earn values managment
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Teoría tecnica del valor ganadoTRANSCRIPT
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Earned Value ManagementEarned Value Management
Parte 1Parte 1
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Parte 1Parte 1
Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
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Earned Value ManagementEarned Value Management• 1a PARTE :
– Control Tradicional versus EVM.– Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM.– Plan de Cuenta de Costos (CAP).
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– Plan de Cuenta de Costos (CAP).– Métodos de Medición de Valor Ganado.
• 2a PARTE :– Línea Base de Medición de Performance.– Análisis de Performance y Pronóstico.– Guías para la práctica del EVM.
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Control Tradicional Control Tradicional versus EVMversus EVM
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versus EVMversus EVM
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¿Qué riesgos corremos al no usar el EVM en la
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gestión de nuestros proyectos ?
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Plan de proyecto básico
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Control tradicional de presupuestoControl tradicional de presupuesto
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Proyecto OK ?
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EVM: Earned Value ManagementEVM: Earned Value Management
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Proyecto OK ?
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Comparación de resultadosComparación de resultados
Proyecto
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OK
Proyecto
con
Problemas !
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EVM ayuda a pronosticarEVM ayuda a pronosticar ........
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ConclusionesConclusiones
� El control tradicional de presupuesto puedeocultar problemas que si son visibles con elEVM.
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� El EVM no solo ayuda a visualizar el realestado del proyecto sino también ayuda apronosticar los posibles resultados futuros.
� Es muy riesgoso el no usar EVM en lagestión de proyectos.
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PREGUNTA 1PREGUNTA 1
Si el CV es igual al SV y ambos son mayores queSi el CV es igual al SV y ambos son mayores quecero, entonces:
A) El valor del CV es consecuencia del valor delSV.
B) La variación es favorable al proyecto.
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B) La variación es favorable al proyecto.
C) La variación del schedule es fácilmentecorregible.
E) Los costos de personal han crecido desde queel proyecto empezó.
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Cuerpo de Cuerpo de Conocimientos sobre el Conocimientos sobre el
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Conocimientos sobre el Conocimientos sobre el EVMEVM
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Historia del concepto Earned ValueHistoria del concepto Earned Value
Piso de Fabrica ... Hacia 1890
PERT/Costo ... Hacia 1962
Inf Hist
30 años
700 proy
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C/SCSC ... 1967 a 1996
EVM ANSI/EIA Estándar 748 en 1998
EVPM ... En el siglo 21
700 proy
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1. EVM es un sistema de control de gestiónsimple, que provee datos exactos, consistentes,
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simple, que provee datos exactos, consistentes,confiables, y oportunos a la gerencia,permitiendo monitorear la performance de losproyectos o del trabajo de producción dentro delas empresas.
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2. EVM es un enfoque de gestión que requierela integración del alcance, el tiempo, y losrecursos autorizados, permitiendo por lo tanto
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la integración del alcance, el tiempo, y losrecursos autorizados, permitiendo por lo tantola medición de la performance integral através de la vida del proyecto o de la corridade producción.
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3. Evidencia empírica documentada yrecolectada sobre 700 proyectos del DOD
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recolectada sobre 700 proyectos del DODque han empleado el EVM, reflejan un patrónde performance consistente y predecible.
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4. Se ha demostrado la utilidad y estabilidaddel CPI acumulado para monitorearcontinuamente las tendencias de
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continuamente las tendencias deperformance del proyecto, aún enmomentos tan tempranos del proyectotales como en el 15 o 20% de avance total.
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Se concluye que un contratista esta en
serios problemas si tiene excesos de presupuesto
al 20% de avance
CPI acumulado es estable al 20% de avance
del proyecto,independientemente del tipo
de contrato, programa,o servicio.
CPI acumuladono cambia mas allá de
10% del valor que tiene Al 20% de avance del
Proyecto.
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Estudio hecho
por U.S. Air
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al 20% de avancedel proyecto.
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5. Se ha demostrado la utilidad del SPI paramonitorear y gestionar el schedule. Sinembargo el SPI no debe ser usado solo sinoconjuntamente con el CPM.
Cuerpo de Conocimientos sobre EVMCuerpo de Conocimientos sobre EVM
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conjuntamente con el CPM.
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6. Se ha demostrado la utilidad del CPIacumulado para pronosticar el rangoinferior de los costos estimados
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inferior de los costos estimadosfinales al término del proyecto.
EAC mínimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
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7. Se ha demostrado la utilidad del CPIacumulado usado junto con el SPI, parapronosticar el rango superior de los costosestimados finales al término del proyecto.
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estimados finales al término del proyecto.
EAC máximo = BAC/(CPI*SPI)
Algunos consideran que esta
estimación no es el máximo
sino el mas probable
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8. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (ToComplete Performance Index) para monitorearel trabajo pendiente del proyecto contra metasfinancieras específicas.
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financieras específicas.
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
Es el espejo opuesto al CPI y refleja
cuanto nos tomara recuperarnos de
una posición negativa de performance
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9. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p)periódico para monitorear resultados deperformance para producción o trabajos de
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performance para producción o trabajos detipo repetitivo.
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10. Se ha demostrado la utilidad de losprincipios de la Gestión por Excepción (MBE)para enfocar la atención de la gerencia en las
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para enfocar la atención de la gerencia en lasexcepciones significativas respecto a un planautorizado, permitiendole monitorearaspectos críticos, y desarrollar/aplicaroportunas acciones correctivas.
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PREGUNTA 2PREGUNTA 2
La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables quegeneralmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El directorde la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna formade indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos,muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En unesfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud.
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esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud.decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminarel Proyecto. El propósito del TCPI es :
A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo paraterminar el trabajo remanente dentro de las expectativas degerencia.
B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar eltrabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.
C) Predecir los costos finales del proyecto.
E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.
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Plan de Cuenta de Plan de Cuenta de Costos (CAP)Costos (CAP)
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Costos (CAP)Costos (CAP)
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Pasos para formar la BaselinePasos para formar la Baseline1. Definir el alcance del proyecto (WBS).
2.Planificar y programar el trabajo (Schedule).
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3. Asignar los recursos para formar las CAP’s(Presupuesto).
4. Establecer la baseline del proyecto(suma de las CAP’s).
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• Una CAP o Control Account Plan es una celda decontrol que esta conformada por su propio alcance,schedule, presupuesto, y líder responsable.
• La medición de performance en los proyectos conEVM ocurre dentro de cada CAP.
• La CAP es el bloque básico para la medición de
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• La CAP es el bloque básico para la medición deperformance, y la suma de todas las CAP’s nos da elvalor total del proyecto.
• La medición del valor ganado dentro de cada CAPse hace utilizando el método especificado para sucaso particular.
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PREGUNTA 3PREGUNTA 3
Cuando revisa los datos de performance de costo de suproyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo delgrado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, unavariación de 10% podría no requerir una acción inmediata,mientras que una variación de 100% podría requerir unainvestigación. La descripción de cómo se planea manejar las
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investigación. La descripción de cómo se planea manejar lasvariaciones del costo deben ser incluidas en :
A) Plan de gestión del costo.
B) Plan de gestión de cambios.
C) Plan de medición de performance.
E) Plan de gestión de variaciones.
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de Valor Ganadode Valor Ganado
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Ganado dentro de cada Ganado dentro de cada CAP?CAP?
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1. Hitos con valores ponderados1. Hitos con valores ponderados
• El paquete de trabajo se divide en hitos objetivopara reflejar divisiones finitas de trabajo.
• Para ganar el valor se requiere el cumplimientode cada hito, lo cual es verificableobjetivamente.
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objetivamente.• Trabaja bien y se usa tipicamente para
paquetes de trabajo que se extienden mas alláde dos períodos de medición de performance(semanas, meses, etc.).
• Es uno de los métodos preferidos pero tambiénes el más difícil de planificar al inicio, y aladministrarlo.
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2. Formula fija (X / Y)2. Formula fija (X / Y)
• El valor ganado “X” se acredita al inicio de la tarea y el valorganado restante “Y” se acredita al final de la tarea.
• Se puede usar cualquier distribución donde X + Y=100,aunque hay que notar que la distribución 0/100 esequivalente a un hito con valor ponderado (método anterior).
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equivalente a un hito con valor ponderado (método anterior).• Conceptualmente es uno de los métodos mas fáciles de
entender y controlar pero requiere paquetes de trabajo muydetallados y cortas duraciones de tiempo para funcionareficazmente.
• Un ejemplo puede ser 25/75 para la compra de materiales,donde se acredita 25% cuando ordenamos la compra y luegose acredita 75% cuando los recibimos.
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3. Estimados de % avanzado3. Estimados de % avanzado
• Requiere el estimado periódico del porcentaje avanzado del trabajo,por el individuo a cargo del paquete de trabajo.
• Típicamente estos estimados se hacen con una base puramentesubjetiva, por lo tanto las personas podrían hacer reclamaciones devalor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado.
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valor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado.• Es uno de los métodos mas generalizados y fáciles de administrar,
pero también es el método más sujeto a las presiones deperformance por parte de los niveles superiores y a lasdesviaciones personales de criterio.
• Una buena práctica adicional es asignar un tope para la estimaciónde % avanzado (por ejemplo 80% o 90%) hasta que se puedademostrar el cumplimiento total de la tarea, donde recién se puedeacreditar el 100%.
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4. % Avanzado con Puertas Hito4. % Avanzado con Puertas Hito
• La tarea total se divide en partes las cuales sedelimitan con hitos comprobables, estos hitosse colocan intermitentemente como “puertashito”, y dentro de cada hito se permite el uso
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hito”, y dentro de cada hito se permite el usode estimados subjetivos de % de avance.
• Combina lo mejor de ambos métodos : lafacilidad del estimado de % de avance conhitos tangibles y comprobables.
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Ejemplos de los métodos 1 a 4Ejemplos de los métodos 1 a 4
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5. Unidades equivalentes completadas5. Unidades equivalentes completadas• Este método permite acreditar una cantidad planeada de valor
ganado por cada unidad completa de trabajo terminado, otambién una fracción equivalente de un componente de la unidadcompleta.
• Este método trabaja bien cuando el período de proyecto tiene unaduración extendida o cuando se utiliza para la gestión de trabajo
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duración extendida o cuando se utiliza para la gestión de trabajode tipo repetitivo.
• Un ejemplo es la construcción de 10 casas de $100,000 cadauna, donde la excavación inicial y colocación de cimientosequivale a $10,000 por unidad. Si al término del primer periodohemos hecho las excavaciones y cimientos de las 10 casasentonces podemos reclamar valor ganado por $100,000.
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6. Estándar ganado6. Estándar ganado
• Es el método más sofisticado y requiere el mayor nivelde disciplina de los participantes pues utiliza datoshistóricos de costos, estudios de tiempos ymovimientos, etc.
• Este método utiliza estándares planificados para el
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• Este método utiliza estándares planificados para elpresupuesto y luego para medir el valor ganado y laperformance de trabajo repetitivo.
• Típicamente es empleado por los IngenierosIndustriales para gestionar la producción industrial orepetitiva.
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77. Relación proporcional con trabajos discretos. Relación proporcional con trabajos discretos
• Una tarea proporcional es aquella que tiene una relación deperformance directa e intrínseca con otro paquete de trabajodiscreto llamado la “base de medición”.
• Cuando la “base de medición” alcanza el X% de avance entoncesse puede reclamar el X% de valor ganado para la tarea
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se puede reclamar el X% de valor ganado para la tareaproporcional.
• La “base de medición” puede ser gestionada y medida concualquiera de los seis métodos anteriores expuestos.
• Un ejemplo puede ser la relación entre la “inspección” y la“fabricación”, cuando tengo un 48% de avance en fabricaciónpuedo reclamar un 48% de la inspección.
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8. Nivel de Esfuerzo (LOE8. Nivel de Esfuerzo (LOE ))• Las actividades LOE son aquellas que son necesarias para
soportar el proyecto, pero son mas orientadas al tiempo querelacionadas a la performance.
• Ejemplos pueden ser: las actividades del project manager y sustaff, planificación, scheduling, presupuestacion, administraciónde contratos, seguridad, cocina, help desk, etc.
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de contratos, seguridad, cocina, help desk, etc.• Cuando estas actividades se cargan directamente a un contrato,
empiezan normalmente al inicio del esfuerzo y continúan hasta elfinal del proyecto, sin embargo generalmente no tienenresultados mensurables.
• El problema con las actividades LOE es que cualesquiera sea elvalor planeado, este automáticamente se convierte en el valorganado del periodo, independientemente del trabajo real que serealizó.
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¿Cuándo usar cada método ?¿Cuándo usar cada método ?
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Ejemplo de CAP’s con diferentes métodos
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Ejemplos de Ejemplos de CAP’sCAP’s con hitos ponderadoscon hitos ponderados
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Ejm.Ejm. de proyecto con métodos de proyecto con métodos parcialmente definidosparcialmente definidos
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Métodos de
medición a
ser definidos
Ejm. de proyecto con métodos Ejm. de proyecto con métodos parcialmente definidosparcialmente definidos
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ser definidos
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PREGUNTA 4PREGUNTA 4
¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costosplaneados acumulados son $100,000 y los costosrealce totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo alproyecto ACME?:
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proyecto ACME?:A) Esta adelantado en schedule.B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.E) La información es insuficiente para hacer una
evaluación.
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Earned Value ManagementEarned Value Management
Parte 1Parte 1
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Parte 1Parte 1
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Pregunta 1Pregunta 1
Si el CV es igual al SV y ambos son mayoresque cero, entonces:
A) El valor del CV es consecuencia del valor delSV.
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B) La variación es favorable al proyecto.C) La variación del schedule es fácilmente
corregible.E) Los costos de personal han crecido desde que
el proyecto empezó.
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Pregunta 2Pregunta 2La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que
generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El directorde la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar algunaforma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de susproyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de laempresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con unindicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de
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indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador dePerformance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es:
A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo paraterminar el trabajo remanente dentro de las expectativas degerencia.
B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar eltrabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.
C) Predecir los costos finales del proyecto.E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.
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Pregunta 3Pregunta 3
Cuando revisa los datos de performance de costo de suproyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendodel grado de variación con relación a la línea base. Porejemplo, una variación de 10% podría no requerir unaacción inmediata, mientras que una variación de 100%
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acción inmediata, mientras que una variación de 100%podría requerir una investigación. La descripción de cómose planea manejar las variaciones del costo deben serincluidas en:
A) Plan de gestión del costo.B) Plan de gestión de cambios.C) Plan de medición de performance.E) Plan de gestión de variaciones.
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Pregunta 4Pregunta 4
Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeadosacumulados son $100,000 y los costos realce totales son$120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME? :A) Esta adelantado en schedule.
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B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.C) Terminará dentro del presupuesto aprobado.E) La información es insuficiente para hacer una
evaluación.
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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP ®
•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).
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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).
SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión
© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor. ©20
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•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3) ®.
•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.
HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.