Efektywność łańcuchów dostaw

(według L.L.Hau, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, HBR Polska, luty 2005)

2

Dominujące podejście

1. Szybkość działania

2. Efektywność kosztowa

1

2

3

Przewaga konkurencyjna łańcuchów dostaw maleje

USA

1980 2000

Odsetek wyrobów, które trzeba było przecenić, bo już nie znalazły nabywców

10% 30%

4

Szybkie i efektywne kosztowo łańcuchy dostaw

nie są zdolne do szybkiego reagowania na zmiany

popytu i podaży.

5

Dostawy kontenerowe dla obniżki kosztów

magazyn100 sztuk (+)

kontener200 sztuk

sklep100 sztuk (-)

6

fabrykaUSA

klienci Ameryka

dostawcyAzja

fabrykaUSA

filia konkurenta w Azjii

klienci Ameryka

dostawcyAzja

odbiorcyAzja

! ! !

1

2

7

Nowe spojrzenie: przewagę konkurencyjną uzyskuje się

dzięki:

1. Elastyczności;

2. Zdolności do szybkiego dostosowania do zmieniających

się struktur i strategii rynkowych;

3. Uwzględnieniu interesów wszystkich firm w łańcuchu

dostaw.

8

Elastyczność Cele:

Szybkie reagowanie na zmiany w popycie lub podaży; Sprawne likwidowanie zewnętrznych zakłóceń.

Metody:• Dbaj o przepływ informacji do dostawców i klientów

oraz od nich;• Rozwijaj relacje współpracy z dostawcami;• Projektuj wyroby tak, żeby umożliwiać odroczenie

w czasie etapów ich indywidualizowania;• Twórz zasoby buforowe, utrzymując zapasy niedrogich,

lecz ważnych komponentów;• Korzystaj z niezawodnego systemu logistyki lub niezawodnego

partnera świadczącego usługi logistyczne;• Opracuj plany awaryjne i przygotuj zespoły zarządzania

kryzysowego.

9

Dwaj producenci telefonów komórkowych – fińska Nokia i szwedzki Ericsson – znaleźli się w całkowicie odmiennej sytuacji, kiedy w marcu 2000 roku spłonęły zakłady Philipsa w Albuquerque, w amerykańskim stanie Nowy Meksyk. Zakłady te wytwarzały obwody scalone o częstotliwości radiowej (RF), niezbędne do telefonów produkowanych przez obie firmy. Po tej katastrofie menedżerowie Nokii szybko wprowadzili do projektów telefonów zmiany umożliwiające innym firmom wytwarzanie podobnych mikroprocesorów i czym prędzej skontaktowali się z dwoma rezerwowymi źródłami zaopatrzenia. Dwaj dostawcy, jeden w Japonii, a drugi w USA, poprosili tylko o pięć dni wyprzedzenia, aby móc zrealizować zapotrzebowanie Nokii. Tymczasem Ericsson nie miał przygotowanego planu awaryjnego, a z rezerwowych dostawców zrezygnował, by ograniczyć koszty. W efekcie przez wiele miesięcy po pożarze musiał nie tylko ograniczyć produkcję, ale też opóźnić wprowadzenie na rynek ważnego nowego wyrobu. Końcowy efekt: Nokia odebrała Ericssonowi część udziału w rynku, bo dysponowała elastyczniejszym łańcuchem dostaw.

10

6 sposobów

zapewnienia elastyczności

11

Na bieżąco dostarczaj swoim partnerom informacje

o zmianach podaży i popytu, aby mogli szybko reagować. Na

przykład Cisco stworzył centralny węzeł elektroniczny (e-

hub), łączący dostawców z firmą poprzez Internet.

To umożliwia wszystkim jednostkom w łańcuchu dostaw

uzyskać w tym samym czasie te same informacje

o podaży i popycie; natychmiastowe wychwycenie wszelkich

wahań oraz skuteczne reagowanie. Troska o to, żeby nie

było żadnych opóźnień w przekazywaniu informacji, jest

pierwszym krokiem do stworzenia elastycznego łańcucha

dostaw.

12

Nawiąż współpracę z dostawcami i klientami, żeby móc

wspólnie działać przy projektowaniu lub

przeprojektowywaniu zarówno procesów technologicznych,

jak i komponentów oraz wyrobów, a także przy

opracowywaniu planów awaryjnych. Na przykład Taiwan

Semiconductor Manufacturing Company (TSMC),

największy na świecie producent półprzewodników,

udostępnia dostawcom i klientom narzędzia, dane i modele,

które stanowią własność intelektualną firmy, żeby umożliwić

im szybkie, a także precyzyjne wprowadzenie zmian

projektowych i technicznych.

13

Projektuj wyroby w taki sposób, żeby w początkowych

fazach korzystały z z tych samych części, poddawano je tym

samym procesom oraz żeby znaczące zmiany pojawiały się

dopiero pod koniec produkcji. Jest to często najlepszy

sposób, żeby szybko reagować na fluktuacje popytu, bo

odsuwa prace wykończeniowe do chwili, kiedy firmy

dysponują dokładnymi informacjami o preferencjach

konsumentów. Xilinx, największy na świecie producent

programowalnych urządzeń logicznych, doprowadził sztukę

„odraczania zróżnicowania w czasie” do doskonałości. Po

zakupieniu podstawowego wyrobu klienci mogą przez

Internet zaprogramować układy scalone firmy dla swoich

potrzeb. W efekcie Xilinx rzadko kiedy ma problemy

z zapasami.

14

Utrzymuj niewielki zapas niedrogich komponentów

o małych gabarytach, zwłaszcza tych, które bywają

przyczyną powstawania wąskich gardeł. Na przykład

producenci odzieży H&M, Mango, Zara przechowują

zapasy akcesoriów, takich jak ozdobne guziki, zamki

błyskawiczne, haczyki i zatrzaski, żeby można było

wykańczać odzież nawet wówczas, kiedy łańcuch dostaw

zostanie przerwany.

15

Zbuduj niezawodny system logistyczny, który umożliwi

twojej firmie szybkie reagowanie w razie pojawienia się

nieoczekiwanych potrzeb. Firmy nie muszą w tym celu same

inwestować w systemy logistyczne; mogą wchodzić

w przymierza z niezależnymi jednostkami świadczącymi

usługi logistyczne

16

Zbuduj zespół, który wie, jak korzystać z planów

awaryjnych. Jest to oczywiście możliwe jedynie w tych

firmach, które mają wyszkolonych menedżerów i gotowe

plany awaryjne na wypadek sytuacji kryzysowych (tak jak

to było w przypadku Della i Nokii).

17

Dostosowanie do rynkuCele:Dostosowanie projektu łańcucha zaopatrzenia do strukturalnych zmian na rynkach; modyfikacja sieci zaopatrzenia odpowiedniodo strategii firmy, jej produktów i technologii.

Metody:• Monitoruj gospodarkę na całym świecie, aby wykrywać nowe

źródła zaopatrzenia i nowe rynki;• Korzystaj z pośredników do pozyskiwania nowych dostawców

i nowej infrastruktury logistyki;• Oceniaj potrzeby finalnych konsumentów – a nie jedynie

bezpośrednich klientów;• Twórz elastyczne projekty produktów;• Ustal, na jakim etapie cyklów technologicznych i cyklów życia

produktu są wytwarzane przez ciebie produkty.

18

Najlepsze firmy nie trzymają się tych samych sieci dostaw,

kiedy rynki albo strategie ulegają zmianie. Dostosowują je do

zmienionych potrzeb. Może to być trudne, ale ma decydujące

znaczenie w tworzeniu łańcucha dostaw, który zapewni firmie

trwałą przewagę nad konkurencją.

Firmy posiadające najlepsze łańcuchy dostaw uwzględniają

zmiany strukturalne niekiedy nawet jeszcze przed ich

wystąpieniem, dzięki monitorowaniu danych, eliminowaniu

szumów informacyjnych i wykrywaniu ważnych

prawidłowości. Następnie przenoszą zakłady, zmieniają źródła

zaopatrzenia, a jeżeli to możliwe, przeprowadzają outsourcing

produkcji.

19

Najlepsze firmy dostosowują łańcuchy dostaw do realiów

rynkowych. Właśnie dlatego mają zazwyczaj więcej niż jeden

łańcuch zaopatrzenia, co jest być może kosztowne, ale daje

największe możliwości produkcji i dystrybucji każdego

wyrobu.

20

Hewlett-Packard w latach 80. XX wieku rozpoczął produkcję drukarek atramentowych i zlokalizował swoje zakłady badawczo-rozwojowe oraz produkcyjne w Vancouverze, w amerykańskim stanie Waszyngton. HP chciał, żeby zespoły projektujące wyroby i prowadzące produkcję pracowały razem, bo technologia atramentowa była jeszcze w okresie niemowlęcym, a największy rynek drukarek znajdował się w USA. Kiedy w innych częściach świata wzrósł popyt na te wyroby, HP zbudował zakłady produkcyjne w Hiszpanii i w Singapurze, żeby obsługiwały Europę i Azję. Chociaż nowe drukarki nadal projektowano w Vancouverze, największy zakład produkcyjny zbudowano w Singapurze, bo firma, aby przeżyć musiała uzyskać oszczędności wynikające ze skali produkcji. W połowie lat 90. HP zdał sobie sprawę z tego, że technologie produkcji drukarek osiągnęły dojrzałość i że może całkowicie przekazać ich wytwarzanie dostawcom. Dzięki temu HP zdołał obniżyć koszty i zachować pozycję lidera na wysoce konkurencyjnym rynku.

21

Wzajemne uwzględnianie interesów partnerów biznesowych

Cele:Stworzenie zachęt do większej efektywności.

Metody:• Doprowadź do swobodnej wymiany informacji z dostawcami

i klientami;

• Jasno określ role, zadania i zakresy odpowiedzialności dostawców i klientów;

• Sprawiedliwie dziel się ryzykiem, kosztami i zyskami wynikającymi z wprowadzania nowych inicjatyw.

22

Najlepsze firmy troszczą się o to, żeby obok własnych

uwzględniać też interesy wszystkich innych partnerów

z łańcucha dostaw. Jeżeli interesy którejkolwiek firmy

odbiegają od interesów innych jednostek w łańcuchu dostaw,

jej działania nie będą zwiększać efektywności całego łańcucha.

Wzajemnie niezgodne interesy mogą wywołać zakłócenia

nawet wtedy, gdy partnerami w łańcuchu dostaw są zakłady

tej samej firmy.

23

Zakłady obwodów scalonych HP-IC starały się utrzymać

możliwie najniższe stany zapasów po części dlatego, że właśnie

ten czynnik był brany pod uwagę przy ocenie efektywności

jednostki przez centralę. Ale takie niskie stany zapasów

powodowały często opóźnienia w dostawach obwodów scalonych

do zakładów produkcji drukarek atramentowych HP. A na to

fabryki drukarek nie mogły sobie pozwolić. Utrzymywały zatem

duże zapasy drukarek. Obydwu zakładom odpowiadała ta

taktyka, ale z punktu widzenia całej firmy lepiej by było

utrzymywać większe zapasy tańszych obwodów scalonych,

a mniejsze – drogich drukarek. Tak się jednak nie działo po

prostu dlatego, że łańcuch dostaw HP nie zapewniał zgodności

interesów poszczególnych zakładów.