dr. jenei istván & losonci dávid: mi lesz veled lean?

Mi lesz veled lean?

Dr. Jenei IstvánBCE, Vállalatgazdaságtan Inté[email protected]

Losonci Dávid BCE, Vállalatgazdaságtan Inté[email protected]

Losonci Dávid - Jenei István - Mi lesz veled lean? X. Lean Est - 2013. március 28.

2

A prezentáció gondolatmenete

Bemutatkozás

Lean a vállalatok és szektorok szintjén– Hol járunk és hol építhetünk?

A lean átalakulásai– Fejlődés és súlypontok

1980-as évek közepén alakultunk kutatócsoportból, mára a Budapesti Corvinus Egyetem (Gazdálkodástudományi Karának) egyik vezető Intézetévé váltunk

Három+1 nagyobb terület oktatása és kutatása: – Logisztika: az ellátási lánc értékteremtő területeit öleli fel (beszerzés, ellátási

lánc, disztribúció, termelés)– Vállalati stratégia, – Döntéselmélet, – +1: Sportmenedzsment

Termelés- és szolgáltatás menedzsment – ÉFM, globalizáció, hálózat, lean, – szolgáltatások, termelési stratégia

http://vallgazd.hu/


4

Milyen időtávban gondolkodunk?

projekt szervezet, kultúraprogram ?

Idő


5

Mire számíthatunk a vállalatok szintjén?

?

Sikeres próbálkozás

Sikertelen próbálkozás

Még nem próbálkozott

Jelenlévők megoszlása?

Mennyire hiteles ez az

arány?

Kik nem ülnek még

itt?


6

Sikeres : Sikertelen = 20 : 80 ? „Strebel (1996) states that change management is not working as it should. In a telling statistic, leading

practitioners of corporate re-engineering report that success rates in Fortune 1000 companies are well below 50 per cent; some say they are as low as 20 per cent. Ernst & Young (1992) stated that three-quarters of all transformations fail, as do 50% - 75% of re-engineering projects. Over the past decade, more than eight out of 10 US companies underwent at least one major business transformation.”– (John Lucey, Nicola, Bateman and Peter Hines (2005): Why major lean transformations have not been sustained. Management Services, Summer, p. 9)

A siker aránya lean esetében is 5-50 százalék között „ingadozik”. 20-30 százalék már jónak mondható!


7

Kik nem ülnek még itt? – avagy a szektorok közötti különbségek

Egyre kisebb súly, egyre kevesebb dolgozó

Változó világgazdasági munkamegosztás

Technológia, innováció szerepe egyre nagyobb

Lean: hatékonyság javítása és a drága innováció használata

TOP10 között: „Lean is not dead” (p. 122) (McKinsey)

Termelés Szolgáltatás

http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/the_future_of_manufacturing


8

Technológia … és annak hatékony használata

Forrás: Jeffrey K Liker; David B Roitman; Etbel Roskies (1987): Changing Everything All at Once: Work Life and Technological Change, Sloan Management Review Vol. 28, No. 4, p. 45.)

Europe2020STRATEGIC IMPORTANCE OF KEY ENABLING TECHNOLOGIES FOR EUROPE

The Europe 2020 strategy clearly signalled the importance of industrial competitiveness for growth and jobs as well as for Europe’s ability to address grand societal challenges in the coming years. Mastering and deploying Key Enabling Technologies (KETs) in the European Union is central to strengthening Europe’s capacity for industrial innovation….

Three pillars:- A pillar focused on technological research- A product demonstration pillar focused on product development- A production pillar focused on world-class, advanced manufacturing.

30 éve…


9

1965, KANBAN rendszer leírása1977, Sugimori et al.: „Toyota Production System and Kanban System”

1981, Monden: TPS leírása (Industrial Engineering)

1982, Schonberger„Japanese Manufacturing Techniques”

1988, Ohno: „Toyota Production System” (angolul)

1988, Krafcik„The triumph of the LEAN production system”1990, Womack – Jones – Roos: „The Machine that Changed the World”

1996, Womack – Jones: „Lean Thinking”

2003, Rother – Shook: „Learning to See”2004, Liker: „The Toyota Way”

2005, Womack – Jones: „Lean Solutions”

Explicitté váló tudás„Leanes” vonal

1999, Spear – Bowen: „Decoding the DNA of Toyota…”

„Toyotás” vonal

1980’, Termelésmenedzsment tankönyvek


10

Kik nem ülnek még itt? – avagy a szektorok közötti különbségek

Lean: hatékonyság javítása és a drága innováció használata

TOP10 között: „Lean is not dead” (p. 122) (McKinsey)

?Termelés Szolgáltatás

Egyre több és explicit tudás (nem jelent áttekinthetőbb tudást!!!)

Újabb termelő szektorok (pl. gyógyszeripar)Folyamatszervezés szinonimája –

szolgáltató cégek ezzel találkoznak!

De nem mindenki akar lean kultúrát építeni!

http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/the_future_of_manufacturing

A menedzsment „divatok” életciklusa


11

Vál

lala

tok

szá

ma

- 3 évente facelift; 5-6 évente új modell…

- A divatot diktálók ne divatolnának!?

A menedzsment divatok életciklusa – korábbi példák


12

- TQM, minőségi körök

Forrás: Eric Abrahamsson: Management Fashion. The Academy of Management Review. Vol. 21, No. 1, pp. 254-285


13

A „lean” kialakulása – változó hangsúlyok az ernyő alatt

Toyota Production System1924 Sakichi Toyoda (jidoka)

1930 Eiji Toyoda (JIT)Taiichi Ohno (7 veszteség)

Shigeo ShingoSMED

Focke-Wulff„ütemidő”

Kaoru Ishikawaminőségi kör

Szupermarket(USA)

Henry Fordfolyamatszervezés

Deming, Juranminőségfejlesztés

?5S

NippondensoTPM


14

Lean szemlélet5 alapelv

JIT, kanban, jidoka,stb.

KapacitásTOC

MinőségTQM, TQC

TermelésirányításMRP I+II, ERP, ASP

VáltozékonyságSix Sigma, SPC

ReakcióképességAgilis rendszerek,

késleltetés

Rendelkezésre állásKarbantartási programok

Forrás: Hines et al., 2004 nyomán

A „lean” kialakulása – változó hangsúlyok az ernyő alatt

Egy-egy új elem vagy felerősödő elem

Toyota Termelési Rendszer (TPS)

Lean menedzsment


15

Mi lehet a jövő „divatja”?

„Számos magas szintű menedzser és menedzsment tudománnyal foglalkozó kutató egyetért azzal a vélekedéssel, mely szerint a hagyományos menedzsment megközelítések hatástalanok lesznek a jövő gyárai számára.”

Jeffrey K Liker; David B Roitman; Etbel Roskies (1987): Changing Everything All at Once: Work Life and Technological Change, Sloan Management Review (1986-1998);Vol. 28, No. 4 p. 42.)


16

Milyen lean elem erősödhet meg?

- Egyedi igények előtérbe kerülése

- Energia érzékenység- Munkakörülményekkel

szembeni elvárások- Emberi tényező felértékelődése

- Kereskedelem nyitottsága

- Globális verseny- Fenntarthatóság

- Globális felmelegedés- Víz érzékenység

- Öregedő társadalmak- Túlnépesedés

- Digitalizáció (Y/Z/F generáció)

- Szegény népek és piacok (emerging markets)

1950-2007

2020?

1900-50

Mindenkinek legyen olcsón!

Tár

sad

alm

i/g

azd

aság

i h

atás

ok

Ker

esle

tV

álas

z és

vá

lasz

adó Méret-

gazdaságosság

Ford

Homogén és nagy volumen

Heterogén és nagy volumen, kis ingadozások

Választék-gazdaságosság

Toyota

??? – technológiavezért

válaszok…

?

?30 év múlva kell

visszanézni

„Maholnap”

Heterogén kereslet nagyon-nagy

ingadozásokkal (részben a válság

hatása)

Agilitás

Mindenki előtt nyitott

Mi lesz veled lean?

Egyre több vállalat találkozik a leannel…– sikertelenek is és új szektorokból is– a folyamatszervezés szinonimája lett – DE nem akar mindenki lean szervezeti kultúrát építeni…

A lean ernyő alatt új hangsúly jelenik meg– Maholnap: agilitás


17

Köszönjük a figyelmet!

Dr. Jenei IstvánBCE, Vállalatgazdaságtan Inté[email protected]

Losonci Dávid BCE, Vállalatgazdaságtan Inté[email protected]

dr. jenei istván & losonci dávid: mi lesz veled lean?

Technology