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Diplomarbeit

E-Commerce und E-Shops in Vorarlbergs Handelsunternehmen Studie, Marktvergleich und strategische Planung des E-Commerce ausgeführt im Fachhochschul-Diplomstudiengang Internationale Unternehmensführung von Markus Prünster, Steinteilweg 26, 6800 Feldkirch, geboren am 05.08.1968 in Feldkirch, Personenkennzeichen 0210116005 Betreuer: Mag. [FH] Frank Weber Co-Betreuer: Dr. Jürgen Polke Eingereicht an der Fachhochschule Vorarlberg GmbH. Feldkirch, 6. Juli 2007 Unterschrift

Vorwort

I

Vorwort

Ein berufsbegleitendes Studium bedarf in erster Linie Konsequenz. Diese

Konsequenz muss der Student selbst aufbringen. Er kann dies jedoch nur mit Hilfe

und der Unterstützung seines Umfeldes. Die Menschen in meinem privaten und

beruflichen haben mich in den letzten vier Jahren oft bestärkt, gelobt und

motiviert. Besonders die Geduld, die viele meiner Freunde und Kollegen,

besonders aber meine Kinder und meine Frau aufgebracht haben, war

entscheidend für meine dauerhafte und anhaltende Lust zu lernen. So konnte ich

das Studium intensiv, anregend und inspirierend gestalten, was letztendlich mein

Ziel für diese Lebensphase war. Heute kann ich zufrieden auf eine schöne Zeit

zurückblicken, und viel an Erfahrung, Fachwissen und Freundschaften mit auf

meinen Weg nehmen.

Mein Dank gilt vielen Menschen, namentlich ist es mir wichtig die folgenden zu

nennen, die mich besonders unterstützt haben:

Josef und Gerlinde Prünster sind meine Eltern. Magdalena und Eva sind meine

Töchter. Birgit Knapp ist meine Frau, beste Freundin und Beraterin. Euch gilt mein

größter Dank, für das Vertrauen, die Geduld und euren Stolz.

Karl-Heinz Müller ist Unternehmer und Freund. Gerhard Hämmerle, Matthias

Klaudrat, Helmut Schweighofer, Martin Feuerstein, Karl Bickel und Franz

Tiefenthaler sind meine engsten Studienfreunde. Bettina danke ich fürs

Korrekturlesen, Markus Adlassnigg und Christian Arlanch für zahlreiche Abende mit

vielen fachlichen Diskussionen voller Emotion.

Frank Weber war mein Betreuer bei dieser Diplomarbeit. Er hat mir zahlreiche Tipps

gegeben und mir stets die Freiheit gelassen, die Arbeit nach meinen Vorstellungen

zu gestalten. Dank auch an Horst-Otto Mayer der mich bei der Erstellung und

Auswertung des Fragebogens sehr unterstützt hat.

Besonderer Dank gilt auch allen Unternehmen, die den Fragebogen ausgefüllt

haben und somit die Studie, die diese Diplomarbeit enthält, ermöglicht haben.

Kurzreferat/Abstract

II

Kurzreferat

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich in erster Linie mit der systematischen und

strategischen Planung in Vorarlberger Handelsunternehmen. Dabei wird der Fokus

auf den Bereich des E-Commerce und E-Shopping gelegt.

Anhand der Studie im ersten Teil der Arbeit wird aufgezeigt, welchen Status

Vorarlberger Handelsbetriebe im Bezug auf den Internethandel innehaben und

inwieweit eine strategische Planung in den Unternehmen erfolgt. Im zweiten Teil,

wird ein grundlegendes Konzept für ein strategisches Planungssystem vorgestellt

und ausführlich beschrieben. Dabei werden verschiedene Modelle und Werkzeuge

der Betriebswirtschaftslehre eingesetzt und deren Funktion erläutert.

Im praktischen Teil der Arbeit wird beschreiben, wie ein strategisches

Management- und Marketingkonzept in Unternehmen angewandt werden kann.

Dabei wird anhand eines typischen Fallbeispiels aufgezeigt, welchem Ablauf die

Planung einer Shoppräsenz im Internet folgen könnte.

Abstract

This paper concerns especially the systematic and strategic planning within trading

firms in Vorarlberg, focussing on E-Commerce and E-Shopping.

Based on a survey, the first part of this essay highlights which status that companies

relative to Internet-trading have and in which extensiveness they use tools for

strategic planning. The second part presents and describes a basic concept for

strategic planning, using various economic models and tools.

The third part of this diploma thesis is dedicated to the practise of a Strategic

Management- and Marketing-Concept. Using a representative case study, the

author shows how the planning and implementation process of a web-shop could

be executed.

Inhaltsverzeichnis

III

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................VI 1 Einleitung............................................................................................. 1

2 Ziele, Inhalt und Definitionen .............................................................. 3 2.1 Inhalt und Gliederung.................................................................................4

2.2 Definitionen bzw. Begriffsbestimmungen...................................................5

3 Befragung von Handelsunternehmen [Forschung] .............................. 8 3.1 Vorgangsweise bei der Befragung .............................................................9

3.1.1 Zielgruppe, Grundgesamtheit und Stichprobe ..........................................9

3.1.2 Das Verfahren ...........................................................................................11

3.1.3 Durchführung der Befragung....................................................................12

3.1.4 Die Fragen [Forschungsfragen bis zum Fragebogen]...............................13

3.2 Die Befragung [Ergebnisse und Erkenntnisse]..........................................14

3.2.1 Grundlegende Fragen an die Handelsunternehmen................................14

3.2.2 Spezielle Fragen zum Thema E-Commerce..............................................22

3.2.3 Fragen zu Strategie und Nutzungsverhalten ............................................34

3.2.4 Hypothesen ..............................................................................................38

3.3 Erkenntnisse aus der Befragung und der Hypothesenüberprüfung .........42

4 Strategieplanung und Strategiekonzepte ......................................... 44 4.1 Wozu eine Strategie?................................................................................45

4.2 Das Strategiemodell SOSTAC ..................................................................48

4.2.1 Vor der Strategie ......................................................................................50

4.2.2 Statusanalyse – S ......................................................................................50

4.2.2.1 Stärken und Schwächen, Chancen und Risken – SWOT...........................51

4.2.2.2 Die 5 Wettbewerbskräfte [Porters`s 5 Forces]...........................................54

4.2.2.3 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Situationsanalyse...........................56

4.2.3 Zielfindung – O.........................................................................................56

4.2.3.1 Die Position des Unternehmens im Markt ................................................57

4.2.3.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der strategischen Zielfindung..............59

4.2.4 Strategieentwicklung – S ..........................................................................59

4.2.4.1 Grundsatzstrategien des Unternehmens ..................................................59

4.2.4.2 Die Markt-Produkt Strategie.....................................................................61

4.2.4.3 Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Strategiefindung ...........................63

4.2.5 Detailplanung - T ......................................................................................63

Inhaltsverzeichnis

IV

4.2.5.1 Der Marketing-Mix....................................................................................63

4.2.5.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Detailplanung ...............................66

4.2.6 Die Umsetzung - A....................................................................................66

4.2.6.1 Das RASCI-Modell ....................................................................................67

4.2.6.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Umsetzungsplanung .....................68

4.2.7 Das Controlling - C ...................................................................................68

4.2.7.1 Reporting und Zielrichtung.......................................................................68

4.2.7.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Controlling ..................................69

4.3 Implementierung von Strategiekonzepten ...............................................70

5 E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]................................. 71 5.1 Der Status als Ausgangsbasis für Entscheidungen – S .............................74

5.1.1 SWOT-Analyse im Bezug auf E-Commerce..............................................74

5.1.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Bezug auf E-Commerce..............................76

5.1.3 Handelstrends im E-Commerce [International, National, Regional] .........76

5.1.4 Unternehmerische Vorteile die das Internet bieten kann .........................77

5.1.5 Konklusion aufgrund der Statusanalyse....................................................79

5.2 Die Festlegung und Definition der Ziele - O ............................................80

5.2.1 Wettbewerbspositionierung .....................................................................80

5.2.2 Konklusion aus der Zieldefinierung ..........................................................81

5.3 Die Strategiefindung – S...........................................................................82

5.3.1 Wachstumsstrategie und Marktentwicklung.............................................82

5.3.2 Möglichkeiten der Marktentwicklung [Vertriebskanäle]............................82

5.3.2.1 Verkauf direkt an Verbraucher ..................................................................82

5.3.2.2 Verkauf über Groß- und Einzelhändler .....................................................83

5.3.3 Konklusion aus der Strategiefindung........................................................83

5.4 Die Detailplanung [Marketing-Mix] – T.....................................................85

5.4.1 Produkt .....................................................................................................85

5.4.2 Preis ..........................................................................................................86

5.4.3 Promotion .................................................................................................86

5.4.4 Platzierung ................................................................................................87

5.4.4.1 Platzierung der Ware ................................................................................89

5.4.4.2 Platzierung der Wegweiser.......................................................................90

5.4.5 Personen...................................................................................................92

5.5 Implementierung des E-Shops in die Relax GmbH – A............................94

Inhaltsverzeichnis

V

5.6 Kontrolle und Verbesserung – C...............................................................96

6 Zusammenfassung ............................................................................. 98 Literaturverzeichnis........................................................................................ 101 Anhang ........................................................................................................... 105 Eidesstattliche Erklärung ............................................................................... 127

Abbildungsverzeichnis

VI


Abbildung 1: Handelsunternehmen Vorarlbergs .....................................................10

Abbildung 2: Handelsunternehmen Vorarlbergs [Kleinst- und Kleinunternehmen] .11

Abbildung 3: Aufteilung der Unternehmen in Handelssegmente der WKO............14

Abbildung 4: Aufteilung der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl .......15

Abbildung 5: Aufteilung der Handelsunternehmen B2B oder B2C .........................16

Abbildung 6: Vertriebsgebiete des Vorarlberger Handels.......................................17

Abbildung 7: Menge der verschiedenen Artikel im Sortiment.................................18

Abbildung 8: Produkte die sich für den Verkauf über E-Shops eignen....................19

Abbildung 9: Vom Unternehmen selbst erzeugte Produkte ....................................20

Abbildung 10: Versandart der Vorarlberger Handelsbetriebe.................................21

Abbildung 11: Verkauf über externe Internethändler ..............................................22

Abbildung 12: Präsenz der Vorarlberger Handelsunternehmen im Internet............23

Abbildung 13: Bewerbung der Werbpräsenz...........................................................24

Abbildung 14: Status E-Shops im Vorarlberger Handel...........................................25

Abbildung 15: Umsatzanteil über E-Shop ................................................................26

Abbildung 16: Gründe warum kein E-Shop betrieben wird.....................................27

Abbildung 17: Zukunftsaktivitäten der Handelsunternehmen..................................28

Abbildung 18: Nutzen eines E-Shops für Handelsunternehmen..............................29

Abbildung 19: Probleme eines E-Shops für Handelsunternehmen..........................30

Abbildung 20: Investitionsbereitschaft in einen E-Shop ..........................................31

Abbildung 21: Einschätzung der Konkurrenzsituation .............................................32

Abbildung 22: Bekanntheit von Internetbegriffen im Handel ..................................33

Abbildung 23: Einsatzgebiet des Internet in Handelsunternehmen ........................34

Abbildung 24: Unternehmen mit und ohne schriftlich formulierte Strategie ...........35

Abbildung 25: Schriftlich formulierte Strategien für E-Commerce...........................36

Abbildung 26: Quantitative Nutzung des Internet...................................................37

Abbildung 27: Händler die selbst in E-Shops einkaufen..........................................37

Abbildung 28: Bezeichnung der Irrtumswahrscheinlichkeiten .................................38

Abbildung 29: Hypothese 1, Unternehmensgröße und E-Shop ..............................39

Abbildung 30: Hypothese 2, Konkurrenz und Investitionsbereitschaft ....................40

Abbildung 31: Hypothese 3, E-Shop und Gesamtstrategie.....................................41

Abbildung 32: Strategieprozess an einem einfachen Beispiel .................................45

Abbildung 33: Gesamtsteuerungsmodell mit beispielhaften Instrumentarien ........47


VII

Abbildung 34: Das SOSTAC-System [Kurzdefinition]...............................................49

Abbildung 35: Das SOSTAC-System [betriebswirtschaftliche Modelle]...................50

Abbildung 36: SWOT-Matrix....................................................................................54

Abbildung 37: Porter´s 5 Forces und Entwicklungstendenz durch E-Commerce.....56

Abbildung 38: Wettbewerbsposition nach Michael Porter ......................................57

Abbildung 39: Spannungsfeld der Wettbewerbspositionierung..............................58

Abbildung 40: Strategische Grundausrichtung ........................................................59

Abbildung 41: Ansoff-Matrix [Markt und Produkte] .................................................61

Abbildung 42: Marketing Mix – „6Ps“ .....................................................................64

Abbildung 43: RASCI-Chart .....................................................................................67

Abbildung 44: SWOT-Matrix E-Commerce..............................................................74

Abbildung 45: Porter´s 5 Forces in der Relax GmbH ...............................................76

Abbildung 46: Wettbewerbspositionierung Relax GmbH........................................80

Abbildung 47: Marketing-Mix-Modell angepasst an Relax GmbH ..........................85

Einleitung Seite 1

1 Einleitung

Das Gros der Handelsunternehmen verkauft seine Produkte nach wie vor im

klassischen Shop an der Straße. Für die meisten dieser Unternehmer wird das reale

Geschäft auch weiterhin das Fundament des Unternehmertums bleiben. Dennoch

befinden sich die Wirtschaft und der Handel in einem ständigen

Veränderungsprozess. Der grundsätzliche Trend vom Realen zum Virtuellen wird

dabei immer stärker und kann auf Dauer von keinem Wirtschaftstreibenden

ignoriert werden1. War das Web Mitte der 90er-Jahre noch fast ausschließlich ein

Kommunikationsmittel, werden heute, nur wenige Jahre später, täglich tausende

Artikel gesucht, gehandelt und gekauft. Die neuesten Trends gehen gar dahin, dass

virtuelle Parallelwelten, wie z.B. jene von „Second Life“ neue Dimensionen des

Lebens eröffnen.

39 % aller Österreicher über 14 Jahren haben bis zum Jahr 2006 bereits einmal im

Internet eingekauft2. Für die Handelsunternehmen heißt das, dass fast jeder Zweite

ihrer Kunden tatsächlich schon in einem virtuellen Shop eingekauft hat. Zweifellos

ist dies ein deutliches Signal für jeden klassischen Verkäufer und eine Aufforderung

zu handeln. 2006 wurden bereits ca. 5 % der Gesamtumsätze der

Handelsunternehmen im Internet verbucht. Bis 2010 wird sich der Anteil auf etwa

10 % verdoppeln. Die Zuwachsraten liegen dabei bei über 12 % pro Jahr3. Die

Unternehmen im Internet blicken rosigen Wachstumszeiten entgegen. Die Produkte

und Dienstleistungen die den größten Absatz im Internet erreichen sind dabei EDV-

Artikel, Musikartikel, Bücher, Reisen und Tickets [Konzertkarten]4.

International sind die Entwicklungszahlen des E-Commerce besonders

beeindruckend. Die „Global-Player“ der Wirtschaft geben dabei den Ton deutlich

an. Bereits im Jahr 2000 wurden 25 % des Aktienhandels im Internet abgewickelt

und der Einzelhändler Amazon hatte bereits mehr als 10 Millionen Kunden5.

1 Vgl. Krause 2000, S. 19. 2 Vgl. AIM 2006, S. 7. 3 Vgl. Pressetext.at. 4 Vgl. Krause 2000, S. 246. 5 Vgl. Booz-Allen & Hamilton 2000, S. 11.

Einleitung Seite 2

Nun muss aber keiner der klassischen Händler den Kopf in den Sand stecken und

an den unüberschaubaren Gefahren [riesiger Markt, techniklastiges Geschäft, …]

und der Angst vor den übermächtigen Gegnern [Asiaten, Amerikaner und

Discounter] aus dem World Wide Web verzweifeln. Das Internet ist

Kommunikationsplattform und Marktplatz, für jeden zugänglich und für gute

Unternehmer voller Chancen. Als zum Ende des 19. Jahrhunderts das Automobil

erfunden wurde und mit den Jahren riesige Verkehrsnetze entstanden sind, war

dies ein Signal des Aufbruchs und des Fortschritts. Ebenso wie der Verkehr haben

sich Energie- und Kommunikationsnetze entwickelt und zum Wirtschaftswunder

beigetragen. Heute ist es das „Internetz“, welches eine neue Revolution und Ära

einleitet. Und wie alle anderen entstandenen Netzwerke bietet es der Wirtschaft

ungeahnte Möglichkeiten und Chancen. Netzwerke sind die Schlüssel in komplexen

Systemen. Wer die Kraft von Netzwerken erkennt und sie nutzen kann, wird

erfolgreich sein.

Ob das weltweite Internet nun zu einem erfolgreichen Instrument und Werkzeug für

einen Unternehmer wird oder zu einem finanziellen Desaster, hängt von der Art und

Weise ab, wie das Projekt E-Commerce geplant und ausgeführt wird6. Wie bei

jedem betriebswirtschaftlichen Prozess, sind dabei bestimmte Regeln zu beachten,

die die Erfolgschancen deutlich erhöhen. Die Planung spielt dabei eine Rolle mit

hoher Priorität, genauso wie die konsequente Umsetzung und engagierte und

ehrliche Evaluierung7.

Entscheidend ist, dass das Internet nicht nur für Billiganbieter Platz bietet. Genauso

wie in der realen Welt, hat auch derjenige gute Chancen, der auf Qualität setzt und

sich nach seinen Kunden orientiert. Erfolgsentscheidend ist auch auf diesem Markt,

in welchen Bereichen die Stärken des Unternehmens liegen und wie diese

eingesetzt werden.

6 Vgl. Krause 2000, S. 464. 7 Vgl. Booz-Allen & Hamilton 2000, S. 18.

Ziele, Inhalt und Definitionen Seite 3

2 Ziele, Inhalt und Definitionen

Das Ergebnis dieser Arbeit soll den Vorarlberger Händlern Erkenntnisse über den

derzeitigen Status und die künftigen Trends der Region im Bezug auf den

Marktplatz Internet liefern. Weiters sollen die heimischen Kaufleute eine

Hilfestellung erhalten, um sich in diesem Segment richtig einschätzen zu können.

Dazu soll der Leitfaden bzw. das praktische Beispiel im letzten Teil der Arbeit

helfen, um systematisch an diese für manche schwer überschaubare Aufgabe

herangehen zu können. Letztlich soll jeder Händler Tipps und Ansätze erhalten, um

seine Internetpräsenz wirksamer, passender und durchdachter zu gestalten.

Das wichtigste Ziel der Arbeit aber ist, Kaufmänner dazu zu ermutigen, den Einstieg

in den Handel über das Internet nicht als aktionistischen Schritt zu setzen, sondern

mit einem durchdachten Konzept zu arbeiten. Dies Bedarf zwar einiger

Überlegungen im Vorfeld, überlässt aber dem Projekt E-Commerce im eigenen

Betrieb eine wesentlich höhere Erfolgschance. Zudem wird der positive

Nebeneffekt gefördert, dass auch für das klassische Geschäft hilfreiche,

strategische Überlegungen angestellt und im besten Fall auch aufgeschrieben

werden.

Die Diplomarbeit beschäftigt sich nur am Rande mit technischen Voraussetzungen

oder Möglichkeiten die im Bereich E-Commerce Grundvoraussetzungen sind. Sie

behandelt vielmehr strategische und kaufmännische Überlegungen und Ansätze die

im Zusammenhang mit dem Handel und dem Auftritt im Internet stehen.


2.1 Inhalt und Gliederung

Der Hauptteil der Arbeit gliedert sich in drei zentrale Themenschwerpunkte. Der

erste Schwerpunkt ist die Untersuchung des regionalen Vorarlberger Marktes im

Bezug auf E-Commerce im Handel. Dabei wird der Fokus auf Kleinst- und

Kleinunternehmen gesetzt, da diese das Gros des Vorarlberger Handels abdecken.

Der Status wurde von März bis Mai 2007 mittels eines standardisierten Online-

Fragebogens erfragt bzw. erforscht. In diesem Teil werden die Vorarlberger Zahlen

auch mit vorhandenen Studien verglichen.

Der zweite Themenschwerpunkt beschäftigt sich mit der grundsätzlichen

Vorgangsweise bei der fundamentalen strategischen Planung in Unternehmen.

Dabei wird ein Modell beschrieben, welches eine Systematik für diese

Strategieplanung vorgibt. Das Modell stammt aus dem strategischen Marketing

und eignet sich als Leitfaden für den strategischen Planungsprozess im

Unternehmen.

Im dritten Segment des Hauptteils wird ausgeführt, wie dieses Modell eingesetzt

werden kann, wenn ein Engagement im Internethandel bzw. die Ausweitung des

Einzugsgebietes geplant wird. Dabei wird auf möglichst einfache Weise

beschrieben, wie der aktuelle Status im Unternehmen untersucht und definiert wird,

wie die Ziele zu definieren sind, welche Strategien festgelegt werden müssen und

wie ein ökonomischer Aktionsplan erarbeitet wird. Weiters wird erläutert, mit

welchen Mitteln ein nachhaltiger Erfolg erzielt und gesichert werden kann.


2.2 Definitionen bzw. Begriffsbestimmungen

Electronic Commerce [E-Commerce]

Für den Begriff Electronic Commerce [in weiterer Folge E-Commerce] gibt es

zahlreiche Begriffsbestimmungen. Ebenso gibt es einige weitere Begriffe, die

ähnlich oder gleich verstanden werden [z.B. Electronic Business oder E-Business].

Die drei folgenden Aspekte kommen im Bezug auf E-Business jedoch in den

meisten Definitionen vor:

Unterstützung von Geschäftstransaktionen durch Informations- und

Kommunikationstechnologie

Beschleunigung und Verbesserung von Prozessen

Unterstützung beim Aufbau und der Pflege von Beziehungen zu Partnern

Ausgehend davon gilt hier folgende Definition für den Begriff E-Commerce:

E-Commerce ist der Überbegriff für die Unterstützung der Informations- und

Kommunikationstechnologie im Bereich von Geschäftstransaktionen und

Geschäftsprozessen. Ebenso umfasst der Begriff des E-Commerce den Einsatz der

Informations- und Kommunikationstechnologie im Beziehungsmanagement zu

internen [im Unternehmen], aber besonders auch zu externen Partnern.8

E-Shop bzw. Online-Shop

Ein E-Shop oder Online-Shop ist ein Ladengeschäft im Internet. Es gibt die

unterschiedlichsten Systeme [einfach bis komplex]. Wie im klassischen, physisch

vorhandenen Geschäften hat man im E-Shop einen Warenkorb, in den die

ausgesuchten Produkte eingelegt und auch wieder entnommen werden können.

Dies geschieht jedoch ausschließlich virtuell. Der Kauf [von den dann im Warenkorb

befindlichen Produkten] kommt erst zustande, wenn man die ebenfalls virtuelle

"Kasse" komplett durchlaufen hat. Die Bezahlung erfolgt meist per Kreditkarte,

Nachnahme oder Rechnung. Der Kauf wird normalerweise umgehend per E-Mail

bestätigt.9

8 Vgl. Haertsch 2000, S. 13. 9 Vgl. Schradi 2007.


Strategische, taktische und operative Unternehmensplanung

Planung ist eine wichtige und entscheidende Teilfunktion der

Unternehmensführung. Sie ist die gedankliche Vorbereitung von zielgerichteten

Entscheidungen. Dabei gibt es unterschiedliche Planungsmodelle. Viele Modelle

arbeiten mit der Formel: „Zielbildung – Planung – Entscheidung“.

Die erste Ebene der Planung ist die Grundsatzplanung. Dazu gehören die

Grundfeste eines Wirtschaftsbetriebes wie Branchenzugehörigkeit,

Führungskonzeption, Informations- und Ausschüttungspolitik und

Finanzierungsgrundsätze. Eine Grundsatzplanung hat langfristigen Charakter10 .

Strategische Planung

Die zweite Ebene umfasst die strategische Planung. Dabei geht es um die

Sicherung bestehender Erfolgspotentiale, Erschließung neuer Erfolgspotentiale und

Verringerung von Risikopotentialen. Zur strategischen Planung gehört im ersten

Schritt immer eine strategische Analyse, in der die Situation des Unternehmens

[Stärken/Schwächen, Chancen/Risken] und dessen relevantes Umfeld [Markt,

Konkurrenz, Lieferanten, …] untersucht wird. In der Folge werden aus den

Erkenntnissen der Analyse strategische Ziele gebildet und Aktivitäten zur

Zielerreichung darauf aufgesetzt. Die strategische Planung hat somit

Vorgabecharakter und die Koordinierungsfunktion für die taktische Planung und

spätere Umsetzung. Die strategische Planung erstreckt sich meist über fünf bis zehn

Jahre11.

Beispiel für strategische Zieldefinitionen:

Im Bereich des klassischen Shops soll der Umsatz gehalten werden.

Um Wachstum generieren zu können, werden bestimmte Produktsparten

über einen Online-Shop vertrieben.

Im Segment E-Shopping soll der Umsatz in den nächsten fünf Jahren einen

Anteil von 30 % am Gesamtumsatz erreichen bzw. übertreffen.

10 Vgl. Wöhe 2002, S. 103 – 106. 11 Vgl. Wöhe 2002, S. 106 f.


Taktische und operative Planung

In der taktischen Planung werden die Rahmenvorgaben der strategischen Planung

konkretisiert. Der Planungszeitraum erstreckt sich dabei auf ca. 5 Jahre. Die

taktische Planung hat dabei meist die Felder Forschungs- und

Entwicklungsplanung, Absatzplanung, Produktions- und Beschaffungsplanung,

Personalplanung sowie die Investitions- und Finanzierungsplanung. Die operative

Planung beschäftigt sich dann mit der Detail- und Feinplanung der weiteren

Vorgehensweise. In der operativen Planung werden die konkreten

Umsetzungsprozesse beschrieben12.

12 Vgl. Wöhe 2002, S. 107f.

Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]

Seite 8

3 Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]

Globale Trends im E-Commerce geben Aufschluss über die künftige Entwicklung.

In diesem Teil der Arbeit wird aufgezeigt, wie der regionale Markt im Vergleich zu

internationalen Märkten positioniert ist. Dafür wurde eine aktuelle Studie über den

Status und die Zukunftsaussichten des E-Commerce und E-Shopping im

Vorarlberger Handel durchgeführt. Die Daten daraus werden interpretiert und mit

bestehenden Zahlen aus anderen Studien verglichen. Gleichzeitig werden die

Ergebnisse und Differenzen diskutiert und aus den Erkenntnissen Schlüsse für

Handelsunternehmen gezogen. Letztlich sollen Unternehmer einen Überblick und

eine Entscheidungsgrundlage für die individuelle Vorgehensweise im Bereich des

E-Commerce bekommen.


Seite 9

3.1 Vorgangsweise bei der Befragung

Für die Untersuchung des aktuellen Status im Vorarlberger Handel wurde ein

standardisierter Fragebogen entwickelt. Dieser elektronische Fragebogen wurde in

den Monaten April und Mai 2007 mittels E-Mail an mehr als 600

Handelsunternehmen aller Sparten in Vorarlberg versendet. Ausgangsbasis für die

Entwicklung des Fragebogens war das grundsätzliche Ziel dieser Diplomarbeit,

aufbauend auf den Status im Vorarlberger Handel, die Bedürfnisse der

Unternehmer zu erfragen und einen Leitfaden bzw. ein Fallbeispiel zum Thema

Strategie im E-Commerce zu entwickeln. Die quantitative Befragung sollte dabei

Aufschlüsse über den Status und die Zukunftsperspektiven der Vorarlberger

Händler liefern.

3.1.1 Zielgruppe, Grundgesamtheit und Stichprobe

Die Zielgruppe für die Befragung – ebenso wie für die gesamte Diplomarbeit – sind

die Vorarlberger Handelsunternehmen. Als Ausgangsbasis für die Definition der

Grundgesamtheit [Gesamtmenge von Individuen auf die sich die Aussagen der

Untersuchung beziehen sollen13] wurden offizielle Statistiken der Vorarlberger

Wirtschaftskammer herangezogen. Daraus wurde eine Stichprobe [verkleinertes

Abbild der Grundgesamtheit14] gebildet. Die aktuelle Statistik der

Wirtschaftskammer, die als Ausgangsbasis dient, stellt sich in Abbildung 1 wie folgt:

13 Vgl. Mayer 2004, S. 58. 14 Vgl. Mayer 2004, S. 59.


Seite 10

Abbildung 1: Handelsunternehmen Vorarlbergs Quelle: Eigene Darstellung mit Daten der Wirtschaftskammer Vorarlberg. Statistik vom 31. Juli 2006.

In Vorarlberg gab es Mitte des Jahres 2006 somit 1.932 Handelsunternehmen mit

insgesamt 16.547 Beschäftigten. Das Gros, nämlich 97,7 % der

Handelsunternehmen sind Kleinst- und Kleinunternehmen mit 1 – 49 Mitarbeitern

[EU-Definition]. Nur 43 Unternehmen haben demnach 50 oder mehr Mitarbeiter.

Dies sind in erster Linie Handelsketten, die über ein ausgedehntes Filialnetz

verfügen und in Vorarlberg Niederlassungen oder Landesorganisationen

unterhalten. In dieser Gruppe finden sich Handelsunternehmen sie Spar, Hofer,

Lidl, Billa, DM und Media Markt. Aufgrund dieser markanten Verteilung und der

unterschiedlichen unternehmerischen Ansätze konzentriert sich die Arbeit in

weiterer Folge auf die Kleinst- und Kleinunternehmen im Vorarlberger Handel. Die

Diplomarbeit soll in erster Linie Hilfestellung für diese Unternehmen sein.

Die Grundgesamtheit, die für die quantitative Studie herangezogen wurde, stellt

sich somit wie in Abbildung 2 angeführt dar. Sie besteht aus insgesamt 1.889

Handelsunternehmen mit insgesamt 9.866 Mitarbeitern. Somit deckt die Befragung

97,7 % der Handelsunternehmen ab. Diese Handelsunternehmen beschäftigen

knapp 60 % der Mitarbeiter der Handelssparte.


Seite 11

Abbildung 2: Handelsunternehmen Vorarlbergs [Kleinst- und Kleinunternehmen] Quelle: Eigene Darstellung mit Daten der Wirtschaftskammer Vorarlberg. Statistik vom 31. Juli 2006.

3.1.2 Das Verfahren

Von der Wirtschaftskammer [WKO] waren Kontaktdaten der Vorarlberger

Unternehmen nur gegen Bezahlung erhältlich. Um Kosten zu vermeiden wurden die

Daten aus der öffentlichen Plattform „Herold.at“ händisch und per Zufallsauswahl

[ohne vorherige Quotierung] generiert. Das gewählte Verfahren weicht jedoch

geringfügig von einer klassischen Zufallsauswahl ab, da keine vollständige Liste der

Grundgesamtheit vorgelegen hat15.

Die Herold Business Data GmbH ist für die Veröffentlichungen der Telefonbücher

und der „gelben Seiten“ verantwortlich. In den „gelben Seiten“ finden sich

Einträge von über 300.000 österreichischen Unternehmen16. Das entspricht bei

insgesamt rund 367.000 österreichischen Unternehmen17 einer Marktabdeckung

von über 81 %.

Ziel war es, mehr als 100 Handelsunternehmen zu befragen, um eine

höchstmögliche Repräsentativität zu erreichen. Bis zum Ende der Befragung, am

31. Mai 2007, haben 131 Unternehmen den Fragebogen beantwortet. Fünf Davon

15 Vgl. Mayer 2004, S. 60. 16 Vgl. Hackl 2007. 17 Vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2007.


Seite 12

haben 50 oder mehr Mitarbeiter und fallen somit aus der Auswertung. Letztlich

wurden 126 Fragebögen in die abschließende Statistik aufgenommen.

Je größer die Stichprobe gewählt wird, desto mehr nähern sich die Erkenntnisse

und Aussagen daraus den wahren Werten [Wirklichkeit] der Grundgesamtheit an.

Aus dem Verhältnis zwischen Stichprobengröße und Grundgesamtheit wird der

Stichprobenfehler berechnet. Dieser gibt an, mit welcher Sicherheit die Aussagen

der Stichprobe auch auf die Grundgesamtheit zutreffen bzw. wie groß die

Fehlerwahrscheinlichkeit der Aussage ist. Die Berechnung ergibt sich wie folgt18:

n … Umfang der Stichprobe

d … Stichprobenfehler zu berechnen

Formel: n = 1/d²

Formel umgewandelt: d = 1/125

Ergebnis: 0,0891 = 8,91 %

Die Sicherheit der Aussagen im Bezug auf die Grundgesamtheit beträgt somit mehr

als 91 % bzw. die Irrtumswahrscheinlichkeit beträgt knapp 9 %.

3.1.3 Durchführung der Befragung

Die Befragung wurde in mehreren Blöcken durchgeführt. Dazu wurden pro Tranche

150 – 200 Mails an die Handelsunternehmen versendet. Insgesamt wurden 641

Mails mit der Bitte um Bearbeitung an Vorarlberger Handelsunternehmen

versendet. Die Zahlen im Detail:

Versendete Mails im Zeitraum 28. März 2007 bis 15. Mai 2007 Stück 641

davon nicht zugestellt [Fehlermeldung] Stück 59

zugestellte Mails Stück 582

davon beantwortete Fragebogen Stück 131

davon für die Befragung relevant [< 50 Mitarbeiter] Stück 126

Beantwortete Mails [Rücklaufquote] % 22,51

18 Vgl. Mayer 2004, S. 65.


Seite 13

3.1.4 Die Fragen [Forschungsfragen bis zum Fragebogen]

Folgende Fragen im Bezug auf den E-Commerce im Vorarlberger Handel sollen mit

den Daten der Befragung beantwortet werden:

Fragen:

Wie viele Handelsunternehmen sind bereits im Internet präsent?

Wie viele der Produkte eignen sich zum Verkauf im Internet?

Wie viele Händler planen künftig einen E-Shop zu betreiben?

Welche Probleme sehen Handelsunternehmen im Zusammenhang mit E-

Shops?

Wie groß schätzen die Unternehmer die Konkurrenzgefahr ein, die vom

Internet ausgeht?

Inwieweit kennen die Unternehmer neue Trends aus dem WWW?

Was hindert Unternehmer im Internet präsent zu sein?

weitere Detailfragen zum Thema E-Commerce


Seite 14

3.2 Die Befragung [Ergebnisse und Erkenntnisse]

Die von Ende März bis Mitte Mai 2007 durchgeführte quantitative Befragung der

Vorarlberger Handelsunternehmen gibt Aufschluss über die aktuellen Trends und

Entwicklungen im E-Commerce. In der Folge sind die Charts und Grafiken

abgebildet und kommentiert. Abweichungen zur Gesamtmenge von 126 sind

darauf zurückzuführen, dass zum Teil Fragen von einzelnen Unternehmern nicht

beantwortet wurden.

3.2.1 Grundlegende Fragen an die Handelsunternehmen

Frage 1: In welchem Handelssegment [gem. WKO] ist Ihr Unternehmen tätig?

Abbildung 3: Aufteilung der Unternehmen in Handelssegmente der WKO Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Im Fragebogen wurde nach der Zugehörigkeit zum Handelssegment gefragt. Die

Rückmeldungen waren stark verteilt, was auch der Statistik der Wirtschaftskammer

entspricht. Drei Gruppen, Elektrowaren und Radiohandel [10], Leder-, Spielwaren,

Sportartikel [16] und Textilhandel [25] waren bei den rückmeldenden Unternehmen

am stärksten vertreten. Gemäß der Kammerstatistik ist der Lebensmittelsektor mit

11,02 % das größte Handelssegment im Land. Gefolgt wird dieser vom

Textilhandel mit 10,40 %, der in der Studie etwas überrepräsentiert ist. Die

Bereiche Leder und Elektrohandel gehören im Land mit jeweils ca. 6 % ebenfalls zu

den größten Handelssparten. Durch die starke Verteilung ist ein gut variierender

Branchenmix in der Befragung gegeben.


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Frage 2: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen?

Abbildung 4: Aufteilung der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Die Unternehmensgröße nach Mitarbeiteranzahl war in der Befragung stark verteilt.

Im Vergleich mit der landesweiten Gesamtstatistik der WKO ergibt sich folgendes

Bild. Die Unternehmen mit 1-2 Mitarbeitern haben in Vorarlberg einen Anteil von

50,5 %. Die Betriebe mit 3-5 Mitarbeitern einen Anteil von 22,0 %. Unternehmen

mit 6-9 Mitarbeitern sind mit 10,8 % vertreten, Firmen mit 10-19 Beschäftigten mit

9,3 %. Die größten Handelsfirmen der Befragung mit 20-49 Mitarbeitern kommen

im Land auf einen 5,2 % Größenanteil.

Fazit: Die Gruppe mit 1-2 Mitarbeitern ist in der Studie, im Vergleich zum

Landesvergleich etwas unterrepräsentiert. Alle anderen Gruppen, die die größeren

Unternehmen betreffen, sind leicht überrepräsentiert.


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Frage 3: An welche Kunden verkaufen Sie hauptsächlich?

Abbildung 5: Aufteilung der Handelsunternehmen B2B oder B2C Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Von den befragten Unternehmen verkaufen mehr als zwei Drittel ihre Produkte

hauptsächlich an private Endverbraucher. Rund ein Drittel der befragten

Unternehmen vertreiben ihre Artikel im sogenannten B2B-Geschäft an

Unternehmen.

Im Vergleich zu einer Vorarlberger Studie aus dem Jahr 1999 ergibt sich eine

erwähnenswerte Abweichung. Die Studie untersuchte alle Unternehmen in

Vorarlberg ohne Spezialisierung auf deren Branchenzugehörigkeit. Während im

Handel etwas mehr als zwei Drittel der Firmen an private Kunden verkauft, wird bei

einer Gesamtsicht der Unternehmen ein etwa umgekehrtes Verhältnis ausgewiesen.

So vertrieben gemäß der zitierten Studie im Jahr 1999 62 % der Unternehmen ihre

Produkte an gewerbliche Kunden und lediglich 38 % direkt an den

Endverbraucher19.

In den einzelnen Fragen unterscheiden sich die Ergebnisse der

Unternehmensgruppen die private bzw. gewerbliche Kunden als Hauptklientel

bedienen nur wenig.

19 Vgl. Amann 1999, S. 37.


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Frage 4: In welchen Gebieten vertreiben Sie Ihre Produkte? [Mehrfachnennungen

möglich]

Abbildung 6: Vertriebsgebiete des Vorarlberger Handels Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Erwartungsgemäß vertreiben die meisten der Vorarlberger Handelsunternehmen

ihre Waren auch in Vorarlberg. Nur 11,5 % der Unternehmen verkaufen in

Vorarlberg selbst keine Güter und konzentrieren sich voll auf andere Gebiete. Der

Fokus der Geschäftsaktivitäten liegt erwartungsgemäß in den geografisch näher

liegenden Regionen. So verkauft etwa die Hälfte der Handelsunternehmen auch in

die Schweiz und jeweils ca. ein Drittel nach Liechtenstein und Deutschland. Mit

26,7 % wird auch das restliche Österreich recht stark für den Vertrieb genutzt. Mit

10,7 % liegt der europäische Markt bereits abgeschlagen zurück. Die international

tätigen Händler in Vorarlberg erreichen einen Anteil von knapp 7 %.


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Frage 5: Wie viele Produkte umfasst Ihr Angebot?

Abbildung 7: Menge der verschiedenen Artikel im Sortiment Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Mehr als ein Drittel [38,4 %] der Handelsunternehmen hat mehr als 1.000 Artikel im

Sortiment. Der Rest kommt mit weniger als 1.000 Einzelprodukten aus. Gegenüber

dem Jahr 1999 sind die Zahlen beinahe unverändert. Auch damals lag die Zahl der

Händler die mehr als 1.000 Artikel führten bei 38 %. 200 – 1.000 Artikel führten

1999 22 % der Unternehmen, heute sind in diesem Block mehr, nämlich 31,2 % der

Händler zu finden20. Etwa 30 % der Vorarlberger Handelsunternehmen beschränken

sich beim Verkauf auf eine relativ überschaubare Zahl an Einzelprodukten. Jeweils

15,2 % führen demnach 50 – 200 Artikel bzw. weniger als 50 Artikel im Sortiment

20 Vgl. Amann 1999, S. 33.


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Frage 6: Wie viele Ihrer Produkte eignen sich für den Verkauf über einen E-Shop

[einfacher Versand, keine Beratung nötig]?

Abbildung 8: Produkte die sich für den Verkauf über E-Shops eignen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Nur 16,7 % der Handelsunternehmen geben an, keine für den Verkauf im Internet

geeigneten Produkte zu führen. Somit haben 83,3 % der Befragten die Möglichkeit

zumindest Teile ihre Produktpalette auch im Internet zu verkaufen. Im Vergleich zur

Studie von 1999 ergeben sich kaum Verschiebungen. Der Anteil der Unternehmen

ohne „internetfähige“ Produkte lag vor acht Jahren bei 15 %21.

21 Vgl. Amann 1999, S. 34.


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Frage 7: Wie viele Produkte aus Ihrer Produktpalette erzeugen Sie selbst?

Abbildung 9: Vom Unternehmen selbst erzeugte Produkte Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Die Frage wurde gestellt, weil selbst erzeugte Produkte meist eine Individualität

besitzen. Besonders für solche Produkte besteht oft ein großer Markt, da kein

unmittelbares Konkurrenzprodukt vorhanden ist. So verkaufen mehr als ein Drittel

der Handelunternehmen in Vorarlberg Produkte die sie selbst herstellen. 8 % davon

gar mehr als drei Viertel ihrer gesamt verkauften Produkte.


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Frage 8: Wie versenden Sie derzeit Ihre verkauften Waren? [Mehrfachnennungen

möglich]

Abbildung 10: Versandart der Vorarlberger Handelsbetriebe Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Für den Verkauf im Internet ist die Frage nach dem Warenversand entscheidend.

Großes Know-how in der Logistik kann dabei ein großer Vorteil sein. 75,4 % der

Unternehmen unterhalten demnach ein Geschäft in dem die Kunden die Produkte

aussuchen und mitnehmen können. Fast 40 % aller Unternehmer versenden Waren

bereits jetzt. Somit ist bei diesen Händlern bereits eine Infrastruktur für den

Warenversand vorhanden.


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3.2.2 Spezielle Fragen zum Thema E-Commerce

Frage 9: Könnten Sie sich vorstellen, Ihre Produkte, auch über einen professionellen,

externen Shop [Partner] zu vertreiben?

Abbildung 11: Verkauf über externe Internethändler Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

72 der Befragten, das sind 57,1 %, möchten ihre Produkte nicht über einen

professionellen Händler über das Web verkaufen lassen. 42,9 %, oder 54 Befragte

könnten sich dies jedoch durchaus vorstellen. Gäbe es also eine Plattform die eine

solche Dienstleistung anbieten würde, wäre durchaus Potential an interessierten

Handelsunternehmen vorhanden. Dies könnte ein Ansatzpunkt für regionale

Projekte [Verbände] im Internethandel sein. So könnten z.B. Kommunen virtuelle

Marktplätze auf deren Webseiten zur Verfügung stellen.


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Frage 10: Sind Sie mit einer eigenen Webseite im Internet präsent?

Abbildung 12: Präsenz der Vorarlberger Handelsunternehmen im Internet Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Mehr als drei Viertel der Handelsunternehmen besitzen bereits eine

Internetpräsenz. Verglichen mit einer Studie aus dem Jahr 1999 hat sich der Anteil

somit deutlich erhöht. Damals waren 53 % der Unternehmen mit einer eigenen

Webseite online22. Überraschend ist, dass in einer deutschen Studie angegeben

wird, dass lediglich 59 % der dortigen Händler im Jahr 2004 bereits über eine

Internetpräsenz verfügten23.

22 Vgl. Amann 1999, S. 35. 23 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 21.


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Frage 11: Wie machen Sie Ihre Kunden auf Ihre Webseite bzw. auf Ihren Web-Shop

aufmerksam? [Mehrfachnennungen möglich]

Abbildung 13: Bewerbung der Werbpräsenz Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Um die bestehende Webpräsent bekannt zu machen nutzen die Unternehmen

verschiedenste Kanäle. Am beliebtesten sind dabei offenbar die traditionellen

Werbemittel die von 46,8 % der Unternehmer verwendet werden. Ein wichtiges

Mittel ist auch die Mundpropaganda die ebenfalls fast die Hälfte [44,4%] der

Unternehmen einsetzt. Suchmaschinenmarketing, also die Webseite bei

Suchmaschinen möglichst weit vorne zu platzieren betreiben etwa ein Drittel der

Unternehmen. Mailanhänge und Newsletter sind ebenfalls relativ stark vertreten, so

werden sie von jedem Fünften genutzt. Keine Aktivitäten um die Webpräsenz

bekannt zu machen setzen lediglich 8,7 % der Befragten.

Zu den vorgegebenen Antworten wurden weitere Möglichkeiten der Bewerbung

wie folgt angeführt:

Events

Autobeschriftung

Messen

Rechnungen und Briefpapier

Kataloge und Vertreter


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Frage 12: Betreiben Sie auch einen eigenen E-Shop [mit Warenkorbfunktion]?

Abbildung 14: Status E-Shops im Vorarlberger Handel Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Insgesamt betreiben knapp über 20 % der Vorarlberger Handelsunternehmer

bereits einen E-Shop. In Gesamtösterreich lag der Prozentsatz aller Unternehmen

mit E-Shop im Jahr 2005 bei 18 %24. Gemäß der von der WKO veröffentlichten

Studie ist dabei der Anteil der Beherbergungsunternehmen überproportional groß.

Wird dies berücksichtigt ist der Teil der anderen Sparten deutlich geringer. Somit

dürfte, unter Berücksichtigung der Steigerungsraten, der Anteil der Vorarlberger

Handelsunternehmen zumindest im Durchschnitt Österreichs liegen. Im Vergleich

zu Deutschland ist der Anteil an Online-Shops bescheiden. Bereits 2004 hatten 28

% der Handelsunternehmen in unserem Nachbarland einen E-Shop25.

Somit haben zwar deutlich mehr Vorarlberger Händler eine Internetpräsenz als

deutsche Handelsunternehmen, bei den E-Shops ist die Situation jedoch genau

umgekehrt. Eine These für diesen Sachverhalt kann sein, dass deutsche Händler mit

dem Internetengagement auch Umsatz generieren wollen, während Vorarlbergs

Handel das Internet eher als Präsentationsmedium nutzt.

24 Vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2007. 25 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 21.


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Frage 13: Welchen Umsatzanteil, gemessen am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens,

erzielen Sie über Ihren E-Shop?

Abbildung 15: Umsatzanteil über E-Shop Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Nur zwei der zwanzig Unternehmen die einen Webshop unterhalten generieren

mehr als 75 % ihrer Umsätze aus dem E-Shop. Die meisten, nämlich 13 davon

erwirtschaften gar nur maximal 10 % ihres Umsatzes über diesen Marktplatz. Im

Verhältnis zu allen Handelsunternehmen die befragt wurden erwirtschaften also nur

5,6 % aller befragten Unternehmer mehr als 10 % ihrer Umsätze über einen E-Shop.

Die Zahlen zeigen deutlich auf, dass der Stellenwert und die Bedeutung des

Verkaufs über das Medium Internet noch relativ gering sind. Dies wird auch durch

andere Studien bestätigt. So liegt der Umsatzanteil des E-Shopping im

österreichischen Einzelhandel bei lediglich 0,5 %26.

26 Vgl. Arge Daten 2007.


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Frage 14: Warum betreiben Sie [noch] keinen E-Shop?

Abbildung 16: Gründe warum kein E-Shop betrieben wird Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Bei der Frage warum die Unternehmen keinen E-Shop betreiben haben knapp

mehr als ein Viertel der Befragten geantwortet, dass dies mit zu viel Aufwand

verbunden wäre. Ein wichtiger Grund ist offenbar auch, ob ein E-Shop zum Profil

eines Unternehmens passt. 18,3 % der Befragten waren der Meinung, dass dies

nicht der Fall ist. In einer deutschen Studie aus dem Jahr 2004 waren gar noch 37

% der dort Befragten der Meinung, ein E-Shop passe nicht zu ihrem

Unternehmen27. In einer früheren Studie sahen Unternehmer die Hauptprobleme

bei der fehlenden Erfahrung [71,1 %], bei den unsicheren rechtlichen

Gegebenheiten [66,8 %] und bei den Zahlungsmodalitäten[65,9 %]28.

Bei dieser Frage wurden seitens der Befragten noch weitere, interessante Gründe

angegeben, warum sie keinen E-Shop betreiben. So wurde Zeitmangel bei der

Umsetzung mehrfach als Grund genannt. Tabaktrafiken dürfen laut Gesetz keinen

Verkauf über einen E-Shop anbieten und manche Händler gehen davon aus, dass

über diesen Vertriebskanal keine oder nur sehr geringe Margen zu erzielen sind.

27 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 40. 28 Vgl. Krause 2000, S. 250.


Seite 28

Frage 15: Welche Aussage zur Zukunftsperspektive trifft auf Ihr Unternehmen am

besten zu?

Abbildung 17: Zukunftsaktivitäten der Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Wie aus Frage 10 bekannt ist, betreiben 29 der befragten Unternehmen keine

Webseite. Mehr als die Hälfte davon plant eine Präsenz im Internet zu erstellen,

einer davon plant die Inbetriebnahme eines E-Shops. Werden die geplanten

Projekte realisiert verringert sich der Anteil der Handelsunternehmen ohne Platz im

Internet auf ca. 10 %.

Frage 16: Was hindert Sie daran eine eigene Internetseite zu betreiben

[Mehrfachnennungen möglich]?

Die Frage nach den Hinderungsgründen haben 21 Befragte beantwortet. Diese

verfügen bisher über keine Webseite oder einen Webshop. Als Gründe dafür wurde

genannt: „kein Interesse“ [3], „fehlende Sinnhaftigkeit“ [4], „wenig Information“ [4],

„fehlendes Budget“ [5], „Produkte ungeeignet“ [3] und „zu teuer“ [2]. Neben den

vorgegeben Antworten wurde drei Mal mit der fehlenden Zeit argumentiert, einmal

damit, dass das Tabakmonopolgesetz das Betreiben einer Webseite verbietet [gilt

für Trafiken].


Seite 29

Frage 17: Welchen Nutzen bietet ein E-Shop einem Handelsunternehmen

[Mehrfachnennungen möglich]?

Abbildung 18: Nutzen eines E-Shops für Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Besonders die Neukundengewinnung, die Umsatzausweitung und die

Vergrößerung des Einzugsgebietes erscheinen den Vorarlberger Händlern als

größter Nutzen eines E-Shops. Diese Möglichkeiten bewerten jeweils ca. ein Drittel

der Befragten als positiv. In einer Studie aus Deutschland29 [2000] haben die

befragten Handelsunternehmen den Fokus auch die Bereiche Imagegewinn [56 %],

Effizienzsteigerung [59 %] und Differenzierung [56 %] gelegt. Somit kann eine

Verschiebung des erwarteten Nutzens, vom Informationsmarkt hin zum Absatzmarkt

festgestellt werden.

In anderen Studien geben Unternehmer an, mit dem Medium des Internet neue

Geschäftspartner zu erreichen und die Geschäftsbeziehungen vielfältiger gestalten

zu können30. Auf die Frage was bisher mit Internetpräsenzen erreicht wurde

antworteten 17,8 % das Firmenimage verbessert zu haben. Außerdem wurde der

Kundenservice verbessert [10,9 %]. Die Kundenbindung konnten 8,6 % der

Befragten erhöhen, 4,8 % gaben an neue Märkte erschlossen zu haben, 3,4 %

hatten den Marktanteil vergrößert31.

29 Vgl. KPMG Consulting 2000, S. 11. 30 Vgl. Krause 2000, S. 255. 31 Vgl. Krause 2000, S. 263.


Seite 30

Frage 18: Welche Probleme bringt ein E-Shop mit sich bzw. welche Probleme werden

verstärkt [Mehrfachnennungen möglich]?

Abbildung 19: Probleme eines E-Shops für Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Neben dem Aufwand einen Webshop zu betreiben, können auch Probleme

auftreten, die mit diesem in Zusammenhang stehen. Das vorrangige Problem für

die Vorarlberger Handelsunternehmen ist dabei das entstehende

Beratungsproblem, welches mehr als die Hälfte [52,4 %] der Unternehmer

erkennen. Problematisch beurteilen sie auch einen möglichen Preisverfall und das

Handling der Retourwaren [jeweils 47,6 %]. Der Warenversand [40,5 %] und das

Thema Kundenbonität und Inkasso [33,3] erreichen ebenfalls beachtliche Werte. Ein

Virenproblem sehen dagegen nur 11,1 % der Unternehmer.

Weitere, frei angeführte Gründe waren:

unpersönlich

Aufwand

persönlicher Kontakt zu Kunden geht verloren


Seite 31

Frage 19: Wie viel Kapital würden Sie in die Entwicklung und Errichtung eines E-Shops

investieren bzw. wie viel haben Sie bereits investiert?

Abbildung 20: Investitionsbereitschaft in einen E-Shop Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Etwas mehr als ein Drittel der Befragten ist nicht bereit Kapital in einen E-Shop zu

investieren. Mehr als die Hälfte der Befragten würden zwischen 1.000 Euro und

5.000 Euro für einen eigenen Webshop bezahlen, etwa 10 % der Unternehmen

mehr als 5.000 Euro. Verglichen mit den erhobenen Zahlen aus dem Jahr 1999 ist

der Unterschied deutlich und doch überraschend. So waren es damals nur 18 % der

Befragten [alle Unternehmen], die nichts oder weniger als 726 Euro [damals 10.000

ATS] investieren wollten. Zwischen 726 Euro und 3.633 Euro hätten 20 % der

Befragten investiert. Mehr als 3.633 Euro hätten zum damaligen Zeitpunkt 35 % der

Unternehmen investieren wollen, was einen sehr hohen Wert darstellt. 27 % gaben

1999 keine Antwort auf die Frage nach der Investitionsbereitschaft32. Zu beachten

ist, dass diese Zahlen sich aber auf ein generelles Engagement im E-Commerce

bezogen und nicht speziell auf das Thema E-Shop ausgerichtet waren.

Interessant in diesem Zusammenhang ist auch eine Statistik aus dem Jahr 2000. Die

Unternehmen wurden nach der Profitabilität ihres Internet-Auftritts befragt. Dabei

gaben ca. 50 % der Befragten an, bereits zum Zeitpunkt der Befragung oder in

absehbarer Zeit profitabel über das Internet zu agieren33.

32 Vgl. Amann 1999, S. 24. 33 Vgl. Krause 2000, S. 264.


Seite 32

Frage 20: Wie groß schätzen Sie die zukünftige Konkurrenz durch Internethändler für

Ihr Unternehmen ein?

Abbildung 21: Einschätzung der Konkurrenzsituation Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Das Ergebnis dieser Frage macht deutlich, dass die Gefahr die von

Internethändlern ausgeht, von den traditionellen Händlern recht hoch eingeschätzt

wird. Nicht besonders groß, gering oder nicht als Konkurrenz beurteilen 37,4 % die

Mitbewerber im Internet. 35,7 halten die Gefahr für überschaubar, 26,9 % sehen

darin eine große oder sehr große Gefahr für ihr Unternehmen. Somit besteht für

mehr als die Hälfte der Unternehmer offenbar zumindest mittelfristig

Handlungsbedarf, um den Gefahren, die sich aus dem Bereich des Internethandels

ergeben entgegenzuwirken.

In einer internationalen Studie schätzen 84,5 % der befragten Unternehmen die

grundsätzliche Gefahr, dass die Konkurrenzsituation deutlich verschärft wird, als

gegeben ein34.

34 Vgl. Krause 2000, S. 252.


Seite 33

Frage 21: Welche der folgenden Schlagworte im Bereich des Internet und E-

Commerce sind Ihnen ein Begriff? [Mehrfachnennungen möglich]

Abbildung 22: Bekanntheit von Internetbegriffen im Handel Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Mit dieser Frage wurde eruiert, inwieweit die Vorarlberger Händler Begriffe kennen,

die im Internet oder Internethandel eine Rolle spielen. Interessant dabei ist die

Erkenntnis, dass fast alle, nämlich 97,6 % die Auktionsplattform Ebay kennen.

Bereits an zweiter Stelle der Bekanntheitsskala findet sich Amazon mit 83,3 %.

Handelsplattformen sind den Unternehmern also gut bekannt. Weniger verbreitet

sind hingegen noch junge Entwicklungen [Second Life mit 21,4 % oder der Begriff

W2K mit 7,1 % Bekanntheitsgrad]. Ebenso recht wenig bekannt sind technische

Begriffe [RSS Feed mit 13,5 % oder Podcast mit 24,6 %].


Seite 34

3.2.3 Fragen zu Strategie und Nutzungsverhalten

Frage 22: Für welchen Zweck wird das Medium Internet in Ihrem Unternehmen

hauptsächlich eingesetzt? [Mehrfachnennungen möglich]

Abbildung 23: Einsatzgebiet des Internet in Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Das E-Mail verwenden heute fast alle Unternehmer zur Kommunikation mit Kunden

und Lieferanten [94,4 %]. Zur Informationsbeschaffung nutzen bereits 73,0 % das

Medium Internet. Auffallend ist, das bereits 43,7 % der Händler selbst über das

Medium E-Shops Waren ordert. Das Unternehmen selbst präsentieren 58,7 %

mittels eines Auftritts im Internet, 38,9 % bewerben neben Ihrem Unternehmen

auch Produkte die sie vertreiben. 20,6 % geben an, das Internet auch zum Verkauf

und Vertrieb [E-Shop] einzusetzen. 11,1 % betreiben auch Marktforschung mittels

Internet-Einsatz.

Als weitere Einsatzgebiete wurden genannt:

Telebanking

EDI [elektronisches System für Bestellabwicklung im B2B]


Seite 35

Frage 23: Besteht für Ihr Unternehmen eine schriftlich formulierte Gesamtstrategie?

Abbildung 24: Unternehmen mit und ohne schriftlich formulierte Strategie Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Diese Arbeit bereitet den Unternehmens- und Geschäftsprozess anhand der

Zukunftsmarktes E-Commerce auf. Dabei steht die systematische Vorgehensweise

im Vordergrund. Diese kann nur gewährleistet werden, wenn Strategien, Abläufe

und Prozesse schriftlich und somit verbindlich festgehalten werden. Die Frage nach

einer schriftlich formulierten Gesamtstrategie zeigt deutlich, dass die

Dokumentation sehr mangelhaft ist. Nur 29,2 % der Handelsunternehmer geben

an, in Ihrem Unternehmen über eine schriftlich formulierte Gesamtstrategie zu

verfügen.


Seite 36

Frage 24: Besteht für den Teilbereich E-Commerce eine schriftlich formulierte

Strategie oder Planung?

Abbildung 25: Schriftlich formulierte Strategien für E-Commerce Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Obwohl mehr als 77,0 % der Handelsunternehmen eine Webseite betreiben,

verfügen nur 10,4 % über eine schriftlich formulierte Strategie dazu. Es gibt also

lediglich in 13 der befragten Unternehmen Aufzeichnungen über den Zweck der

Internetpräsenz. Ebenso fehlen in 112 der befragten Unternehmen klare

Zielsetzungen und Aufzeichnungen über nachhaltige Aktivitäten im Zusammenhang

mit dem Engagement im weltweiten Kommunikationsnetz.


Seite 37

Frage 25: Wie oft benutzen Sie selbst das Internet?

Abbildung 26: Quantitative Nutzung des Internet Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Jeder der Befragten nutzt das Internet zumindest 1-2 Mal monatlich [2]. Fast 90 %

nutzen das Medium täglich. Die Unternehmer nutzen das Internet also besonders

intensiv.

Frage 26: Kaufen Sie selbst auch in E-Shops ein?

Abbildung 27: Händler die selbst in E-Shops einkaufen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“

Der Anteil der Unternehmer die selbst auch im Internet Waren kaufen liegt im

allgemeinen Durchschnitt. Dieser liegt ca. bei zwei Drittel aller Internet-Benutzer.

Bereits im Jahr 2002 lag die Zahl bei ca. 60 %. In den letzten Jahren war die Anzahl

derer, die im Internet kaufen stagnierend, während sich das umgesetzte Volumen

erheblich gesteigert hat35.

35 Vgl. Lamers 2003, S. 65.


Seite 38

3.2.4 Hypothesen

Im Vorfeld der Befragung wurden Hypothesen zu Zusammenhängen einzelner

Faktoren gebildet. Drei dieser Hypothesen werden nunmehr mittels methodischer

Berechnungen belegt bzw. falsifiziert36. Dazu wurde die Chi-Quadrat-Berechnung

herangezogen. Mit dieser Methode kann berechnet werden, ob die beobachteten

Unterschiede zwischen zwei Variablen zufällig sind, oder ob ein signifikanter

Zusammenhang besteht. Als Faktor für die Irrtumswahrscheinlichkeit wurde ein

Wert von α = 0,05 [5 %] bestimmt. Dieser Wert wird in der Praxis häufig als

Indikator herangezogen. Bei den vorliegenden Berechnungen wird ein

Zusammenhang erst dann als signifikant bezeichnet, wenn dieser Wert

unterschritten ist. Es gelten somit folgende Definitionen37:

Irrtumswahrscheinlichkeit Bezeichnung

α > 0,05 nicht signifikant

α < 0,05 [5 %] signifikant

α < 0,01 [1 %] sehr signifikant

α < 0,001 [0,1 %] höchst signifikant

Abbildung 28: Bezeichnung der Irrtumswahrscheinlichkeiten Quelle: Mayer 2004, S. 123.

36 Vgl. Mayer 2004, S. 19. 37 Vgl. Mayer 2004, S. 121 – 127.


Seite 39

Hypothese 1:

Je größer ein Unternehmen, desto eher ist bereits ein E-Shop in Betrieb.

Für die Überprüfung wurden die Unternehmen mit 1 - 5 Mitarbeitern, sowie die

größeren Firmen zusammengefasst. Bei der Hypothesenbildung wurde

angenommen, dass ein Unternehmer das weniger als 6 Mitarbeiter beschäftigt,

aufgrund der fehlenden Personalressourcen, keine Kapazitäten aufbringen kann

und will um eine Internetpräsenz zu entwickeln, zu betreiben und zu warten. Somit

ergibt sich folgende Matrix.

Unternehmen mit 1-5

Mitarbeitern

Unternehmern mit 6 –

50 Mitarbeitern Summe

Unternehmen mit E-Shop [oder

E-Shop in Planung] 14 15 29

Unternehmen ohne E-Shop 62 34 96

Summe 76 49 125

Abbildung 29: Hypothese 1, Unternehmensgröße und E-Shop Quelle: eigene Darstellung

Die Berechnung mittels Chi-Quadrat-Test ergibt einen Wert von 11,49 %

Irrtumswahrscheinlichkeit. Es besteht damit kein signifikanter Zusammenhang

zwischen Betriebsgröße und dem Betreiben eines E-Shops. Der Wert müsste unter

5 % liegen, um einen signifikanten Zusammenhang nachzuweisen. Die Erkenntnis

für diese Studie lautet somit: „Die Betriebsgröße steht mit einer möglichen Präsenz

des Unternehmens im Internet nicht in Zusammenhang“.


Seite 40

Hypothese 2:

Je größer die Gefahr durch Internet-Konkurrenz eingeschätzt wird, desto

größer ist auch die Investitionsbereitschaft.

Für die Berechnung wurden jene zwei Unternehmergruppen zusammengefasst, die

mehr bzw. weniger als 1.000 Euro in das Projekt E-Shop investieren würden. Die

Grenze wurde unter der Annahme gewählt, dass eine ernsthafte

Investitionsbereitschaft erst ab einer Untergrenze von 1.000 Euro besteht. Für die

Bildung der zweiten Variablen wurden jene Unternehmen einer Gruppe

zugeordnet, die die Gefahr durch die Konkurrenz aus dem Internet „groß“ oder

„sehr groß einschätzen“, bzw. jene die diese Gefahr geringer einschätzen. Die

Einteilung erfolgte unter der Annahme in der Hypothese, dass Unternehmen mit

einer klar ausgesprochenen „Angst“ vor der Webkonkurrenz eher zu Investitionen

bereit sind.

Gefahr überschaubar

bis keine

Gefahr groß oder

sehr groß Summe

Investitionsbereitschaft

bis 1.000 Euro 51 14 65

Investitionsbereitschaft

über 1.000 Euro 41 20 61

Summe 92 34 126

Abbildung 30: Hypothese 2, Konkurrenz und Investitionsbereitschaft Quelle: eigene Darstellung

Die Berechnung ergibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 15,52 %. Zwischen der

Einschätzung der Gefahr die von der Konkurrenz im Internet ausgeht und der

Investitionsbereitschaft in ein eigenes Internet-Engagement besteht somit kein

signifikanter Zusammenhang. Die traditionellen Händler reagieren also mit anderen

Maßnahmen oder gar nicht auf die Mitbewerber aus dem Internet.


Seite 41

Hypothese 3:

Das Betreiben eines E-Shops oder die Pläne für die Installation eines E-Shops,

hängen mit der konkreten, schriftlichen Strategieplanung zusammen.

Für die Überprüfung der Hypothese werden die Variablen „Gesamtstrategie ja“

und „Gesamtstrategie nein“, mit den Ergebnissen der Frage ob ein E-Shop

vorhanden oder in Planung ist in die Matrix eingetragen. Dabei ergibt sich

folgendes Bild für die Berechnung.

E-Shop

„nein“

E-Shop

„ja“ oder „in Planung“ Summe

Gesamtstrategie vorhanden 22 7 29

keine Gesamtstrategie 46 20 66

Summe 68 27 95

Abbildung 31: Hypothese 3, E-Shop und Gesamtstrategie Quelle: eigene Darstellung

Der Zusammenhang dieser Variablen ist nach der Berechnung ebenfalls als „nicht

signifikant“ zu bezeichnen. Die Berechnung ergibt einen Wert von 53,95 %.

Offensichtlich steht das Betreiben eines E-Shops nicht im direkten Zusammenhang

mit dem Vorhandensein einer Unternehmensstrategie.


Seite 42

3.3 Erkenntnisse aus der Befragung und der Hypothesenüberprüfung

Die Befragung zeigt, dass bereits sehr viele der Handelsunternehmen im Internet

präsent sind. Eher wenige davon vertreiben ihre Waren jedoch direkt über einen E-

Shop. Das Internet ist also vielmehr Kommunikations- und Präsentationsplattform

als Instrument um Waren zu verkaufen. Statistiken aus Deutschland belegen jedoch,

dass hier ein Wandel in den internationalen Märkten vollzogen wird38. Um den

neuen Anforderungen der Märkte gerecht werden zu können, bedarf es auch im

Vorarlberger Markt einer stetigen Verbesserung und einer Anpassung an

markttechnische Standards.

Die Vorarlberger Handelsbetriebe verfügen über einen relativ großen Anteil an

Waren, die sich über einen E-Shop verkaufen lassen. Ebenso ist oftmals die nötige

Infrastruktur [Logistik, Marketing, EDV] bereits verfügbar. Somit sind Potentiale im

Vertrieb über eine Internetplattform durchaus vorhanden. Auch die Bereitschaft

Waren über professionelle Internethändler zu vertreiben ist relativ groß.

Die Anzahl der Händler, die in naher Zukunft konkret den Vertrieb über einen E-

Shop planen, ist dagegen sehr niedrig. Offensichtlich stellen die Bestrebungen

dahingehend im Vorarlberger Handel keine hohe Priorität dar. Dies ist durchaus

verwunderlich, da die Chancen dieses Mediums als vielfältig bezeichnet werden.

Als größte Hinderungsgründe geben die befragten Unternehmer an, der Aufwand

wäre zu groß bzw. ein Engagement im Internet passe nicht zur Unternehmenskultur.

Diese Aussage der Unternehmer beruht eher auf Annahmen bzw. auf Bauchgefühl,

als auf konkreten Fakten. Dies wird dadurch belegt, dass von 125 befragten

Unternehmern, nur 13 über eine Strategie zum Thema E-Commerce verfügen.

Somit ist es auch wahrscheinlich, dass keine objektive Entscheidungsgrundlage für

oder gegen ein solches Investment vorhanden ist.

Nun sind die Vorbehalte gegen das Agieren im Internet teilweise bestimmt

berechtigt, bei manchen Unternehmen werden allerdings vorhandene Potentiale

und Chancen, durch die fehlende, tiefgreifende Analyse nicht erkannt.

38 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 21.


Seite 43

Augenscheinlich ist, dass die strategische Planung in den Unternehmen eine

untergeordnete Rolle einnimmt und fast sämtliche Energie in das operative

Geschäft fließt. Durch diese Konstellation ist die Gefahr vorhanden, auf Trends und

Strömungen zu spät zu reagieren und Chancen und Risken zu übersehen. In

weiterer Folge befasst sich diese Arbeit daher mit der grundlegenden Planung und

Strategiefindung und zeigt mögliche, ökonomische Planungsprozesse auf. Im

praktischen Teil erfolgt dann die Übertragung der strategischen Theorie in ein

praktisches Bespiel.

Strategieplanung und Strategiekonzepte

Seite 44

4 Strategieplanung und Strategiekonzepte

Wie aus der Umfrage bekannt ist, hat nur etwa ein Drittel der Handelsunternehmen

[Kleinst- und Kleinbetriebe] eine festgeschriebene Gesamtstrategie. Eine

detaillierte Strategie für den Bereich des E-Commerce haben weniger als 13 %. Für

viele Unternehmer ist das Erarbeiten und Festschreiben einer solchen Strategie

offensichtlich von untergeordneter Wichtigkeit. Im Folgenden soll aufgezeigt

werden, warum es sich durchaus lohnt, sich über Strategien Gedanken zu machen

und diese schriftlich zu formulieren.

Da im Bereich der strategischen Planung offensichtlich ein großes Manko besteht,

beschäftigt sich der erste Part des Hauptteils mit einer grundsätzlichen

Planungsstrategie. Es wir ein System beschrieben, in dem verschiedenste klassische

Modelle der Betriebswirtschaft zur Anwendung kommen. Dieses System kann auf

die jeweiligen Erfordernisse des Unternehmens angepasst werden. Je nach

Aufgabenstellung kann der Prozess dabei sehr einfach oder auch umfangreich

gestaltet werden.

Zuletzt wird im praktischen Teil eine mögliche Vorgehensweise beschrieben, mit

der das Engagement im Bereich des E-Commerce geplant werden kann. Dabei

werden die beschriebenen klassischen betriebswirtschaftlichen Modelle mit

bekannten Instrumenten aus dem E-Commerce [z.B. Webshop, Ebay,

Verkaufsagenten] verknüpft. Die Verknüpfung findet dabei in erster Linie im

sogenannten Marketing-Mix [operative Planung des Marketings] statt.


Seite 45

4.1 Wozu eine Strategie?

Eine Strategie zu entwickeln kostet Zeit und somit Geld. Schon sich mit einem

abstrakten Begriff wie Strategie auseinanderzusetzen ist mühsam. Dennoch hat

beinahe jede Handlung eine einfache Grundstrategie. Die Strategie im

Unternehmen soll in erster Linie helfen komplexe Zusammenhänge darzustellen,

und verstehbare und stetige Abläufe zu organisieren. Mit einer Strategie lässt sich

Erfolg planen39.

Fast alles was wir tun, hat letztendlich irgendein Ziel. Wie wir zu diesem Ziel

kommen [Weg], ist sehr individuell, wie wir den Weg planen ebenfalls. Mit einer

Strategie kann das Erreichen dieses Ziels jedoch wesentlich einfacher – und daher

ökonomischer sein.

Ein einfaches Beispiel:

Kurzbeschreibung

1 Ich langweile mich Es ist Samstag. Ich sitze im Wohnzimmer, bin allein. [STATUS]

2 Ich will Unterhaltung Ich hätte Lust, mich mit irgendeinem meiner Freunde zu treffen. [ZIEL]

3 Strategie

Ich überlege, welche meiner Freunde jetzt Zeit haben könnten. Freund A und Freund B müssten eigentlich zuhause sein. Freund C muss vermutlich arbeiten. [MARKTLÜCKE] Ich überlege weiters, was meine Chancen erhöht, dass sich ein Freund Zeit für mich nimmt. Dabei beachte ich, welche Vorlieben mein Freunde haben. [STRATEGISCHE ÜBERLEGUNG]

4 Taktische Überlegung

Ich könnte Freund A anrufen und fragen, ob er sich mit mir in seinem Lieblingslokal zum Essen trifft. Ich könnte Freund B, meinen Tenniskollegen fragen, ob er sich mit mir zum Tennisspielen trifft. [DETAILPLANUNG]

5 Umsetzung Ich rufe Freund A an. Erhalte ich eine Absage rufe ich Freund B an. [DURCHFÜHRUNG]

Abbildung 32: Strategieprozess an einem einfachen Beispiel Quelle: Eigene Darstellung

39 Vgl. Klumpp 2007.


Seite 46

Nun ist eine strategische Überlegung in einem solchen Fall vermutlich eher

unüblich, dennoch wird sich die Chance, einen potentiellen Partner für das

Vorhaben zu finden, vermutlich verbessern. Natürlich gibt es auch die Möglichkeit,

jeden der Freunde einfach anzurufen, die Erfolgsquote wird aber vermutlich

geringer sein bzw. wird der „Aufwand“ auf Dauer höher sein, um einen Treffer zu

landen. Der Faktor „Glück“ spielt ohne Strategie somit eine deutlich größere.

Die Strategie folgt immer einem Ziel, das Ziel folgt einer Bewusstseinsbildung des

Wollens40. Das folgende, vereinfachte Modell soll aufzeigen, in welchen

Organisationsbereichen sich die Themen Strategie und E-Commerce finden.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Thema E-Commerce in einen Gesamtplan

zu integrieren. Für diese Arbeit wird angenommen, dass das Grundgeschäft im

klassischen Verkauf liegt und das E-Commerce als Werkzeug für das Erreichen

verschiedenster Ziele eingesetzt wird. Aufgrund dessen wird E-Commerce in der

Umsetzung von Detailstrategien angesetzt und als Instrument des Marketing-Mix

verstanden.

40 Vgl. Wöhe 2002, S. 105.


Seite 47

Abbildung 33: Gesamtsteuerungsmodell mit beispielhaften Instrumentarien Quelle: Eigene Darstellung


Seite 48

4.2 Das Strategiemodell SOSTAC

Um in einem Wirtschaftsbetrieb Strategien wirksam und nachhaltig umzusetzen,

bedarf es Strategiekonzepte die eine Systematik beinhalten. Es gibt zahlreiche

systematische Vorgehensweisen, die in diversen Wirtschaftsbüchern publiziert

worden sind. Die meisten Modelle verfolgen dabei einen sehr ähnlichen Ansatz. Oft

sind es nur die Begriffe, die den Unterschied ausmachen. Den ersten Teil nimmt

dabei fast immer die Planungsphase ein, die mit der Analyse beginnt und mit der

Entscheidung endet. Danach erfolgen die Umsetzungsphase und die Kontrollphase

mit der dieser Prozess abgeschlossen wird41. Für diese Arbeit wird ein

Planungsmodell als Basis herangezogen, welches sehr einfach strukturiert ist.

Dieses Planungssystem, welches aus dem strategischen Marketing stammt, ist in

sechs Teilbereiche gegliedert, wobei in jeden dieser Teilbereiche viele klassische

Modelle [Planungs- und Analysewerkzeuge] der Betriebswirtschaft integriert werden

können. Dieses strategische Managementinstrument nennt sich SOSTAC. Das

SOSTAC-System ist denkbar einfach strukturiert und eignet sich hervorragend für

Planungssysteme und Ablaufhilfen in vielen betriebswirtschaftlichen Bereichen. Das

System stammt von Paul R. Smith42 und wurde Anfang der 1990er Jahre entwickelt.

41 Vgl. Hungenberg 2004, S. 22. 42 Vgl. Smith (2007).


Seite 49

Das SOSTAC-System bietet einen Ansatzpunkt für eine systematische

Vorgehensweise in vielen Situationen. Das Grundsystem hat folgendes Prinzip:

Kurzbeschreibung

S Situation Analysis [Situationsanalyse]

Analyse der derzeitigen Situation [Statusbeschreibung] Leitfrage: „Wo stehen wir heute“

O Objectives [Ziele]

Definieren von klaren Zielen Leitfrage: „Wohin möchten wir gehen“

S Strategy [Strategie]

Entwicklung der Strategie Leitfrage: „Wie möchten wir dort hinkommen?

T Tactics [Detailplanung]

Verfeinerung der Strategie, Detailplanung und klar strukturierte Umsetzungsplanung

A Action [Umsetzung]

Umsetzen der Strategie bzw. der geplanten Aktivitäten

C Controlling [Qualitätssicherung]

Kontrolle und Evaluierung [Verbesserung]

Abbildung 34: Das SOSTAC-System [Kurzdefinition] Quelle: Eigene Darstellung

Wird nun eine strategische Planung in einem Unternehmen vorgenommen, werden

in den einzelnen Schritten verschiedene betriebswirtschaftlich bekannte und

relevante Modelle eingesetzt [siehe Abbildung 35]. Dabei ist die Dokumentation

enorm wichtig. Nur durch die schriftliche Formulierung werden Aussagen prüfbar

und Strategien verbindlich. Je nach Größe des Unternehmens und den damit

verbundenen Ressourcen wird die systematische Strategieplanung mehr oder

weniger Raum einnehmen können. Für einen einfachen und übersichtlichen

Strategieprozess sollte aber in jedem Unternehmen Platz sein. Dabei reicht das

Spektrum der Strategieplanung in Kleinst- und Kleinunternehmen vom einfachen

A4-Bogen bis hin zum ausführlichen Businessplan.

In das SOSTAC-Modell werden verschiedenste Modelle aus der Betriebswirtschaft

integriert. Diese werden je nach Bedarf und Sinnhaftigkeit verwendet. Im

nachfolgenden Schema sind einige Modelle beispielhaft aufgezählt.


Seite 50

betriebswirtschaftliche Modelle

S Situation Analysis SWOT Analyse [Stärken/Schwächen, Chancen/Risken] PEST Analyse [Umfeldanalyse mit Politik, Wirtschaft, …] PORTERS 5 FORCES [Wettbewerbssituation]

O Objectives SMART Modell […], 5-P-Modell, BCG-Modell

S Strategy Marktsegmentierung Positionierung

T Tactics Marketingtechnische Instrumente [Vertrieb, Werbung, Kommunikation]

A Action RACI-Modell [Zuständigkeiten]

C Controlling zB. Balanced Scorecard, Reporting, Zielvereinbarung

Abbildung 35: Das SOSTAC-System [betriebswirtschaftliche Modelle] Quelle: Eigene Darstellung

In den weiteren Kapiteln sind die einzelnen Schritte dieses Planungsmodells

beschrieben. Dabei werden jeweils Modelle beispielhaft skizziert und im

Zusammenhang erklärt.

4.2.1 Vor der Strategie

Ist bereits ein schriftliches Leitbild vorhanden, sollte dieses regelmäßig evaluiert

werden. Fehlt ein Leitbild, gilt es eines zu entwickeln. Mit dem Leitbild wird die

normative Ebene des Managements beschrieben. Im Leitbild werden die Mission

und die Vision des Unternehmens festgehalten. Ebenso finden sich dort

Schlagworte die die Unternehmenskultur betreffen und grob beschreiben. In der

Regel hat das Leitbild sehr langfristigen Charakter und prägt ein Unternehmen auf

Dauer43. Das Leitbild bildet das Fundament für alle Aktivitäten und weiteren

Planungsschritte im Unternehmen.

4.2.2 Statusanalyse – S

Der momentane Status eines Unternehmens bietet die Grundlage für künftige,

betriebswirtschaftliche Handeln. Jede neue und durchdachte Aktivität benötigt

eine Strategie samt weiterführender Planung. Die Internetstrategie z.B. sollte ein

Teil der gesamten Strategie eines Unternehmens sein und somit mit dieser

harmonieren. Die strategische Planung hat dabei zum Ziel, die bestehenden

43 Vgl. Hungenberg 2004, S. 24.


Seite 51

Erfolgspotentiale zu sichern, neue Erfolgsmöglichkeiten zu entdecken und latente

Risikopotentiale zu verringern.44 Die aus der Statusanalyse gewonnenen

Erkenntnisse dienen letztlich dazu, gezielte Aktivitäten einzuleiten, die neben dem

operativen Tagesgeschäft nach außen wirken und die Richtung für zukünftige

Entwicklungen vorgeben. Besonders wichtig dabei ist, die Erkenntnis zu gewinnen,

welches künftig die Stoßrichtung aller Aktivitäten sein soll. Das oberste Ziel eines

Unternehmens muss sein, eine möglichst günstige Position in seiner Branche zu

erreichen45. Letztendlich bietet es die grundlegenden Basis, welche der drei

Zielrichtungen [Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration] eingeschlagen

werden. Für die Status- und Umweltanalyse werden in dieser Arbeit die Werkzeuge

der SWOT-Analyse und der fünf Wettbewerbskräfte beschrieben. Weitere Modelle,

die in der Statusanalyse ebenso Anwendung finden, sind z.B. die sogenannte PEST-

Analyse oder die Wettbewerbsmatrix [Competitive Position]. Mit diesen Modellen

ist es möglich, Basisinformationen für die Strategieformulierung und die

Marktbearbeitung zu erhalten46.

4.2.2.1 Stärken und Schwächen, Chancen und Risken – SWOT

Für die Analyse des aktuellen Status im Unternehmen sind definierte Fragen ein

geeigneter Ausgangspunkt47. Dabei sollten die folgenden Fragen beantwortet

werden, um eine Basis für die weitere Vorgehensweise zu schaffen. Die Analyse

lehnt sich dabei an die so genannte SWOT-Analyse an, die besonders im

strategischen Marketing sehr häufig eingesetzt wird. Dabei werden die

unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen definiert und die marktseitigen

Chancen und Risken untersucht48. Die definierten Stärken bieten dann

beispielsweise einen Ansatz für die positive Kommunikation nach außen.

44 Vgl. Wöhe 2002, S. 106. 45 Vgl. Haertsch 2000, S. 74. 46 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 67. 47 Vgl. Wöhe 2002, S. 106. 48 Vgl. Chaffey 2001, S. 154.


Seite 52

4.2.2.1.1 Strategische Analyse [unternehmensbezogen] – Stärken/Schwächen

Welches sind die Stärken des Unternehmens?

Was kann das Unternehmen besonders gut?

Welches sind die Vorteile gegenüber der Konkurrenz?

[Alleinstellungsmerkmal]

Warum kaufen Kunden schon jetzt gerne im Unternehmen ein?

Welches sind die Schwächen des Unternehmens?

In welchen Bereichen „schwächelt“ das Unternehmen?

Welches Verbesserungsfeedback hat es gegeben? [Reklamationen, …]

Was macht die Konkurrenz besser?

Wo liegen die Kernkompetenzen und Potentiale des Unternehmens?

In welchen Bereichen genießt das Unternehmen besonderes Ansehen?

Welche Abläufe sind von besonders hoher Qualität?

In welchen Segmenten ist das Unternehmen im heimischen Markt

Marktführer?

In welchen Bereichen sind Potentiale vorhanden?

In welchen Segmenten ist weiteres Potential vorhanden?

Wo gibt es weiße Flecken? [z.B. zwischen Produktgruppen]

Welche Prozesse und Abläufe können optimiert werden? [siehe Konkurrenz]

Sinnvoll sind auch Raster um eine detaillierte Unternehmensanalyse durchzuführen.

Die Bereiche die dabei untersucht werden können sein49:

Allgemeine Unternehmensentwicklung

Umsatzentwicklung, Cash-Flow, Personalbestand, Kosten

Marketing

Marketingleistung, Marketing-Mix

Produktion

Abläufe und Prozesse, Kosten, mögliche Potentiale

49 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 87.


Seite 53

F & E

Entwicklung von neuen Produkten [Innovationsführerschaft]

Finanzen

Kapital, Stille Reserven, Liquidität

Personal

Ressourcen, Qualität, Einstellung

Führung und Organisation

Strategie, Mitarbeiterführung, Know-how

Innovationsfähigkeit

Kreativitätsprozesse, neue Marktleistungen, …

4.2.2.1.2 Strategische Analyse [umweltbezogen] – Chancen/Risken

Wo liegen die Chancen im Markt?

Gibt es Potentiale im Markt [z. B. geographisch], Kundensegmente [z.B.

Alter], Produktsegmente?

Gibt es neue Trends? [z. B. Mode, Zeitgeist, Internet…]

Gibt es neue Zulieferer?

In welchen Bereichen liegen die Gefahren?

Welche Aktivitäten der Konkurrenten sind auffällig?

Gibt es neue Konkurrenten?

Gibt es neue Produkte? [Ersatz für eigene Produkte?]

Gibt es sonstige Gefahren und Hemmnisse? [Gesetze, Verordnungen, …]

Die Ergebnisse und Antworten ergeben die sogenannte SWOT-Analyse. Nachdem

die Attribute in dem Raster eingetragen sind, ergibt sich ein übersichtliches

Gesamtbild der Umwelt- und Unternehmensanalyse50.



Seite 54

SWOT-Analyse

S = Strenghts bzw. Stärken W = Weaknesses bzw. Schwächen

_ hohe Beratungsqualität _ Bekanntheit in der Region _ Netzwerk des Unternehmers _ Stammkundenschicht _ …

_ Personalwechsel _ mangelnde Aktivitäten _ fehlendes Gesamtkonzept _ schwache Teilbereiche _ …

INTERN

O = Opportunities bzw. Chancen T = Threats bzw. Gefahren

_ neue Trends [Snowboard, …] _ Wellnessboom _ Übernahme Konkurrent [Pension] _ geeignete Produkte für Versand _ vorhandene Nischenmärkte _ …

_ Konkurrenz durch Internet _ fehlende Strategie [Klarheit] _ asiatische Billigmarken _ Direktverkauf durch Lieferanten _ …

EXTERN

Abbildung 36: SWOT-Matrix Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 2001, S. 154.

4.2.2.2 Die 5 Wettbewerbskräfte [Porters`s 5 Forces]

Im Modell Porters werden nochmals speziell die Kräfte betrachtet, die auf ein

Unternehmen wirken. Dabei kann bewertet werden, welche Einflüsse durch die

Trends im E-Commerce-Bereich verstärkt oder abgeschwächt werden. Nun ist es

besonders wichtig, diese Gefahren im Hinblick auf das eigene Unternehmen genau

zu untersuchen. Dieses Modell wird auch Branchenstrukturanalyse genannt, da es

sich bereits wesentliche spezieller mit dem Unternehmen und der Branche

beschäftigt51.

4.2.2.2.1 Macht des Kunden [Verhandlungsstärke der Abnehmer]

Durch das Internet steigt die Macht des Kunden, da sich der Vergleich wesentlich

vereinfacht. Die Tendenz bewegt sich dadurch zum „vollkommenen Markt“, in dem

die Möglichkeiten der Preispolitik stark eingeschränkt sind.

4.2.2.2.2 Neue Marktteilnehmer [Bedrohung durch neue Konkurrenten]

Durch das E-Commerce wird die Hürde für einen Markteinstieg in den Handel

deutlich gesenkt. Die Gefahr durch neue Marktteilnehmer steigt.



Seite 55

4.2.2.2.3 Ersatzprodukte [Bedrohung durch Ersatzprodukte]

Durch die Vergleichbarkeit von Waren wird auch die Möglichkeit Ersatzprodukte zu

bewerben einfacher. Durch ausgeklügelte Datenbanksysteme werden in vielen E-

Shops bereits automatisch verwandte oder ähnliche Produkte angeboten, die

teilweise denselben Nutzen erfüllen. Die Gefahr der Verdrängung von

Ersatzprodukten ist daher ebenso gegeben und erhöht sich. Dieser Gefahr kann

durch die Erhöhung der Produktqualität oder der Produktdifferenzierung

entgegengewirkt werden52. Ebenso sind Differenzierungen durch einen erhöhten

Service sinnvoll [Beratung, Aftersales, …].

4.2.2.2.4 Macht der Zulieferer [Verhandlungsstärke der Lieferanten]

Das E-Commerce verschafft hier dem Handel große Vorteile. Da der Händler auch

als Käufer im B2B fungiert, wird seine Macht hier gesteigert, da die Barriere den

Zulieferer zu wechseln, geringer wird.

4.2.2.2.5 Konkurrenzkampf [Rivalität]

Auf den Konkurrenzkampf in Markt des Klein- und Kleinstunternehmers hat das E-

Commerce ebenfalls beträchtlichen Einfluss. Händler, die überregional tätig sind,

müssen sich an Marktführern orientieren, die eventuell enorme Budgets in deren E-

Commerce-Bestrebungen investieren. Regionale Händler dagegen können mit

relativ geringen Mitteln der Konkurrenz vorauseilen.53 Vertieft der Unternehmer die

Konkurrenzanalyse kann er wertvolle Erkenntnisse gewinnen. So kann besser

abgeschätzt werden, welche Strategien die Konkurrenten in Zukunft verfolgen

werden. Weiters können Stärken und Schwächen erkannt werden und dieses

Wissen für eigene Prozesse und Strategien genutzt werden54.

52 Vgl. Haertsch 2000, S. 69. 53 Vgl. Chaffey 2001, S. 155f. 54 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 83.


Seite 56

Abbildung 37: Porter´s 5 Forces und Entwicklungstendenz durch E-Commerce Quelle: Eigene Darstellung

4.2.2.3 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Situationsanalyse

Folgende Erkenntnisse und Unterlagen sollten am Ende dieses Schrittes schriftlich

festgehalten sein:

Der Unternehmer verfügt über einen Übersichtsplan, der die Stärken und

Schwächen, als auch die Chancen und Risiken im Bezug auf das

Unternehmen aufzeigt.

Der Unternehmer verfügt über einen Übersichtsplan, welcher die

Einflussfaktoren skizziert und Details dazu aufzeigt.

Dem Unternehmer ist bewusst, welche Positionierung er einnehmen will.

Auch dies ist schriftlich dokumentiert.

4.2.3 Zielfindung – O

Nachdem die Statusanalyse abgeschlossen ist, sollte Klarheit über Stärken und

Schwächen, Chancen und Risken bestehen [SWOT]. Ebenso sollte geklärt sein,

welche Faktoren stark auf das Unternehmen einwirken [Porters 5 Forces]. Wichtig ist

es auch zu wissen, welche Positionsmerkmale im eigenen Unternehmen bereits


Seite 57

ausgeprägt sind [Positionierung]. Es wird also bereits ein Fokus auf den Bereich

Kostenführung, Differenzierung oder Konzentration gesetzt. Gegebenenfalls

können es auch zwei dieser Bereiche sein, die bereits angestrebt werden.

Nun gilt es mittels einer gesamthaften Zieldefinition möglichst konkret zu

dokumentieren, welcher dieser Zielbereiche angestrebt wird.

4.2.3.1 Die Position des Unternehmens im Markt

Wettbewerbspositionierungsstrategie nach Michael Porter55

Kostenführerschaft Konsequente Kostensenkung in allen Bereichen wie z. B.

Produktion, Distribution, Vertrieb. Dadurch kann am Markt zu

niedrigsten Preisen angeboten werden. Beispiele: Hofer, Lidl,

Texas Instruments;

Differenzierung Vertrieb einer klar definierten Produktlinie. Dies bedeutet

eine Spezialisierung in Verbindung mit besonders hoher

Qualität. Dem Kunden wird ein zusätzlicher, einzigartiger

Wert geboten der ihm wichtig ist56. Beispiele: Bose

[Lautsprecher], Skinfit [Sportbekleidung];

Konzentration Angebot in einem gezielten Absatzsegment. Dies kann z. B.

der Verkauf von Luxusartikeln im höchsten Preissegment mit

einer eigenen Kommunikationsstrategie sein. Die

Konzentration liegt auf einzelnen Nischen der Branche57.

Beispiele: Mode in Mailand, Swarowski, Rolex;

Abbildung 38: Wettbewerbsposition nach Michael Porter Quelle: eigene Darstellung

Dieses Modell von Porter kann an die Bedürfnisse der einzelnen Sparten angepasst

werden. Dr. Helmut Mock [ehem. CEO von Böhler-Uddeholm] meint in Anlehnung

an dieses Modell: „Zumindest in einem der drei Segmente Kostenführerschaft,

Qualitätsführerschaft und/oder Innovationsführerschaft muss das erfolgreiche

Unternehmen Spitzenreiter im eigenen Markt sein“.

55 Vgl. Kotler 1999, S. 451. 56 Vgl. Haertsch 2000, S. 75. 57 Vgl. Haertsch 2000, S. 75.


Seite 58

Abbildung 39: Spannungsfeld der Wettbewerbspositionierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michael Porter und Helmut Mock

Michael Porter vertritt die Meinung, dass Unternehmen, die eine dieser Strategien

klar verfolgen, voraussichtlich erfolgreich am Markt tätig sein werden. Unternehmen

die eine Strategie am konsequentesten verfolgen, werden den größten Erfolg

davontragen58. Der Schlüssel dabei ist wiederum die klare und eindeutige

Positionierung. Dabei schließt der eine Faktor den anderen zwar nicht aus, in

Spannungssituationen ist aber klar, welche Entscheidung zu treffen ist bzw. welche

Richtung Priorität besitzt. Eine Zieldefinition kann somit sein: „Wir werden in 2

Jahren Qualitätsführer in unserer Branche sein“. Eine solche Definition schließt aber

ein ebenfalls hohes Niveau im Bereich der Innovationen nicht aus. Somit kann eine

zusätzliche Zieldefinition sein: „Unsere Qualitätsführerschaft unterstreichen wir mit

der systematischen Einführung neuer Innovationen im Servicebereich“. Das Ziel,

Kostenführer zu werden und gleichzeitig Qualitätsführerschaft anzustreben,

widerspricht sich hingegen deutlich und widerspricht diesem Modell.

Nach der Analyse sollte der Unternehmer also wissen, und schriftlich festgehalten

haben, in welchem dieser Bereiche sein Unternehmen die Marke [Benchmark] des

Besten setzt oder zumindest künftig setzen will.

58 Vgl. Kotler 1999, S. 451f.


Seite 59

4.2.3.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der strategischen Zielfindung


festgehalten sein:

Das Unternehmen verfügt über die Klarheit zu wissen, welches die

angestrebte Marktposition ist. Dieses Ziel sollte sowohl extern, also auch

intern kommuniziert und „vermarktet“ werden. Durch diese Zielvorgabe

wird im Unternehmen und dessen Umfeld Klarheit geschaffen, welchen

Nutzen das Unternehmen erfüllt.

4.2.4 Strategieentwicklung – S

Nachdem nun geklärt ist, welches das globale Ziel des Unternehmens ist, wird die

Strategie für die grundsätzliche Vorgehensweise definiert. Dazu gibt es

verschiedene betriebswirtschaftliche Werkzeuge, die nach Bedarf eingesetzt

werden. Vorerst muss geklärt werden, ob das Unternehmen wachsen will, den

derzeitigen Status halten möchte oder sogar eine Reduzierung der

Unternehmensleistung anstrebt.

4.2.4.1 Grundsatzstrategien des Unternehmens

Die strategische Planung hat langfristigen Charakter [5 und mehr Jahre]59. Zu

diesem Zeitpunkt wird also eine grundsätzliche Ausrichtung festgelegt. Die drei

grundlegenden Unternehmensstrategien sind dabei die Wachstumsstrategie, die

Konsolidierungs- oder Stabilisierungsstrategie und die Reduzierungs- oder

Schrumpfungsstrategie.

Abbildung 40: Strategische Grundausrichtung Quelle: Eigene Darstellung

Grundsätzlich ist ein Handelsunternehmen an der langfristigen Maximierung des

Gewinns interessiert. Dieser Grundsatz ist aus ethischer und ökologischer Sicht zwar

59 Vgl. Wöhe 2002, S. 105.


Seite 60

ein viel diskutierter Ansatz, für diese Arbeit soll dieser Grundsatz aber als oberste

Zielorientierung eines Wirtschaftsunternehmens gelten60. Schlussfolgernd ist die

Unternehmensstrategie - unter langfristigen Aspekten betrachtet - somit immer auf

Wachstum ausgerichtet.

4.2.4.1.1 Wachstumsstrategie

Die Wachstumsstrategie ist folglich die am häufigsten gewählte Strategieform. Fast

90 % der Unternehmen [Beispiel aus dem Finanzdienstleitungssektor] setzen auf

diese Form der Strategie61. Eine der führenden Consultinggruppen, Roland Berger

verknüpft das Unternehmenswachstum mit einer nachhaltigen Wertsteigerung62. In

dieser Arbeit wird grundsätzlich von einer wachstumsorientierten Unternehmung

ausgegangen.

4.2.4.1.2 Konsolidierungsstrategie

Diese Strategie wird dementsprechend selten gewählt und ist meist als

„Zwischenstrategie“ nach ausgeprägten Wachstumsphasen sinnvoll. Die

Konsolidierungsstrategie wird meist gewählt, um die Organisation und Infrastruktur

an veränderte Situationen anzupassen und zu optimieren. Diese Strategie nennt

sich auch Stabilisierungsstrategie63.

4.2.4.1.3 Reduzierungsstrategie

Wie die Konsolidierungsstrategie ist auch die Reduzierungs- oder

Schrumpfungsstrategie eher selten anzutreffen. Sie findet meist Anwendung wenn

ein Unternehmen mangels eines potentiellen Nachfolgers oder aus sonstigen

Gründen die mittelfristige Aufgabe des Geschäftsbetriebes plant. Nicht zu

verwechseln ist eine Reduzierungsstrategie mit dem Zurückfahren von nicht

betriebswirtschaftlich sinnvollen Unternehmensteilen oder –sparten.

60 Vgl. Wöhe 2002, S. 41f. 61 Vgl. Ahr 2007, S. 4. 62 Vgl. Berger 2002. 63 Vgl. Wällisch 2007, S. 2


Seite 61

4.2.4.2 Die Markt-Produkt Strategie64

Die Markt-Produkt Matrix von Ansoff zeigt, welche vier strategischen Felder unter

Bezugnahme der Attribute Markt und Produkt zur Verfügung stehen. Die einzelnen

Segmente schließen sich gegenseitig nicht aus, dennoch ist auch hier

erfolgsentscheidend, sich auf eine klare und zielgerichtete Strategie festzulegen.

Selbstverständlich werden im Tagesgeschäft und in der Umsetzung auch die

weiteren Strategien mit berücksichtigt, der Fokus muss aber klar auf eines der

Felder gerichtet sein. Eine Mehrfelderstrategie ist nur dann ratsam, wenn

grundsätzlich verschiedene Geschäftsbereiche bestehen, die einer eigenen

Strategie bedürfen.

Für den klassischen, regionalen Handelsbetrieb ist der konservative Zugang

bedeutend. In vielen Fällen geht es darum, vorhandene Produkte auf bestehenden

Märkten zu verkaufen bzw. den Umsatz auszuweiten. Ein ebenso attraktives

Potential des Engagements für heimische Händler bietet der Ansatz der

Marktentwicklung, also die vorhandenen Produkte auf neuen Märkten zu

positionieren. Die Strategieansätze Produktentwicklung und Diversifikation werden

hier nur am Rande gestreift, da diese Bereiche eher bei produzierenden

Unternehmen und neu gegründeten Firmen im Vordergrund stehen65.

Konservativer Ansatz der Internet-Nutzung

Innovativer Ansatz zur Nutzung des Internets

neu Marktentwicklung Diversifikation

MA

RKT

bes

tehe

nd

Markt-

durchdringung

Produkt-

entwicklung

bestehend neu

PRODUKTE

Abbildung 41: Ansoff-Matrix [Markt und Produkte] Quelle: In Anlehnung an Chaffey 2001, S. 30

64 Vgl. Kottler 1999, S 129 – 131. 65 Vgl. Recklies 2000.


Seite 62

4.2.4.2.1 Marktdurchdringung

Steigerung des Verkaufs von bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten.

Dabei geht es in erster Linie um das Schützen und Ausbauen von bestehenden

Märkten. In verschiedenen Lehrbüchern wird auch von Marktpenetration

gesprochen. Das Unternehmen bewegt sich dabei in vertrauten Gefilden und hat

dort gute Chancen und Möglichkeiten, Wachstum zu generieren. Diese Strategie ist

im Handel weit verbreitet und zielt darauf ab, Marktanteile im heimischen Markt zu

gewinnen.

4.2.4.2.2 Marktentwicklung

Ausweitung des Verkaufs auf neue Märkte. Der internationale Handel im Internet

verfolgt diese Strategie. Es wird versucht, die Produkte auf – für das Unternehmen –

neuen Märkten zu verkaufen. Diese Strategie ist besonders dann sinnvoll, wenn im

eigenen Markt bereits eine Sättigung erreicht ist bzw. der Marktanteil bereits sehr

groß ist. Für die regionalen Händler ist durch die Entwicklungen im Internethandel

der Eintritt von überregionalen und internationalen Händler bereits stark spürbar.

4.2.4.2.3 Produktentwicklung

Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen und Verkauf in den

bestehenden Märkten. Die Produktentwicklung als Strategie passt in erster Linie auf

produzierende Unternehmen. Diese Strategieform kann aber auch auf den Handel

umgelegt werden. In diesem Fall werden für den Markt neue Produktsegmente

eingeführt. Hierbei besteht aber die Gefahr, den Fokus der Spezialisierung zu

verlieren. Nach außen kann dies potentielle Kunden eventuell verwirren, da die

Spezialisierung verwässert wird.

4.2.4.2.4 Diversifikation

Neue Produkte werden entwickelt und auf neuen Märkten verkauft. Diese Strategie

birgt das höchste Risiko für Unternehmen. Dabei wird mit neuen Produkten auf

unbekannten Märkten operiert. Als grundsätzliche Strategie scheidet diese Variante

für regionale Händler in der Regel aus.


Seite 63

4.2.4.3 Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Strategiefindung


festgehalten sein:

Das Unternehmen hat klar definiert, Wachstum anzustreben. Ebenso ist

geklärt, ob dieses Wachstum im eigenen Markt generiert wird oder neue

Märkte erschlossen werden sollen. Ebenso soll definiert sein, ob neue

Produktsparten aufgenommen werden sollen oder die Spezialisierung

intensiviert wird. Wie in den vorigen Schritten muss auch dieser Teil

dokumentiert und schriftlich festgehalten werden.

4.2.5 Detailplanung - T

In der Strategie wurde definiert, welches die grundsätzliche Stoßrichtung des

Unternehmens ist [z.B. Wachstum im eigenen Markt = Erhöhung der

Marktdurchdringung]. Ebenso ist die grundsätzliche Zielausrichtung geklärt [z.B.

innert 3 Jahren werden wir Qualitätsführer in unsere Markt sein]. In der

Detailplanung geht es nun darum, die Strategie zu vertiefen bzw. den

Umsetzungsplan detailliert zu beschreiben. Bisher waren die Definitionen noch

relativ allgemein und grob. Nun werden sämtliche Schritte klar ausgedrückt und

wiederum schriftlich festgehalten. Ein häufig angewandtes Instrument dazu ist der

Marketing Mix. Er dient zur Festlegung der Instrumente, die für die Zielerreichung

eingesetzt werden sollen66.

4.2.5.1 Der Marketing-Mix

Der klassische Marketing-Mix ist definiert als eine Gesamtheit steuerbarer taktischer

Werkzeuge. Das Unternehmen kann diese einzeln oder kombiniert einsetzen, um

erwünschte Reaktionen auf den Zielmärkten hervorzurufen. Kotler beschreibt dabei

das Marketing-Mix-Model der „4Ps“, welches die Bereiche Produkt, Promotion

[Werbung], Preis und Platzierung [Distribution] beinhaltet67. Diese Form wurde in

manchen Modellen um die Bereiche Personen und Prozesse erweitert68. Da sich

dieser Teil der Arbeit den Belangen der grundsätzlichen Unternehmensstrategie

widmet, wird hier das erweiterte Modell beschrieben. Diese Variation des

66 Vgl. Chaffey 2000, S. 65f. 67 Vgl. Kotler 1999, S. 139f. 68 Vgl. Chaffey 2000, S 66.


Seite 64

Marketing-Mix wird häufig angewandt, da sie ein klares Gerüst zur Detailplanung

darstellt. Wie bei allen Planungsschritten gilt, möglichst klar und in jedem Fall

schriftlich zu dokumentieren.

Abbildung 42: Marketing Mix – „6Ps“ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 1999, S. 66

4.2.5.1.1 Produkt

Die Produktgestaltung ist in Handelsbetrieben grundsätzlich eingeschränkt. Es ist

jedoch auch im Handel möglich durch Eigenmarken oder individuelle

Verpackungsvarianten die eigene Marke zu stärken. Der Händler kann quasi sein

Produkt, also seine Handelsdienstleistung selbst „verkaufen“. In dieser

Handelsdienstleistung sind Beratungsqualität, Reklamationsmanagement,

Serviceleistungen und viele weitere Attribute enthalten. Es gilt neben dem

eigentlichen Handelsgut, also den selbst generierten Mehrwert, z. B. das zur

Verfügung stellen von Produkten in der Region als Dienstleistung zu vermarkten.

Dem Produkt werden neben den eigentlichen Produkteigenschaften auch noch die

Marke, die Verpackung, das Labeling bzw. die Etikettierung und Serviceleistungen,

die dem Produkt „anhängen“, zugeordnet69.

4.2.5.1.2 Preis

Der Preis wird besonders durch das Medium Internet immer leichter zu

vergleichen70. Dies beschränkt die Möglichkeiten eines Unternehmers in der

Preisgestaltung. Dennoch gibt es zahlreiche Preistechniken, die eine ausgewogene

Preispolitik ermöglichen. Letztendlich wird dieser Teil des Marketing-Mix stark vom

strategischen Ziel beeinflusst. Unternehmen, die Kostenführerschaft anstreben,

69 Vgl. Kotler 1999, S. 129. 70 Vgl. Schnetkamp 2001, S. 29.


Seite 65

werden mit niedrigen Preisen aber auch niedrigstem Zusatznutzen für den

Abnehmer operieren. Unternehmer, die Qualitäts- oder Innovationsführerschaft als

Ziel gesetzt haben, werden nicht über den Preis verkaufen, sondern mittels einem

angebotenem Zusatznutzen das Preisniveau hoch halten. In jedem Fall ist zu

berücksichtigen, dass Konsumenten oftmals einen hohen Preis mit hoher Qualität

verbinden.

4.2.5.1.3 Promotion, Werbung, Verkaufsförderung

Diese Definitionen vereinen diejenigen Aktivitäten, mit denen die Vorzüge des

Produktes an die potentiellen Käufer übermittelt werden. Die Kunden sollen so

überzeugt werden und das Produkt kaufen71.

4.2.5.1.4 Platzierung

In diesem Teil des Marketing-Mix wird festgelegt, wie und wo die Produkte dem

Käufer zugänglich gemacht werden72. Es gilt zu definieren, wie der potentielle

Kunde die Waren beziehen kann. So kann es zu einem Problem werden, wenn z.B.

ein Kunde aus dem Ausland Waren bestellt, für deren Versand aber keine

logistische Organisation im Unternehmen vorhanden ist. Es muss also im Vorfeld

durchdacht werden, auf welchen Plätzen [Gebieten, Regionen] eine Order getätigt

werden kann. Wie beim Standort für einen herkömmlichen, realen Shop ist der Platz

der Warenübergabe also wichtig, wenn auch weniger entscheidend.

4.2.5.1.5 Personen

Um Waren vertreiben zu können sind personelle Ressourcen von großer

Bedeutung. Im Geschäft an der Straße sind die verkaufstechnischen Fähigkeiten

des Personals von essenzieller Wichtigkeit. Auch wenn die Produkte über das

Internet vertrieben werden, ist das Personal, welches den Kundenauftrag ausführt,

für die Qualität entscheidend. Die Durchlaufzeit einer Bestellung sowie die

Bearbeitung von Kundenanfragen sollten dabei kürzer als 24 Stunden sein73.

4.2.5.1.6 Prozesse 71 Vgl. Kotler 1999, S. 140. 72 Vgl. Kotler 1999, S. 140. 73 Vgl. Chaffey 1999, S. 464.


Seite 66

Prozesse und Abläufe stellen das Grundgerüst jedes systematischen Handelns in

Unternehmen dar. Die Abläufe sollten dabei möglichst optimal an die jeweilige

Situation und den Bedarf angepasst sein. Wird über ein Engagement im

Internethandel nachgedacht, gilt es auch die Prozesse für die damit verbundenen

Transaktionen zu adaptieren. Um das Medium eines E-Shops zielgerichtet

einzusetzen, bedarf es in jedem Fall einer Einbindung der Prozesse in die

bestehenden Wertketten74.

4.2.5.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Detailplanung

In der Detailplanung werden die Aktivitäten, passend zu den sechs Feldern des

Marketing-Mix definiert. Es wird konkret festgelegt, in welcher Form welche Schritte

gesetzt werden.

Die Punkte in jedem der Felder [Marketing-Mix-Plan] werden abgearbeitet

und die Schritte, die gesetzt werden, dokumentiert. Dabei ergibt sich

letztlich ein Gesamtbild welches zur Gesamtstrategie passt und diese

vertieft. Die konkreten Schritte werden dabei bereits terminisiert und

gedanklich vorbereitet. In der folgenden Umsetzungsphase wird der

Detailplan abgearbeitet.

4.2.6 Die Umsetzung - A

Nach der Detailplanung ist die Phase der Entwicklung beendet und geht in die

Umsetzungsphase über. Es gilt nun also das Geplante umzusetzen bzw. die

Strategie zu implementieren und wirken zu lassen. Um eine gezielte Umsetzung zu

gewährleisten, empfiehlt sich das sogenannte RASCI-Modell [auch RACI-Modell].

Dieses Modell stammt aus der Projektplanung und verteilt Aufgaben konkret auf

verantwortliche Mitarbeiter. Auch hier gilt der Grundsatz des schriftlichen

Festhaltens und der Dokumentation.

74 Vgl. Chaffey 1999, S. 66.


Seite 67

4.2.6.1 Das RASCI-Modell

Dabei stehen die Buchstaben R-A-S-C-I jeweils für die Begriffe:

R = Responsible = Verantwortlicher

A = Accountable = Kompetenzträger [gibt Schritte des Verantwortlichen frei]

S = Supportive = Unterstützer [unterstützt den Verantwortlichen]

C = Consultant = Ratgeber [steht dem Verantwortlichen beratend zur Verfügung]

I = Informed = zu Informierender [wird lediglich informell miteinbezogen]

Auf Deutsch könnte dieses System somit mit den Buchstaben V-K-U-R-I übersetzt

werden, also Verantwortlicher – Kompetenzträger – Unterstützer – Ratgeber – zu

Informierender. Auf Basis des Marketing-Mix wird ein Aktionsplan [mit Zeitplan]

erstellt. In der RASCI-Matrix75 wird dann eingetragen wie die

Verantwortungsbereiche für die Durchführung verteilt sind. Die folgende Grafik

zeigt die deutschen Übersetzungen.

Abbildung 43: RASCI-Chart Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an 12manage (2007)

75 Vgl. 12manage 2007.


Seite 68

Im RASCI-Chart werden also die Aktivitäten in Listenform eingetragen.

Anschließend werden diese auf die Mitarbeiter verteilt. Wichtig ist es, auch

verbindliche Termine zu setzen.

4.2.6.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Umsetzungsplanung

Nach der überlegten Planung ist die Umsetzung der entscheidende Faktor für ein

erfolgreiches Projekt. Somit ist also auch die Umsetzungsphase detailliert zu planen

und Aufgaben zu terminisieren und Verantwortlichen zuzuordnen.

Im RASCI-Plan werden Zuständigkeiten für die Aktivitäten, die im Marketing-

Mix festgelegt wurden, verteilt. Dabei gibt es für alle Aktivitäten einen

bestimmten Termin der Ausführung bzw. der Berichterstattung an den

Projektverantwortlichen. Der Plan ist schriftlich festzuhalten und vom

Projektleiter zu kontrollieren.

4.2.7 Das Controlling - C

Im modernen Controlling gibt es eine Fülle von Werkzeugen und Controlling-Tools.

Wie in allen Bereichen soll auch das Controlling an die Unternehmensbedürfnisse

angepasst, also ökonomisch sein. Nur so ist eine übersichtliche und aktuelle Form

des Controllings möglich. Controlling ist nicht mit Kontrolle zu verwechseln,

sondern stellt vielmehr Indikatoren für die Unternehmens- und Prozessteuerung zur

Verfügung. Die hier kurz beschriebene Form des Controllings ist dem operativen

Controlling zugeordnet. Viele der in den vorigen Punkten beschriebenen

Werkzeuge, werden in der Literatur in das strategische Controlling eingereiht.

4.2.7.1 Reporting und Zielrichtung

Grundsätzlich ist zu planen, welche Informationen und Kennzahlen für das

Unternehmen von Bedeutung sind. Ist dies geklärt, ist es entscheidend, ein klar

strukturiertes und nachhaltiges Reporting [Reportwesen, Listen, Auswertungen] zu

erstellen. Dieses Reporting ermöglicht es, zu erkennen ob entwickelte Pläne in der

Realität funktionieren und definierte Ziele erreicht werden oder wurden. Weiters

sollen die Ursachen erkannt werden können. Gesamthaft bietet das Controlling

eine Basis, um frühzeitig Gegenmaßnahmen gegen Fehlentwicklungen einleiten zu

können76.



Seite 69

Für einen Betrieb, der im Kleinst- und Kleinhandelssegment operiert, kann bei

Projekten [z.B. E-Commerce-Engagement] mit einem einfachen Budgetplan

gearbeitet werden. Ein Gesamtcontrolling wird in den meisten kleineren

Unternehmen vom beauftragten Steuerberater durchgeführt.

Plant der Unternehmer nun ein neues Projekt, kann er sich auf die Ziele und

Ergebnisse des Strategieprozesses stützen. Dort werden Zielvorgaben automatisch

festgelegt und möglichst konkret definiert. Ist die konkrete Definition noch nicht

erfolgt, wird sie in der Planung des Controllings nachgeholt. Ein Beispiel für ein

mögliches Basiscontrolling findet sich im praktischen Beispiel.

4.2.7.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Controlling

Mit dem Controlling schließt sich der Kreis der strategischen Planung. Nachdem

von der Statusanalyse bis zur Umsetzung alle Schritte geplant und bereits

umgesetzt sind, liefert das Controlling Erkenntnisse über die Qualität des

Gesamtprojekts.

Nach Abschluss der Planung werden Ziele klar und eindeutig definiert.

Diese sind verbindlich und messbar. Weiters liegt ein Konzept über das zu

erstellende Reporting vor. Ebenso ist festgeschrieben, in welchen

Intervallen die Messungen erfolgen.


Seite 70

4.3 Implementierung von Strategiekonzepten

Nachdem ein grundlegendes Verständnis für eine Strategiefindung gefunden

wurde, liegt es nun daran, die Strategie mit den beschriebenen Techniken zu

entwickeln, zu dokumentieren und anschließen langfristig und nachhaltig

umzusetzen.

Entscheidend für den Erfolg ist die Nachhaltigkeit, mit der die Strategie umgesetzt

und weitergeführt wird. Wie ausführlich beschrieben wurde bietet sich folgendes

Modell [SOSTAC] für einen Strategieprozess an:

Erstellen oder Überarbeiten des Leitbilds

Welches ist der Unternehmenszweck bzw. der Unternehmensnutzen?

Wo steht das Unternehmen heute?

Definieren des Leitziels

Welches sind die mittel- und langfristigen Ziele des Unternehmens?

Strategieentwicklung

Wie werden die definierten Ziele erreicht?

Wie ist die grundlegende Routenplanung, wie die Organisationsstrukturen

und die Grobplanung. Wer verfügt über Kompetenzen und Verantwortung?

Implementierung und Umsetzung

Erstellen der Detailplanung [Segmente, Organigramm, Verantwortung, …]

Definition der Detailziele

Kontrolle und Verbesserung

Erstellen von systematischen Mechanismen zur Kontrolle der

Strategieumsetzung und Zielerreichung

Die Umsetzung bzw. Implementierung des erarbeiteten Strategiekonzepts kann in

Form einer Projektabwicklung [Projektmanagement] erfolgen. Dies hat den Vorteil,

dass – bedingt durch die Projektplanung – ein klarer Zeitpunkt für die Beendigung

des Implementierungsprozesses gegeben ist. Auch hier wird ein erfolgreiches

Umsetzen durch die systematische und schriftlich festgehaltene Planung

wahrscheinlicher.

E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]

Seite 71

5 E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]

Sich im Geschäftsfeld E-Commerce zu engagieren oder gar einen E-Shop zu

betreiben, bedarf einer Grundsatzentscheidung in jedem Unternehmen. Im

Folgenden werden Überlegungen beschrieben, die in einem Unternehmen vor

einer Entscheidungsfindung angestellt werden sollten. Schließlich muss es in einem

ökonomisch geführten Handelsbetrieb gute Gründe geben, Zeit und Geld in ein

neues Medium zu investieren. In weiterer Folge wird stärker auf den Marketing- Mix

eingegangen, um die bestehenden Möglichkeiten aufzuzeigen. Als Leitfaden findet

das SOSTAC-Modell Anwendung. Abweichend zur vorigen Beschreibung jedoch

nicht als Ansatz für die gesamte Unternehmensstrategie, sondern als Werkzeug zur

Erstellung einer Teilstrategie für den Bereich des E-Commerce. Das Modell selbst,

dessen einzelne Schritte, verwendbare Techniken und Werkzeuge sind in Kapitel 4

beschrieben. In weiterer Folge werden diese eingesetzt, um deren Wirkung zu

veranschaulichen.

Das fiktive Unternehmen

Für die Erstellung des Konzepts, wurden folgende Annahmen für ein fiktives

Unternehmen getroffen:

Name: Relax GmbH

Web: www.shop.pruenster.biz [Webpräsenz für Fallbeispiel]

Standort: Bregenzerwald, Alberschwende

Inhaber: Richard Meusburger

Mitarbeiter: Geschäftsführer plus 5 Vollzeitmitarbeiter

Branche: Handel mit Naturprodukten [Cremen, Saunaöle, Vitalprodukte, …]

Situation: Das Unternehmen unterhält einen Shop direkt in Alberschwende [4

Mitarbeiter]. Außerdem besteht eine kleine Filiale in Dornbirn [2

MitarbeiterInnen]. Hauptumsatzträger sind mit ca. 60 % des

Geschäftsvolumens private Kunden [Saunabesitzer, Gesundheits- und

Naturbewusste]. Der Rest der Umsätze erwirtschaftet das

Unternehmen mit gewerblichen Kunden [hauptsächlich

Wellnesshotels, öffentlichen Bädern und Saunen]. 80 % der Umsätze

generiert die Relax GmbH in Vorarlberg, den restlichen Teil im

angrenzenden Ausland und in Tirol.


Seite 72

Das Unternehmen besteht seit zwei Generationen und genießt in der

Branche [Hotellerie] einen ausgezeichneten Ruf. Etwa die Hälfte der

Produkte erzeugt das Unternehmen selbst bzw. mischt diese aus

Halbfertigwaren.

Da die Umsätze seit zwei Jahren stagnieren, erwägt der

Geschäftsführer sein Einzugsgebiet zu erweitern. Richard

Meusburger ist in seinem Unternehmen selbst für Vertrieb und

Verkauf verantwortlich und erwägt nun die Installation eines E-Shops.

Bisher verfügt das Unternehmen noch über keine Webpräsenz.

Richard Meusburger und seine Tochter Manuela haben

innerbetrieblich ein Firmennetzwerk entwickelt und sind klassische

Microsoft-Office-User auf gutem Niveau.

In der Grundsatzstrategie des Unternehmens ist festgehalten, dass

mittelfristig ein Umsatzwachstum von 5 % p.a. angestrebt wird. Der

Fokus des Unternehmens liegt dabei in der Qualitäts- und

Innovationsführerschaft. So werden die Produktlinien laufend

überarbeitet und reine Naturprodukte in aktuellen Kombinationen

verarbeitet. Dennoch bleibt das Unternehmen seinen Grundsätzen

treu und hält bei Kunden beliebte und bekannte Produkte dauerhaft

im Sortiment. Ein weiterer Schwerpunkt für den Qualitätsansatz ist

neben den hochwertigen Produkten auch die persönliche Beratung

und Betreuung von Kunden, die für diese einen Mehrwert und somit

einen bedeutenden Erfolgsfaktor darstellt.

Bisher war die Strategie auf eine Marktdurchdringung [höhere

Absätze im vorhandenen, regionalen Markt] ausgerichtet. Aufgrund

der starken Marktsättigung wird künftig stärker auf die Strategie einer

Marktentwicklung [Entwicklung neuer Märkte mit bestehenden

Produkten] gesetzt. Dabei hat das Unternehmen in der

Grundstrategie festgelegt, vorläufig ausschließlich den

deutschsprachigen Raum zu forcieren, da für die Erschließung

anderer Länder die sprachlichen Barrieren derzeit zu groß


Seite 73

erscheinen. Richard Meusburger will dabei als erstes den Tiroler

Markt erreichen, in dem er schon vereinzelt Kunden im Bereich der

Hotellerie bedient. Weiters wurde in der Strategie festegelegt, dass

Anstrengungen verstärkt werden, gewerbliche Kunden zu gewinnen,

da aus der Marktforschung hervorgeht, dass dort wesentlich

größeres Absatzpotential vorhanden ist.

Sonstiges: Das Budget sowie die personellen Ressourcen für Aktivitäten sind

begrenzt. Für die Erstellung eines E-Shops samt der

dazugehörenden Promotion möchte Meusburger nicht mehr als EUR

5.000,00 ausgeben. Den Zeitaufwand für die Entwicklung möchte er

zum größten Teil selbst bestreiten. Künftige, laufende Kosten

möchte der Unternehmer in der Testphase möglichst gering halten

und erst später über eine Ausweitung und Forcierung dieses

Vertriebskanals entscheiden.


Seite 74

5.1 Der Status als Ausgangsbasis für Entscheidungen – S

Um eine Entscheidungsgrundlage zu erhalten, wird der aktuelle Status des

Unternehmens im Bezug auf die Möglichkeiten E-Commerce beleuchtet. Dabei

geht es in erster Linie darum festzustellen, ob und in welcher Form ein Engagement

im Bereich des E-Commerce vorstellbar ist bzw. ob die Rahmenbedingungen für

ein solches Projekt gegeben sind.

Im ersten Teil werden Überlegungen bezüglich des Unternehmens und dessen

Umfeld [Markt, Infrastruktur, …] angestellt. Dabei wird eruiert, welche

Marktchancen bzw. welche Ressourcen vorhanden sind. Richard Meusburger erstellt

zu diesem Zweck eine SWOT-Analyse und betrachtet sein Unternehmen im Modell

der fünf Wettbewerbskräfte.

5.1.1 SWOT-Analyse im Bezug auf E-Commerce

SWOT-Analyse

S = Strenghts bzw. Stärken W = Weaknesses bzw. Schwächen

_ eigene, einzigartige Produkte _ hochwertige, naturreine Produkte _ gute EDV-Ausstattung _ vorhandene Logistik [Versand] _ regional starke Marke _ loyale und motivierte Mitarbeiter

_ wenig Erfahrung im E-Commerce _ kein Kundenkarteisystem _ wenig freie Ressourcen

INTERN

O = Opportunities bzw. Chancen T = Threats bzw. Gefahren

_ neue Trends [Wellness, Natur, …] _ Marktwachstum [Sauna] _ Marktwachstum [Osteuropa] _ Heimatmarkt gesättigt

_ Konkurrenz durch Internet _ fehlende Strategie [Klarheit] _ ostdeutsche Billigmarken

EXTERN

Abbildung 44: SWOT-Matrix E-Commerce Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 2001, S. 154.

Durch das Beschreiben und Aufschreiben der diversen Punkte erhält der

Unternehmer eine Ausgangsbasis für seine weiterführenden Überlegungen. Sie

erleichtern das weitere Vorgehen und bieten auch in der späteren Kommunikation

an die Mitarbeiter und an die Kunden [Marketingkommunikation] einen

übersichtlichen und klaren Rahmen.


Seite 75

Nun gilt es, grundsätzlich die Schwächen und Gefahren zumindest im Auge zu

behalten, während die Stärken gefördert und die Chancen genutzt werden

sollten77. Besonders die Stärken dienen in weiterer Folge der inneren Motivation

[Mitarbeiter] und dem äußeren Selbstbewusstsein [Kunden und Markt].

Beispielhaft zusammengefasst könnte die Erkenntnis also lauten:

„Die hohe Qualität in der Arbeit unserer Mitarbeiter hat starke Auswirkung auf die

hohe Qualität unserer Produkte. Wir wollen gemeinsam unsere starke Marke

fördern und ausbauen. Neue Trends und Märkte nutzen wir mit unserer

entwickelten Infrastruktur, um unseren Unternehmenserfolg langfristig

sicherzustellen.

77 Vgl. von Fournier 2005, S. 167f.


Seite 76

5.1.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Bezug auf E-Commerce

Bei der Betrachtung der fünf Wettbewerbskräfte, die unser Unternehmen tangieren,

werden die Gefahren nochmals besonders betrachtet. Die verwendeten Daten und

Indikatoren können dabei aus verschiedenen Quellen bezogen werden.

Grundsätzlich sollten Daten aus Marktrecherchen [Wirtschaftskammer, Statistik

Austria], verbunden mit den Erfahrungen aus der Branche verwendet werden.

Abbildung 45: Porter´s 5 Forces in der Relax GmbH Quelle: Eigene Darstellung

Erkenntnisse aus dieser Betrachtung sind, dass die Macht der Zulieferer in gleichem

Maße fällt, wie die Macht der Kunden steigt. Die Gefahr die durch Ersatzprodukte

vorhanden ist, wird ebenso als gleichbleibend eingestuft, wie der Konkurrenzkampf

im derzeitigen Markt. Augenscheinlich ist, dass die Gefahr durch neue

Marktteilnehmer größer wird. Dies ist auch ein Gesamttrend, der durch die

Entwicklung neuer Kommunikationsmittel entsteht. Gleichzeitig bietet diese

Entwicklung die Chance, selbst in neuen Märkten erfolgreich agieren zu können.

5.1.3 Handelstrends im E-Commerce [International, National, Regional]

Die Umsätze im virtuellen Handel steigen rasant. Zahlen aus verschiedensten

Statistiken belegen diesen globalen Trend. Wie die Studie im ersten Teil aber zeigt,


Seite 77

scheinen die Umsatzzuwächse, die sich wirklich über einen E-Shop erwirtschaften

lassen, eher begrenzt. Der Anteil, den die bestehenden Webshops am

Einzelhandelsumsatz erreichen, liegt in Österreich bei lediglich 0,5 %. Auch in

Vorarlberg ist der über Webshops generierte Umsatz gering.

Die Vorarlberger Handelsunternehmer ordnen einem E-Shop als Hauptnutzen eine

Umsatzausweitung, die Gewinnung von Neukunden und die Möglichkeit zu, neue

Einzugsgebiete zu erschließen [Frage 17]. Aufgrund der geringen Umsatzzahlen,

die derzeit über Webshops generiert werden, ist eine Umsatzausweitung nur sehr

schwer zu realisieren. Liegt die Grundabsicht zur Errichtung eines E-Shops im Ziel,

Neukunden zu gewinnen bzw. die Einzugsgebiete zu vergrößern, ist offensichtlich

größeres Chancenpotential vorhanden.

Der Unternehmer hat hiermit die globale, also grobe Marktsituation beschrieben. Er

kann realistisch einschätzen, dass die Errichtung eines E-Shops keine Garantie dafür

ist, die Umsätze [sein vordringliches Ziel] zu erhöhen.

5.1.4 Unternehmerische Vorteile die das Internet bieten kann

Die Relax GmbH soll sich nun darüber Klarheit verschaffen, welche Vorteile ein

Engagement im Internet grundsätzlich bringt. Dabei werden die gesamten

Möglichkeiten aufgelistet, um einen Überblick über das gesamte

Leistungsspektrum zu erhalten. So kann der Händler in weiterer Folge eine

Einschätzung des „Wertes“ seines Vorhabens vornehmen.

Eine Grundsatzfrage ist, was dem Unternehmen daran gelegen ist, sich das Internet

zunutze zu machen. Dabei geht es in erster Linie um die zusätzliche Gewinnquelle,

die dieser alternative Marketing- und Vertriebskanal erschließt. Die Überlegungen

des zusätzlichen Umsatzpotentials stehen dabei meist im Vordergrund, obwohl die

Möglichkeiten daraus begrenzt scheinen. Es bestehen aber noch viele weitere

Vorteile, die das Internet bieten kann78. So ist das Internet und auch ein E-Shop

neben dem Nutzen als Vertriebskanal auch ein immer stärker werdendes

Marketing- und Kommunikationsinstrument.

78 Vgl. Chaffey 2001, S. 31.


Seite 78

Nutzen des E-Commerce:

Verkauf

Das Geschäft im Internet hat rund um die Uhr geöffnet, ohne

Personalkosten.

Marketingkommunikation

Kunden die die Webseite besuchen werden gezielt informiert und

angesprochen.

Kundendienst

Informationen sind jederzeit abrufbar. Der Kontakt wird erleichtert.

Public Relations

Nicht nur die eigene Web-Präsenz bietet Möglichleiten. Zahlreiche

Plattformen können kostengünstig genutzt werden.

Marketingforschung

Kundenbefragungen und Analysen der Wünsche und des Verhaltens

werden erheblich erleichtert.

Das Internet bietet zahlreiche Möglichkeiten am Markt aktiv zu sein. Einige sehr

relevante davon sind in der vorigen Aufzählung angeführt. Die Umsetzung dieser

Aktivitäten sollte dabei folgende Wirkung erzielen.

Umsatzausweitung und Gewinnsteigerung durch Mehrverkauf

Höhere Umsätze führen zu höheren Erträgen und besserer

Kapazitätsauslastung.

Kostenreduzierung

Abläufe können durch die Unterstützung der neuen Medien optimiert

werden. So können z.B. häufig gestellte Fragen [FAQ] im Internet

beantwortet werden und reduzieren den Aufwand für Telefon und Personal.

Effizienzsteigerung

Durch den vereinfachten Auswahl- und Bestellprozess [selbständig durch

den Kunden] können Ressourcen für die Abwicklung, den Versand und

andere Tätigkeiten eingesetzt werden. Ebenso wickelt der Kunde in der

Regel Folgeaufträge selbständig und ohne Betreuung ab. Somit entfällt

auch die Notwendigkeit von Außendienstmitarbeitern [Vertreter].


Seite 79

Erhöhung der Leistungsfähigkeit

Das Unternehmen ist immer erreichbar, der Shop hat immer geöffnet.

Wettbewerbsvorteil

Die junge westeuropäische Kundengeneration ist mit dem Internet gut

vertraut. Die kaufkraftstärksten Kundengruppen nutzen das Internet bereits

massiv, auch um einzukaufen. Der Wettbewerbsvorteil gegenüber Kunden,

die keinen Service im Internet bieten, wird weiter wachsen.

Verbesserung der Kommunikation

Eine Internetplattform verbessert die Möglichkeiten mit Partnern zu

kommunizieren. Der zusätzliche Kommunikationskanal erleichtert den

Kontakt zu potentiellen Kunden, Lieferanten und anderen

Geschäftspartnern.

Informationsvorsprung durch Marktforschung

Bereits standardisierte Web-Programme bieten Möglichkeiten zur Erhebung

von für die Marktforschung relevanter Zahlen. Umfragen bei Kunden und

Aufzeichnung von Nutzungsgewohnheiten im WWW bringen Erkenntnisse

und einen Informationsvorsprung gegenüber Konkurrenten.

Verbesserung des Kundenservice

Informationen, die Kunden öfters brauchen, können ebenso angeboten

werden, wie die Möglichkeit der interaktiven Abfrage über Datenbanken.

5.1.5 Konklusion aufgrund der Statusanalyse

Ein Wachstum im heimischen Markt ist für die Relax GmbH nicht oder nur marginal

möglich. Es besteht zwar ein positiver Markttrend, das daraus entstehende

Wachstum wird aber durch den stärkeren Wettbewerb [z. B. durch Kaufhäuser]

kompensiert. Aufgrund dieser Sachlage wird eine Marktentwicklung [neue Märkte,

bestehende Produkte] angestrebt. Die Planung erfolgt in den folgenden Kapiteln.


Seite 80

5.2 Die Festlegung und Definition der Ziele - O

Nun gilt es die Ziele klar zu definieren. Mit der Statusanalyse wurde bereits die

Basis und Entscheidungsgrundlage geschaffen. Systematisch wurde geklärt,

welcher Weg der Gewollte ist. Für die Grundsatzentscheidung waren somit Fakten

vorhanden, die die Entscheidung begründen und stützen. Durch die

Berücksichtigung der dokumentieren Punkte bleibt die Entscheidung auch auf

Dauer nachvollziehbar.

Die grundlegenden Ziele sind durch die Unternehmensstrategie und die

Grundsatzentscheidung vorgegeben. Nun gilt es diese Ziele auf den aktuellen

Anlassfall herunterzubrechen.

5.2.1 Wettbewerbspositionierung

Die Gesamtpositionierung des Unternehmens liegt in den Bereichen

Innovationsführerschaft und Qualitätsführerschaft. Nun wird klar, dass diese

Positionierung auch für weitere Teilstrategien konsistent bleiben muss.

Abbildung 46: Wettbewerbspositionierung Relax GmbH Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michael Porter und Helmut Mock

Mit der Wettbewerbspositionierung wird auch gleichzeitig eine Position [in diesem

Fall die Kostenführerschaft] ausgeschlossen. Somit ist klar, dass auch der Verkauf

über einen eventuellen Webshop nicht über billige Kampfpreise erfolgen sollte.

Dies würde der grundsätzlichen Strategie des Unternehmens auch vollkommen

widersprechen. Das Unternehmen würde sich dadurch auch selbst konkurrieren.


Seite 81

Kunden würden die Beratung im Geschäft nutzen und die Produkte über die

preisgünstige Plattform beziehen.

Für Kleinst- und Kleinunternehmer ist die Kostenführerschaft nur selten eine

angestrebte Positionierung. Dazu fehlt es aufgrund der Größe meist an der nötigen

erreichbaren Produktionseffizienz. Für die Bereiche Qualität und Innovation sind

kleinere Unternehmen durch die wesentliche höhere Flexibilität und die

Möglichkeiten im Bereich der Beziehungsebene prädestiniert.

5.2.2 Konklusion aus der Zieldefinierung

Ein mittelfristiges Wachstum [5 % pro Jahr] ist das Ziel der Unternehmensstrategie.

Da im heimischen Markt kein Wachstum erwartet wird, muss das Wachstum in

neuen Märkten erfolgen. Ein weiteres Ziel ist es, Qualitäts- und Innovationsführer

im bedienten Markt zu sein und zu bleiben. Die weitere Strategie wird von diesen

Zielen abgeleitet. Bei diesen Zielen handelt es sich um strategische

Zieldefinitionen. Die Umsatz- und Vertriebsziele [operative Zielebene] werden erst

in der Implementierungsphase definiert und eventuell auf verschiedene Bereiche,

Produktgruppen, Mitarbeiter, usw. heruntergebrochen. Sie bilden später auch die

Basis für den Controllingansatz.


Seite 82

5.3 Die Strategiefindung – S

Richard Meusburger hat sich für eine Wachstumsstrategie entschieden. Das

Unternehmen soll langfristig weitergeführt werden und am Markt erfolgreich

agieren. Ein relatives Wachstum ist dafür die ökonomische Grundlage. Dieses ist

auch in der Grundsatzstrategie des Unternehmens festgeschrieben.

5.3.1 Wachstumsstrategie und Marktentwicklung

Um dieses Wachstum zu erreichen, sollen neue Märkte erschlossen werden

[Marktentwicklungs- oder Markterschließungsstrategie]. Nun gibt es mehrere

Möglichkeiten, neue Märkte zu bearbeiten. Grundsätzlich hat der Unternehmer die

Idee, den Bereich des E-Commerce, also einen E-Shop als Instrument nutzen. Um

diese Strategie weiter zu verfolgen, werden jedoch auch andere Möglichkeiten

zumindest vergleichsweise untersucht und die Umsetzung eines E-Shops kritisch

betrachtet.

5.3.2 Möglichkeiten der Marktentwicklung [Vertriebskanäle]

Derzeit verkauft die Relax GmbH ihre Produkte ausschließlich in den zwei eigenen

Shops und mittels Versand an gewerbliche Kunden in der Region. Hinzu kommen

einige wenige Kunden aus benachbarten Gebieten. Um neue Märkte beliefern zu

können, werden einige weitere Vertriebskanäle geprüft.

5.3.2.1 Verkauf direkt an Verbraucher

Ein E-Shop ist eine Möglichkeit Waren direkt an den Endverbraucher [Privat oder

Gewerbe] zu verkaufen. Dabei stellt der E-Shop zweifellos eine relativ günstige

Möglichkeit dar. Um den Shop aber bekannt zu machen, bedarf es vielfältigen

Anstrengungen und Aktivitäten. Außerdem ist beim Versand der Waren ein

beträchtlicher Aufwand einzukalkulieren [Verpackung, Versicherung, Versandkosten,

…].

Die klassische Methode, um Waren zu verkaufen sind traditionelle Shops. Das

Errichten eines neuen Shops ist kostenintensiv und mit zusätzlichem

Personalaufwand verbunden. Der größte Vorteil eines traditionellen Shops ist aber

der direkte Kontakt mit den Kunden und die vorhandene Sichtbarkeit. Zudem

entfällt die Problematik des Warenversandes.


Seite 83

Eine weitere Möglichkeit des Vertriebs an den Endverbraucher besteht über einen

herkömmlichen Versand. Waren werden in Katalogen angeboten und nach

eingehender Bestellung versendet. Die Abwicklung erfolgt anschließend wie bei E-

Shops. Vorteil gegenüber E-Shops kann sein, dass auch Kunden, die kein Internet

nutzen, Waren bestellen.

Neu im Trend sind auch Verkäufe über sogenannte Direktvertriebswege. Dabei

werden freiberuflichen Mitarbeitern Kontingente zur Verfügung gestellt, die diese

meist im Wege von Produktpartys vertreiben. Diese Modelle arbeiten meist mit

Provisionssystemen und werden hautsächlich bei Haushaltsartikeln und Accessoires

eingesetzt.

5.3.2.2 Verkauf über Groß- und Einzelhändler

Neben dem direkten Verkauf besteht auch die Möglichkeit über Groß- und

Einzelhändler in den Vertriebsgebieten zu operieren. Die große Problematik dabei

ist, dass der operative Verkauf und dessen Qualität nicht mehr im Einflussbereich

des Herstellers ist. Der besondere Vorteil ist, dass keine mühsame Entwicklung

einer Vertriebsstruktur von Nöten ist, da die lokalen Verkäufer meist über eine

dementsprechende Infrastruktur verfügen.

Eine Möglichkeit Waren im Internet zu verkaufen, ist der bereits beschriebene Web-

Shop. Zusätzlich besteht die Möglichkeit des Verkaufs über Internetkaufhäuser [z.B.

Amazon] oder Vermittlungsplattformen [Webkataloge, Suchmaschinen, Malls,

Testplattformen, Foren, …]. Diese Formen des Vertriebs haben meist die Funktion

die Waren nicht selbst zu vertreiben, sondern potentielle Kunden im Internet auf

die jeweilige Seite eines Händlers zu verweisen79. Die Form des Vertriebs wir im

folgenden Marketing-Mix weiter vertieft.

5.3.3 Konklusion aus der Strategiefindung

Der Vertrieb über einen E-Shop erscheint eine sinnvolle Variante zu sein. In diesem

Shop können sowohl Waren verkauft werden, der Bestellvorgang organisatorisch

vereinfacht werden und das Unternehmen nach eigenen und zur Gesamtstrategie

passenden Kriterien präsentiert werden. Um aber auch das Publikum zu erreichen,

79 Vgl. Chaffey 2001, S. 199f.


Seite 84

welches keine Einkäufe über Internet vornimmt, wird begleitend eine

Versandbroschüre in Betracht gezogen, die als Ergänzung zum E-Shop zu verstehen

ist. Mit ihr soll die Logistikinfrastruktur, die für den E-Shop geschaffen wird,

optimaler genutzt werden.

Passend zur Gesamtstrategie ist das Ziel auf Wachstum ausgerichtet. Ebenso ist

klar, dass mit bestehenden Produkten auf neuen Märkten agiert wird.


Seite 85

5.4 Die Detailplanung [Marketing-Mix] – T

Nachdem entschieden wurde, das Projekt E-Shop weiter zu verfolgen, wird nun die

Detailplanung durchgeführt. Hier ist eine vertiefende Betrachtung wichtig, die ein

stimmiges Konzept kreiert, welches zum Gesamtbild des Unternehmens passt. Eine

mögliche Vorgehensweise ist die, einen klassischen, auf das Vorhaben

abgestimmten Marketing-Mix [Kap. 4.2.5.1] zu entwickeln. Der zu erstellende

Marketing-Mix beschreibt den operativen Prozess, gibt die Rahmenbedingungen

vor und verbindet [harmonisiert] das traditionelle Geschäft mit dem neuen

Vertriebskanal Internet.

Als Basis in diesem Beispiel dient das folgende Marketing-Mix-Modell [Abbildung

43] welches in Kapitel 4.2.5.1 beschrieben wurde:

Abbildung 47: Marketing-Mix-Modell angepasst an Relax GmbH Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 1999, S. 66

5.4.1 Produkt

Im Hinblick auf das Engagement im Internet werden an den Produkten und der

Produktausstattung vorerst keine Veränderungen vorgenommen. Bei der

Konzeption des Web-Shops wird darauf geachtet, die Eigenmarken

[Schmelgakristall] verstärkt zu präsentieren um das Bewusstsein der Kunden dafür

zu steigern und langfristig eine Markentreue zu fördern. Die Betonung bei der

Präsentation der Waren soll – wie auch im klassischen Shop – auf die Qualität und

die naturreine Herstellung der Produkte abzielen. So soll das Image des

Qualitätsführers auf Dauer entwickelt und ausgebaut werden. Weiters werden

künftige Varianten und Sondereditionen von Produkten [z.B. Düfte] speziell

beworben, um auch dem Ruf des Innovationsführers gerecht zu werden. Diese

Sonderprodukte sollen regelmäßig [2 x jährlich] kreiert und bekannt gemacht

werden. Die Reinheitsgarantie wird aus dem traditionellen Geschäft übernommen


Seite 86

und auf den Internethandel übertragen [Zertifikate]. Im Zusammenhang mit der

Präsentation im Web-Shop müssen Fotos der Produkte, sowie Dateien der Logos

[Unternehmen und Marken] erstellt werden. Richard Meusburger beauftragt dazu

seine Werbeagentur.

ToDo Produkt

_Produktlinien beibehalten [keine Unterscheidung zu traditionellen Geschäften]

_Betonung auf Qualität und Naturreinheit [Reinheitsgarantie]

_Sonderedition 2x jährlich [Innovationsführer]

_Fotos der Produkte, Dateilogos [Werbeagentur]

5.4.2 Preis

Der Warenpreis im E-Shop wird grundsätzlich nicht von jenem im traditionellen

Ladengeschäft abweichen. In der Frühphase werden jedoch keine Versandkosten

[bei Bestellungen ab EUR 100,00] verrechnet, um den E-Shop attraktiv zu machen.

Gemäß der Gesamtstrategie wird auch im Webshop Qualitäts- und

Innovationsführerschaft angestrebt und auf Preisführerschaft verzichtet. Der E-Shop

stellt somit lediglich einen Vertriebskanal dar, wobei die Strategieansätze

unverändert bleiben. Das Inkasso erfolgt über Vorauszahlung, Kreditkartenzahlung

und Rechnungszahlung [bei bekannten Kunden].

ToDo Preis

_keine Preisabweichung zum Ladengeschäft

_Großgebinde für gewerbliche Kunden [Mengenvorteil]

_keine Versandkosten [zu Beginn]

_Beratung mit Kreditkartenfirma bzgl. Zahlungssysteme

5.4.3 Promotion

Da der E-Shop im Zielmarkt bekannt gemacht werden muss, um auch

dementsprechend Umsätze zu bringen, ist die Promotion ein entscheidender Faktor

des Marketingmixes. Die Hauptbestandteile der klassischen Promotion bilden

dabei die Werbung, die Verkaufsförderung, der persönliche Verkauf, Public


Seite 87

Relations und Direktmarketing80. In der Frage 11 des Fragebogens nennen die

Vorarlberger Händler die klassische Werbung, Suchmaschinenmarketing

[Optimierung des Platzes in Suchmaschinen], die Mundpropaganda und

Mailanhänge als meistgenutztes Instrument die Bekanntheit der eigenen Webseite

zu forcieren.

Im Falle eines kleinen Unternehmens wie der Relax GmbH wird das Augenmerk auf

das Direktmarketing gelegt. Hierbei werden Kunden direkt mit dem Unternehmen

oder deren Produkten konfrontiert. Da gemäß der Strategie vorerst hauptsächlich

gewerbliche Kunden, also Firmen in den neuen Absatzregionen akquiriert werden

sollen, verspricht ein durchdachtes Direktmarketing den größten Erfolg. Die

Möglichkeiten weiterer Platzierungen vom Promotion und Vertriebsknoten im

Internet werden im Bereich „Platzierung“ des Marketingmixes betrachtet.

Da die Kosten in der Erstphase möglichst gering gehalten werden sollen,

beschließt der Geschäftsführer der Relax GmbH folgende Vorgangsweise bei der

Promotion. Im ersten Schritt fordert er über die Vorarlberger Wirtschaftskammer die

Adressen der Tiroler Hotellerie und Unternehmen, die im Bereich „Wellness“

agieren, an. An die Hotels versendet er per Post Proben seiner neuesten

Saunadüfte und legt diesen ein Begleitschreiben bei. In weiterer Folge nimmt er

mit ausgesuchten Hotels telefonisch Kontakt auf.

ToDo Promotion

_Augenmerk auf Direktmarketing [Proben senden und telefonisch nachfassen]

_Adressmaterial von der Wirtschaftskammer

_Begleitschreiben bzw. Begleitflyer [Werbeagentur]

5.4.4 Platzierung

Der Platzierung kommt im E-Commerce eine besonders große Bedeutung zu. Zum

einen bietet das Internet vielfältige Möglichkeiten Produkte zu vertreiben, zum

anderen besteht die Möglichkeit viele Verweise und „Wegweiser“ im Netz zu

80 Vgl. Chaffey 2001, S. 44f.


Seite 88

platzieren. Um eine gewünschte Frequenz in einem E-Shop zu erreichen, können

viele Techniken eingesetzt werden. Dennoch sollten diese mit Bedacht eingesetzt

werden, da sie zum Image und zur Strategie des Unternehmens passen sollten. Um

eine klare Entscheidung treffen zu können, beleuchtet der Geschäftsführer der

Relax GmbH verschiedene Möglichkeiten die Waren im Internet zu platzieren. Die

Logistik [Versendung der Waren] scheint grundsätzlich unproblematisch. Das

Unternehmen versendet schon jetzt Waren an Kunden im derzeitigen

Einzugsgebiet per Kurier oder Post. Die Kosten werden den Kunden als Pauschale

verrechnet.


Seite 89

5.4.4.1 Platzierung der Ware

E-Shop

Der E-Shop ist das Ausgangszentrum aller Aktivitäten. Im hauseigenen Shop

können Waren nach den eigenen Vorstellungen präsentiert werden und die

Rahmenbedingungen selbst kreiert und bestimmt werden. Die Kosten für die

Erstellung eines E-Shops sind sehr unterschiedlich. Für selbst erstellte Lösungen

reichen wenige hundert Euro, während professionell erstellte Webshops [und auch

Webseiten] sehr teuer sein können. Für den Einsatz im Kleinhandel, mit anfänglich

relativ wenig Kundenfrequenz, ist ein selbst erstellter Shop mittels eines so

genannten Content-Programms durchaus eine beachtenswerte, günstige

Möglichkeit. Die Testseite für diese Fallstudie wurde mit dem Programm „Shop to

Date“ erstellt. Dieses enthält auch ein Auftragsabwicklungstool. Die Kosten des

Programms belaufen sich auf ca. 400 Euro. Der Zeitaufwand für einen

durchschnittlichen Computeruser beläuft sich auf 40 – 80 Stunden.

Warenhaus

Wie im traditionellen Handel kann die Ware auch über Warenhäuser angeboten

werden. Das bekannteste Beispiel für ein Warenhaus ist Amazon.com. Da der Firma

Relax hierfür Kontakte und Erfahrungen fehlen, wird nicht über Warenhäuser

verkauft. Auch will das Unternehmen seine Produkte exklusiv verkaufen. Dieser

Strategie der Exklusivität hat sich auch im traditionellen Handel bewährt.

Auktionshäuser

Das bekannteste Auktionshaus im Internet ist Ebay. Ebay bietet dabei eine

Handelsplattform auf der sich Verkäufer und Käufer treffen. In den Anfängen hat

Ebay ausschließlich eine Auktionsplattform zur Verfügung gestellt. Heute wird

neben Auktionen auch verstärkt mit Handelsunternehmen kooperiert. Dabei

werden Waren direkt über die Ebay-Plattform verkauft. Viele Unternehmen bieten

Waren sowohl im eigenen E-Shop wie auch über Ebay an. Viele Händler lotsen

dabei den potentiellen Käufer über ein Ebay-Angebot in den eigenen Shop81.

Andere verkaufen ausschließlich über das Auktionshaus. Für Meusburger und die

81 Vgl. Huth 2005, S. 17.


Seite 90

Relax GmbH ist diese Platzierung in Zukunft durchaus interessant. Auktionshäuser

arbeiten in der Regel über Provisionsmodelle.

5.4.4.2 Platzierung der Wegweiser

Das Internet ist durch die Fülle an Inhalten und Millionen von Webseiten

unübersichtlich geworden. Nun wird es immer schwieriger, die erstellte Webseite

oder den E-Shop bekannt zu machen. Das Platzieren von Wegweisern im Internet

selbst hilft dennoch, Aufmerksamkeit für die eigene Webpräsenz zu gewinnen.

Nachfolgend einige Möglichkeiten für das Setzen von Wegweisern im Internet.

Verlinkung

Eine meist kostenlose Werbung für einen Shop sind Links auf Seiten von Partnern

oder befreundeten Unternehmen. Diese einfache Möglichkeit Aufmerksamkeit zu

erreichen sollte genutzt werden. Die Relax GmbH bietet im Gegenzug an, ebenfalls

einen Link für den Partner zu setzen.

Verzeichnisse und Suchmaschinen

Internetverzeichnisse und Webkataloge bieten eine strukturierte Übersicht über

Inhalte des Internets. Dabei können Einträge gegen ein Entgelt gebucht werden. In

solchen Verzeichnissen können Kunden nach verschiedenen Kriterien suchen und

finden einen möglichen Lieferanten.

Suchmaschinen arbeiten nach einem anderen Prinzip. Über Begriffe filtern sie für

Suchende mehr oder weniger treffende Internetinhalte heraus. Die bekannteste

und meist benutzte Suchseite in Europa ist Google. Um bei einer Seite wie Google

möglichst gut gefunden zu werden, besteht die Möglichkeit der

Suchmaschinenoptimierung [Suchmaschinenmarketing]. In der Regel bietet der

Anbieter des Serverplatzes [Provider] kostengünstige Dienste an, um die Reihung in

der Suchmaschine zu optimieren.

Richard Meusburger entscheidet sich aufgrund seiner begrenzten Ressourcen dazu,

seinen Provider mit der Optimierung zu beauftragen.


Seite 91

Banner

Weit verbreitet ist die Bannerwerbung. Dabei werden Felder, ähnlich eines

Transparentes, auf viel frequentierte Seiten gestellt. Auf der Seite von Vorarlberg

Online z.B., befinden sich permanent Bannerwerbungen. Dieser Platz wird von

Seiteninhabern die über große Besucherfrequenz verfügen, ähnlich einer Anzeige

in einer Zeitung verkauft. Klickt der Besucher auf einen Banner, wird er auf die Seite

des Werbenden geleitet. Ähnlich den Werbebannern funktionieren auch die so

genannten Pop-up-Fenster. Diese meist kleineren Werbefenster öffnen sich meist

ungewollt auf Internetseiten. Aufgrund der begrenzten Investitionsmöglichkeiten

verzichtet Relax vorerst auf den Einsatz von Bannerwerbung.

Affiliate

Diese recht junge Technik basiert meist auf Vermittlersystemen. Dabei lotsen meist

professionelle Partner Kunden auf die Webseite bzw. in den Webshop. Die

Vermittler werden dabei oft nach Besucherzahlen [Pay per Click] abgerechnet oder

am generierten Umsatz [Pay per Sale] beteiligt.

Public Relation

Im Internet bestehen sogenannte Foren zu verschiedensten Themen und

Vertiefungsrichtungen. Auch im Bereich der Naturprodukte gibt es zahlreiche

Plattformen. Auf diesen Plattformen tauschen sich Interessierte Internetbenutzer

aus. Grundsätzlich besteht auch für jeden Geschäftsmann die Möglichkeit sich an

solchen Foren mit Einträgen zu beteiligen und seine Kompetenz zu zeigen. Dies

stellt eine kostenlose Möglichkeit dar, sich einem ausgesuchten Publikum zu

präsentieren. Diese Technik ist jedoch relativ zeitaufwändig. Sollten freie

Zeitressourcen vorhanden sein, ist dies jedoch eine interessante Möglichkeit der

Werbung und Imagepflege.

ToDo Platzierung

_Web-Shop erstellen

_Provider kontaktieren [Platz und Name für Webseite]

_Suchmaschinenoptimierung beauftragen


Seite 92

5.4.5 Personen

Im Fallbeispiel will der Unternehmer mit beschränkten Ressourcen und

vorgegebenen Zielen einen neuen Vertriebskanal erschließen, neue Märkte

erreichen und die Effizienz durch Optimierung der Bestellprozesse steigern. Das

Engagement wird so angelegt, dass Kosten und Risiken überschaubar [gering]

bleiben. Zu bedenken ist, dass Kunden, die im Internet surfen und in den Web-

Shop kommen, mit unter auch Beratung wünschen. Es gilt zu überlegen, ob dafür

zusätzliche Personalressourcen benötigt werden. Da der direkte Kontakt zwischen

Kunde und Verkäufer nur noch eine untergeordnete Rolle spielen, müssen

Möglichkeiten geschaffen werden, die den Kunden optimaler informieren. Dazu

gehören ausführliche Produktbeschreibungen und die sogenannten „FAQ“

[Frequently asked questions = häufig gestellte Fragen]. Diese werden meist in

einem eigenen Informationsbereich der Seite beantwortet82. Im Fallbeispiel

übernimmt der Geschäftsführer selbst die Verantwortung für diesen Bereich des E-

Shops.

ToDo Personen

_perfekte Warenbeschreibung

_FAQ-Bereich

_Kontaktmöglichkeiten

_Rückmeldungszeitraum bei Kundenkontakten kurz halten

Prozesse

Derzeit werden in der Relax GmbH Waren fallweise und nur bei Bedarf an Kunden

versendet. Es gilt den Prozess des Warenversands zu standardisieren, um eine hohe

Qualität in der Logistik zu gewährleisten. Nur so ist eine reibungslose und zeitlich

rasche Versendung gewährleistet. Ebenso muss der Prozess vom Bestelleingang,

über die Kontrolle der Bonität bis hin zur Kommissionierung beschrieben und

organisiert werden. Ansätze sind dazu im Unternehmen vorhanden, das schriftliche

Festhalten als Leitfaden für die ausführenden Personen fehlt aber noch. Wichtig ist

es, die Abläufe zu dokumentieren und laufend zu optimieren.

82 Vgl. Chaffey 2001, S. 66.


Seite 93

ToDo Prozesse

Logistik- und Versandprozess beschreiben

Auftragsabwicklungsprozess beschreiben


Seite 94

5.5 Implementierung des E-Shops in die Relax GmbH – A

Nun gilt es das Projekt umzusetzen. Folgender Ablaufplan wird in Form eines

Basisprojektplanes [RASCI-Plan] erstellt.

Was

Rich

ard

M

eusb

urg

er

Man

uels

M

eusb

urg

er

Mita

rbei

ter

Wann

[Endtermin]

Konzepterstellung

_Status

_Ziel

_Strategie und Detailstrategie

_Ausführung

_Kontrolle und Verbesserung

V R I erfolgt

Shop-Software

_Kauf

_Einarbeitung

K V XX.XX.XXXX

Produktfotos und Logos

Verkaufsfolder

K V XX.XX.XXXX

Neue Verpackungsgrößen

K V I XX.XX.XXXX

Webpräsenz [Shop] erstellen

_Variante 1: über Content Software

_Variante 2: mit Werbeagentur [Kosten!]

R V XX.XX.XXXX

Organisation Webshop [schriftlich]

_Ablauf der Auftragsabwicklung

_Sonstige Abläufe im Zusammenhang mit

dem Webshop [z.B. Antwort auf

Kundenanfragen, Inkasso und Zahlsystem]

V R I XX.XX.XXXX


Seite 95

Testlauf Shop [ausgesuchte Kunden]

_10 ausgesuchte Kunden bitten über den

Shop zu bestellen.

_Abläufe prüfen und verbessern

R V I XX.XX.XXXX

Shoppromotion organisieren

_Adressen über Wirtschaftskammer besorgen

und selektieren der Wunschkunden

_Mailing entwickeln [Testprodukte]

_Mailing versandfertig machen

_Mailing versenden

_evtl. telefonisch nachfassen

_Suchmaschinenoptimierung

K V I XX.XX.XXXX

Folgemaßnahmen

_Ziele und Controlling

Ziele für Frequenz, Umsatz, Bestellmengen

entwickeln und nachhaltig kontrollieren

_Ständige Verbesserungen [Qualitäts- und

Reklamationsmanagement

_Weitere Promotionmaßnahmen

V I XX.XX.XXXX

V = Verantwortlicher, I = Informierter, R = Ratgeber, K = Kompetenzträger


Seite 96

5.6 Kontrolle und Verbesserung – C

Das Controlling der Relax GmbH wird übersichtlich und einfach gehalten, um keine

bürokratischen Hürden zu bauen und den Aufwand dem Projekt anzupassen. Es

orientiert sich an Zielvorgaben die dem Projekt „E-Shop“ zugrunde liegen.

Ziel 1: Jährliches Umsatzwachstumsziel von 5 % durch E-Shop erreicht. Da die

Umsätze im klassischen Shop stagnieren, will das Unternehmen das Wachstum mit

Hilfe des E-Shops erreichen.

Messgrößen: Umsatz und Umsatzverhältnis

Berechnung 1 Umsatz E-Shop

- Umsatz E-Shop von Bestandskunden

= Umsatz E-Shop Neukunden Euro-Wert

Berechnung 2 Umsatz E-Shop Neukunden/Umsatz Gesamt %-Wert

Da auch Bestandskunden über den E-Shop kaufen sollen [Effizienzsteigerung],

werden die E-Shop-Gesamtumsätze um den Betrag der Bestandskunden die über

den E-Shop kaufen verringert. So kann festgestellt werden, wie hoch die

Ausweitung des Gesamtumsatzes vom E-Shop abhängt. Zu beachten ist, dass eine

Anlaufzeit berücksichtigt werden muss. Die Relax GmbH möchte ins spätestens

einem Jahr diese Zielmarke regelmäßig übertreffen. Auf ein Monatsziel

heruntergebrochen bedeutet dies ein Umsatzwachstum im Neukundengeschäft von

0,42 % [1. Monat 0,42 %, 2. Monat 0,84 %, 3. Monat 1,06 %, …].

Liegt der Zielwert der Berechnung 2 nach 12 Monaten unter 5 %, ist das Ziel nicht

erreicht. Es sind Maßnahmen zu ergreifen [Produkt, Promotion, Preis, Platz =

Marketing-Mix].

Ziel 2: Freie Ressourcen im Unternehmen durch Effizienzsteigerung geschaffen. Da

Bestandskunden im Internet bestellen und weniger Beratung im Shop benötigen,

werden Ressourcen frei. Diese Ressourcen werden in den ersten Monaten durch

den Mehraufwand des E-Shops verbraucht.

Messgröße: Stundenkonten


Seite 97

Jeden Monat werden die Stundenkonten mit den Zahlen des letzten Jahres

verglichen. Es wird dabei überprüft, wie sich die Arbeitsstunden im Verhältnis zu

den Gesamtumsätzen verändert. Wichtig ist es, zu dokumentieren, wie viel Zeit für

den E-Shop aufgewendet wird [Zeitaufschreibung].

Nehmen die Gesamtarbeitsstunden zu, müssen auch die Umsätze zunehmen.

Idealerweise sollten die Arbeitsstunden zurückgehen, während die Umsätze steigen

sollten. In den ersten Monaten können die Zeitaufwendungen steigen, spätestens

nach dem 6. Monat sollte diese Zahl stagnieren oder die Werte fallen. Bei

Fehlentwicklungen sind Maßnahmen zu ergreifen [Verbesserung der Prozesse].

Ziel 3: Zwanzig potentielle Kunden, lernen das Unternehmen und deren Produkte

im Internet kennen lernen. Das Internet soll auch als Informations- und

Werbeplattform für das Unternehmen gelten. So soll monatlich mit mindestens

zwanzig Neukunden Kontakt über die Webpräsenz bzw. den Shop entstehen.

Messgröße: Anfragen

Die Anfragen werden vom Sachbearbeiter dokumentiert. Ebenso wird die

Besucheranzahl gemessen um weitere Indikatoren für die Frequenz zu erhalten.

Liegt die Zahl der Anfragen unter zwanzig, werden zusätzlich Maßnahmen ergriffen

[Promotion wie z.B. Links, Banner, Mails, …].

Ziel 4: Kontinuierliche Weiterentwicklung der Webseite mit mindestens einer

Zusatzaktivität erreicht. Um die Seite nicht statisch werden zu lassen, wird jeden

Monat eine Aktion durchgeführt die den Shop attraktiver, besser nutzbar oder

bekannter macht. Dies ist unabhängig von den anderen Zielen durchzuführen. So

werden bewusst Linkmöglichkeiten [Partner] gesucht, Foren kontaktiert, neue

Inhalte eingestellt und andere Aktivitäten gesetzt.

Zusammenfassung

Seite 98

6 Zusammenfassung

Die Entwicklung der ersten Webseite in einem Kleinst- und Kleinunternehmen ist

meist nicht das Ergebnis einer wohl durchdachten Internet-Strategie. Meist handelt

es sich dabei um eine Reaktion auf die rasante Entwicklung des Marktes oder um

die Antwort auf Aktivitäten der unmittelbaren Konkurrenz. Ein solches Projekt ist

meist nicht von dauerhaftem Erfolg gekrönt83. Um in diesem Bereich sinnvoll zu

agieren, sollte eine durchdachte E-Commerce-Strategie nicht nur die Erstellung

und Entwicklung der Webseite umfassen, sondern das Medium Internet in

bestehende Geschäftsprozesse einbinden84. Dabei gilt es, alle wirtschaftlich sinnvoll

nutzbaren Möglichkeiten optimal einzusetzen.

Statistiken zeigen auf, dass das Internet zwar ein rasch wachsendes Medium ist,

diese Rasanz des Wachstums - neben den bekannten Möglichkeiten - aber auch

Probleme mit sich bringt. So scheitern viele Verkäufer – aber auch viele Käufer – an

der unübersichtlichen Menge an Möglichkeiten die den Einzelnen oft überfordert.

Das Internet ist dennoch für viele Unternehmer ein neuer und äußerst interessanter

Vertriebskanal geworden. Verschiedene Faktoren sprechen dafür, diese Vertriebs-

und Präsentationsmöglichkeit zu nutzen. Die meisten Unternehmer erhoffen sich

davon eine Umsatzausweitung. Wie Studien zeigen, ist diese jedoch schwer und

meist nur mit viel Aufwand zu erreichen. Es kristallisiert sich heraus, dass eine

Webpräsenz oder ein E-Shop vielmehr Möglichkeiten sind, das Unternehmen zu

präsentieren und einem breiten Publikum bekannt zu machen. Ebenso unterstützt

das Medium die Automatisierung von Prozessen wie z.B. vom Bestellvorgängen.

Besonders diese zusätzlichen Aspekte sind bei der Planung zu beachten und zu

nutzen. Ein Wunderding in Sachen Umsatzentwicklung ist ein E-Shop zumindest in

den ersten Phasen nicht. Bei einer fehlenden Strategie und der reinen

Konzentration auf das Umsatzwachstum kann es sehr schnell zur Ernüchterung und

Enttäuschung kommen.

83 Vgl. Krause 2000, S. 463. 84 Vgl. Chaffey 2001, S. 139.

Zusammenfassung

Seite 99

Der Einsatz eines E-Shops kann zwar in einem kleineren und überschaubaren

Rahmen erfolgen, muss aber dennoch durchdacht und systematisch vorbereitet

sein. Grundsätzlich sollte der Unternehmer entscheiden, ob er sich nicht auf die

strategische Planung konzentriert und die technische Umsetzung einem

professionellen Entwickler [Werbeagenturen] überlässt.

Wie die Befragung belegt, fehlt es in fast zwei Drittel der Unternehmen an einer

grundsätzlichen strategischen Planung. Dabei ist die Planung selbst die zentrale

Aufgabe eines jeden Managements85. Um diese Lücke dauerhaft zu schließen,

bedarf es an einfachen Planungs- und Strategiesystemen, die in der Praxis auch für

kleinere Unternehmen anwendbar sind. Die Arbeit beschäftigt sich daher im

Mittelteil mit dem Aufzeigen eines Grundsystems mit verschiedenen Modellen um

den strategischen Planungsprozess einfach zu strukturieren. Dieses System ist

sowohl in der gesamtbetrieblichen Steuerung anwendbar, lässt sich aber auch für

Teilstrategien adaptieren. Die Kernaussage ist, dass eine systematische und

schriftliche Strategieplanung die Erfolgsaussichten erhöht.

Nun soll diese Arbeit eine Hilfe für den praktischen Einsatz sein. Die erfolgten

Ausführungen im Praxisteil [Fallbeispiel] sind deshalb als Hilfestellung mit dem

„Mut zur Lücke“ zu verstehen. So wird zwar systematisch geplant, der Prozess

bleibt aber einfach und nur so komplex wie eben nötig86. Es wurde bewusst

versucht, den Leitfaden bzw. das Praxisbeispiel einfach und klar zu halten.

Tiefergreifende und speziellere Informationen zum Thema E-Commerce finden sich

in zahlreichen Fachbüchern. In jedem Fall sollte vor der Umsetzung auch ein

Spezialist beigezogen werden. Der Unternehmer sollte sich – wenn möglich – auf

seine Kernkompetenz, den Verkauf, Vertrieb und die Organisation konzentrieren

können.

Hält der Trend an, wird es wohl nur eine Frage der Zeit sein, bis fast jedes

Unternehmen seine eigene Webpräsenz im Internet besitzt. Die Fülle an Inhalten

wird also weiter wachsen. Auch im Internet werden sich die Gewerbetreibenden

85 Vgl. Hungenberg 2004, S. 22. 86 Vgl. von Fournier 2005, S. 134ff.

Zusammenfassung

Seite 100

durchsetzen, die ihren Kunden einen echten Nutzen bieten können87. Für ein

Unternehmen wird es also entscheidend sein, einen grundlegenden

Wettbewerbsvorteil zu finden, zu haben und zu pflegen. Das Internet stellt dabei

ein weiteres potentielles Hilfsmittel dar, diesen speziellen Kundennutzen zu

verkaufen.

87 Vgl. von Fournier 2005, S. 66.

Literaturverzeichnis

Seite 101


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12.05.2007).

Anhang

Seite 105

Anhang

A. Fragebogen

B. Leitfaden zur Strategieplanung

Anhang

Seite 106

Anhang A

Fragebogen

E-Commerce und E-Shops in Vorarlberger Handelsunternehmen

Herzlich willkommen zur Studie zum Thema "E-Commerce in Vorarlberger

Handelsunternehmen". Die Studie untersucht den Status des Internethandels in

Handelsunternehmen.

Bitte nehmen Sie sich 5 - 10 Minuten Zeit, um die maximal 25 Fragen zu beantworten.

Wenn Sie uns Ihre E-Mail-Adresse hinterlassen, erhalten Sie kostenlos die Auswertung

dieser Studie.

Diese Studie entsteht im Rahmen einer Diplomarbeit an der Fachhochschule Vorarlberg.

Bei Fragen zum Thema schreiben Sie uns einfach ein E-Mail. [[email protected]]

Nun aber zur Studie. Wenn Sie eine Antwort nicht wissen, bitten wir um Ihre fachmännische

Schätzung. Natürlich können Sie eine Frage auch einfach auslassen.

Ihr Fragebogen wird absolut anonym ausgewertet. Ihre E-Mail-Adresse benötigen wir

lediglich, um Ihnen die Ergebnisse der Studie zuzustellen.

Begriffe:

E-Commerce = Nutzung elektronischer Medien [E-Mail, Webseite, Chat, ...] um

geschäftliche Transaktionen anzubahnen oder abzuwickeln.

E-Shop = Online-Shop. Waren und Produkte werden direkt im Internet verkauft. Ein E-Shop

verfügt grundsätzlich über eine "Warenkorbfunktion". Der Kunde kann also direkt über den

E-Shop Waren bestellen.

Anhang

Seite 107

1) In welchem Handelssegment [gem. WKO] ist Ihr Unternehmen tätig?

O 301 Lebensmittelhandel

O 302 Trafikanten

O 303 Drogeriewaren, Pharmazie, Farben

O 304 Agrarhandel

O 305 Mineralöl- und Brennstoffhandel

O 306 Markt-, Straßen und Warenhäuser

O 307 Außenhandel

O 308 Textilhandel

O 309 Schuhhandel

O 310 Direktvertrieb

O 311 Leder, Spielwaren, Sportartikel

O 312 Papierhandel

O 314 Handelsagenturen

O 315 Juwelen, Uhren, Kunstgegenstände

O 316 Eisen- und Hartwarenhandel

O 317 Maschinenhandel

O 318 Fahrzeughandel

O 319 Foto, Optik- und Medizinproduktehandel

O 320 Elektrowaren und Radiohandel

O 321 Holz und Baustoffhandel

O 322 Versandhandel, Warenhäuser

O 323 Einrichtungsfachhandel

O 324 Sekundärstoff, Recycling und Entsorgung

O 327 Allgem. Gremium des Handels

O 999 Andere

2) Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt ihr Unternehmen in Vorarlberg?

O 1 - 2 Mitarbeiter

O 3 - 5 Mitarbeiter

O 6 - 9 Mitarbeiter

O 10 - 19 Mitarbeiter

O 20 - 49 Mitarbeiter

O 50 und mehr Mitarbeiter

Anhang

Seite 108

3) An welche Kunden verkaufen Sie hauptsächlich?

O private Kunden [Endverbraucher]

O gewerbliche Kunden [Unternehmer]

4) In welchen Gebieten vertreiben Sie Ihre Produkte? [Mehrfachnennungen möglich]

Vorarlberg

Liechtenstein

Schweiz

Deutschland

Italien

restliches Österreich

europaweit

weltweit

5) Wie viele Produkte umfasst Ihr Angebot?

O weniger als 50

O 50 - 200

O 201 - 1.000

O mehr als 1.000

6) Wie viele Ihrer Produkte eignen sich für den Verkauf über einen E-Shop [einfacher

Versand, keine Beratung nötig]?

O keine

O bis 10 %

O über 10 % bis 25 %



O über 75 %

O alle

Anhang

Seite 109

7) Wie viele Produkte aus Ihrer Produktpalette erzeugen Sie selbst?

O keine

O bis 10 %




O über 75 %

O alle

8) Wie versenden Sie derzeit Ihre verkauften Waren? [Mehrfachnennungen möglich]

Verkauf im Geschäft [Abholung durch Kunde]

Eigener LKW

Spedition

Post

Paketdienst

Andere [bitte unten eintragen]

Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:

______________________________________________________________________

9) Könnten Sie sich vorstellen, Ihre Produkte auch über einen professionellen, externen

Web-Shop [Partner] zu vertreiben?

O ja

O nein

10) Sind Sie mit einer eigenen Webseite im Internet präsent?

O ja

O nein

Anhang

Seite 110

11) Wie machen Sie Ihre Kunden auf Ihre Webseite bzw. auf Ihren Web-Shop aufmerksam?

[Mehrfachnennungen möglich]

Suchmaschinenmarketing

Mundpropaganda

Werbung [Flyer, Aufkleber, Inserate, ...]

Newsletter

Mailanhang

Bannerwerbung

Gewinnspiele

über Ebay

andere Marktplätze [zB. vol.at]

Keine Aktivitäten



______________________________________________________________________

12) Betreiben Sie auch einen eigenen E-Shop [mit Warenkorbfunktion]?

O ja

O nein

O ein E-Shop ist in Planung

13) Welchen Umsatzanteil, gemessen am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens, erzielen Sie

über Ihren E-Shop?

O bis 1 %

O über 1 % bis 3 %

O über 3 % bis 5 %





O über 75 %

Anhang

Seite 111

14) Warum betreiben Sie [noch] keinen E-Shop?

passt nicht zum Umternehmen

keine Erfolgsaussichten

zu viel Aufwand

zu teuer in der Anschaffung

kein Interesse

noch nicht damit befasst

fehlende Informationen



______________________________________________________________________

15) Welche Aussage zur Zukunfsperspektive trifft auf Ihr Unternehmen am besten zu?

O Eine eigene Webseite ist geplant.

O Ein eigener Web-Shop ist geplant.

O Es sind keine Aktivitäten geplant.

16) Was hindert Sie daran, eine eigene Internetseite zu betreiben? [Mehrfachnennungen

möglich]

kein Interesse

fehlende Sinnhaftigkeit

wenig Information

fehlendes Budget

Produkte ungeeignet

zu teuer



______________________________________________________________________

Anhang

Seite 112

17) Welchen Nutzen bietet ein E-Shop einem Handelsunternehmen? [Mehrfachnennungen

möglich]

Umsatzausweitung

Ausweitung des Einzugsgebietes

Neukundengewinnung

Umsatzverlagerung [traditionell zu E-Shop]

mehr Kundenbindung

Imagegewinn [modernes Unternehmen]

Informationssteigerung [für Kunden]



______________________________________________________________________

18) Welche Probleme bringt ein E-Shop mit sich bzw. welche Probleme werden verstärkt?

[Mehrfachnennungen möglich]

Preisverfall

Viren

Kundenbonität und Inkasso

Retourwaren

Versand

Beratungsproblem



______________________________________________________________________

Anhang

Seite 113

19) Wie viel Kapital würden Sie in die Entwicklung und Errichtung eines E-Shops

investieren bzw. wieviel haben Sie bereits investiert?

O 0 Euro

O bis EUR 1.000

O über EUR 1.000 bis EUR 2.500




O über EUR 20.000

20) Wie groß schätzen Sie die zukünftige Konkurrenz durch Internethändler für Ihr

Unternehmen ein?

O sehr groß

O groß

O überschaubar

O nicht besonders groß

O gering

O keine Konkurrenz

21) Welche der folgenden Schlagworte im Bereich des Internet und E-Commerce sind

Ihnen ein Begriff? [Mehrfachnennungen möglich]

Second life

Amazon

W2K

Ebay

YouTube

Podcast

RSS Feed

Chat

Verlinkung

Suchmaschinenmarketing

B2C

E-Commerce

Anhang

Seite 114

22) Für welchen Zweck wird das Medium Internet in Ihrem Unternehmen hauptsächlich

eingesetzt? [Mehrfachnennungen möglich]

Kommunikation [E-Mail]

Präsentation des Unternehmens [Webseite]

Präsentation von Produkten

Verkauf und Vertrieb [E-Shop]

Einkauf [E-Shops von Lieferanten]

Marktforschung

Informationsbeschaffung

Informationsplattform für Kunden [Webseite]



______________________________________________________________________

23) Besteht für Ihr Unternehmen eine schriftlich formulierte Gesamtstrategie?

O ja

O nein

24) Besteht für den Teilbereich E-Commerce eine schriftlich formulierte Strategie oder

Planung?

O ja

O nein

25) Wie oft benutzen Sie selbst das Internet?

O nie

O wenig [1 - 2 mal pro Monat]

O regelmäßig [1 - 2 mal pro Woche]

O oft [täglich]

26) Kaufen Sie selbst auch in E-Shops ein?

O ja

O nein

Anhang

Seite 115

27) Hier haben Sie die Möglichkeit, uns Ergänzungen und Kommentare mitzuteilen. [Vielen

Dank!]

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________

28) Wenn Sie hier Ihre Adresse [E-Mail] eintragen, senden wir Ihnen das Ergebnis der

Studie gerne zu!

____________________________________________________________

Vielen Dank für die Beantwortung des Fragebogens! Wenn Sie uns Ihre Daten hinterlassen

haben, erhalten Sie die Auswertung der Studie spätestens im Herbst 2007 automatisch per

Mail zugesandt.

Anhang

Seite 116

Anhang B

Leitfaden zur Strategieplanung

Die Grundregeln:

REGELMÄSSIG

Die strategische Planung [auch jede Detailplanung] wird in vorab fixierten Intervallen

überarbeitet, verbessert und angepasst.

SCHRIFTLICH

Die Planung wird nach einem systematischen und grundsätzlich gleichbleibenden System

erarbeitet und umgesetzt. Dazu diesen Leitfaden jeweils ausfüllen.

KONSISTENT

Alle Detailstrategien sind mit der Gesamtstrategie konsistent. Beispiel: ist in der

Gesamtstrategie Qualitätsführerschaft angestrebt, muss dies auch für die Internetstrategie

gelten.

SOSTAC Strategieplanungsmodell

Die Planung der Gesamtstrategie oder Teilstrategie erfolgt anhand des Modells

systematisch und schriftlich. Dabei wird nach folgendem Schema gearbeitet:

S Situation Analysis [Situationsanalyse]

Analyse der derzeitigen Situation [Statusbeschreibung] Leitfrage: „Wo stehen wir heute“ Modelle: SWOT, PEST, Porter`s 5;

O Objectives [Ziele]

Definieren von klaren Zielen Leitfrage: „Wohin möchten wir gehen“ Modelle: SMART, 5 P`s;

S Strategy [Strategie]

Entwicklung der Strategie Leitfrage: „Wie möchten wir dort hinkommen? Modelle: Segmentierung und Positionierung

T Tactics [Detailplanung]

Verfeinerung der Strategie, Detailplanung und klar strukturierte Umsetzungsplanung Modelle: Marketing-Mix;

A Action [Umsetzung]

Umsetzen der Strategie bzw. der geplanten Aktivitäten Modelle: RACI;

C Controlling [Qualitätssicherung]

Kontrolle und Evaluierung [Verbesserung] Modelle: Balanced Scorecard, Zielvereinbarung;

TIPP:

Planen und entwerfen Sie die Strategie gemeinsam mit Ihren Führungskräften. Dadurch wird

eine objektivere Beurteilung gewährleistet. Hilfreich sind auch Diskussionen über die

Ergebnisse mit externen Personen [Steuerberater, befreundete Unternehmer, …].

Anhang

Seite 117

BASISDATEN STRATEGIE

Gesamtstrategieplanung

Teilstrategieplanung für ________________________________________________

Intervall der Überarbeitung [Evaluierung, Controlling]

monatlich

per Quartal

halbjährlich

jährlich

_____________________________

Kurzbeschreibung des Vorhabens:

Anhang

Seite 118

SITUATIONSANALYSE

Leitfrage[n]

Wo stehen wir als Unternehmen heute? Was hat sich verändert? [wichtige Tendenzen der letzten Periode]

SWOT

Stärken des Unternehmens

Schwächen des Unternehmens

Chancen des Marktes

Gefahren des Marktes

Anhang

Seite 119

Die 5 Wettbewerbskräfte [Porter]

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Situationsanalyse und weitere Besonderheiten:

Anhang

Seite 120

ZIELFINDUNG

Leitfrage[n]

Wohin möchten wir gehen?

Strategisches Ziel [passt zum Ziel der Gesamtstrategie]

Preisführer

Differenzierung [Qualitätsführer]

Konzentration [Innovationsführer]

Ankreuzen und Position einzeichnen:

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der strategischen Zielfindung und weitere

Besonderheiten:

Anhang

Seite 121

STRATEGIE

Leitfrage[n]

Wie möchten wir dort hinkommen [Grobdefinition]?

Grundsatzstrategie [passt zum Ziel der Gesamtstrategie]

Wachstum

Konsolidierung

Reduzierung

Markt-Produkt-Strategie

Marktentwicklung [neuer Markt – bestehendes Produkt]

Marktdurchdringung [bestehender Markt – bestehendes Produkt]

Diversifikation [neuer Markt – neues Produkt]

Produktentwicklung [bestehender Markt – neues Produkt]

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Strategiefindung und weitere Besonderheiten:

Anhang

Seite 122

DETAILPLANUNG

Leitfrage[n]

Wie möchten wir dort hinkommen [Feindefinition]?

Abarbeitung der Punkte im Marketing Mix [stimmig mit Gesamtstrategie]:

Maßnahmen

Qualität

Image

Marke

Ausstattung

Varianten

Palette

Unterstützung

Kundendienst

Verwendung

Verfügbarkeit

Garantien

Pro

duk

t

Sonstiges [Produkte]

Positionierung

Listenpreise

Nachlässe

Kredit

Konditionen

Bonus

Pre

is

Sonstiges [Preis]

Anhang

Seite 123

Kommunikation

Promotion

Vertrieb

PR

Markenbildung

Direkt-Marketing

Pro

mo

tio

n

Sonstiges [Promotion]

Vertriebskanal

Vertrieb

Shop

Einzugsgebiet

Versandgebiet

Pla

tzie

rung

Sonstiges [Platzierung]

Mitarbeiter

Kundenbetreuer

Rekrutierung

Kultur/Image

Bildung

Vergütung

Per

sone

n

Sonstiges [Personen]

Kundenorientierung

Geschäftsorientierung

IT

Design Pro

zess

e

F & E

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Detailplanung und weitere Besonderheiten:

Anhang

Seite 124

UMSETZUNG

Leitfrage[n]

Wer macht was, bis wann?

Was MA

MA

MA

Wann

[Endtermin]

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Umsetzung und weitere Besonderheiten:

Anhang

Seite 125

CONTROLLING

Leitfrage[n]

Wie läuft das Projekt? Was kann verbessert werden?

Zieldefinition und Zielerreichungsgrad

Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3

Ziele immer SMART!

EINDEUTIG – MESSBAR – ERREICHBAR – REALISTISCH – TERMINISIERT

[auch Zwischenschritte]

Anhang

Seite 126

Reporting [regelmäßige Berichte]

Zielerreichungsgrad [für alle Ziele]

relevante Kennzahlen

Erfahrungen [Reklamationen, Lob, …]

Aktivitäten

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

Die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Controlling und weitere Besonderheiten:

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig

und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe.

Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Stellen sind als

solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in

ähnlicher Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht

veröffentlicht.

Dornbirn, 5. Juli 2007 Markus Prünster

e-commerce und e-shops in vorarlbergs …pruenster.biz/downloads/damarkuspruensteriuf032007.pdf ·...

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