efekt nepovratnog troska_bosanski

7/23/2019 Efekt Nepovratnog Troska_bosanski

1/20

doi:10.5559/di.22.2.07

EFEKTNEPOVRATNOGA TROKAMarko BOKULISveuilite u Regensburgu, Regensburg

Kosta BOVANZagreb

UDK: 330.8:159.9.019.4Pregledni rad

Primljeno: 3. 12. 2011.

Normativni principi u ekonomiji, opisani teorijomracionalnog izbora, pretpostavljaju da odluke donosimoiskljuivo na temelju buduih dobitaka i gubitaka. Meutim,rezultati niza istraivanja pokazali su kako na nae odlukeutjeu nepovratni trokovi, odnosno ulaganja iz prolosti,ishod kojih se ne moe promijeniti. Ova pojava poznata jepod nazivom efekt izgubljenoga troka (sunk cost effect) ioituje se kroz dva oblika. Dilema izbora eljaje da poto--poto iskoristimo ono to smo platili, a prilikom odluivanjao nastavku ulaganjaimamo tendenciju dodatno ulagati u

projekt koji ide prema gubitku. U ovom radu opisana suoba oblika efekta izgubljenoga troka i izneseni nalazirelevantnih istraivanja. Objanjena je upotrijebljenametodologija i njezine kritike, a razmotrene su razlikeizmeu ekonomskih i psiholokih teoretskih objanjenja.Na kraju rada navode se implikacije navedenih nalaza urukovoditeljskoj praksi.

Kljune rijei: efekt nepovratnoga troka, dilema izbora,eskalacija predanosti, donoenje odluka i procjena,bihevioralna ekonomija

Marko Bokuli, Universitt Regensburg, Universittsstrae31, 93053 Regensburg, Deutschland.

E-mail: [email protected]

UVODU ekonomskoj literaturi pojam nepovratnoga troka(eng.sunkcost) odnosi se na izgubljeno ulaganje, ishod kojega ne moemopromijeniti donoenjem odluka u sadanjosti (Arnold, 2008).Takve trokove nalazimo i u poslovnom i u svakodnevnomkontekstu. Primjerice, novac koji neka tvrtka potroi na mar-347
http://dx.doi.org/10.5559/di.22.2.07http://dx.doi.org/10.5559/di.22.2.07


2/20

ketinku kampanju nepovratan je, jer se takva kampanja (ko-

ja ukljuuje televizijske spotove, plakate itd.) ne moe prepro-dati. Kupimo li sezonsku kazalinu kartu, taj je troak nepo-vratan ako je ne moemo preprodati ili zamijeniti za netodrugo. Zbog toga to na takve trokove ne moemo vie utje-cati ne treba nas uditi da nam ekonomisti pruaju savjet daih jednostavno treba zaboraviti i na njih vie ne obraati pozor-nost (Arnold, 2008). Naime, prema teoriji racionalnog izbora,ekonomskom standardu dobra odluivanja, kada donosimoodluke, trebamo se orijentirati iskljuivo na buduedobitke i gu-bitke (Thaler, 1980). Primjerice, ako imamo kartu za koncert dokojeg se moramo voziti dva sata po nevremenu, naa odlukatreba se temeljiti samo na procjeni dobiti (koncert) i gubitaka

(vonja kroz oluju). Meutim, Richard Thaler (1985) pokazaoje da ljudi u ovom sluaju svoju odluku temelje i na (nepovrat-noj) cijeni karte. Njegovi su ispitanici izjavljivali da su sprem-niji otii na koncert kad im je bilo reeno da su kartu platilinego kad im je bilo reeno da su je dobili besplatno.

Skup pojava slinih spomenutoj, u kojima na odluke onovanim ulaganjima ili ulaganjima truda i vremena utjeu iprijanja ulaganja, zove se efekt nepovratnoga troka (eng. sunkcost effect; Arkes i Blumer, 1985). Efekt ima dva oblika tzv.dile-mu izboraiodluku o nastavku ulaganja. U ovom radu predstavitemo oba oblika, kao i nekoliko teorijskih rjeenja za svaki odnjih. Poet emo s dilemom izbora.

DILEMA IZBORADilema izbora odnosi se na situaciju u kojoj biramo koju oddvije ili vie opcija elimo iskoristiti ili koju od aktivnosti e-limo poduzeti. Efekt nepovratnoga troka u takvoj situacijioituje se u elji da svakako iskoristimo ono to smo ve pla-tili, ak i ako takvo ponaanje ukljuuje dodatne trokove. Utipinom istraivanju dileme izbora ispitanici itaju scenarij pre-ma kojem su u razne opcije uloili razliit iznos novca, trudaili vremena. Primjerice, u istraivanju Arkesa i Blumer (1985; eks-periment 5) scenarij je bio ovakav:

Zamislite da ste kupili kartu za dvodnevni izlet u Be, to

je stajalo 300 kuna. Nekoliko tjedana kasnije kupili ste kar-tu za dvodnevni izlet u Prag (600 kuna). Sigurni ste da biVam se izlet u Prag svidio, ali ste takoer sigurni da e Vamse izlet u Be svidjeti vie. Nekoliko dana nakon kupovinekarata shvatili ste da je vrijeme putovanja u oba sluaja isto.Karte ne moete vratiti, pa morate odabrati: na koje eteputovanje otii?

U ovom je scenariju u primamljiviju opciju uloen manjiiznos, a u manje primamljivu vei. Prema teoriji racionalnog348

DRU[. ISTRA@. ZAGREB

GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366

BOKULI, M., BOVAN, K.:EFEKT NEPOVRATNOGA...


3/20

izbora, potpuno je jasno da treba odabrati primamljiviju opci-

ju (tj. onu koja e donijeti veu ugodu u budunosti). Meu-tim, u istraivanju je samo polovica ispitanika postupila tako(Arkes i Blumer, 1985). Drugim rijeima, sudionici su uzimaliu obzir nepovratne trokovei predstavili ovaj problem kao dvoj-bu: odluiti se za primamljiviju opciju u koju smo uloili ma-nje novca ili za manje primamljivu, ali skuplju, opciju. Scena-riji su primijenjeni i u drugim istraivanjima kojima se poka-zalo da su ljudi spremniji iskoristiti plaene kupone za popustnego besplatne (Lala, 2005); spremniji iskoristiti plaeno lan-stvo nego besplatno (Jang, Mattila i Bai, 2007); skloniji poha-ati teniske lekcije unato teniskom laktu kako bi iskoristili u-plaeni iznos (Soman i Cheema, 2001); skloniji skijanju po ne-

vremenu kako bi iskoristili skijaku kartu (Soman i Gourville,2001).Utjecaj nepovratnih trokova u dilemama izbora istrai-

vao se i u realnim (nelaboratorijskim) uvjetima. U eksperi-mentu Arkesa i Blumer (1985; eksperiment 2) sudjelovale suosobe koje su na blagajnu kazalita dole kupiti pretplatnikekarte. Neki su kupci dobili popust, a istraivai su pratili stupanjposjeenosti raznih skupina sudionika. Efekt nepovratnogatroka pokazao se u prvoj polovici sezone, kada su predstavenajvie posjeivali sudionici koji su platili punu cijenu karte.U drugoj se polovici sezone nije pokazao efekt nepovratnogatroka, to su autori objasnili pretpostavkom da se efekt uma-njuje s vremenom. Gourville i Soman (1998) potvrdili su ovu

pretpostavku u nizu istraivanja, sugerirajui da se ljudi po-stupno adaptiraju na trokove iz prolosti, pri emu slabi nji-hov utjecaj na odluke. Primjerice, u jednom od istraivanjaanalizirali su podatke posjeenosti teretani u kojoj se lanari-na plaala dvaput na godinu. lanovi su najee dolazili vje-bati upravo onaj mjesec u kojem su platili lanarinu, a posje-enost je zatim padala u iduih pet mjeseci, da bi opet naraslaonaj mjesec kada se plaa lanarina. Ovaj kontinuirani padutjecaja nepovratnih trokova kroz vrijeme (kao i bilo kojegadrugog dobitka ili gubitka) autori su nazvali deprecijacija pla-anja (ili smanjenje vrijednosti uloene svote; eng. paymentdepreciation).

TEORETSKA OBJANJENJA DILEME IZBORA

Mentalno raunovodstvoMentalno raunovodstvo, koje je kao koncept uveo RichardThaler (1980), odnosi se na nain procjene, analiziranja i pra-enja monetarnih trokova i dobiti. Drugim rijeima, mental-nim raunovodstvom opisujemo kako se ljudi ponaaju kao o-sobni raunovoe. Pretpostavka je da kada neto platimo, otva-349


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



4/20

ramo mentalni raun za taj objekt ili uslugu. Primjerice, kup-

njom boce vina za 80 kuna otvaramo raun za vino na kojemje stanje -80 kuna. Kada iskoristimo objekt ili uslugu (popije-mo vino), stanje na raunu je 0 te ga moemo zatvoriti. U spo-menutom primjeru biranja izmeu dva putovanja ljudi se na-laze pred izborom izmeu zatvaranja dvaju rauna. Ako seodlue za privlaniju, ali jeftiniju, opciju (put u Be za 300 ku-na), zatvaraju raun koji je bio u manjem minusu, ali im osta-je otvoren raun s veim minusom (raun "put u Prag"=-600).S druge strane, ako se odlue za manje privlanu, ali skuplju,opciju (put u Prag za 600 kuna), zatvaraju raun koji je bio uveem minusu. Ljudi imaju tendenciju odravanja i zatvara-nja rauna u crnome, tj. na nuli ili u pozitivnom stanju, a ne

u crvenome, tj. u minusu, jer u protivnome osjeaju neugodu(Prelec i Loewenstein, 1998). Stoga je oekivano da ljudi elezatvoriti raun koji je u veem minusu, kako bi osjeali tomanju neugodu. Jednako tako, u primjeru viekratnih aktivno-sti (npr. pohaanje teniskih lekcija) elimo do kraja iskoristitikupljeno, kako bismo zatvorili raun bez minusa.

Heuristika nerastronostiDrugo objanjenje vezano je uz heuristiku nerastronosti (Ar-kes, 1996). Ona se odnosi na tendenciju ljudi da ne budu ra-stroni, tj. da ne troe bez razloga, a oituje se u elji ljudi daplate samo nunu cijenu proizvoda i da kupljeni proizvod is-koriste do kraja. Dilema izbora objanjava se u okviru ove heu-ristike pretjeranom generalizacijom pravila o nerastronosti:imamo elju biti nerastroni i u situacijama u kojima primje-na te heuristike uvodi dodatne trokove. Primjerice, u Arke-sovu istraivanju (1996) sudionici su bili skloniji otkazati do-datna ulaganja u projekt koji propada ako su iskoriteni ma-terijal mogli prodati kao neto korisno nego ako su ga mogliprodati u staro eljezo. U oba scenarija isplata je bila jednaka,no na ispitanike je utjecala injenica da prodaja materijala ustaro eljezo podrazumijeva baen trud. Glavni poticaj za u-voenje heuristike nerastronosti bio je taj to mentalno rau-novodstvo ne daje psiholoku osnovu efekta nepovratnogatroka (Arkes i Blumer, 1985). Heuristiku nerastronosti stoga

moemo konceptualizirati kao jedan od naina na koji ljudidoivljavaju raune u crvenom: kao baene, odnosno bezra-zlono potroene, resurse. No teko je moemo smatrati za-mjenom za teoriju mentalnog raunovodstva. Razlog je taj tomentalno raunovodstvo objanjava sve rezultate dobivene uokviru heuristike nerastronosti, ali i vie. Primjerice, Somani Gourville (2001) posluili su se scenarijem u kojem su sudio-nici zamiljali etverodnevno skijanje te su morali izjaviti ko-liko bi bili spremni skijati se zadnji dan, uz pretpostavku da je350


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



5/20

taj dan oluja. Polovici sudionika reeno je da su kupili etiri

jednodnevne skijake karte, a drugoj polovici da su kupili je-dnu etverodnevnu kartu za istu cijenu. Skupina koja je kupi-la jednodnevne karte bila je sklonija skijanju od skupine s e-tverodnevnom kartom. Za ovakvu situaciju jasno predvia-nje daje samo teorija mentalnog raunovodstva. Naime, u si-tuaciji kada posjedujemo etverodnevnu kartu, cijena zadnjegdana ini nam se manje bolnom, jer je biljeimo na zajedni-ki raun s prva tri dana i na taj nain imamo manji minus naraunu. Ako imamo etiri jednodnevne karte, karta za zadnjidan ini zaseban raun na kojem je maksimalni minus (uopenismo iskoristili kartu), koji ne moemo pribrojiti raunimaprethodnih dana. Navedeni rezultati idu u prilog mentalnom

raunovodstvu kao potpunijem teoretskom objanjenju dile-me izbora (takoer, vidi Soman i Cheema, 2001).

ODLUKE O NASTAVKU ULAGANJASljedea vrsta situacija u kojoj se prouavao utjecaj nepovrat-nih trokova jesu odluke o nastavku ulaganja. O takvoj si-tuaciji govorimo kada je osoba prethodno zapoela neku ak-tivnost (primjerice, projekt) radi postizanja odreenoga cilja(najee profita) te se suoava s izborom izmeu nastavka iprekidanja te aktivnosti. Prema teoriji racionalnog izbora, je-dino na to trebamo obraati pozornost jesu vjerojatnosti zabudue dobiti, odnosno za postizanje ciljeva, dok nam podacio prolim trokovima mogu posluiti samo kako bismo proci-jenili te vjerojatnosti. Meutim, kada je malo vjerojatno da e-mo dostii cilj, dotadanji se ulozi ine potroenima uzalud.Racionalna osoba te bi gubitke trebala prihvatiti i krenuti u ak-tivnost s povoljnijom budunosti. Intuitivno se, meutim, i-ni kako nije lagano donijeti takvu odluku. Odluimo li presta-ti s projektom, resursi su bespovratno potroeni, no nastavi-mo li s njime, na dosadanje trokove moemo nastaviti gle-dati kao na ulaganja koja e se u konanici moda isplatiti. Utakvim situacijama esto imamo osjeaj da smo "previe ulo-ili da bismo odustali".

U opisanim su situacijama ljudi skloni eskalaciji preda-nosti donose niz odluka u kojima su sve vie i vie posve-

eni nastavku projekta. Rije eskalacija podrazumijeva da jepotpora projektu iracionalna, tj. da projekt ide prema gubit-ku. Na nepovratne trokove moemo gledati kao na dotada-nje gubitke koji se nastoje vratiti. No ovi su gubici samo jedanod niza faktora koji uzrokuju eskalaciju predanosti (potpuni-ja lista ukljuuje karakteristike projekta, organizacijski kon-tekst i druge faktore; za pregled vidi Staw, 1997). Isto tako, ni-je svako ulaganje u projekt s gubicima neopravdano. Prirodaje nekih projekata da dobici dolaze tek pri zavretku projek-351


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



6/20

ta, npr. kod razvoja novih proizvoda, to znai da nastavak

ulaganja moe biti racionalan i uz visoke nepovratne trokove(Northcraft i Wolf, 1984).Prototip ovakvih odluka jest poslovni projekt u kojemu

menader ili voditelj projekta odluuje o tome je li budua is-plativost projekta dovoljno velika da opravda dodatna ulaga-nja. Istraivanja eskalacije predanosti velika su potencijalnadobit za poslovni svijet, jer sve vie kompanija poslove obav-lja projektima. Drugi naziv za efekt nepovratnoga troka,Concorde efekt,1 upravo dolazi od naziva jednog od poznatijihpropalih projekata, razvoja nadzvunog aviona Concorde(Arkes i Ayton, 1999). Osim poslovnih investicija, fenomeneskalacije predanosti esto se prepoznaje u ratu, gdje se s gro-zotom "ulaganja" ljudskih ivota teko pomiriti ako nije postig-nut nikakav cilj (Staw, 1976). Spominjanje ratnih rtava takomoe ljude navesti na to da daju veu podrku ratu, no samoako ih se navede na to da na rtve gledaju kao na nepovratnitroak (vidi Schott, Scherer i Lambert, 2011 za eksperimental-nu demonstraciju tog efekta).

Vanost ovih istraivanja lei i u tome to kod odluka o na-stavku ulaganja postoji velik potencijal za gubitke. Eskalacijapredanosti neuspjenom projektu podrazumijeva da se gubi-ci s vremenom poveavaju. Naime, svaka nova odluka o na-stavku ulaganja stavlja nas na iduem koraku pred jo veenepovratne trokove, s potencijalno jo snanijim utjecajem.Za ilustraciju ovog umnaanja gubitaka moemo navesti pri-

mjer projekta izgradnje nuklearne elektrane Shoreham, kojije bio predmetom studije sluaja o eskalaciji predanosti (Rossi Staw, 1993). Poetna procjena trokova za izgradnju elektra-ne bila je 70 milijuna dolara, no u 20 godina loih odluka cije-na se popela na konanih 5 milijardi, a da elektrana nikada ni-je proradila.

Visoki potencijal za gubitke i velika primjenjivost uinilisu ovo podruje istraivanja vrlo zanimljivim i istraivaima ipraktiarima, ali i popritem brojnih kontroverzi. Sama idejada je eskalacija predanosti ozbiljan problem ini se iz ekono-mistike perspektive problematinom. Trini mehanizmi tre-bali bi iskorijeniti tvrtke koje eskaliraju u problematinim pro-jektima, jer takve tvrtke najee propadnu ili ih kupi netko

drugi (Tang, 1988). Iako rizici od veih gubitaka sigurno vodedo toga da su poslovne organizacije opreznije u donoenjuodluka od ljudi u svakodnevnim situacijama, pretpostavka oefikasnom tritu ne moe biti jamac da se ekonomski loe od-luke jednostavno ne donose, to pokazuje i nedavna gospo-darska recesija (Schiller, 2005).

Istraivai na ovom podruju rabili su dvije vrste eksperi-mentalnih nacrta. Prva se uvelike oslanja na upitnike studi-je kakve su zapoeli Arkes i Blumer (1985). Ispitanicima se


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366


1 NazivConcordeefektrabi se za feno-mene nepovratnihtrokova kod ivotinja.Zanimljivo je spome-nuti da, za razliku odljudi, ne postoje ne-pobitne demonstracijeefekta nepovratnihtrokova kod ivotinja(vidi Arkes i Ayton,1999).


7/20

izloi kratak scenarij, u kojem se od njih trai da se zamisle u

ulozi menadera koji donosi odluku o tome treba li nastavitis nekim projektom. Ovisno o eksperimentalnoj situaciji, ispi-tanicima se izloi da je na projekt do sada potroeno mnogoili malo, tj. da su nepovratni trokovi visoki ili niski. Primje-rice, u estom scenariju o avionu nevidljivom za radar (Arkesi Blumer, 1985; eksperiment 3) ispitanike se pita bi li nastaviliulagati u razvoj aviona, uz pretpostavku da je konkurencija ne-davno izbacila na trite mnogo bolji model. Uz vee nepo-vratne trokove, ispitanici su ee odgovarali da bi nastavilis ulaganjem (vidi i studiju Garlanda, 1990, koji replicira istiefekt uz pet razina nepovratnih trokova). Meutim, metodo-logija Arkesa i Blumer (1985) doivjela je kritiku zbog toga to

se u njihovim scenarijima zapravo rabe dvije teoretske vanevarijable: nepovratni trokovi i stupanj dovrenosti projekta(Conlon i Garland, 1993). Naime, to je u projekt vie uloeno,to je on vjerojatno i blie svojem zavretku. Ispitanici su stogamoda snanije osjeali da je korisnije "zavriti to su zapo-eli" nego to su bili pod utjecajem nepovratnih trokova. NoMoon je (2001a) demonstrirao da su oba faktora utjecajna.

Drugi tip eksperimentalnih nacrta jest simulacija dono-enja poslovnih odluka koju uvodi Staw (1976). U njegovu sueksperimentu sudionici pristupili zadatku za koji im je reenoda testira njihovu uspjenost u donoenju poslovnih odluka.Trebali su se postaviti u ulogu direktora jedne tvrtke i odlui-ti izmeu ulaganja u jedan od dva odjela za razvoj proizvoda

za koje su dobili relevantne financijske podatke. Nakon odlu-ke dobili su podatke o uspjenosti odjela za 5 godina. Polovicasudionika bila je obavijetena o uspjehu, a druga polovica oneuspjehu odabranog odjela. Potom su trebali odluiti o nas-tavku ulaganja u ista dva odjela, no ovaj put su sami mogli ra-sporediti proraun. Predanost prvotno odabranom projektuoitovala se u koliini novca koji su mu namijenili u ovojodluci o budetiranju. Rezultati su pokazali da su sudionici uprvotno odabrani odjel ulagali vie novca kada je odjel bio ne-uspjean, to pokazuje kako su bili nespremni pomiriti se suzaludno potroenim resursima na prvom koraku.

TEORETSKA OBJANJENJA ESKALACIJE PREDANOSTITeorija izgleda

Zamiljena kao teorija koja predvia odluke ljudi u nesigurnim(probabilistikim) uvjetima, teorija izgleda (eng.prospect theo-ry; Kahneman i Tversky, 1984) pretpostavlja da primamljivostneke aktivnosti ovisi o ishodima koje od nje oekujemo i pripa-dajuim vjerojatnostima, ali veliku vanost pridaje i formatu(okviru) kojim su te informacije predstavljene. Primjerice, od-353


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



8/20

luka e ovisiti o tome jesu li inae identini ishodi prikazani

kao gubici ili smanjeni dobici, jer smo na gubitke osjetljiviji.Zbog toga bismo trebali biti manje uzrujani ako projekt dono-si manju dobit nego ako ulazi u vee trokove (Northcraft iWolf, 1984). Dvije generalizacije vane su za efekt nepovrat-noga troka. Prva jest sklonost riziku kada su ishodi prikazanikao gubici (nazvana "traenje rizika"). U terminima teorije iz-gleda, nepovratni trokovi postavljaju osobu koja donosi odlu-ku u domenu gubitaka, tj. navode je da promilja je li boljeprihvatiti siguran gubitak (odustati od projekta) ili riskirati jovei. Prema teoriji izgleda, u takvim smo situacijama sklonijiriskirati. Jedan od bitnih preduvjeta za ovakvu generalizacijujest da ljudi dobitke i gubitke promatraju za kategoriju koja je

najsmislenija s obzirom na kontekst (Thaler, 2004). U ovom slu-aju rije je o budetu cjelokupnoga projekta, pa se sve odlu-ke oko njega promatraju kao povezane. Zbog toga se gubicina nekom projektu ele vratiti zaradom upravo na tom projek-tu, umjesto da se usmjere na druge (moda povoljnije) mogu-nosti.

Druga je generalizacija da su ljudi skloni precjenjivati va-nost sigurnih ishoda ("efekt sigurnosti"). Ishodi s vrlo visokimi vrlo niskim vjerojatnostima, odnosno oni koji se gotovo si-gurno ili hoe ili nee ostvariti, nose mnogo veu teinu u do-noenju odluka nego ishodi koji imaju umjerenu vjerojatnostda se ostvare. Drugim rijeima: promjene blizu krajnjih vjero-jatnosti mnogo jae utjeu na konanu odluku nego promje-

ne oko srednjih vjerojatnosti (npr. ako se ansa da emo izgu-biti novac povea sa 95% na 99%, to e mnogo jae utjecati nanau odluku nego ako je rije o poveanju sa 50% na 54%). Ukontekstu nepovratnih trokova ovaj efekt vodi k ovom za-kljuku: kako odustajanje od projekta podrazumijeva sigurangubitak, rije je o odbojnijoj opciji nego to je vjerojatan (aline i potpuno siguran) vei gubitak koji nas oekuje ako nasta-vimo s ulaganjem.

SamoopravdavanjeNajprikladnije objanjenje eskalacije predanosti trenutano seini ono koje izlae Staw (1976; vidi i Brockner, 1992; Staw,

1997), u kojem se taj fenomen objanjava openitijom teorijomkognitivne disonance. Prema teoriji kognitivne disonance (Fe-stinger, 1957), osoba koja ima nesukladne kognicije (npr. sta-vove) ili kognicije nesukladne s ponaanjem osjea nelagodukoju nastoji ukloniti njihovim usklaivanjem. Ova je nelago-da posebno izraena kada je u pitanje dovedeno samopoto-vanje pojedinca, jer gotovo svi ljudi ele o sebi imati pozitiv-no miljenje i osjeati se kompetentno i moralno(Aronson, 1992).Razmatrajui nastavljanje ulaganja u neuspjean projekt koji354


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



9/20

je sama prethodno zagovarala, osoba moe prihvatiti neus-

pjeh ili nastojati ostvariti uspjeh novim ulaganjem. Odusta-janje od projekta dovodi u pitanje razboritost njegova zapo-injanja, a time i status pojedinca kao mudra donositelja od-luka. Zato se predvia da su ljudi skloni nastaviti s ulaganjemkako bi opravdali svoju prvotnu odluku (Staw, 1976). Ovimedemonstriraju "retrospektivnu racionalnost" (zapravo raciona-lizaciju), gdje je budue ponaanje usmjereno prema demon-striranju prole odluke kao racionalne, umjesto da se racio-nalna odluka donese u sadanjim uvjetima imajui na umubudue dobiti i trokove (Staw, 1981). Nepovratni trokovi i-maju ulogu utoliko to je tee prihvatiti neuspjeh koji je nas ilitvrtku stajao vie novca, no moda je vaniji "psiholoki ulog":

stupanj na kojemu smo vjerovali u uspjeh projekta ili stupanjna kojem smo projekt smatrali "svojim".Staw (1976) pretpostavlja da su za poticanje opravdavanja

prethodne odluke potrebna dva uvjeta prethodno zapoetiprojekt treba imati negativne ishode te se osoba treba osjeatiosobno odgovorna za njegovu inicijaciju. U prethodno opisa-nom eksperimentu naveli smo kako su sudionici ulagali vienovca u odjel koji je bio neuspjean nego u uspjean. Premateoriji disonance, to se dogaa zato to su ljudi skloni oprav-davati prethodno donesene odluke, a potreba za opravdava-njem postoji samo ako se ta odluka retrospektivno ini loom.Staw je (1976) u istom eksperimentu manipulirao i s faktoromodgovornosti. Neki su sudionici u prvom koraku sami birali

odjel u koji ele uloiti novac (situacija opisana ranije), dok jedrugima bilo reeno da je prvotnu odluku donio njihov pret-hodnik. U skladu s teorijom disonance, sudionici su bili skloniulagati vei iznos u prvotno odabrani odjel samo kad su biliosobno odgovorni za odluku. S druge strane, oni koji nisusami donijeli odluku nisu imali niti to opravdavati. U iduemtekstu navodimo rezultate koji dodatno potvruju objanje-nje eskalacije samoopravdavanjem. Ako nije drugaije navede-no, istraivanja su se koristila Stawovim (1976) scenarijem.

Percepcija osobne odgovornosti osobe koja donosi odlu-ku temeljni je pokretaki faktor samoopravdavanja. Ako od-govornost moemo nekako negirati, tj. odvojiti osobu od razlo-

ga neuspjeha, onda bi i predanost projektu trebala biti manja.Tako su Leatherwood i Conlon (1987) pokazali da ispitanicimanje ulau u nastavak projekta ako im se kae da je za neus-pjeh projekta kriv trajk na koji su pozivali sindikati. Whyteje (1991) istraivao podjelu odgovornosti u kontekstu odlui-vanja u grupi, koristei se upitnikim manipulacijama slinimaArkesu i Blumer (1985). Ako smo odluku o stupanju u projektdonijeli grupno, za naknadni neuspjeh odgovorni su svi la-novi grupe, a pojedinana se odgovornost smanjuje. Impli-355


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



10/20

kacija ovog istraivanja jest u tome to su projekti pokrenuti

od grupe manje osjetljivi na eskalaciju predanosti, a u poslov-nom je svijetu ovo ea situacija u odnosu na samostalno za-poete projekte (Whyte, 1991). Sivanathan, Molden, Galinskyi Ku (2008) prouavaju moe li se disonanca nakon loe od-luke smanjiti indirektno: ako se ispitanicima prui prilika dapotvrde svoju vrijednost u nekoj drugoj sferi umjesto u do-noenju odluka. Ovo bi trebalo umanjiti eskalaciju, jer nesta-je potreba da se vrati osjeaj vlastite vrijednosti. Ispitanici kojisu prije donoenja odluke o nastavku ulaganja mogli potvrdi-ti svoju privrenost nekoj njima vanoj vrijednosti (npr. re-ligijskim vrijednostima) manje su ulagali u prvotno odabraniprojekt. S druge strane, ako ispitanike pohvalimo kao dobre

donositelje odluka, onda njihovu pozornost usmjeravamo u-pravo na onu sposobnost koja je dovedena u pitanje. Ispita-nici kojima je reeno da su prema rezultatima testa ispali me-u najboljima u donoenju odluka eskaliraju jo vie nego onibez te informacije. U sluaju neijeg neuspjeha intuitivno smomoda skloni ohrabriti osobu podsjetivi je da je inae upra-vo u toj aktivnosti uspjena. Ovo istraivanje pokazuje da ta-kvo povlaivanje moe pojaati ve prisutnu sklonost oprav-davanju prethodnog neuspjeha.

Zakljuno, iako neki autori smatraju da teorija izgleda mo-e objasniti sve rezultate na temu eskalacije predanosti (Whyte,1986), rezultatinavedeni u korist objanjenju putem samooprav-davanja sugeriraju da tome nije tako (vidi i Brockner, 1992).

Ipak, na samoopravdavanje i teoriju izgleda ne treba gledatikao na meusobno iskljuiva teoretska objanjenja (Brockner,1992; Staw, 1997). Kao isto kognitivni fenomen, teorija izgle-da ini se primjenjivija na situacije u kojima ljudima nije ugro-en identitet, odnosno u situacijama u kojima ljudi nisu mo-tivirani da svoje odluke donose u nekom specifinom smjeru.Ljudi, naime, mogu biti osjetljivi na nepovratne trokove i ka-da nisu odgovorni za poetnu odluku (Arkes i Blumer, 1985).Ovaj je efekt posebno uoljiv u izjavama politiara koji kodjavnosti ele potaknuti stav da se neki preskupi projekt trebanastaviti do kraja samo zbog toga to je na njega ve potro-eno mnogo novca. Iako javnost nije osobno odgovorna za od-

luku, predstavljanje projekta u domeni gubitaka ("ve smo to-liko potroili ...") ini je sklonijom da prihvati prijedloge o nas-tavljanju ulaganja.

Upravljanje dojmovima i organizacijska kulturaObjanjenje samoopravdanjem pretpostavlja da se odluke do-nose u socijalnom vakuumu, no stvarne odluke donose se usocijalnom okruenju u kojem smo izloeni evaluacijama dru-gih. Odluke emo stoga, moda i ee opravdavati drugima356


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



11/20

nego sebi, procesom koji zovemo upravljanje dojmovima. U-

pravljanje dojmovima jest svjesno ili nesvjesno samoprezen-tiranje s namjerom stvaranja odreenoga dojma kod drugihosoba koji je u skladu s naim ciljevima (Aronson, Wilson i A-kert, 2005). Zaposlenici u tvrtkama ele da ih percipiramo kaosposobne i uspjene, jer su te karakteristike povezane s na-predovanjem, plaom i socijalnim statusom u poduzeu (Staw,1981).

U poslovnom je svijetu izrazito vana sposobnost dono-enja dobrih odluka. Meutim, esto se sposobnost osobe neprocjenjuje na temelju kvalitete donesenih odluka nego natemelju njihovih posljedica, to je tendencija koju zovemo "pri-stranost prema ishodu" (eng.outcome bias) (Baron, 2008). Takoemo sposobnost voditelja projekta vrednovati vie na teme-lju ishoda projekta negoli na njegovu procesu odluivanja.Stoga e voditelji neuspjeloga projekta imati potrebu i drugi-ma, a ne samo sebi, opravdavati svoje ulaganje u neuspjeanprojekt (Fox i Staw, 1979; Staw, 1981).

Fox i Staw (1979) demonstriraju utjecaje opravdavanja dru-gima u istraivanjima koja pokazuju kako su ispitanici skloni-ji eskalaciji kad je njihov posao opisan kao nesiguran (da im po-zicija ovisi o uspjehu trenutanoga projekta) i kada im je re-eno da nadreeni ne podupiru projekt. Istiu da u takvim si-tuacijama nepovratni trokovi psiholoki utjeu indirektno naosobu koja donosi odluke, i to nainom na koji ona zamiljareakcije drugih na potroeni novac. Osoba oekuje da e nad-

reeni biti pod utjecajem pristranosti prema ishodima: to jevie novca potroila na neuspjean projekt, smatrat e je sveslabijim voditeljem. Slino Brockner, Rubin i Lang (1981) po-kazuju da su sudionici skloniji eskalaciji u situaciji kada odlu-ku donose pred publikom, u odnosu na situaciju kada su toinili nasamo.

Unato slinim predikcijama, samoopravdavanje i uprav-ljanje impresijama razliito pristupaju analizi racionalnosti. Na-ime, sklonost odravanju pozitivne slike pred drugima racio-nalna je jer moe znaiti razliku izmeu dobivanja promak-nua i otkaza (Kanodia, Bushman i Dickhaut, 1989; vidi i Staw,1981). Voditelj projekta najee je menader ije su aktivnostiusmjerene prema uvanju vlastita ugleda. Ugled menadera

povezan je s njegovom plaom i cijenom na tritu rada, a po-veava se s uspjehom projekata koje vodi. Ako menader odu-stane od projekta, njegov se ugled smanjuje, ime mu pada icijena na tritu rada, dok nastavak ulaganja u projekt u naj-manjoj mjeri odrava jednaku razinu ugleda.

Iracionalnom bismo onda mogli prozvati okolinu kojastavlja premiju na takvo ponaanje. Staw je (1981) pokazao dauestalost eskalacije predanosti u nekom poduzeu ovisi oorganizacijskoj kulturi i normama, odnosno o ponaanju koje357


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



12/20

se smatra prihvatljivim unutar tvrtke. Eskalacija e se birati

kao nain za opravdavanje svoje odluke pred drugima ako seu kompaniji cijeni ustrajnost zaposlenika (vlada norma kon-zistentnosti) i ako je kultura organizacije takva da se prizna-vanje pogreke izrazito osuuje (Stawi Ross, 1987; prema Brock-ner, 1992). Ona e biti rjea ako se u kompaniji cijeni eksperi-mentiranje te se zaposlenike potie da priznaju svoje pogre-ke. Meutim, Staw (1981) istie kako imamo tendenciju naj-vie cijeniti upravo osobe koje su ustrajale u neemu, ak i ka-da je stanje bilo loe, a na kraju su ipak uspjele. Tu tendencijunaziva "efekt heroja". Budui da je ovaj fenomen prisutan narazini cjelokupnoga drutva, vjerojatno e se i u poduzeimatraiti "heroji" i na taj nain poticati eskalacija predanosti.

SMANJIVANJE PRISTRANOSTI IMPLIKACIJE ZA RUKOVODITELJSKU PRAKSU

Istraivanja pristranosti u odluivanju bitna su za poslovnupraksu onda kad pokazuju kako te pristranosti najbolje izbje-i. Simonson i Staw (1992) dijele strategije za smanjivanje pri-stranosti na one koje smanjuju utjecaje iracionalnih mehaniza-ma i one koje poveavaju sklonost racionalnom rezoniranju.

Prvoj skupini pripadaju strategije za smanjivanje potrebe zaopravdanjem odluke ili uklanjanje njezina javljanja. Najjed-nostavniji nain jest zamijeniti osobu odgovornu za projekt,tako da osoba koja odluuje o poetnom ulaganju nije ista kaoi osoba koja odluuje o nastavku ulaganja. Od novog voditeljaonda moemo oekivati objektivnije procjene isplativosti ula-ganja. Testirajui tu hipotezu, Staw, Barsade i Koput (1997) po-kazali su da se problematini bankarski zajmovi bre rjeavajuako je dolo do promjene menadera koji te zajmove ugova-raju. Preporuka tvrtkama, meutim, ne mora biti da morajuposegnuti za tako drastinim postupkom kao to je smjenjiva-nje zaposlenika. Alternativa jest podijeliti radne zadatke takoda jedna osoba (ili grupa ljudi) donosi odluku o zapoinjanjuprojekta, dok su drugi zadueni za donoenje procjena o us-pjenosti i nastavku ulaganja. Drugi se savjeti usmjeravaju nena eliminaciju nego na umanjivanje potrebe za opravdava-njem. Simonson i Staw su (1992) jednoj skupini ispitanika u

nacrtu nalik Stawovu (1976) napomenuli da zadatak odlui-vanja ne govori nita o njihovim poslovnim sposobnostima.Ovi ispitanici znatno su manje eskalirali od ispitanika u pr-votnom istraivanju. Slino tome, ako se zaposlenicima na-glasi da se njihov rad cijeni neovisno o uspjehu projekata teda njihov posao ili promaknue nee doi u opasnost, nee seosjeati toliko ugroeni ako im se projekti pokau neuspje-nima. Ako zaposlenicima ne elimo umanjivati odgovornost,moemo potkrijepiti njihovo samopotovanje aktivnostima358


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



13/20

nevezanima uz projekt. Umjesto da se dokazuju kroz neuspje-

an projekt i stvore jo vee trokove, rotacijom poslova na-kon pristiglih negativnih povratnih informacija moemo od-govornim menaderima pruiti priliku da se dokau na ne-kom drugom zadatku (Sivanathan i sur., 2008). Na taj se nainosjeaju bolje u vezi sa svojim sposobnostima i smanjuje im sepotreba da opravdavaju neuspjeh projekta.

Drugom skupinom strategija nastojat emo kod zaposle-nika potaknuti racionalno donoenje odluka. Simonson i Stawsu (1992) demonstrirali da samo poticanje na paljivo vaganjerazloga za i protiv nastavka ulaganja, bez jasnih napomenakako to uiniti, ne ini veliku razliku. S druge strane, ako suispitanici jae motivirani da donose dobre odluke, npr. ako im

je reeno da e se procjenjivati proces kojim su do njih doli,eskalacija se smanjuje. Ovo je vaan rezultat jer pokazuje ka-ko se motivi za opravdavanje mogu korisno usmjeriti ako jeono to se opravdava racionalnost metode kojom smo dolido odluke. Racionalnost moemo potaknuti i tako da ispita-nike usmjerimo prema konkretnim strategijama donoenja od-luka. Od posebnog je znaenja jasno postavljanje oekivanjaod projekta i ograniavanje budue potronje (Brockner, Shawi Rubin, 1979; Simonson i Staw, 1992). Ako unaprijed defini-ramo kakav ishod znai neuspjeh, kasnije emo biti manjeslobodni u interpretacijama dvosmislenih informacija. Osimtoga, odgovornima za projekt time se implicitno sugerira daje odustajanje prihvatljiva strategija u sluaju neuspjeha te ih

se navodi da razmiljaju o alternativnim strategijama ako seneuspjeh dogodi.

METODOLOKE I EKONOMISTIKE KRITIKEIstraivanja odluka o nastavku ulaganja mahom su laborato-rijska, to podrazumijeva nii realizam i manju kompleksnosteksperimentalnih situacija u odnosu na svakodnevicu. Jo pro-blematinije, varijable od interesa ponekad su operacionali-zirane tako da se ispitanike samo navodi da zamisle odreenesituacije. Primjerice, Arkes i Blumer su (1985) operacionalizi-rali osobnu odgovornost tako to su svojim ispitanicima jed-nostavno napisali da su odluku donijeli oni ili pak netko dru-

gi. Ovakva niska ekoloka valjanost baca sumnje na mogu-nost generalizacije rezultata na realni poslovni svijet, posebnos obzirom na kritike prema kojima su tvrtke u kompetitivnomokruenju pod mnogo veim pritiskom da zauzdaju iracio-nalno donoenje odluka (Tang, 1988). Takoer, za razliku odstvarnih uvjeta, u uvjetima laboratorija ispitanici nemaju toizgubiti (Zardkoohi, 2004). No artificijelnost laboratorijskih u-vjeta iz istih je razloga nepovoljna i za istraivae samooprav-davanja jer se disonanca javlja jae za odluke s ozbiljnijim359


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



14/20

posljedicama (Aronson i sur., 2005). U laboratoriju zbog manj-

ka ozbiljnih posljedica i niskog realizma ispitanici se osjeajumanje ukljuenima, a u takvim situacijama tee je pokazati u-tjecaj samoopravdanja ili upravljanja impresijama (Brockner,1992). Stoga je opravdano zakljuiti da su ovi psiholoki utje-caji vjerojatno jo i jai u realnim okolnostima. No iako labora-torijski eksperimenti doputaju jasnije zakljuivanje zbog to-ga to omoguuju izolaciju i kontrolu relevantnih faktora, nji-hov niski realizam jest problematian i za istraivanje psiho-lokih faktora i za povezivanje s poslovnim svijetom. Zbog to-ga je potrebno vie terenskih istraivanja (Staw i sur., 1997; Rossi Staw, 1993), kao to je kvalitativno istraivanje EXPO 86svjetskoga sajma (Ross i Staw, 1986). Autori su prouavali no-

vinske izvjetaje, izjave za medije, interne izvjetaje i intervjuevezaneuz sajam. Sajam se pokazaopotpunim financijskim pro-maajem, no prouavanje ovih podataka pokazalo je kako jes poveanjem trokova rastao i optimizam oko oekivanogabroja posjetitelja. Autori su pronali dokaze o utjecaju psiho-lokih faktora kao to su osobna odgovornost, opravdavanjepred drugima (projekt su financirali porezni obveznici), tepolitikih pritisaka da se ostane predan poetnoj zamisli. Me-utim, valja spomenuti kritiku Zardkoohija (2004), koji sma-tra da se ovaj primjer (kao ni primjer nuklearne elektraneShoreham, Ross i Staw, 1993), ne moe generalizirati na vei-nu tvrtki. Razlog tomu jest to su u oba sluaja krajnju cijenuplatile osobe koje nisu sudjelovale u odluci porezni obvez-

nici. to je vei postotak trokova projekta koji se mogu preni-jeti izvan organizacije, smatra Zardkoohi, to je vjerojatnije dae se eskalirati u projektu.

Skupina autora (Bowen, 1987; Northcraft i Wolf, 1984) do-vodi u pitanje temeljnu tezu s kojom smo poeli, a to je da is-traivanja eskalacije pokazuju kako ispitanici donose odlukekoje odudaraju od racionalnog modela. Naime, prema njima,negativne povratne informacije, za kakve se smatralo da stva-raju potrebu za opravdanjem (Staw, 1976), nisu bile dovoljneda se projekt jasno odbaci kao neuspjean. Northcraft i Wolf(1984) smatraju da psiholoke utjecaje ima smisla razmatratisamo kad su njihove predikcije jasno u suprotnosti s predik-cijama racionalnih modela, a za to je potrebno da povratne in-formacije budu nedvosmisleno negativne (u tom sluaju bilobi racionalno prekinuti s projektom). tovie, Bowen (1987)misli da je uz takve nepotpune povratne informacije racionalnonastaviti s ulaganjem. Bez povratnih informacija koje jasnoupuuju na budue dobitke i gubitke, Bowen smatra da eljudi nastaviti s ulaganjem kako bi prikupili dodatne podatkeili dali dodatnu ansu projektu. Osim to je Bowenov modelpresiromaan da objasni sve rezultate na tom podruju, do-datni je empirijski problem to ispitanici negativne povratne360


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



15/20

informacije doista i doivljavaju kao negativne (npr., Conlon

i Parks, 1987), a kad ih se pita za razloge ponovnog ulaganja,ne navode da su oekivali pozitivne rezultate (Brockner, 1992).Nadalje, u istraivanjima u kojima su podaci bili nedvosmi-sleni i dalje se dobivaju utjecaji faktora kao to su podjela od-govornosti (Leatherwood i Conlon, 1987). Stoga ne moemorei da uz odgovarajue informacije ekonomski motivi otkla-njaju psiholoke utjecaje.

No jo je vaniji prigovor ovaj: nedvosmislene su povrat-ne informacije o buduim dobitima u realistinim uvjetima iz-nimka, a ne pravilo (Simonson i Staw, 1992). Budui da dobi-ci i gubici ovise o brojnim faktorima unutar vlastite organiza-cije i tuih organizacija te stanja na tritu, procjene na kojese moemo osloniti jesu rijetkost (za popularni prikaz neiz-

vjesnosti procjena na tritu vidi Taleb, 2007). Vano je iznijetizakljuak da utjecaj psiholokih faktora ne sugerira umanjenutjecaj ekonomskih faktora (Staw i sur., 1997), nego oba setafaktora utjeu na odluivanje. Ovisno o organizacijskom kon-tekstu, jedni ili drugi mogu biti istaknutiji, a relevantan je fak-tor i priroda samoga projekta, npr. odnos izmeu nepovrat-nih trokova te vjerojatnosti budueg uspjeha. Ako su nepo-vratni trokovi (tj. akumulacija gubitaka) nedvosmislen po-kazatelj da je projekt osuen na propast, osobe koje donoseodluke nee nastavljati ulaganje. Kad se tipian scenarij s ne-povratnim trokovima prebaci u kontekst naftnih buotina,profesionalni geolozi pokazuju deeskalaciju, tj. rjee nastav-ljaju ulaganje ako je u scenariju navedeno da je napravljenovie buotina te potroeno vie novca (Garland, Sandefur i Ro-gers, 1990). Razlog tomu jest to su profesionalni geolozi (zarazliku od studenata: vidi Garland i sur., 1990; eksperiment 2)upoznati s injenicom da ako se uz poetne buotine ne pro-nae nafta, malo je vjerojatno da e se nai i nakon dodatnihbuenja.

INTERINDIVIDUALNE RAZLIKEKad govorimo o utjecaju interindividualnih razlika na do-noenje odluka, intuitivno bi prva pretpostavka bila da inteli-gentniji ljudi donose bolje odluke, a to je pokazano i kod efek-ta nepovratnih trokova. Stanovich i West (1998) svoje su ispi-

tanike pitali koliko bi puta otili igrati tenis s ozlijeenim lak-tom kada su platili lanstvo u teniskom klubu ili kada ga ni-su platili. Ispitanici s viim rezultatima na SAT-u (amerikomtestu akademske sposobnosti, koji visoko korelira s opom in-teligencijom) ee su davali isti odgovor u oba sluaja, po-kazujui da su smatrali kako nepovratne trokove treba zane-mariti. Stanovich i West (1998) smatraju da rezultati poput o-vih, koji pokazuju da inteligentniji ljudi ee odgovaraju uskladu s teorijom racionalnog izbora, sugeriraju da je taj mo-361


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366



16/20

del uistinu normativan (vidi Stanovich i West, 2000 za opse-

niju raspravu). Utjecaj nepovratnih trokova, osim o inteligen-ciji, ovisi i o crtama linosti. Primjerice, Moon se (2001b) kori-stio scenarijem aviona nevidljivog za radar i pokazao kako suosobe koje imaju izraeniji osjeaj za izvravanje dunosti, toje jedan od aspekata savjesnosti, manje sklone eskaliranju pre-danosti. S druge strane, osobe koje imaju visoku potrebu zauspjehom podlonije su efektu nepovratnih trokova. Schau-broeck i Williams (1993) pokazali su kako su osobe s linostitipa A sklonije eskaliranju predanosti. Takvu linost karakteri-zira visoka kompetitivnost, neprijateljstvo, ukljuenost u po-sao i elja za kontrolom (Wiebe i Smith, 1997). Autori pretpo-stavljaju da su ove osobe sklonije za negativne ishode kriviti

sebe, zbog ega imaju jau potrebu za samoopravdavanjem.ZAKLJUAK

Iako teorija racionalnog donoenja odluka pretpostavlja kakonepovratni trokovi ne bi trebali utjecati na nae odluke, nizistraivanja koje smo opisali pokazuju da taj utjecaj postoji.No moramo ponoviti opu kritiku veine navedenih istrai-vanja, a to je da su esto provoena samo u obliku upitnika.Ovakva metodologija zasigurno ne aktivira sve psiholokeprocese kakvi se aktiviraju u relevantnim okruenjima, todovodi u pitanje mogunost generalizacije rezultata.

Takoer, jasno je kako ne postoji jedinstveni teoretski o-kvir u kojem bi se svi ovi nalazi mogli opisati. Jedan od mo-guih razloga jest razjedinjenost bihevioralno-ekonomske isocijalno-kognitivne literature, a time i manjak radova koji sin-tetiziraju nalaze iz ovih dvaju smjerova istraivanja. Buduenapretke u razumijevanju ovoga fenomena vidimo u rasvjet-ljavanju temeljnih percepcija: kako ljudi konceptualizirajusvoje trokove i projekte, odnosno, specifinije, u kojim tonouvjetima dolazi do "biljeenja" nepovratnih trokova, a u ko-jim se uvjetima ti trokovi zanemaruju. Jer jedno je sigurno usprkos savjetima ekonomista, njihov je utjecaj teko izbjei.

LITERATURAArkes, H. R. (1996). The psychology of waste. Journal of Behavioral

Decision Making,9(3), 213224. doi:10.1002/(SICI)1099-0771(199609)9:33.0.CO;2-1

Arkes, H. R. i Ayton, P. (1999). The sunk cost and Concorde effects:Are humans less rational than lower animals? Psychological Bulletin,125(5), 591600. doi:10.1037//0033-2909.125.5.591

Arkes, H. R. i Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Orga-nizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124140. doi:10.1016/0749-5978(85)90049-4

Arnold,R. A. (2008).Economics. Mason: South-Western Cengage Learning.362


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366

http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-0771(199609)9:3%3C213::AID-BDM230%3E3.0.CO;2-1http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-0771(199609)9:3%3C213::AID-BDM230%3E3.0.CO;2-1http://dx.doi.org/10.1037//0033-2909.125.5.591http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-0771(199609)9:3%3C213::AID-BDM230%3E3.0.CO;2-1http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-0771(199609)9:3%3C213::AID-BDM230%3E3.0.CO;2-1http://dx.doi.org/10.1037//0033-2909.125.5.591http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4


17/20

Aronson, E. (1992). Thereturnof therepressed: Dissonance theory makes

a comeback. Psychological Inquiry, 3(4), 303311. doi:10.1207/s15327965pli0304_1

Aronson, E., Wilson, T. D. i Akert, R. (2005).Socijalna psihologija. Za-greb: Mate.

Baron, J. (2008). Thinking and deciding. Cambridge: Cambridge Uni-versity Press.

Bowen, M. G. (1987). The escalation phenomenon reconsidered:Decision dilemmas or decision errors?Academy of Management Re-view, 12(1), 5266. doi:10.2307/257993

Brockner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing courseof action: Toward theoretical progress. Academy of Management Re-view, 17(1), 3961. doi:10.2307/258647

Brockner, J., Rubin, J. Z. i Lang, E. (1981). Face-saving and entrap-ment. Journal of Experimental Social Psychology, 17(1), 6879. doi:10.1016/0022-1031(81)90007-X

Brockner, J., Shaw, M. C. i Rubin, J. Z. (1979). Factors affecting with-drawal from an escalating conflict: Quitting before it's too late. Jour-nal of Experimental Social Psychology, 15(5), 492503. doi:10.1016/0022-1031(79)90011-8

Conlon, D. E. i Garland, H. (1993). The role of project completioninformation in resource allocation decisions. Academy of Management

Journal, 36(2), 402413. doi:10.2307/256529

Conlon, E. J. i Parks, J. M. L. (1987). Information requests in the con-text of escalation.Journal of Applied Psychology, 72(3), 344350. doi:10.1037/0021-9010.72.3.344

Festinger, L. (1957).A theory of cognitive dissonance. Stanford: StanfordUniversity Press.Fox, F. V. i Staw, B. M. (1979). The trapped administrator: Effects of

job insecurity and policy resistance upon commitment to a course ofaction. Administrative Science Quarterly, 24(3), 449471. doi:10.2307/2989922

Garland, H. (1990). Throwing good money after bad: The effect of sunkcosts on the decision to escalate commitment to an ongoing project.

Journal of Applied Psychology, 75(6), 728731. doi:10.1037/0021-9010.75.6.728

Garland, H., Sandefur, C. A. i Rogers, A. C. (1990). De-escalation ofcommitment in oil exploration: When sunk costs and negative feed-

back coincide. Journal of Applied Psychology, 75(6), 721727. doi:10.1037/0021-9010.75.6.721

Gourville, J. T. i Soman, D. (1998). Payment depreciation: The beha-vioral effects of temporally separating payments from consumption.

Journal of Consumer Research, 25(2), 160174. doi:10.1086/209533

Jang, D., Mattila, A. S. i Bai, B. (2007). Restaurant membership feeand customer choice: The effects of sunk cost and feelings of regret.International Journal of Hospitality Management, 26(3), 687697. doi:10.1016/j.ijhm.2006.06.001

Kahneman, D. i Tversky, A. (1984). Choices, values, and frames.Ame-rican Psychologist, 39(4), 341350. doi:10.1037/0003-066X.39.4.341363


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366

http://dx.doi.org/10.1207/s15327965pli0304_1http://dx.doi.org/10.1207/s15327965pli0304_1http://dx.doi.org/10.2307/257993http://dx.doi.org/10.2307/258647http://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(81)90007-Xhttp://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(81)90007-Xhttp://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(79)90011-8http://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(79)90011-8http://dx.doi.org/10.2307/256529http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.72.3.344http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.72.3.344http://dx.doi.org/10.2307/2989922http://dx.doi.org/10.2307/2989922http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.728http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.728http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.721http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.721http://dx.doi.org/10.1086/209533http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2006.06.001http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2006.06.001http://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.39.4.341http://dx.doi.org/10.1207/s15327965pli0304_1http://dx.doi.org/10.1207/s15327965pli0304_1http://dx.doi.org/10.2307/257993http://dx.doi.org/10.2307/258647http://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(81)90007-Xhttp://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(81)90007-Xhttp://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(79)90011-8http://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(79)90011-8http://dx.doi.org/10.2307/256529http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.72.3.344http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.72.3.344http://dx.doi.org/10.2307/2989922http://dx.doi.org/10.2307/2989922http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.728http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.728http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.721http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.721http://dx.doi.org/10.1086/209533http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2006.06.001http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2006.06.001http://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.39.4.341


18/20

Kanodia, C., Bushman, R. i Dickhaut, J. (1989). Escalation errors and

the sunk cost effect: An explanation based on reputation and infor-mation asymmetries.Journal of Accounting Research, 27(1), 5977.doi:10.2307/2491207

Lala, V. (2005).Too much invested to go back: An investigation of sunk costeffects for monetary and non-monetary resources. (Neobjavljena doktor-ska disertacija). http://digital.library.okstate.edu/etd/umi-okstate-1278.pdf(2. 12. 2011)

Leatherwood, M. L. i Conlon, E. J. (1987). Diffusibility of blame: Ef-fects on persistence in a project. Academy of Management Journal,30(4), 836847. doi:10.2307/256165

Moon, H. (2001a). Looking forward and looking back: Integratingcompletion and sunk-cost effects within an escalation-of-commit-ment progress decision. Journal of Applied Psychology, 86(1), 104113.

doi:10.1037/0021-9010.86.1.104Moon, H. (2001b). The two faces of consientiousness: Duty and a-chievement striving in escalation of commitment dilemmas.Journalof Applied Psychology, 86(3), 533540. doi:10.1037//0021-9010.86.3.535

Northcraft, G. B. i Wolf, G. (1984). Dollars, sense, and sunk costs: Alife cycle model of resource allocation decisions.Academy of Manage-ment Review, 9(2), 225234. doi:10.2307/258436

Prelec, D. i Loewenstein, G. (1998). The red and the black: Mentalaccounting of savings and debt.Marketing Science, 17(1), 428. doi:10.1287/mksc.17.1.4

Ross, J. i Staw, B. M. (1986). Expo 86: An escalation prototype. Ad-ministrative Science Quarterly, 31(2), 274297. doi:10.2307/2392791

Ross, J. i Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Les-sons from the Shoreham nuclear power plant. Academy of Manage-ment Journal, 36(4), 701732. doi:10.2307/256756

Schaubroeck, J. i Williams, S. (1993). Type a behavior pattern andescalating commitment.Journal of Applied Psychology, 78(5), 862867.doi:10.1037//0021-9010.78.5.862

Schiller, R. J. (2005). Irrational exuberance. New Jersey: Princeton Uni-versity Press.

Schott, J. P., Scherer, L. D. i Lambert, A. J. (2011). Casualties of warand sunk costs: Implications for attitude change and persuasion. Jour-nal of Experimental Social Psychology, 47(6), 11341145. doi:10.1016/

j.jesp.2011.06.002

Simonson, I. i Staw, B. M. (1992). De-escalation strategies: A compari-

son of techniques for reducing commitment to losing courses ofaction.Journal of Applied Psychology, 77(4), 419426. doi:10.1037/0021-9010.77.4.419

Sivanathan, N., Molden, D. C., Galinsky, A. D. i Ku, G. (2008). Thepromise and peril of self-affirmation in de-escalation of commitment.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107(1), 114.doi:10.1016/j.obhdp.2007.12.004

Soman, D. i Cheema, A. (2001). The effect of windfall gains on thesunk-cost effect. Marketing Letters, 12(1), 5162. doi:10.1023/A:1008120003813364


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366

http://dx.doi.org/10.2307/2491207http://dx.doi.org/10.2307/2491207http://digital.library.okstate.edu/etd/umi-okstate-1278.pdfhttp://digital.library.okstate.edu/etd/umi-okstate-1278.pdfhttp://dx.doi.org/10.2307/256165http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.104http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.86.3.535http://dx.doi.org/10.2307/258436http://dx.doi.org/10.1287/mksc.17.1.4http://dx.doi.org/10.1287/mksc.17.1.4http://dx.doi.org/10.2307/2392791http://dx.doi.org/10.2307/256756http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.5.862http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2011.06.002http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2011.06.002http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.77.4.419http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.77.4.419http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2007.12.004http://dx.doi.org/10.1023/A:1008120003813http://dx.doi.org/10.1023/A:1008120003813http://dx.doi.org/10.2307/2491207http://dx.doi.org/10.2307/2491207http://digital.library.okstate.edu/etd/umi-okstate-1278.pdfhttp://digital.library.okstate.edu/etd/umi-okstate-1278.pdfhttp://dx.doi.org/10.2307/256165http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.104http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.86.3.535http://dx.doi.org/10.2307/258436http://dx.doi.org/10.1287/mksc.17.1.4http://dx.doi.org/10.1287/mksc.17.1.4http://dx.doi.org/10.2307/2392791http://dx.doi.org/10.2307/256756http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.5.862http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2011.06.002http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2011.06.002http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.77.4.419http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.77.4.419http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2007.12.004http://dx.doi.org/10.1023/A:1008120003813http://dx.doi.org/10.1023/A:1008120003813


19/20


20/20

Sunk Cost EffectMarko BOKULIUniversity of Regensburg, Regensburg

Kosta BOVANZagreb

Normative economic principles, as described in the theory ofrational choice, assume that we base our decisions solely onfuture gains and losses. However, the results of several linesof research show that our decisions are influenced by sunkcosts, past investments that are not redeemable. Thisphenomenon is called the sunk cost effect and it comes intwo forms. In choice dilemmas we want to use what we havepaid disregarding possible additional costs. When deciding

whether to continue an investment, people tend to financiallysupport a failing project. In this paper, both types of sunkcost effects are described and results of relevant research arereviewed, as well as the methodology and criticisms of thisresearch. Furthermore, the differences between economicand psychological theories are considered. In the end, thepractical implications of this research for the managerialdomain are mentioned.

Keywords: sunk cost effect, choice dilemma, escalation ofcommitment, judgment and decision making, behavioraleconomics

366


GOD. 22 (2013), BR. 2,STR. 347-366


efekt nepovratnog troska_bosanski

Documents