egzersİzler, koruyucu, tedavİ edİcİ ve muayene …organizasyon yapısını oluturur....

YÖNETĠM VE

ORGANĠZASYON

HAFTA

12

HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠNĠN

ORGANĠZASYONU –2

HEDEFLER

Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

Organizasyonlarda bölümlere ayırmanın hangi temellere

göre yapıldığını öğrenecek,

Örgütsel yapı türlerinden kumanda organizasyon,

kumanda ve kurmay organizasyon ve komite tipi

organizasyon yapılarını bilecek,

Matriks organizasyonun temel özelliğini kavrayabilecek,

Hemşire yöneticinin örgütleme aşamasında izleyeceği

adımları tartışabilecek,

Yetki devrinin önemini kavrayabileceksiniz.

ĠÇĠNDEKĠLER

1. Organizasyon

Organizasyonlarda bölümlere ayırma

Fonksiyon temeline göre bölümlere ayırma

Bölge ve coğrafi temele göre bölümlere ayırma

Ürün temeline göre bölümlere ayırma

Örgütsel yapı türleri

Kumanda organizasyon

Kumanda ve kurmay organizasyon

Komite organizasyonu

Matriks organizasyon

Hemşire yöneticinin örgütleme ile ilgili sorumlulukları

2. Yetki devri

Yetki devrinin yararları

Yetki devri ile ilgili sorunlar

Başarılı yetki devri için yönetici hemşirelere öneriler

Hemşirelik Hizmetlerinin Organizasyonu –2

Atatürk Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi

HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠNĠN ORGANĠZASYONU–2

GĠRĠġ

Bir önceki konuda genel olarak organizasyon kavramından, organize etme

sürecini etkileyen faktörlerden, bir kurumun organizasyon yapısını oluşturan

organizasyon şemalarından ve organizasyon ilkelerinden söz edilmişti. Organizasyonun/

örgütlemenin devamı olan bu konuda ise organizasyonlarda bölümlere ayırma

biçimlerinden, örgütsel yapı türlerinden, hemşire yöneticinin örgütleme ile ilgili

etkinliklerinden söz edilecek; ayrıca yönetimin yönetmenin önemli bir bileşeni yetki

devrinden, yetki devretmenin yararlarından, yetki devri ile ilgili sorunlardan ve başarılı

yetki devri için yönetici hemşireye önerilerden söz edilecektir.

ÖRGÜTLEME/ORGANĠZASYON

Örgütler varlıklarını sürdürebilmek için kendilerini çevrenin değişen koşullarına

adapte etmek zorundadırlar. Çevrenin değişen koşulları, örgütün yapısını değiştirmeyi

gerekli kılabilir ya da örgütü buna zorlayabilir. Bu nedenle her yönetici örgütleme ile

ilgili temel ilkeleri bilmelidir.

Örgütleme grup faaliyetlerinde düzenli ve sürekli işleyen bir sistem kurmaktır. Bu

sistem içinde yönetim basamakları oluşturularak yetki ve sorumluluk belirlenir, mevkiler

arası ilişkiler düzenlenir. Örgütsel organ ve bölümler belirlenir, iletişim bağları kurulur.

Bir organizasyonda genel olarak alt, orta ve üst olmak üzere üç yönetim

kademesi yer alır. Örgütlemede, yönetim kademeleri önemli bir rol oynar. Çünkü alt

kademeden üst kademeye doğru çıkıldıkça yöneticinin içinde bulunduğu ilişkilerin

niteliği de değişir. (Daha önceki haftalarda yönetim düzeylerinden söz edilmişti.)

ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLERE (DEPARTMANLARA) AYIRMA

Organizasyon oluşturulup iş bölümü yapılırken işler belirli bir ölçüte göre

gruplandır. İş gruplamasında amaç, yetki ve sorumlulukların kesin olarak birbirinden

ayrıldıkları iş kümeleri meydana getirmek, amaçlara etkin ve verimli bir biçimde

ulaşmaktır.



Fonksiyon Temeline Göre Bölümlere Ayırma

Kurumlarda işler, pazarlama, üretim, finansman ve diğer işletme fonksiyonlarına

göre bölümlere ayrılabilir. Uzmanlaşmaya olanak sağlar, sorumluluk alanları belirli

olduğu için basit, anlaşılır bir yapı sergiler. Yetki devrinde karmaşıklıklar en az düzeyde

görülür. Ancak bunlara karşın, departmanlar arası sürtüşmelere neden olabilir, örgütte

iletişim ve bilgi akışını zayıflatabilir.

ġekil: Fonksiyonlarına Göre Hastane Yapısı

MüĢteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma

Müşteriye sağlanacak hizmetlerin önemli olması nedeniyle, ortaya çıkmıştır.

Kurumlarda bu örgütlenme türü sınırlı alanda uygulanmaktadır. Özellikle hizmet

işletmelerinden bankalarda müşteri temeline göre bölümlere ayrılmalar görülmektedir

(tarım kredisi, endüstri kredisi vb.).

Şekil: Hasta temeline göre hastane organizasyonu

Bölge veya Coğrafi Temele Göre Bölümlere Ayırma

Bölgenin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan bazı kurumlar, bu tür

organizasyon biçimini tercih etmektedirler. Bölgesel çalışmalardan beklenen yararın

büyüklüğü, bölgenin özelliği ve iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge

halkını etkileme düşüncesi, bölgeyi bilen iş gücünü istihdam etme, taşıma veya nakliye



giderlerini azaltma gibi konulardaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli

kılmaktadır.

Şekil: Hastanelerin Bölge Temeline Göre Organizasyonu

Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma

Ürettikleri mamul gruplarındaki çeşitlilik, kurumları bu tür organizasyonlara

yöneltir. Her üretilen mamul için ayrı bir örgüt düzenlemesi yapılır. Özellikle, çok çeşitli

mal üreten ve büyük kapasitelere sahip olan kurumların bu tür örgütlemeye gittiği

görülmektedir. Örneğin; iplik mamulleri ve kumaş mamulleri, plastik mamülleri vb.

Şekil: Sundukları Sağlık Hizmetlerine Göre Hastane Organizasyonları

ÖRGÜTSEL YAPI TÜRLERĠ

Kurumların üst düzey yöneticilerinin görevi, kurum faaliyetlerini amaç yönünde

en iyi şekilde yürütmeye olanak veren bir organizasyon yapısı geliştirmektir. Ancak,

hızla değişen çevre koşulları, bireysel ihtiraslar, nitelikli personel azlığı ve benzeri

faktörler nedeniyle ideal bir organizasyon yapısı geliştirmek her zaman mümkün

olmamaktadır. Bununla beraber, organizasyon yapısını oluşturmada genel bir takım kural



ve ilkeler vardır. Bu genel esas ve ilkeler doğrultusunda her kurum kendine en uygun

organizasyon yapısını oluşturur.

Organizasyon türleri genel olarak dört ana başlık altında toplanabilir. Bunlar:

A. Kumanda (dikey) organizasyon

B. Kumanda ve kurmay organizasyon

C. Fonksiyonel (görevsel) organizasyon

D. Komite tipi organizasyon şeklinde sıralanabilir.

Kumanda (Dikey) Organizasyon

Küçük işletmelerin kullandığı en basit örgüt yapısını oluşturur. Bütün

kademeler en üst makamdan en aşağıdakine kadar aynı emir komuta

zinciriyle birbirine bağlıdırlar. emirler bir üst makamdan alt kademeye

doğru gider. Her kademede bulunan memurlar, bir üst yöneticiye veya

makama karşı sorumludurlar. Üst yöneticilerde alt kademede bulunan

memurları çalıştırmak ve yönetmekle yükümlüdürler.

Şekil: Kumanda (Dikey) Organizasyon

Dikey örgütleme otoriter bir nitelik taşır. Özellikle otoritenin önemli olduğu

kuruluşlarda, örneğin askeri kuruluşlar ve küçük işletmelerde yararlanılır. Yetki ve

sorumlulukların saptanması kolaylaşır. Emir verenlerin sayısı az olduğu için işler daha

kolaylıkla yürür. Ancak koordinasyondaki bozukluk, üst yöneticinin her şeyi bilememesi,

emir zincirinin uzaması gibi nedenlerden dolayı kumanda organizasyon uygun

görülmemektedir.

Dikey organizasyonların yöneticilerin sorumlulukları büyüktür. Bu örgütler

kurmay ya da danışma birimleri denilen birimlerle güçlendirilmezse yöneticilerin yükü

daha da ağırlaşır. Yöneticilerin çok yönlü ve her şeyden anlaması gerekir. Oysa ki bir

kişinin uzman personele yer vermeden, bir kuruluşun bütün işlerini yürütmesi

olanaksızdır.



Dikey organizasyonların, dolaysız olarak uygulama yapma, çabuk karar alma, kesin

sorumlulukları saptama ve disiplini sağlama gibi yararları ile birlikte uzman personelin

görüşlerinden yararlanmama, yöneticiye tanınan fazla yetki dolayısıyla, organizasyonda

otoriter bir tutumun egemen olması gibi zararları vardır.

Kumanda ve Kurmay Organizasyon

Dikey ve kurmay organizasyon, yürütme ve danışma organlarını aynı yapıda

toplayan bir örgütleme biçimidir. Bir örgütü yalnız yürütme biriminin emirleri ile

yönetmek olanaksızdır. Danışma birimlerine gerek vardır. Kurmay veya danışma

birimlerinde çalışanlar yürütme yetkisine sahip değillerdir. Kurmaylar, yöneticilere plan

hazırlama, araştırmalar yapma, düşünce, görüş veya öneri bildirme ve danışmanlık yapma

gibi işlerde yardımda bulunurlar. Başka bir deyişle üst yönetime konu hakkında bilgi

sunmak ve danışmanlık (araştırma, inceleme, gerekli yerlerle koordinasyonun

sağlanması, problemlerin çözümlenmesi, yeni önerilerin getirilmesi) etmekle görevlidir.

Şekil: Kumanda ve Kurmay Organizasyon



Kurmay ve kumanda organizasyonu ile üst yöneticiler her konuda

bilgilendirilirler, yapılan işler sağlam temellere dayandırılır. Ancak hızlı hareket

edilmemesi ve olası fikir çatışmaları bu organizasyon türünün olumsuz yönüdür.

Organizasyon şemasında proje yöneticisi kurmay niteliktedir. Sadece kesik çizgilerle

belirtildiği gibi fonksiyonel bölümler üzerinde proje yetkisine sahiptir.

Fonksiyonel Organizasyon

Örgütün kuruluş esası uzmanlaşmaya dayanır. Herkes uzman olduğu konuda

sorumluluk alır ve bu konuda uzman diğer üstlerden emir alır. Uzmanlaşma denetimde

kolaylığı getirir. Fonksiyonel örgütlemede görevler önde tutulur, emirlerin hiyerarşik bir

sıra izlemesi zorunluluğu yoktur. Görevler dikkate alınarak birbirleri ile ilgili birimler

yine birbirlerine emir verirler. Böyle bir organizasyonda işler çabuk ve yalın biçimde

yürütülür.

Fonksiyonel örgüt türü, açık bir iş bölümü yapılmasına olanak vermektedir. Yetki ve

sorumluluk, paylaşılmaktadır. Hiyerarşik sıra ve formaliteler beklenmeksizin işlerin daha

çabuk ve daha basit görülmesi sağlanmaktadır. Ekip halinde çalışma ve esneklik

sağlanabilir. Asıl olan işlerin belli bir süre içinde gerçekleştirilmesidir. Bu nedenle

hiyerarşik usullere önem verilmez. Bu yararlarına karşılık, görevsel örgüt türünde disiplin

sağlanmasında güçlük çekilebilir, koordinasyonun sağlanmasında zorluklarla

karşılaşılabilir.

Komite tipi organizasyon

Komite tipi örgütleme biçiminde karar alma ve yürütme yetkisi, birkaç kişiden

oluşan bir kurula verilmiştir. Katı bir dikey örgütlemede, karar alma yetkisi tek başına

yöneticiye aittir. Dikey ve kurmay örgütlemede ise, danışmanların görüşlerinden

yararlanılır, fakat yine karar alan tek başına yöneticidir. Komite tipi örgütlerde ise,

örgütün amacına ulaşmasında görevli olan, yetkili kişileri içine alan bir kurul karar

almaktadır. Kurullar bazı örgütlerde kesin karar alma yetkisine sahiptirler. Bu örgüt

tipinin yararlı yönlerinden en önemlisi, kararların tartışılarak, birden çok kişi tarafından

alınmasıdır.

Komite tipi örgütler, işbirliğine, uzmanlaşmaya yer vermek, öğretici bir rol

oynamak, koordinasyonu basitleştirmek ve genel önerilere önem vermek gibi

üstünlüklere sahiptir. Buna karşılık komite tipi örgütlerin sakıncalı yanları da vardır.



Komite tipi örgütlerde sorumluluk bölünmüştür. Uygulamaya ve pratiğe elverişli değildir.

Birden fazla kişiden oluşan komitelerin toplanması her zaman kolay olmaz. Kararların

alınmasında ve uygulanmasında gecikmeler olabilir.

Matriks Organizasyon

Matriks örgüt yapısı, birbirinin içine girmiş iki boyutlu bölümlere ayrılmayı temel

alan bir yapıdır. Matriks yapıda fonksiyonel (işlevsel) bölümleme ve proje takımları

şeklinde iki bölümleme söz konusudur. Bir proje organizasyonu olarak matris yapı, bir

yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, diğer yandan

da proje ile ilgili tüm işlerin bir sorumlusunun olması temeline dayanmaktadır

Matris tipi örgüt yapısı adı verilen yapının en belirgin özelliği, örgüt

mensuplarının iki ayrı üste karşı sorumlu olmalarıdır. Örneğin, matris bir yapıda birisi

fonksiyonel hizmetlerle ilgili, diğeri de ürün ve hizmetlerle ilgili iki ayrı yapı bulunur.

Temelde matris yapı fonksiyonel ve ürün tipi örgütlenme biçimlerinin olumlu yanlarını

tek bir yapıda toplama gereksiniminden kaynaklanmıştır.

Matriks örgüt yapısında yer alan yöneticiler tepe yöneticisi, matriks yöneticiler

(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir. Fonksiyonel yöneticiler

kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin

geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Fonksiyonel yönetici, işin kimler

tarafından nerede (hangi projede) ve mesleki açıdan nasıl yapılacağı konularıyla

ilgilenmektedir. Proje yöneticileri ise projenin zamanında bitirilmesi, ürün dizaynı ve

bütçelenen sınırlar içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. Proje yöneticisi, neyin

BAŞHEKİM

BAŞHEMŞİRE

BAŞ DİYETİSYEN

BAŞ ECZACI

Hekimler (Proje Yöneticisi)

Hemşireler

Diyetisyenler

Eczacılar

FONKSIYONEL YÖNETICI PROJE EKIBI



ne zaman ve neden yapılacağını belirlemektedir. Amaç, projenin sonuçlandırılması

olduğundan personel hizmetin yürütülmesi açısından proje yöneticisine, mesleki ve

teknik konularda da fonksiyonel yöneticiye karşı sorumludur.

Matriks organizasyon, önemli bir yönetim ilkesi olan “emir-komuta birliği”

ilkesini göz ardı etmektedir. Emir-komuta birliği, bir astın yalnızca bir üstten emir

almasıdır. Matriks organizasyonda ise, bir astın iki üstü bulunmaktadır. Örneğin bir

hemşire, hiyerarşik bakımdan başhemşireye veya servis yönetici hemşiresine

(fonksiyonel yönetici) karşı sorumlu iken, aynı zamanda da hasta tedavisi ile ilgili olarak

hekime karşı (proje yöneticisi) sorumludur.

ORGANIZASYON AÇISINDAN HASTANELERIN ÖZELLIKLERI NELERDIR?

1. Hastaneler birer hizmet organizasyonlarıdır. Hastanelerin esas kuruluş nedeni

hastalara tedavi hizmeti vermek olduğu için, hizmet organizasyonları arasında

sayılmıştır. Hizmet kuruluşlarının, dolayısıyla hastanelerin en önemli özelliği hastalara

verilen tedavi hizmetlerinin türünü niteliğini ve kalitesini belirleme ve değerleme

durumunda olamamalarıdır. Bu husus, hastaneleri diğer pek çok organizasyondan

ayıran önemli bir özelliktir. Hasta kendisi için gerekli olanı bilemediği için istismara

açıktır. O'nun menfaatinin korunması hastanenin görevidir. Bu görevin layıkıyla

yerine getirilebilmesi, hastane görevlilerinin, hastanın sağlığını ön planda tutmalarıyla

mümkündür.

2. Hastaneler karmaĢık yapıda, açık-dinamik sistemlerdir. Hastaneler karmaşık

yapıda organizasyonlardır. Bunlardan biri, hastane dışında hastaneyi etkileyen

etmenlerin yani hastane çevresinin çok karmaşık olusudur. Hastanedeki aşırı işbölümü

ve uzmanlaşma, yapısal, karmaşıklığa yol açan nedenlerden bir başkasıdır.

Hastanedeki karmaşıklığın diğer bir nedeni de, kullanılan teknolojinin karmaşık

oluşudur.

3. Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. Hastanede

faaliyetlerin tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmetleri, şeklinde gruplandırılması

fonksiyonel örgütlenmeyi ifade etmektedir, tıbbi hizmetlerden sorumlu olan başhekim,

hemşirelik hizmetlerinde sorumlu olan başhemşire birer fonksiyonel yöneticidir. Tıbbi



hizmetlerin, kendi içinde dahiliye, cerrahi, göz… hastalıkları seklinde gruplandırılması

ise, hizmet esasına göre gruplandırmayı ifade etmekte ve proje organizasyonuna esas

oluşturmaktadır. Projenin konusu belirli türde hastaların tedavi edilmesidir. Projenin

kendisi ise herhangi bir hastanın tedavisidir. Sözgelişi, KBB hastalıkları servisinde bir

hastanın tedavisi bir projedir. Çünkü hastalara verilen tedavi ''kişiselleştirilmiş''

tedavidir. Bir KBB hastasının tedavisinde uygulanan usuller ve tedaviye katılan

elemanlar; başka bir KBB hastasının tedavisinden farklı olabilmektedir. Bir hastanın

tedavisinde yalnızca hekim ve hemşire yer alabilirken, başka bir hastanın tedavisinde

hekim, hemşire, ameliyathane ve fizik-tedavi ve rehabilitasyon bölümü personeli de

sosyal hizmet uzmanı da yer alabilmektedir. Uygulanan tedavi ''kişiselleştirilmiş

tedavi'' olduğundan, her hasta hekim için projedir: Projenin sorumlusu ve yöneticisi

de, hastanın hekimidir. Tedavi ekibinde yer alan sağlık personeli ise hizmetin,

yürütülmesi açısından hekime tedarik ve mesleki konularda da bağlı oldukları

fonksiyonel yöneticilere karşı sorumludur.

4. Hastaneler Günde 24 Saat Hizmet Veren Organizasyonlardır. Hastaneye gelen

hastanın tedavisi acillik ve reddedilemezlik özelliği gösterdiği ve hastanedeki bir

kısım hastanın sürekli bakim altında tutulması gerektiği için hastanelerde tüm gün

boyunca hizmet verilmektedir.

5. Hastaneler personelinin önemli bir kısmı bayanlardan oluĢan

organizasyonlardır. Hastanedeki insan gücünün önemli bölümünü, yaklaşık üçte

birini bayanlar oluşturmaktadır. Hizmetlerin aksamadan yürütülebilmesi için

hastanelerde bu durum dikkate alınmalıdır.

YÖNETĠCĠ HEMġĠRELERĠN ORGANĠZASYON/ÖRGÜTLEME ĠġLEVĠNE

ĠLĠġKĠN ETKĠNLĠKLERĠ

Hemşirelik hizmetlerinde örgütleme-organizasyon; çalışanların uyumlu bir ekip

üyesi haline getirilmesi için gerekli ilkelerin belirlendiği, organizasyonun ortak amaçları

ile çalışanların amaçlarının bütünleştirildiği aşamadır. Bu aşamada yapılacak olan

faaliyetler; örgüt departmanlarının oluşturulması, pozisyonlara ve yapılacak olan işlere

özgü iş tanımlarının yapılması, bu doğrultuda görev, yetki ve sorumlulukların

belirlenmesi ve işgörenlerin istihdamı olarak sıralanabilir. Bu aşmada kimin kime karşı



sorumlu olması gerektiği de belirlenmeli; iş bölümü ve uzmanlaşmaya olanak sağlayacak

bir organizasyon yapısı oluşturulmalıdır.

Yönetici hemşirelerin organizasyon/örgütleme işlevine ilişkin başlıca etkinlikleri;

belirli amacı gerçekleştirmek ve saptanan hedeflere ulaşmak için hazırlanmış olan plan

programın işler duruma sokulmasında gereken yapıyı oluşturma, yapıyı oluşturan

personel, iş ve işyeri ilişkilerini plan doğrultusunda kurma, işlerin daha ayrıntılı biçimde

belirlenmesi etkinliklerini yerine getirme, kısacası, hedeflere ulaşmada kaynakların

koordinasyonu için yapının oluşturulması ve pozisyonların tanımlanmasının ve

yeterliliklerinin belirlenmesidir.

Kısaca hemşire yönetici organizasyonda/örgütleme ile ilgili olarak;

Bakımın nitelik ve niceliğine karar verme,

Pozisyonların görev, yetki ve sorumluluklarını belirleme,

Görevlere uygun yetki ve sorumlulukları dağıtma,

Günlük personel gereksinimini verilecek bakıma göre saptama,

Uygun eleman bulmak ve bunları işte tutmak için gerekenleri yapma,

İşi çekici duruma getirecek önlemleri alma,

İşe uyumu kolaylaştırıcı eğitim programları yapma ve uygulama,

Etkili çalışma ilişkileri kurma ve sürdürme,

Birlikte çalışma koşulları oluşturma gibi etkinlikleri yerine getirir.

YETKĠ DEVRĠ

Yönetici hemşire, mevcut kaynaklarla birlikte faaliyetleri önceliklerine göre

sıraladıktan sonra organize etme sürecindeki bir sonraki adım olan yetki devretme

aşamasına geçebilir. Bu aşama, faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için yetki devri

yapılmasıdır. Yetki devrinin organizasyondaki en önemli faaliyet olduğu söylenebilir.

Organizasyonların büyüklüğü artıkça tepe yöneticisinin ne zamanı ve ne de

kapasitesi bütün organizasyona hakim olmaya yetmez. Yöneticiler her konuda tek

başlarına karar alıp bunları uygulama yeteneğine sahip değildirler. Bu nedenle yöneticiler

görevlerinin bir bölümünü yetkileriyle birlikte diğer bireylere devretmek zorundadırlar.



Yetki devri yöneticinin sahip olduğu karar verme ve uygulama hakkını

kendisine bağlı olan astlara devretmesidir. Yetkinin bir kısmını devretmek ondan

vazgeçmek anlamına gelmez.

Yetki devrinin organizasyonlarda yarattığı etkiler nelerdir?

� Karar mekanizması hızlanır, organizasyonun etkinliği artar.

� Motivasyonu arttırır.

� Yetki devri ara yöneticilere insiyatif verir, güç kazandırır.

� Yetki devredilenlerin işe yakınlığı nedeniyle pratik çözümler bulmalarına ortam

hazırlar.

� Yöneticinin ayrıntılarla uğraşmasını ve zaman kaybını önler.

� Çalışanları teşvik edip, onların yeterlilik düzeyini arttırır.

� Etkin geribesleme (feedback) sağlar.

� Yetki devri eğitim aracı olarak kullanılabilir.

� Sağlam bir örgüt kültürü yaratır.

� Organizasyon içerisinde kim neyi, niçin, nerede ve nasıl yapacağını çok iyi bilir.

� Personel arası ilişkiler netleşir.

� Hizmetin aksaması halinde sorunun nerede başlayıp bittiği kolayca belirlenebilir.

� Yetki sorumluluk bindirmelerinin oluşturacağı ikilemden örgüt kurtulur.

� Örgütün kuruluş amacını gerçekleştirmesinde zaman tasarrufu sağlanır, kişilerin

etkinlikleri artar.

HEMġĠRELĠKTE YETKĠ DEVRĠ

Hemşirelik hizmeti hastane hizmetinin en önemli parçasıdır. Hemşirelik

hizmetleri bilimsel tedavi süreci ve bakım hizmetleri kapsamında verdiği hizmetle,

hastane organizasyon şemasının ve hasta tedavi sürecinin temel taşlarından birini

oluşturmaktadır.

Yetki devri; birinin, tüm ya da bazı yetkilerini bir başkasına ya da bir gruba

devretmesidir. Bir yönetici tüm işleri yapamayacağı için, bazı işlerin diğerlerine

devredilmesi yolu ile zamanını daha karmaşık üst düzey etkinliklerine ayırır.



Yetki Devrinin Yararları nelerdir?

Etkili yetki devrinin hem kişisel hem de organizasyonel yararları vardır.

Yetki devreden kiĢiye yararları

Bir kişinin liderlik rolünde ulaştığı başarının derecesi yetki devretme becerisiyle

yakından ilgilidir. Yetki devretme becerileri olmayan, bugünkü sağlık koruma ortamında

hastaların bakımını sağlayan hemşireler iş, görev ve sorumluluklarını yerine

getiremeyecekler ve görevleriyle ilgili birçok faaliyetler nedeniyle stresli ve çok yorgun

olduklarını fark edeceklerdir. Bu da kızgınlık, agresiflik, nedensiz çatışma, yetersiz

hissetmeler, depresyon veya kontrolünü kaybetmeye neden olabilir. Yönetici hemşireler,

yetki devri ilkelerini benimsedikçe, daha verimli olurlar ve altlarında çalışan personelleri

ile ilişkilerinden daha hoşnut kalırlar. Yetki devri süreci üzerinde amaçlı olarak

düşünerek, bunu dikkatle planlayarak, klinik hemşirelerin becerileri hakkında bilgi

edinerek, etkin bir kişilerarası iletişim planlaması yapıp, bunu iyileştirerek ve risk almayı

isteyerek yetkilendirme yapmayı öğrenirler. Yetkilendirmeyi öğrendikçe, günlük

baskılardan ve zaman harcayan sıkıcı işlerden kurtulurlar ve astlarını yönetmek için

yeterli zamana sahip olurlar.

Yetki devredilen kiĢiye yararları

Yetki devredilen kişi de yetki devrinden yararlanır. Yetki devredilen kişi, artan

değişim olanaklarından yararlanarak yeni yetenek ve kabiliyetler elde eder. İlave olarak,

yetki devri öz itibar ve saygınlık sağlayarak, güven ve destek sağlayabilir. Sonuçta,

kişilerin mücadeleye teşvik edildiğini hissetmeleriyle, iş memnuniyeti ve motivasyon

artar. Moral düzelir gurur ve ait olma hissi, sorumluluk duyguları gelişir. Kişiler

kendilerini daha değerli hissederler ve işbirliğini arttırarak ve ekip çalışmasını geliştirerek

diğer kişilerin rollerini ve sorumlulukları değerlendirmeyi öğrenirler.

Organizasyona yararları

Ekip çalışması geliştikçe, grup üyeleri mutlu olur, moralleri yükselir ve

verimlilikleri artar. Dolayısı ile organizasyon hedeflerine daha etkili bir şekilde ulaşılır ve

kuruluş doruk noktada işlev görür. Fazla mesailer ve işe gelmemeler azalır. Sonuçta,

verimlilik artar ve organizasyonun mali durumu gelişir.



Hastaya yararları

Yetki devretme verimliliği arttıkça, bakım kalitesi gelişir. Kalite geliştikçe hasta

memnuniyeti artar.

Yetki devri sorunları nelerdir?

Bazı yöneticiler yetki devretmezler. Bu organizasyon için iki önemli soruna neden

olur. Yeteri kadar yetki devretmeyen yönetici fazla çalışmak zorunda kalır. Fazla çalışan

yönetici yorulur ve verimsiz hale gelir. Kendilerine yeterince sorumluluk verilmemiş olan

grup üyeleri sıkılır, tembelleşir ve verimsizleşir. Yöneticilerin yeterli yetki devretmemesi

için pek çok nedenleri bulunmaktadır. Bu nedenler üç kategoriye ayrılabilir

1. Yöneticinin faaliyetler hakkındaki duyguları

Bir liderin yetki devri yapamamasının nedenlerinden bazıları:

Devredilecek grup için oldukça zor bir görev olması,

Bu görevi gruba açıklamanın, görevi yerine getirmekten daha fazla zaman alması;

Görevin yalnızca belli nitelikte bir kişi tarafından yapılabilecek olması ve

Görev içerisinde yasal konuların yer almasıdır.

Bir yöneticinin yetki devri yapamamasının nedenlerinden bazıları da kendi

mükemmeliyetçi tutumu, güvensizliği, iktidar ya da kontrol arzusu, devredilebilecek

işleri yapmakta zevk alması gibi kendisi ile ilgili duygularıdır.

2. Yöneticinin kendisi hakkındaki duyguları

Her şekilde bu işten ben sorumluyum, o halde bunu ben yapmalıyım.

Bu işi yapmayı seviyorum.

Bu işi tek başına yapabiliyor olmak beni mutlu ediyor.

Bu işi herkesten daha iyi yapabilirim.

Bunu bir başkasının yapmasına izin verirsem, kontrolü kaybederim.

Güven, yetki devretmek için en önemli faktördür denilebilir. Fakat, bir başka

kişiye güvenmek bazı kontrollerden vazgeçmeyi gerektirir.

3. Yöneticinin grup hakkındaki duyguları.

Yöneticinin yetki devrederken astları hakkındaki duyguları yetki devrini etkiler.

Bu işin doğru şekilde yapılacağı konusunda grup üyelerine güvenilmez.

Bunu yapabilmek için yeterince deneyime sahip değiller.



Bu görev olmadan da yapmaları gereken yeterince iş var zaten.

Neler olup bittiği konusunda bana bilgi vermeyeceklerdir.

Daha fazla iş verilirse, daha fazla ücret talep edeceklerdir.

Çok fazla iyi olabilir ve benim yerime geçmek isteyebilirler.

Yetki devri grup nedeni ile de başarısız olabilmektedir. Grup üyelerinin

kendilerine verilmiş olan yetkileri kabul etmeye çekinmelerinin iki önemli nedeni

bulunmaktadır; başarısız olmaktan çekinirler ve kendilerine ve/veya liderlerine tam

olarak güvenmemektedirler. Liderin güvensizliği de grup üyelerinin kendilerine verilecek

olan herhangi bir görevi kabul etme konusunda kuşkucu olmalarına neden olur.

Doğru kişiye doğru zamanda doğru görevi vermek önemlidir.

Yönetici hemĢireye yetki devrinde rehber olacak beĢ doğru:

1. Doğru Görev

2. Doğru Koşullar

3. Doğru Kişi

4. Doğru Talimat/İletişim

5. Doğru Denetim/Değerlendirme

Yönetici hemĢirelerin baĢarılı bir Ģekilde yetki devri yapabilmesini için

izlenecek adımlar nelerdir?

1. Astlarınızı eğitin ve geliştirin.

2. Astlarınızın işlerini kontrol ve koordine edin.

4. Astlarınızı sık sık ziyaret ederek, kendilerini izleyin.

Çalışanların işin iyileştirilmesi konusunda önerilerde bulunmasını sağlayın ve

uygulanabilir olanları kullanın.

5. Hataların tekrarlanmasını önlemek üzere koordinasyonu sağlayın.



6. Sorunları çözün ve yeni fikirler üzerinde düşünün. Çalışanların, sorunları çözmeleri

yönünde cesaretlendirin.

7. Yetkilendirmeyi benimseyin.

8. Hedefler ve amaçlar belirleyin.

9. Astlarınızın becerileri hakkında bilgi sahibi olun ve görev ya da sorumlulukları

çalışanlarla eşleştirin.

10. Performans standartlarını belirleyin.

11. İlgilenin.

12. Yetki devredin ancak görevleri başkalarının üzerine atmayın.

13. Uygun yetkilendirme seviyesini belirleyin.

14. Kontrol ve sorumluluğu elinizde bulundurun.

15. Sonuçları değerlendirin..

16. Uygun ödüller verin.

17. Uygun şekilde olumlu geri bildirim verin.

ÖZET

Bu derste özetle, organizasyonlarda bölümlere ayırma biçimlerinden, örgütsel yapı

türlerinden, hemşire yöneticinin örgütleme ile ilgili etkinliklerinden söz edilecek; ayrıca

yönetimin yönetmenin önemli bir bileşeni yetki devrinden, yetki devretmenin

yararlarından, yetki devri ile ilgili sorunlardan ve başarılı yetki devri için önerilerden söz

edildi.



DEĞERLENDĠRME SORULARI

1. Aşağıdakilerden hangisi örgütlemede bölümlere ayırmada kullanılan

sınıflamalardan biri değildir?

a) Ürün temeline göre ayırma

b) Fonksiyon temeline göre ayırma

c) Müşteri temeline göre ayırma

d) Taylor temeline göre ayırma

e) Coğrafi temele göre ayırma

2. Aşağıdakilerden hangisi yönetici hemşirenin örgütlemede yerine getreceği

faaliyetlerden biri değildir?

a) Nasıl bir hemşirelik hizmeti sunulacağını belirlemek üzere amaçlar yazılmalı

b) Kimin kime bağlı olduğunu gösteren hemşirelik organizasyon şeması çizilmeli

c) İş bölümü ve uzmanlaşmaya olanak sağlayacak yapısı oluşturulmalı

d) Görevlere uygun yetki ve sorumluluklar dağıtılmalı

e) Yapılacak olan işlere özgü iş tanımları yapılmalıdır.

3. Aşağıdakilerden hangisi organizasyon açısından hastanelerin özelliklerinden

biridir?

a) Hastaneler birer üretim organizasyonlarıdır.

b) Hastaneler günde 8 saat bakım veren organizasyonlardır.

c) Hastaneler personelinin çoğu baylardan oluşan organizasyonlardır.

d) Hastaneler kapalı sistemde faaliyet gösteren organizasyonlardır.

e) Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır.

CEVAP ANAHTARI

1. D

2. A

3. E



KAYNAKLAR

1. Apaydın K. Hemşirelik Hizmetlerinde Yönetsel ve Organizasyonel Sorunlar ve

Çözüm Önerileri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sağlık

Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, 2007.

2. Budak G, Budak G. İşletme yönetimi. İzmir: Barış Yayınları, Şafak matbaacılık,

2004.

3. Eren E. Yönetim ve organizasyon, çağdaş ve küresel yaklaşımlar. İstanbul: Beta

Basım Yayım, Kahraman Neşriyat Ofset, 2009.

4. Efil İ. İşletme Organizasyonu ve Ekip Çalışması. İstanbul: Aktüel Yayınları, Motif

Matbaacılık, 2005.

5. Genç N. Yönetim ve organizasyon, çağdaş sistem ve yaklaşımlar. Ankara: Seçkin

Yayıncılık, 2007.

6. Koçel T. İşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda

Davranış Klasik-Modern-Çağdaş Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım,

1998.

7. Saruhan SC, Yıldız ML. Çağdaş Yönetim Bilimi. İstanbul: Beta Basım Yayım

Dağıtım, 2009.

8. Seçim H. Hastane Yönetim ve Organizasyonu, Türkiye’de hastanelerin

organizasyonu için bir model önerisi. İstanbul: Küre Ajans, 1991.

9. Şimşek Ş. Yönetim ve organizasyon. Konya: Adım Ofset, 2007.

10. Uyer G. Hemşirelik ve Yönetim. Ankara: Hürbilek Matbaacılık, 1997.

11. Uyer G. Hemşirelik hizmetleri yönetimi el kitabı. İstanbul: Vehbi Koç Vakfı

Yayınları, Birlik Ofset 1996.

12. Velioğlu P, Oktay S. Sağlık Kurumları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi

Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, 1996.

13. Tengilimoğlu D. Işık O. Akpolat M. Sağlık işletmeleri yönetimi.Ankara. Nobel

Yayın Dağıtım Özyurt Basımevi, 2009.

14. Topçu D. Hastanelerde Çalışan Yönetici Hemşirelerin Yetki devretme Düzeyleri,

Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri

Enstitüsü, İstanbul, 2007.

15. Tortop N, İsbir EG, Aykaç B, Yayman H, Özer A. Yönetim Bilimi. Ankara: Nobel

Yayın Dağıtım, 2007.

egzersİzler, koruyucu, tedavİ edİcİ ve muayene …organizasyon yapısını oluturur....

Documents