門,請求委員會給他十分鐘時間以陳述自己的方
案。這不能不說是個冒昧的舉動,就好比紅衣主教們在梵蒂岡西斯
廷教堂開會選舉教皇時,一名教區神父敲門要求提出建議一樣。但
是,德雷斯塔德特卻告訴委員會,他有一個方案可以使凱迪拉克在
18個月內轉虧為盈,不管經濟環境是否景氣。
他根據自己對凱迪拉克在全國各經銷處服務部的觀察提出了自
己的方案。