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UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO

Aplicação de Ferramentas de Facility Management à Manutenção Técnica

de Edifícios de Serviços

Filipe Miguel Matado Pato Maurício

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil

Júri:

Presidente: Doutor Jorge Manuel Caliço Lopes de Brito

Orientador: Doutora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen

Vogal: Doutora Sónia Maria Cancelas dos Santos Raposo Costa e Silva

Outubro 2011

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Aplicação de ferramentas de Facility Management à

manutenção técnica de edifícios de serviços

Resumo

A gestão e manutenção do parque edificado é, actualmente, um dos mais importantes desafios para

as organizações e seus responsáveis. Esta é, cada vez mais, uma área que pela sua importância

para o funcionamento da organização e pelos elevados custos associados à exploração e

manutenção dos edifícios requer uma optimização contínua.

Associada à optimização e à gestão técnica de edifícios, tem surgido uma nova área de investigação,

designada facility management. Esta área, que pode ser definida como a integração de processos

dentro da organização para manter e desenvolver os serviços acordados que apoiam e melhoram a

eficácia das actividades primárias de cada organização, tem sido utilizada para melhorar a gestão das

actividades de apoio à actividade principal.

Nesta dissertação, são bibliograficamente analisadas ferramentas como ciclo de implementação de

acordos por nível de serviço e indicadores chave de desempenho que podem ser utilizados para

avaliar, entre outras situações, o comportamento de edifícios ou da actividade de manutenção.

Após este estudo bibliográfico, foi realizado um trabalho de campo, onde se pretendia compreender

se, nas actividades de gestão e manutenção, as organizações utilizam algumas das ferramentas

descritas. Para além disso, como segundo objectivo, pretendia-se tomar conhecimento acerca das

escolhas, dos entrevistados, por diferentes indicadores de desempenho.

Este inquérito foi aplicado a diferentes organizações receptoras e prestadoras de serviços de gestão

e manutenção, cujo parque edificado fosse constituído total ou parcialmente por edifícios de serviços,

fornecendo assim respostas para se determinar se a aplicação do facility management à gestão e

manutenção de edifícios introduz, ou não, vantagens a este serviço prestado às organizações.

Palavras-chave:

Edifícios de serviços

Gestão e manutenção de edifícios;

Gestão integrada de património e serviços;

Contratação por nível de serviços;

Indicadores chave de desempenho.

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The application of Facility Management tools to

office building’s technical maintenance

Abstract

Building stock’s management and maintenance is, currently, one of the most important challenges for

organizations and their chain command. This is, increasingly, an area that because of its importance

for the functioning of the organization and the high costs associated with buildings operation and

maintenance requires a continued optimization.

Associated with the ongoing and technical management of buildings, a new research area has

emerged, designated facility management. This area, which can be defined as the integration of

processes within an organization to maintain and develop the agreed services which support and

improve the effectiveness of each organization’s primary activities, has been used to improve the

management of core business’s support activities.

In this dissertation, some tools are analyzed by literature review such as the cycle of implementation of

Service Level Agreements (SLA) and key performance indicators (KPI) that can be used to evaluate,

among other situations, the behavior of buildings or the maintenance activities.

After this bibliographic study field work was carried out, where the purpose was to understand if, in the

building’s management and maintenance activities, organizations use some of the tools. In addition,

as the second objective, the aim was to know about the choices for different performance indicators.

This survey was applied to different organizations that receive and provide services of building’s

management and maintenance, whose housing stock was composed wholly or partly by office

buildings, providing responses to determinate whether the implementation of facility management to

the building’s management and maintenance introduces benefits to the services provided.

Key-words:

Office buildings;

Buildings management and maintenance;

Facility management (FM);

Service Level Agreements (SLA);

Key performance indicators (KPI).

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Agradecimentos

A realização da presente dissertação deveu-se ao apoio, estímulo e simpatia de várias pessoas a

quem deixo aqui os meus sinceros agradecimentos.

À Professora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen, orientadora da presente dissertação, a quem

agradeço o acompanhamento prestado, a simpatia, a disponibilidade, bibliografias fornecidas, críticas

construtivas e todas as sugestões sobre esta dissertação.

À Doutora Sónia Maria Cancela dos Santos Raposo Costa e Silva, do Laboratório Nacional de

Engenharia Civil, pela bibliografia e disponibilidade demonstrada na fase inicial de elaboração da

presente dissertação.

Aos representantes das diversas organizações que com a sua disponibilidade para participação nas

entrevistas, permitiram a realização da parte prática desta dissertação, em particular ao engenheiro

Luís Ameixa, Hard Facilities Manager na Vodafone Portugal, pelo apoio e entusiasmo demonstrado

através dos vários contactos fornecidos.

Aos meus pais, irmã e restante família que muito contribuíram para a minha formação, agradeço o

constante apoio e disponibilidade ao longo destes cinco anos.

Por fim, à Ana e aos meus amigos pelo incentivo, apoio e paciência demonstrada foram bastante

importantes ao longo destes últimos anos.

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Índice

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................................ 1

1.2 OBJECTIVOS DA DISSERTAÇÃO ..................................................................................................... 2

1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO .................................................................................................. 2

2 GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS DE SERVIÇOS ......................................................... 5

2.1 EDIFÍCIOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................... 5

2.2 GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS ......................................................................................... 6

2.2.1 Gestão de edifícios ............................................................................................................ 6

2.2.1.1 Gestão técnica ............................................................................................................................. 8 2.2.1.2 Gestão económica ......................................................................................................................10 2.2.1.3 Gestão funcional .........................................................................................................................12

2.2.2 Manutenção de edifícios .................................................................................................. 12

2.2.2.1 Manutenção no processo construtivo .........................................................................................15 2.2.2.2 Manutenção pró-activa ...............................................................................................................21 2.2.2.3 Manutenção preventiva ..............................................................................................................22 2.2.2.4 Manutenção preditiva .................................................................................................................23 2.2.2.5 Manutenção reactiva ..................................................................................................................24

2.2.3 Manutenção em edifícios de serviços ............................................................................. 25

2.3 FACILITY MANAGEMENT ............................................................................................................. 26

2.3.1 História do facility management ....................................................................................... 26

2.3.2 Papel do facility management no desempenho dos negócios ........................................ 27

2.3.3 Facility management na gestão e manutenção de edifícios ........................................... 30

2.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO ............................................................................................................... 33

3 FACILITY MANAGEMENT NA GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS .............................. 35

3.1 FACILITY MANAGEMENT AGREEMENT .......................................................................................... 35

3.2 SERVICE LEVEL AGREEMENT ..................................................................................................... 37

3.3 KEY PERFORMANCE INDICATORS ................................................................................................ 41

3.3.1 Indicadores de desempenho de edifícios ........................................................................ 42

3.3.2 Indicadores de desempenho da manutenção ................................................................. 44

3.3.2.1 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por Shohet ..............................45 3.3.2.2 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por Raposo .............................51 3.3.2.3 Indicadores de desempenho para a manutenção EN 15341 ......................................................53

3.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO ............................................................................................................... 57

4 DESCRIÇÃO E APLICAÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO ........................................................... 61

4.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS ........................................................................................................... 61

4.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................................... 62

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4.2.1 Organizações receptoras de serviços ............................................................................. 63

4.2.2 Empresas prestadoras de serviços ................................................................................. 67

4.3 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO ................................................................................. 69

4.3.1 Vodafone Portugal, comunicações pessoais, S.A. .......................................................... 70

4.3.2 TAP Serviços ................................................................................................................... 72

4.3.3 Nokia Siemens Networks Portugal .................................................................................. 73

4.3.4 Ernst & Young Portugal ................................................................................................... 74

4.3.5 EDP Valor – Gestão integrada de serviços, S.A. ............................................................ 75

4.3.6 Ferroser – Ferrovial Serviços .......................................................................................... 77

4.3.7 ISS Facility Services Portugal .......................................................................................... 78

4.4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .......................................................................... 78

4.4.1 Organizações receptoras de serviços ............................................................................. 79

4.4.2 Organizações prestadoras de serviços ........................................................................... 87

4.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ....................................................................................................... 91

5 CONCLUSÕES FINAIS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ................................................... 93

5.1 CONCLUSÕES FINAIS ................................................................................................................. 93

5.2 DESENVOLVIMENTOS FUTUROS .................................................................................................. 94

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 97

ANEXOS.............................................................................................................................................. 105

ANEXO A.3.1 – CHECKLIST VERIFICAÇÃO - ASTM STP 901 (ASTM, 1986) ........................................... A.3

ANEXO A.3.2 – CRITÉRIOS DE DESEMPENHO TOTAL DE EDIFÍCIOS (HARTKOPF ET AL, 1993) .................... A.5

ANEXO A.3.3 – INDICADORES DE DESEMPENHO ECONÓMICOS (CEN, 2005) .......................................... A.7

ANEXO A.3.4 – LISTA DE FACTORES UTILIZADOS EM INDICADORES DE DESEMPENHO ECONÓMICOS (CEN,

2005) ................................................................................................................................................. A.9

ANEXO A.3.5 – INDICADORES DE DESEMPENHO TÉCNICOS (CEN, 2005) .............................................. A.13

ANEXO A.3.6 – LISTA DE FACTORES UTILIZADOS EM INDICADORES DE DESEMPENHO TÉCNICOS (CEN, 2005)

........................................................................................................................................................ A.15

ANEXO A.3.7 – INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS (CEN, 2005) ................................. A.17

ANEXO A.3.8 – LISTA DE FACTORES UTILIZADOS EM INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS

(CEN, 2005) .................................................................................................................................... A.19

ANEXO A.4.1 – INQUÉRITO ................................................................................................................ A.23

ANEXO A.4.2 – ESCOLHA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO POR INQUÉRITO REALIZADO ................... A.37

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Índice de Figuras

Figura 2.1: Actividades da gestão de edifícios (Rodrigues, 2001) .......................................................... 7

Figura 2.2: Actividades e processos a realizar pelo gestor de edifícios (Adaptado de Barbosa, 2009) . 8

Figura 2.3: Recuperação de parte do desempenho perdido (Adaptado de Resende, 2004) ............... 14

Figura 2.4: Atendimento ao acréscimo das exigências dos utilizadores (Adaptado de Resende, 2004)

............................................................................................................................................................... 14

Figura 2.5: Fases e actividades do processo construtivo (Adaptado de John & Cremonini, 1989;

Pinheiro, 2003). ..................................................................................................................................... 15

Figura 2.6: Estratégias de manutenção pró-activa (Adaptado de Brito e Branco, 2001) ..................... 22

Figura 2.7: Ciclo de melhoria contínua no facility management (Adaptado de RICS, 2009) ................ 28

Figura 3.1: Ciclo de gestão de níveis de serviço (Adaptado de Lewis, 1998 e Muller, 1999 citados por

Gonçalves, 2007) .................................................................................................................................. 38

Figura 3.2: Curva da idade de construção do edifício (Shohet, 2006) .................................................. 47

Figura 4.1: Exemplo de folha de inquérito ............................................................................................. 63

Figura 4.2: Questão de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado deve

responder na segunda parte do inquérito ............................................................................................. 64

Figura 4.3: Questões de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado deve

o entrevistado responder na segunda parte do inquérito ...................................................................... 68

Figura 4.4: Vista no interior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.8] ................................... 70

Figura 4.5: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.9] ....................................... 71

Figura 4.6: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal no Porto [w.10] ........................................ 71

Figura 4.7: Edifício 61 da TAP (Barbosa, 2009) ................................................................................... 72

Figura 4.8: Fachada de um edifício de serviços da TAP (Barbosa, 2009) ........................................... 73

Figura 4.9: Vista do complexo exterior da Siemens [w.11] ................................................................... 74

Figura 4.10: Vista exterior do edifício da Ernst & Young Portugal, em Lisboa ..................................... 75

Figura 4.11: Vista exterior do edifício da EDP Valor em Lisboa [w.12] ................................................ 76

Figura 4.12: Vista exterior do edifício cede da EDP em Lisboa [w.13] ................................................. 77

Figura 4.13: Frequência de escolhas dos entrevistados das organizações receptoras de serviços dos

principais elementos fontes de manutenção ......................................................................................... 81

Figura 4.15: Frequência de justificações dos entrevistados das organizações receptoras de serviços

para recorrer a um modelo de contratação por outsourcing ................................................................. 82

Figura 4.16: Frequência de escolha do tipo de indicadores para manutenção contratada por parte dos

entrevistados das organizações receptoras de serviços (Outsourcing) ............................................... 85

Figura 4.17: Classificação obtida por cada um dos indicadores seleccionados para aplicação em

modelos de contratação por outsourcing .............................................................................................. 86

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Índice de Quadros

Quadro 2.1: Partes constituintes do manual de utilização e manutenção. Adaptado de Seeley (1987),

citado por Resende (2004) .................................................................................................................... 18

Quadro 2.2: Vantagens e desvantagens da manutenção preventiva. (Adaptado de Flores, 2002) ..... 23

Quadro 2.3: Vantagens e desvantagens da manutenção preditiva (Adaptado de Flores, 2002). ........ 24

Quadro 2.4: Vantagens e desvantagens da manutenção reactiva (Adaptado de Flores, 2002). ......... 25

Quadro 2.5: Análise SWOT para a aplicação do facility management à manutenção ......................... 33

Quadro 3.1: Especificidades a existir num SLA completo [w.7] ............................................................ 40

Quadro 3.2: Padrões de desempenho em edifícios – Princípios e factores a serem considerados

(Leite, 1997) .......................................................................................................................................... 43

Quadro 3.3: Indicadores de desempenho apresentados por Shohet (2006) ........................................ 46

Quadro 3.4: Escala de classificação dos elementos Pn (Shohet, 2006) ............................................... 49

Quadro 3.5: Peso dos dez elementos constituintes dos edifícios (Shohet, 2006) ................................ 49

Quadro 3.6: Valores esperados para os indicadores de desempenho em edifícios de utilização

hospitalar fornecidos por Shohet (2006), citado por Raposo (2011) .................................................... 51

Quadro 3.7: Lista de indicadores económicos presentes no trabalho de Raposo (2011) .................... 52

Quadro 3.8: Lista de indicadores técnicos presentes no trabalho de Raposo (2011) .......................... 53

Quadro 3.9: Lista de indicadores organizacionais presentes no trabalho de Raposo (2011) .............. 53

Quadro 3.10: Organização dos indicadores de desempenho – EN 15341 (CEN, 2005) ..................... 54

Quadro 3.11: Extracto da lista de indicadores económicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005) ...... 55

Quadro 3.12: Extracto da lista de indicadores técnicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005) ............ 56

Quadro 3.13: Extracto da lista de indicadores organizacionais presentes na EN 15341 (CEN, 2005) 57

Quadro 4.1: Empresas contactadas e às quais foram realizadas entrevistas ...................................... 62

Quadro 4.2: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “interna” ....................................... 65

Quadro 4.3: Lista de indicadores seleccionados para manutenção contratada ................................... 66

Quadro 4.4: Lista de indicadores seleccionados para empresas prestadoras de serviços .................. 69

Quadro 4.5: Vantagens e desvantagens da utilização de SLAs na opinião dos prestadores de serviços

entrevistados ......................................................................................................................................... 90

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Introdução

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações iniciais

“Para ser efectivo, um programa de manutenção e reparação deve operar num contexto de Facility

Management. A manutenção, como todas as outras funções, precisa de estar orientada para o

cumprimento de metas e objectivos” (Cotts et al., 2010).

A gestão e manutenção de edifícios é uma área de estudo que, no passado, foi bastante subestimada

e apesar de actualmente a sua importância ser já reconhecida é ainda vista como uma fase do

processo construtivo que apenas acrescenta custos.

O desinteresse por esta actividade deve-se, sobretudo, ao facto dos intervenientes no processo

construtivo, dono de obra, projectista, fabricantes e fornecedores, empreiteiros e utilizadores

pensarem apenas num curto espaço de tempo quer em termos de durabilidade, quer em termos de

preços/custos (Mills, 1994).

Esta tendência tem vindo a alterar-se e é cada vez mais frequente encontrar intervenientes

preocupados não só com o curto espaço de tempo, mas também com o futuro, quer em termos de

custos, durabilidade e até adaptabilidade dos edifícios, sendo que isto implica, obrigatoriamente, a

que o processo de manutenção seja pensado e discutido em fases iniciais do processo construtivo e

não apenas após a construção do edifício.

Este crescente interesse nas áreas da gestão e manutenção dos edifícios deve-se ao facto de as

organizações compreenderem que é necessário haver uma preocupação com o parque edificado e os

custos fixos a ele associados.

A prática do facility management (FM) foi, durante muitos anos, negligenciada pelo simples facto de a

sua importância para a organização não ser compreendida. Cada vez mais, esta prática é utilizada

pelas diversas organizações para que os diferentes dispositivos de apoio, como edifícios,

equipamentos ou até o ambiente de trabalho sejam entregues segundo os melhores padrões

possíveis, e assim fazer com que o core business da organização seja entregue com a qualidade

pretendida [w.1].

O FM, sendo uma área de estudo multidisciplinar possui inúmeras ferramentas que podem ser

aplicadas em diversas áreas de negócio, pois todas as actividades empresariais têm processos, que

não fazendo parte da sua actividade inicial, precisam de ser geridos e optimizados ao máximo.

Entre as diversas ferramentas orientadas para o cumprimento de objectivos e metas que o FM põe à

disposição das organizações, para que essa optimização seja possível, podem referir-se os Service

Level Agreements (SLA) e, a eles associados, os key performance indicators (KPI).

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Capítulo 1

2

Em Portugal, esta área está a começar a dar os primeiros passos com a investigação, criação da

Associação Portuguesa de Facility Management (APFM) e, sobretudo, com o interesse, cada vez

maior, demonstrado pelas diversas organizações em conhecer esta nova área e saber que contributo

pode ela fornecer para o aumento do seu desempenho.

1.2 Objectivos da dissertação

Sendo a gestão e a manutenção de edifícios uma actividade onde, cada vez mais, se procura a

optimização dos serviços prestados, faz todo o sentido estudar conceitos e ferramentas, para o

conseguir.

Uma das áreas de investigação que procura um constante aumento de eficácia dos serviços é o FM.

Por ser esta uma área de estudo bastante recente em Portugal, a presente dissertação pretende

reunir, a partir de bibliografia internacional, informação sobre o conceito de facility management

agreement, e as ferramentas SLA e KPI.

Após a exposição teórica dos diferentes conceitos e ferramentas, o principal objectivo desta

dissertação é a análise da aplicação prática destas ferramentas, realçando a aplicação de SLA aos

sistemas de gestão da manutenção de edifícios e a análise dos diferentes KPI utilizados, pelos

intervenientes, para monitorizar e avaliar os serviços de gestão e manutenção prestados.

1.3 Organização da dissertação

A presente dissertação encontra-se subdividida em cinco capítulos, bibliografia e anexos, como se

descreve seguidamente:

O capítulo 1, meramente introdutório, pretende dar a conhecer de forma genérica, quais as

motivações e considerações preliminares que justificam a elaboração da dissertação. São ainda

enumerados os principais objectivos bem como a organização da mesma.

O capítulo 2, intitulado “Gestão e manutenção de edifícios de serviços”, é o primeiro dos dois

capítulos dedicados ao estado actual do conhecimento. Na parte inicial deste capítulo, é será feita

uma pequena análise das características dos edifícios de serviços, seguida de pesquisa bibliográfica

sobre a gestão e manutenção de edifícios. Nos primeiros subcapítulos, dedicados à gestão de

edifícios, são descritos alguns dos aspectos gerais desta área de investigação sendo depois

particularizada esta pesquisa para cada uma das actividades e processos da gestão de edifícios,

pormenorizando sempre que possível para o caso de estudo geral que são os edifícios de serviços.

Nos subcapítulos dedicados à manutenção de edifícios, é estudado o papel que a manutenção deve

ter no processo construtivo bem como as vantagens e desvantagens de cada uma das estratégias de

manutenção existentes. Seguidamente, é feita uma introdução daquilo que é a história, papel nas

organizações e conceitos de FM. Na parte final, é, ainda, realizada uma análise SWOT para

compreender quais as possíveis forças (Strenghts), fraquezas (Weaknesses), oportunidades

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Introdução

3

(Opportunities) e ameaças (Threats) da introdução destes conceitos nas actividades de gestão e

manutenção de edifícios.

O capítulo 3, segundo dos capítulos dedicados à pesquisa bibliográfica e compreensão do actual

estado do conhecimento, é dedicado ao estudo de diversos conceitos e ferramentas relacionadas

com a área de estudo do FM. No início deste capítulo, são estudadas as características que devem

ser analisadas quando é celebrado um facility management agreement. Nos subcapítulos seguintes,

são analisadas as ferramentas relacionadas com o controlo do nível de prestação de serviços, entre

as quais o processo de implementação de SLA e ainda diferentes KPI, tanto para edifícios como para

as actividades de manutenção.

No capítulo 4, é desenvolvido o trabalho de campo. Para realizar este trabalho, e assim recolher

informações práticas sobre as ferramentas abordadas, opta-se pela elaboração de um inquérito com

diversas questões e objectivos. Este inquérito será realizado a organizações receptoras e prestadoras

de serviços. Na parte final do capítulo, é feita a apresentação e análise dos resultados obtidos neste

inquérito e, deste modo, são retiradas conclusões sobre a influência prática dos conceitos e

ferramentas analisadas nas acções de gestão e manutenção de edifícios.

Por fim, no capítulo 5, serão apresentadas as conclusões finais deste estudo e apontadas direcções

para desenvolvimentos futuros nestas áreas de estudo.

Na Bibliografia, são apresentadas as referências bibliográficas consultadas durante a realização da

presente dissertação.

Existem ainda diversos Anexos, que correspondem a elementos que se apresentam de suporte aos

capítulos 3 e 4. Nos anexos que apoiam o estudo ao capítulo 3, nomeadamente Anexo A.3.1 a Anexo

A.3.8 correspondem a indicadores de desempenho utilizados para avaliar o desempenho de edifícios

e das acções de manutenção, bem como a descrição dos indicadores utilizados no cálculo dos

mesmos. Apesar de alguns destes indicadores não terem sido postos em prática, podem auxiliar

futuros trabalhos que consultem esta dissertação. Por outro lado, os anexos de apoio ao capítulo 4

são o inquérito realizado às diferentes organizações (Anexo A.4.1) e alguns dos resultados obtidos

através desse inquérito (Anexo A.4.2). É ainda possível consultar os inquéritos aplicados às diversas

organizações nos Anexos A.4.3 a A.4.10, disponíveis digitalmente.

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Capítulo 1

4

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Gestão e manutenção de edifícios de serviços

5

2 GESTÃO E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS DE

SERVIÇOS

2.1 Edifícios de serviços

Ao longo desta dissertação, serão abordados diversos temas da gestão e manutenção de edifícios.

Em todos os edifícios, qualquer que seja a sua utilização, esta é uma área bastante importante,

ganhando especial relevância quando a utilização dos mesmos é geradora de custos para uma

organização, como é o caso de edifícios administrativos ou de serviços, locais de trabalho por

excelência. Esta importância deve-se, sobretudo, aos elevados custos que são introduzidos pela sua

exaustiva e elevada densidade ocupacional.

Os edifícios de serviços ganharam especial importância a partir do século XX, marcando a paisagem

citadina pela sua grandeza e imponência. Cada vez mais, estes edifícios têm dominado a paisagem

urbana das cidades em Portugal e no mundo. O estudo deste tipo de edifícios, mais concretamente a

sua concepção e desempenho tem sido alvo de diversas análises e discussões por parte de diversos

autores tais como Juriaan Van Meel, Frank Duffy e Jeremy Myerson (Rudan, 2009).

A sua especificidade, tanto no processo de construção como durante a fase de uso, requer uma

edificação singular, uma vez que a adaptabilidade, por exemplo, de um edifício de habitação ao uso

de serviços é bastante complexa e geralmente onerosa, nunca ficando este com as condições ideais

para o uso pretendido.

Por serem locais fundamentalmente de trabalho, a sua funcionalidade e harmonia são duas das

principais características a fornecer por serem elementos chave na produtividade dos trabalhadores,

tendo a capacidade de a afectar tanto positiva como negativamente e, consequentemente, afectar a

produtividade da organização.

Para fornecer esta produtividade é cada vez mais usual recorrer a soluções arquitectónicas e de

design complexas para projectar este tipo de espaço fornecendo flexibilidade, funcionalidade e

arrumação ao mesmo tempo que se torna o espaço prático, harmonioso e aprazível aos utilizadores

(Arte & Construção, 2008a). Outro dos objectivos da aplicação de novas técnicas de gestão é tornar

estes espaços ambiental e energeticamente mais verdes e “amigos” do ambiente.

Assim, ao projectar edifícios de escritórios, deve ter-se em conta as suas necessidades de utilização

e fornecer, preferencialmente, os seguintes atributos (Conway, 2010):

a) Funcionalidade e Operacionalidade: conhecimento das necessidades tecnológicas e de

ocupação do espaço, sendo importante ainda prever futuras necessidades;

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Capítulo 2

6

b) Flexibilidade: o tipo de espaço de escritório deve possuir características de durabilidade e

adaptabilidade, de modo a permitir alterações das estações de trabalho e dos equipamentos de

apoio existentes;

c) Conforto e Segurança: a saúde, segurança e conforto dos funcionários deve ser uma das

preocupações primordiais para os empregadores. Por esta razão, o espaço deve ser projectado

para fornecer todo o conforto e segurança necessárias ao bem-estar dos utilizadores. Como

exemplo, devem construir-se edifícios com ventilação adequada e não exclusivamente artificial

recorrendo, por exemplo, a janelas. Essas qualidades de conforto devem, sempre que possível,

ser monitorizadas;

d) Sustentabilidade: a eficiência energética de um edifício protege não só o ambiente, como é um

meio de reduzir custos à organização. A utilização de iluminação natural bem como a

instalação de sensores de ocupação (ligados aos sistemas de luminosidade e ar condicionado)

devem ser considerados em determinados espaços do edifício.

Cada vez mais, os edifícios possuem uma maior importância na ponderação da estratégia a adoptar

pela organização. Esta crescente importância deve-se não só aos elevados custos fixos, a eles

associados, como pelo facto da integração dos utilizadores (funcionários) neste espaço poder

influenciar, como já foi referido, positiva e negativamente a sua produtividade (Ló, 2011).

Em suma, classificam-se nesta dissertação os edifícios de serviços como edifícios onde são

desenvolvidos trabalhos administrativos de apoio às organizações. Entre estes edifícios destacam-se

os edifícios sede e de escritórios onde podem ainda ser realizadas acções de atendimento ao público.

Nestes destacam-se a importância dos postos de trabalhos dos colaboradores da organização e

ainda locais de interacção com o cliente.

Devido a todos estes condicionalismos, o objectivo deste capítulo é compreender os conceitos gerais

da gestão e manutenção de edifícios e aprofundar, sempre que possível, a uma utilização específica

como são os locais de trabalho em edifícios de serviços.

2.2 Gestão e manutenção de edifícios

2.2.1 Gestão de edifícios

Antes de passar a uma abordagem mais específica sobre edifícios de serviços, é necessário e

importante definir alguns conceitos gerais sobre a área de estudo da gestão de edifícios. Estas

definições gerais serão, ao longo deste capítulo e sempre que possível, acompanhadas de exemplos

relacionados com a utilização especifica dos edifícios de serviços.

A palavra “Gestão” é bastante utilizada nos dias que correm, sendo a sua utilização, por vezes

exagerada e associada a diversas actividades. Esta área multi-disciplinar, pelo facto de receber

contribuições de outras áreas como a economia, sociologia, psicologia, engenharia, direito entre

outras, realiza uma abordagem matricial dos problemas focando as diversas ciências referidas. De

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entre as várias vertentes que a gestão possui foi sem dúvida a gestão de empresas a que mais

emergiu devido à importância e necessidade que existia nesta última (Falorca, 2004).

Apesar da interacção existente entre a gestão de empresas e a gestão de edifícios, existem alguns

aspectos que dificultam a introdução desta última na área científica da gestão. Entr

o mais importante é a não completa definição do objectivo lucro a que esta afecta a gestão de

empresas, uma vez que o lucro pode ser obtido, na gestão de edifícios, em diversas características,

tais como o conforto dos utilizadores e a dur

O principal objectivo da gestão é a rentabilização dos meios disponíveis na procura de uma solução

óptima, deste modo e segundo Lopes (2005), faz todo o sentido aplicar conhecimentos de gestão na

área do património edificado, pois es

vida útil dos edifícios, programando as diversas intervenções necessárias (onde, quando e como

actuar) e associando os custos globais

cumpra, pelo maior período de tempo possível, as exigências que lhe foram prescritas a quando da

sua construção.

A definição de gestão de edifícios não se encontra completamente determinada existindo diferentes

autores a descrever esta área de investigação de d

fornecida por Rodrigues (2001) onde, o autor, se

acções e procedimentos, que se realizam após a construção, e que é necessário afectar a um edifício

de modo a optimizar o seu desempenho

Actualmente, a gestão de edifícios abrange actividades relacionadas com operações diárias dos

sistemas prediais, administração dos serviços e planeamento estratégico, com o objectivo de

melhorar a qualidade do projecto e operaçã

Por ser uma área tão vasta é possível, e necessário, subdividir a gestão de edifícios em três domínios

de actividades primordiais, a gestão técnica, gestão económica e gestão funcional de modo a facilitar

a compreensão dos diversos objectivos e metas a alcançar

Figura 2.1: Actividades da gestão de edifícios

Para que um edifício e a sua gestão sejam eficazes

relacionadas com o desempenho do edifício e das suas soluções construtivas, acções económicas,

relacionadas com o controlo dos processos financ

Técnica

Gestão e manutenção de edifícios

entre as várias vertentes que a gestão possui foi sem dúvida a gestão de empresas a que mais

ido à importância e necessidade que existia nesta última (Falorca, 2004).

Apesar da interacção existente entre a gestão de empresas e a gestão de edifícios, existem alguns

aspectos que dificultam a introdução desta última na área científica da gestão. Entr

o mais importante é a não completa definição do objectivo lucro a que esta afecta a gestão de

empresas, uma vez que o lucro pode ser obtido, na gestão de edifícios, em diversas características,

tais como o conforto dos utilizadores e a durabilidade do edifício.

O principal objectivo da gestão é a rentabilização dos meios disponíveis na procura de uma solução

egundo Lopes (2005), faz todo o sentido aplicar conhecimentos de gestão na

área do património edificado, pois esta área é uma ferramenta importante que permite optimizar a

vida útil dos edifícios, programando as diversas intervenções necessárias (onde, quando e como

actuar) e associando os custos globais a cada uma dessas intervenções, de modo a que o edifício

a, pelo maior período de tempo possível, as exigências que lhe foram prescritas a quando da

A definição de gestão de edifícios não se encontra completamente determinada existindo diferentes

autores a descrever esta área de investigação de diversas maneiras. Uma das possíveis definições é

(2001) onde, o autor, se refere à gestão de edifícios como o conjunto de

acções e procedimentos, que se realizam após a construção, e que é necessário afectar a um edifício

optimizar o seu desempenho.

gestão de edifícios abrange actividades relacionadas com operações diárias dos

sistemas prediais, administração dos serviços e planeamento estratégico, com o objectivo de

melhorar a qualidade do projecto e operação do edifício (Tavares, 2009).

Por ser uma área tão vasta é possível, e necessário, subdividir a gestão de edifícios em três domínios

de actividades primordiais, a gestão técnica, gestão económica e gestão funcional de modo a facilitar

iversos objectivos e metas a alcançar em cada uma delas (Figura

: Actividades da gestão de edifícios (Rodrigues, 2001)

Para que um edifício e a sua gestão sejam eficazes, deverá assim atender-se a acções técnicas,

com o desempenho do edifício e das suas soluções construtivas, acções económicas,

relacionadas com o controlo dos processos financeiros ou contabilísticos e acções funcionais,

Gestão de Edifícios

Económica Funcional

de edifícios de serviços

7

entre as várias vertentes que a gestão possui foi sem dúvida a gestão de empresas a que mais

ido à importância e necessidade que existia nesta última (Falorca, 2004).

Apesar da interacção existente entre a gestão de empresas e a gestão de edifícios, existem alguns

aspectos que dificultam a introdução desta última na área científica da gestão. Entre esses aspectos

o mais importante é a não completa definição do objectivo lucro a que esta afecta a gestão de

empresas, uma vez que o lucro pode ser obtido, na gestão de edifícios, em diversas características,

O principal objectivo da gestão é a rentabilização dos meios disponíveis na procura de uma solução

egundo Lopes (2005), faz todo o sentido aplicar conhecimentos de gestão na

ta área é uma ferramenta importante que permite optimizar a

vida útil dos edifícios, programando as diversas intervenções necessárias (onde, quando e como

, de modo a que o edifício

a, pelo maior período de tempo possível, as exigências que lhe foram prescritas a quando da

A definição de gestão de edifícios não se encontra completamente determinada existindo diferentes

Uma das possíveis definições é

refere à gestão de edifícios como o conjunto de

acções e procedimentos, que se realizam após a construção, e que é necessário afectar a um edifício

gestão de edifícios abrange actividades relacionadas com operações diárias dos

sistemas prediais, administração dos serviços e planeamento estratégico, com o objectivo de

Por ser uma área tão vasta é possível, e necessário, subdividir a gestão de edifícios em três domínios

de actividades primordiais, a gestão técnica, gestão económica e gestão funcional de modo a facilitar

Figura 2.1).

(Rodrigues, 2001)

se a acções técnicas,

com o desempenho do edifício e das suas soluções construtivas, acções económicas,

eiros ou contabilísticos e acções funcionais,

Funcional

Page 22: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

8

relacionadas com todas as questões decorrentes da utilização do edifício num determinado contexto

(caracterizado pelos utentes, legislação e relações interpessoais) (Rodrigues, 2001).

Ao falar da gestão de edifícios,

processo não é nem impessoal, nem automático, embora existam já alguns

facilitam bastante esta tarefa. À entidade que executa esta gestão dá

edifício”, e designou-se por entidade pois este papel pode ser

singular, caso de proprietário do edifício ou pessoa, geralmente

proprietário para o efeito, ou colectiva, no caso de ser uma em

condomínios a executar este trabalho

Esta entidade deve ter nos seus quadros pessoal habilitado para responder a questões técnicas mais

específicas e deve conseguir adaptar o desempenho do edifício às necessidades dos util

As actividades e funções do gestor são variadas, encontrando

que cada uma delas é sinteticamente descrita

Figura 2.2: Actividades e processos a realizar pelo

2.2.1.1 Gestão técnica

A gestão técnica é a actividade da gestão de edifícios mais relacionada com a engenharia civil. Esta

actividade engloba diferentes processos de avaliação, intervenção e correcção de vários aspectos do

edifício. Estes trabalhos encontram

designa por processo de manutenção e, por isso, a esta actividade da gestão de edifícios dá

vezes, o nome de gestão da manutenção.

pequenas perdas de desempenho

Gestão Técnica

Acções de Manutenção•Prevenção de anomalias e promoção da sua correcção

•Acções de limpeza

Outras Acções Técnicas•Emergência•Segurança•Ajuste funcional dos sistemas técnicos

•Cumprimento legal

relacionadas com todas as questões decorrentes da utilização do edifício num determinado contexto

(caracterizado pelos utentes, legislação e relações interpessoais) (Rodrigues, 2001).

, é importante referir a entidade que a executa, uma vez que

processo não é nem impessoal, nem automático, embora existam já alguns softwares

facilitam bastante esta tarefa. À entidade que executa esta gestão dá-se o nome de “gestor

se por entidade pois este papel pode ser desempenhado

singular, caso de proprietário do edifício ou pessoa, geralmente com qualificação

proprietário para o efeito, ou colectiva, no caso de ser uma empresa especializada

a executar este trabalho.

seus quadros pessoal habilitado para responder a questões técnicas mais

específicas e deve conseguir adaptar o desempenho do edifício às necessidades dos util

As actividades e funções do gestor são variadas, encontrando-se sintetizadas na

que cada uma delas é sinteticamente descrita nos subcapítulos seguintes.

processos a realizar pelo gestor de edifícios (Adaptado de Barbosa, 2009

A gestão técnica é a actividade da gestão de edifícios mais relacionada com a engenharia civil. Esta

actividade engloba diferentes processos de avaliação, intervenção e correcção de vários aspectos do

encontram-se relacionados e integrados naquilo que, correntemente, se

designa por processo de manutenção e, por isso, a esta actividade da gestão de edifícios dá

vezes, o nome de gestão da manutenção. Sendo esta actividade geralmente realizada

desempenho, quer do edifício em si, quer de alguns dos seus elementos.

Acções de Manutenção

Outras Acções Técnicas

Gestão Económica

Análise Financeira•Rácios de estado•Contabilidade•Medidas correctivas•Revisão dos objectivos

Estratégia•Objectivos anuais•Monitorização

Gestão Funcional

Regulamentação e

relacionadas com todas as questões decorrentes da utilização do edifício num determinado contexto

(caracterizado pelos utentes, legislação e relações interpessoais) (Rodrigues, 2001).

executa, uma vez que este

softwares de apoio que

se o nome de “gestor de

desempenhado por uma pessoa

com qualificação, contratada pelo

presa especializada na gestão de

seus quadros pessoal habilitado para responder a questões técnicas mais

específicas e deve conseguir adaptar o desempenho do edifício às necessidades dos utilizadores.

na Figura 2.2, sendo

Adaptado de Barbosa, 2009)

A gestão técnica é a actividade da gestão de edifícios mais relacionada com a engenharia civil. Esta

actividade engloba diferentes processos de avaliação, intervenção e correcção de vários aspectos do

ntegrados naquilo que, correntemente, se

designa por processo de manutenção e, por isso, a esta actividade da gestão de edifícios dá-se, por

Sendo esta actividade geralmente realizada para corrigir

quer do edifício em si, quer de alguns dos seus elementos.

Gestão Funcional

Relações interpessoais

Regulamentação e legislação

Page 23: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

9

A nível internacional e, mais recentemente, a nível nacional está a surgir uma nova área de estudos

com grande aplicação neste tipo de actividade, esta área multidisciplinar é conhecida por FM

(Barbosa, 2009) e será alvo de uma reflexão mais aprofundada no subcapítulo 2.3.

Segundo Arbizzani (1991), citado por Flores (2002), a gestão da manutenção deve ser um processo

lógico e sequencial, planeando a actividade da manutenção, não estando limitado a procedimentos

temporais. Deverá incluir também o levantamento e o diagnóstico de anomalias, a gestão técnico-

económica das intervenções e a inspecção e monitorização dos trabalhos executados.

No domínio da gestão técnica, cabe ao gestor dar ou promover uma resposta tecnológica sobre o tipo

de intervenção a efectuar, para cada situação específica. Esta tem vindo a ser, frequentemente,

confundida como a única função a ser desempenhada pelo gestor e, de facto, pela sua dimensão e

importância, ela é aquela que é mais evidente e relevante (Rodrigues, 2001).

Como é possível observar pela Figura 2.2, anteriormente apresentada, as actividade a realizar pelo

gestor no domínio técnico são variadas, incluindo diversos processos que serão abordados de

seguida no contexto e especificidade dos edifícios de serviços.

Como referido, o principal processo da gestão técnica é a manutenção. Este processo tem como

principal objectivo a prevenção e correcção das diferentes anomalias que possam ocorrer ao longo da

vida do edifício. Os processos de manutenção podem ter diferentes tipos de abordagens, pró-activas

e/ou reactivas devendo existir um equilíbrio entre as diferentes abordagens praticadas. No caso

particular dos edifícios de serviços, as inspecções aos vários elementos do edifício e seus

equipamentos devem ser periódicas, de modo a prevenir o eventual aparecimento de anomalias, que

causem interrupções na continuidade normal dos trabalhos. Caso ocorra alguma anomalia, o gestor

deve fornecer sugestões técnicas para a resolução da mesma.

A limpeza e higiene são um processo dependente do uso específico do edifício e, por isso, cada

situação tem de ser avaliada individualmente pelo gestor. No caso de edifícios de escritórios, situação

a analisar nesta dissertação, cabe ao gestor do edifício, para além de promover e fiscalizar, escolher

o método mais eficaz para realizar a recolha dos resíduos provenientes das acções de utilização do

edifício e das acções de limpeza do espaço comum do mesmo.

Outro dos aspectos importantes onde a gestão de edifícios é chamada a intervir é na questão das

emergências. As emergências podem dividir-se em emergências de origem técnicas e acidentais. As

emergências técnicas acontecem quando o funcionamento de algum dos aspectos técnicos

(abastecimento de luz eléctrica, sistemas de elevadores) do edifício é interrompido, sendo o seu

funcionamento de vital importância para o desempenho normal do edifício. Já as emergências de

origem acidental (incêndio, inundação, sismo, entre outras) são situações esporádicas que

acontecem geralmente devido a causas naturais. Em caso de ocorrência de situações de emergência

técnica o gestor do edifício deve, previamente, pensar quais os diferentes processos de actuação

para cada uma das situações. Nas situações de emergência acidental, dada a pequena frequência, a

acção do gestor passa apenas por recorrer ao número de telefone dos bombeiros e polícia

Page 24: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

10

(Rodrigues, 2001). Em edifícios de escritórios a prevenção de situações de emergência é bastante

importante pois, e pelo facto de se tratar de locais de trabalho, a componente financeira está sempre

presente e, por vezes, a avaria do sistema de elevadores ou a carência de luz eléctrica pode conduzir

a prejuízos elevados para a empresa que utiliza esse edifício.

Nas situações que envolvam processos relativos à segurança é importante assegurar garantias quer

activas quer passivas. A segurança é um dos factores mais importantes no que toca às necessidades

básicas dos seres humanos e, por isso, é importante que o gestor do edifício tenha este processo

como um dos principais, sendo a sua satisfação de vital importância para a normal utilização do

edifício. Neste aspecto a tendência actual, nos edifícios de escritórios, é para eliminar o habitual

sistema de guarda, com rondas, substituindo-o por meios de detecção automáticos, geralmente

sonoros, ligados a centrais de empresas de segurança ou a quartéis de polícia.

Outro dos processos a ter em conta pelo gestor do edifício, e pelos responsáveis do projecto, é o

ajuste funcional. É importante que um gestor esteja atento a eventuais desadaptações funcionais

pois, na maior parte dos casos, estes desajustes induzem em diversas anomalias no edifício. Deve,

por isso, existir uma atenção e formação contínua por parte do gestor de modo a prevenir este tipo de

situações. Esta actividade do gestor do edifício faz parte das suas funções tanto a nível técnico, por

tratar da utilização dos diversos sistemas do edifício, como a nível funcional, por ser função da

interacção entre os utilizadores e o edifício, que nem sempre é a mais recomendável. Por isso, o

gestor deve estar atento e fazer algumas tentativas de modo a alterar os hábitos dos ocupantes.

O último dos processos da gestão técnica do edifício é o cumprimento legal. Neste processo a

entidade responsável pela gestão tem o dever de cumprir e fazer cumprir todos os aspectos legais no

que diz respeito ao edifício. Estes aspectos surgem em diversos tipos de situações, tais como,

pequenas obras no edifício, consumos de energia e fiscalização da utilização dos vários sistemas

(AVAC e elevadores). A maioria destas situações encontra-se ou legislada/normalizada, sendo

possível dar o exemplo do Decreto-Lei n.º 79/2006 para Sistemas Energéticos de Climatização em

Edifícios (RSECE – Regulamento dos Sistemas Energéticos de Climatização em Edifícios) e o

Decreto-Lei n.º 320/2002 que estabelece o regime de manutenção e inspecção de ascensores,

monta-cargas, escadas mecânicas e tapetes rolantes, após a sua entrada em serviço, bem como as

condições de acesso às actividades de manutenção e de inspecção.

2.2.1.2 Gestão económica

A ideia de que um edifício apenas exige um esforço financeiro inicial muito grande encontra-se, hoje

em dia, ultrapassada. Ao longo do tempo tem-se feito notar alguma alteração nas mentalidades dos

vários intervenientes, sobretudo proprietários, pois existe a crescente preocupação em rentabilizar o

elevado investimento inicialmente efectuado.

Esta rentabilização pode vir de pura especulação económica ou de acções de gestão efectivas ao

longo da vida útil do edifício, acções essas que são fruto de custos diferidos associados à utilização

corrente do edifício ao longo do tempo.

Page 25: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

11

Actualmente os custos diferidos são bastante elevados existindo inclusivamente alguns autores, como

John & Cremonini (1989), que defendem que as despesas anuais relacionadas com a fase de

exploração são cerca de 1 a 2% do custo de reposição do edifício, sendo este o custo actual para a

construção do edifício. É precisamente nestes custos diferidos que o gestor tem um papel importante

a desempenhar.

São vários custos a suportar durante a fase de exploração do edifício, entre os quais Rodrigues

(2001) referiu:

• Manutenção – que decorrem, sobretudo, do processo de manutenção em si. Este processo

caracteriza-se, como já foi referido, não só pela intervenção mas também por acções de

inspecção, programadas ou urgentes;

• Exploração – custos associados exclusivamente às actividade que se desenvolvem no edifício.

São, no fundo, custos provenientes das condições que é necessário criar, para o

desenvolvimento das actividades para o qual o edifício é utilizado;

• Utilização – os custos de utilização são custos que é necessário criar para que o edifício se

possa manter em serviço, sendo capaz de cumprir os requisitos mínimos para a sua utilização;

• Financeiros – estes são custos bastante importantes, pois a sua repercussão faz-se sentir

desde a fase de planeamento até à fase de exploração. São fruto, na maior parte dos casos, de

utilização, em sistema de locação, de instalações de apoio ao edifício;

• Fiscais – resultantes da implementação do edifício. Responsabilidades fiscais como registos,

transacções ou contribuições, custos necessários que entram na contabilidade do edifício nesta

secção.

Para edifícios de serviços existe alguma especificidade no que diz respeito aos custos, estes são

mais acentuados em determinados aspectos do que noutros. O caso onde esta especificidade é mais

relevante é talvez nos custos de exploração, onde é necessário criar condições necessárias ao

funcionamento de um local de trabalho com o mínimo conforto, condições essas que passam por

encontrar as melhores soluções térmicas, acústicas e visuais possíveis.

A maioria dos outros custos, salvo utilizações muito específicas, são bastante comuns a todos os

tipos de edifícios. Dentro dos custos de manutenção, como já foi referido, é necessário realizar

inspecções periódicas aos diferentes elementos, executar acções de prevenção e realizar

intervenções, sejam elas de menor ou maior impacto, para a resolução de anomalias; nos custos de

utilização, o exemplo mais frequente são os gastos atribuíveis às acções de limpeza e higiene do

edifício, quer seja ele de escritórios ou de outro tipo; por fim os custos financeiros e fiscais são fruto

de utilizações em sistema de locação de instalações de apoio ao edifício e de responsabilidades

fiscais respectivamente.

O aspecto da gestão económica é cada vez mais importante e o gestor do edifício tem de ter

conhecimentos financeiros para conseguir realizar um bom trabalho nesta actividade, correndo o risco

de, em casos extremos, tornar a actividade realizada no edifício insustentável.

Page 26: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

12

2.2.1.3 Gestão funcional

A última actividade a abordar da gestão de edifícios é a funcional. Este tipo de gestão está

relacionado, sobretudo, com as ligações entre os vários utilizadores do edifício e, por isso, é também

designada, como gestão social. Esta actividade tem como principal função promover a gestão técnica,

ou seja, garantir que os processos que a compõem são realizados.

O tipo de abordagem que deve ser dada a esta actividade, bem como o trabalho a ser realizado pelo

gestor, varia consoante o tipo de utilização do edifício, logo é possível dividi-la em três grandes

grupos (Rodrigues, 2001):

• Edifícios de habitação;

• Edifícios públicos;

• Edifícios industriais.

O trabalho do gestor centra-se em definir quais as regras e comportamentos a respeitar por todos os

utilizadores do edifício, de forma a satisfazer as necessidades comuns.

Assim, e especificando mais uma vez para edifícios de serviços, que podem englobar tanto áreas

públicas, locais onde existe contacto entre utentes e funcionários, como áreas industriais, locais de

trabalho por excelência, é fácil verificar que a sua singularidade requer, uma vez mais, uma gestão e

atenção cuidadas.

No que diz respeito à utilização pública, a abordagem deve passar por restringir, ao estritamente

necessário, o relacionamento entre o público e os funcionários. É importante, neste tipo de utilização,

que exista uma padronização de comportamentos, desde o encaminhamento do público, que não

deve interceptar o dos funcionários, até à predefinição de locais de contacto entre os utentes e os

funcionários. Este tipo de decisões devem ser tomadas, de preferência, na fase de projecto, pelo

projectista, pois, nesta fase, as decisões envolvem menos riscos de adaptabilidade à situação

pretendida. Quando a utilização ou as exigências funcionais do edifício são alteradas, cabe ao gestor

do edifício encontrar a melhor solução que responda aos critérios pretendidos.

Por outro lado, na utilização industrial, o trabalho do gestor baseia-se em garantir que as condições

da envolvente ao local de trabalho, o edifício, não influenciem negativamente a produtividade dos

trabalhadores. Deste modo, o gestor, tem de estar atento, sobretudo, ao desempenho funcional do

edifício e ao modo como os funcionários aceitam o seu local de trabalho pois, é necessário não

esquecer que o local de trabalho é como um segundo lar para o trabalhador. Desta forma, parece

acertado pensar que a chave para uma boa produtividade pode estar no desempenho das instalações

e no modo de interacção com os utilizadores.

2.2.2 Manutenção de edifícios

Hoje em dia, à semelhança do que acontece com a gestão de edifícios, o conceito de manutenção

apresenta, na comunidade técnica, um carácter generalista conotando-se quase sempre com a

Page 27: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

13

reabilitação de edifícios sendo normal a sua utilização com um duplo significado: conservação e/ou

beneficiação.

Devido a ser um conceito muito abrangente existem várias definições possíveis. A norma NP EN

13306 (IPQ, 2007a) fornece uma definição generalista do conceito de manutenção onde indica que

esta é a “combinação de todas as acções técnicas, administrativas e de gestão durante o ciclo de

vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo num estado em que ele pode desempenhar a

função requerida”.

Para além de existir manutenção dos diversos aparelhos e sistemas é importante assegurar a

manutenção das edificações e, por isso, a norma BS 8210 (BSI, 1986), citada por Sppeding (1996),

para gestão da manutenção, indica que uma construção é um edifício activo que precisa de

manutenção para assegurar que o seu valor não é depreciado. Esta norma aponta para a

necessidade de assegurar que os edifícios e as suas infra-estruturas são mantidas para proteger a

saúde e a segurança dos utentes tanto no seu interior como no exterior.

Flores-Colen (2009) afirma ainda que é importante existir manutenção para que os edifícios, e seus

elementos, satisfaçam níveis aceitáveis de desempenho para o uso previsto, garantindo as

necessidades dos utentes e durante um prazo economicamente aceitável.

Ao longo desta dissertação será assumida a acepção normalizada decorrente da norma ISO 15686-1

(ISO, 2000), da qual se propõe a seguinte tradução: “combinação de acções técnicas e

administrativas associadas, que durante a sua vida útil conservam o edifício ou os seus componentes,

num estado em que consiga desempenhar as funções requeridas”.

Como já foi referido, a manutenção insere-se na globalidade dos processos da gestão técnica de

edifícios, actividade esta que mais se enquadra na área da engenharia civil, abrangendo todo o tipo

de acções com o objectivo de garantir o desempenho das soluções construtivas, quer através da

correcção de desvios funcionais quer através da avaliação das condições de funcionamento.

É importante referir que existem diversas estratégias de manutenção que podem ser aplicadas e,

segundo Falorca (2004), “com a previsão e realização de estratégias de manutenção adequadas, é

possível determinar os instantes, durante a vida útil dos elementos, em que se deve proceder a

intervenções de reparação ou substituição. Desta forma, optimizam-se custos e recursos que

minimizarão gastos desnecessários para tais intervenções”. As diferentes estratégias serão descritas

no decorrer desta dissertação bem como outras terminologias subjacentes à manutenção.

Interessa agora saber qual a importância que a manutenção pode desempenhar na durabilidade dos

edifícios pois, ao longo da sua vida útil encontram-se submetidos a inúmeros agentes de deterioração

que afectam o seu desempenho.

Assim, para que essa deterioração seja minimizada e o edifício consiga atender aos requisitos para

que foi projectado, é necessário realizar actividades de manutenção nos vários componentes e

sistemas dos edifícios.

Page 28: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

14

Estas actividades têm, segundo Lichtenstein (1985), citado por Resende (2004), como objectivo repor

parcialmente o desempenho inicial do edifício, uma vez que existe sempre uma perda residual, ou

seja, uma deterioração irreversível. Estas actividades pretendem repor, o mais possível, o

desempenho inicial, possibilitando que os edifícios atinjam, ou ultrapassem, o nível de desempenho

desejável (Figura 2.3).

Figura 2.3: Recuperação de parte do desempenho perdido (Adaptado de Resende, 2004)

Para além desta deterioração evidente, proveniente da degradação de materiais e componentes do

edifício, as exigências dos utentes vão aumentando ao longo do tempo, instaurando um novo nível de

desempenho mínimo requerido. Quando esse novo mínimo atinge o estado de desempenho têm de

ser executadas operações de manutenção ou substituição do elemento que não corresponde a esse

nível de exigência (Figura 2.4).

Figura 2.4: Atendimento ao acréscimo das exigências dos utilizadores (Adaptado de Resende, 2004)

Page 29: Tese 2,6 MB

Como consequência da deterioração dos materiais

exigências dos utilizadores é necessário avaliar a viabilidade económica das intervenções técni

efectuar e determinar se a reabilitação é mais ou menos favorável que a demolição. A escolha entre

estas duas alternativas deve ser pensada

também a representatividade histórica e social do edifício (Resende, 2004).

Por fim, é ainda importante referir que o parque habitacional português

degradação bastante elevado e, devido a isto, a manutenção tem ganho cada vez mais importância

no sector da construção, contabilizando já uma percentagem de 8%

dados de 2002, sendo este valor ainda bastante afastado da média

(Branco et al., 2009).

2.2.2.1 Manutenção no processo cons

Como foi descrito no início deste capítulo

na optimização do funcionamento do edifício. Este funcionamento é

e manutenção o que faz com que,

intervenientes em desenvolver um correcto e estruturado plano de manutenção, de modo a que

durante a vida útil do edifício este seja ef

Os edifícios tomam forma e subsistem através de uma série de estágios que compõem o processo

construtivo. Segundo diversos autores como John

este processo é cíclico e composto por diversas actividades

distintas: a fase de concepção,

execução; e a fase de utilização

posteriormente, demolição e reci

Figura 2.5: Fases e actividades do processo construtivo

Gestão e manutenção de edifícios

Como consequência da deterioração dos materiais, dos componentes do edifício e do acréscimo das

exigências dos utilizadores é necessário avaliar a viabilidade económica das intervenções técni

a reabilitação é mais ou menos favorável que a demolição. A escolha entre

alternativas deve ser pensada, tendo como critério não só o aspecto económico,

a representatividade histórica e social do edifício (Resende, 2004).

é ainda importante referir que o parque habitacional português se encontra

degradação bastante elevado e, devido a isto, a manutenção tem ganho cada vez mais importância

no sector da construção, contabilizando já uma percentagem de 8% na actividade de construção,

dados de 2002, sendo este valor ainda bastante afastado da média europeia, 33%, e dos EUA, 41%

Manutenção no processo construtivo

cio deste capítulo, o processo construtivo é um ciclo de enorme import

funcionamento do edifício. Este funcionamento é afectado pelas acções de gestão

faz com que, durante o processo, exista uma preocupação por parte dos

intervenientes em desenvolver um correcto e estruturado plano de manutenção, de modo a que

durante a vida útil do edifício este seja eficaz.

Os edifícios tomam forma e subsistem através de uma série de estágios que compõem o processo

construtivo. Segundo diversos autores como John & Cremonini (1989), Pinheiro (2003) e Dias (2009)

este processo é cíclico e composto por diversas actividades que é possível agrupar em duas fases

, composta pelas actividades técnicas de planeamento, projecto e

execução; e a fase de utilização, composta pelas actividades de utilização e

demolição e reciclagem (Figura 2.5).

vidades do processo construtivo (Adaptado de John &

Pinheiro, 2003).

Fase de Concepção•Planeamento•Projecto•Construção

Fase de Utilização•Utilização e Manutenção•Demolição e Reciclagem

de edifícios de serviços

15

componentes do edifício e do acréscimo das

exigências dos utilizadores é necessário avaliar a viabilidade económica das intervenções técnicas a

a reabilitação é mais ou menos favorável que a demolição. A escolha entre

como critério não só o aspecto económico, mas

se encontra num estado de

degradação bastante elevado e, devido a isto, a manutenção tem ganho cada vez mais importância

a actividade de construção,

europeia, 33%, e dos EUA, 41%

o processo construtivo é um ciclo de enorme importância

afectado pelas acções de gestão

processo, exista uma preocupação por parte dos

intervenientes em desenvolver um correcto e estruturado plano de manutenção, de modo a que

Os edifícios tomam forma e subsistem através de uma série de estágios que compõem o processo

Pinheiro (2003) e Dias (2009)

que é possível agrupar em duas fases

composta pelas actividades técnicas de planeamento, projecto e

utilização e manutenção e,

& Cremonini, 1989;

Page 30: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

16

“A concepção utiliza meios intelectuais, englobando estudos técnico-económicos, como sejam a

definição de objectivos, estudos de viabilidade, elaboração de projectos e concursos. A realização

consiste na execução física das obras previstas no empreendimento e com base nos planos

estabelecidos na fase anterior. A última fase de exploração / utilização considera a gestão de obras e

pós-construção compreendendo entre outras, acções de conservação, manutenção e renovação das

estruturas físicas existentes” (Dias, 2009).

Estas duas fases mantêm uma relação de interdependência na qual as decisões tomadas na fase de

concepção influenciam, de maneira significativa, o desempenho do edifício ao longo da sua fase de

utilização. Seria, por isso, desejável que ao longo do processo, todos os intervenientes, quer sejam

projectistas, fabricantes, empreiteiros ou utilizadores, trabalhassem em conjunto (Mills, 1994).

De seguida, será descrita qual a contribuição de cada umas das actividades do processo construtivo

para a manutenção dos edifícios, sem especificação do tipo de utilização. Esta especificação ocorrerá

no ponto 2.2.3 desta dissertação.

i. Planeamento

Nesta fase, o promotor ou dono de obra toma a decisão de construir com base em diversos estudos

de viabilidade económica e social. Este interveniente deve executar várias tarefas, entre as quais

Gomes (1992) salienta:

• Decisão de promover, definindo objectivos como a localização, utilização, densidade

construtiva, qualidade, exigências da construção e vida útil do edifício;

• Análise de envolventes e estudo de impacte ambiental;

• Viabilidade técnica e económica;

• Decisão do tipo de contrato;

• Execução do programa preliminar;

• Designação/selecção do gestor do empreendimento;

• Designação/selecção da equipa projectista;

• Definição da política de manutenção a seguir.

É precisamente esta última tarefa a mais interessante para esta dissertação. É importante que,

estando a perspectivar-se a edificação de património, esteja na ideia dos promotores alguns

mecanismos para manter e salvaguardar esse mesmo edificado, mecanismos que ao estarem

minimamente definidos permitem que, na actividade relacionada com o projecto, as questões relativas

à manutenção sejam discutidas.

ii. Projecto

Os projectistas, para além de elaborarem os projectos segundo normas e regulamentos, devem

responder às diversas necessidades dos utentes do edifício. Estas necessidades nem sempre são

satisfeitas. Quando são, são relegadas para segundo plano por razões do foro económico e técnico.

Page 31: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

17

Arditi & Nawakorawit (1993), citados por Flores (2002), referem um estudo realizado nos EUA em

1993 onde é possível verificar que existe uma desconsideração das necessidades dos utilizadores

por parte dos projectistas. Neste estudo, foi ainda, constatado que os projectistas, da maior parte das

empresas inquiridas, não avaliam o desempenho dos edifícios que projectam e nem têm em conta as

reclamações feitas pelos utilizadores.

Segundo a versão provisória do novo Regulamento Geral das Edificações Urbanas, realizada pelo

Conselho Superior de Obras Públicas e Transportes, CSOPT, no artigo 73º relativo à economia da

construção, refere que “a concepção das edificações novas e das intervenções, os processos

construtivos e as instalações a adoptar na sua realização devem subordinar-se a critérios de

racionalidade e economia que permitam obter a melhor racionalização da mão-de-obra, dos materiais

e componentes, bem como da ciência e tecnologia disponíveis, considerando o ciclo de vida útil das

edificações” (CSOPT, 2004). Este artigo do regulamento refere, assim, a importância de se considerar

os custos durante todo o ciclo de vida da edificação e não apenas durante a fase de construção.

Para responderem às referidas necessidades, os projectistas, devem preconizar um projecto com

condições de funcionalidade e durabilidade quer ao nível dos materiais a utilizar quer ao nível do

projecto no que diz respeito ao processo de manutenção.

Seeley (1987), citado por Resende (2004), afirma que “pequenas alterações na fase de projecto

podem proporcionar um grande impacto nos custos de operações e manutenção do edifício”. Este

autor refere ainda que, ao projectar ou especificar um componente ou material para o edifício, o

projectista deve procurar responder a questões referentes à:

• Acessibilidade;

• Limpeza;

• Durabilidade;

• Facilidade de substituição.

Adicionalmente a estas questões os autores John & Cremonini (1989) sugerem outras duas questões,

sendo estas referentes às necessidades dos utilizadores:

• “Como podem evoluir as necessidades dos utilizadores?”;

• “O utilizador pode arcar com a manutenção da solução proposta?”

Por fim, seria importante definir o manual de utilização e manutenção, manual esse que tem como

objectivo indirecto estabelecer uma forma de comunicação entre projectistas, construtores,

proprietários e a equipa de manutenção, para que ocorra uma harmonização dos interesses e troca

recíproca de conhecimentos (Seeley, 1987). O mesmo autor refere ainda que este manual deve ser

composto por três partes distintas, conforme é apresentado no Quadro 2.1.

Para que estas indicações sejam correctamente compreendidas e seguidas, os edifícios devem

possuir um gestor, papel desempenhado por uma pessoa ou empresa especializada, que assuma a

Page 32: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

18

responsabilidade de realização dos serviços de manutenção especificados no manual do proprietário

e na normalização.

“Fica deste modo patente quão importante se pode revelar a concepção dos edifícios e ainda como é

imprescindível estar dotado de técnicas que permitem antever o comportamento destas numa

perspectiva de manutenção” (Rodrigues, 1989).

Quadro 2.1: Partes constituintes do manual de utilização e manutenção. Adaptado de Seeley (1987),

citado por Resende (2004)

Parte Itens Objectivos

1

Documentação do edifício e do

terreno, incluindo materiais,

serviços, área superficial e

qualquer detalhe que possa

contribuir para a gestão do

edifício.

Possibilitar aos gestores dos

edifícios a organização, de

maneira eficiente e económica,

das diferentes actividades de

manutenção efectuadas.

2

Intervalo de tempo de

inspecção e manutenção dos

diversos componentes,

elementos, subsistemas e

sistemas dos edifícios,

incluindo checklist, cronograma

de manutenção dos serviços de

engenharia e dados dos

principais fornecedores e

subempreiteiros contratados.

Possibilitar aos gestores dos

edifícios a organização, de

maneira eficiente e económica,

das diferentes actividades de

manutenção efectuadas.

3

Informação e instruções de

manutenção destinadas aos

moradores.

Possibilitar aos moradores a

operação e a execução de

limpeza rotineiras dos sistemas

e subsistemas dos edifícios de

forma eficiente.

iii. Construção

Após a definição do planeamento e elaboração do projecto, inicia-se a actividade de construção do

edifício. Esta actividade de construção caracteriza-se pela aquisição dos materiais e pela execução

do edifício, quer seja executado pelo empreiteiro ou pela contratação de serviços.

Os fabricantes e fornecedores devem garantir a qualidade dos materiais, impondo-se o cumprimento

rigoroso das especificações das normas existentes. De entre as diversas directivas existentes, é

possível referir a directiva dos produtos da construção (Directiva 89/106/CEE) que foi transposta para

Page 33: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

19

a ordem jurídica portuguesa através de dois diplomas: o Decreto-Lei nº 113/93, de 10 de Abril, e a

Portaria nº 566/93, de 2 de Junho, do Ministério da Indústria e Energia. Esta directiva apesar de não

ser especificamente dirigida para os materiais, implica que estes possuam algumas características de

resistência e estabilidade. Este conjunto de decretos tem princípios, exigências essenciais e

características (Gomes & Pinto, 2009).

Princípios da DPC:

• Os produtos devem ser aptos ao uso a que se destinam;

• Cada Estado membro deve assegurar que apenas sejam colocados no mercado os produtos

aptos;

• A marcação CR evidencia a conformidade dos produtos com as especificações técnicas

utilizáveis;

• Cada estado membro é livre de estabelecer o modo como devem ser cumpridas as disposições

da DPC;

• Quando um Estado-membro tomar medidas contra o uso indevido da marcação CE num

produto que não satisfaça as especificações, deve notificar a Comissão Europeia desse facto.

Exigências essenciais das obras definidas na DPC:

• Resistência mecânica e estabilidade;

• Segurança em caso de incêndio;

• Higiene, saúde e protecção do ambiente;

• Segurança na utilização;

• Protecção contra ruído;

• Isolamento térmico e economia de energia.

Estas exigências essenciais devem ser satisfeitas por um prazo economicamente razoável o que

introduz uma exigência adicional de durabilidade e em condições normais de manutenção.

Se estes requisitos forem cumpridos são assegurados os seguintes objectivos:

• Segurança de pessoas, animais e bens;

• Segurança e durabilidade das construções;

• Poupança de energia;

• Protecção do ambiente.

Características da DPC:

• Cobre o universo dos produtos da construção;

• Define as exigências essenciais das obras e não dos produtos;

• Prevê a demonstração da aptidão ao uso dos produtos por referência a especificações técnicas

harmonizadas;

Page 34: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

20

• Estabelece a figura de aprovação técnica europeia como umas das especificações técnicas

harmonizadas em que se baseia a marcação CE de produtos da construção;

• Prevê a existência de períodos de transição diferenciados para as diversas especificações

técnicas;

• Define procedimentos de comprovação da conformidade dos produtos da construção;

• Prevê a existência de um Comité Permanente da Construção (CPC);

• Mantém alguma ambiguidade quanto ao carácter obrigatório ou facultativo da marcação CE.

Para além dos produtos, nesta actividade é importante que a execução dos trabalhos seja realizada

em condições. O aumento da eficácia nesta actividade é da responsabilidade de todos os

intervenientes quer sejam eles empreiteiros, subempreiteiros ou fiscalização.

Segundo Flores (2002), “a crescente certificação das empresas de construção veio minimizar a

tendência para o não cumprimento do projecto e da posterior actualização. No entanto, esta situação

ainda não é generalizada, agravando-se nesta área da manutenção e da reabilitação, nas quais ainda

existe muito o improviso das acções”.

iv. Utilização e Manutenção

De todas as fases presentes no processo construtivo, esta é a que pela sua longa duração adquire

maior importância. Importância essa que não lhe tem sido atribuída pois é vista como actividades

geradora de custos. Para que seja possível optimizar o desempenho do edifício durante a fase de

utilização, é importante que:

• Os utilizadores adoptem procedimentos de acordo com o manual de utilização e manutenção,

referido anteriormente;

• Sejam realizadas inspecções periódicas para avaliação do estado de desempenho de diversos

elementos;

• Executar operações de limpeza, manutenção, reparação e substituição, de modo a corrigir

possíveis falhas do desempenho funcional do edifício.

Deste modo, é possível identificar, segundo Lopes (2005), erros de utilização por uso deficiente, erros

devido a operações mal executadas de manutenção e erros de operação de manutenção.

A par das actividades de utilização é necessário que sejam realizadas actividades de manutenção,

tais como inspecções periódicas e estratégias de manutenção capazes de devolver o desempenho

desejável ao edifício. Os assuntos relativos às estratégias de manutenção serão descritos, mais à

frente, nesta dissertação.

Seria também importante que existisse uma monitorização e um retorno de informação desta

actividade às anteriores. Deste modo, seria possível melhorar o planeamento, projecto e construção

de todo o processo.

Page 35: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

21

v. Demolição e Reciclagem

A demolição de um edifício constitui a última actividade do processo construtivo, não sendo muitas

vezes considerada e valorizada. Esta acção ocorre, ou deverá ocorrer, no fim da vida útil do edifício.

Esta actividade apenas deverá ocorrer em última opção, uma vez que uma nova edificação exige, em

média, um consumo de energia cinco vezes superior para a sua construção do que para a

reabilitação de um edifício existente com uma área aproximada (Aguiar et al, 1998).

A fase de planeamento da desconstrução deverá ocorrer numa fase inicial do processo de

construção. A versão provisória do novo RGEU, nos artigos 90º, 91º e 92º, refere que para a

realização da demolição de uma edificação deverá ser elaborado um planeamento prévio à sua

execução, com a realização de um projecto específico sujeito à aprovação por uma entidade

licenciadora, sendo devidamente fiscalizado de modo a respeitar as normas de segurança e saúde.

Refere, ainda, que as acções de demolição deverão privilegiar a demolição selectiva, tendo como

principal objectivo optimizar a eficácia da triagem dos produtos sobrantes e, consequentemente,

promover e facilitar a sua reutilização e reciclagem, devendo o plano de demolição conter indicações

sobre esta matéria e sobre a percentagem de resíduos, sem perspectivas de reaproveitamento a

depositar em vazadouro (CSOPT, 2004).

O aparecimento do termo “desconstrução” com o propósito de substituir a “demolição” tem como

principal objectivo evitar a acção de “demolir”, substituindo esta acção por “desfazer” e “desmontar”,

reaproveitando os materiais em diversas indústrias, incluindo a construção.

Deste modo o autor Fishbein (1998), citado por Lopes (2005), defende que os edifícios devem ser

concebidos para a desconstrução no final da sua vida útil pois, deste modo, serão uma mais-valia

relativamente aos edifícios de construção corrente, são construídos com materiais duráveis, pouco

tóxicos, bem identificados e facilmente desmontáveis.

2.2.2.2 Manutenção pró-activa

Como indicado, é possível abordar o processo de manutenção de diversos modos, recorrendo para

isso a diversas estratégias. Nos subcapítulos seguintes, serão descritas e analisadas estas

estratégias, de modo a compreender qual ou quais as mais indicadas para a utilização especifica

desta dissertação.

Importa referir que nenhuma estratégia é individualmente perfeita, sendo necessário recorrer a uma

conjugação de várias para tentar melhorar e optimizar os custos finais do processo de manutenção.

Existem dois grandes grupos de estratégias de manutenção, a pró-activa e a reactiva que diferem em

diversos aspectos, sendo o principal o tempo de actuação quando comparado com o aparecimento

das anomalias/falhas.

A estratégia de manutenção pró-activa é um tipo de estratégia planeada e pode ser caracterizada por

ser aplicada preventivamente ao aparecimento da patologia. Este tipo de estratégia utiliza a gestão

Page 36: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

22

de edifícios de um modo mais presente que a manutenção reactiva

acontece nesta última, a pró-activa é cuidadosamente estudada e planeada de acordo com vários

critérios e modelos de degradação

Esta estratégia tem como principal objectivo evitar o aparecimento das diversas anomalias, de modo

a que os vários elementos não atinjam níveis de exigência abaixo do estabelecido

modo, prolongar o tempo até uma eventual intervenção mais profunda (reparação, substituição ou ate

demolição).

Dentro desta estratégia de manutenção é possível encontrar duas grandes formas de intervenção, a

manutenção preventiva e a manutenção preditiva, dentro da qual existe ainda u

bastante importante designada por manutenção de melhoramento

Figura 2.6: Estratégias de

2.2.2.3 Manutenção preventiva

O objectivo desta estratégia de manutenção é executar um conjunto de actividades com base num

planeamento e periodicidades fixas, permitindo uma diminuição de trabalhos extraordinários e

consequentemente, uma menor interferência com a normal utilização do edifício (Flores, 2002).

Este tipo de estratégia requer uma actuação atempada,

anomalias ou defeitos definindo, por isso,

reparação ou substituição dos diversos elementos é executada de

Como já foi referido, a manutenção preventiva deve encontrar

modo a que a informação se encontre bem sintetizada e que seja de fácil utilização pa

realizar. Para isso deve ter-se em cont

• Vida útil de cada elemento;

• Níveis mínimos de qualidade / exigência;

• Anomalias relevantes;

• Causas prováveis;

• Caracterização dos mecanismos de degradação;

• Sintomas de pré-patologia;

• Escolha das operações de manutenção;

Preventiva

de edifícios de um modo mais presente que a manutenção reactiva, uma vez que ao contrário do que

activa é cuidadosamente estudada e planeada de acordo com vários

érios e modelos de degradação.

Esta estratégia tem como principal objectivo evitar o aparecimento das diversas anomalias, de modo

a que os vários elementos não atinjam níveis de exigência abaixo do estabelecido

ma eventual intervenção mais profunda (reparação, substituição ou ate

Dentro desta estratégia de manutenção é possível encontrar duas grandes formas de intervenção, a

manutenção preventiva e a manutenção preditiva, dentro da qual existe ainda u

bastante importante designada por manutenção de melhoramento (Figura 2.6).

de manutenção pró-activa (Adaptado de Brito e Branco, 2001

reventiva

de manutenção é executar um conjunto de actividades com base num

planeamento e periodicidades fixas, permitindo uma diminuição de trabalhos extraordinários e

consequentemente, uma menor interferência com a normal utilização do edifício (Flores, 2002).

ste tipo de estratégia requer uma actuação atempada, ocorrendo antes do aparecimento d

anomalias ou defeitos definindo, por isso, à priori a vida útil dos diferentes elementos e materiais

reparação ou substituição dos diversos elementos é executada dentro dessa vida útil.

Como já foi referido, a manutenção preventiva deve encontrar-se bem planeada e esquematizada de

modo a que a informação se encontre bem sintetizada e que seja de fácil utilização pa

em conta diversos factores, entre os quais Flores (2002) destacou:

Vida útil de cada elemento;

Níveis mínimos de qualidade / exigência;

Caracterização dos mecanismos de degradação;

patologia;

operações de manutenção;

Manutenção Pró-Activa

Preventiva Preditiva

uma vez que ao contrário do que

activa é cuidadosamente estudada e planeada de acordo com vários

Esta estratégia tem como principal objectivo evitar o aparecimento das diversas anomalias, de modo

a que os vários elementos não atinjam níveis de exigência abaixo do estabelecido podendo, deste

ma eventual intervenção mais profunda (reparação, substituição ou ate

Dentro desta estratégia de manutenção é possível encontrar duas grandes formas de intervenção, a

manutenção preventiva e a manutenção preditiva, dentro da qual existe ainda uma componente

Branco, 2001)

de manutenção é executar um conjunto de actividades com base num

planeamento e periodicidades fixas, permitindo uma diminuição de trabalhos extraordinários e,

consequentemente, uma menor interferência com a normal utilização do edifício (Flores, 2002).

antes do aparecimento das

a vida útil dos diferentes elementos e materiais. A

ntro dessa vida útil.

se bem planeada e esquematizada de

modo a que a informação se encontre bem sintetizada e que seja de fácil utilização para quem a vai

a diversos factores, entre os quais Flores (2002) destacou:

Page 37: Tese 2,6 MB

• Análise de registos históricos (periodicidade de intervenção, útil para recolher informações do

tempo de vida útil e modelos de degradação dos elementos e materiais);

• Comparação com o comportamento em outros edifícios;

• Recomendações técnicas dos projectistas, fabricantes / fornecedores ou outros intervenientes;

• Custos de operação.

Quanto às operações a executar,

• Limpeza;

• Inspecção;

• Reparação local;

• Substituição local;

Por fim, o planeamento deve ser

assim, planeamentos parciais. Estes

deste modo o planeamento integrado do edifício.

Este tipo de estratégia compreende vantage

Quadro 2.2: Vantagens e desvantagens da

2.2.2.4 Manutenção preditiva

Como é possível observar pelo

dificuldades de aplicação, correndo

realidade pretendida. Deste modo,

denominada por condicionada.

Este tipo de manutenção consiste na execução de actividades de manutenção, em

do estado de degradação dos diversos elementos, planeando, em primeira instância, as

não as actividades, daí a designação de condicionada (à avaliação da condição através de

inspecções). Este tipo de manutenção permite uma m

necessário intervir (Flores, 2002).

Esta estratégia dá especial importância a uma

elementos. Estas inspecções permitem, não só conhecer o estado perm

elementos bem como detectar e actuar sobre as diversas

Vantagens

•Permite planear as operaçõesmanutenção e os seus custos

•Reduz o incómodo da execuçãotrabalhos previstos;

•Origina, geralmente,satisfação dos utentes.

Gestão e manutenção de edifícios

Análise de registos históricos (periodicidade de intervenção, útil para recolher informações do

tempo de vida útil e modelos de degradação dos elementos e materiais);

Comparação com o comportamento em outros edifícios;

s técnicas dos projectistas, fabricantes / fornecedores ou outros intervenientes;

Quanto às operações a executar, a mesma autora indica que, podem ser:

ser executado separadamente para cada elemento relevante

. Estes, posteriormente, devem ser reunidos e sumarizados, formando

planeamento integrado do edifício.

Este tipo de estratégia compreende vantagens e desvantagens, conforme Quadro

: Vantagens e desvantagens da manutenção preventiva. (Adaptado de

reditiva

Como é possível observar pelo Quadro 2.2, a manutenção preventiva pode apresentar algumas

dificuldades de aplicação, correndo-se o risco da estratégia não se encontrar enquadrada com a

realidade pretendida. Deste modo, pode se utilizada, ainda, uma estratégia

Este tipo de manutenção consiste na execução de actividades de manutenção, em

do estado de degradação dos diversos elementos, planeando, em primeira instância, as

a designação de condicionada (à avaliação da condição através de

Este tipo de manutenção permite uma maior capacidade em conhecer quando e onde é

necessário intervir (Flores, 2002).

á especial importância a uma actividade de inspecção rotineira

elementos. Estas inspecções permitem, não só conhecer o estado permanente dos difere

como detectar e actuar sobre as diversas anomalias que possam existir.

operações decustos;

execução dos

uma maior

Desvantagens

•Requer uma análise logoprojecto, com dados decontrolo rigoroso e planeado

•Corre-se o risco demanutenção escolhido nãoenquadrado na realidade

de edifícios de serviços

23

Análise de registos históricos (periodicidade de intervenção, útil para recolher informações do

s técnicas dos projectistas, fabricantes / fornecedores ou outros intervenientes;

ento relevante realizando,

devem ser reunidos e sumarizados, formando

Quadro 2.2:

reventiva. (Adaptado de Flores, 2002)

, a manutenção preventiva pode apresentar algumas

o risco da estratégia não se encontrar enquadrada com a

uma estratégia preditiva, também

Este tipo de manutenção consiste na execução de actividades de manutenção, em função da análise

do estado de degradação dos diversos elementos, planeando, em primeira instância, as inspecções e

a designação de condicionada (à avaliação da condição através de

aior capacidade em conhecer quando e onde é

rotineira, aos vários

anente dos diferentes

anomalias que possam existir.

Desvantagens

logo na fase dede suporte e um

planeado;de o plano de

não se encontrarrealidade.

Page 38: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

24

Estas acções pressupõem, ainda

nas inspecções possam ser tratadas adequadamente.

No planeamento desta estratégia

inspecção, qual a sua duração prevista e

mesmas. Estas escolhas devem ser realizadas tendo em conta a durabilidade méd

elementos e dos materiais utilizados

À semelhança do que foi realizado par

vantagens e desvantagens da estratégia preditiva.

Quadro 2.3: Vantagens e desvan

2.2.2.5 Manutenção reactiva

Este tipo de estratégia é a mais

conhecimento. Esta estratégia é também designada por manutenção resolutiva, curativa e correctiva,

sendo a sua diferença em relação à

aparecimento da patologia.

Flores (2002) refere que esta metodologia de intervenção consiste em deixar operar o mecanismo de

degradação do elemento e depois actuar na reparação das diversas a

Com a manutenção reactiva garante

pequena dimensão (reconhecer e assessorar os trabalhos para repor as condições originais, à

excepção de trabalhos de beneficiação ou reconstruçã

(corresponde a trabalhos que requerem meios significativos e normalmente encontram

domínios da beneficiação, reconstrução ou reabilitação) até as de urgências (

reactiva e imediata) (Falorca, 2004).

Entre outras coisas, ao executar uma estratégia de manutenção reactiva é necessário ter em conta os

seguintes aspectos (Flores, 2002):

• Definição ou utilização de fichas de diagnóstico (pré

a situação observada. Esta situação evidencia a necessidade de serem desenvolvidas fichas

tipo (de constante actualização), que terão por base a bibliografia téc

Vantagens

•Maior capacidade denecessidades de intervenção

•Redução do número deimprevistas;

•Facilidade de implementação,apenas planeadas as inspecções,actividades de manutenção.

ainda, pessoal técnico especializado para que as informações recolhidas

nas inspecções possam ser tratadas adequadamente.

a estratégia é importante que sejam identificadas quais as actividades de

duração prevista e qual a periodicidade aconselhada para a realização

mesmas. Estas escolhas devem ser realizadas tendo em conta a durabilidade méd

utilizados (Flores, 2002).

À semelhança do que foi realizado para a estratégia preventiva, são sintetizadas

vantagens e desvantagens da estratégia preditiva.

: Vantagens e desvantagens da manutenção preditiva (Adaptado de Flores, 2002)

eactiva

frequente utilizada em Portugal, correspondendo ao estado inicial do

conhecimento. Esta estratégia é também designada por manutenção resolutiva, curativa e correctiva,

sendo a sua diferença em relação à manutenção pró-activa o facto de ser aplicada

Flores (2002) refere que esta metodologia de intervenção consiste em deixar operar o mecanismo de

degradação do elemento e depois actuar na reparação das diversas anomalias existentes.

Com a manutenção reactiva garante-se que todo o tipo de anomalias é reparado, desde as de

pequena dimensão (reconhecer e assessorar os trabalhos para repor as condições originais, à

excepção de trabalhos de beneficiação ou reconstrução), passando pelas de grande dimensão

(corresponde a trabalhos que requerem meios significativos e normalmente encontram

domínios da beneficiação, reconstrução ou reabilitação) até as de urgências (com uma metodologia

2004).

Entre outras coisas, ao executar uma estratégia de manutenção reactiva é necessário ter em conta os

seguintes aspectos (Flores, 2002):

Definição ou utilização de fichas de diagnóstico (pré-existentes) para actuação rápida segundo

a. Esta situação evidencia a necessidade de serem desenvolvidas fichas

tipo (de constante actualização), que terão por base a bibliografia téc

de detectarintervenção;

de anomalias

implementação, pois sãoinspecções, não as

Desvantagens

•Dependente da análiseelemento durante a inspecção

•Existe a necessidadecustos das inspecçõesreduzidos, comparativamentecustos de reparação consequentes,suficientes para permitirinformação eficaz.

as informações recolhidas

identificadas quais as actividades de

qual a periodicidade aconselhada para a realização das

mesmas. Estas escolhas devem ser realizadas tendo em conta a durabilidade média dos diversos

sintetizadas no Quadro 2.3 as

(Adaptado de Flores, 2002).

utilizada em Portugal, correspondendo ao estado inicial do

conhecimento. Esta estratégia é também designada por manutenção resolutiva, curativa e correctiva,

aplicada posteriormente ao

Flores (2002) refere que esta metodologia de intervenção consiste em deixar operar o mecanismo de

nomalias existentes.

se que todo o tipo de anomalias é reparado, desde as de

pequena dimensão (reconhecer e assessorar os trabalhos para repor as condições originais, à

o), passando pelas de grande dimensão

(corresponde a trabalhos que requerem meios significativos e normalmente encontram-se nos

com uma metodologia

Entre outras coisas, ao executar uma estratégia de manutenção reactiva é necessário ter em conta os

existentes) para actuação rápida segundo

a. Esta situação evidencia a necessidade de serem desenvolvidas fichas-

tipo (de constante actualização), que terão por base a bibliografia técnica uniformizada e

Desvantagens

análise realizada aoinspecção;

de optimizar osque devem ser

comparativamente com osconsequentes, mas

permitir a obtenção de

Page 39: Tese 2,6 MB

caracterização dos sintomas patológicos mais frequentes nos elementos dos edifícios e as

respectivas acções correctivas;

• Definir responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, com identificação das

actividades em cada intervenção

• Conferir o carácter urgente de determinada intervenção;

• Identificar os custos para avali

• Execução e controlo do trabalho;

• Registar e actualizar informação num banco de dados existente ou a criar.

Este tipo de estratégia compreende vantagens e desvantagens

Quadro 2.4: Vantagens e desvantagens da

2.2.3 Manutenção em

Ao longo do capítulo alertou-se para a importância da aplicação de uma política manutenção

adequada, desde a fase de projecto, através do estudo das necessidades da organização e das

diversas estratégias de manutenção apresentadas.

Pela análise das diferentes vantagens e desva

existentes percebe-se que, sempre que possível, deve optar

activa, uma vez que são planeadas acções de inspecção, através de uma estratégia preditiva e

planeadas limpezas, reparações e substituição de alguns elementos,

preventiva.

Nos edifícios de escritórios a situação não é diferente e a utilização de uma estratégia

preferencialmente pró-activa assenta sobretudo no facto de os edifí

de trabalho, não devendo ocorrer, por isso, intervenções longas e de grande profundidade que

obriguem a paragem dos trabalhos que estão a ser realizados.

Para combater estas paragens, a estratégia de manutenção a utiliza

de manutenção eficazes e ajustados às necessidades do edifício e dos ut

Vantagens

•Reparação de todo o tipo de•Inexistência de manutençãoque pode levar a não existiremdesnecessáros no casopreventiva, e perda de tempocom inspecções, no casopredictiva.

Gestão e manutenção de edifícios

os sintomas patológicos mais frequentes nos elementos dos edifícios e as

ctivas acções correctivas;

Definir responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, com identificação das

actividades em cada intervenção – modo de actuação;

Conferir o carácter urgente de determinada intervenção;

Identificar os custos para avaliação e decisão;

Execução e controlo do trabalho;

Registar e actualizar informação num banco de dados existente ou a criar.

Este tipo de estratégia compreende vantagens e desvantagens, conforme Quadro

Vantagens e desvantagens da manutenção reactiva (Adaptado de Flores, 2002)

Manutenção em edifícios de serviços

se para a importância da aplicação de uma política manutenção

adequada, desde a fase de projecto, através do estudo das necessidades da organização e das

diversas estratégias de manutenção apresentadas.

Pela análise das diferentes vantagens e desvantagens apresentadas para as políticas de manutenção

se que, sempre que possível, deve optar-se pela utilização de uma estratégia pró

que são planeadas acções de inspecção, através de uma estratégia preditiva e

adas limpezas, reparações e substituição de alguns elementos, através de uma estratégia

Nos edifícios de escritórios a situação não é diferente e a utilização de uma estratégia

activa assenta sobretudo no facto de os edifícios de escritórios serem edifícios

não devendo ocorrer, por isso, intervenções longas e de grande profundidade que

obriguem a paragem dos trabalhos que estão a ser realizados.

Para combater estas paragens, a estratégia de manutenção a utilizar deve ser capaz de criar planos

de manutenção eficazes e ajustados às necessidades do edifício e dos utilizadores

de anomalias;manutenção pró-activa, o

existirem custosde esta ser

tempo e dinheirode esta ser

Desvantagens

•Dificuldades em intervirsituações urgentesplaneamento;

•Rápida degradação de algunsdos edifícios por inexistênciapor parte dos utentes oude situações cuja reparação

•Recurso a empresas parae, deste modo, inexistênciainsuficiencia de meiosresposta atempada;

•Custo, geralmente, mais

de edifícios de serviços

25

os sintomas patológicos mais frequentes nos elementos dos edifícios e as

Definir responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, com identificação das

Quadro 2.4:

(Adaptado de Flores, 2002).

se para a importância da aplicação de uma política manutenção

adequada, desde a fase de projecto, através do estudo das necessidades da organização e das

ntagens apresentadas para as políticas de manutenção

se pela utilização de uma estratégia pró-

que são planeadas acções de inspecção, através de uma estratégia preditiva e, são

através de uma estratégia

Nos edifícios de escritórios a situação não é diferente e a utilização de uma estratégia

cios de escritórios serem edifícios

não devendo ocorrer, por isso, intervenções longas e de grande profundidade que

r deve ser capaz de criar planos

ilizadores.

Desvantagens

intervir perante várias- falta de

alguns elementosinexistência de denúncia

porque se tratamreparação é onerosa;

para intervençõesinexistência oucapazes de dar

oneroso.

Page 40: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

26

Para criar esses planos é necessário estimar as vidas dos elementos de construção, para

posteriormente proceder à definição das periodicidades das operações a realizar. Desta forma,

propõe-se que um plano de manutenção para um edifício de escritório abranja os seguintes aspectos:

• Estabelecer rotinas de inspecção,

• Definir locais e elementos fonte de manutenção do edifício;

• Prever meios de acesso disponíveis (incluindo meios de protecção e segurança);

• Definir recursos materiais e humanos;

• Utilizar as informações de desempenho recolhidas quer por inspecções quer pelos próprios

utentes.

Por fim, é de referir que, a aplicação contínua de uma estratégia de manutenção pró-activa está inter-

ligada ao interesse em prolongar os períodos de vida útil dos elementos de construção, procurando

assim maximizar a durabilidade da edificação existente (Barbosa, 2009).

Apesar de actualmente se considerar que é benéfico utilizar uma estratégia de manutenção pró-activa

é inevitável a utilização, em determinadas situações, da estratégia reactiva. Para que seja possível

minimizar os efeitos e perturbações por ela provocados, visíveis no Quadro 2.4, devem existir

procedimentos de actuação rápidos e eficazes.

2.3 Facility Management

Como foi referido, no ponto 2.2.1.1 desta dissertação, tem surgido uma nova área de estudos

multidisciplinar com grande aplicação neste tipo de actividade, conhecida por FM. A sua história, o

seu papel no desempenho dos negócios e, mais concretamente, o seu papel na gestão e

manutenção de edifícios será alvo de uma reflexão mais aprofundada ao longo deste subcapítulo.

2.3.1 História do facility management

A expressão facility management, que pode ser definida como a gestão do património e dos serviços

de apoio à actividade de uma organização, é uma área multidisciplinar bastante recente em todo o

mundo, quando comparada com a gestão e manutenção de edifícios.

Esta área nasceu da necessidade que os gestores de edifícios tiveram em lidar com dois importantes

factos. Em primeiro lugar a distribuição dos espaços nos edifícios de escritórios, através da

popularização do uso de telas divisórias que foram adoptadas, na década de 60, e que vieram a

desenvolver-se gradualmente em favor de sistemas móveis e cada vez mais sofisticados. Estas

divisórias têm capacidade de fornecer ao trabalhador privacidade visual e em alguns casos sonora.

Em segundo lugar, a introdução de cada vez mais pessoas nos locais de trabalho e a necessidade de

lhes conferir condições de trabalho, veio desafiar os facility managers, gestores de edifícios, a

tentarem resolver os mais variados tipos de problemas e questões relacionadas com tudo o que

poderia interferir nesse espaço. Deste modo, questões como a introdução de hardware e software,

Page 41: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

27

comunicação, iluminação, acústica e problemas relacionados com o espaço/território em si tornaram-

se cada vez mais complexos e o facility manager precisava cada vez mais de orientação e formação

(Arte & Construção, 2008a; w.2).

É então que, no início da década de 1970, a área do FM, é identificada como profissão nos EUA,

sendo este país pioneiro nesta área de investigação multidisciplinar e, em Dezembro de 1978, foi

dado o primeiro passo para a formação de uma organização especializada quando Herman Miller

Research Corp organizou uma conferência, Facility Influence on Productivity, em Ann Arbor,

Michigan. Esta conferência foi o local onde se acabaram por encontrar os três fundadores da National

Facility Management Association (NFMA), George Graves do Texas Eastern Transmission Corp,

Charles Hitch do Manufacturer’s Bank de Detroit e David Armstrong, da Michigan State University. A

NFMA acabaria por ser fundada em Maio de 1980 para expressar a necessidade de existência de

uma organização constituída por profissionais desta área na indústria privada [w.5].

Um ano após a fundação da NFMA a sua designação foi alterada para International Facility

Management Association (IFMA), designação que se mantém até hoje, para poder albergar uma

grande adesão proveniente do vizinho Canadá. A partir daí quer a organização quer o FM, enquanto

área de estudo, começaram a ter um crescimento acelerado [w.2]

Com o decorrer dos anos, outras organizações foram surgindo em diversos países como é o caso do

Reino Unido, onde em 1993, foi fundado o British Institute of Facility Management, BIFM [w.3]. Em

Portugal o FM é uma área de investigação bastante recente, começando agora a existir uma aposta

mais acentuada quer na investigação, quer na formação. Esta situação iniciou o seu processo de

desenvolvimento com o aparecimento da Associação Portuguesa de Facility Management (APFM),

que desenvolve já alguns encontros e cursos de formação, tais como as Jornadas da APFM e o “1º

Curso de Facility Management”, curso esse que a associação considera ter atingido os objectivos

pretendidos. Este tipo de iniciativas é bastante importante, pois tem a capacidade de estimular o

interesse por esta área de estudo que pode ser bastante valiosa para todas as organizações [w.5].

2.3.2 Papel do facility management no desempenho dos negócios

O FM é uma área de estudo que procura, sobretudo, a melhoria continua dos diversos aspectos de

apoio à organização. Segundo a Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS, 2009), um negócio

nunca deve ser prejudicado pelos seus processos de FM. A optimização destes processos é

assegurada por um ciclo de melhoria contínua composto pelas seguintes etapas:

• Estratégia;

• Recursos;

• Operação;

• Revisão;

• Desenvolvimento contínuo.

Page 42: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

28

Cada uma destas etapas tem a su

metódico e cíclico como é possível observar pela

Figura 2.7: Ciclo de melhoria contínua no

De seguida ir-se-á realizar uma pequena

importância para a estratégia de

a) Estratégia

A estratégia que é utilizada na programação das actividades de

dos maiores responsáveis pela eficiência empresarial. Esta estratégia deve ser capaz de se alinhar

com o principal objectivo da organização e

comercial traduzido, sobretudo, por uma grande eficácia desta actividade (RICS, 2009).

Para que seja possível delinear um plano estratégico é necessário analisar diversos factores

como (RICS, 2009):

• Quais os componentes das quais se pretende fazer a gestão da organização;

• Quais os recursos disponíveis;

• Quais as metas que a organização pretende atingir;

• Qual a legislação legal aplicável;

• Como se pretende fazer a gestão financeira.

Conjugando estes factores às capacidades que o

elementos fundamentais para se obter um plano preciso, realista, com capacidade de adaptação a

mudanças e, sobretudo, eficaz (RICS, 2009).

O plano estratégico deve definir

processos a utilizar, as responsabilidades, as metas a atingir e os vários

comparação entre dois ou mais sistemas, que a organização utiliza.

Desenvolvimento Contínuo

tem a sua importância naquilo que se pretende que seja um processo

metódico e cíclico como é possível observar pela Figura 2.7.

: Ciclo de melhoria contínua no facility management (Adaptado de

á realizar uma pequena descrição de cada uma destas fases, e qual a sua

importância para a estratégia de FM nas organizações.

A estratégia que é utilizada na programação das actividades de FM é, actualmente, vista como um

dos maiores responsáveis pela eficiência empresarial. Esta estratégia deve ser capaz de se alinhar

com o principal objectivo da organização e, deste modo, poder proporcionar verdadeiro retorno

comercial traduzido, sobretudo, por uma grande eficácia desta actividade (RICS, 2009).

Para que seja possível delinear um plano estratégico é necessário analisar diversos factores

os componentes das quais se pretende fazer a gestão da organização;

Quais os recursos disponíveis;

Quais as metas que a organização pretende atingir;

Qual a legislação legal aplicável;

Como se pretende fazer a gestão financeira.

às capacidades que o facility manager deve possuir, estão reunidos os

elementos fundamentais para se obter um plano preciso, realista, com capacidade de adaptação a

eficaz (RICS, 2009).

deve definir com clareza o modelo de funcionamento da organização, os

nsabilidades, as metas a atingir e os vários benchmarkings

comparação entre dois ou mais sistemas, que a organização utiliza.

Estratégia

Recursos

OperaçãoRevisão

Desenvolvimento Contínuo

a importância naquilo que se pretende que seja um processo

Adaptado de RICS, 2009)

cada uma destas fases, e qual a sua

é, actualmente, vista como um

dos maiores responsáveis pela eficiência empresarial. Esta estratégia deve ser capaz de se alinhar

poder proporcionar verdadeiro retorno

comercial traduzido, sobretudo, por uma grande eficácia desta actividade (RICS, 2009).

Para que seja possível delinear um plano estratégico é necessário analisar diversos factores, tais

os componentes das quais se pretende fazer a gestão da organização;

deve possuir, estão reunidos os

elementos fundamentais para se obter um plano preciso, realista, com capacidade de adaptação a

modelo de funcionamento da organização, os

enchmarkings, processo de

Page 43: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

29

b) Recursos

Uma estratégia de recursos eficaz é um elemento chave na concretização de qualquer plano

estratégico de FM (RICS, 2009).

Uma estratégia de recursos bem delineada deverá ser gerada em parceria com toda a organização,

especialmente os responsáveis de topo, de modo a que se possa aplicar com a máxima eficácia.

Para que se possa verificar a eficácia pretendida é importante considerar os requisitos necessários ao

funcionamento da organização tanto a curto como a longo prazo sendo, por isso, necessário

perspectivar a aquisição necessária de bens e serviços.

c) Operação

Nesta fase o FM deve criar o ambiente para que os utilizadores possam por em prática o plano

estratégico no seu dia-a-dia (CEN, 2006a). Para que isso aconteça devem ser efectuadas algumas

actividades e verificações, entre as quais se pode salientar (RICS, 2009; CEN, 2006a):

• Gestão de contratos e serviços, execução e controlo, em concordância com os SLA realizados;

• Prestação de serviços operacionais, incluindo a gestão de pessoas pertencentes à organização

ou contratadas a terceiros;

• Análise da conformidade legal dos vários serviços;

• Elaboração de relatórios de gestão e desempenho;

• Gestão do risco;

• Apoio ao processo de melhoria contínua.

Nas operações de FM o cumprimento efectivo dos contratos é uma prioridade, o que torna esta uma

fase de vital importância.

d) Revisão

Pelo facto de a mudança ser inevitável no mundo dos negócios, a revisão é uma etapa necessária e

bastante importante no processo de melhoria contínua na gestão das actividades de FM de uma

organização.

As ferramentas escolhidas como input para a revisão têm especial importância na eficiência da

mesma, pois caso não sejam cuidadosamente seleccionados podem conduzir a conclusões erradas.

Entre os diversos inputs podem identificar-se as análises estatísticas de resultados e os indicadores

de desempenho (RICS, 2009).

Nesta fase os diversos sistemas deverão ser comparados com os diversos benchmarking definidos

aquando da elaboração do plano estratégico. Os outputs deste processo proporcionam às empresas

comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes

das melhores práticas.

Page 44: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

30

No fim desta etapa deve ser elaborada uma análise crítica aos diversos sistemas para que seja

possível identificar os desacertos existentes em cada um dos processos que fazem diminuir a

produtividade.

e) Desenvolvimento contínuo

Esta é a fase de nivelamento do ciclo de gestão de instalações. Esta etapa consiste em revisitar os

vários sistemas, processos e procedimentos com o qual o facility manager terá de estar envolvido, e

desenvolver melhorias práticas e inovações ao abordar as questões de funcionamento da

organização (RICS, 2009). As alterações a fazer em cada actividade provêm da etapa anterior,

nomeadamente da análise crítica elaborada.

Caso o sistema de FM seja efectivo irá (CEN, 2006a):

• Favorecer a integração dos diferentes processos de serviço;

• Agilizar a ligação entre as diferentes etapas;

• Garantir uma comunicação consistente entre os diversos participantes;

• Desenvolver o relacionamento entre os fornecedores e clientes dos serviços;

2.3.3 Facility management na gestão e manutenção de edifícios

A gestão e manutenção de edifícios é uma área de grande importância para as organizações devido

aos elevados custos associados e, como todos os processos, também estes devem ser alvo de uma

cuidada atenção na tentativa de optimizar os seus rendimentos ao máximo. Dito isto, é fácil

compreender o porquê de esta ser uma das áreas principais onde é possível aplicar os diversos

conhecimentos que o FM pode oferecer.

Antes que a aplicação dos diversos conceitos e ferramentas seja explorada, ao longo do terceiro

capítulo desta dissertação, importa defini-los. Pelo facto de se tratar de uma área de estudos

relativamente recente, a definição dos diversos conceitos e ferramentas não é consensual, mesmo

entre a comunidade científica.

É importante, desde já, definir o que se entende por FM. A EN 15221 (CEN, 2006a) define facility

management como “integration of processes within an organization to maintain and develop the

agreed services which support and improve the effectiveness of its primary activities”, ou seja, é a

integração de processos dentro da organização para manter e desenvolver os serviços acordados

que apoiam e melhoram a eficácia das actividades primárias de cada organização.

Entre outras definições, pode salientar-se a fornecida pelo British Institute of Facilities Management

(BIFM), “Facilities management is the integration of multi-disciplinary activities within the built

environment and the management of their impact upon people and the workplace”, ou seja, a area de

estudo do FM é a integração de actividades multidisciplinares dentro do ambiente construído e a

gestão do seu impacto sobre as pessoas e o local de trabalho, e a apresentada pela International

Facility Management Association (IFMA), “The practice of coordinating the physical workplace with the

Page 45: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

31

people and work of the organization; Integrates the principles of business administration, architecture,

and the behavioral and engineering sciences”, traduzida pela prática de coordenar o posto de trabalho

físico com as pessoas e o trabalho da organização; integra os princípios da administração de

empresas, arquitectura, e das ciências comportamentais e da engenharia.

Em todas as definições apresentadas é destacado o facto desta actividade profissional tratar de

diversas disciplinas como forma de assegurar a funcionalidade do ambiente construído, integrando

pessoas, espaços, processos e tecnologias, tendo como objectivo o apoio a actividade principal da

organização.

Após definir a área de estudo é necessário indicar a entidade que a põe em prática. O facility

manager é a pessoa que tem a responsabilidade de entender a organização, o seu objectivo e

coordenar os diversos processos de apoio necessários.

As competências e nível de actuação dos facility manager, tal como a da própria área de estudo,

podem dar-se a três níveis distintos, o nível estratégico, táctico e operacional. Em cada um deles

existe uma variação no que diz respeito à responsabilidade e tempo de aplicação (RICS, 2009).

No nível estratégico deve existir uma contribuição de modo a que seja possível alcançar os objectivos

da organização a longo prazo, passando as competências por (RICS, 2009; Silva, 2011):

• Definir a estratégia de FM em conformidade com a estratégia da organização;

• Definir as políticas e elaborar directrizes para o espaço, bens, processos e serviços;

• Elaborar análises de risco e fornecer orientação para se adaptar as mudanças na organização;

• Iniciar e estudar os possíveis acordos por níveis de serviço (SLA) e monitorização de

indicadores chave de desempenho (KPI);

• Gerir o impacto dos meios nas actividades primárias, ambiente externo e da comunidade;

• Manter relações com as autoridades, locatários e arrendatários, parceiros estratégicos,

associações, entre outros;

• Supervisionar a organização ao nível do FM.

Por outro lado, a nível táctico, o facility manager deve ser capaz de implementar os objectivos

estratégicos da organização a médio prazo, através de (RICS, 2009; Silva, 2011):

• Execução e acompanhamento das orientações estratégicas;

• Desenvolver planos de negócios e orçamentos;

• Traduzir os objectivos em requisitos operacionais;

• Definir SLA e key performance indicator’s;

• Controlo e cumprimento de leis e regulamentos;

• Gestão de projectos, processos e convénios;

• Optimização da utilização de recursos;

• Adaptação e elaboração de relatórios sobre as mudanças registadas;

• Comunicar com os prestadores de serviços, a nível táctico, interna e externamente.

Page 46: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

32

Por fim, a nível operacional, este interveniente deve ser capaz de criar, aos utilizadores finais, o

ambiente necessário ao funcionamento da actividade da organização, através de (RICS, 2009; Silva,

2011):

• Prestação de serviços em conformidade com o SLA estabelecido;

• Monitorização e controlo dos processos de prestação de serviços;

• Acompanhamento dos prestadores de serviços;

• Recepção dos pedidos de serviços, por exemplo, através de um help desk ou linha de serviço;

• Recolha de dados para avaliações de desempenho, feedback por parte dos utilizadores finais;

• Elaboração de relatórios para os níveis tácticos;

• Comunicação com os prestadores de serviços, internos e externos, a nível operacional.

Entre os serviços que devem ser colocados na área específica de actuação do facility manager

encontra-se a manutenção do(s) edifício(s) e de todos os equipamentos técnicos que o(s) constituem.

Esta manutenção pode ser realizada pela própria organização, caso possua meios qualificados, ou

por outra organização externa mediante a elaboração de um contrato.

Ao contrato elaborado por uma organização para que sejam executados serviços de apoio à

organização é dado o nome de facility management agreements. Estes contratos não são mais que

acordos, orais ou escritos, onde são indicados os termos e condições de prestação de serviços entre

o prestador de serviços e o cliente (CEN, 2006b).

Dentro do FM, e no seu uso para a manutenção de edifícios, é ainda possível dividir os trabalhos em

hard e soft services. Os denominados hard services tratam de assuntos e sistemas complexos como

a estrutura e envolvente do edifício e ainda os sistemas de apoio ao seu funcionamento (AVAC,

eléctrico, entre outros), monitorizando-os de forma a garantir o seu funcionamento sem qualquer

problema, de forma confiável, segura e cumprindo todos os requisitos legais correntes. Por outro lado,

os soft services incluem preocupações com tarefas relacionadas com os espaços interiores, nos

casos dos edifícios de serviços utilizados maioritariamente como espaços de trabalho. Nestes

serviços é necessário garantir que todos os procedimentos, nomeadamente aqueles que dizem

respeito à higiene, são cumpridos.

Para que seja possível perceber se alguns dos conceitos utilizados pelo FM podem, ou não, ser

utilizados nas actividades de manutenção irá ser realizada uma análise SWOT. Esta análise é uma

ferramenta utilizada para realizar análises de cenários (ou de ambientes), sendo usada como base

para a gestão e planeamento estratégico de uma organização. Devido à sua simplicidade este

instrumento de estudo pode ser utilizado em qualquer tipo de cenário, permitindo posicionar ou

verificar a posição estratégica no ambiente em questão.

Para realizar esta análise é efectuada uma matriz onde são definidas as Strenghts (Forças),

Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Este modelo é

também conhecido como modelo de Harvard, já que a sua metodologia é baseada neste.

Page 47: Tese 2,6 MB

Gestão e manutenção de edifícios de serviços

33

Resumidamente esta análise permite definir os pontos fortes e fracos do ambiente interno do cenário

a analisar e as oportunidades e ameaças do ambiente exterior envolvente. Assim, e para

compreender em que medida o FM e os seus conceitos podem ser aplicados à manutenção realizou-

se uma análise SWOT, encontrando-se os resultados no Quadro 2.5.

Quadro 2.5: Análise SWOT para a aplicação do facility management à manutenção

Esta análise permite concluir que existem, na área de estudo do FM, características como a

capacidade de monitorização e a redução de custos das actividades de gestão e manutenção que

podem trazer vantagens aos serviços de gestão e manutenção de edifícios.

No entanto, existem desvantagens, conferidas pela própria área de estudo e pelo ambiente, como a

necessidade de pessoal qualificado e a falta de reconhecimento do contributo desta área por parte

das organizações, que se não forem previamente analisadas podem introduzir dificuldades no

processo de implementação.

2.4 Síntese do capítulo

Os edifícios de serviços são, cada vez mais, importantes para as escolhas estratégicas das

organizações. Esta importância faz com que actividades, como a gestão e manutenção, necessitem

de criar condições para que sejam conferidas, aos edifícios, características específicas a esta

utilização.

Pontos Fortes•Capacidade de monitorização dossistemas de gestão e manutenção;

•Aumento da performance dos sistemas degestão e manutenção;

•Redução de custos das actividadesrelacionadas com a gestão e manutenção;

•Redução do número de contactos entreempresas;

•A nível operacional, utilização deindicadores que permitam avaliar osprocessos de manutenção.

Pontos Fracos•Pouco reconhecimento sobre o facilitymanagement;

• Investimento visto como custoimediato, não existindo o pensamento dobeneficio futuro;

•Necessidade de pessoal qualificado;•A nível operacional, dificuldade de escolhade indicadores.

Oportunidades•Aumento crescente do interesse por parteda comunidade cientifica;

•Aumento crescente do interesse por partedas empresas receptoras de serviço.

Ameaças•Existência de ciências que desenvolvamactividades semelhantes;

• Incapacidade de atrair pessoal comqualificação;

•Falta de reconhecimento do contributodesta ciência por parte das empresas.

Facility managementaplicado à gestão e

manutenção de edifícios

Page 48: Tese 2,6 MB

Capítulo 2

34

Entre estas características, identificam-se a funcionalidade, operacionalidade, flexibilidade, conforto,

segurança e sustentabilidade que, quando fornecidas nos melhores padrões, permitem aumentar a

rentabilidade dos funcionários e, consequentemente, da organização.

Cada vez mais o desempenho dos edifícios é um aspecto procurado pelos intervenientes no processo

construtivo e a gestão dos edifícios é uma das importantes áreas de estudo para que aquele seja o

mais elevado possível. Para que essa gestão seja eficaz, é necessário atender a acções técnicas,

relacionadas com o comportamento do edifício e das suas soluções construtivas, acções económicas,

responsáveis pelo controlo de todos os processos financeiros ou contabilísticos e acções funcionais,

que estudam as questões decorrentes da utilização do edifício pelos utentes. De entre as actividades

de gestão de edifícios, a mais importante no que diz respeito ao desempenho é, possivelmente, a

manutenção.

Ao longo do capítulo, alerta-se para a importância da implementação de uma política de manutenção

adequada, não só na fase de utilização mas ao longo de toda a vida útil do edifício. O planeamento

desta actividade deve ter como base as necessidades das organizações e as vantagens e

desvantagens de cada uma das estratégias de manutenção existentes. Sempre que possível, deve

optar-se por uma estratégia de manutenção pró-activa, em que são planeadas acções de

manutenção preventivas (limpezas, reparações e substituições) e preditivas (inspecções).

O FM, como conceito que procura elevados desempenhos, pode contribuir para a actividade de

manutenção com alguns dos seus conceitos e ferramentas. Entre esses conceitos, pode destacar-se

o de facility management agreement. Este tipo de acordos utiliza, geralmente, ferramentas como SLA

que, pelo facto de estabelecer níveis de desempenho mínimos com que os serviços devem ser

prestados, ajuda a manter os níveis de serviço pretendidos e a elevar todo o desempenho.

Assim, ao longo do próximo capítulo, será abordado o conceito de facility management agreement,

referindo quais os princípios básicos e características principais para a sua implementação, dando

especial atenção às ferramentas SLA e KPI.

Page 49: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

35

3 FACILITY MANAGEMENT NA GESTÃO E

MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS

Neste capítulo, será aprofundada a temática do FM. Será estudado o conceito de facility management

agreement, mais concretamente as características que devem ser analisadas aquando da sua

realização, e as ferramentas de controlo deste mesmo acordo, ou seja: SLA, e respectivo ciclo de

implementação; e diversos KPI, utilizados para controlar o desempenho do edifício e das acções de

manutenção.

3.1 Facility management agreement

Um facility management agreement pode ser definido como um acordo entre duas partes, fornecedor

e cliente, onde são estabelecidos quais os serviços, de apoio à organização, que o prestador de

serviços deve fornecer. Este acordo pode ser estabelecido com uma ou várias empresas prestadoras

de serviços.

Quando a opção do cliente é a de realizar a contratação de apenas uma empresa, esta é geralmente

especializada em gestão de edifícios. Esta, por sua vez, efectua pequenos contratos de

subcontratação para as várias áreas envolvidas, onde não possua o know how para as desenvolver.

Quando o contrato é estabelecido com várias empresas, cada uma das áreas é, geralmente, entregue

a uma empresa especializada nessa área, por exemplo nas áreas da limpeza, da manutenção de

fachadas e da gestão económica do edifício.

Antes de realizar um acordo para a prestação de serviços de apoio à organização, devem ser

analisadas as características gerais do contrato de prestação de serviços, que são fundamentais na

elaboração de qualquer contrato, e características específicas da organização, que dependem das

escolhas a efectuar pela própria organização receptora dos serviços.

No que diz respeito às características gerais, a EN 15221-2 (CEN, 2006b), refere a importância de

cada uma das partes estudar os seguintes aspectos:

• Definição do tempo de preparação e recursos a utilizar: o tempo e os recursos a utilizar na

preparação de cada contrato devem ser função do tamanho, importância e complexidade do

acordo, tentando garantir sempre as expectativas dos diversos intervenientes;

• Definição dos objectivos estratégicos: tanto o receptor como o prestador de serviços devem

compartilhar uma visão comum dos objectivos estratégicos a atingir, quando isso não acontece

deve promover-se o diálogo como método para atingir o entendimento. Antes de consumar o

contrato devem ser estabelecidos os pontos de controlo e interface, bem como os fluxos de

informação entre receptor e prestador;

Page 50: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

36

• Definição de uma mutualidade de benefícios: é importante que antes de avançar para a assinatura

do acordo, as partes envolvidas, realizem as suas próprias análises económicas, de modo a

entender a viabilidade, ou não, do acordo;

• Definição dos componentes necessários ao acordo: todos os cumprimentos legais necessários,

tais como regulamentação, exclusividade e subcontratações, entre outras coisas;

• Definição dos critérios evolutivos: ao elaborar um acordo deve ter-se em conta que a organização

poderá evoluir. Desta forma, devem ser analisados critérios de flexibilidade, melhoria contínua e

inovação. Este ponto é tanto mais importante quanto maior for a durabilidade temporal do contrato

a realizar, pois, um bom objectivo nos dias de hoje, pode não o ser daqui a uns vinte anos.

As características específicas devem ser alvo de uma análise em conjunto entre o cliente e prestador

de serviços para que todas as dúvidas relativas ao contrato de prestação de serviços sejam

esclarecidas (CEN, 2006b). Entre estas características, é possível salientar as seguintes:

1) Necessidade das organizações: na elaboração de um contrato de fornecimento de serviços devem

ser verificadas, meticulosamente, quais as principais necessidades da organização. Estas

necessidades podem surgir ao nível estratégico, táctico ou operacional, tendo o acordo a função

de as suprimir. Esta característica permite dividir os contratos em dois modelos distintos:

a) A organização delega na organização prestadora de serviços toda a responsabilidade, ou seja,

esta última actua a nível estratégico, táctico e operacional;

b) O prestador de serviços assume a responsabilidade apenas ao nível táctico e operacional,

sendo a organização receptora responsável pelo nível estratégico dos serviços.

2) Estratégias de investimento: esta característica diz respeito à estratégia escolhida para a

propriedade dos equipamentos necessária à prestação de serviços. À semelhança do que

acontecia na definição das necessidades da organização, também esta característica permite

dividir a opção a tomar em três diferentes modelos:

a) Organização fornece todo o investimento e fica com a propriedade;

b) A organização prestadora de serviços financia alguns dos elementos, geralmente associados a

um futuro contrato de gestão do edifício;

c) A responsabilidade fica a cargo da empresa prestadora de serviços, passando esta pelo

financiamento, planeamento, gestão e operação dos diferentes activos necessários e, ao fim de

algum tempo o controlo passa para a organização. Antes da transferência, a empresa

prestadora possui permissão para estabelecer tarifas de uso e arrendar os estabelecimentos de

forma a recuperar os investimentos iniciais, além de compensar os custos operacionais e de

manutenção do projecto.

3) Preços e mecanismos de taxas: este ponto é de extrema importância uma vez que o pagamento

pode surgir de três modos diferentes, embora a sua combinação possa muitas vezes ser

considerada:

a) Montante fixo, corresponde à empresa prestadora ser totalmente responsável por um

desempenho e qualidade definidos no contrato em troca de um montante total acordado para a

instalação dos serviços acordados;

Page 51: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

37

b) Custo unitário, corresponde à empresa prestadora ser totalmente responsável por um

desempenho e qualidade definidos no contrato em troca de um preço definido, por unidade,

para a quantidade de serviços acordados;

c) Bonificações, corresponde à empresa prestadora ser totalmente responsável por um

desempenho e qualidade definidos no contrato em troca de um montante actual, sendo esse

valor acrescido do valor acordado para os serviços posteriormente prestados.

4) Pagamentos baseados no desempenho: esta característica pode, ou não, ser introduzida no

contrato a elaborar, dependendo do acordo estabelecido entre as partes. Caso seja escolhida esta

opção de pagamento podem ser estabelecidos os seguintes modelos:

a) Incentivos no âmbito do acordo de FM: O cliente e o prestador de serviços devem concordar,

se o sistema de pagamento se irá basear totalmente no desempenho obtido neste acordo

específico;

b) Incentivos que acrescentam valor à actividade principal da organização: Quando as duas

partes reconhecem que o desempenho da actividade principal do cliente é melhorado pelo

desempenho positivo das actividades de FM estabelecidas. Poderá existir, neste caso, uma

cláusula no contrato de FM prevendo uma bonificação à empresa fornecedora;

c) Incentivos sobre a poupança: sempre que os mecanismos de FM identificam oportunidades

para poupança, os princípios para a criação e partilha da poupança podem ser adicionados ao

acordo de FM.

Estas características específicas, acima apresentadas, levam a que existam diversas combinações de

modelos de contratação de serviços, existindo a possibilidade de adaptabilidade a cada caso

específico.

Como referido, uma organização pode estabelecer apenas um ou vários acordos com as diversas

organizações prestadoras de serviços, sendo que dentro de cada acordo podem existir SLA, alvo de

reflexão no ponto seguinte desta dissertação.

3.2 Service Level Agreement

É importante explicar, desde já, a diferença entre facility management agreement e SLA. O primeiro

estabelece as cláusulas gerais de prestação de serviços e o segundo especifica estas cláusulas para

cada um dos vários elementos/sistemas/áreas de intervenção que podem fazer parte deste acordo,

ou seja, dentro de um facility management agreement existem, geralmente, diversos SLA.

O principal objectivo de um sistema de contratação do tipo SLA é manter um nível de serviço elevado

nos serviços por ele abrangidos. Para que este tipo de acordo seja realizado, é necessário executar

um árduo processo de gestão do nível de serviço, processo cíclico, este que é composto por diversas

etapas que se encontram agrupadas em duas fases principais (Figura 3.1).

Page 52: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

38

Figura 3.1: Ciclo de gestão de níveis de serviço (Adaptado de Lewis, 1998 e Muller, 1999 citados por

Gonçalves, 2007)

A primeira fase, iniciada pela definição do estado actual da organização é seguida pela definição dos

objectivos, operacionalidade, implementação, monitorização e avaliação de resultados, podendo ser

descrita como de avaliação da situação actual e preparação do acordo, culminando com a assinatura

do SLA. A segunda fase corresponde à avaliação e análise dos resultados obtidos durante a

implementação dos processos definidos no acordo.

As etapas presentes no ciclo da Figura 3.1 são descritas segundo Lewis (1998) e Muller (1999),

citados por Gonçalves (2007), da seguinte forma.

Durante a etapa inicial, é realizada uma avaliação do estado actual da organização. Durante esta

etapa constata-se qual a situação real da empresa e analisam-se os processos e métodos utilizados

para desenvolver as suas actividades.

Após esta primeira análise, e já na definição dos objectivos, o prestador de serviços deverá

compreender quais os processos de negócio da organização. Estes são as actividades pelas quais a

organização coordena e organiza as suas actividades, informações e conhecimentos para

desenvolver o seu core business (Gonçalves, 2007), ou seja, o modo como a organização gere todos

os processos para a obtenção do seu produto final. Resumidamente, no final desta etapa, o prestador

de serviços deverá compreender o modo de funcionamento da organização nos vários níveis e, para

que essa compreensão seja possível, deverá fazer uma recolha de informação através de reuniões

formais e informais, a fim de alargar o conhecimento sobre o funcionamento da organização.

Na terceira etapa (operacionalidade) e após a necessária percepção do funcionamento da

organização por parte do prestador, é necessário uma completa definição e compreensão dos

sistemas de apoio à organização. Este conhecimento ajuda na selecção dos parâmetros de serviço

Estado Actual

Definição dos Objectivos

Operacionalidade

Implementação

Monitorização

Avaliação de Resultados

Reportar Resultados

Redefinir Objectivos

Page 53: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

39

que fornecerão os indicadores de desempenho dos trabalhos prestados. Deve, ainda, a mesma

entidade, certificar-se que as ferramentas de gestão estão disponíveis, para que seja possível ao

longo do tempo reunir e reportar os dados sobre os parâmetros escolhidos.

A implementação corresponde ao processo em que o fornecedor e o cliente se encontram, outra vez,

para discutir e acordar, eventualmente, os parâmetros apropriados que reflectem o estado dos

serviços e, consequentemente, o estado dos processos de negócio.

Durante a monitorização, e depois da implementação, os serviços são observados e controlados.

Durante esta etapa devem ser seleccionados uma série de indicadores e, após um período de tempo

fixo, os seus resultados serão analisados. Após esta etapa, os intervenientes devem escolher os

indicadores a utilizar no contrato.

Na última fase, avaliação de resultados e, antes da assinatura do contrato, o fornecedor e o cliente

encontram-se uma terceira vez para estudar o relatório e determinar os níveis de serviço que indicam

o desempenho aceitável e inaceitável do processo de negócio, de acordo com os dados obtidos e

indicadores escolhidos. Este trabalho é articulado num acordo por nível de serviço e é assinado um

contrato entre ambas as partes – SLA.

Este tipo de acordo é definido, segundo CEN (2006a), como “agreement between the client or

customer and the service provider on performance, measurement and conditions of service delivery”,

ou seja, é um acordo entre o cliente e o prestador de serviços onde são definidos os níveis de

medição de desempenho e as condições de prestação do serviço.

Uma outra definição semelhante fornecida por Gonçalves (2007) define SLA como um contrato entre

um fornecedor e um cliente em que ficam descritos os processos de negócio, os serviços suportados,

os parâmetros dos serviços e os níveis de aceitação dos serviços, responsabilidades por parte dos

fornecedores e dos clientes e acções a serem tomadas em circunstâncias específicas.

Quanto à segunda fase do ciclo de gestão de níveis de serviço, que corresponde às etapas onde é

realizada a transmissão de resultados e a sua reavaliação/redefinição, é possível apresentar as

seguintes descrições das mesmas (Lewis 1998; Muller 1999).

No seguimento da definição das diversas etapas pertencentes ao ciclo de gestão dos níveis de

serviço, e iniciando a segunda fase, aparece uma das principais etapas de todo este procedimento,

onde é realizada a deportação de resultados. Nesta etapa são elaborados relatórios, geralmente num

período temporal fixo, que permitem ao fornecedor e ao cliente acompanhar o progresso de todo o

sistema. Estes resultados podem surgir por intermédio de gráficos, constantes nos relatórios

entregues pelo prestador ao receptor de serviços.

Por fim, é necessário executar a reavaliação/redefinição dos objectivos. Esta etapa consiste em voltar

ao início, permitindo, assim, ao fornecedor e cliente reavaliar as exigências do processo de negócio e

proceder, caso seja necessário, a mudanças nos SLA estabelecidos.

Page 54: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

40

Embora este seja um ciclo bastante

for aplicado com calma, sensatez e

eficácia da prestação de serviços à

edifícios.

Por a sua aplicação ser a vasta área dos serviços, é possível encontrar várias interpretações d

ferramenta SLA, o que indica a diversidade de

interpretações fornecem uma introspecção nas diferenças e semelhanças do uso e da finalidade dos

SLA, dentro das organizações (Blackwell & Dixon, 2002;

Da análise efectuada por Blackwell & Dixon (2002)

principal diferença no uso de SLA

exemplo, os acordos do nível de serviço podem ser apl

área ou outra dentro da mesma organização

organização externa. Quando aplicado à provisão interna do serviço, o

entre as partes. Quando o seu uso envolver organizações externas dá forma a um contrato ao qual

deverá estar ligado legalmente.

Neste último caso, é atribuída a designação de contratação por

contratação é transferida a responsabilidade de parte ou de toda uma actividade para uma terceira

organização. Isto inclui os recursos humanos e/ou os recursos materiais e activos relacionados com a

actividade (Gonçalves, 2007).

Um SLA completo deve incluir

contemplando dentro de cada uma dela

Quadro 3.1: Especificidades a existir

Em suma, para a elaboração de um

envolvidas (cliente e fornecedor)

necessidades e das restrições

(através dos indicadores de desempenho) e, por fim,

envolvida.

Serviços

•Definir com clareza quais osprestar, sem que existadúvidas;

•Condições de disponibilidade•Tempo de revisão para cadados níveis de serviço;

•Definição das responsabilidades

Embora este seja um ciclo bastante árduo, como é possível constatar pelas descrições

com calma, sensatez e através de um processo metódico, poderá ser bastante viável

prestação de serviços à organização, onde é possível incluir a gestão e manutenção de

sua aplicação ser a vasta área dos serviços, é possível encontrar várias interpretações d

, o que indica a diversidade de modelos que podem ser aplicados.

interpretações fornecem uma introspecção nas diferenças e semelhanças do uso e da finalidade dos

dentro das organizações (Blackwell & Dixon, 2002; Electronic Commerce Resea

Blackwell & Dixon (2002), a uma amostra, foi possível concluir

SLA, por diversas organizações, parece estar na sua aplicação. Por

e serviço podem ser aplicados à provisão de serviços internos por uma

outra dentro da mesma organização, ou à entrega/recebimento dos serviços a uma

organização externa. Quando aplicado à provisão interna do serviço, o SLA, dá forma a um acordo

entre as partes. Quando o seu uso envolver organizações externas dá forma a um contrato ao qual

é atribuída a designação de contratação por outsourcing

ansferida a responsabilidade de parte ou de toda uma actividade para uma terceira

organização. Isto inclui os recursos humanos e/ou os recursos materiais e activos relacionados com a

completo deve incluir informação sobre duas áreas principais: os serviços e a gestão

contemplando dentro de cada uma delas especificidades (Quadro 3.1).

Especificidades a existir num service level agreement completo

Em suma, para a elaboração de um SLA deve existir negociação directa entre as várias partes

envolvidas (cliente e fornecedor), para que exista uma compreensão crescente e mút

existentes, existindo uma quantificação clara dos níveis de serviço

sempenho) e, por fim, clarificar as responsabilidades de cada parte

os serviços aespaço para

disponibilidade do serviço;cada alteração

responsabilidades.

Gestão

•Definição de padrõesmedição de indicadores;

•Definição de processoslitígios;

•Definição de clausulas decom a intenção de proteger

•Definição de mecanismosdo contracto.

, como é possível constatar pelas descrições anteriores, se

ser bastante viável na

, onde é possível incluir a gestão e manutenção de

sua aplicação ser a vasta área dos serviços, é possível encontrar várias interpretações da

modelos que podem ser aplicados. Estas

interpretações fornecem uma introspecção nas diferenças e semelhanças do uso e da finalidade dos

Electronic Commerce Research, 2003).

, foi possível concluir que a

parece estar na sua aplicação. Por

à provisão de serviços internos por uma

ou à entrega/recebimento dos serviços a uma

dá forma a um acordo

entre as partes. Quando o seu uso envolver organizações externas dá forma a um contrato ao qual

outsourcing. Neste tipo de

ansferida a responsabilidade de parte ou de toda uma actividade para uma terceira

organização. Isto inclui os recursos humanos e/ou os recursos materiais e activos relacionados com a

os serviços e a gestão,

completo [w.7]

deve existir negociação directa entre as várias partes

para que exista uma compreensão crescente e mútua das

uma quantificação clara dos níveis de serviço

clarificar as responsabilidades de cada parte

Gestão

e métodos de

de resolução de

de indeminizaçãoproteger o cliente;

mecanismos de actualização

Page 55: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

41

No caso da aplicação de SLA à área da construção e manutenção de edifícios, o aspecto de maior

criticidade e dificuldade passa pela escolha acertada dos indicadores de desempenho a utilizar na

monitorização e avaliação dos edifícios.

O papel relevante que os indicadores de desempenho possuem, não só nos SLA mas também na

procura da optimização de métodos e recursos, irá de seguida abordar alguns dos conceitos com eles

relacionados.

3.3 Key performance indicators

Como tem sido referido ao longo desta dissertação, a procura pelo melhor desempenho dos edifícios

tem sido o grande desafio para os vários intervenientes no processo construtivo. Para que esse

desempenho possa ser analisado é necessário criar ferramentas que permitam avaliar, de uma forma

simples e precisa, o que pode ser melhorado.

Um exemplo dessas ferramentas é os designados KPI ou traduzido, indicadores chave de

desempenho. Estes não são mais do que objectos de avaliação, que têm como principal função

ajudar uma organização a definir e medir o progresso em direcção as metas propostas. A sua

aplicação, no caso dos edifícios, permite monitorizá-los com o intuito de aumentar a sua eficiência. É,

por isso, importante definir indicadores de desempenho ao longo da vida útil das construções, sendo

que cada fase deverá possuir os indicadores apropriados ao estado de evolução da construção e às

metas que se propõe cumprir.

Durante a fase de utilização e manutenção, a correcta definição e aplicação destes indicadores é,

sem dúvida, um aspecto bastante importante pelos elevados custos que esta fase envolve, por ser a

fase com maior duração temporal e, ainda, por ser durante a utilização e manutenção que existe

contacto directo dos utilizadores com o edifício, sendo necessário conferir, por isso, condições de

utilização sempre em níveis desejáveis de desempenho.

É de crucial importância referir que, apesar da existência de um grande número de indicadores, a sua

utilização deve ser controlada, uma vez que a sua utilização maciça poderá afastar os indicadores do

seu objectivo principal fornecendo, assim, indicações imprecisas aos responsáveis pela sua análise.

Ao longo desta dissertação, mais concretamente neste subcapítulo, serão abordados diferentes KPI.

Numa primeira fase, serão analisados indicadores de desempenho de edifícios, ou seja, indicadores

que permitem verificar se ao longo da sua vida útil cumprem as especificações para que foi

construído. Posteriormente, serão estudados diversos indicadores cuja especificidade permite avaliar

o processo de manutenção.

Sendo cada vez mais comum a aplicação de SLA aos contratos de manutenção celebrados pelas

diversas organizações é necessário existir um estudo de modo a adaptar os diversos indicadores já

existentes, referidos por diversas normas e autores, tornando-os aplicáveis.

Page 56: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

42

Por outro lado, os indicadores de desempenho de edifícios são geralmente analisados pela satisfação

dos utilizadores sendo, por isso, a aplicação em acordos por níveis de serviço bastante mais

complicada de avaliar devido à subjectividade associada.

3.3.1 Indicadores de desempenho de edifícios

Desde cedo que as organizações normativas tem a necessidade de procurar alguns indicadores com

os quais seja possível entender se o edifício possui o rendimento pretendido. Assim, existiu a

necessidade de criar normas com capacidade de indicar o quê e como verificar este rendimento. A

International Standards Organization através da ISO 6241 (ISO, 1984) elaborou uma lista de

requisitos de desempenho, seguindo alguns critérios de qualidade como:

• Qualidade espacial;

• Qualidade térmica;

• Qualidade do ar;

• Qualidade acústica;

• Qualidade visual;

• Integridade do edifício.

Estes critérios deram lugar a uma lista de requisitos que podem ser estudados caso o rendimento do

edifício pretenda ser analisado. Estas exigências são necessárias ao correcto funcionamento do

edifício, sendo estudadas individualmente nos diversos subsistemas indicados no Quadro 3.2, tendo

esse estudo base em requisitos ocupacionais (Estabilidade; Segurança ao fogo; Segurança de

utilização; Estanqueidade; Conforto higrotérmico) e em requisitos que avaliam a integridade do

edifício.

Pouco tempo depois, a American Society for Testing Materials lançou uma Special Technical

Publication – STP 901 (ASTM, 1986) – onde é definida uma checklist de verificação. Essa lista deverá

ser verificada durante a fase de planeamento e construção do edifício, pois para que este atinja um

desempenho total é necessário garantir a imediata adequabilidade dos ambientes construídos às

ocupações e funções futuras.

À semelhança do que acontecia com a ISO 6241 (1984), esta publicação separa essa lista de

verificações em duas áreas principais. A primeira, diz respeito à integridade do próprio edifício no que

concerne à sua protecção visual, mecânica e das propriedades físicas contra as agressões do

ambiente que o rodeia. A segunda, dá importância aos ocupantes dos edifícios e ao conforto que eles

possam necessitar a vários níveis, tais como: o conforto térmico, acústico, visual, a qualidade do ar e

conforto espacial. Estes últimos critérios devem ser adaptados aos ocupantes e aos seus valores

fisiológicos, psicológicos, sociológicos e económicos.

No Anexo A.3.1, é possível observar uma tradução, pelo autor, da lista apresentada na referida

publicação (ASTM, 1986).

Page 57: Tese 2,6 MB

Quadro 3.2: Padrões de desempenho em edifícios

Hartkopf et al. (1993) definiu uma lista de qualidades de desempenho para edifícios. Es

bastante semelhante à apresentada pela

apresentados pelo autor no Anexo A.3.2

No caso de estudo geral, os edifícios

uma análise especial a determinados requisitos.

utilização específica, pode salientar

diversos aspectos funcionais dos edifícios.

Esta norma tem a capacidade de

desempenho de edifícios é relativamente diferente das outras já apresentadas. A ASTM E1700

(2005) associa duas escalas de avaliação diferentes que, após associadas indicam o desempenho do

componente do edifício que se encontra sobre avaliação.

O valor indicativo do estado de desempenho é obtido através da combinação de uma escala

numérica subjectiva que tem em consideração os requisitos dos utilizadores do edifício

Management Requirement Scale

requisitos técnicos e de manutenção

corresponder uma descrição presente na

Pelo facto de possuir duas escalas distintas e que podem ainda ser relacionadas, a

ser utilizada para diferentes avaliações e

sistemas pertencentes aos edifícios

• Comparação da adaptabilidade de diferentes edifícios, ou sistemas, à mesma estratégia de

manutenção;

• Avaliação da variação das metas ou exigências estimadas para os serviços de manutenção e

os resultados obtidos;

Requisitos dos utilizadores

•Estabilidade;•Segurança ao fogo;•Segurança de utilização;•Estanqueidade;•Conforto higrotérmico;•Pureza do ar;•Conforto aústico•Conforto visual•Conforto táctil•Conforto antropodinâmico•Higiene•Adaptação dos espaçosespecificos

•Durabilidade•Economia

Facility Management na gestão e manutenção de

desempenho em edifícios – Princípios e factores a serem considerados

(Leite, 1997)

definiu uma lista de qualidades de desempenho para edifícios. Es

apresentada pela STP 901 (ASTM, 1986), encontrando

Anexo A.3.2.

edifícios de serviço, e devido à sua especificidade

e especial a determinados requisitos. Assim, durante a fase de utilização

, pode salientar-se a ASTM E1700-95 (2005), que fornece

funcionais dos edifícios.

m a capacidade de introduzir uma característica de avaliação que, no es

é relativamente diferente das outras já apresentadas. A ASTM E1700

(2005) associa duas escalas de avaliação diferentes que, após associadas indicam o desempenho do

nte do edifício que se encontra sobre avaliação.

O valor indicativo do estado de desempenho é obtido através da combinação de uma escala

m em consideração os requisitos dos utilizadores do edifício

Scale), com outra escala, também ela numérica, que tem em consideração

e de manutenção do próprio edifício (Facility Rating Scale

uma descrição presente na a norma um valor numérico, compreendido

Pelo facto de possuir duas escalas distintas e que podem ainda ser relacionadas, a

avaliações e comparações entre edifícios, componentes ou

sistemas pertencentes aos edifícios, entre as quais se pode realçar as seguintes (

Comparação da adaptabilidade de diferentes edifícios, ou sistemas, à mesma estratégia de

Avaliação da variação das metas ou exigências estimadas para os serviços de manutenção e

Requisitos dos utilizadores

para usos

Subsistemas do edifício

•Estrutura•Espaço envolvente•Divisões externas•Divisões internas•Serviços (Abastecimento de água, ar condicionado, instalações)

anutenção de edifícios

43

Princípios e factores a serem considerados

definiu uma lista de qualidades de desempenho para edifícios. Esta lista é

encontrando-se os critérios

à sua especificidade, é necessário fazer

urante a fase de utilização e, para esta

, que fornece indicações sobre

introduzir uma característica de avaliação que, no estudo do

é relativamente diferente das outras já apresentadas. A ASTM E1700

(2005) associa duas escalas de avaliação diferentes que, após associadas indicam o desempenho do

O valor indicativo do estado de desempenho é obtido através da combinação de uma escala

m em consideração os requisitos dos utilizadores do edifício (Facility

, com outra escala, também ela numérica, que tem em consideração

Facility Rating Scale). As escalas fazem

compreendido entre um e nove.

Pelo facto de possuir duas escalas distintas e que podem ainda ser relacionadas, a esta norma pode

comparações entre edifícios, componentes ou, ainda,

se pode realçar as seguintes (ASTM, 2005):

Comparação da adaptabilidade de diferentes edifícios, ou sistemas, à mesma estratégia de

Avaliação da variação das metas ou exigências estimadas para os serviços de manutenção e

Subsistemas do edifício

Serviços (Abastecimento de água, ar condicionado, instalações)

Page 58: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

44

• Estimativa da capacidade de adaptação de determinadas acções de manutenção, existentes

num edifício, a outros usos que não o actual;

• Estimativa das necessidades de manutenção de um edifício que tenha sido já planeado mas

ainda não construído;

• Estimativa das necessidades de manutenção de um edifício onde esteja planeada uma

remodelação.

Para além da ASTM E1700 (2005), também Del Carlo (1994), citado por Leite (1997) indicou alguns

requisitos que podem ser estabelecidos para o caso dos edifícios terem como utilização a operação

empresarial. Assim, ao fornecer estes requisitos tem-se a possibilidade de criar ambientes com alta

qualidade de satisfação e produtividade:

• Flexibilidade: em edifícios de escritórios é uma característica importante pois deve ser possível

uma fácil readaptação às novas exigências do mercado e às novas tecnologias disponíveis;

• Segurança: no acesso às informações, contra acidentes, roubos e situações de emergência

como é o caso de incêndios;

• Condições ambientais controladas: de modo a fornecer aos utilizadores conforto ao nível da

iluminação, temperatura, humidade, ruídos, qualidade do ar e autonomia energética.

• Aproveitamento: de modo a tornar o edifício mais rentável em termos energéticos, ao aproveitar

as águas pluviais, energia solar, calor gerado por equipamentos;

• Reciclagem: papel, lixo orgânico, metais e equipamentos obsoletos;

• Diminuição de custos: energia eléctrica, água, ar condicionado, telefone, operação em geral,

manutenção, etc.

Caso o desempenho do edifício seja controlado por indicadores, ou outra ferramenta, é possível

realizar, desde uma fase precoce da vida útil, uma análise aos vários subsistemas, verificando os

seus modos potenciais de falha. Esta acção permite efectuar um planeamento melhorado e

fundamentado nas acções de manutenção.

Todo este processo da fase de utilização, deve ser controlado e, se possível, optimizado para permitir

que os custos, elevados durante este processo, sejam reduzidos. Foram por isso criados indicadores

de desempenho específicos para a manutenção que seguidamente serão abordados.

3.3.2 Indicadores de desempenho da manutenção

A manutenção, por ser um processo específico e esporádico na maioria das organizações, é

geralmente efectuado uma por organização externa, implicando a realização de um ou vários contrato

de outsourcing. Este tipo de contratos pode ser realizado utilizando um modelo SLA, implicando isso

a definição de indicadores de desempenho.

O estudo de indicadores de desempenho para a manutenção tem sido alvo de algum interesse por

parte de algumas organizações normativas e autores. Exemplo disso é a norma europeia EN 15341

(CEN, 2005) que fornece indicadores de desempenho para o processo de manutenção, e os

Page 59: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

45

trabalhos publicados por Shohet (2006), com trabalhos desenvolvidos na área específica da

manutenção de equipamentos hospitalares e mais recentemente pela investigadora Raposo (2011).

O processo de definição dos indicadores de desempenho é dos mais importantes na realização de

um SLA e, por isso, deve ser alvo de especial atenção. Segundo Raposo (2011), esta escolha, pode

ser utilizada recorrendo a duas abordagens: escolher, de entre a lista fornecida, por normas ou

autores, aqueles que melhor preenchem os requisitos pretendidos pela empresa e/ou, através de

uma análise de processos funcionais e de actividades de manutenção especificas, fazer a respectiva

análise e retirar desta os indicadores mais adequados.

Como também já foi referido, para os edifícios, os indicadores devem ser alvo de constante

adaptação, uma vez que as exigências dos gestores e utentes são alvo de crescimento ao longo do

tempo de utilização em serviço.

3.3.2.1 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por

Shohet

Para iniciar o estudo de indicadores de desempenho que podem ser utilizados nas actividades de

manutenção, ir-se-á estudar um conjunto de indicadores fornecido pelo professor do departamento de

Engenharia Civil e Ambiente do Instituto Tecnológico de Israel, Igal Shohet. Este investigador tem

estudado e desenvolvido indicadores de desempenho com a intenção de melhorar a manutenção.

Este autor centra a sua atenção e estudo nas actividades de manutenção de equipamentos

hospitalares, realizando por isso uma análise que possui como base a informação recolhida em

dezassete unidades hospitalares, definindo alguns indicadores de gestão da manutenção

relacionados com as exigências funcionais dos espaços, áreas de construção, idades médias de

construção, taxas médias de ocupação, valor das despesas de manutenção e

constituição/organização dos recursos humanos afectos a esta actividade.

A sua investigação deu origem à criação de um conjunto de onze indicadores de desempenho para

estabelecimentos hospitalares agrupados em quatro categorias distintas:

• Parâmetros de caracterização

• Indicadores de desempenho da organização

• Indicadores de desempenho do edifício

• Indicadores de eficiência da manutenção

É possível observar as categorias, e respectivos indicadores, apresentados por este autor no Quadro

3.3.

Cada uma das categorias definidas por este autor pretende caracterizar e avaliar diferentes aspectos

relacionados com a manutenção utilizando, para isso, diversos parâmetros específicos dos trabalhos

de manutenção e do próprio edifício. De seguida, será realizada uma pequena discrição dos

diferentes indicadores propostos por este autor.

Page 60: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

46

Quadro 3.3: Indicadores de desempenho apresentados por Shohet (2006)

Categorias Indicadores de desempenho de Shohet (S)

Parâmetros de caracterização

�1 � Á��� ���� ��������� ���� �2 � ���� � ����çã �%�

�3 � ��� � ������çã �����

Indicadores de desempenho

da organização

�4 � !������ "����� � �������çã�� � á��� ��������

�5% � &'()*+,+ -)./0,+ 102'*0,+ 3' ./0)2'0çã,&'()*+,+ -)./0,+ 3' ./0)2'0çã, 4 100

�5� � !������ "����� ������� � �������çã!������ "����� � �������çã 4 100

�6 � 7�8���8���� ��9���� � 8���ã/�9���� � ������� �7 � ��� � ��������� �8���ã ��������� � ��<����

Indicadores de desempenho

do edifício

�8 � >?� � @ ?0 4 A0

%B

0C%

?0 D E��� � �����<�çã �������

A0 D ?����çã ������� �� ��á����

Indicadores de eficiência da

manutenção

�9 � G��� ���� � �������çã�� � á��� ��������

�10 � G��� ���� � �������çãHú��� � �������

�11 � JE� � KJEKGL

4 1>?� 4 1

7G 4 ��

KJE D M������ ����� �� �������çã

KGL D G�N������� � ��� ���� �� O

7G D G�N������� � ����çã

i. Parâmetros de caracterização

Estes parâmetros têm como principal função caracterizar o património edificado existente, utilizando,

para isso, três indicadores, S1, S2 e S3, que segundo El-Haram & Horner (2002;), citados por Raposo

(2011) têm um reconhecido impacto nas actividades de manutenção: área construída, taxa de

ocupação e idade de construção.

A área construída por pavimento (piso) é uma das principais características das edificações. Shohet

(2006) indica que a variação desta área pode ter vantagens e desvantagens. Por um lado, o aumento

desta oferece condições de execução das actividades de manutenção em condições vantajosas que

Page 61: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

47

resultam numa redução global dos custos por m2. Por outro lado, o aumento desta área pode reflectir

características do parque edificado que resultam num grande aumento de custos de manutenção por

m2, entre as quais se podem salientar características de segurança contra incêndios em edifícios com

grande desenvolvimento em altura.

A taxa de ocupação do edifício, segundo indicador, tem a capacidade de indicar directamente se

existe, ou não, uma elevada utilização, e consequente desgaste e degradação, dos diversos

componentes, bem como dar a entender se a taxa de utilização dos diversos equipamentos e

instalações é elevada.

O último dos indicadores utilizados na definição do parque edificado é a idade da construção, este

indicador tem influência directa nos custos de manutenção pois, geralmente, durante os primeiros

anos de existência dos edifícios, as acções realizadas são essencialmente de correcção e são

esporádicas. Ao longo dos anos, as necessidades de manutenção do edifício vão aumentando,

conferindo necessidades cada vez mais profundas de reparação ou até mesmo necessidade de

substituição de alguns elementos.

Da divisão dos custos pelos diferentes anos, ao longo da vida do edifício, é possível reconhecer a

existência de “picos” (Figura 3.2). Estes extremos, equivalem ao acumular de despesas em anos

específicos ao longo da vida útil da construção (25, 40 e 60 anos), têm a sua influência no

planeamento das diversas acções de manutenção. É, por isso, necessário que exista o coeficiente de

idade, KGL, que retrate as necessidades de recursos ao longo dos anos.

Figura 3.2: Curva da idade de construção do edifício (Shohet, 2006)

Page 62: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

48

ii. Indicadores de desempenho da organização

Estes indicadores, também designados de indicadores de organização e gestão, têm como principal

função entender qual a importância e o modo como é executada a gestão da manutenção da

organização, auxiliando na avaliação do desempenho das acções de manutenção. Esta percepção é

obtida com a análise dos indicadores S4, S5, S6 e S7 (Quadro 3.3), que fornece indicações,

respectivamente, sobre o número de trabalhadores por área construída, a percentagem de recursos

humanos que pertence à organização, a divisão de activos pelas equipas de gestão e de terreno e o

tipo de estrutura e gestão adoptados pela organização.

O indicador referente ao número de trabalhadores por área construída pode ser utilizado, apenas,

como meio de comparação, de modo a entender se o número de trabalhadores encarregues de

executar acções de manutenção é o adequado e se este número é proporcional à área construída.

Relativamente à relação entre pessoal interno e externo à organização, o indicador S5, nas suas

vertentes S51 e S52 permite entender que percentagem das actividades de manutenção é realizada

pela própria organização, S51, e que percentagem é executada num processo de outsourcing, S52.

O critério S6 tem como principal função estudar a forma como os recursos humanos internos se

organizam, nomeadamente em termos de dimensão das equipas de manutenção e relação entre o

número de gestores e o número de técnicos deles dependentes, procurando sempre uma relação

óptima entre estas “classes” de trabalhadores.

Por fim, o indicador S7 referente ao estudo do nível de desenvolvimento da estrutura responsável

pela gestão da manutenção permite analisar se a estrutura é inovadora, introduzindo características

de flexibilidade, aprendizagem e adaptabilidade que a favorecem bastante, ou tradicional.

iii. Indicadores de desempenho do edifício

Shohet desenvolveu um índice que permite classificar o estado físico do(s) edifício(s). Este indicador,

denominado BPI (Building Performance Indicator) é calculado, segundo Shohet (2006), de acordo

com a equação 3.1:

>?� � @ ?0 4 A0

%B

0C% P3.1R

Sendo:

?0 D E��� � �����<�çã �������; A0 D ?����çã ������� �� ��á����.

No cálculo do BPI para os estabelecimentos hospitalares o edifício foi decomposto em dez elementos:

estrutura, acabamentos interiores, envolvente exterior, sistema de protecção contra incêndios,

sistema de distribuição de águas e esgotos, elevadores, sistema eléctrico, sistemas de comunicação,

Page 63: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

49

sistema de aquecimento ventilação e ar condicionado (AVAC) e sistemas de extracção de gases

hospitalares.

A cada um destes elementos é atribuída uma pontuação, ?0, que tem em conta os seguintes

elementos básicos: avaliação do estado físico do elemento, anomalias existentes e tipo de

política/estratégia de manutenção implementada pela organização.

A classificação final atribuída a cada sistema varia entre 0 e 100, sendo a escala escolhida a

apresentada no Quadro 3.4.

Quadro 3.4: Escala de classificação dos elementos Pn (Shohet, 2006)

0 20 40 60 80 100

Perigoso Muito degradado Satisfatório Bom Muito Bom

A cada um dos sistemas é atribuído uma ponderação que tem em conta a sua importância na análise

de custos. Esta análise tem em conta as seguintes hipóteses: peso do elemento na fase de

construção, peso do elemento na fase de manutenção e análise do custo durante a vida útil. O autor

obteve os seguintes valores para o parâmetro A0 (Quadro 3.5).

Quadro 3.5: Peso dos dez elementos constituintes dos edifícios (Shohet, 2006)

Elemento / Sistema A0

Estrutura 12.4

Acabamentos interiores 34.8

Envolvente exterior 5.3

Sistema de protecção contra incêndio 2.2

Sistema de distribuição de águas e esgotos 7.6

Elevadores 4.1

Sistema eléctrico 12.7

Sistema de comunicações 4.6

Sistema AVAC 13.7

Sistemas de extracção de gases hospitalares 2.6

Assim, aplicando a fórmula para o cálculo do valor do BPI, é possível obter valores entre 0 e 100,

sendo que estes valores classificam o estado de conservação global do(s) edifício(s). Para valores de

BPI inferiores a 60 o estado do edifício é considerado globalmente muito degradado, para valores

compreendidos entre os 60 e 70, o edifício apresenta-se deteriorado e a necessitar de execução de

actividades de manutenção, para valores compreendidos entre 70 e 80, o edifício apresenta

degradação em alguns dos sistemas, por fim, para valores superiores a 80, o estado de conservação

do edifício é considerado bom (Raposo, 2011).

Page 64: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

50

iv. Indicadores de eficiência da manutenção

Este último conjunto de indicadores, tem como principal função entender qual a eficiência da gestão

da manutenção efectuada. Para isso utiliza as equações 3.2 a 3.4:

�9 � G��� ���� � �������çã�� � á��� �������� P3.2R

�10 � G��� ���� � �������çãHú��� � ������� P3.3R

�11 � JE� � KJEKGL

4 1>?� 4 1

7G 4 �� P3.4R

Sendo:

JE� D J���������� �NN������O ������� D Indicador de e]iciência da manutenção

KJE D M������ ����� �� �������çã

KGL D G�N������� � ��� ���� �� O

7G D G�N������� � ����çã

>?� D >�����8 ���N������ �������

Com o cálculo deste último indicador, S11, pretende-se estudar a eficiência do uso actual dos

recursos na actividade de manutenção. Para valores deste indicador inferiores a 0.37 é possível

concluir que os recursos estão a ser utilizados com grande eficiência e. para valores superiores a

0.52 a eficiência na utilização dos recursos de manutenção é considerada baixa, sendo que entre

estes dois valores limite a utilização é considerada razoável.

Valores esperados e conclusões

Após o estudo e análise efectuados, Shohet (2006) obteve os valores esperados que é possível

apresentar no Quadro 3.6, para os indicadores referidos Quadro 3.3. É importante voltar a referir que

estes são valores de referência fornecidos pelo autor para edifícios de utilização hospitalar.

Por fim, estes indicadores fornecem uma visão geral e importante do estado de conservação e

desempenho do edifício, do modo como a organização aplica a sua politica de manutenção e a

eficiência destas acções.

Em suma, deve realçar-se que, apesar dos indicadores propostos por Shohet (2006) serem obtidos

da análise de edifícios hospitalares, fornecem uma análise global dos edifícios, permitindo por isso

pensar que, com as devidas alterações, é possível adaptar estes indicadores aos edifícios, no geral,

sem qualquer utilização específica.

Page 65: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

51

Quadro 3.6: Valores esperados para os indicadores de desempenho em edifícios de utilização

hospitalar fornecidos por Shohet (2006), citado por Raposo (2011)

Categorias Valores esperados para os indicadores de

desempenho (S)

Parâmetros de caracterização

�1 � 60 000 � 100 000 �� P<��� �é� 80 000��R

�2 � 8 � 13 ����� �� 1000 �� P<��� �é� 8.25 ����� �� 1000 ��R �3 � G�N������� � ��� � ������çã: 0.53 � 1.36

Indicadores de desempenho

da organização

�4 � 0.64 �é����� � �������çã �� 1000 ��

�5% d 50% ; �5� e 60%

�6 � 7�8���8���� ��9���� � 8���ã/�9���� � �������: 6

�7 � ��� � ��������� �8���ã ��������� � ��<����: ��<��� :

Indicadores de desempenho

do edifício �8 e 80%

Indicadores de eficiência da

manutenção

�9 � $37.2 �� �� � �� ��������

�10 � $3.75 �� ����

0.37 g �11 g 0.52

3.3.2.2 Indicadores de desempenho para a manutenção apresentados por

Raposo

Depois de uma análise dos KPI propostos por Shohet, é agora altura de estudar um trabalho mais

recente e executado pela investigadora Sónia Raposo na sua tese de Doutoramento (Raposo, 2011).

Neste trabalho a investigadora do Laboratório Nacional de Engenharia Civil (LNEC), apresenta uma

metodologia sistemática, objectiva e flexível de avaliação do desempenho das acções de

manutenção.

Para isso, foram analisados um conjunto de estabelecimentos escolares do ensino básico do 1º ciclo

da cidade de Lisboa. A estes foram aplicados um conjunto de dezassete indicadores desempenho,

como tentativa de compreender a eficiência das acções de manutenção realizadas nesses parques

edificados.

Entre estes indicadores encontram-se dez indicadores de desempenho económicos (�h) (Quadro 3.7),

cinco indicadores de desempenho técnicos (�i) (Quadro 3.8) e, ainda, dois indicadores de

desempenho organizacional (�j) (Quadro 3.9). Cinco destes indicadores possuem, ainda, pequenas

subdivisões.

Nos primeiros indicadores económicos, nomeadamente �h%, �h�e �hk é utilizado o valor lGGm que é

determinado através do estudo das actividades, das periodicidades e dos rácios de trabalho de

manutenção planeada (Albano, 2005, citado por Raposo, 2001).

Page 66: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

52

Quadro 3.7: Lista de indicadores económicos presentes no trabalho de Raposo (2011)

�h% � lGGm

�h� � lGGn

��� Ko P€/��R

�hk � lGGn

��� K) P€/��R

�hq � G��� ���� � �������çã P€R

�hr � G��� � �������çã ����� P€R

�hs � G��� � �������çã ����� �é� �� ������ P€/����R

�ht � ?�������8�� ���� � �������çã N��� � ���� � ������çã

�hu � G��� � �������çã ����� � �������� � ������çã P€R

�hu% � G��� � �������çã ����� � ��<�<���� ������� P€R

�hu� � G��� � �������çã ����� � � ������, ��� � á8��� ���<���� � ����� ó��� P€R

�huk � G��� � �������çã ����� ������� ��Ní�� P€R

�huq � G��� � �������çã ����� � ��<��������� � ��� ������ P€R

�hy � G��� � �������çã ����� �� �������çõ�� � �9��������� P€R

�hy% � G��� � �������çã ����� � �9��������� �����á��� P€R

�hy� � G��� � �������çã ����� � ��� � � ���������� � á8�� P€R

�hyk � G��� � �������çã ����� � ��� � ����8�� � á8��� �������� P€R

�hyq � G��� � �������çã ����� �� �������çõ�� � �9��������, <������çã � �� ������� P€R

�hyr � G��� � �������çã ����� � ������� � ����çã, ���<��çã � �� ��� � ���ê��� P€R

�hys � G��� � �������çã ����� � ������� ���� D ������ã P€R

�hyt � G��� � �������çã ����� �� ��� � ����������� P€R

�hyu � G��� � �������çã ����� �� ��� � � ���������� � 8á� P€R

�hyy � G��� � �������çã ����� ��� �������çõ�� ���������â����� D ������� P€R

�h%B � G��� � �������çã ����� � ����ç� ��������� P€R

Estes 10 indicadores, subdivididos em 24, têm como objectivo a avaliação através de ferramentas

económicas, do desempenho do edifício, equipamentos e sistemas.

No Quadro 3.8 são apresentados os indicadores técnicos que permitem avaliar por intermédio de

acções, como inspecções e actividades técnicas da manutenção o desempenho dos edifícios a

analisar.

Como acontecia com os indicadores económicos, também nos indicadores técnicos existe alguma

subdivisão, de modo a ser possível avaliar um maior número de sistemas, instalações e

equipamentos.

Page 67: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

53

Quadro 3.8: Lista de indicadores técnicos presentes no trabalho de Raposo (2011)

�i% � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã � �����|�� � ��Ní�� � ��8 � 50 ���

�i� � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã � �����|�� � ������� � ������çã

�i�% � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã �� ��<�<���� ������� �i�� � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã �� � ������, ��� � á8��� ���<���� � ����� ó��

�i�k � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã � ������� ��Ní�� �i�q � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã �� ��<��������� � ��� ������

�ik � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã � �����|�� ��� �������çõ�� � �9���������

�ik% � Hú��� � �����<��çõ�� � �������çã � �����|�� � �� � �9��������� �ik� � Hú��� � �����<��çõ�� �� ��� � � ���������� � á8�� � � ����8�� � á8��� ��������

�ikk � Hú��� � �����<��çõ�� ��� �������çõ�� � �9��������, <������çã � �� ������� �ikq � Hú��� � �����<��çõ�� � ������� � ����çã, ���<��çã � �� ��� � ���ê����

�ikr � Hú��� � �����<��çõ�� � ������� ���� D ������ã �iks � Hú��� � �����<��çõ�� �� ��� � �����������

�ikt � Hú��� � �����<��çõ�� �� ��� � � ���������� � 8á� �iku � Hú��� � �����<��çõ�� ��� �������çõ�� ���������â����� D �������

�iq � Hú��� � �����<��çõ�� �� ����ç� ���������

�ir% � Hú��� � �� ��ê������ � N��"� � � ������ ����� � ��� � á8��� ���<����

�ir� � Hú��� � �� ��ê������ � N��"� � <ã� � }������ � ����� ���������

�irk � Hú��� � �� ��ê������ � N��"� � ��� � � ���������� � á8��, � ����8�� � á8��� �������� � � �9��������� �����á���

Por último, são agora os únicos dois indicadores organizacionais utilizados pela autora para avaliar o

desempenho da manutenção no parque edificado analisado (Quadro 3.9).

Quadro 3.9: Lista de indicadores organizacionais presentes no trabalho de Raposo (2011)

�j% � Hú��� ������� � 8���ã �� ���� ���������

�j� � !������ "����� �����|�� �� ������çã � �������çã � � ������ ����� P"���/�9����R

3.3.2.3 Indicadores de desempenho para a manutenção EN 15341

Seguidamente será analisada a EN 15341 (CEN, 2005), cujo principal objectivo é a apresentação e

descrição de indicadores de desempenho para as actividades de manutenção.

Durante a definição do processo de manutenção é comum atribuírem-se indicadores de desempenho,

como forma de analisar-se, o desempenho se assemelha ao pretendido. É também comum realizar-

se a revisão dos mesmos sendo, deste modo, possível aferir o processo às expectativas e situação

actual do edifício.

Page 68: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

54

A norma EN 15341 (CEN, 2005) define um conjunto de 71 indicadores que se encontram divididos em

três grupos distintos. Desta forma é possível abranger diferentes aspectos relacionados com a

manutenção:

• Económicos: 24 indicadores;

• Técnicos: 21 indicadores;

• Organizativos: 26 indicadores.

Em cada grupo, os indicadores são divididos em três níveis de detalhe, sendo o primeiro o mais

abrangente e o terceiro mais detalhado. A arquitectura de arranjo dos indicadores é possível de

verificar no Quadro 3.10.

Quadro 3.10: Organização dos indicadores de desempenho – EN 15341 (CEN, 2005)

Nível 1 Nível 2 Nível 3

Grupo Económico

E1; E2; E3; E4; E5; E6

E7; E8; E9; E10; E11; E12; E13;

E14

E15; E16; E17; E18; E19; E20; E21; E23;

E24

Grupo Técnico T1; T2; T3; T4 T5; T6

T7; T8; T9; T10; T11; T12; T13; T14; T15; T16; T17; T18; T19; T20; T21

Grupo Organizacional

O1; O2; O3; O4; O5; O6; O7; O8

O9; O10

O11; O12; O13; O14; O15; O16; O17; O18; O19; O20; O21; O22; O23; O24; O25; O26

Segundo a referida norma, o desempenho da manutenção é dependente de factores externos e

internos. Estes factores têm uma influência directa no desempenho, sendo os indicadores um reflexo

disso. A localização, os hábitos culturais e locais, os custos de trabalho e a existência de legislação e

regulamentação sectorial aplicáveis são exemplos de factores externos que devem ser considerados.

Quanto aos de carácter interno é possível salientar a conjuntura do mercado, a cultura empresarial e

organizacional, o tamanho e a idade das instalações bem como a taxa de utilização do equipamento

(CEN, 2005).

i. Indicadores Económicos

Os indicadores económicos são aqueles que, provavelmente, aos gestores mais interessam. Estes

indicadores baseiam a sua análise em variados tipos de custos, entre os quais é possível evidenciar o

Page 69: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

55

custo total de manutenção (CTM), o custo (valor) de substituição, o custo total da manutenção

correctiva, preventiva e condicionada.

É possível encontrar a lista completa dos indicadores económicos no Anexo A.3.3, encontrando-se a

descrição dos factores utilizados no Anexo A.3.4.

De todos os factores, o mais utilizado e com maior importante é o custo total de manutenção. Este é

calculado, segundo a EN 15341 (CEN, 2005), numa base anual que incide sobre todos os custos

relacionados com as actividades de manutenção, sobre o edifício/equipamento em análise, incluindo:

ordenados, pagamento de horas extras a todo o pessoal de gestão, supervisão, apoio a execução,

peças sobresselentes, materiais e componentes de consumo (incluindo o seu transporte até ao local

de execução do trabalho), ferramentas e equipamentos, empresas contratadas e espaços alugados,

serviços de consultadoria, formação, transportes e alojamentos, documentação, software de apoio,

energia, oficinas e armazém.

De entre os 24 indicadores económicos existentes é possível realçar os presentes no Quadro 3.11.

Quadro 3.11: Extracto da lista de indicadores económicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005)

E1 � G��� ���� � J������çãG��� � �� ������çã 4 100

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E5 � G��� ���� � J������çã ~ G���� � !�������çã K�ó� ������� ����� 7����� � 7����çõ��

E8 � G��� � !������ ������ �������G��� ���� � J������çã 4 100

E9 � G��� � !������ ������ E������G��� ���� � J������çã 4 100

E15 � G��� ���� � J������çã G������<�G��� ���� � J������çã 4 100

E16 � G��� ���� � J������çã ?��<����<�G��� ���� � J������çã 4 100

E17 � G��� ���� � J������çã G�������G��� ���� � J������çã 4 100

E18 � G��� � J������çã ?����������G��� ���� � J������çã 4 100

ii. Indicadores Técnicos

Este grupo de indicadores será aquele que ao engenheiro técnico mais diz respeito, pois dá

indicações quanto ao desempenho técnico das instalações e activos em estudo.

Page 70: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

56

Este grupo de indicadores utiliza factores de ordem técnica para a sua determinação dos diversos

indicadores. Entre esses indicadores podem salientar-se os abaixo transcritos, encontrando-se a sua

totalidade no Anexo A.3.5 e a descrição dos factores utilizados no Anexo A.3.6.

Entre os factores utilizados é possível salientar o número total de falhas, período de tempo em

funcionamento, período de paragem devido a manutenção e período de paragem devido a falhas.

Segundo Raposo (2011) o conceito de falha refere-se ao fim da capacidade de um item ou

componente para desempenhar a função requerida e, após a ocorrência desta, o item pode

apresentar uma anomalia total ou parcial.

Outra das terminologias utilizada é a de “sistema”. Deve ter-se em atenção aquando da sua

utilização, devendo ser devidamente especificado o que faz, ou não, parte do sistema em estudo.

De entre os indicadores técnicos presentes no Anexo A.3.5 é possível salientar os presentes no

Quadro 3.12.

Quadro 3.12: Extracto da lista de indicadores técnicos presentes na EN 15341 (CEN, 2005)

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�2 � ?��í � ���� 9�� E���<� �� �����������?��í � ���� ?�}���� 4 100

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�6 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?������R 4 100

�7 � ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?��<����<�?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�8 � ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?�����������?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�9 � ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã G�������?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�10 � Hú��� � ���"�� 9�� G������� ���������Hú��� ���� � ���"�� 4 100

�12 � Hú��� � ���"�� 9�� G������� ?���8� K� �������Hú��� ���� � ���"�� 4 100

�15 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� � ��� ��"� � J������çã

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

iii. Indicadores Organizacionais

Este último grupo de indicadores analisa com maior especificidade a organização e os seus

trabalhadores, avaliando os que executam trabalhos de manutenção, o tempo gasto neste tipo de

Page 71: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

57

actividade e a sua produtividade, separando os trabalhadores directamente relacionados com os

processos de manutenção dos indirectamente relacionados e os trabalhos realizados por

trabalhadores pertencentes à estrutura da organização daqueles que são contratados externamente.

A grande maioria dos factores utilizados para calcular os indicadores organizacionais utiliza como

unidades “Homens Hora” sendo esta unidade de produtividade ou esforço dispendido pelo

trabalhador(es).

É possível encontrar a lista completa fornecida pela norma EN 15341 (CEN, 2005) no Anexo A.3.7, de

onde foram recolhidos os indicadores presentes no Quadro 3.13. A descrição dos factores utilizados

no mesmo encontra-se no Anexo A.3.8.

Além disso e, à semelhança do que acontecia com os indicadores económicos e técnicos, também

realiza uma pequena separação em alguns indicadores de manutenção nos seus diversos tipos,

dando assim uma ideia, aquando da sua análise, dos custos associados a cada tipo.

Quadro 3.13: Extracto da lista de indicadores organizacionais presentes na EN 15341 (CEN, 2005)

71 � Hú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çãHú��� ���� � ������á��� � 7�8���|�çã 4 100

72 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çã 4 100

73 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã M������ � 7�8���|�çã 4 100

75 � ����� ��� �� ?��������� � G�������|�çã � J������çã����� ��� � J������çã M����í<�� 4 100

79 � ?��çã ��� ��"�� �� J������çã �� ����� ���?��çã ���� ��� ��"�� �� ����� ��� 4 100

711 � ?��í � ���� ���� K�çõ�� G������<��?��í � ���� � ?���8�� ���� !������� �� ��� ��"� � J������çã 4 100

716 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� G������<������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

718 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� ?��<����<������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

719 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� � J�����çã G������������ ��� ���� ���� J������çã 4 100

3.4 Síntese do capítulo

Sendo a manutenção uma etapa da vida útil do edifício onde a performance de resultados financeiros,

técnicos e organizacionais é bastante importante, tem vindo a crescer o interesse das organizações

na optimização da manutenção, na redução de custos de modo a aumentar os benefícios para as

organizações.

Page 72: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

58

Como forma de aumentar o desempenho dessas acções, as organizações recorrem a sistemas de

outsourcing. Esta solução permite que a organização foque a sua concentração no core business. No

entanto, esta opção estratégica leva a que seja necessário estabelecer facility management

agreements, cujas características, gerais e específicas, devem ser meticulosamente analisadas.

Outra das consequências de recorrer a serviços de outsourcing é a necessidade que a organização

receptora de serviços tem de controlar o seu nível de prestação. Para efectuar este controlo, são

utilizadas ferramentas como SLA e, na sua aplicação, KPI.

Para implementar SLA, é necessário realizar um árduo ciclo de gestão de níveis de serviço. Porém,

se for aplicado com sensatez e através de um processo metódico, poderá ser bastante viável na

eficácia da prestação de serviços à organização.

Ao longo deste ciclo, existe a capacidade de:

• Identificar os diferentes processos e sistemas, relativos à manutenção, de que a organização

tem necessidade;

• Identificar vários KPI aplicáveis aos diferentes processos de manutenção e contratos

identificados;

• Monitorizar diferentes processos e sistemas de gestão;

• Análise dos indicadores utilizados e posterior apresentação de relatórios de avaliação, que

permitem efectuar análises críticas onde o aumento contínuo do desempenho dos sistemas é a

objectivo a atingir;

• Aferir indicadores, tendo em consideração os relatórios apresentados ao longo do tempo.

Foram analisados autores e normas, cujo trabalho tem sido dedicado ao desenvolvimento de

indicadores de desempenho de edifícios e da actividade de manutenção. Entre os diversos

indicadores estudados, podem salientar-se os seguintes para as acções de manutenção:

• Os indicadores utilizados por Shohet (2006) no estudo das actividades de manutenção em

equipamentos hospitalares. A sua investigação deu origem à criação de um conjunto de onze

indicadores de desempenho agrupados em quatro categorias distintas, nomeadamente:

parâmetros de caracterização (3); indicadores de desempenho da organização (4); indicadores

de desempenho do edifício (1); indicadores de eficiência da manutenção (3). Apesar da

importância de todas as categorias, as últimas duas são mais relevantes para a gestão técnica,

fornecendo informações sobre o desempenho do edifício, calculado com base no estado de

conservação e na ponderação da importância fornecida a cada um dos sistemas, e eficiência

da manutenção, estudada através de um conjunto de três indicadores onde entram factores de

cálculo como o custo total de manutenção e número de utilizadores, entre outros;

• Os indicadores utilizados por Raposo (2011) na sua investigação, nomeadamente: os

indicadores económicos, referentes à análise dos custos das actividades de manutenção do

edifício e dos seus sistemas; os indicadores técnicos, referentes à análise do número de

intervenções no edifício e nos seus sistemas; e, por fim, os indicadores organizacionais,

Page 73: Tese 2,6 MB

Facility Management na gestão e manutenção de edifícios

59

referentes ao número de contratos de gestão por estabelecimento de ensino analisado e o

número de horas/equipa de recursos humanos utilizados em inspecção e manutenção da

cobertura plana.

• Os indicadores referidos pela EN 15341 (CEN, 2005), de onde se podem salientar: indicadores

económicos, que utilizam diversos tipos de custos na sua análise; indicadores técnicos, que

utilizam factores de ordem técnica para sua determinação; e, ainda, indicadores

organizacionais, que analisam com maior especificidade a organização e as suas opções.

Após realizada a pesquisa teórica sobre os diferentes temas abordados, no capítulo 4 será descrita e

aplicada uma metodologia de estudo onde se pretende compreender em que medida algumas

organizações receptoras e prestadoras de serviços utilizam estes conceitos na elaboração,

monitorização e revisão dos contratos de manutenção.

Page 74: Tese 2,6 MB

Capítulo 3

60

Page 75: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

61

4 DESCRIÇÃO E APLICAÇÃO DOS CASOS DE

ESTUDO

4.1 Considerações gerais

Depois de executada uma exposição dos termos relativos à gestão e manutenção de edifícios,

particularizando sempre que possível para edifícios de serviços, bem como de conceitos e

ferramentas relativos à área do FM, o principal objectivo deste capítulo é a análise da aplicação

prática desses conceitos e ferramentas aos sistemas de gestão e manutenção de edifícios.

Assim, criou-se uma metodologia de estudo onde se recolheu informação, junto de responsáveis

pelas acções de gestão e manutenção, de diversas organizações receptoras e prestadoras de

serviços que aplicam estes modelos de gestão e contratação. Entre os objectivos, da aplicação dessa

metodologia, encontra-se o estudo e sensibilidade das organizações à utilização de SLA e KPI.

Assim, iniciou-se o trabalho de investigação respeitante aos casos de estudo, com uma pesquisa de

associados da Associação Portuguesa de Facility Management [w.4], na tentativa de encontrar

organizações, com edifícios de serviços, que utilizassem na manutenção alguns conceitos desta nova

área de estudos.

É possível encontrar no Quadro 4.1, de um modo sistematizado, as organizações contactadas, o

responsável entrevistado e a indicação se a mesma recebe ou presta serviços de gestão e

manutenção.

A estes representantes era solicitada uma pequena reunião onde, para além da aplicação de um

pequeno inquérito era, ainda, mantida uma conversa para obtenção de algumas informações relativas

à própria organização e métodos de trabalho.

Importa salientar que, durante o estudo do trabalho de campo, foi demonstrado bastante interesse

pelas organizações em colaborar com o desenvolvimento da dissertação e desta nova área de

estudo. Apesar desse interesse, as respostas às reuniões solicitadas eram sempre muito demoradas

e até adiadas o que impediu de ser realizado um maior número de inquéritos e, assim, recolher mais

informação durante o tempo disponível para realização desta dissertação.

Page 76: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

62

Quadro 4.1: Empresas contactadas e às quais foram realizadas entrevistas

Empresa Responsável Tipo de entidade

Vodafone Portugal,

Comunicações Pessoais, S.A. Eng.º Luís Mendes Ameixa Receptora de serviços

TAP Serviços Eng.º Miguel Martins Receptora de serviços

Nokia Siemens Networks

Portugal Sr. Luís Gameiro Receptora de serviços

Ernst & Young Portugal Sr. Mário Almeida Receptora de serviços

EDP Valor – Gestão Integrada

de Serviços, S.A.

Eng.º Bernardo Martins e

Eng.ª Olga Pimenta Receptora de serviços

Ferroser – Ferrovial Serviços Eng.º Rui Oliveira Prestadora de serviços

ISS Facility Services Portugal Eng.º Pedro Garlito Prestadora de serviços

4.2 Metodologia de investigação

Como metodologia de investigação, e meio de obtenção de resultados, optou-se pela aplicação de

um inquérito. Este foi realizado a diversas organizações que se encontram relacionadas com a gestão

e manutenção de edifícios de serviços, escritórios e/ou administrativos.

O inquérito aplicado encontra-se dividido em duas partes principais. A primeira tem como principal

objectivo a caracterização dos intervenientes, parque edificado e estratégias adoptadas por parte da

organização. A segunda, também ela subdividida, tem a finalidade de compreender a utilidade, ou

não, dos conceitos de FM já abordados nesta dissertação na gestão e manutenção dos edifícios.

Ao elaborar o inquérito, foi adoptado um modelo de rápida aplicação, preferível pelos entrevistados e

de fácil análise posterior. Assim, predominam as respostas rápidas, grande parte delas de escolha

múltipla, intercalado com algumas justificações de resposta ligeiramente mais extensa (Figura 4.1).

Por fim e por ser importante obter informação tanto da parte dos receptores como dos prestadores de

serviços, foi necessário criar inquéritos diferentes. Este inquérito e as suas variações serão

seguidamente descritos em maior detalhe, sendo possível observar o inquérito na sua totalidade no

Anexo A.4.1.

Os inquéritos respondidos encontram-se disponíveis nos Anexos A.4.3 a A.4.10. Os correspondentes

às organizações receptoras de serviços são os Anexos A.4.3 a A.4.8, os restantes (Anexo A.4.9 e

A.4.10) correspondem a organizações prestadoras de serviços. Estes Anexos encontram-se

disponíveis digitalmente.

Page 77: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

63

Figura 4.1: Exemplo de folha de inquérito

4.2.1 Organizações receptoras de serviços

A grande parte das empresas possui preocupações no que diz respeito à gestão e manutenção do

seu parque edificado. Esta preocupação é o reflexo da elevada importância financeira que esta

parcela atinge em quase todas as organizações.

Deste modo, é comum existir nas organizações, pelo menos nas de maiores dimensões, um

departamento responsável pelas acções de gestão e manutenção do parque edificado pertencente à

organização. Este departamento poderá actuar em de dois modos distintos, realizar as acções ou

apenas o controle das mesmas.

Iniciando a descrição e justificação das perguntas que fazem parte do inquérito, é importante

relembrar que o mesmo se encontra dividido em duas partes com objectivos distintos. Na primeira

pretende-se executar uma caracterização dos principais aspectos que podem condicionar as opções

estratégicas e operacionais da actividade de gestão e manutenção dos edifícios. Esta descrição é

executada com base em perguntas, onde o entrevistado era confrontado com questões sobre:

• O seu nível e tipo de formação;

• Qual a constituição, características e funções dos sistemas e parque edificado da organização;

• Quais os trabalhos de gestão e manutenção que a organização necessita de realizar;

Page 78: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

64

• As estratégias de gestão e manutenção adoptadas pela organização;

• Periodicidades com que são realizadas inspecções à estrutura e aos equipamentos desse

mesmo parque edificado;

• Percepção dos principais elementos fonte de manutenção;

• Disponibilidade financeira da organização para realizar acções de gestão e manutenção, em

percentagem dos gastos;

• Compreensão da solução utilizada para realizar as acções de gestão e manutenção, mais

concretamente compreender se a organização possui equipas próprias que desenvolvam estes

trabalhos ou se subcontrata estes serviços.

Embora esta parte de caracterização não permita responder a questões relacionadas com o principal

objectivo deste capítulo e desta dissertação, contribui para compreender algumas das respostas

obtidas na fase seguinte do inquérito.

Como referido, a segunda parte do inquérito encontra-se dividida em duas partes, sendo que cada

entrevistado deverá responder a uma ou ambas. A parte, ou partes, a que cada entrevistado deve

responder conhecida através da resposta dada à última questão da primeira parte do presente

inquérito (Figura 4.2).

Figura 4.2: Questão de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado deve

responder na segunda parte do inquérito

A ramificação presente nesta segunda parte do questionário é justificada com a necessidade de

compreender as diferentes opções tomadas pelas organizações cujas acções de gestão e

manutenção são desempenhadas total ou parcialmente pela organização, daquelas cujas acções são

desempenhadas totalmente ou parcialmente realizadas por organizações subcontratadas

externamente.

Deste modo, no inquérito, a primeira das subdivisões, que deve ser respondida pelos representantes

das organizações que possuem uma parte ou a totalidade dos trabalhos de gestão e manutenção

executados por equipas pertencentes à organização, era composta por um conjunto de questões cujo

objectivo é avaliar quais os diferentes métodos utilizados na gestão e manutenção realizada

internamente e, ao mesmo tempo, saber que indicadores de desempenho são utilizados para

conhecer a eficiência destes trabalhos.

Assim, durante este primeiro trecho do inquérito, dedicada à gestão e manutenção “interna”, o

entrevistado deve responder a algumas questões, entre as quais:

Page 79: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

65

• Qual a formação dos trabalhadores que executam a gestão e manutenção, a nível operacional;

• Se o responsável e a organização se encontram familiarizados e aplicam conceitos e

ferramentas de FM;

• Quais as vantagens que esta área de estudo pode introduzir na gestão e manutenção dos

edifícios;

• Quais as vantagem da aplicação de indicadores de desempenho;

• Se aplica, e que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa serem mais

adequados (económicos, técnicos ou organizacionais);

• Finalmente, era pedido que o entrevistado ordenasse alguns indicadores numa escala entre 1 e

10, sendo o 10 o indicador com maior importância. Os indicadores foram escolhidos tendo por

base a EN 15341 (CEN, 2005), Quadro 4.2, por serem aqueles que, segundo o autor desta

dissertação, mais facilmente podem ajudar a indicar como são prestados os serviços por

trabalhadores pertencentes à organização. Os indicadores utilizados neste questionário foram

retirados desta norma. Esta escolha deve-se ao facto da EN 15341 (CEN, 2005) ser uma fonte

de indicadores normalizada.

Quadro 4.2: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “interna”

Indicador Classificação

E1 � G��� ���� � J������çãG��� � �� ������çã 4 100

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E8 � G��� � !������ ������ �������G��� ���� � J������çã 4 100

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

72 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çã 4 100

73 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã M������ � 7�8���|�çã 4 100

75 � ����� ��� �� ?��������� � G�������|�çã � J������çã����� ��� � J������çã M����í<�� 4 100

716/18/19 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� ?� �������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

Na segunda parte da subdivisão realizada, direccionada para os responsáveis das organizações que

executam os seus trabalhos de gestão e manutenção, total ou parcialmente, em regime de

outsourcing pretende-se responder a questões como:

Page 80: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

66

• Se o responsável e a organização se encontram familiarizados e aplicam conceitos e

ferramentas de FM;

• Quais as vantagens que esta área de estudo pode introduzir na gestão e manutenção dos

edifícios;

• Como são escolhidos os prestadores para executarem estes trabalhos, nomeadamente se a

empresa realiza algum tipo de concurso ou escolhe directamente a empresa prestadora de

serviços;

• Tentar compreender se conhecem e aplicam, como modelo de contratação, SLA. Perceber,

mais concretamente, se os contratos possuem cláusulas de bonificação ou penalizações para o

caso dos serviços serem, respectivamente, prestados com qualidade acima ou abaixo do

pretendido;

• Compreender que vantagens podem ocorrer com a aplicação deste modelo de contratação;

• Se aplica, e que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa serem mais

adequados (económicos, técnicos ou organizacionais);

• Tal como na primeira parte desta subdivisão, na parte final, era pedido que o entrevistado

ordenasse alguns indicadores numa escala entre 1 e 10, sendo o 10 o indicador com maior

importância (

• Quadro 4.3).

Quadro 4.3: Lista de indicadores seleccionados para manutenção contratada

Indicador Classificação

E2 � G��� ���� � J������çãG��� � G������çã 4 100

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E5 � G��� ���� � J������çã ~ G���� � !�������çã K�ó� ������� ����� 7����� � 7����çõ��

E9 � G��� � !������ ������ E������G��� ���� � J������çã 4 100

E15/16/17 � G��� ���� � J������çã ?� ���G��� ���� � J������çã 4 100

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

�17 � Hú��� ���� � ���"��G��� � �� ������çã

722 � Hú��� � 7���� � ��� ��" !����|��� M���� ?��| ?��<���Hú��� � 7���� � ��� ��" ���� ?��<����� 4 100

Page 81: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

67

À semelhança dos indicadores presentes no Quadro 4.2, também foi seleccionado um grupo de

indicadores da EN 15341 (CEN, 2005) que permita avaliar a manutenção realizada no sistema de

outsourcing.

No caso de as empresas utilizarem recursos internos e externos para executarem as tarefas de

gestão e manutenção, era solicitado ao entrevistado que respondesse separadamente às duas

partes, demarcando os trabalhos realizados internamente dos contratados. Esta divisão tem como

principal objectivo compreender as possíveis diferenças existentes no modo como são executados e

avaliados todos os processos de gestão e manutenção, dependendo se estes são realizados por

pessoas pertencentes ou não à organização. Estas soluções, insourcing vs outsourcing, podem como

exemplo levar à definição de indicadores de desempenho distintos para a mesma actividade.

4.2.2 Empresas prestadoras de serviços

À semelhança do que acontece para empresas receptoras de serviços, também para as prestadoras

o inquérito possui uma primeira série de perguntas onde se pretende caracterizar alguns aspectos e

escolhas da organização, relacionadas com as suas acções de gestão e manutenção. Estas

perguntas pretendem conhecer:

• O nível e tipo de formação dos responsáveis pelas acções de gestão e manutenção das

organizações

• O nível e tipo de formação dos funcionários da organização que executam trabalhos de gestão

e manutenção;

• Compreender que tipo de serviços que são prestados pela organização ao nível da gestão e

manutenção de edifícios;

• Compreender que estratégias são utilizadas pela organização ao nível da gestão e

manutenção de edifícios;

• Compreender como é realizado o primeiro contacto com as organizações receptoras de

serviços, mais concretamente se são inquiridas directamente ou se frequentemente esse

contacto é realizado através de concursos;

• Compreender se o responsável e a organização se encontram familiarizados, se aplicam

conceitos e ferramentas de FM e se possuem um departamento especializado nesta área de

estudo;

• Compreender se a organização utiliza como modelo de contratação para as acções de

manutenção, SLA.

Mais uma vez, à semelhança do que acontecia no inquérito elaborado para as empresas receptoras

de serviços, também esta fase de caracterização não permite responder a questões relacionadas com

o principal objectivo deste inquérito, deste capítulo e desta dissertação, embora permita compreender

algumas das respostas obtidas na fase seguinte do inquérito.

Page 82: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

68

Após a última pergunta da fase de caracterização (Figura 4.3), o questionário é subdividido em duas

partes, cada uma delas correspondendo a uma das soluções referidas, utilização, ou não, de SLA

como modelo de contratação para as acções de gestão e manutenção.

Figura 4.3: Questões de caracterização que permite saber qual a ramificação que o entrevistado

deve o entrevistado responder na segunda parte do inquérito

A primeira das subdivisões, que deve ser respondida pelos representantes das organizações que

utilizem este modelo na celebração dos contratos de gestão e manutenção de edifícios, era composta

por um conjunto de questões cujo objectivo é:

• Compreender o porquê da utilização deste modelo de contratação;

• Quais as vantagens e desvantagens deste modelo de contratação;

• Compreender qual a entidade que solicita este modelo, ou seja, se é a empresa receptora ou

prestadora de serviços que opta por utilizar SLA;

• Determinar quais as principais dificuldades de aplicação deste modelo de contratação;

• Compreender se aplica, e que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa

serem mais adequados (económicos, técnicos ou organizacionais);

• Finalmente, era pedido que o entrevistado indicasse cinco dos indicadores que utiliza nos seus

SLA.

Por outro lado, e na segunda parte desta subdivisão, as empresas prestadoras de serviços que não

recorrem a SLA deveriam responder a um conjunto de perguntas onde se pretende avaliar:

• Qual a opinião do entrevistado e organização em relação a este modelo de contratação;

• O porquê da organização não utilizar este modelo;

• Que vantagens e desvantagens encontra neste modelo de contratação;

• Compreender que tipo de indicadores de desempenho da manutenção pensa serem mais

aliciantes (económicos, técnicos ou organizacionais);

• Mais uma vez, e à semelhança do que já foi realizado em outras partes deste inquérito, era

pedido para o entrevistado ordenasse alguns indicadores numa escala entre 1 e 10, sendo o 10

o indicador com maior importância. Os indicadores escolhidos, mais uma vez da EN 15341

Page 83: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

69

(CEN, 2005) e pelo autor da dissertação, são aqueles que podem auxiliar a medir a evolução

dos trabalhos de manutenção para as organizações prestadoras de serviços (Quadro 4.4).

Quadro 4.4: Lista de indicadores seleccionados para empresas prestadoras de serviços

Indicador Classificação

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E5 � G��� ���� � J������çã ~ G���� � !�������çã K�ó� ������� ����� 7����� � 7����çõ��

E15/16/17 � G��� ���� � J������çã ?� ���G��� ���� � J������çã 4 100

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�4 � Hú��� � K������� ?������ M�<� à J������çã���� � G����á��

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�7/8/9 ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?� ���?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

�17 � Hú��� ���� � ���"��G��� � �� ������çã

722 � Hú��� � 7���� � ��� ��" !����|��� M���� ?��| ?��<���Hú��� � 7���� � ��� ��" ���� ?��<����� 4 100

4.3 Caracterização dos casos de estudo

Ao longo deste subcapítulo, serão descritos os casos de estudo utilizados na recolha de informações

que possam ser úteis para compreender em que medida o FM e os seus conceitos podem ser

utilizados na gestão e manutenção de edifícios.

A escolha das empresas contactadas foi realizada com base em alguns critérios. Para empresas

receptoras de serviços, o critério utilizado foi o facto de grande parte delas pertencer à Associação

Portuguesa de Facility Management, o que foi entendido como sinónimo de utilização deste conceito.

O segundo critério foi as organizações possuírem um parque edificado com alguma dimensão para

que, deste modo, a gestão e manutenção destes fosse fonte de custos consideráveis. Quanto às

empresas prestadoras de serviços, foi realizada uma pesquisa na internet e, depois de vários

contactos efectuados, apenas se obteve resposta de duas organizações. Estas, no entanto, possuem

uma grande experiência e um elevado número de clientes, para além de incluírem nos seus websites

referências ao FM.

Page 84: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

70

4.3.1 Vodafone Portugal, comunicações pessoais, S.A.

Iniciou-se o estudo prático desta dissertação pela visita à Vodafone Portugal, empresa cujo core

business são as telecomunicações internacionais, sobretudo móveis. O inquérito foi realizado num

dos edifícios da empresa, localizado na Avenida D. João II, Lote 1.04.01, Parque das Nações em

Lisboa, sendo este ao mesmo tempo o edifício sede da organização em Portugal (Figura 4.4 e Figura

4.5).

Este imponente e moderno edifício possui vários pisos de escritórios, salas de reunião e atendimento

ao público, sendo por isso necessário oferecer condições de operacionalidade e conforto aos

funcionários e utilizadores do espaço.

No seu parque edificado, esta empresa possui alguns dos edifícios arquitetonicamente mais

sofisticados que é possível encontrar em Portugal. Exemplos claros deste facto são os edifícios que a

empresa possui em Lisboa (Figura 4.4 e Figura 4.5) e no Porto (Figura 4.6).

Figura 4.4: Vista no interior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.8]

Além dos edifícios já referidos, a Vodafone Portugal possui, espalhados por todo o país, outros com

diversas características e funções, entre os quais se podem referir os administrativos (escritórios e

armazéns), os técnicos (Centrais de Comutação e Data Centre) e os comerciais (Lojas, Show-Rooms,

Cash&Carry).

Grande parte dos edifícios pertencentes a esta organização, além de serem interessantes do ponto

de vista arquitectónico, têm preocupações ao nível da funcionalidade e conforto, que é oferecido aos

utentes.

Page 85: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

71

Figura 4.5: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal em Lisboa [w.9]

O inquérito foi realizado ao Eng. Luís Mendes Ameixa, licenciado em engenharia electrotécnica e com

alguma formação posterior em FM, através da frequência do primeiro curso da Associação

Portuguesa de Facility Management, intitulado 1º curso pratico de FM. Esta organização possui um

departamento cuja principal função é a gestão e manutenção dos edifícios e serviços pertencente à

Vodafone Portugal, departamento de direcção do património e manutenção.

Figura 4.6: Vista exterior do edifício da Vodafone Portugal no Porto [w.10]

Esta empresa internacional de telecomunicações móveis dá especial importância aos trabalhos de

gestão e manutenção dos edifícios. Estes trabalhos são elaborados num regime de contratação por

outsourcing por dois motivos principais. O primeiro surge de uma tentativa de se responsabilizar o

prestador de serviços e o segundo deve-se ao facto de o core business da organização não se

encontrar relacionado com esta função e, por isso, não existe nos quadros da empresa pessoal

Page 86: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

72

técnico qualificado para desempenhar as referidas funções, realizando a empresa apenas o controlo

das empresas subcontratadas.

4.3.2 TAP Serviços

A TAP Serviços, empresa do grupo TAP, é responsável por todos os serviços de auxílio ao core

business da TAP Portugal (Transportes Aéreos Portugueses), companhia portuguesa de transporte

aéreo de pessoas e mercadorias. Entre os serviços prestados por esta organização encontra-se a

gestão e manutenção de instalações e equipamentos. O inquérito a esta empresa foi realizado no

reduto TAP no aeroporto da Portela, em Lisboa, mais concretamente no edifício 25. O seu parque

industrial possui um espectro de idades bastante alargado, possuindo edifícios construídos entre

1960 e 1998.

A empresa, à semelhança do que acontecia com a Vodafone Portugal, possui vários edifícios com

diversas características e funções, edifícios administrativos, onde funcionam fundamentalmente os

escritórios e os edifícios específicos onde são desenvolvidos os trabalhos técnicos relacionados com

o core business da organização.

Pela análise das Figuras 4.7 e 4.8 é possível perceber que a manutenção, pelo menos das fachadas,

pode ser considerada deficiente ou insuficiente, não sendo a estratégia de manutenção utilizada nas

fachadas dos seus edifícios provavelmente a mais importante, proporcionando efeitos notórios de

envelhecimento na envolvente dos edifícios. No entanto, os interiores dos edifícios encontram-se em

bom estado de conservação tal como os equipamentos observados.

Figura 4.7: Edifício 61 da TAP (Barbosa, 2009)

O inquérito foi realizado ao Eng. Miguel Martins, licenciado em engenharia civil, pertencente à TAP

Serviços / ARF – Instalações e Equipamentos e responsável pela gestão e manutenção dos edifícios

Page 87: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

73

e equipamentos daquela empresa. Frequentou recentemente o curso da Associação Portuguesa de

Facility Management.

Figura 4.8: Fachada de um edifício de serviços da TAP (Barbosa, 2009)

Os trabalhos de manutenção sempre foram executados quando se justificavam, antigamente por

equipas de trabalhadores pertencentes à própria empresa, sendo actualmente efectuados por

empresas contratadas em sistemas de outsourcing. Esta opção prende-se, para além de ser uma

opção estratégica pura, com a tentativa de racionalizar custos e pessoal.

4.3.3 Nokia Siemens Networks Portugal

O terceiro caso de estudo foi realizado na Nokia Siemens Networks. Esta empresa surge de uma

sinergia mundial entre a Siemens e a Nokia que desenvolve dispositivos, ferramentas e aplicações

informáticas na área das telecomunicações, com especial foco para a inovação e sustentabilidade

nesta área de negócio.

Esta cooperação entre empresas tem as suas instalações centrais alugadas no parque da Siemens

em Alfragide (Figura 4.9), mais concretamente na Rua dos Irmãos Siemens n.º1 junto ao Continente

da Amadora, onde possui três edifícios e foi este o local onde foi realizado o inquérito.

Para além dos edifícios situados em Alfragide, possui outros em Faro, Almada, Leiria, Coimbra,

Aveiro e um local de depósito de material no Porto, somando um total de nove edifícios com diversas

características e funções.

Parece existir, por parte da empresa uma preocupação com o aspecto arquitectónico dos edifícios,

associados à componente de conforto e operacionalidade sempre importante num edifício de

serviços.

Page 88: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

74

Figura 4.9: Vista do complexo exterior da Siemens [w.11]

O inquérito foi realizado ao Sr. Luís Gameiro, licenciado em Direito, com Master of Business

Administration, pós graduação em higiene e saúde no trabalho, tendo frequentado recentemente o

curso da Associação Portuguesa de Facility Management.

As acções de gestão e manutenção do parque edificado sempre foram realizadas, à semelhança dos

casos de estudo anteriores, em modelos de outsourcing. Inicialmente, a empresa prestadora de

serviços foi seleccionada pelo facto de ser a empresa que executava estas acções quando a

propriedade era utilizada pela Siemens. Posteriormente foi elaborado um concurso, por convite, para

várias empresas, acabando por ser a mesma empresa a seleccionada.

À semelhança das outras empresas, a escolha por um modelo outsourcing deve-se sobretudo ao

facto de a Nokia Siemens Networks não possuir condições técnicas para possuir uma equipa

dedicada exclusivamente à gestão e manutenção do parque edificado, realizando por isso apenas o

controlo das empresas subcontratadas.

4.3.4 Ernst & Young Portugal

Outra das empresas receptoras de serviços contactadas foi a Ernst & Young. Esta multinacional que

desenvolve trabalhos de auditoria e consultoria, realiza ainda formação nas suas áreas de actuação.

Quanto ao espaço onde desenvolve estas actividades, podem referir-se, as instalações alugadas, em

Lisboa e Porto com áreas, aproximadas, de 3200 e 300 m2 respectivamente. Em Lisboa, local onde

foi realizado o inquérito, o edifício situa-se na Avenida da República n.º 90 (Figura 4.10). Dos edifícios

ocupados, esta empresa ocupa apenas uma parte.

Sendo esta, uma organização onde a interacção entre clientes e funcionários é bastante importante e

geralmente realizada nos seus edifícios, as características visuais e operacionais dos mesmos são

aspectos de grande relevância para o gestor e para a própria organização.

Page 89: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

75

Figura 4.10: Vista exterior do edifício da Ernst & Young Portugal, em Lisboa

Na Ernst & Young, o trabalho de gestão e manutenção dos espaços relativos à organização é da

responsabilidade do Sr. Mário Almeida, licenciado em gestão de empresas, tendo frequentado

posteriormente formações em higiene e segurança no trabalho, emergência interna e o primeiro curso

de formação em FM, realizado pela Associação Portuguesa de Facility Management.

Para executar as acções de manutenção, a Ernst & Young recorre a um modelo de contratação por

outsourcing. Esta opção deve-se a uma questão de flexibilidade, redução de custos fixos com mão-

de-obra para a organização e ainda a capacidade de passar o risco para o prestador.

Para que as características dos edifícios sejam mantidas a um nível elevado é necessário realizar

com alguma regularidade acções de gestão e manutenção dos espaços. Estas acções são

efectuadas por esta organização, recorrendo preferencialmente a estratégias pró-activas e, apenas

quando necessário, correctivas.

Esta consultora internacional divide os trabalhos de manutenção a realizar em trabalhos com e sem

necessidade de mão-de-obra especializada. Para os trabalhos onde a mão-de-obra especializada

não é necessária, a organização recorre a uma equipa fixa, subcontratada, com uma remuneração

também ela fixa num modelo de preço/hora. Por outro lado, quando a especialização é necessária,

são abertos concursos onde geralmente são convidadas a participar empresas especializadas na

actividade de manutenção a realizar.

4.3.5 EDP Valor – Gestão integrada de serviços, S.A.

A EDP Valor é uma organização associada a outra, neste caso EDP (Energias de Portugal) cujo core

business é a produção, distribuição e comercialização de energia, de modo a fornecer à segunda,

todos os serviços necessários que não se encontram directamente relacionados com a actividade

principal.

Page 90: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

76

Entre os trabalhos desenvolvidos por esta organização, mais concretamente pelo departamento de

gestão de instalações, estão os de gestão, manutenção e reabilitação de um parque edificado que na

sua totalidade conta com cerca os 330 edifícios, na sua maioria administrativos, espalhados por todo

o pais e pertencentes à EDP.

Existe, ainda, uma pequena divisão dentro deste departamento, em pelo menos duas equipas com

funções distintas. Uma delas mais focada nos trabalhos de reabilitação de elementos pertencentes à

estrutura do edifício, ou seja, trabalhos de melhoria no que concerne às impermeabilizações,

sistemas de drenagem, tratamento de espaços verdes e melhorias de condições térmicas dos

edifícios. A outra preocupa-se com os sistemas de apoio às condições de conforto do edifício, como

os sistemas de AVAC, electricidade e águas e esgotos.

Na EDP, parece existir uma preocupação a nível funcional e estético nos seus edifícios, sobretudo,

naqueles que têm uma função administrativa na organização, como aquele onde foi realizado o

inquérito, situada na rua Camilo Castelo Branco n.º46 (Figura 4.11) e o edifício sede da organização

em Lisboa, situado na praça Marquês de Pombal n.º 12 (Figura 4.12).

Figura 4.11: Vista exterior do edifício da EDP Valor em Lisboa [w.12]

Como já foi referido, ao existirem duas equipas com funções distintas foram realizados dois inquéritos

a funcionários deste departamento de gestão de instalações. O primeiro foi efectuado ao engenheiro

Bernardo Martins, que possui formação em engenharia civil e formações de curta duração em áreas

como: as redes de gás e a eficiência térmica dos edifícios, não possuindo nenhuma formação ao nível

do FM. O Eng. Bernardo Martins realiza trabalhos na primeira das equipa, efectuando trabalhos na

área da reabilitação dos edifícios desta organização. O representante da segunda equipa foi a Eng.

Olga Pimenta, também com formação em engenharia civil e posterior formação de curta duração na

Page 91: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

77

área da manutenção, possuindo na área do FM a participação num workshop da Associação

Portuguesa de Facility Management.

Figura 4.12: Vista exterior do edifício cede da EDP em Lisboa [w.13]

Esta empresa internacional da área das energias dá especial importância aos trabalhos de gestão e

manutenção dos edifícios. Estes trabalhos são elaborados num regime de contratação por

outsourcing pelo facto de isso permitir estimular a concorrência, o que leva a uma redução de custos,

e ainda o facto de não existir nos quadros da empresa pessoal técnico qualificado para desempenhar

as referidas funções, realizando a empresa apenas o controlo das empresas subcontratadas.

4.3.6 Ferroser – Ferrovial Serviços

Relativamente às organizações prestadoras de serviços, os casos de estudo iniciaram-se com uma

visita às instalações da empresa Ferroser. Esta empresa do grupo Ferrovial é uma dos principais

operadores europeus de FM, realizando trabalho de manutenção e gestão integrada de serviços,

conservação integral de infra-estruturas de transportes urbanos e desenvolvendo soluções integrais

de limpeza.

Entre estas linhas de actuação, a mais relevante para esta dissertação é, sem dúvida, a de gestão e

manutenção integrada de serviços onde possuem capacidade de actuar ao nível das instalações e

bens, instalações industriais, gestão integrada de serviços de apoio, como serviços de catering, à

organização.

Esta empresa pretende celebrar contratos onde serão fornecidos todos os serviços de apoio ao

regular funcionamento de uma organização e que não fazem parte do core business da empresa

receptora desses mesmos serviços.

No que se refere às acções de manutenção, a estratégia utilizada depende dos serviços requeridos

pela empresa receptora de serviços, uma vez que as necessidades, soluções e estratégias são

diferentes de organização para organização. Na grande parte dos casos é utilizada uma vertente pró-

activa e, apenas quando necessário, utilizadas medidas correctivas.

Page 92: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

78

O inquérito foi realizado ao Eng. electrotécnico Rui Oliveira que além desta formação realizou ainda o

primeiro curso da Associação Portuguesa de Facility Management, dando-lhe assim formação em

FM.

Esta empresa possui profissionais com diversas funções e consequentemente formação específica

nesta área, sendo a maioria formados em engenharia. Quanto à área do FM, a grande maioria não

possui qualquer formação.

Apesar de não possuir um departamento inteiramente relacionado com o FM, devido a ser um

conceito relativamente novo e possuir pouca divulgação nos clientes, esta empresa tenta aplicar este

conceitos. Outro dos conceitos que é utilizado, sempre que possível, é o de SLA pois, na opinião do

entrevistado, tanto este como o conceito de FM permitem realizar uma gestão de recursos mais eficaz

e com isso reduzir custos fixos, nomeadamente com a estrutura dos serviços prestados.

4.3.7 ISS Facility Services Portugal

Concluiu-se a aplicação dos inquéritos com a empresa ISS Facility Services Portugal. Esta

multinacional é um dos maiores grupos mundiais de prestação de serviços, encontrando-se

estabelecida em Portugal desde 1992. A sua intervenção, desde a sua origem internacional, sempre

foi na área da prestação de serviços, evoluindo ao ponto de neste momento ter a capacidade de

oferecer aos seus clientes facility management agreements completos, ou seja, tem a capacidade de

fornecer todos os serviços de apoio à organização que não se encontram directamente relacionados

com o seu core business.

Entre os serviços disponíveis esta organização conta com soluções integradas de serviços, actuação

e departamento específico em FM, serviços de gestão e manutenção de edifícios, serviços de

catering, serviços de apoio a empresas, nomeadamente nas áreas da logística e recursos humanos, e

serviços de higiene e limpeza.

Nas acções de manutenção realizadas por esta empresa, é utilizada uma combinação de estratégias,

recorrendo a preventivas e, quando necessário a correctivas. À semelhança do que acontecia com a

Ferroser, cada cliente é analisado individualmente e as estratégias são pensadas caso a caso de

acordo com a necessidade e serviços pretendidos pelos próprios.

Quanto ao inquérito, este foi realizado ao Eng. Pedro Garlito que possui formação em engenharia

mecânica. Esta empresa possui profissionais com diversas funções e consequente formação

específica, de entre as quais se pode salientar a engenharia mecânica, caso do engenheiro

entrevistado, e ainda engenharia civil e electrotécnica.

4.4 Apresentação e discussão de resultados

Depois de terem sido descritas algumas organizações receptoras e prestadoras de serviços serão, ao

longo dos subcapítulos 4.4.1 e 4.4.2, descritos e analisados os resultados obtidos do inquérito

Page 93: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

79

realizado. Esta descrição e análise será efectuada questão a questão para que seja possível

esclarecer todos os pontos e conclusões do referido inquérito.

4.4.1 Organizações receptoras de serviços

Importa referir que pelo facto de todas as organizações contactadas realizarem as acções de gestão

e manutenção num sistema de outsourcing total, não possuindo equipas de operacionais nesta área,

a parte do inquérito referente às acções de gestão e manutenção realizadas num sistema insourcing

não foi respondida, não sendo possível tirar quaisquer conclusões.

A primeira parte do inquérito, correspondente à caracterização da organização e do entrevistado,

tinha como objectivo ajudar a compreender algumas das respostas aos itens da segunda parte.

As questões do inquérito bem como as respostas e algumas conclusões foram as seguintes:

1. Qual a formação e função?

Esta questão pretendia saber qual a formação académica do entrevistado, se possuía formação

complementar em FM e perceber qual a função e responsabilidade na gestão e manutenção dos

sistemas e parque edificado da organização.

Foi possível concluir que a maioria dos entrevistados possui formação superior ao nível da

engenharia civil e electrotécnica. No entanto, foi curioso encontrar profissionais de áreas tão distintas

como o direito e a gestão de empresas, o que vem fortalecer a ideia de que o FM é uma actividade

multidisciplinar. A maioria dos entrevistados participou no primeiro curso de formação promovido pela

Associação Portuguesa de Facility Management.

2. Como caracterizaria, na generalidade, os sistemas e parque edificado da organização?

Sendo o caso de estudo geral os edifícios de serviços, seleccionaram-se organizações cujo parque

edificado é, maioritariamente, composto por edifícios administrativos. Todas as organizações

entrevistadas possuíam edifícios próprios, à excepção da Ernst & Young e Nokia Siemens Networks

Portugal, alugando parte e um complexo de edifícios, respectivamente. A opção tomada por estas

organizações leva a que a manutenção da estrutura, bem como dos espaços comuns do edifício no

primeiro caso, não se encontrem incluídas nas suas responsabilidades, realizando apenas a gestão e

manutenção do espaço alugado.

O edifício ou parque edificado tipo, das organizações receptoras de serviços, é composto, na

generalidade por um edifício com grande desenvolvimento em altura e em planta, com funções

maioritariamente administrativas e espaços de trabalho. Algumas organizações possuem espaços

comerciais e de armazenamento de materiais.

Page 94: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

80

3. Como tem sido o desenvolvimento do interesse pelos trabalhos de gestão e manutenção,

dos edifícios pertencentes à organização, ao longo do tempo?

Com esta questão, pretendia-se recolher informação acerca dos trabalhos de gestão e manutenção

dos edifícios num intervalo de tempo mais alargado, ou seja, compreender se estas acções são, ou

não, preocupações actuais.

A maioria das respostas revela que estas acções sempre foram realizadas embora, ao longo do

tempo, tenham existido algumas modificações no método de as realizar. A principal alteração no

processo de execução das acções de gestão e manutenção é o facto de antigamente existirem

equipas de operacionais pertencentes à organização que realizavam os trabalhos de manutenção

ligeiros, como pequenas limpezas e pequenos “arranjos” e, actualmente, recorre-se a sistemas de

outsourcing.

4. A gestão e manutenção do edifício são preocupações actuais da organização?

Como seria de esperar, todas as organizações responderam afirmativamente. Através da observação

in loco, foi possível constatar que são realizadas acções de gestão e sobretudo manutenção com

alguma regularidade.

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Das diferentes estratégias existentes no inquérito, a opção recaiu sobre aquelas que indicava a

utilização de uma estratégia mista. Nesta verifica-se uma associação entre uma estratégia pró-activa,

preferencialmente preventiva e uma estratégia correctiva, utilizada quando necessário.

Pelo que foi possível compreender, a estratégia pró-activa é preferencialmente utilizada nos sistemas

de apoio ao correcto funcionamento do edifício, sendo a estratégia correctiva utilizada quando

surgem anomalias na parte estrutural e envolvente do edifício.

6. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais ao edifício?

Na resposta à periodicidade com que são realizadas inspecções gerais ao edifício, a opção escolhida

não foi consensual, variando inclusivamente com as características e funções dos edifícios.

Nos casos estudados, essa periodicidade variou entre o período anual, opção mais seleccionada, e

períodos indefinidos, realizando inspecções quando visualmente se sentia essa necessidade.

7. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais aos sistemas do edifício?

As inspecções aos sistemas de apoio ao correcto funcionamento do edifício são realizadas com

periodicidades fixas e, geralmente, inferiores a da estrutura do mesmo.

Neste segundo grupo, referido a frequência desta actividade é consideravelmente superior, variando

a sua assiduidade, de sistemas para sistema, sendo fixa para cada um. Como exemplo, para o

sistema de aquecimento ventilação e ar condicionado, foi referida uma periodicidade mensal.

Page 95: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

81

Os entrevistados indicaram que, no início da utilização de cada sistema, as periodicidades de

inspecções são fornecidas pelo fabricante. Posteriormente, estas são estudadas e optimizadas pelos

responsáveis estratégicos da organização.

8. Que elementos são alvo de especial atenção por parte da manutenção?

Nesta questão, pretendia-se que os entrevistados indicassem elementos e sistemas relevantes para

as acções de manutenção. As escolhas seleccionadas e a respectiva frequência encontram-se na

Figura 4.13.

Da análise da Figura 4.13, verifica-se que os sistemas de apoio ao funcionamento do edifício são os

que apresentam maior frequência de escolha por parte das organizações, enquanto os itens

referentes à estrutura foram menos indicados. Estes valores podem ser atenuados pelo facto de os

sistemas requererem uma maior frequência nas operações e, por isso, serem alvo de maior atenção

por parte dos responsáveis.

Figura 4.13: Frequência de escolhas dos entrevistados das organizações receptoras de serviços

dos principais elementos fontes de manutenção

9. Que percentagem dos gastos da organização são dirigidos a acções de gestão e

manutenção do edifício?

As actividades de gestão e manutenção representam uma percentagem, na totalidade dos gastos,

entre os 0 e 2,5%, apenas na Ernst & Young esta percentagem sobe para valores compreendidos

5

4

2

1

2

1 1 1 1

0

1

2

3

4

5

6

Sistemas eléctricos

Sistemas de AVAC

Sistemas de

segurança

Sistema de segurança

contra acidentes pessoais

Sistemas de limpeza

Coberturas Fachadas Espaços exteriores

Águas e esgotos

Fre

qu

ênci

a d

e es

colh

a

Elementos fontes de manutenção

Page 96: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

82

entre os 2,5 e 5,0%. Esta questão, apesar de pertinente, foi de difícil resposta por parte dos

entrevistados, na medida em que, em organizações de grande dimensão, é difícil quantificar todas as

despesas, incluindo as de manutenção.

10. Os trabalhos de gestão e manutenção são executados pela própria organização ou existe

subcontratação?

Nesta questão, que finalizava a primeira parte deste inquérito, pretendia-se saber qual o modelo

utilizado pela organização para executar os trabalhos de gestão e manutenção. A resposta indica a

utilização de outsourcing por parte de todas as organizações.

11. Porquê dessa opção?

As justificações fornecidas pelas organizações, para recorrerem a este modelo de contratação, são os

apresentados na Figura 4.14.

Figura 4.14: Frequência de justificações dos entrevistados das organizações receptoras de

serviços para recorrer a um modelo de contratação por outsourcing

Como é possível verificar, pela resposta à questão dez deste inquérito, todas as organizações

recorrem a contratação externa. Este facto implica que apenas a subdivisão respeitante a esta opção

foi aplicada.

21. Encontra-se familiarizado com a área de estudo do facility management?

Da amostra seleccionada, para aplicação dos inquéritos, todos os responsáveis indicaram que se

encontram familiarizados com a área de estudo do FM, à excepção de um que apenas conhece esta

área, não possuindo qualquer formação teórica ou experiência profissional.

3

2

3

4

0

1

2

3

4

5

Escolha estratégica

Passagem de "risco" ao

fornecedor

Know-how insuficiente

Redução de custos

Fre

qu

ênci

a d

e es

colh

a

Justificações

Page 97: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

83

22. Que proveitos pensa que esta área de estudo pode trazer à gestão e manutenção de

edifícios?

Sendo esta uma questão de resposta aberta, cada um dos entrevistados referiu diversas vantagens,

tais como:

• Optimização na utilização dos sistemas e, assim, aumenta a vida útil dos mesmos;

• Garantia de operacionalidade e continuidade nos trabalhos de manutenção a executar;

• Consciencialização dos responsáveis da gestão e manutenção daquilo que é possível melhorar

na gestão de contratos e relações entre a organização prestadora e fornecedora de serviços;

• Execução de uma gestão rigorosa ao nível monetário, poupanças visíveis, ao nível da gestão

de fornecedores, que se pretende que sejam eficazes, e ao nível da escolha criteriosa dos

serviços a prestar;

• Adaptabilidade, por parte do cliente, à actividade de manutenção aos utilizadores e à

organização;

• Optimização da duração das actividades de gestão e manutenção, para que deste modo não

interfiram com o normal funcionamento, trazendo benefícios claros à organização;

• Centralização dos sistemas de controlo dos trabalhos a desenvolver, e assim optimizar este

serviço.

As diversas vantagens associadas a esta área de estudo permitem que cada organização seja capaz

de extrair dela o melhor dos contributos para auxiliar nos seus processos de apoio ao respectivo core

business.

23. Aplica alguma das ideias desta área de estudo na gestão e manutenção dos edifícios?

Cada organização tem os seus objectivos e, por isso, deve utilizar as ferramentas que possui para os

alcançar. Obtiveram-se as seguintes respostas:

• Inquérito 1 – a manutenção dos edifícios é executada parcialmente num sistema de FM. Neste

momento esta a iniciar-se uma reestruturação, passando todas as actividades de gestão e

manutenção para um sistema onde é celebrado um contrato único com um fornecedor de

serviços, podendo existir por parte deste subcontratação de serviços necessários e para os

quais não possui o know how suficiente. Esta alteração irá facilitar toda esta actividade, reduzir

o número de contratos, facilitar a comunicação entre as partes envolvidas e introduzir ainda um

sistema de SLA a todos os trabalhos de gestão e manutenção realizados;

• Inquérito 2 – nesta organização a gestão e manutenção dos edifícios é executada totalmente

num sistema FM. Para isso, foi estabelecido um contrato com um agrupamento complementar

de empresas (ACE) que é responsável pela prestação de todos os serviços de apoio à

organização, incluindo os trabalhos de manutenção de edifícios. Este prestador tem a

possibilidade de subcontratar os serviços para os quais não possui conhecimento técnico ou

operacional. Toda esta transferência de serviços permite facilitar o processo de comunicação e

controlar os níveis de serviço presentes no contrato estabelecido;

Page 98: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

84

• Inquérito 3 – esta organização executa os trabalhos de gestão e manutenção dos edifícios num

sistema de FM. Nesta organização o contrato de prestação de serviços foi celebrado com uma

única prestadora de serviços, utilizando ainda indicadores para controlar os níveis de serviço

acordados nesse mesmo contrato;

• Inquérito 4 – pelo facto de ser uma organização onde o espaço a gerir e manter ser

relativamente pequeno. Optou-se por utilizar um sistema onde, para cada acção de

manutenção específica, é celebrado um contrato com níveis de serviço pré-estabelecidos;

• Inquérito 6 – esta organização de prestação de serviços à EDP, celebra todos os contratos de

gestão e manutenção de serviços num sistema de FM. Para isso são efectuados contratos com

três empresas distintas, cada uma responsável pela prestação dos serviços no parque

edificado desta organização numa das zonas do país (norte, centro e sul).

24. Como são executados os contratos de manutenção?

A escolha de realizar concurso por convite, utilizada na generalidade dos casos, permite seleccionar

apenas propostas que apresente soluções tecnicamente viáveis, escolhendo posteriormente a

organização que apresenta melhor preço.

25. Os contratos efectuados possuem alguma cláusula de acordo com o serviço prestado, isto

é, caso o serviço seja deficientemente prestado a empresa fornecedora é prejudicada, ou

seja prestado de uma forma exemplar existem bonificações?

Na generalidade, os contratos possuem cláusulas de bonificação e multas. Na prática são aplicadas,

preferencialmente, consequências negativas associadas aos maus desempenhos registados às

organizações prestadora de serviços.

26/27.Conhece e aplica Service Level Agreement como modelo de contratação?

Foi obtida uma resposta afirmativa no que diz respeito ao reconhecimento e utilização de SLA em

parte ou na totalidade dos acordos celebrados.

28/29.O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e

manutenção? Porquê?

Para os inquiridos este modelo de contratação deve, sempre que possível, ser aplicado aos contratos

de gestão e manutenção dos edifícios, pois permite:

• Adequar os serviços necessários à quantidade e qualidade requerida pela organização;

• Definir com clareza as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas;

• Parametrizar conceitos;

• Balizar indicadores;

• Optimizar o desempenho dos diferentes sistemas;

• Efectuar uma análise mais rigorosa dos resultados obtidos;

• Ser benéfico para ambas as entidades que participam neste modelo de contratação;

Page 99: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

85

• Permite controlar os níveis de serviço requeridos aos fornecedores.

Para além das vantagens referidas, existem dificuldades de preparação e implementação de um

processo de gestão e controlo de níveis de serviço.

30. Pensa que a aplicação de indicadores de desempenho da manutenção, EN 15341 (CEN,

2005), seria útil neste tipo de modelo de contratação?

Todos os entrevistados concordam com a aplicação de indicadores de desempenho específicos para

as actividades de manutenção. Porém, quando questionados sobre da existência e aplicação da EN

15341 (CEN, 2005), apenas dois dos entrevistados responderam afirmativamente, indicando que no

conjunto de indicadores que utilizam existem alguns semelhantes.

31. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, poderiam ser úteis

no que diz respeito à manutenção contratada?

O resultado foi bastante conclusivo, recaindo a preferência pelos indicadores técnicos. Cada um dos

entrevistados, das organizações receptoras de serviços, seleccionava um género de indicadores,

sendo possível observar na Figura 4.15 os resultados obtidos.

Estes resultados podem ser explicados pelo facto dos entrevistados serem responsáveis pela

operacionalidade técnica dos edifícios de grandes organizações, o que faz com que o aspecto técnico

seja condicionante.

Figura 4.15: Frequência de escolha do tipo de indicadores para manutenção contratada por parte

dos entrevistados das organizações receptoras de serviços (Outsourcing)

0

5

1

0

1

2

3

4

5

6

Económicos Técnicos Organizacionais

Fre

qu

ênci

a d

e es

colh

a

Indicadores

Page 100: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

86

Após a análise da Figura 4.2, pode referir-se que a preocupação económica parece existir apenas

quando da escolha da organização prestadora de serviços. A qualidade do serviço encontra-se

salvaguardada pelo facto de, no concurso, apenas serem convidadas organizações com experiência

ou competências comprovadas.

32. Ordene os seguintes indicadores de desempenho numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que

considera menos importante e 10 o que considera mais importante, para que seja possível

executar uma correcta avaliação da manutenção contratada.

Com esta questão, pedia-se que os entrevistados ordenassem um conjunto de indicadores

seleccionados pelo autor da dissertação da EN 15341 (CEN, 2005).

Para analisar os resultados, foi atribuído a cada valor da escala de importância, o mesmo valor num

sistema de pontos. Estes foram posteriormente somados obtendo-se a percentagem no máximo de

pontos possível (60). A classificação obtida apresenta-se na Figura 4.16. Esta classificação ordena o

indicador de modo a que quanto maior a sua importância, maior a percentagem obtida.

Figura 4.16: Classificação obtida por cada um dos indicadores seleccionados para aplicação em

modelos de contratação por outsourcing

16,67

38,3336,67

20,00

55,00

73,3371,67

81,67

66,67

90,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

Cla

ssif

icaç

ão (

%)

Key Performance Indicators

Page 101: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

87

A ordem escolhida para cada um dos indicadores seleccionados, por cada um dos inquiridos

encontra-se no Anexo A.4.2.

A Figura 4.16 permite concluir que os indicadores mais importantes e que, por isso, maior

classificação obtiveram, são os indicadores técnicos. Curiosamente o indicador cuja classificação se

apresentou mais elevada é o organizacional (O22).

33. Por fim era ainda questionado se existiam alguns indicadores que utilizassem nos seus

contratos que gostariam de referir. Assim foi ainda possível recolher informação sobre os

seguintes indicadores utilizados:

• Tempo Total de Resposta (TTR): correspondendo este à soma do tempo de chegada ao local

(TCL), por parte do prestador de serviços com tempo de resolução da avaria (TRA). Este tempo

deve ser criteriosamente respeitado para permitir a continuidade de funcionamento que é

fundamental à maioria dos sistemas do edifício. É necessário ainda contabilizar o tempo desde

que é detectada a avaria ate que o prestador de serviços toma conhecimento da mesma;

• Outro dos indicadores referidos calcula a percentagem de tempo que os sistemas/elementos se

encontram em funcionamento. Este indicador é bastante semelhante aos indicadores T1, T5 e

T6 que é possível encontrar no Anexo A.3.5. Para que seja possível balizar este indicador, que

muitas vezes deve exceder percentagens na ordem dos 90%, é necessário existir grande

controlo dos tempos de paragens dos sistemas. A sua utilização é normalmente afectada a

sistemas e elementos críticos para o normal funcionamento da organização;

4.4.2 Organizações prestadoras de serviços

Contrariamente ao aceitável número de entrevistas aplicadas a organizações receptoras de serviços,

o número de inquéritos aos prestadores é insuficiente para tirar conclusões precisas. Este facto deve-

se, sobretudo, ao reduzido tempo e interesse demonstrados por estas organizações. Por este facto, é

importante realçar, e agradecer, o empenho e interesse dos prestadores de serviços que atenderam

afirmativamente ao contacto efectuado.

À semelhança do inquérito realizado às organizações receptoras de serviços, apenas uma das partes

em que era dividida, a segunda parte, foi aplicada. Isto deve-se ao facto de ambas as organizações

utilizarem, como modelo de contratação, SLA.

Na primeira parte do inquérito realizado, pretende realizar-se uma caracterização das diferentes

organizações prestadoras de serviços. De seguida, na segunda parte, as questões são específicas

aos modelos de contratação. A descrição das respostas obtidas e as conclusões obtidas são:

1. Qual a sua formação?

Esta questão pretendia saber qual a formação académica do entrevistado, se possuía formação

complementar em FM e perceber qual a função e responsabilidade na organização.

Page 102: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

88

Foi possível concluir que os entrevistados possuem formação superior ao nível da engenharia

mecânica e electrotécnica. Um dos entrevistados realizou, ainda, formação em FM, participando no

primeiro curso da Associação Portuguesa de Facility Management.

Será, no entanto, de esperar que ambos os entrevistados possuam experiência profissional em FM

pelo facto de trabalharam em organizações de prestação integral de serviços.

2. Qual a formação dos funcionários que realizam trabalhos de gestão e manutenção na

organização?

A área de formação base, dos funcionários pertencentes às organizações que foram entrevistadas, é

a engenharia, encontrando-se frequentemente engenheiros civis, electrotécnicos e mecânicos.

Não é ainda frequente que estes funcionários possuam formação em FM, sendo de esperar que, pela

experiencia profissional, compreendam os benefícios desta área de investigação.

3. Que tipo de serviços fornece a organização?

As organizações entrevistadas prestam serviços de gestão e manutenção de edifícios.

4. Que trabalhos são efectuados na área da gestão de edifícios?

Na área da gestão dos edifícios, são prestados serviços de gestão de contratos, gestão energética e

de gestão de resíduos do edifício (energy and waste management).

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Das diferentes estratégias existentes no inquérito, a opção recai preferencialmente pelas estratégias

de manutenção pró-activas. Contudo, os prestadores de serviços possuem uma oferta bastante

diversificada sendo o serviço prestado a cada cliente adaptado às suas necessidades. Geralmente é

utilizada a combinação de uma estratégia preventiva com, quando necessário, estratégias correctivas.

6. Como é executado o contacto pelas organizações receptoras de serviços?

O contrato realiza-se, geralmente, através de um convite, por parte das receptoras de serviços, para

apresentar propostas e orçamentos de determinados serviços.

Apesar de raro, a empresa receptora de serviços pode entregar directamente a prestação de serviços

a uma organização específica. Este caso encontra-se, normalmente, associada à prestação, pela

empresa contratada, de outros serviços na mesma organização.

7. Encontra-se familiarizado com a área de estudo do facility management?

Os entrevistados encontram-se familiarizados com esta área.

Page 103: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

89

8. A organização possui algum departamento ou serviço relacionado com esta área?

Apenas a ISS Facility Services possui um departamento específico para a área do FM. A Ferroser

justificou o facto, de não possuir este departamento, por este ser um conceito relativamente recente e

pouco conhecido, não pretendendo os receptores de serviços contratá-lo.

9. Que serviços presta esse departamento ou serviço?

Neste departamento, a ISS Facility Services desenvolve acções de:

• Gestão de contratos/serviços de manutenção;

• Gestão de resíduos e energia;

• Certificação energética;

• Serviços de qualidade do ar interior (QAI).

Acaba assim por desenvolver trabalhos em hard e soft services, incluindo ainda a eficiência

energética.

10. Que proveitos pensa que o facility management pode trazer à gestão e manutenção de

edifícios?

As vantagens indicadas pelos entrevistados são: a redução de custos e recursos para desenvolver os

mesmos serviços e, ainda, o facto de permitir adoptar estratégias específicas a cada organização.

11/12.Conhece e aplica service level agreement, como modelo de contratação?

As organizações indicaram ter conhecimento e utilizarem SLA, como modelo de contratação.

Referiram ainda que, este modelo, não é mais utilizado devido à fraca receptividade por arte dos

clientes cuja dimensão da organização e, do respectivo parque edificado, não é elevada.

Como todas as organizações entrevistadas utilizavam, como modelo de contratação, SLA foram

aplicadas as seguintes questões.

13/14.O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e

manutenção de edifícios? Porquê?

Os entrevistados indicaram concordar com a aplicação de SLA nos contratos de gestão e

manutenção por eles celebrados. Como principal vantagem, os responsáveis das organizações

prestadoras de serviços, indicaram que este modelo permite um aumento na facilidade de gestão dos

meios da organização.

15. Que vantagens e desvantagens pensa ter este modelo de contratação?

De modo a apresentar sucintamente os resultados obtidos, agrupou-se as vantagens e desvantagens

no Quadro 4.5.

Page 104: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

90

Quadro 4.5: Vantagens e desvantagens da utilização de

prestadores de serviços entrevistados

16. Este tipo de modelo de contratação é sugerido por vocês ou é o cliente que o requisita?

As organizações entrevistadas indica

que, por vezes, também a própria prestadora de serviços a sug

17. Quais as principais dificulda

As dificuldades em aplicar SLA

definição dos indicadores de desempenho a utilizar

monitorização.

18. Segue alguma norma no que diz respeito aos indicadores de desempenho utiliza

Todos os entrevistados concordam com a aplicação de indicadores de desempenho específicos para

as actividades de manutenção. Porém, quando questionados sobre da existência e aplicação da EN

15341 (CEN, 2005), os entrevistados responderam

que utilizam.

19. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com

maior frequência?

Pelo facto de apenas se terem entrevistado duas organizações

graficamente, indicando-se que uma das organizações prefere aplicar indicadores organizaciona

outra, técnicos.

20. Pode indicar 5 dos indicadores mais utilizados?

Por fim, era solicitado aos prestadores de serviços entrevistados que

que utilizam nos SLA, obtendo-se

• Tempos totais de resposta: Tempo entre o instante em que a avaria é reportada (inicio da

ordem de trabalho) e o tempo de resolução da avaria (fecho da ordem de trabalho)

pelas duas organizações;

Vantagens

•Facilidade de gestão dosserviços;

•Facilidade de gestão dosorganização;

•Maior flexibilidade de gestão•Maior transparência na prestaçãoserviços.

: Vantagens e desvantagens da utilização de service level agreement

prestadores de serviços entrevistados

Este tipo de modelo de contratação é sugerido por vocês ou é o cliente que o requisita?

entrevistadas indicaram que utilizar este modelo quando o cliente o sugere

também a própria prestadora de serviços a sugira a sua aplicação

Quais as principais dificuldades na elaboração desses contratos?

são: quantificação objectiva dos critérios de prestação do serviço e

definição dos indicadores de desempenho a utilizar, concretamente a sua escolh

Segue alguma norma no que diz respeito aos indicadores de desempenho utiliza

Todos os entrevistados concordam com a aplicação de indicadores de desempenho específicos para

as actividades de manutenção. Porém, quando questionados sobre da existência e aplicação da EN

15341 (CEN, 2005), os entrevistados responderam adaptar da referida norma alguns dos

Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com

Pelo facto de apenas se terem entrevistado duas organizações, não faz sentido mostrar os resultados

que uma das organizações prefere aplicar indicadores organizaciona

Pode indicar 5 dos indicadores mais utilizados?

era solicitado aos prestadores de serviços entrevistados que referissem 5 dos indica

se os seguintes:

Tempos totais de resposta: Tempo entre o instante em que a avaria é reportada (inicio da

ordem de trabalho) e o tempo de resolução da avaria (fecho da ordem de trabalho)

dos diferentes

recursos da

gestão;prestação de

Desvantagens

•Dificuldade em quantificaralguns critérios da prestação

•Dificuldade na definiçãoagreements e dos keyindicator.

service level agreement na opinião dos

Este tipo de modelo de contratação é sugerido por vocês ou é o cliente que o requisita?

este modelo quando o cliente o sugere ainda

ção.

prestação do serviço e

escolha, definição e

Segue alguma norma no que diz respeito aos indicadores de desempenho utilizados?

Todos os entrevistados concordam com a aplicação de indicadores de desempenho específicos para

as actividades de manutenção. Porém, quando questionados sobre da existência e aplicação da EN

alguns dos indicadores

Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com

não faz sentido mostrar os resultados

que uma das organizações prefere aplicar indicadores organizacionais e

ssem 5 dos indicadores

Tempos totais de resposta: Tempo entre o instante em que a avaria é reportada (inicio da

ordem de trabalho) e o tempo de resolução da avaria (fecho da ordem de trabalho) – referido

Desvantagens

quantificar objectivamenteprestação de serviço;

dos service levelkey performance

Page 105: Tese 2,6 MB

Descrição e aplicação dos casos de estudo

91

• Percentagem de tarefas de manutenção preventiva concluídas – referido pelas duas

organizações;

• Periodicidade de intervenções preventivas;

• Tempos de resposta para intervenções curativas;

• Downtime: tempo de imobilização para resolução de avarias – referido pelas duas

organizações;

• Número de ordens de trabalho válidas resolvidas;

• Número de ordens de trabalho por área de intervenção;

4.5 Conclusões do capítulo

A aplicação da metodologia referida ao longo deste capítulo permite concluir que as organizações

receptoras de serviços recorrem, cada vez mais, ao outsourcing para desenvolverem as acções de

gestão e manutenção de que os edifícios necessitam. As mesmas organizações, referem ter

conhecimento dos diversos conceitos e ferramentas utilizadas pela área de estudo do FM, indicando

celebrar, ou pretenderem celebrar, contratos com apenas um prestador de serviços, recorrendo a um

único facility management agreement.

Para controlar os serviços prestados, as organizações receptoras de serviços utilizam ferramentas

como: SLA, indicando como vantagens da sua aplicação, a capacidade de adequar os serviços

necessários à quantidade e qualidade requerida pela organização, a capacidade de definir, com

clareza, as responsabilidades de cada uma das partes envolvidas e a capacidade de definir, balizar e

monitorizar indicadores de desempenho para os serviços presentes nos contratos; e KPI, sendo

preferidos os indicadores técnicos, de entre os presentes na EN 15341 (CEN, 2005) analisada.

As organizações prestadoras de serviços, e os seus responsáveis reconhecem as vantagens da

aplicação de conceitos e ferramentas pertencentes ao FM. Contudo, não é comum celebrarem-se

facility management agreements de prestação de todos os serviços necessários ao cliente devido,

sobretudo, à pouca receptividade por parte das organizações, receptoras de serviços, de menores

dimensões.

A utilização de SLA, por parte das organizações prestadoras de serviços, não é, por sua iniciativa,

prática corrente. Mais uma vez, os intervenientes têm plena noção das vantagens, entre as quais

referiram o aumento da flexibilidade de gestão dos recursos da organização, e das desvantagens,

onde a dificuldade em definir, objectivamente, alguns critérios e indicadores é a principal dificuldade

de implementação, desta ferramenta. Quando é aplicado este modelo de contratação, são

preferencialmente utilizados indicadores de ordem técnica, onde o desempenho dos diversos

sistemas é controlado criteriosamente.

Page 106: Tese 2,6 MB

Capítulo 4

92

Page 107: Tese 2,6 MB

Conclusões finais e desenvolvimentos futuros

93

5 CONCLUSÕES FINAIS E DESENVOLVIMENTOS

FUTUROS

Ao longo deste capítulo, é apresentado um resumo dos principais aspectos abordados nesta

dissertação. Deste modo, pretende-se passar pelas principais fases da metodologia adoptada,

relatando os pontos de maior interesse. Igualmente, fazem-se algumas sugestões dentro desta

temática, em relação às quais se considera ser necessária uma investigação mais profunda.

5.1 Conclusões finais

Ao longo desta dissertação, foi dada especial relevância aos edifícios de serviços. Esta utilização

específica dos edifícios requer que lhe sejam conferidas e mantidas características como

operacionalidade, flexibilidade, conforto, segurança e, ainda, sustentabilidade energética de modo a

alcançar o máximo desempenho do espaço ocupado.

Para que os serviços de gestão e manutenção dos edifícios sejam prestados num nível elevado, é

cada vez mais comum as organizações receptoras de serviços recorrerem a soluções de outsourcing.

Esta opção estratégica tem como objectivo reduzir custos fixos; passar o “risco” para o prestador e

suprimir as carências de know-how existentes nestas actividades, pelo facto de o core business da

organização não se encontrar relacionado com estas acções. Por outro lado, esta solução leva à

necessidade de controlar e optimizar a prestação de serviços de gestão e manutenção.

Uma das áreas que se encontra intimamente ligada à gestão de serviços técnicos, de apoio ao core

business da organização, e à optimização dos serviços prestados é o facility management. Por isso,

as organizações têm recorrido a conceitos como facility management agreement e a ferramentas

como service level agreement e key performance indicators para estabelecer o controlo aos serviços,

de gestão e manutenção de edifícios, que lhe são prestados.

Após abordados os diferentes aspectos teóricos sobre a gestão e manutenção de edifícios, o facility

management, o conceito de facility management agreement e ferramentas como service level

agreement e key performance indicators, elaborou-se uma metodologia de estudo onde se pretendeu

compreender algumas das opções estratégicas dos inquiridos e também as vantagens e

desvantagens da aplicação prática dos diversos conceitos e ferramentas mencionadas anteriormente

na gestão e manutenção de edifícios e/ou sistemas.

Neste trabalho de campo, foram inquiridas organizações receptoras e prestadoras de serviços cuja

actividade desenvolvida se relaciona com edifícios de serviços. Desse trabalho concluiu-se que:

Page 108: Tese 2,6 MB

Capítulo 5

94

• A aplicação de service level agreement é a ferramenta mais utilizada pelas organizações

receptoras de serviços para controlar os níveis de serviços requeridos, aquando da assinatura

do(s) facility management agreement;

• O controlo e optimização fornecida pelos service level agreement surge da capacidade para

parametrizar conceitos, balizar indicadores e realizar uma análise rigorosa dos resultados

obtidos; estas vantagens resultam de um árduo processo de implementação deste modelo de

contratação;

• Associado aos service level agreement, e ao seu controlo dos níveis de serviço, as

organizações recorrem a key performance indicators: esta ferramenta permite definir

parâmetros e avaliar o progresso de um serviço tendo em conta as metas propostas pela

organização;

• De entre os géneros de indicadores existentes, a preferência recai, sobretudo, nos indicadores

técnicos, embora esta predominância esteja relacionada com a formação dos inquiridos, já que

cerca de 75% tem formação na área da engenharia, e com as funções que desempenham,

assegurar o correcto funcionamento dos edifícios e/ou sistemas;

• A aplicação destes conceitos e ferramentas, por parte das organizações prestadoras de

serviços, introduz liberdade na gestão dos recursos afectos aos serviços, sem prejuízo para a

qualidade do mesmo.

Considera-se assim, que as conclusões acima referidas correspondem às vantagens da aplicação de

service level agreement e key performence indicators referidas pela pesquisa bibliográfica,

concluindo-se que a aplicação destas ferramentas introduz vantagens importantes na prestação de

serviços de manutenção técnica em edifícios de serviços.

5.2 Desenvolvimentos futuros

No decorrer da dissertação, muitos foram os aspectos abordados que, actualmente, carecem de

estudos aprofundados na área deste novo conceito que é o FM. Esta área, onde a gestão e

manutenção de edifícios é um aspecto bastante importante, encontra-se, actualmente, numa fase de

desenvolvimento em Portugal.

Apesar de ser uma área de actuação multidisciplinar, é importante que a engenharia civil, e seus

intervenientes, tenham a capacidade e conhecimentos para acompanhar o seu desenvolvimento.

Desenvolvimento este que se espera promissor, pois este parece ser um conceito que, quando

correctamente aplicado, parece trazer claros benefícios às organizações.

Nas próximas linhas, serão resumidos diferentes aspectos que poderão ser objecto de

desenvolvimentos futuros, contribuindo para o progresso desta área:

Page 109: Tese 2,6 MB

Conclusões finais e desenvolvimentos futuros

95

i. Gestão e manutenção de edifícios

• É necessário demonstrar aos responsáveis pela gestão e manutenção dos edifícios, a utilidade

de aplicarem uma gestão correcta e eficiente aos níveis económicos, técnicos e funcionais;

• Tal como acontece com a gestão dos edifícios, também na manutenção o maior desafio parece

surgir com a necessidade de demonstrar, na prática, os benefícios que a aplicação de

estratégias pró-activas pode introduzir nestas actividades.

ii. Facility management agreements

• Os facility management agreements, tal como a própria área do FM, são conceitos

relativamente recentes em Portugal e, por isso, pouco enraizados até na própria comunidade

científica.

• Será, por isso, importante continuar o interesse e estudo ate agora desenvolvidos. Entre os

aspectos que este estudo poderá incorporar é de salientar a análise da importância que a

gestão dos serviços de apoio às actividades principais da organização tem nas mesmas e à

análise de alguns contratos que as organizações estejam desenvolver ou até mesmo a

implementar, recolhendo, assim, informações sobre os procedimentos de implementação e

processos de monitorização.

iii. Service Level Agreement

• Sendo este o método mais utilizado, pelas organizações, para controlar o nível dos serviços

que presta ou lhe são prestados, dependendo se a organização é prestadora ou receptora de

serviços, respectivamente, dever-se-á aprofundar o estudo sobre o seu processo cíclico de

implementação, dando ênfase às etapas compreendidas entre a “Operacionalidade” e

“Avaliação de resultados”;

• Por outro lado, seria útil estudar de um modo mais aprofundado os SLA com especificidade nos

serviços de gestão e manutenção de edifícios, sobretudo, para intervenientes relacionados com

a engenharia civil e serviços específicos com a limpeza, catering ou aquecimento, ventilação e

ar condicionado, por intervenientes interessados em desempenhar funções de facility

managers.

iv. Key Performance Indicators

Este é sem dúvida um dos pontos onde o desenvolvimento pode e deve ser mais incidente. Entre as

diversas opções para abordar os indicadores de desempenho, são sugeridas as seguintes:

• Abordagem de indicadores a utilizar em SLA para serviços de gestão e manutenção de

edifícios, sendo esta uma abordagem mais especifica para a engenharia civil;

• Estudo de indicadores específicos a utilizar em cada um dos serviços a prestar como, por

exemplo, os serviços de limpeza.

Page 110: Tese 2,6 MB

Capítulo 5

96

v. Ferramenta informática de apoio à gestão e manutenção de serviços e contratos de

facility management

Este é outro dos aspectos que, embora não se encontre referido nesta dissertação, deve ser

abordado e desenvolvido em estudos futuros. Estas ferramentas podem desenvolver dois papéis

distintos que seguidamente serão descritos:

• Ferramenta informática a partir da qual é realizada o contacto com o prestador de serviços.

Esta deverá funcionar como um canal de informação unidireccional, do receptor para o

prestador de serviços, onde é comunicada a possível avaria de modo a que este último

proceda à abertura de uma ordem de trabalho, com análise de criticidade e, posterior,

resolução;

• Ferramenta informática de apoio à monitorização de contratos de FM. Esta ferramenta é única

e exclusivamente de apoio a uma das partes envolvidas no processo e deverá auxiliar no

controlo do contrato estabelecido. A sua importância e funcionalidade dependerá da

capacidade de ser utilizada com outras ferramentas já utilizadas pela organização.

Para além de todas estas sugestões a possíveis desenvolvimentos futuros, seria bastante

interessante realizar uma análise a um processo de implementação de FM de uma receptora de

serviços e, ainda determinar como é realizado por estes intervenientes o processo de monitorização

dos acordos por eles estabelecidos.

Page 111: Tese 2,6 MB

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Page 118: Tese 2,6 MB

Bibliografia

104

Page 119: Tese 2,6 MB

ANEXOS

Page 120: Tese 2,6 MB
Page 121: Tese 2,6 MB

Anexos

A.1

Apesar dos Anexos referentes ao capítulo 3 (Anexo A.3.1 a A.3.8) não possuírem uma utilização

prática nesta dissertação foram introduzidos na mesma devido ao interesse que possam despertar

em futuros trabalhos nesta área de estudo.

Page 122: Tese 2,6 MB

Anexos

A.2

Page 123: Tese 2,6 MB

Anexos

A.3

Anexo A.3.1 – Checklist verificação - ASTM STP 901

(ASTM, 1986)

1) Integridade do edifício (contra degradação da estrutura e todo o espaço referente ao condomínio)

a) Humidade: chuva, neve, gelo e vapor

i) Penetração

ii) Migração

iii) Condensação

b) Temperatura

i) Efectividade do isolamento

ii) Pontes térmicas

iii) Ciclos gelo-degelo

iv) Contracções e expansões devido ao diferencial térmico

c) Circulação do ar

i) Ar de circulação

ii) Ar infiltrado

d) Luz e radiação

i) Radiação ambiental

ii) Radiação solar, por exemplo, ultravioleta

iii) Espectro de luz visível

e) Ataque químico

f) Ataque biológico

g) Segurança contra incêndio

h) Catástrofes: inundações, terramotos, furacões, etc.

2) Conforto térmico

a) Temperatura do ar

b) Temperatura radiante

c) Humidade

d) Velocidade do ar

e) Factores ocupacionais e controlo

3) Conforto acústico

a) Nível de pressão sonora e frequência

b) Reverberação e absorção

c) Privacidade do discurso

d) Vibração

e) Factores ocupacionais e controlo

4) Conforto visual

a) Nível de iluminação ambiental e de serviço: artificial e natural

b) Contraste, níveis de claridade

c) Reprodução de cores

Page 124: Tese 2,6 MB

Anexos

A.4

d) Factores ocupacionais e controlo

5) Qualidade do ar

a) Níveis de ventilação: fornecimento de ar natural, circulação

b) Poluição em massa: gases, vapores, microrganismos, fumos, poeiras, fumo do tabaco

c) Poluição energética: radiação ionizada, microondas, ondas rádio, ondas de luz, infravermelho

d) Factores ocupacionais e controlo

6) Conforto espacial

a) Espaço de trabalho: espaço, mobiliário – superfícies, armazenamento, assento, ergonomia

b) Espaços de trabalho comum: compartimentalização; espaço útil; circulação/acessibilidade;

sinalização; relacionamentos interior-exterior

c) Serviços: sanitários, eléctricos, segurança, telecomunicações, circulação e transporte

d) Amenidades

e) Factores ocupacionais e controlo

Page 125: Tese 2,6 MB

Anexos

A.5

Anexo A.3.2 – Critérios de desempenho total de edifícios

(Hartkopf et al, 1993)

I. Qualidade Espacial

A. Lay out da estação de trabalho

B. Lay out do grupo de trabalho

C. Utilidades e serviços

D. Lazer

E. Factores de ocupação e controle

II. Qualidade térmica

A. Temperatura do ar

B. Temperatura radiante média e extrema

C. Humidade

D. Velocidade do ar

E. Factores de ocupação e controle

III. Qualidade do ar

A. Ar fresco

B. Distribuição de ar fresco

C. Redistribuição de agentes poluentes – gases, vapores, microorganismos, fumos, etc.

D. Restrição de poluição energética – ionização, radiação, microondas, ondas de rádio,

etc.

E. Factores de ocupação e controle

IV. Qualidade acústica

A. Fonte sonora – níveis de pressão sonora e frequência

B. Fonte sonora – barulho de fundo

C. Direcção do som – isolamento sonoro

D. Direcção do som – distribuição sonora: absorção, reflexão, uniformidade,

reverberação

E. Factores de ocupação e controle

V. Qualidade visual

A. Níveis de iluminação no ambiente – artificial e natural

B. Níveis de iluminação de tarefa – artificial e natural

C. Proporção de brilho e contraste

D. Representação de cores

E. Factores de ocupação e controle

VI. Integridade do edifício

A. Qualidade das propriedades mecânicas e estruturais – compressão, tensão, corte e

mau uso

B. Qualidade das propriedades físicas e químicas – estanqueidade, vedação ao ar,

transmissão, reflexão, absorção de calor, luz, energia eléctrica, protecção ao fogo

Page 126: Tese 2,6 MB

Anexos

A.6

C. Propriedades visíveis – cor, textura, acabamento, forma, durabilidade, condições de

humidade, mudanças de temperatura, movimento do ar, condições de radiação, ataques

biológicos, desastres naturais e vandalismos

Page 127: Tese 2,6 MB

Anexos

A.7

Anexo A.3.3 – Indicadores de desempenho económicos

(CEN, 2005)

Nível 1

E1 � G��� ���� � J������çãG��� � �� ������çã 4 100

E2 � G��� ���� � J������çãG��� � G������çã 4 100

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E4 � G��� ���� � J������çãG��� � �����N���çã 4 100

E5 � G��� ���� � J������çã ~ G���� � !�������çã K�ó� ������� ����� 7����� � 7����çõ��

E6 � ���� ��� ?���8��G��� ���� � J������çã

Nível 2

E7 � ���� Jé� � J�������� � J������çãG��� � �� ������çã 4 100

E8 � G��� � !������ ������ �������G��� ���� � J������çã 4 100

E9 � G��� � !������ ������ E������G��� ���� � J������çã 4 100

E10 � G��� � !������ ������ G�������� KN���� � J������çã ����G��� ���� � J������çã 4 100

E11 � G��� � !������ J�������� ����� �� J������çãG��� ���� � J������çã 4 100

E12 � G��� � !������ J�������� ����� �� J������çã���� Jé� � J�������� � J������çã

E13 � G��� � !������ ������ �������� KN���� à J������çãG��� ���� � J������çã 4 100

E14 � G��� ���� � J������çãG��� � E���8�� ����� �� J������çã

Page 128: Tese 2,6 MB

Anexos

A.8

Nível 3

E15 � G��� ���� � J������çã G������<�G��� ���� � J������çã 4 100

E16 � G��� ���� � J������çã ?��<����<�G��� ���� � J������çã 4 100

E17 � G��� ���� � J������çã G�������G��� ���� � J������çã 4 100

E18 � G��� ?���������� ���� J������çãG��� ���� � J������çã 4 100

E19 � G��� � J������çã � J��"���G��� ���� � J������çã 4 100

E20 � G��� � J������çã M������ ?���8���G��� ���� � J������çã 4 100

E21 � G��� ���� ���� �� ����çã���� � !������ ������ KN���� à J������çã ������ � <���/?����

E22 � G��� � J������çã G������� ���� E9��������� J��â����G��� ���� � J������çã G��������

E23 � G��� � J������çã G������� ���� �������� E�é������G��� ���� � J������çã G��������

E24 � G��� � J������çã G������� �� E9��������� G��� ���� � J������çã G��������

Page 129: Tese 2,6 MB

Anexos

A.9

Anexo A.3.4 – Lista de factores utilizados em indicadores

de desempenho económicos (CEN, 2005)

Custo total de manutenção – Custo total de manutenção é calculado, segundo a EN 15341 (CEN,

2005), numa base anual e incide sobre todos os custos relacionados com as actividades de

manutenção sobre o edifício/equipamento em análise, incluindo nomeadamente: ordenados,

pagamento de horas extras a todo o pessoal de gestão, supervisão, apoio a execução, peças

sobressalentes, materiais e componentes de consumo (incluindo o seu transporte até ao local de

execução do trabalho), ferramentas e equipamentos, empresas contratadas e espaços alugados,

serviços de consultadoria, formação, transportes e alojamentos, documentação, software de apoio,

energia, oficinas e armazém.

Custo de substituição – Montante do capital que seria necessário para substituir o item. Este valor é

uma estimativa dos custos actuais para substituir por uma no mesmo estado da anterior. Este valor

por ser equivalente ao valor do seguro.

Custo de contratação – Valor de produção menos o valor de matérias-primas. Valor dos serviços de

manutenção adquiridos externamente, excluindo matérias-primas.

Output de Operações – Quantidade de saída emitida por um item (toneladas, litros, etc.).

Custo de transformação – Custo total exigido por um item para transformar material de entrada em

produto/serviço final, com excepção das matérias-primas e embalagens de materiais auxiliares

utilizados.

Custo de recuperação após indisponibilidade – Este valor é o tempo utilizado para realização de

manutenção multiplicado pelo valor médio de uma unidade de tempo de perda de produção/serviço

do activo. Pode também ser calculado com base no valor unitário do tempo de produção extra, para

recuperação, numa fase posterior.

Tempo sem paragem – O tempo que um item é capaz de se manter activo no estado de performance

necessário para realizar as funções que lhe são requeridas, sob determinadas condições, assumindo

que os recursos externos necessários são fornecidos.

Valor médio dos materiais de manutenção – O valor médio do inventário de materiais de manutenção

(peças de reposição, consumíveis, materiais) sobre o respectivo período.

Custo dos recursos humanos internos – Custo total gasto com pessoal interno envolvido em

actividades de manutenção. Este custo inclui o pessoal que trabalha directamente na manutenção e

operários que trabalham em oficinas de apoio a essa actividade, pessoal com trabalho indirecto como

gestores, funcionários e auxiliares, supervisores, engenheiros de manutenção, pessoal de

calendarização, funcionários de armazém, etc. e por fim os custos das actividades de manutenção

realizados por pessoal da produção.

Page 130: Tese 2,6 MB

Anexos

A.10

Custo dos recursos humanos externos – Custos total gasto com pessoal externo à organização e

relacionado com as actividades de manutenção.

Custo de recursos humanos contratados afectos à manutenção do item – Custo total de gastos com

pessoal contratado para realização de actividades de manutenção do item.

Custo dos recursos materiais gastos em manutenção – Custos dos materiais de manutenção (peças

de reposição, consumíveis, materiais) consumidos em um período.

Custo dos recursos humanos indirectamente afectos à manutenção – Custo total de custos

relacionados com pessoal indirectamente relacionado com a actividade de manutenção, como

gestores, funcionários e auxiliares, supervisores, engenheiros de manutenção, pessoal de

calendarização, funcionários de armazém, etc.

Custo de energia gasta em manutenção – Custo total gasto com Energia + gás combustível + óleo +

qualquer outra energia (todas as fontes de energias medidas em kcal ou todas em MJoulel) em

actividades relacionadas com a manutenção.

Custo total de manutenção correctiva – O custo total para a manutenção realizada após ocorrência da

falha, e destina-se a colocar um item em um estado em que pode executar uma função requerida.

Custo total de manutenção preventiva – O custo total para a manutenção realizada em intervalos de

tempo predeterminados ou de acordo com critérios prescritos. Destina-se a reduzir a probabilidade de

falha ou a degradação do funcionamento do activo.

Custo total de manutenção condicionada – O custo total para a manutenção realizada após

realização de inspecções que permitam constatar o real estado de degradação dos activos.

Custo predeterminado para manutenção – Custo de manutenção preventiva realizada em

conformidade com intervalos estabelecidos de tempo ou número de unidades de uso, mas sem uma

investigação condição anterior.

Custo de manutenção de melhoria – Custo de manutenção realizados para melhorar a disponibilidade

do activo, sem alterar a função desejada.

Custo de manutenção durante paragens – Custos de manutenção realizados durante as paragens

(interrupção agendada para a manutenção) de um item.

Custo total gasto em formação – Custo total gasto com formação de pessoal directa ou

indirectamente relacionado com as actividades de manutenção.

Total de recursos humanos afectos à manutenção – Total de recursos humanos directa e

indirectamente relacionados com as actividades de manutenção.

Custo de manutenção contratada para equipamentos mecânicos – Custo total gasto com a

manutenção contratada, mais concretamente as actividades mecânicas.

Page 131: Tese 2,6 MB

Anexos

A.11

Custo total de manutenção contratada – Custo total gasto com as actividades contratadas, sejam elas

mecânicas, sistemas ou instrumentais.

Custo de manutenção contratada para sistemas eléctricos – Custo total gasto com a manutenção

contratada, mais concretamente as sistemas eléctricos.

Custo de manutenção contratada em equipamentos – Custo total gasto com a manutenção

contratada, mais concretamente equipamentos.

Page 132: Tese 2,6 MB

Anexos

A.12

Page 133: Tese 2,6 MB

Anexos

A.13

Anexo A.3.5 – Indicadores de desempenho técnicos (CEN,

2005)

Nível 1

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�2 � ?��í � ���� 9�� E���<� �� �����������?��í � ���� ��}���� 4 100

�3 � Hú��� � ���"�� G������� � M��� K� ��������� � G����á��

�4 � Hú��� � ���"�� G������� � K������� ?���������� � G����á��

Nível 2

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�6 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?������R 4 100

Nível 3

�7 � ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?��<����<�?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�8 � ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?�����������?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�9 � ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã G�������?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�10 � Hú��� � ���"�� 9�� G������� ���������Hú��� ���� � ���"�� 4 100

�11 � Hú��� � ���"�� 9�� G������� ?�������� ���������Hú��� ���� � ���"�� 4 100

�12 � Hú��� � ���"�� 9�� G������� ?���8� K� �������Hú��� ���� � ���"�� 4 100

�13 � Hú��� � ���"�� 9�� G������� ?�������� ?���8� K� �������Hú��� ���� � ���"�� 4 100

Page 134: Tese 2,6 MB

Anexos

A.14

�14 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� � ��� ��"� � J������çã 9�� G����� ?���8���

�15 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� � ��� ��"� � J������çã

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

�17 � Hú��� ���� � ���"��G��� � �� ������çã

�18 � Hú��� � �������� �� K�á���� � G��������Hú��� ���� � �������� 4 100

�19 � ����� ��� �����|�� � ?��������� � �������� � J������çã���� � ����� ��� �����|�� �� K���<���� � J������çã

�20 � ���� � ?��������� � G�������|�çã � K���<���� � J������çã 9�� G����� ?���8������� � ?��������� � G�������|�çã � K���<���� � J������çã

�21 � ?��í � ���� H�����á�� ���� !�í����Hú��� ���� � ���"��

Page 135: Tese 2,6 MB

Anexos

A.15

Anexo A.3.6 – Lista de factores utilizados em indicadores

de desempenho técnicos (CEN, 2005)

Período de tempo em funcionamento – Intervalo de tempo durante o qual um item esta

desempenhando as suas funções.

Período de tempo de manutenção – Intervalo de tempo em que o item está inactivo devido à

manutenção.

Período de tempo que esteve em funcionamento – Intervalo de tempo em que o item esteve em

funcionamento, assumindo que os recursos externos necessários são fornecidos caso sejam

necessários.

Período de tempo projectado – Intervalo de tempo durante o qual o usuário pensa que o item esteja

em condições de executar a função requerida.

Número de falhas causadoras de danos ambientais – Número de falhas causadas por manutenção ou

falta de manutenção que tenham causado danos ao meio ambiente.

Tempo de calendário – Intervalo de tempo (anos, meses).

Número falhas causadoras de acidentes pessoais – Número de falhas causadas por manutenção ou

falta de manutenção, que causaram ferimentos pessoais.

Período de paragem devido a falhas – Tempo total perdido devido a falhas.

Período de paragem devido a manutenção planeada – Tempo total de obras de manutenção

planejada e programada, que requerem paragens.

Período de paragem devido a manutenção preventiva – Intervalo de tempo durante o qual o item está

em estado inactivo devido a manutenção preventiva.

Período de paragem devido a manutenção – Intervalo de tempo durante o qual o item está em estado

inactivo devido à manutenção.

Período de paragem devido a manutenção predeterminada – Intervalo de tempo durante o qual o item

está em estado inactivo devido a manutenção predeterminada.

Período de paragem devido a manutenção condicionada – Intervalo de tempo durante o qual o item

está em estado inactivo devido a manutenção condicionada.

Número de falhas que causaram ferimentos – Número de falhas que causam um prejuízo para as

pessoas e que irá resultar em um ou mais dias de trabalho perdidos.

Número total de falhas – Falha é considerado o término da capacidade de um item para realizar uma

função exigida. A falha de um item pode ser total ou parcial.

Page 136: Tese 2,6 MB

Anexos

A.16

Número de falhas que causaram potenciais ferimentos – Número de falhas que possam causar

ferimentos às pessoas.

Número de falhas que causaram perigos ambientais – Número de falhas que causam danos ao

ambiente.

Número de falhas que causaram potenciais perigos ambientais – Número de falhas que possam

causar danos ao ambiente.

Número de trabalhos de manutenção que causam paragens – Trabalho de Manutenção que causam

paragens, incluindo trabalhos de manutenção correctiva e preventiva bem como de melhoria.

Número de trabalhos de manutenção – Todos os Trabalhos de Manutenção, incluindo trabalhos de

manutenção correctiva e preventiva bem como de melhoria.

Número de sistemas com análise de criticidade – Número de sistemas analisados e cobertos por

metodologias com a finalidade de avaliar e reduzir o risco.

Número total de sistemas – Número total de sistemas. É necessário clarificar bem o sistema utilizado

quando se executa uma análise utilizando este indicador.

Homens hora utilizados no planeamento de sistemas de manutenção – Esforço dispendido na

actividade de planeamento das actividades de manutenção de um sistema.

Total de homens hora utilizados em actividades de manutenção – Esforço total dispendido na

realização das actividades relacionadas com a manutenção.

Tempo de planeamento e calendarização de actividades de manutenção que causam paragens –

Este é o tempo total gasto no planeamento e calendarização de actividades de manutenção que

causam paragens.

Tempo de planeamento e calendarização de actividade de manutenção – Este é o tempo total gasto

no planeamento e calendarização de actividades de manutenção.

Tempo de tempo necessário para o reinicio - Este termo é definido como o tempo total para a

restauração, independentemente do planeado ou não a manutenção correctiva.

Page 137: Tese 2,6 MB

Anexos

A.17

Anexo A.3.7 – Indicadores de desempenho organizacionais

(CEN, 2005)

Nível 1

71 � Hú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çãHú��� ���� � ������á��� � 7�8���|�çã 4 100

72 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çã 4 100

73 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã M������ � 7�8���|�çã 4 100

74 � ?��çã ��� ��"�� � J������çã �� ����� ���?��çã ���� � ��� ��"�� M����� � J������çã �� ����� ���

75 � ����� ��� �� ?��������� � G�������|�çã � J������çã����� ��� � J������çã M����í<�� 4 100

76 � Hú��� � K������� � ?����� � J������çãHú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çã 4 10000

77 � ����� ��� ?���� M�<� � K������� � ?����� � J������çã���� � ����� ��� � ?����� � J������çã 4 10000

78 � ����� ��� �����|��� ���� J������çã � J��"��� �� ?����� � 7�8���|�çã����� ��� � ?����� � 7�8���|�çã

Nível 2

79 � ?��çã ��� ��"�� �� J������çã �� ����� ���?��çã ���� ��� ��"�� �� ����� ��� 4 100

710 � ?����� � J������çã �� ����?����� � J������çã 4 100

Nível 3

711 � ?��í � ���� ���� K�çõ�� G������<��?��í � ���� � ?���8�� ���� !������� �� ��� ��"� � J������çã 4 100

712 � ����� ��� M����������� !�������� �� � J������çã � E��������� ����N�� J��â�����Hú��� ���� � ���� � ��� ��"�� M����������� !������� �� J������çã 4 100

713 � ����� ��� M����������� !�������� �� � J������çã � E��������� ����N�� E�é�������Hú��� ���� � ���� � ��� ��"�� M����������� !������� �� J������çã 4 100

Page 138: Tese 2,6 MB

Anexos

A.18

714 � ����� ��� M����������� !�������� �� � J������çã � ��� ��"���� �� E9��������Hú��� ���� � ���� � ��� ��"�� M����������� !������� �� J������çã 4 100

715 � Hú��� ���� � ������á��� � 7�8���|�çã ?��<������� Hú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çã 4 100

716 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� G������<������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

717 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� G������<�� ������������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

718 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� ?��<����<������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

719 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� � J�����çã G������������ ��� ���� ���� J������çã 4 100

720 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� � J������çã ?���������������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

721 � ����� ��� E�������� �� ?��í E�������á������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

722 � Hú��� � 7���� � ��� ��" !����|��� M���� ?��| ?��<���Hú��� � 7���� � ��� ��" ���� ?��<����� 4 100

723 � Hú��� � ���� � ����çã ���� ��� ��"���� � 7�8���|�çã ����� ��� ���� ���� J������çã 4 100

724 � Hú��� � ?����� � J������çã M������ 9�� �����|�� �N�����Hú��� � ?����� � J������çã M������

725 � ���� ���� �� ���� ������ �� K���<���� � ?������������� ���� �� ���� ?������� ���� K���<���� � ?���������

726 � Hú��� � ?�ç�� � ����������� �������� ��� K���|é�, ��N��� ������� Hú��� ���� � ?�ç�� E��8��� ���� J������çã

Page 139: Tese 2,6 MB

Anexos

A.19

Anexo A.3.8 – Lista de factores utilizados em indicadores

de desempenho organizacionais (CEN, 2005)

Número de funcionários de manutenção da organização – Número de trabalhadores da organização

directa e indirectamente relacionado com os trabalhos de manutenção.

Número total de funcionários da organização – Número total de trabalhadores internos da

organização.

Número de funcionários de manutenção indirectos da organização – Número de trabalhadores da

organização indirectamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos

recursos humanos internos” no Anexo A.3.4.

Número de funcionários de manutenção directos da organização – Número de trabalhadores da

organização directamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos

recursos humanos internos” no Anexo A.3.4.

Produção do trabalhador de manutenção em homens hora – Produtividade de um trabalhador

relacionado com a manutenção.

Produção total de trabalhador directo de manutenção em homens hora – Produtividade dos

trabalhadores directamente relacionado com a manutenção.

Homens hora em planeamento e calendarização de manutenção - Produtividade demonstrada por

pessoal directamente relacionado com os trabalhos de manutenção em planeamento e

calendarização de actividades de manutenção. Ver também “Custo dos recursos humanos internos”

no Anexo A.3.4.

Homens hora de manutenção disponível – Número de horas homem de manutenção (interna e

externa), disponíveis para actividades de manutenção (excepto feriados, formação, etc.).

Número de acidentes de pessoa da manutenção – Número de acidentes com pessoal de manutenção

interno, impedindo-os de continuar a trabalhar por um dia ou mais.

Homens hora perdidos devido a acidentes de pessoal da manutenção – Produtividade perdida devido

a acidentes com pessoal interno da manutenção.

Total de homens hora de pessoal da manutenção – Produtividade total para trabalhos de

manutenção.

Homens hora utilizados para manutenção de melhoria por pessoa da organização – Produtividade

total para trabalhos de manutenção de melhoria por pessoal de manutenção interno.

Homens hora de pessoal da organização – Produtividade total do pessoal interno para trabalhos de

manutenção.

Page 140: Tese 2,6 MB

Anexos

A.20

Produção do trabalhador em manutenção em homens hora – Produtividade realizado por um

trabalhador em trabalhos de manutenção.

Produção total de trabalhadores em homens hora – Produtividade total obtida pelo operador em

qualquer actividade.

Pessoal de manutenção por turno – Pessoal de determinado turno de uma instalação ou serviço com

funções específicas para realização de trabalhos de manutenção.

Pessoal de manutenção – Número de pessoal com trabalho directamente relacionado com a

manutenção.

Período de tempo para acções correctivas – Intervalo de tempo em que se realizam trabalhos de

manutenção imediatamente após a descoberta de uma falha, a fim de evitar consequências

inaceitáveis.

Período de tempo de paragem total relacionado com trabalhos de manutenção – Intervalo de tempo

igual a “Período de paragem devido a manutenção”, encontrando-se a sua descrição no Anexo A.3.5.

Homens hora directamente relacionados com a manutenção a executarem tarefas mecânicas –

Refere-se ao número de horas que um trabalhador directamente relacionado com a manutenção

passa a executar tarefas mecânicas.

Número total de horas de trabalhador directamente relacionado com manutenção – Número de horas

efectuadas por pessoal directamente relacionado com a manutenção. Ver também “Custo dos

recursos humanos internos” no Anexo A.3.4.

Homens hora directamente relacionados com a manutenção a executarem tarefas eléctricas –

Refere-se ao número de horas que um trabalhador directamente relacionado com a manutenção

passa a executar tarefas eléctricas.

Homens hora directamente relacionados com a manutenção a trabalharem com equipamento –

Refere-se ao número de horas que um trabalhador directamente relacionado com a manutenção

passa a trabalhar com instrumentos.

Número total de funcionários da organização polivalentes – Número de funcionários internos e

directamente responsáveis pela manutenção com capacidade de exercerem mais de uma tarefa.

Homens hora executadas em acções correctivas – Esforço gasto em actividades de manutenção

correctiva (interno e externo).

Homens hora total para manutenção – Esforço total gasto em acções de manutenção (interno e

externo).

Homens hora executadas em acções correctivas imediatas – Esforço gasto em actividades de

manutenção correctiva imediata (interno e externo).

Page 141: Tese 2,6 MB

Anexos

A.21

Homens hora executadas em acções preventivas – Esforço gasto em actividades de manutenção

preventivas (interno e externo).

Homens hora executadas em acções de manutenção condicionada – Esforço gasto em actividades

de manutenção condicionada (interno e externo).

Homens hora executadas em acções de manutenção predeterminada – Esforço gasto em actividades

de manutenção predeterminada (interno e externo).

Homens hora executadas em períodos extraordinários – Número de horas / homem realizado pelo

pessoal de manutenção interno em períodos extraordinários.

Número de ordens de trabalho realizadas dentro do prazo previsto – Número de ordens de serviço

que são tecnicamente completadas num prazo inferior previsto.

Número de ordens de trabalho total previstas – Número de ordens de trabalho planeadas.

Número de horas de formação para trabalhadores da organização – Número de horas utilizadas na

formação de todos os funcionários (directos e indirectos) do serviços de manutenção.

Número de pessoas de manutenção directa que utilizam software – Número de pessoas da

manutenção que utiliza software para qualquer actividade de manutenção ou gestão de activos.

Número de pessoas de manutenção directa – Número de pessoas que trabalha directamente na

manutenção e pertence à organização. Ver também “Custo dos recursos humanos internos” no Anexo

A.3.4.

Total horas por homem gastas em actividades de planeamento – Número de homens hora gastos por

pessoal pertencente à organização em actividades de planeamento.

Total horas por homem planeadas actividades de planeamento – Número de homens hora previstas

para actividades de planeamento.

Número de peças sobressalentes fornecidas pelo armazém, conforme solicitado – Não necessita de

definição.

Número total de peças exigidas pela manutenção – Não necessita de definição.

Page 142: Tese 2,6 MB

Anexos

A.22

Page 143: Tese 2,6 MB

Anexos

A.23

Anexo A.4.1 – Inquérito

Inquérito organizações receptoras de serviços

Questões de caracterização

1. Qual a formação e função?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

2. Como caracterizaria, na generalidade, os sistemas e parque edificado da organização?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

3. Como tem sido o desenvolvimento do interesse pelos trabalhos de gestão e manutenção, dos

edifícios pertencentes à organização, ao longo do tempo?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

4. A gestão e manutenção do edifício são preocupações actuais da organização?

Sim

Não

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Correctiva

Preventiva

Preditiva

Combinação. Quais? __________________

Page 144: Tese 2,6 MB

Anexos

A.24

6. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais ao edifício?

Anualmente

Dois em dois anos

Outra. Qual? ___________________

7. Com que periodicidade são executadas inspecções gerais aos sistemas do edifício?

Anualmente

Dois em dois anos

Outra. Qual? ___________________

8. Que elementos são alvo de especial atenção por parte da manutenção?

____________________________________

____________________________________

____________________________________

9. Que percentagem dos gastos da organização são dirigidos a acções de gestão e manutenção do

edifício?

0 – 2,5%

2,5 – 5,0%

5,0 – 10,0%

Outra. Qual? ___________________

10. Os trabalhos de gestão e manutenção são executados pela própria organização ou existe

subcontratação?

Totalmente executada pela organização

Totalmente executada por outsourcing

Parcialmente executada pela organização e por outsourcing

Page 145: Tese 2,6 MB

Anexos

A.25

11. Porquê dessa opção?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Manutenção executada internamente – Total ou parcialmente

12. Os trabalhadores que executam trabalhos de manutenção possuem algum tipo de especialização,

recebendo algum tipo de formação?

Sim

Não

13. De que género?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

14. Esta familiarizado com o conceito de facility management?

Sim

Não

15. Que proveitos pensa que esta área de estudo pode trazer à gestão e manutenção de edifícios?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

16. Aplica algum conceito desta área de estudo na gestão e manutenção dos edifícios?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Page 146: Tese 2,6 MB

Anexos

A.26

17. Pensa que a aplicação de indicadores de desempenho da manutenção seria útil ao aumento da

produtividade da manutenção “interna”?

Sim

Não

18. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, poderiam ser úteis no que

diz respeito aos trabalhadores que executam manutenção “interna”?

Económicos

Técnicos

Organizacionais

19. Ordene os seguintes indicadores numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que considera menos

importante e 10 o que considera mais importante, para que seja possível executar uma correcta

avaliação da manutenção “interna”.

Quadro A.4.1.1: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “interna”

Indicador Classificação

E1 � G��� ���� � J������çãG��� � �� ������çã 4 100

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E8 � G��� � !������ ������ �������G��� ���� � J������çã 4 100

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

72 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã � 7�8���|�çã 4 100

73 � Hú��� � ������á��� � J������çã �������� � 7�8���|�çãHú��� � ������á��� � J������çã M������ � 7�8���|�çã 4 100

75 � ����� ��� �� ?��������� � G�������|�çã � J������çã����� ��� � J������çã M����í<�� 4 100

716/18/19 � ����� ��� E�������� �� K�çõ�� ?� �������� ��� ���� ���� J������çã 4 100

Page 147: Tese 2,6 MB

Anexos

A.27

20. Existe algum indicador que gostasse de adicionar?

Manutenção executada externamente – Total ou parcialmente

21. Esta familiarizado com a área de estudo do facility management?

Sim

Não (Passe para a questão 23)

22. Que proveitos pensa que esta área de estudo pode trazer à gestão e manutenção de edifícios?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

23. Aplica alguma das ideias desta área de estudo na gestão e manutenção dos edifícios?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

24. Como são executados os contratos de manutenção?

Escolha directa da empresa fornecedora

Concurso

Outra. Qual? _________________________

25. Os contratos efectuados possuem alguma cláusula de acordo com o serviço prestado, isto é, caso

o serviço seja deficientemente prestado a empresa fornecedora é prejudicada, ou seja prestado de

uma forma exemplar existem bonificações?

Sim

Não

Page 148: Tese 2,6 MB

Anexos

A.28

26. Conhece o termo Service Level Agreement?

Sim

Não

27. Aplica este modelo de contratação?

Sim

Não

28. O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e manutenção?

Concordo

Discordo

29. Porque?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

30. Pensa que a aplicação de indicadores de desempenho da manutenção, EN 15341 (CEN, 2005),

seria útil neste tipo de modelo de contratação?

Sim

Não

31. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, poderiam ser úteis no que

diz respeito à manutenção contratada?

Económicos

Técnicos

Organizacionais

Page 149: Tese 2,6 MB

Anexos

A.29

32. Ordene os seguintes indicadores numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que considera menos

importante e 10 o que considera mais importante, para que seja possível executar uma correcta

avaliação da manutenção contratada.

Quadro A.4.1.2: Lista de indicadores seleccionados para manutenção “contratada”

Indicador Classificação

E2 � G��� ���� � J������çãG��� � G������çã 4 100

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E5 � G��� ���� � J������çã ~ G���� � !�������çã K�ó� ������� ����� 7����� � 7����çõ��

E9 � G��� � !������ ������ E������G��� ���� � J������çã 4 100

E15/16/17 G��� ���� � J������çã ?� ���G��� ���� � J������çã 4 100

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

�17 � Hú��� ���� � ���"��G��� � �� ������çã

722 � Hú��� � 7���� � ��� ��" !����|��� M���� ?��| ?��<���Hú��� � 7���� � ��� ��" ���� ?��<����� 4 100

33. Existe algum indicador que gostasse de adicionar?

Page 150: Tese 2,6 MB

Anexos

A.30

Inquérito organizações prestadoras de serviços

Questões de caracterização

1. Qual a sua formação?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

2. Qual a formação dos funcionários que realizam trabalhos de gestão e manutenção na

organização?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

3. Que tipo de serviços fornece a organização?

Gestão de Edifícios

Manutenção de Edifícios

Gestão e Manutenção de Edifícios

Outros. Quais? ______________________

4. Que trabalhos são efectuados na área da gestão de edifícios?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

5. Que estratégias de manutenção utilizam?

Correctiva

Preventiva

Preditiva

Combinação. Quais? _________________________________

Page 151: Tese 2,6 MB

Anexos

A.31

6. Como é executado o contacto pelas organizações receptoras de serviços?

Escolha directa da empresa fornecedora

Concurso

Outra. Qual? _________________________

7. Encontra-se familiarizado com a área de estudo do facility management?

Sim

Não (Passe para a questão 11)

8. A organização possui algum departamento ou serviço relacionado com esta área?

Sim

Não (Passe para a questão 11)

9. Que serviços presta esse departamento ou serviço?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

10. Que proveitos pensa que o facility management pode trazer à gestão e manutenção de edifícios?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

11. Conhece o termo Service Level Agreement?

Sim

Não

Page 152: Tese 2,6 MB

Anexos

A.32

12. Utiliza este modelo de contratação nas acções de gestão e manutenção?

Sim

Não

Empresas que utilizam Service Level Agreements

13. O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de gestão e manutenção de

edifícios?

Concordo

Discordo

14. Porque?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

15. Que vantagens e desvantagens pensa ter este modelo de contratação?

Vantagens

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Desvantagens

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Page 153: Tese 2,6 MB

Anexos

A.33

16. Este tipo de modelo de contratação é sugerido por vocês ou é o cliente que o requisita?

Empresa prestadora

Cliente

17. Quais as principais dificuldades na elaboração desses contratos?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

18. Segue alguma norma no que diz respeito aos indicadores de desempenho utilizados?

Sim Qual? ___________________________

Não

19. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com maior

frequência?

Económicos

Técnicos

Organizacionais

20. Pode indicar 5 dos indicadores mais utilizados?

1________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

2________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

3________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

4________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

5________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Page 154: Tese 2,6 MB

Anexos

A.34

Empresas que não utilizam Service Level Agreements

21. O que pensa da aplicação deste modelo de contratação a serviços de manutenção?

Concordo

Discordo

22. Porque?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

23. Porque não utiliza este modelo?

Falta de conhecimento sobre o assunto

Pouca receptividade por parte do cliente

Dificuldade de aplicação

Outra. Qual? __________________________________

24. Que vantagens e desvantagens poderia trazer?

Vantagens

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Desvantagens

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Page 155: Tese 2,6 MB

Anexos

A.35

25. Que género de indicadores Económicos, Técnicos ou Organizacionais, são utilizados com maior

frequência?

Económicos

Técnicos

Organizacionais

26. Ordene os seguintes indicadores numa escala de 1 a 10, sendo 1 o que considera menos

importante e 10 o que considera mais importante, dos indicadores que pense serem mais

oportunos neste tipo de modelo de contratação.

Quadro A.4.1.3: Lista de indicadores seleccionados para empresas prestadoras de serviços

Indicador Classificação

E3 � G��� ���� � J������çã7����� � 7����çõ��

E5 � G��� ���� � J������çã ~ G���� � !�������çã K�ó� ������� ����� 7����� � 7����çõ��

E15/16/17 � G��� ���� � J������çã ?� ���G��� ���� � J������çã 4 100

�1 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ���� � J������çãR 4 100

�4 � Hú��� � K������� ?������ M�<� à J������çã���� � G����á��

�5 � ?��í � ���� �� �����������P?��í � ���� � ����������� ~ ?��í � ?���8�� M�<� � ���"��R 4 100

�7/8/9 ?��í � ?���8�� M�<� � J������çã ?� ���?��í � ?���8�� M�<� � J������çã 4 100

�16 � ?��í � ���� �� �����������Hú��� ���� � ���"��

�17 � Hú��� ���� � ���"��G��� � �� ������çã

722 � Hú��� � 7���� � ��� ��" !����|��� M���� ?��| ?��<���Hú��� � 7���� � ��� ��" ���� ?��<����� 4 100

27. Existe algum indicador que gostasse de adicionar?

Page 156: Tese 2,6 MB

Anexos

A.36

Factores Utilizados no Cálculo dos Indicadores

Custo total de manutenção – Custo total de manutenção é calculado, segundo a EN 15341 (CEN,

2005), numa base anual e incide sobre todos os custos relacionados com as actividades de

manutenção sobre o edifício/equipamento em análise, incluindo nomeadamente: ordenados,

pagamento de horas extras a todo o pessoal de gestão, supervisão, apoio a execução, peças

sobressalentes, materiais e componentes de consumo (incluindo o seu transporte até ao local de

execução do trabalho), ferramentas e equipamentos, empresas contratadas e espaços alugados,

serviços de consultadoria, formação, transportes e alojamentos, documentação, software de apoio,

energia, oficinas e armazém.

Custo de substituição – Montante do capital que seria necessário para substituir o item. Este valor é

uma estimativa dos custos actuais para substituir por uma no mesmo estado da anterior. Este valor

por ser equivalente ao valor do seguro.

Output de operações – Quantidade de saída emitida por um activo (toneladas, litros, etc.).

Custo dos recursos humanos internos – Custo total gasto com pessoal interno envolvido em

actividades de manutenção. Este custo inclui o pessoal que trabalha directamente na manutenção e

operários que trabalham em oficinas de apoio a essa actividade, pessoal com trabalho indirecto como

gestores, funcionários e auxiliares, supervisores, engenheiros de manutenção, pessoal de

calendarização, funcionários de armazém, etc. e por fim os custos das actividades de manutenção

realizados por pessoal da produção.

Custo de contratação – Valor de produção menos o valor de matérias-primas. Valor dos serviços de

manutenção adquiridos externamente, excluindo matérias-primas.

Custo de recuperação após indisponibilidade – Este valor é o tempo utilizado para realização de

manutenção multiplicado pelo valor médio de uma unidade de tempo de perda de produção/serviço

do activo. Pode também ser calculado com base no valor unitário do tempo de produção extra, para

recuperação, numa fase posterior.

Custo dos recursos humanos externos – Custos total gasto com pessoal externo à organização e

relacionado com as actividades de manutenção.

Período de tempo em funcionamento – Intervalo de tempo durante o qual um item esta

desempenhando as suas funções.

Período de tempo de manutenção – Intervalo de tempo em que o item está inactivo devido à

manutenção.

Período de paragem devido a falhas – Tempo total perdido devido a falhas.

Número total de falhas – Falha é considerado o término da capacidade de um item para realizar uma

função exigida. A falha de um item pode ser total ou parcial.

Page 157: Tese 2,6 MB

Anexos

A.37

Número falhas causadoras de acidentes pessoais – Número de falhas causadas por manutenção ou

falta de manutenção, que causaram ferimentos pessoais.

Número de funcionários de manutenção indirectos da organização – Número de trabalhadores da

organização indirectamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos

Recursos Humanos Internos”.

Número de funcionários de manutenção directos da organização – Número de trabalhadores da

organização directamente relacionado com os trabalhos de manutenção. Ver também “Custo dos

Recursos Humanos Internos”.

Homens hora em planeamento e calendarização de manutenção - Produtividade demonstrada por

pessoal directamente relacionado com os trabalhos de manutenção em planeamento e

calendarização de actividades de manutenção. Ver também “Custo dos Recursos Humanos Internos”.

Homens hora de manutenção disponível – Número de horas homem de manutenção (interna e

externa), disponíveis para actividades de manutenção (excepto feriados, formação, etc).

Homens hora total para manutenção – Esforço total gasto em acções de manutenção (interno e

externo).

Número de ordens de trabalho realizadas dentro do prazo previsto – Número de ordens de serviço

que são tecnicamente completadas num prazo inferior previsto.

Número de ordens de trabalho total previstas – Número de ordens de trabalho planeadas.

Page 158: Tese 2,6 MB
Page 159: Tese 2,6 MB

Anexos

A.37

Anexo A.4.2 – Escolha dos indicadores de desempenho por inquérito realizado

Quadro A.4.2.1: Ordem escolhida para os indicadores seleccionados por cada um dos inquiridos

Indicador Inquérito 1 Inquérito 2 Inquérito 3 Inquérito 4 Inquérito 5 Inquérito 6

E2 2 1 2 1 2 2 E3 3 4 3 2 7 4 E5 7 3 5 3 3 1 E9 1 2 1 4 1 3

E15/16/17 4 5 4 9 5 6 T1 5 10 8 5 9 7 T5 6 9 10 6 4 8 T16 10 8 6 8 8 9 T17 8 7 7 7 6 5 O22 9 6 9 10 10 10


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