ECONOMIA e GESTÃO

2008/09

(Programa + Parte de Gestão)

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE SETUBAL - IPS

Economia e Gestão (2008/09)

Objectivos

Compreender a importância da Economia e da Gestão no sistema económico, produtivo e na sociedade em geral; distinguir analiticamente, no seio da empresa, as diferentes componentes da Gestão, os seus objectivos específicos e modos de funcionamento distintos; conhecer os principais conceitos e técnicas de Economia e de Gestão.

Programa da parte de Economia

1. Teoria da produção (6 HORAS) 1.1. Fundamentos da economia: fronteira de possibilidades de

pro d UÇãO e escassez (Capitulo 1. "Os fundamentos da economia"; 16ª edição: 3· 17; 18ª edição: 3·17)

1.2. Produção: factores de produção, economias de escala (Capitulo 6. "Produção e organização empresarial. A. Teoria da produção e produtos marginais"; 16ª edição: 102·110; 18ª edição: 107·118)

1.3. Custos de produção (Capítulo 7. "Análise de custos. A. Análise económica dos custos"; 16ª edição:116-124; 18ª edição: 124-133)

2. Mercado (14 HORAS) 2.1. Função da procura (Capitulo 3. "Elementos básicos da oferta e da procura. A.

Função da procura"; 16ª edição: 44-47; 18ª edição: 45-50)

2.2. Função da oferta e equilíbrio da oferta e da procura (capitulo 3. "Elementos básicos da oferta e da procura. B. A função oferta. C. Equilíbrio da oferta e da procura"; 16ª edição: 48-59; 18ª edição: 51-62)

2.3. Elasticidade preço e elasticidade de rendimento (Capitulo 4. "Aplicações da oferta e da procura. A. Elasticidade preço da procura e da oferta"; 16ª edição: 64·70; 18ª edição: 65-73)

2.4. Determinação do preço e quantidade de equilíbrio (Capítulo 4. "B. Aplicações a questões económicas correntes/importantes"; 16ª edição: 70-79; 18ª edição: 73·83)

2.5. Utilidade (Capitulo 5. "Procura e comportamento do consumidor"; 16ª edição: 80·93; 18ª edição: 84·100)

2.6. Análise de mercados com diferentes níveis de concorrência 2.6.1. Mercado concorrencial (Capítulo 8. "Análise de mercados

perfeitamente concorrenciais. A. Comportamento de oferta da empresa concorrencial; D. Eficiência e equidade dos mercados concorrenciais"; 16ª edição:137-142, 148-151; 18ª edição: 147·151, 158-162)

2.6.2. Monopólio (Capitulo 9. "Concorrência imperfeita e o caso extremo do monopólio";16ª edição: pág.:154·169; 18ª edição: 166-183)

3. Objectivos e instrumentos de política macroeconómica, funções do Estado (6 HORAS) (16ª edição: Capítulo 2. "A Fronteira oscilante entre mercado e governo" e capítulo 20. "Visão global da macroeconomia":25-41, 371-389; 18ª edição: Capítulo 2. "Mercados e governos numa economia moderna" e capítulo 20. "Visão global da macroeconomia":25-44, 405-422)

4. Caracterização da economia portuguesa e europeia (2 HORAS) 4.1. Evolução das principais vanaveis (indicadores)

macroeconómicas: PIB, taxa de desemprego, taxa de inflação, saldo da balança comercial, taxas de juro (Publicações do INE; do Banco de Portugal, Mateus, A. M.: 138·168)

4. 2. Ciclos económicos: expansão versus recessão (16ª edição: capítulo 23. "Ciclos económicos e a teoria da procura agregada. A. Ciclos económicos":433-438; 18ª edição: Capítulo 23. "Ciclos económicos e a teoria da procura agregada. A. Flutuações económicas": 466-473)

Programa da parte de Gestão

1. As organizações e o meio envolvente (2 HORAS) (Teixeira, S., 2005, Gestão das Organizações, pág.: 23-31, 264-265, 269-274)

1.1. Conceito e tipologias das organizações 1.2. Meio envolvente, organizações enquanto sistemas 1.3. Globalização e responsabilidade social das empresas

2. A gestão, funções e processos (4 HORAS) (Teixeira, S., 2005, Gestão das Organizações, pág.: 3-9, 35-57, 101-108)

2.1. Funções de gestão 2. 2. Missão, objectivos, planeamento e estratégia 2.3. Estruturas organizacionais

3. Gestão de Marketing (6 HORAS) (Pires, A., 1991/95, Marketing, pág.: 10-17, 23-38, 79-81, 83-87, 117-118, 121-122, 129·132, 147-150, 167-16g, 174-176, 178)

3.1. Evolução do conceito de Marketing 3.2. Análise qualitativa e quantitativa do mercado 3.3. Marketing-mix

4. Gestão da Produção (6 HORAS) (Baranger, P., et ai., 1gg3, Gestão, pág.: 299-311, 312-314, 322-329; Marques, A. P., 1998, Gestão da Produção, pág.:128-131; Courtois, A. etal., 1g97, pág.: 67-69; 115-117)

4.1. A gestão da produção e a estratégia da empresa 4.2. Tipos de produção 4.3. As decisões de implantação 4.4. A gestão de stocks

5. Gestão financeira e investimentos (6 HORAS) (Saias, L., et ai., 1996. Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira, pág : 217-223, 228, 232, 249, 354-362, 368-396)

5.1. Património de uma empresa 5.2. Demonstrações financeiras 5.3. Análise e selecção de investimentos 5.4. Decisões de financiamento

6. Gestão de recursos humanos (6 HORAS) (Stoner, J. & Freeman, R., 1g95, Administração, pág.: 276-293)

6.1. Planeamento 6.2. Recrutamento, selecção e formação 6.3. Avaliação dos recursos humanos

Bibliografia

Bibliografia obrigatória da parte de Economia:

• Samuelson, P. A. & Nordhaus, W. D.(1993/2005), Economia (14", 16" ou 18"

edição). Lisboa: McGraw-Hill.

2

• Mateus, A. M. (1999). Economia portuguesa no contexto internacional.

Lisboa: Verbo.

• Principais indicadores económicos do Instituto Nacional de Estatística:

www.ine.pt

Bibliografia obrigatória da parte de Gestão:

• Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. Lisboa: McGraw Hill.

• Pires, A. (1991/95) Marketing. Lisboa: Verbo.

• Saias, L., Carvalho, R. & Amaral, M. ( 1996/98). Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira. Lisboa: Universidade Católica

• Stoner, J. & Freeman, R. (1995). Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,

5" ed.

• Baranger, P., Helfer, J. P., Bruslerie, H., Orsoni, J. & Peretti, J. M. (1993).

Gestão. Lisboa: Sílaba, 2" edição.

• Marques, A. P. (1998). Gestão da Produção. Lisboa: Texto.

• Courtois, A., Bonnefois, C. M. & Pillet, M. (1997). Gestão da Produção. Lisboa: Lide!, 4" edição

Bibliografia facultativa da parte de Econonlia:

• Mata, J. (2000). Econo111ia da E1npresa. Lisboa: Fu_ndação Calouste Gulbenkian

• Andrade, J. S. (1998). Introducão à Econo1nia. Coirnbra: Minerva

• Neves, J. C. (1992). Introducão à Econonüa. Lisboa: Editorial Verbo

• Frank, R. I-1. (1994). Microecono111ia e Co1nporta1ncnto. Lisboa: McGraw-1-Iill

Bibliografia facultativa da parte de Gestão:

• Sousa, A. (1990/93). Introducão à Gestão. Lisboa: Verbo.

• Kotler, P. e Annstrong, G. (1998). Princípios de Marketing. Frentice-Hall.

Avaliação de conhecimentos

(Consulte Normas de Avaliação da EST)

Na avaliação de conhecimentos, tanto na parte de Economia como na parte de

Gestão, prevê-se duas modalidades: a avaliação contínua e a avaliação por exame.

3

A avaliação por exame não contempla nenhum elemento de avaliação contínua e

destina-se aos alunos que desde o princípio optaram por esta modalidade

(prescindindo da avaliação contínua), bem como aos alunos que querem melhorar a

nota obtida na avaliação contínua (negativa ou positiva).

A avaliação contínua, que pressupõe a frequência e a preparação regular/sistemática

do aluno às aulas, compõe-se de três elementos: (1) dois testes realizados na aula

(75% da nota final em cada módulo), (2) resolução/elaboração e apresentação de

um caso/trabalho ele grupo (20% da nota final em cada módulo) e (3)

preparação/participação/envolvimento do aluno na discussão da matéria na sala de

aula (5% ela nota final em cada parte).

Os casos/ temas dos trabalhos distribuídos pelos grupos (até 3 elementos) elevem ser

elaborados em casa e apresentados na aula, de preferência em sintonia com a

matéria prevista à leccionar. Os alunos têm de entregar ao docente um exemplar do

trabalho/caso resolvido por escrito (mencionar o tema, os nomes e os números dos

alunos envolvidos, o curso e o ano/semestre) mais tardar até a altura da

apresentação. Os trabalhos não elevem exceder duas páginas A-4.

A avaliação na disciplina ele Economia e Gestão resulta ela média aritmética elas

avaliações elas duas partes.

A média aritmética elos testes cm cada parte e a nota final ele cada pmie não pode

ser inferior a 9,5 valores.

Previsão elas datas dos testes:

1 ºteste (a meio ele semestre) e 2º teste (no fim de semestre) - conforme acordado

com o docente que lecciona a parte correspondente.

Docentes

Elsa Ferreira- gab.: E-362

Fernando Valente - gab.: E-365

Henrique Reis (Bloco da ESCE) - C2.07

Olgiercl Swiatkiewicz (responsável da disciplina) - gab.: E-365

Rui Mansidão (co-responsável da disciplina) - gab.: E-361

4

Parte de Gestão

Programa

1. As organizações e o meio envolvente 1.1. Conceito e tipologias das organizações 1.2. Meio envolvente, organizações enquanto sistemas 1.3. Globalização e responsabilidade social das empresas

Bibliografia

Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. McGraw-Hill (páginas:23-31; 264-265; 269-274)

Tópicos abordados

Organização, sistema, sistema fechado e aberto, efeito de sinergia, divisão do trabalho, empresa, retroacção/fcedback, entropia, subsistemas, ambiente/envolvente/contexto externo e interno, ambiente geral e de tarefa, objectivos organizacionais (lucro, sobrevivência, desenvolvimento), recursos organizacionais, globalização, responsabilidade social das em presas (RSE), stakelwlders, sl111reflo/ders, economias de escala.

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Objectivos, recursos e...::ste das empresas

Objectivos:

Visualizar a empresa como uma organização social com características próprias.

Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade.

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência

entre a empresa e o seu meio ambiente.

Introduzir a análise dos objectívos, dos recursos e das forças do ambiente - próximo e alargado - das empresas como determinantes

fundamentais do campo de actuação da gestão.

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24 PARTE 1 •INTRODUÇÃO

A empresa é, com certeza, uma das invenções mais importantes do homem e, ao mesmo

tempo, uma das instituições fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria

a nossa vivência no mundo actual sem a existência das empresas? Desde as familiares até

às multinacionais, são elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas,

aliás, que a maior parte de nós passa a maior parte do nosso tempo de vida.

Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou como um sistema aberto.

A empresa como organização social A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades

humanas. O homem é um ser essencialmente gregário, tem necessidade de contactos, de

viver em grupo. É por isso que voluntária e espontaneamente se organiza em clubes -

desportivos, sociais, culturais, recreativos-, em partidos políticos e noutras organi­

zações de carácter não lucrativo. Daí a necessidade da existência das organizações.

Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagern entre

si, através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns<0 .

Essencialmente, são três as razões que explica~ a existência das organizações:

Razões sociais: as pessoas são seres gregários e organizam-se pela necessidade

de relacionamento com outras pessoas;

• Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz

ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, à redução do tempo

necessário para alcançar um objectivo, à acumulação de conhecimento (pela

experiência e vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e annazenado

para passagem aos vindouros;

Efeito de sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus membros.

Diz-se que existe sinergia quando duas ou rdáis causas produzem - actuando

conjuntamente - um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam

actuando isoladamente.

As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente cons­

truídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objectivos específicos. Uma organização

nunca Constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito

a mudanças.

Naturalmente, há vários tipos de organizações, desde os clubes recreativos até aos

partidos políticos, passando pelas instituições de beneficência e pelas organizações

empresariais.

As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes carac­

terísticas: são, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas segundo

uma filosofia de negócios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras orga­

nizações que com elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista con­

tabilístico.

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CAPtruuJ 2 • A EMPRESA H O SEU AMBrnNrn 25

A empresa como sistema aberto O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se às outras disciplinas científicas

(psicologia, sociologia, etc.), chegando à gestão'"· Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se

a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vírus até à sociedade.

Um sistema pode definir-se como:

Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas;

Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicações e relações, em função da dependência' recíproca entre eles;

Desenvolvendo u1na actividade ou função que é a operação, actividade ou pro­cesso do sistema;

Para atingir um ou rnais objectivos ou propósitos que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado.

Em função destas quatro características, o sistema funciona como um todo organi-zado logicamente. : 1

Quando falamos em natureza siStémica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes.

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

Entradas, ou insumos, ou inputs - constituem os recursos que vão permitir

o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc;

Operação ou processamento: consiste na «transformação» dos inputs (os recursos)

tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos

que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no

próprio processo produtivo, ou seja, produção de automóveis, sapatos, habita­ções, etc.;

Saídas, ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas;

Retroacção, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcio­

namento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cum­pridos. Pode ser positiva ou negativa;

Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à deterioração.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos têm muitíssimas

entradas e saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é afectada por factos externos ao próprio sistema).

Os sistemas fechados têm pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os

sistemas mecânicos - o motor de um carro - ou as organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos. Na prática há poucos sistemas completamente fechados.

© McGraw·Hill

Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma actividade ou funçã para atingir um ou mais objectivos.

• Entradas (inputs)

• Operação • Saídas

(outputs) • Retracção • Entropia

• Fechados

26 PARTE 1 • INTRODUÇÃO

Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte inte~

grante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.

A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto. Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como elemento

motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

Importa também reter desde já a ideia, visível na Figura 2.1, da interdependência, isto é, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em

geral, accionistas, concorrência, etc.) mas afecta também esse mesmo ambiente (a força laboral, os clientes, a concorrência, etc.).

O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim

como a organização, como um todo, é rodeada por uma envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.), também cada subunidade da organização é rodeada

por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização.

Considerações legais

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CAPÍTULO 2 • A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 27

Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nível, contrariamente ao que se

passa com os gestores de topo, só indirectamente estão expostos à envolvente externa.

Há, no entanto, vários factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente,

como sejam:

O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há uma tendência para o gestor de nível inferior (por efeito de imitação) desenvolver também um estilo de gestão autocrático. As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for

estão a fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em última análise, são ditados pelo chefe; As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos existentes na empresa;

Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade, personalidade, etc; A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organização flexível

e achatada será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto

é, com muitos níveis hierárquicos;

A organização infonnal, ou seja, o conjunto das relações que se estabelecem

entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não têm que ver com

a sua posição hierárquica fo~t.íizada pelas normas da empresa, mas antes com

a sua convivência exterior ao funcionamento da empresa;

As relações conz os outros departanzentos, nomeadamente o que o precede e o

que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relação produção/apro­visionamentos ou produção/vendas;

As organizações sindicais e ou cornissões de trabalhadores.

Objectivos, recursos e ambiente das empresas Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir objectivos que seriam

impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de atingir se os seus membros desenvolvessem

a sua activídade isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não

fogem à regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro

e a sobrevivência, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas

coerentes com os fundamentais.

Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas fonnulam e implementam

as suas estratégias, o que, em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo

a globalidade dos recursos disponíveis que se tomam mais adequados para esse efeito.

As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas

também como deverá ser feito.

Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas, isto é,

linhas de orientação com carácter geral que, por sua vez, dão origem a determinações

mais pormenorizadas: as regras - guias de acções detalhadas que definem ou restringem

a forma de actuar em casos concrectos - e os procedimentos (séries de passos a seguir

para a realização de um projecto).

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28 PARTE l • INTRODUÇÃO

Os meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.

O terreno onde as empresas actuam.

As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas a cabo nos diferentes níveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas dife­rentes tarefas e resultam em obra feita - produto, serviço ou resultados.

Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:

Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade; Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção; Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção; Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inputs);

• Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais.

Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos até serem transformados em acções e resultados:

Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, teríamos: natureza, capital e trabalho. Outras classificações podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materiais and Machinery, Money, Men, Marketing e Managenzent - os cinco M dos americanos.

O a1nbiente das empresas, também chamado envolvente ou contexto, é, por assim dizer, o terreno onde as e1npresas actuam, e costu1na dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.

Objectivos

Estratégias

Planos

Políticas

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Estratégicos Tácticos Operacionais

Regras e procedimentos

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CAPÍTULO 2 • A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 29

Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condições e factores

externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. É constituído pelas

seguintes variáveis:

• Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc;

• Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade política,

a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, habitação, etc;

Econón1icas: o nível de actividade económica do país, o nível de desenvolvimento

económico da região, o grau de industrialização do país ou da região, a distri­

buição do rendimento per capita, a tendência inflacionista ou deflacionista, etc;

Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que

restringem determinado tipo de comportamento empresarial;

Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento

familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro

e à poupança, etc;

Den1ográficas: as características da população, seu crescimento, raça, religião,

distribuição geográfica, por sexo e/ou idade, etc:

• Ecológicas: as condições físicas e geográficas - clima, terreno, vegetação -

e a sua utilização pelo homem.

Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.

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30 PARTE 1 •INTRODUÇÃO

O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato

e próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais:

• Consurnidores/clientes;

Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra, equipamento;

Concorrentes;

• Grupf!s regulan1entadores: governo, sindicatos, associações de empresas, etc.

Qualqtier que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera - doméstico

ou global -~-os gestores_ tÇrão sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente,

produzindo 'bens e serviÇô~ que satisfaçam, da melhor maneira, as necessidades dos

consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve fazê-lo melhor do que fazem os

concorrentes. Isso significa, co1no adiallte se verá mais detalhadamente, que a empresa

tem de procurar colocar no mercado produtos ou serviços de qualidade igual à concor­

rência mas com custos mais reduzidos, aliciando o consumidor pelo preço, ou produtos

(ou serviços) de qualidade superior à dos concorrentes a preços convenientes para os

consumidores.

Trata-se, em última análise, em retirar do a1nbiente os recursos (inputs), transfonná­

los (outputs) e devolvê-los ao mesmo arnbiente. O conhecimento das condicionantes do

a1nbiente específico de cada gestor, e das suas alterações é portanto crucial.

Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante alteração das

condições do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais

difícil de prever.

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tégico. Júlio Dias começou por argumentar que a sua expe­

riência de gestão tinha sido adquirida no sector hos-

Questões

l. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique.

2. E1n que é que o an1biente de um hospital público da

província é diferente de u1na empresa têxtil no vale do Ave? Justifique.

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CAPÍTULO 2 •A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 31

pitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais

públicos em pequenas cidades da província. Mas aca­

bou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de um dos seus novos colegas de administração ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminário de gestão que frequentara, o formador (bas­

tante conceituado, por sinal) tinha defendido que basi­camente os problemas fundamentais do planeamento são semelhantes quer se trate de uma empresa quer de uma organização sem fins lucrativos. O que é impor­tante é verificar quais são as variáveis do ambiente com maior iinpacto na evolução da empresa.

3. Co1no deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

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264 PARTE 6 •TÓPICOS ESPECIAIS

Exportação lndirecta (via agentes)

Cooperativa ou partilhada

Directa (com canais de distribuição próprios)

Contratual • Licenciamento

• Franchising

• Subcontratação

do relacionamento concorrencial das en1presas no sentido da deslocação da cornpetição

para a colaboração. De facto, a colaboração é, cada vez mais, vista como uma forma de concorrência. As ernpresas cada vez n1ais a ela aderem (nas suas diversas modalidades)

reconhecidas que são as vantagens que daí lhes podem advir. Na verdade, a cooperação

traduz muitas vezes uma estratégia de custos mais reduzidos para as empresas que queiram

ter acesso mais rápido a novas tecnologias e mercados mais alargados.

Globalização O conceito de globalização te1n por base a ideia de que o mundo tende a tornar-se cada

vez mais homogéneo, ou seja, as diferenças entre os rnercados nacionais ou regionais

serão cada vez n1ais reduzidas e tenderão mesmo_ a desaparecer para uma grande parte

dos produtos. Como consequência dessa convicç:ã"o, as empresas deveriam globalizar as

suas estratégias, do que resultaria nomeadamente o crescimento das quotas de mercado,

a nível mundial e significativas economias de escala. A globalização é, assim, vista como o resultado de urn processo de internaciona­

lização que passa de uma estratégia multidon1éstica diversificada (isto é, diversas estra­

tégias de acordo com os diversos países que constituem os mercados) para uma estratégia

única para todos os países, os quais são agora vistos como constituindo um único mercado<13J. '

A expressão «globalização dos mercados» foi usada pela primeira vez por LevittC19J

ao defender que o tempo das diferenças regionais ou nacionais em termos de hábitos de

consumo pertencia ao passado. Para Levitt, o desenvolvimento tecnológico conduz o

rnundo para uma «comunalidade convergente» e o resultado é uma nova realidade

comercial - a emergência de mercados globais para produtos de consumo estandar­

dizados numa dimensão nunca antes imaginada. A empresa global - que é diferente da

multinacional - opera, com custos relativamente baixos, como se o mundo inteiro

(ou as suas principais regiões) fosse uma simples entidade. Ela vende as mesmas coisas, da mesma maneira, em qualquer lugar. Em confirmação das suas afirmações, Levitt cita

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CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS 265

os exemplos da McDonalds, Coca-Cola, Pepsi-Cola, os filmes de Hollywood, os apa­

relhos Sony e as calças Levi 's.

Assim, a convergência entre a tecnologia e a globalização sistematicamente procurada

pela empresa global pennitir-lhe-ia oferecer, a toda a gente e em qualquer lugar, produtos estandardizados de elevada qualidade e a baixos preços, o que seria conseguido pela

expansão dos mercados e dos proveitos, isto é, pelas economias de escala.

Contudo, a globalização pura, aplicada a todos os mercados (ou mesmo aos mais significativos como os mais evoluídos que integram a triade), não colhe o aplauso unânime

quer dos gestores quer dos teóricos. Observai;n alguns que o consunúdor homogéneo não existe (o «eurocliente», por exemplo, ainda é um mito) e até algumas das grandes em­

presas apontadas como campeãs da globalização acabam por se adaptar aos diferentes

mercados em maior ou menor grau. Assim, a globalização e a adaptação aos mercados locais podem e devem ser enca­

radas, não como duas posições totalmente opostas, mas antes como os extremos de um

intervalo de opções estratégicas que na vida real, em situações concretas, servirão de base de decisão das empresas - inclin~rJo-se mais para a globalização ou mais para a adap­

tação, mas com menor frequênciri assumindo uma das posições extremas. A tendência

mais recente é a defesa da conjugação da estandardização com a adaptação aos gostos dos consumidores nos mercados locais. É a chamada «glocalização», que pode traduzir­

se na máxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de o fazer.

A decisão quanto ao grau de globalização era tradicionalmente explicada numa

matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma das duas variáveis - eficiência global (resultante da estandardização) e adaptação local (associada à maior

aproximação ao cliente local). Contudo, ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as

empresas com sucesso têm necessidade de desenvolver também uma grande capacidade

de aprendizagen1, inovação e transferência de conhecirnentos a nível internacional, sendo a empresa «transnacional» a que consegue desenvolver simultaneamente essas três

capacidades.

As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com maior ou menor grau de standardização) estão cada vez n1enos relacionadas com a eficiência

global (pelas economias de escala), por serem relativamente fáceis de conquistar; estão

sim. cada vez mais dependentes da sua posição nos clusters em que conseguem integrar­

-se, na rede ou redes de que fazem parte e da posição competitiva dessas redes.

Gestão comparada; as empresas tipo A, J e Z A sucessiva eliminação das barreiras entre as diferentes regiões tem contribuído para que

o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em te1npo real, sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos

ou serviços. Não adnlira pois que, não obstante a existência de culturas, hábitos e sistemas

de valores diferentes, se verifique uma tendência para un1a certa aproximação de formas

de pensar e actuar. A questão que aqui se põe é a de reflectir sobre as diferenças e seme­lhanças entre a gestão levada a cabo em diferentes países, nomeada1nente aqueles onde

esta área de conhecimento tem tido maior desenvolvin1ento, ou seja, a chamada tríade

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Auditor1 cial

Etica, responsabilidade s Ética em gestão

ial e corporate governance

Apresentar as visões clássica e contemporânea sobre o envolvimento social das empresas e os argumentos pró e contra que

geralmente são apresentados.

Analisar as áreas específicas em que as expectativas da sociedade e a responsabilidade social das empresas se têm mostrado

mais importantes e visíveis.

Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as principais dificuldades encontradas na condução de auditoria social.

Explicar o conceito de ética e apontar as regras de ética aplicadas à gestão, bem como a importância da existência de códigos de ética nas empresas.

Conceituar corporate governance e estabelecer a sua relação com a ética e a responsabilidade social.

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270 PARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS

Responsabilidade social Não se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado .preciso da

responsabilidade social e das obrigações .que dela decorrem quer quanto à sUa aceitação

por gestores e respectivas organizações. No entanto, conceituar responsabilidade ~ocial como «O grau em que os gestores de uma organização levan1 a cabo actividades qlie

protegem e desenvolvem a sociedade para alé1n do estritamente necessário para ~~ir

directamente os interesses económicos e técnicos da organização» parece ser de aceitação

mais ou menos generalizada. Isto significa que concordar com a responsabilidade -~õCiàl~_

.. das organizações implica o desenvolvimento de acções com interesse para a sociedade ·:~··mesmo que não coritribuam directamente para o lucro da empresa.

A questão da responsabilidade social não é nova e o problema não se põe exclu­

sivamente para as empresas. Também as organizações de fim não lucrativo como univer­

sidades, institutos, fundações, igrejas, partidos políticos, clubes desportivos, etc, enfrentam

esta questão e provavelmente assumindo aqui maior relevância.

No que se refere ao mundo das empresas, a situação tem evoluído, de modo geral,

no sentido da crescente aceitação da responsabilidade social das empresas e dos seus

gestores. Exemplo disso é a evolução da forma de definir a sua missão, que no início do

século xx assentava quase exclusivamente no aspecto económico e hoje, de modo geral,

tem em conta a variedade dos grupos de interesses n1ais ou menos envolvidos, os stake-

b, o/ders, como reflexo do reconheci1nento do maior envolvimento social dos negócios.

Podemos considerar fundamentalmente duas ópticas de abordagem desta questão:

a visão clássica e a visão contemporânea.

Visão clássica da responsabiliÇ.ade social De acordo com os defensores da chamada visão clássica da responsabilidade social, as

empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos

lucros quanto possível para os seus titulares. Nesta óptica, argumenta-se que os gestores

são uma espécie de empregados dos accionistas para quem trabalha1n e, por conseguinte,

apenas para com eles têm obrigações.

Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista é um economista

liberal, detentor de um Prémio Nobel, o americano Milton Friedman"'. que afirma:

«existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas - usar os seus recursos

e aplicá-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se

confinem às regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro

ou fraude». Friedman considera ainda que a aceitação da responsabilidade social pelos

gestores das empresas pode minar completamente os fundamentos da sociedade livre,

e apelida estas ideias de «doutrina fundamentalmente subversiva». Verdade se diga que

os seguidores de Friedman afumam que ele simplesmellte queria dizer que, a longo prazo,

o interesse público é servido pelos indivíduos e organizações lucrativas enquanto pros­

seguindo os seus próprios objectivos e interesses, financiando o bem-estar dos cidadãos

através da participação numa economia relativamente livre.

Mas, de facto, nos nossos dias, poucos são os subscritores das ideias de Friedman

sobre a responsabilidade social. Pelo contrário, cada vez mais as empresas e os s0,) ~;

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CAPÍTULO 14 •ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOClAL 271

gestores têm tendência para aceitar as obrigações decorrentes da responsabilidade social

das organizações e implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem,

em última análise, são servidores.

Visão contemporânea da responsabilidade social Para muitos gestores, os accionistas são apenas um dos vários grupos que têm de servir

e nem sempre o mais importante .

De acordo com a visão contemporânea, as empresas, como membros importantes

e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar

dessa mesma sociedade como um todo. Keith DavisC2l, um dos mais acérrimos defensores

deste ponto de vista, afirma que, «a longo prazo, quem não usa o poder de uma forma

que a sociedade considere responsável está condenado a perdê-lo». E apresenta cinco

proposições relativas à responsabilidade social que a seguir se resumem:

A responsabilidade social surge com o poder social, isto é, uma vez que a empresa

te1n um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a sociedade pode e . '

deve responsabilizar a e1npre-sa pelas condições sociais afectadas pelo uso desse

poder (poder que, de resto, lhe é conferido pela própria sociedade);

As empresas deve1n actuar corno um sistema aberto, recebendo informações da

sociedade e fornecendo informações sobre as suas operações com o público;

Os custos, bem co1no os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devem

ser calculados e considerados na sua contabilidade;

Os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma empresa

devem ser transferidos para os consumidores;

Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade

de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas

normais de negócios.

Comparação entre as duas abordagens No limite, as duas posições são inconciliáveis. Todavia, entre as duas posições extremas

há como que un~_<:'9.1.!UlJl.H~f!L9e posições que variam fundamentalmente em termos de graduação. A questão que se coloca, por vezes, é a de saber até onde ir no que respeita

à responsabilidade social, sendo certo que, como atrás se disse, a tendência vai no sentido

de cada vez mais um maior número de gestores e empresas aceitar algum grau de respon­

sabilidade social.

Os principais argumentos que têm sido mais vezes usados para defender uma e outra

das posições extremas são sintetizados por Keith Davis(31, conforme se pode ver na

Figura 14.1.

Áreas de responsabilidade social Funda1nentalmente podem considerar-se quatro áreas onde a responsabilidade social )

é mais discutida e levanta tambétn mais preocupações. São os consu1nidores, os empre­

gados, o ambiente e a sociedade em geral.

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272 PARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS

Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas

1. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. É da sociedade que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu uso perante a mesma.

2. Um bon1 ambiente social beneficia tanto a sociedade como as en1presas. Alén1 disso, a sociedade é a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.

3. A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos governos. O resultado é uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões de gestão.

4. As empresas lidam com urna grande dose de poder que deve ser acompanhado por um correspondente grau de responsabilidade.

5. A sociedade moderna é um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.

6. O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas. 7. Os problemas, por vezes, podem trarisfonnar-se em proveitos. Aquilo que outrora era considerado

desperdício (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado com lucro. 8. O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar na atracção de clientes,

empregados e investidores. 9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam portanto tentar resolver os

problemas que outras instituições não conseguem resolver. As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deverian1 usar as capacidades dos seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas da sociedade. É preferível evitar os problemas sociais através do envolvimento social do que ter de os tratar. Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de conviver com a insegurança.

Argumentos contra a responsabilidade social das empresas

A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades económicas. O envolvimento social poderá reduzir a eficiência econ.Sfnica. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua concretização. O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de paga1nentos uma vez que os países cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam e1n desvantagem (preços mais elevados) em relação aos outros cujas empresas desses progran1as se abstivessem. As empresas têm bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder e influência. As empresas não têm as aptidões necessárias para lidar com os problemas da sociedade. A formação e experiência dos seus gestores e quadros é em matérias económicas, e as suas capacidades podem não ser pertinentes para os problemas sociais. Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a sociedade. A não ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não deviam ser envolvidas socialmente. Não há uma justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em acções sociais; os desacordos entre grupos co1n diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos. (Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business snd Society 5111 Edition, McGraw Hill, 1984)

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CAPfTuw 14 •ÉTICA E RESPONSABÜ.iOÀi)fi SOCIAL

Os consumidores são, em última análise, a razão da existência da empresa. É natural,

pois, que a primeira preocupação em termos de responsabilidade social tenha que ver com eles. As questões levantadas nesta área dizem respeito, acima de tudo, à Sj'g11rag.g_

d~J'I9_<!utos que as empresas colocam no mercado, à$13lidade,Ji\'.J.i.~l!..!2 •• 12.~!:.S:9Ü~~~'?,,8· De igual modo, exige-se que a publici;!'.!!.!.e..§eja clara e que .s_ejaJçm.~ü~ .. .!'!:Irn.u~da ~bre-as-earacterístioas:a:âijll:Qiiutos à venda.

Os empregados representam outra área importante onde a responsabilidade social

das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questões como a se~-~nça n2-~M\ho, o pagamento do justo salário, a indiscriminação com base no Sexo, raça ou religião,

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b treino, educf!Ǫ'Q.F_c!~~I.!Yºl!:!fn.~!:!.~º dQ~.tf~]!JiadQ~a~~~~~-a...t.ID~g}tâõS com problemas, estão na ordem do dia. Em parte porque as empresas estão conscientes da tinpOifâÕêia desses temas, outras vezes porque as organizações de trabalhadores e os próprios governos o exigem, a evolução tem sido no sentido positivo, sobretudo nos países mais evoluídos. Há no entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo nos países de nível cultural e económico mais baixo.

O ambiente é provavelmente a área de responsabilidade social cuja visibilidade e discussão pública mais tem au1nentl~do nos últimos tempos. A consciencialização colec­

tiva da ~cessidade de ~se!:Y._ar á.l!..atur~~~· associada à nítida tendência para um cres­cimento das actividades com ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo, o êxodo das grandes cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc, são sinais evidentes da importância que cada vez mais se atribui a este tema.

As preo.-'_u.e."~<:~.!kJ!igie.~-':: a par da segurança, nomeadamente nos locais de trabalho,

mas não só, a E~g.!~~_ção E9ntri~"polu1çâ~_Çãü ar, dos rios, sonora, etc.), o ma_~':.:.~:~c~ a embalagens biodegradáveis ou recicláveis (para evitar lixos e desperdícios), o tr'!f.a­

me-iiúJ~~p~~t~!-ª~~i~?-~~t-~~:P~rigoS~.s.par~ a sociedade, como o lixo nuclear, são ta~é~-fonnas de expressões da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente.

A sociedade. em geral representa, ela própria, uma área, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizações, nomeadamente das empresas. Expressa-se

principalmente pelos .. apoios n~~~.l!n~.~~~~de o.uno dese_nvolvimento da comu­nidade, na consideração do impacto social da impia~'áÇãà .. ôll"ifàfi·st~;ê~~{á"de-únidades Tabíi~:-notüf.necimeritô de· irifO"CTúáÇõe.s-sobíe ·9_s negócios ·e operações realizadas~· no apoio a empreendimeót.os co1nun.itári~s _ou de minori~~~-~t~. '. - . . ......... _ .. ,

N"i:IffiJ"pe·r~P~~ti~~··~i~g~da, a~ ex.pe.ct.atl~âS Ci'à-~'{;~i~dade no que se refere aos objec­

tivos das empresas pode1n agrupar-se em 3 níveis<41, os quais podem ser representados por 3 círculos concêntricos conforn1e se vê na Figura 14.2.

O prüneiro nível, correspondente ao círculo interno, diz respeito à função econó1nica das empresas, ou seja, a produção de bens e serviços que satisfazendo as necessidades dos cidadãos, proporcione empregos, permita obter lucros e estimule o crescimento eco­nómico.

O segundo nível, representado pelo círculo intermédio, refere-se à «resposta» das empresas às alterações das exigências socitlis. Tem que ver com o controlo da poluição, a segurança e qualidade dos produtos, a segurança no trabalho, etc.

273

274 PARTE 6 •TÓPICOS ESPECIAIS

O terceiro nível refere-se ao apoio das empresas para a prossecução dos objectivos gerais da sociedade de que faz parte (eliminação da pobreza, decadência da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nível ~ão constitua propriamente urna obrigação das empresas, tem vindo a notar-se, numas regiões mais do que noutras, um crescente desen­volvimento de acções voluntárias nesse sentido por parte das empresas e dos gestores.

Auditoria social A auditoria social consiste na sistemática "'â.valiação das actividades da empresa em termos do seu impacto social. É uma forrna de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluição, melhoria das condições de trabalho, política de emprego de minorias, desenvolvimento da comuni­dade, contribuições filantrópicas e aspectos relacionados co1n o consumidor.

© McGraw-Hill

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Parte de Gestão

2. A gestão, funções e processos 2.1. Funções de gestão

Programa

2.2. Missão, objectivos, planeamento e estratégia 2.3. Estruturas organizacionais

Bibliografia

Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. McGraw-Hill (páginas:3-9; 35-57; 101-108)

Tópicos abordados

Gestão; funções da gestão: planeamento, organização, direcção, controlo; níveis de gestão; tarefas e aptidões do gestor; missão e objectivos, planeamento, tipos de planos, níveis de planeamento; gestão por objectivos; planeamento estratégico, análise SWOT, estratégias genéricas, formulação da estratégia; cstrnturas organizacional, tipos de estruturas: simples, funcional, divisionária, por unidades estratégicas de negócios, holding, projectos e matricial, rede.

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'· '\,,._ ~vol~çãc da gestão

~~ Obje.:;tivos:

Introduzir e conceito de gestão get'ai e analisar as fu:;-.ç5~s funàa.rnentê.~S dci gestãeo e a: st!a inle~·oe:pendência.

!d~r.tif:cR.r os d1versi'!-:•. o~v&~s rie gestãc e c:.s. p:-inc!p;r.;~s tarefas dcs gest<.•res.

An2iHs.;sr as capnc~dades nfi'"cessã.ri2.s paxa que os g-estores1 enl ca<la nfiv~~) n1aximi:;:em o seu desempenho.

& ~

t...nsiisa:' a evc!ução histó:dca da:s principafs abord.agen:.s de gestão, desde o principio do século.

~ -< ~'

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CAPÍTULO l ·A GESTÃO E A SUA EVOLUÇ.<\CJ

Gestã.o: conceito, funções, níveis

Conceito de gestã:c• Vivenios ntt1na sociedade rlo1ninada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos - hospitais, e~;colas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e orga­

nismos oficiais - nas quais as pessoas trabalhan1 em conjunto, com vista à prossecução

cte objectivos que seriam in1possíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.

De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes

e com maiores repercussões nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empre­

sariai:; temúnam en1 sucesso. Na realidade. rriesino num país de empreendedores e onde

as técnicas de gestão estão n1ais de-seovolvidas, como os Estados Unidos da América,

249-ó dos novos negócios falham nos µrin1ciros dois anos, e apenas 48% se mantêm para

alérn de quatro an0sr11. Os custos da rná gPstão são elevados para a sociedade, e não são

apenas cs recursos financeiros e materüii:-. que silo desperdiçados. Também as pessoas que

constitue1n essas empresas - gestores .incluídos - sofrem as consequências negativas do seu encerramento. Falências de einprc~sas de significativa dimensão podem resultar em

problen1as sociais graves quando desenvolven1 a sua actividade (como por vezes acon­

tece) em regiões onde as a]teniativas de emprego para os seus habitantes são reduLidas .

Quando representam um peso significati·,:o no conjunto dos seus clientes ou dos forne­

cedores, os seus problemas podem acahar por retlectir-se naqueles. Na maior parte dos

casos, a causa da falência de-. ernpresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se

reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso

de qualquer organização é a qualidade da sua gestão.

De un1a forma relativamenre siir:.ples mas abrangente podemos começar por con­

ceituar xestiio como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) co1n

o esforço dos outros. Pressupõe a c.xistência ele unia organização, isto é, várias pessoas

que desenvolvem uma actividade e111 conjunto p::u-a rnelhor atingirem objectivos comuns.

Excluindo do conceito de gest.:In a acçâc' individual de quem trabalha isoladamente, como

é o caso de profissões liOerais, por ext:.mrlo, constatamos que a generalidade das pessoas

que tratalham em organiz<içflcs ou é ge.~t.or ou trabalha na subordinação de um gestor.

Pode aliá:; acontecer que as du::.ts situações se verifiquem em simultâneo, como é o caso

dos gestores illtennédios, que sao t!estore.~ mas dependen1 de outro(s) gestor(es) de nível

superiot. !vh~itas vezt.:s. provavelf'."'cnte n:i rnX.or pane dos casos, além da orientação e coorde­

nação de pessoas, a gestão implica ta1nbén1 a afectação e o controlo de recursos finan­

ceiro::; e mat;;:riais.

,:: .. ,-~o-e' d" ge<-t·?:.-. • v-~~- ~- .....,. ::. .~..._~.....,.

Rrisicamer:.te, a tarefa G.a gestào é inte~retar 0-s objectivos propostos e transformá-l0s em acção empresarial, através de pianc3.n1<::nto, org::i.nização, direcção e controlo de todos os

esforçc~; re::t1izados em todas as áreas e em todos os níveis da en1presa, a fim de atingir

es.:;es mesi::ios objcctivo<;.

.\ gest:S:o abarca, ponanto, quatro furições fundamentais: planeamento, organizaç5o, .-];,..,,. .... ,..:;" .. ,-....., ..... 1r,-.,],-.,

~~~!ift~~?~~ Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço ·Jos outros.

PARTE l • !NTRODUÇAO

t;h~\t~~:~jf.'.I 'recesso de eterminar ante­ipadamente o

1ue deve ser feito como fazê!-lo.

P~J~~~tf~1 Esc;;belecer rehções formais eric;-e as pessoas, e entre estas e

os recursos .. par~ j

ar;1ng1r os 001ecr:1vos1

p~opostos.

·~.z~~~Ã'.;{~112 Pr·ocesso de determinar·.

isto e, afoctar, ou influenciar, o comportamento do~ outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação. J

e N

O planeanwnto pode ser definido con10 o process.o de detem1inar antecipadamente

o que deve s.er feito e como fazê-lo. Planeamento e previsão não são exactamer.te sinónimos. Embora o planeamento

inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. O planeamento tem

implícita a ideia de acçJ:o o. desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente

de esperar que aconteça o que se previu. Pensen1os, por exemplo, nas previsões clima­

téricas e nas suas repercussões em várias actividades como a agricultura e indústrias co­

-relacionad:i.s, o turismo, etc. As condições climatéricas podem prever-se para um deter­

minado período futuro mas não podem s.er planeadas, uma vez que nesta perspectiva

escapam à influência da actuação do homen1. São previsões mas não são planos. Mas os

gestores de uma exploração agrícola não agiriam racionalmente se fizessem os seus

planos - relativos a sementeiras, colhcit::i.s, vend:is - ig11orando as condições clima­

téricas previ:;tas. Idealmente, os pbn·.>S devem ser definidos cm termos precisos de tal modo que

sirvnm de guias clarÜs par:1 os gestores e para o pessoal da empresa. O desenvolvimento

de nlWi.l.S e sofistic<.Jdas técnicas de previsô:o, de que a simulação com recurso à infor­

mática é um exemplo, tem permitido a cb.boração de planos mais completos e mais flexí­

veis, isto é, m:lis aderentes à realidade em constante mutuç5o. Os planos estabelecem a fonna corno a empresa se irá desenvolver no futuro. Há qu.:::

dt~finir ent;.)u quem v;:ii actu<ir p:i.ra que isso aconteça, quem são as pessoas, como se

re\:i.cionam, com que meios, que actividade ou função cab..: :l cada um:i isoladamente ou

cm grupo. H:i qne organiz:u A organizaçüo consiste em estabelecer relações fon11ais. entre as pessoas, e entre

estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais

des\<I função é assegurar qL1e a pessoa certa, con1 as qualificações certas, está no local e no

teinpo certos para que mdhor sejam cumpridos os objectivos. Planear e definir as funções que competem a cada elemento t.!:i organização, quais

os recu1·sus dis11u11[vci~ <0. CdLLlO se dis~ribuc;r, é fu0.da:r:e:-:t:cL :;::-..,; p'.;r si só não trnd11z

acç.ão. Se 11<1Üa se: sc:guir, fica tudo nn mesma. É necessário «fazer com que as pessoas

façnm», ou seja, dirigir. A direcçüo é entendid~1 cumo o processo de detenninar, isto é, afectar, ou influenciar,

o comportamento dos outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação.

A motivriçlio, em temias gerais, pode ser entendida como o reforço da vontade das

pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização. Em última

análise, traduz-se na procnr;i da aproximação ou convergência dos objectivos individuais

de cada um dos elementos humanos que [azem parte da organiz3ção com os objectivos

globais da própria organizaçao. Na medicb em que os gestores consigam que os Sl:.US coL:iboradores façam seus os

objectivos da e1npreS;J., mais n1otivados eles se sentem para desen1penhar as tarefas que

lhes estão atribuídas, melhor é o seu nível de df'.sempenho e os result:i.dos conseguidos.

Liderança é a c:ipacid:1de de conseguir que os outros façnm aquilo que o líder quer

que fat;am. Pode ser posta em prática de diferentes formas - mais ou menos autocrática,

mais ou menos participativa - conforme veremos adi<mte. A liderança é de tal form:l import;J.nte na gestllo de empresas, que muitas vezes

se confunde com a própria gestão. Embora liderança e gestão nao sejam exactamente

'9 Mi:Graw·Hill '

.~

CAPÍTULO 1 ·A GF.STÀO Eó A SUA EVOLUÇÃO

a rnesma coisa -- a lideranç;i é um :i.spedo da direcção que, por sua vez, é uma função

da gestão - a forma coino o gestor lider.:i define, em certa 1nedida, a sua catc:goria.

Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou

sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na

gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é passada a comunicar.

Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura orga­

nizacional definida e mais apropriado o estilo de direcção posto em execução, na prática

as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas

razões, de ordem interna ou externa, dependente ou independentemente da actuação das

pessoas. os resultados não coincidem com os objectivos prosseguidos. Há portanto que

verificar esses desvios e analisar as razões que estiveram na sua ,orige.rn. Gerir implica

também controlar.

O controlo é. o processo Jc- comp:i.rai;ão do actual desempenho da organização c11m

standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.

Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função controlo deve con­

duzir à determinação correcta dllS desvios verificados e definir as acções necess:irias para

que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acções têm carácter peda­

gógico - as pessoas necessitam de formaç.ão para conseguirem fazer melhor--· outras

vezes implicam mesmo a reforrnu!ação de planos inicialmente estabelecidos (por impos­

sibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos objcctivos aí apn.::­

sentados).

Convém observar, desde j~. que estas quatro funções fundo.mentais da gestão não

devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma

total interdependência. Não se planeia no vácuo mas tendo em conta, nomeadamente, a organização existente e os desYios detectados no passado recente com as consequcnks

necessidades de correcção. N3o se define uma estrutura para uma organiz::i.ção sem se ter

em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer,

redu~ir, diversif!c:ir oe mud:'.!r do: ::'.!c::C, certamente ::i organização m:i.is apropriada scr:i

diferente para cada caso.

O estilo de direcção, mais ou menos democrático, m;:iis ou menos centralizado,

depende de vários factores, nornc:adamente da organização que se tem, do tipo de planea­

mento m;iis ou menos ponnenoriz;1do, do grau de controlo pretendido, etc.

A Figural. l representa as funções da gestão e as relações que entre elas se estabe­

lecem com destaque para a rebção circular (que geralmente é a mais evidente).

Não restam dúvidas, de fa.ctQ, de que planear implica a existência de controlo, cujas

informações podem levar a melhorar os planos futuros; a organização depende do planea­

mento efectuado, isto é, dos objectivos e d<.Js estralégias definidas; o estilo de direcção

depende do tipo de organizaçáo; e o controlo será exercido de fonna diferente consoante

o estilo dl! direcção. Mas, como se d.:preende do que vem sendo dito, as quatro funções

est:lo intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A funçfai

organização depende não só do planeamento efectuado mas também do estilo de direcçJo

e do tipo de controlo. A função din::cção dependt.: do tipo de planeamento e controlo

desejado e da estrutura organi7.ativa, etc. A interdependência entre as diversas funções está

também representada na Figura l.1.

'O .;,fcGraw·l-hii

~~~i1!~~~tl41!HI~ Processo de 1

comparação do

actual desempenho 1

da organização

;~;;:~::::d' I' estabel~cidos.

apontando as eventuais acç6es correct1vas.

--·--·---~-·-~·-~--~~"'""""n··co-<"'"""'"-~:::~~-~-~~'?Z~:·1k°S:~~rf.:~.'R?~~~.t"~~P~...B'.ií$:;~~~':;:7&:~::lSillfil:.i:Tu.:.Tf,,:&;,:,%~.:</~~~-?it:::it;...;'m't6-~~\1&~.;.~~mw.~t~1t'~1'?1:ili~t~;'<;.:f'.'.i

PARTE l • ll'.'1'RODUÇÃO

~1~~ • lnstirncior.al l

• Intermédio

Operacion;:.I ------

e tu

~~~~me~~~.a~~

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PLANEAR

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DIRIGIR

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Níveis de gestão

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íklj !';,

Frequentemente, quando falamo~· em gestão, pensamos de imediato nos membros dos

conselhos de administração ou de gerência ou da direcção geral de uma empresa, e, consequentemente, gestão seiia a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo,

nem todos os gestores tên1 responsabilidade pela empresa como um todo. Gestores são

todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros,

planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja absolu­tamente indiscutível, consideram-se, geralmente, três níveis de gestão: institucional,

intermédio e operacional, conforme se pode ver na Figura 1.2.

No nível institacional a gestão caracteriza-St: funcb.mentalmente por uma forte

componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na detenninação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio

e longo prazo) e pela fom1ulaçao de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma

genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da adnünistração, gerência, conselho de gestão e direcção geral.

No nível intermédio predomina uma componente láctica que se caracteriza pela n1ovimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos

relacionados com a área ou função do respectivo ge.~wr. É desen1penhada pelos directores

de divisão, directores de área. directores funcionais, directores de departatnento, etc. No n{vel operacional predomiua a componente técnica, e a actividade destes ges­

tores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os super­visores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.

A importância relativa das funções de gestão não é exacta1nente a mesma nos diversos

níveis de gestão. Certamente os administradores porão maior ênfase no planeamento (sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á

tP McGmw·Hii!

CAPÍTULO 1 ·A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO

·~.:~z:Bt~~~~~4k~~t.f'i~~s~~

I~

~l ~g ~l. ~ ~ ~~ ~ ~'.:(

... _______J o inverso com a direcção e até com 0 controlo. Se toD}ássemos por base o tempo relativo

despendido pelos gestores dos diversos níveis com as diferentes funções de gestão,

teríamos urna apreciação que n.'i,-i ~e afastaria muito da que nos é indicada no. Figura 1.3.

Mas gerir implica, acima d{· tudo, decidir. Desde logo, decidir que objectivos pros­

seguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; depois, quais os cam.inhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégia.~ e t:icticas aplicar; como organizar os recursos hun1anos

·~-.,,.ié7~~~}P~g~~~~µ~~~~ffi~'?.J~~

Cl M1;Crmv-flill

lnsLitucional

lnteriTiêdio

Operacional

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P,\RTE 1 • lNTRODUÇ,\O

e materiais disponíveis (grau de centralização, definição de funções, layouts, etc.); como

dirigir os subordinados (de fon11a mais ou menos autocrática, com n1ais ou menos dele­

gação, etc.) e, finalmente, como analisai· e.m que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento efectuado.

A tom:Lda de decisões é a verdadeira essência da gest5.o e est3. contida em cada uma

das funções de gestão referidas.

Gestor: tarefas e aptidões necessárias

11~r• • Conceptual ·Técnica

Em relações humanas

<B -t:-

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia.

Eficiência e eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda há quem faça alguma confusão. Importa assim fazer a sua distinção.

Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantid;:ide de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de

produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência

do gestor responsó.vel.

Eficácia é D n1edida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto n1enores forc1n os desvios entre o planeado e o reali­

zado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.

Urn gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um gr:.iu elevado de eficiência

se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade

e qualidade) mns fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação

de utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor relação recursos/

produção) mas os desvios em relaçõ.o aos objectivos finais sõ.o n1uito significativos. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias

aptidões essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais três tipos de aptidões neces­

sárias a quem deseja enfrenlal' o dc;:safiv t1aduzid'-) nesta .:<liciantc actividade: aptidõ.o conceptual, aptid:io técnica e aptidão i::m relações humanas.

Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá­-las em situações concretas. Englob;i a capacidade para ver a organização corno um todo.

Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da fon11a como as vátias funções da

organização se complementam umas às outr;1s, como a empresa se relaciona com o seu

ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.

Aptidão técTlica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas espe­

cíficas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, infor­

mática, contabilidade, marketing ou prociução são exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidão está relacionada co1n o trabalho, «com as coisas)) (processos ou objectos físico.~).

Aptidão em relnções humanas é a c;:ipacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de

comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os con1portamentos dos indivíduos e dos

grupos.

O grande desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa. É evidente que o administrador de uma empresa tem

O McGraw·Hill

CAPÍTULO 1 ·A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO

de ter uma visão global e genérica dos pt·oblemas da sua empresa, mas não se lhe exige

ponnalmente que seja um técnico exímio na tecnologia específica dessa empresa. Por

vezes, uma visão demasiado técnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da

empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. Acontece, aliás não raras vezes, que um óptimo técnico falha quando promovido a gestor.

Na Figura 1.4 apresenta-se u1na distribuição do grau de necessidade das diferentes aptidões, confonne o nível de gestão, sendo de destacar a ênfase dada, em qualquer nível, à necessidade de uma elevada aptidão em relações humanas.

Evolução da gestão A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao longo do tempo, sendo certo que nos últimos ano~ se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem

precedente com o consequente enriquecimento da disciplina e o b.,-:nefício das organi­zações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral.

Para melhor se entender a situação actual em termos de desenvolvimento da gestão

toma-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evolução dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do último século.

Em boa verdade, a história completa da gestão teria de começar uns bons séculos antes. Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis por um

grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no âmbito da gestão, aliás com

o auxílio de um «Consultor», o seu sogro, que lhe terá dado conselhos nomeadamente

quanto à forn1a de organização (ficando célebre a sugestão de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e estes, um milhar, com vista a uma melhor coordenação do seu povo).

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Institucional

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Intermédio I~IJ!f ~,~(f Operacional

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CAPÍTULO 3 • PLANEA~fENTO 35

Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade

e acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas fases possa variar significa­

tivamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de difícil previsão para uma empresa concreta.

Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo numa

empresa em concepção é o planeamento, ou seja, de modo geral, a definição de planos

q1,1anto ao futuro da empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunt.o de acções a ser executadas com vista a atingir deten:ninados

resultados, tendo subjacente a ideia de !isco na sua obtenção. Por outras palavras, não é

certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e,

portanto, torna-se necessário a elaboração de planos para reduzir - já que anular será,

Pºf via de regra,.inviável - os !iscos daí resultantes. Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento de

uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracteiizam o seu ambiente,

nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actual­

mente vive1nos. O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos.

Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-lo. O processo do planeamento começa, assim, com

a definição dos objectivos que se pretende atingir.

Missão e objectivos Quem não se lembra da históiia de Alice no País das Maravilhas quando Alice, perdida

na floresta, perguntou ao gat6 qual o melhor caminho para sair dali. «Para onde queres ir?», perguntou-lhe o gato. «Para qualquer lugar» - retorquiu-lhe Alice. «Mas ... para ir

a qualquer lugar, qualquer caminho serve», exclamou o gato. De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino

pretendido. O planeamento começa com a definição de objectivos claros e precisos.

No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o objectivo

fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente

genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa.

O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo funda­mental da empresa, ou seja, da sua missão.

Missão A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais.

É o·entmciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as inten­

ções fundamentais da gestão global - de nível superior - da empresa, proporcionado

mientações para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prática numa filosofia básica da actuação da empresa e é o ponto de partida para a definição dos outros objectivos que a ela estão, portanto,.subordinados. A missão deve ser formalmente expressa, servindo

de guia de mientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos

©McGraw-Hill

• Definição dos fins estratégicos

• Çnunciado dos propósitos gerais

• Intenção

fundamental da gestão global

• Filosofia básica . da act_uação da

, empresa·

• Pànto de partida para a definição de objectivos

36 PARTE 2 ·PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEC!Si\O

que a constih1em e os gestores nos diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da definição dos fins estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de orientação e unifonnidade de propósitos.

Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinação em

conservar o controlo dentro da farm1ia, é essencial ter uma orientação de planos de acção a longo prazo que poderão implicar, por exemplo, um crescimento moderado que não obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes se, por hipótese, a família dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e não a longo prazo.

A missão traduz um vasto conceito de negócio que é essencialmente prosseguido. A sua definição começa com a resposta à pergunta «Qual é o nosso negócio?». Nada parece mais simples e mais óbvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase sempre a pergunta é difícil, e a resposta é tudo menos óbvia. O cliente é quem define o negócio. «Quem é o nosso cliente?» A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. O consu­midor é sempre um cliente; mas pode não ser «O nosso cliente».

Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos, mercados ou tecnologias que interessam, cada um dos responsáveis nos diversos níveis tem a «sua resposta», a qual pode, no entanto, não ser a «resposta da organização».

Visão comum, entendimento comum, unidade de direcção e esforços de toda a orga­nização requerem uma correcta definição elo negócio. As respostas a essas questões geral­mente dão origem a muitas discussões antes de lá se chegar. «Obter um justo rendimento para os nossos accionistas, através da liderança na fabricação e distribuição de janelas metálicas nos Estados Unidos» pode parecer demasiado gené1ico, vago e académico pàra ter valor, mas as discussões que conduzira1n a esta afir1nação de propósitos numa deter­

minada ernpresa americana causaram a maior visão da sua estratégiaC1). A missão de uma determinada organização traduz-se numa explícita declaração ou

num implícito entendimento de qual é a razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa declaração explícita, esta deve ser breve e sirnples para mais fácil entendirnento, flexível para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente contém informações sobre:

• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica; Os mercados a que se dirige; A snafilosofia de actuação;

A visão que tem de si própria (autoconceito ); A imagem pública que pretende transmitir.

A missão de uma en1presa é comunicada ou percebida tanto interna como externa­

mente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1. Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos diversos

níveis - o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de declarações internas formais quer através das acções que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto é, os elementos exteriores à empresa mas que nela têm interesses, a missão é percebida quer através de declarações públicas fonnais quer através de slogans ou do próp1io nome.

© i\fcGraw-r-@6

CAPÍTULO 3 • PLANEAMENTO 37

COMUNICAÇÃO No interior -+··'~"" Percepção ~ DA MISSÃO • Percepção '"~-t

I r Valores Nome _.

J_ ' /' ~~ +- --+ Slogans -+

i ,/ \. Declaração Declaração --+ pública pública

(Adaptado de Strategic Ma11agemen/-Rue, L. and Holland, P., McGraw-Hill, 1986)

Exemplo de uma declaração pública da missão de uma empresa é a seguinte, relativa à ADP, Automatic Data Processing, Inc.: «A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo uso regulaT dos nossos serviços de informática no registo e fornecimento de infmmações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em massa com receitas compensitdoras.»

Se a compararmos com esta outra de urna organização de fins não lucrativos -a Associação Americana do Coração - «A nossa missão ... '·é a redução da morte prematura

e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares», facilmente compreendemos

corno a missão define e enquadra o tipo de acções esperadas dos seus membros no desen­volvimento da sua actividade.

A empresa portuguesa de tintas CIN define, de uma forma sintética, a sua missão

do seguinte modo:

· «A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada Vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida «Como a empresa líder do mercado.»

© lvfcGrmv-Hdl

•

No exterior

38 PARTE 2 • PLANEANIENTO E PROCESSO DE DECISÃO

Hierarquia Consistência

• Mensurabilidade • Calendarização • Desafio.S

atingíveis

Por sua vez a Sonae Indústria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta na vanguarda da produção mundial de produtos baseados na madeira em tem1os de capa­cidade instalada e presença global define a sua missão como:

Um compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentável e com a glo­balização dos negócios;

Ser uma organização autónoma focalizada nas operações; Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela ênfase colocada no preço e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adopção continuada de programas de redução de custosm

Muitas vezes a missão de uma empresa é conhecida através de slogans. Alguns slogans são de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissão, de uma forma sintética, do carácter e da filosofia básica de actuação de uma empresa, como se pode constatar pela análise dos que a seguir se apresentam13l: •

Ford Motor Company, Ltd. (UK): «Everything we do is driven by yom> (Tudo o que fazemos é guiado por si).

Hertz Ltd. (UK): «You don'tjust rent a car; you rent a company» (Você não aluga apenas um carro; você aluga uma organização).

Jaguar Cars, Ltd. (UK): «What are dreams for ifnot to come true?» (Para que são os sonhos senão para se tomarem realidade?).

Toshiba Japan: «In touch with tomorrow» (Em contacto com o amanhã).

Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão «Qual é o nosso negócio?». Natural­mente que não deve ser apenas quando a empresa já está em crise; pelo contrário, deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais

profundas do ambiente que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas bem sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra dos louros conquis­tados. Mas, acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se pretende definir objectivos. A definição básica cio negócio e do seu objectivo fundamental ou missão tem de ser traduzida em objectivos específicos.

Objectivos Objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividacle. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que «metas» e «alvos» são sinónimos de objectivos.

Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forrna bem concreta. Devem, antes do mais, ser

es.critos. Além disso, devem apresentar as seguintes caracterís.ticas:

Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há objectivos que são mais importantes que outros que lhes estão subordinados, e o doseamento do esforço para os csnseguir atingir deve ter isso em conta; , · Consistência, isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos, devem harmo­nizar-se entre si; não se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultanea­mente planear uma redução do volume de produção;

CAPÍTULO 3 • PLANEAivíENTO 39

iY!ensurabilidade: sendo os objectivos constituídos por desejos ou aspirações, há­que verificar a posteriori até que ponto foram ou não atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, só assume um ver­dadeiro significado quando estamos em presença de grandezas quantificadas

e valoradas; Calendarização, ou seja, reportar os objectivos ao tempo - um período bem definido ou uma série de fases -, pois um detenninado objectivo, por exemplo

um aumento de 15% no montante das vendas, pode não ser viável num semestre

mas perfeitamente alcançável em três anos; Desafios atingíveis: no sentido de que devem ser realistas, isto é, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obri­garem a um esforço, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competição constante.

A Figura 3.2 mostra de uma forma esquemática como se harmonizam entre si os

objectivos de uma empresa. A consistência e hierarquia dos objectivos é aqui bem patente. ·Quando os objectivos de uma organização satisfazem minimamente as caracterís­

ticas que acabam de se enunciar e sobretudo quando assentam num acordo envolvendo

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Níveis de OBJECTIVOS

Tipos de

40 PARTE 2 • PLAi'l'EAMENTO E PROCESSO DE DECIS.Ã.O

• Económicos • Serviço

Pessoal

a maioria ou, se possível, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma orga­nização, daí resultam significativas vantagens que se passam a enunciar.

Em primeiro lugar, fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró­-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definição de objecrivos e as consequentes acções para os levar à prática têm por fina­lidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou e que provavelmente não aconteceria se aquelas acções não fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja.

Contribuem também para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em

diferentes níveis comunicarem umas com as outras, emitindo opiniões, fornecendo e recebendo informações, etc.

A definição dos objectivos de uma empresa também contribui decisivamente para desenvolver a coordenação das suas actividades e dos seus membros, clarificando a organização. Como os objectivos têm de ser, além do mais, coerentes, consistentes e hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coorde­nação que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuição da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definição dos esquemas de con­trolo que lhe andam associados.

Fazendo apelo à colaboração, e pela necessidade do envolvimento e da audição das pessoas, este processo contribui também para um aumento da motivação, dando assim migem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfação e estímulo quando acha que também tem tuna palavra a dizer

no futuro do seu departamento, da sua área ou da própria empresa. Além disso, desenvolve mecanisnios de controlo, uma vez que o controlo é o reverso

da moeda em relação ao planeamento. O planeamento não faz sentido se não houver controlo, isto é, se não for analisado até que ponto os objectivos previamente definidos estão ou não a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em

detalhe, os sistemas de controlo têm de ser definidos na fase da formação dos ohjectivos. Aliás, a própria formação dos ohjectivos deve ser feita tendo em conta os esq\1emas de controlo que existem ou irão ser implementados.

Tipos de objectivos A formulação de objectivos genéricos para a empresa como um todo e de objectivos específicos para cada uma das unidades ou depai1amentos que a integram não é geral­mente uma tarefa fácil. Há inúmeras variáveis no ambiente que exercem a sua· influência sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influência é exercida de forma que a empresa não pode controlar. Além disso, os objectivos são múltiplos, e a ênfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com. o impacto da influência de determinadas forças do ambientee .. d·a sua mudanÇa.

Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados:

Econónzicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;

Serviço: criação de benefícios para a sociedade;

Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

CAPÍTULO 3 • PLANEA7v1ENTO 41

A sobrevivência é, sem sombra de dúvida, o objectivo prioritário numa organização. Mas as empresas constituem-se porque os empreendedo~es esperam, por essa via, obter lucros. A prazo, é impensável a existência de uma empresa que sistematicamente não ultrapassa o «ponto crítico de vendas», ou seja, o volume de vendas em que os proveitos são iguais à totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa com­petir no mercado é atingir uma determinada dimensão que lhe pennita obter determi­nadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. Deve observar-se no entanto que o crescünento só por si, o crescimento pelo crescimento,

pode não ser um bom objectivo estratégico, pois há circunstâncias na vida das empresas _em que as pequenas têm vantagens sobre as grandes.

No que respeita à criação de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o número dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em que se encontram. Parece também incontestável que a empresa que siste­inatica1nente não cria qualquer valor para a sociedade acabará, mais cedo ou mais tarde,

por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto, vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou serviços desejados pela

sociedade. Por outro lado, as organizações são constituídas por pessoas que têm personalidade,

experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grnpo que é a empresa, ou rela­cionado com eles, existem vários grupos consti.tuídos por pessoas que têm objectivos diversos. Como possíveis objectivos para a organização e para os grupos que com ela se relacionam podem apontar-se os seguintes:

Grupos

.Organização Gestores Empregados Governo Concorrência Clientes Accionistas/sócios

Sindicatos Sociedade

Objectivos

Maximizar os lucros Promoções, vencimentos mais elevados, bónus Aumento de salários e bónus Adesão da empresa à legislação e à sua política global Aumentar a quota de mercado

Produtos de qualidade ao mais baixo preço Maiores dividendos Maior influência cios seus membros Protecção do ambiente

O papel fundamental do gestor é, em última análise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos.

Dentro da empresa, há ,várias áreas que são fundamentais na definição dos objectivos empresariais. Peter Drncker aponta oito áreas-chave na definição cios objectivosl4J:

Marketing, pois criar e manter o cliente é, como vimos, a questão fundamental na empresa; Inovação, de contrário, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concor­rência e desaparece;

Recursos humanos, financeiros e físicos, planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da produção;

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42 PARTE 2 • PLANEAlvfENTO E PROCESSO DE DECISÃO

• Objectivos reais vs. estabelecidos

• Multiplicidade de objectivos

• Objectivos quantitativos vs. não quantitativos

Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivência da empresa; Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua

actividade no ambiente mais próximo; Proveitos, pois, de contrário, nenhum dos outros objectivos será atingido, uma vez que se os proveitos não excederem os custos (incluindo o risco), a empresa

não é viável.

Eventuais problemas na implementação dos objectivos Na formação e na implementação dos objectivos ele uma empresa surgem naturalmente vários problemas, como acontece, aliás, em qualquer decisão importante a tomar no donúnio da actividade empresmiaL Há, no entanto, três aspectos a que se deve dar especial atenção com vista a evitai· os conflitos que daí poderão advir se não forem tidos em conta.

Em primeiro lugar há que analisar, e dentro do possível evitar, a separação entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com frequência que uma coisa são os objectivos formalmente definidos pelos órgãos ele gestão, e outra, por vezes

bem diferente, são os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empre­gados são levados à prática como consequência das pressões e cios jogos de poder entre

os diversos grupos que constituem a organização ou na sua órbita gravitam. Assim, para se detectar com mais precisão quais são verdadeiramente eis objectivos prosseguidos pela empresa, há que analisar:

As acções e as decisões do dia-a-dia. Na verdade, as acções geralmente falam mais que as palavras; A distribuição dos recursos pelas diversas áreas. ~orr11alrnente, uma maiür fatia na atribuição dos recursos - humanos, financeiros ou outros - da empresa é sinónimo de maior importância na escala da hierarquia dos objectivos; Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importância relativa dos objectivos, denunciadora de envie­samentos em relação aos objectivos formalmente estabelecidos.

Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a ênfase que na prática é posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execução. Pensemos, por exemplo, nos objectivos fonnalmente estabelecidos para uma instituição de ensino superior: ministrar educação aos alunos, desenvolver investigação que faça progredir o conhecimento e prestar serviços à comunidade. Há universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuição de recursos, por exemplo, é dada à investigação, mas noutras o ensino é o objectivo predominante,

O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quanti­tativos versus objectivos não quantitativos. Em qualquer empresa há áreas onde a quan­tificação dos objectivôs é mais' fácil (vendas, produção) e outras onde essa quantificação é mais difícil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais atenção aos objectivos quantitativos do que aos não quantitativos. Deve ter-se em atenção que, também aqui, quantitativo não é sinónimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma inversão dos valores assumidos pela empresa.

CAPÍTULO 3 • PLANEA.1v1ENTO 43

Definidos os objectivos em sentido lato - missão e objectivos específicos-, o próximo passo do planeamento é a elaboração dos planos. Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação de um objectivo não garante que ele seja cumprido. Por outro lado, há várias formas de caminhar no sentido da prossecução dos objectivos definidos. A elaboração de planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:

Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem é responsável por fazer o quê? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a acção estar concluída?

Tipos de planos Há vários tipos de planos. Há planos que são guias de orientação permanente por períodos

mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos e os regulamentos. Políticas são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos

para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova especificação, por exemplo); pela sua natureza tornam desneces­sário analisar em porinenor a mesma situação todas as vezes que aconteça e permite1n

a unificação dos planos em geral. Procedimentos são plands que estabelecem uma série de passos para se alcançar um

objectivo específico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são todavia mais numerosos nos níveis inferiores, o que é normal. As políticas são, regra geral, completadas com procedimentos.

Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir as actuações elas pessoas de uma forma inais apertada. No1malmente, um procedimento desdobra-se numa série de regulamentos.

De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais relacionados com métodos (de actuação) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a com­portamentos.

Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos. Programas são fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: acti­

vidades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das actividades a efectuar até programas complexos que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados com computadores. o cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critica! Path Method) são exell)plos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os últimos, os que ;ipresentam maior complexidade.

Orçamentos são planos relativos a resultados esperados expressos em tennos numé­ricos, geralmente em dinl1eiro. O orçamento refere-se sempre a um detenninado período

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Planos

Documentos que expressam a forma como os

objectivos irão ser atingidos.

Políticos Procedimentos Regulamentos

Programas Orçamentos Planos contingentes

-,--·---

44 PARTE 2 ~ PLANEA .. J\1ENTO E PROCESSO DE DECISi\O

• Rígidos • Flexíveis

(planeamento deslizante)

(anual, plurianual, t1imestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organização - orça­mento global ou geral - ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial).

Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever todos os aconteci­mentos importantes relacionados com a matéria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje

mais que no passado, circunstâncias não previstas, quiçá imprevisíveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condições em que o plano se deveria clesenvol ver, que obrigam à sua substituição.

Planos contigentes são precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso. Podem existir em qualquer nível do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento ele aplicações informáticas, em que habitualmente se verifica a existência de um plano para entrar em execução no caso ele uma avaria elo computador ou outro problema elo género.

Os planos podem ainda dividir-se em rígidos e flexíveis. Os primeiros são aqueles que, como o próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construção. As relações entre as diversas peças são ele tal fo1ma, que mesmo pequenas alterações muna ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo. Também pode ter que ver com o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, mesrno relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecução. Os segundos são aqueles que admitem ser alterados durante a sua execução podendo inclusivamente prever desde logo a fmma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano com diferentes opções para diferentes níveis ele produção. Por vezes, os planos flexíveis permitem o ajustamento «permanente» para os períodos futuros, à medida que se

vão conhecendo os desvios dos períodos recentes. É o que chamamos planeamento deslizante.

O crescente desenvolvimento das novas tecnologias tem pe1mitido um avanço signi­ficativo das técnicas de planeamento, nomeadamente a aplicação de modelos ele simu­lação sofisticados, os quais há uns anos atrás dificilmente pocle1iam ser aplicados com os recursos técnicos disponíveis.

Níveis de planeamento Sendo uma função importante para qualquer gestor, o planeamento reveste caractelisticas diferentes conforme o nível ele gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente, também elas diferentes para os gestores ele topo em relação aos dos níveis intermédios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores ele topo é caracteri­zado por um maior grau de incerteza (evolução política, social, económica, tecnológica)

·e até impossibilidade de controlo, diferentemente elo que acontece com os gestores inter­médios ou da base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, ou de tarefa

(clientes, fornecedores, concoffência, associações de trabalhadores, etc.). Tal com se fez para caracterizâ!"os níveis çle ges\ã~, habinialmente consideram-se

três níveis de planeamento: estratégico, táctico e operacional. O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, ideal­

mente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.

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CAPÍTULO 3 • PLAt~AtVIENTO 45

Quando se trata de uma organização diversificada, isto é, com vá1ios negócios ou

vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócios), o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: planeamento estratégico de nível máximo e planearnento estratégico de uma unidade estratégica de negócios.

O planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico global é o planeamenlo estratégico da organizaçao como um todo (corpora/e levei); consiste na

definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve ' entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios;

deve dar resposta às seguintes questões:

Qual é o propósito global, ou seja, a rniss·ão da organização?

Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?

Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus men1bros possua1n? Qual é o negócio, ou os negócios, da organização?

Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satis­

fazer os seus propósitos?

O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SEU - Strategic Business Units) é o processo de determinar como é que urna dada unidade.

esfratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios. Deve dar

resposta às seguintes questões:

Que produtos específicos produz a SEU? • Quem são os seus consumidores ou clientes?

Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços?

Como pode a SEU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia

da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?

O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa de ser implementado nos

níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem

aos planos tácticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.

O planeamento láctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdo­bramento elos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais

curtos, áreas menos amplas e recursos 1nais linlltaclos. Muitas vezes corresponde às áreas

funcionais como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento

táCtico está contido no planean1ento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas

relativo. O planeamento de um departamento ela empresa, que é um planeamento táctico

em r'e!ação ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das secções que integram aquele departamento.

O planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e às operações

realizadas ao nível operacional. Como o grau ele liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operaéional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional carac­

teriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista

focalizando apenas o cm1o prazo e pela abrangência local, abordando apenas urna tarefa

ou uma operação.

As principais caracte1isticas que distinguem os planeamentos estratégico, táctico e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.

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• Estratégico • T áctico • Operacional

• Corporate levei • SBU

46 PARTE 2 • PLANEAl\1ENTO E PROCESSO DE DECISÃO

Nível institucional Avaliação de oportunidades e arneaças, pontos fortes e pontos fracos

Desdobramento do plano

estratégico em planos tácticos ao nível departamental

Intermédio

Táctico

Desdobramento dos planos tácticos em planos operacionais ao nível das tarefas

Operacional

Operacional

CAPÍTULO 3 • PLANEAMENTO 47

Alguns autores consideram apenas dois níveis do planeamento - estratégico e operacional-, o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermédios e de nível mais baixo.

Gestão por objectivos Foi Peter Drnker quem p1imei.ro descreveu a gestão por objectivos, em 1954, no seu livro «Tbe practice of management». Desde então para cá, até bá relativamente pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da prática da gestão mereceram tanta atenção ou tiveram tanta aplicação como a GPO (gestão por objectivos). Trata-se se uma filosofia de_ gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores dé' grau súperior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fondamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo.

O sistema de gestão por objectivos apresenta-se em síntese na Figura 3.5. O pro­cesso desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde já que o apoio e co,mpromisso elos gestores de topo é crncial para o seu sucesso. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisa­mente à falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo.

As cinco fases da GPO são:

a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos elevem logica­mente integrar-se no propósito básico ou fundamental da organização, ou seja, a sua n1issão;

b) Definição de objectivos especijicos de curto prazo para a empresa. Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente

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Gestão de topo - apoio e compromisso

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Objectivos longo prazo

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Avaliação de resultados

4!t Acções correctivas

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48 PARTE 2 • PLANEAlvfENTO E PROCESSO DE DECISÃO

definidos e, naturalmente, na missão da organização. Habitualmente, estes objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos

humanos, etc); c) Definição de objectivos individuais e padrões. Consiste na formulação ele planos

de acção compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingíveis bem como os respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num tra­balho de interacção entre superiores e subordinados. Esta fase é muito importante sendo indispensável uma clara definição do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsável por urna área de vendas é atribuído um objectivo de aumento de quota de mercado na sua área em 20% no próximo ano, o plano de acção poderá incluir o recrutamento de três vendedores sem experiência, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuição de quotas de venda apropriadas a cada um dos vendedores;

d) Avaliação dos resultados. É a comparação entre as acções executadas e os resul­tados conseguidos com os standards previamente definidos. Quando a prévia definição de objectivos e standards foi correctamente efectuacla, nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliação e o controlo

são possíveis e resultarr1 em maior eficiência e eficácia; e) Acções correctivas. É a última fase do processo e não tem necessaiiamente de

ter urna conotação negativa nomeadamente pela associação de penalizações possíveis ao incumprimento dos objectivos. As acções conectivas poderão con­sistir em alterações no pessoal, alterações na organização ou alterações nos

próprios objectivos quando se conclui, por exemplo, ela falta de realismo (o que por vezes acontece). Pode ainda consistir em acções de treino e formação de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.

À gestão por objectivos têm sido at:dbuídas várias vantagens. Para além ele se traduzir num efectivo planeamento global (uma vez que é um processo que envolve toda a organi­zação), «força» os gestores a estabelecer prioridades bem comei metas e padrões men­suráveis, estimula a motivação e a participação dos empregados e gestores, proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade, e aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade às alterações do seu ambiente. Pode ainda revelar-se urna oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de níveis intermédios corno para os seus subordinados.

Mas a gestão por objectivos não pode ser vista como urna panaceia qu~ resolve todos

ou a maior parte dos problemas de gestão. Há quem considere que a gpo pode também levantar alguns problemas nas empresas. Alguns dos problemas que fÓram identificados nas empresas que tentaram a sua implementação e não foram bem sucedidas têm que ver

fundamentalmente com a falta do indispensável suporte e empenhamento cios gestores de topo. Por outro lado, tem-se verificado que a prática da gestão por ol:Íjectivos conduz algumas vezes a uma tendência parn se concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores também acham que os programas de gestão por objectivos consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reuniões a que dão lugar, e podem c1iar burocracia excessiva, com inúmeros

regulamentos e produção de relatórios, se não forem tornadas as devidas precauções.

CAPÍTULO 3 • PLANEAMENTO 49

Para que a GPO atingia o máximo de resultados, os objectivos do desempenho indi­vidual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em mímero limitado -

entre quatro e oito - bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingíveis. Talvez a característica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificação,

que na maior parte das vezes (sempre que possível) significa quantificação. Uma defi­nição de objectivos do género «reduzir os custos ao mínimo», «aumentar a produtividade do depmiamento», «estar alerta às alterações do mercado» não só não tem grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliação. Pelo contrário, um objectivo estipulando que a produção deve aumentar 1000 unidades num período bem determinado é um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se fazê-lo em termos de volume, custo, frequência, rácios, percentagens, índices, graus e prazos, o que os torna mais claros e, está provado, conduz a um aumento do seu nível de cumprimento.

Também é importante que, sendo os objectivos definidos de fonna que representem um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos neces­sários para o conseguirem; de éontrário, revelam-se contraproducentes.

Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas corr~ o seu grau de cu1nprimento, é preciso ter en1 conta o acordo dos subordinados e fazer

com que os desafios que representam se enquadrem numa série ele objectivos concre­tizados, pois o sucesso atrai o sucesso e é sabido que uma série de falhanços no passado cria nas pessoas uma mentalização propícia a novo falhanço. Com base em vários estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implementá-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a gpo é mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no público, e em organizações relativamente afastadas do contacto clirecto com o cliente. Embora se verifique que, ele modo geral, a gpo nem

sempre tem funcionado como um sistema global completo, é um facto que mesmo assim representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em princípos tão impor­tantes co1no objectivos específicos e verificáveis, avaliação elo desempenho, e integração

dos objectivos individuais nos objectivos globais ela organização.

Planeamento estratégico O planea1nento, em ter1nos genéricos, consiste, corno já se referiu, na detern1inação

antecipada cio que eleve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definição de objec­tivos e das vias de actnação para os atingir. Dos três níveis de planean1ento en1presarial

- estratégico, láctico e operacional - o planeamento estratégico, envolvendo ele uma fonna global toda a organização, reveste-se de particular importância, justificando-se que a este tema seja dado um ~elevo particulm» O planeamento estratégico, diferentemente do planeamento láctico ou operacional, visa antecipar o futuro ela empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totaliclacle dos recursos disponíveis, afecta todas as actividacles ela empresa e é crncial para o sucesso da organização. Embora se desdobre

em diversos planos nos diferentes níveis de gestão de empresa, o planeamento estratégico é sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores

ele topo. Como já referimos, pode assumir dois níveis diferentes se se tratar de uma empresa diversificada, isto é, com mais de um negócio e com estratégias diferentes para

cada um deles: plan.eamento estratégiço da organização (corporate leve/), que é o planea-

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50 PARTE 2 • PLANEAJ'vfENTO E PROCESSO DE DECISÃO

menta estratégico de nível máximo e se refere a todos os negócios em que a organizaÇão está envolvida ou pretende entrar; e planeamento estratégico das unidades de negócios (SBU), ou seja, a definição de como cada uma das unidades estratégicas de negócios deve concorrer no seu mercado específico com os seus produtos específicos. Naturalmente que

esta divisão não faz sentido se a empresa se dedica apenas a um negócio, pois neste caso não há unidades estratégicas de negócios diferenciados.

O planeamento estratégico (ver Figura 3.6) começa com a definição da missão, que é, como vimos, a filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar, portanto,

os parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem.

A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise interna da própria empresa. Pretende-se analisar quais são as oportu­nidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as a1neaças. In1plica a determinação das suas con1petências, que naquelas circunstâncias se

traduzen1 en1 pontos fortes - em con1paração co1n os seus concorrentes - e quais são

os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualn1ente pôr em risco a sua actua­ção futura.

As forças cio ambiente, como já vimos (Figura 2. 3), assumem fundamentalmente características sociais, políticas, económicas técnicas, legais, demográficas e ecológicas, além elas co1nponentes que constituen1 a zona elo an1bie.nte mais próxima da empresa e

que constitui o seu ambiente próximo, também chamado operacional ou ele tarefa, e que são os clientes, os fornecedores, a força laboral e os conco1Tentes.

Análise do ambiente

externo

Definição da niissão

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Estratégia /i

Análise interna

da empresa

CAPÍTULO 3 • PLANEA...i.V1ENTO 51

A análise do a1nbiente geral é tan1bém con_hecicla por análise PEST, cuja sigla corres­poncl.~ às iniciais das principa~s variáveis dessa área do arilbiente arn1maclas ein quatro categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas (ver Figura 3.7).

i\_ análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do posiciona­mento dos vários stakeholders da empresa, ou seja, da influência que exercem ou que sobre eles é exercida. São eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos regulamentaclores, governo incluído.

A análise interna da einpresa, ta1nbén1 chamada análise do ambiente interno, consiste na identificação dos aspectos n1ais importantes que caracterizam a empresa e lhe con­ferem unia situação ele vantagen1 ou desvantagem e1n relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estratégia. Traduz-se na análise dos vários aspectos relativos à estmtura organizacional, pessoal, marketing, produção, área financeira, etc. Os pontos mais importantes a ter eii1 conta na análise interna das empresas sintetizam-se na (Figura 3.8).

A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na definição de objectivos específicos. CóÍnparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a concorrência (de facto, os aspectos fortes on fracos só o são em termos relativos, por­tanto, mediante comparação), há que quantificar a linha ele mmo que começa a tomar

forma. Os objectivos estratégicos devem satisfazer os requisitos que já atrás apresentámos em termos genéricos, isto é, devem tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um

desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingíveis; devem ser mensuráveis, tanto quanto

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52 PARTE 2 • PLANEAiVIENTO E PROCESSO DE DECISÃO

possível, quantificados; quanto mais específicos forem os objecüvos, com maior precisão e em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia. Deve no entanto referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nível mais elevado se preocupam mais com a definição das grandes linhas de micntação do que com a definição de objec­tivos bem específicos, sendo esta última tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo à colaboração dos gestores de nível inte1médio.

Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos, há que formular a estratégia de fonna clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental na sua execução - os gestores

0

de nível intermédio e o seu pessoal. A formulação 'da estratégia - que deve ser escrita e explicitamente con1unicada - constitui a últüna fase

do planeamento estratégico. Há então que passar à acção e implementá-la.

Análise SWOT A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fmtes e os pontos fracos (no interior) também se designa análise .SWOT, de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (opor­tunidades) e Threats (ameaças). A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz -

a matriz SWOT - ele quatro células (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzam à maximização das oportunidades do ambiente e constrnídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa.

A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além da análise da situação actual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura. A Figura 3.lOmostra-nos esquema­ticamente a matriz S\VOT em evolução.

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ANÁLISE

fÇJ ~-- Factores internos

r Factores externos

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CA.PÍTULO 3 • PLANEAN1ENTO 53

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54 PARTE 2 ·PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Estratégias genéricas Na selecção da estratégia a seguir, podem ser consideradas várias hipóteses, quer se trate

da definição de uma estratégia global para a organização como um todo quer se trate da

escolha de uma estratégia para uma detenninada área de negócios (na hipótese de se tratar

de uma empresa diversificada). As estratégias genéricas podem classificar-se de acordo

com o seguinte esquema:

Globais

1. De crescimento

• Concentração

• Integração vertical

• Diversificação

2. De estabilidade

3. Defensivas

• 1i1rnaround • Desinvestimento

• Liquidação

4. Combinadas

De áreas ele negócios

1. Liderança pelo custo

{

desenvolvimento de mercado

desenvolvimento do produto

integração horizontal

{ a montante

a JUS ante

2. Diferenciação (do produto ou serviço)

3. Foco (no produto ou serviço)

O primeiro grupo refere-se obviamente à organização em termos globais (corporate levei). Uma estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizando nmh

número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados. Fala-se de.integração vertical quando u1na crnpresa cresce, entrando em áreas que são próprias doS seus fot..­necedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertkal a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificação consiste na

entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.

As estratégias de estabilidade consistem na actuação da empresa ;:aracterizàda por

poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos "de.produção. O turn­around, que à letra significa «dar a volta» (ao problema), é o conjunto de acções estra­

tégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio; habi-·-'·.

tüalrnente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela

redução da dimensão da actividade. O desinvestimento traduz-se, naturalmente, pela

venda de parte dos activos do seu negócio. A liquidação ocorre.quando a empresa

é totalmente vendida ou dissolvida.

CAPÍTULO 3 • PLAt'IBAN!ENTO 55

As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas das estra­

tégias acabadas de referir. Ao nível das áreas estratégicas de negócios, a classificação acima referenciada deve­

-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das áreas de

negócios em que a empresa actua. Liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu

mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.

A diferenciação (do produto ou serviço) consiste em concorrer no mercado, fazendo

com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo clieme como sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes.

Foco é a estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica, etc.

Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matriz produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e que resultam da combinação de actuações em produtos e/ou mercados actuais ou novos. As e$(ratégias ele crescimento, em termos gené1icos, são quatro: penetração no mercado, desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto, diversificação e integração vertical, conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3.11). As acções a tomar em cada uma das estratégias por que se opte são explicadas na Figura 3.12.

Uma outra classificação elas estratégias empresariais agrupa-as em quatro tipos -

defensiva, ofensiva, analítica e reactiva ~ tendo em conta fundamentalmente a forma co1no os gestores tentam adaptar-se ao an1biente e às suas alterações.

Estratégia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos ele produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da concorrência.

~~ Produtos Novos

s actuais produtos

Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do produto

Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificação e integração yertical

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s6 PARTE 2 • PLAi"\fEA....\1ENTO E PROCESSO DE DECISÃO

Mercado

ACTl,JAJS

NOVOS

Produtos

...... :;-> --.-: '-'. ACTl,JIÍIS .

Estratégias

Penetração de mercado

Desenvolvimento do produto

Desenvolvimento do mercado

Integração vertical

Diversificação

É uma estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto é, sem grandes nem rápidas

alterações.

A estratégia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, conendo

riscos, busca novas oportunidades ele mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas

empresas a un1 ambiente caracterizado por clinarnisn10 e crescimento.

Analítica é a estratégia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um

dorrúnio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportuni­

dades. É uma resposta ajustada a um an1biente en1 mutação 1noclerada.

Estratégia reactiva é aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências elo

ambiente, de for1na iinprovisada, sem preparação. É característica de emiJresas_se1n dina­

mismo, eventuallnente envelhecidas e a sua actuação é independente das características

do ambiente.

Formulação da estratégia A formulação de uma estratégia empresarial consiste na explicit<ição das opções. efec­

tuadas quanto à forma corno a en1presa vai co1npetir nos seus mercados tirando partido

das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se

move, tendo em conta (e como suporte) os seus aspectos mais positivos em comparação

com a conconência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos).

CAPÍTULO 3 • PLANEAlvfENTO 57

Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento estratégico acompanha e

serve de base para a definição da estratégia e, por conseguinte, algumas das fases que

atrás referimos - análise da missão, do ambiente externo e interno - como elementos

integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formu­

lação da estratégia. Convém, no entanto, referir que, muitas vezes na prática, esta simbiose entre o planeamento e a gestão estratégica não é tão estreita como à p1irneira vista se

poderia pensar. Por razões várias, das quais se destaca a crescente rapidez nas alterações

do ambiente das empresas, o planeamento estratégico tem vindo a perder importância

con10 elemento formador de u1na estratégia. De facto, cada vez mais as estratégias se

definem ele forma não planeada, estratégias emergentes, sem prejuízo da necessidade de

serem convertidas em planos, mais genéricos e abrangentes no nível mais elevado da

gestão, mais porn1en01izados, menos abrangentes e com objectivos mais específicos nos

níveis intermédios e mais baixos da gestão. De uma forma ou de outra, com mais ou

menos ênfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estratégia empresarial,

a necessidade do planeamento estratégico mantém-se, sendo fundamental conhecer as

priJtcipais técnicas usadas para o levar a bom termo, que!" ao nível global da organização

que\- ao nível das unidades estratégicas de negócios.

Nível global da organização Os problemas ele planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível

global ela organização têm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa

divE'.'rsificada, con1 a con1binação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estra­

tégi_cas ele negócios _que a constituem. Algumas das principais técnicas auxiliares são:

o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.

Ciclo de vida do produto O ciclo ele vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente

medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução como a que representa

a Figura 3 .13, incluindo quatro fases: introdução, crescimento, n1aturidacle e declínio.

Como é sabido, e a próp1ia figura mostra, afase da introdução de um produto no

inercado anda gerahnente associada a um reduzido volume de con1pras pelos clientes e,

consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. À medida que o

produto vai tendo mais acéitação, a taxa de crescimento das .vendas começa a aumentar, !- ._ . .

atingindo o seu máximo num período de tempo que é variáv.el de produto para produto

-fase de crescimento. Segue-se uma fase de consolidação, o produto cresce muito

menos até deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar - fase de maturidade. A fase

final é, inexoravelmente, o declínio e o seu desaparecimento. Provavelmente será subs­

tii-úíd,o. por nüvos produto·S, que, ta1nbém esses, seguirão tuna evolução sen1elhante.

Estas quatro fases, na sequência descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os

produtos com algumas excepções em relação a alguns bens essenciais (o pão, as casas

de habitação), sendo pa.i1ieularmente notórias nos bens duráveis que envolvem inovações

tecnológicas como os computadores, os televisores, etc.

©McGrmv·Hill

lntrqdução • Crescimento

Maturidad,e • Declínio

100 PARTE 3 •ORGANIZAÇÃO

e /'-> IX>

pareceu e por conseguinte também não é necessária qualquer estrutura organizacional. São duas situações-lünite que na prática dificilmente se encontrarão, pois, como se referiu, existirá sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada.

Fundamentaln1ente, a decisão quanto ao grau de centralização ou descentralização de uma organização depende do comportamento dos gestores e das suas convicções

quanto às vantagens ou inconvenientes da escolha feita. Há, no entanto, alguns factores que podem contribuir para que nalguns casos se opte por um maior grau de centralização,

apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir:

Contribuição para a uniformidade de políticas e de acção; Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capa­cidades); Melhor utilização das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos à gestão de topo; Permissão de um controlo apertado das operações.

Por outro lado, adescentralhação, de modo geral, proporciona as seguintes vantagens:

Conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas, uma vez que não é neces­sário consultar tantas vezes os gestores de nível superior; Proporciona decisões mais adaptadas às condições locais; Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados; Pennite qne os gestores do 1." nível tenham mais tempo disponível para o estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.

Para além da consideração das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes dos pontos referidos, outros aspectos podem ter influência na tomada de decisões quanto ao grau de centralização ou descentralização desejada:

Tamanho e a complexidade da organização: quanto maior for a empresa, mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer. O mesmo acontece com o aumento da sua complexidade, o que pode resultar, por exemplo, da glo­balização ou da diversificação de negócios; Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se torna necessária. Acresce que geralmente a dispersão geográfica anda associada ao tamanho da organização; Competência do pessoal disponível: muitas vezes tem que ver com a política de promoções seguida pela empresa (com base na competência técnica mais do que nas capacidades de liderança, por exemplo). Também pode ter que ver com a tradição em termos de centralização, do que pode resultar a falta de desenvol~ vimento de gestores e conduzir a um círculo vicioso (não se delega porque não há gestores intermédios competentes; como não se delega, não se preparam ges­tores intermédios); Sistema de comunicação adequado: quando os gestores preferem evitar a descen­tralização em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficiência se conseguirem munir-se de um sistema de comunicações que pennita a rapidez, a segurança e eficiência das informações que os gestores de topo necessitam para manter o grau de centralização desejado.

© McGraw·Hill

CAPÍTULO 5 • ORGANlZAÇÀO, PROCESSO E ESTRUTURAS '°'

Uso da informação e das novas tecnologias: o uso alargado do computador nas empresas tem permitido uma maior flexibilidade quanto às decisões de centra­lização ou descentralização por parte dos gestores. De facto, com a disponibi­lidade e o desenvolvimento de sistemas informáticos e das novas tecnologias associadas, aliás a preços cada vez mais reduzidos, o tempo na transferência de informações. mesmo entre unidades dispersas geograficamente, é cada vez menos um problema a equacionar neste donúnio.

Estruturas organizacionais Estrutura organizacio1ial é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indi­víduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma).

Os especialistas em organização costumam avaliar as estruturas conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização. Mas as pessoas que constituem essas organizações não medem objectivamence essas componentes. Pelo contrário, observam como se passam as coisas à sua volta e formam uma ideia de como funciona a estrutura organizativa. Muitas vezes essa imagem não está de acordo com os objectivos que estiveram na mente de quem definiu aquela estrutura, e é preciso ter isso em conta, pois as pessoas reagem mais às suas percepções do que à realidade objectiva. Em todo o caso, a estrutura adaptada tem uma influência muito grande no comporta­mento e nas atitudes dos trabalhadores. Por um lado, reduz a ambiguidade e clarifica algumas dúvidas, pois pennite responder a perguntas como: «Ü que esperam de mim?>>, «De quem dependo?>>, «Con1 quem vou ter se tiver um problema?>>, e assim ajuda a definir as suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados níveis de desempenho. Por outro lado, contribui também para limitar a sua actuação e controlar o que fazem. Por exemplo, enquanto estruturas com elevados níveis de forma-lização e divisão do trabalho, acento tónico na unidade de comando, limitada delegação da autoridade e reduzida amplitude de controlo conferem aos empregados pouca auto-nomia, já as estruturas com reduzida divisão do trabalho, menor formalização e elevada amplitude de controlo proporcionam aos empregados maior liberdade e maior diver-sidade de comportamentos.

Há diversas formas de estruturar as organizações. Contudo, qualquer um dos diversos tipos de estrutura que apresentaremos de seguida cai num ou noutro dos dois tipos de organização (segundo a classificação proposta por Burns e Stalker, do Tavistock Institute(4l): mecanicista e orgânica. Como se pode ver na Figura 5.14, a estrutura 1neca­nicista (ou meca.nística) é caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões; pelo contrário, a estrutura orgâllica é caracterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

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~;=~,~~1~~~1~1 Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização.

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!02 PARTE 3 • QR(iANlZAÇÃO

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ESTRUTURA ORGÂNICA

ESTRUTURA MECANICISTA

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1:~~~~5~~w~~Tt; • Simples • Funciona\ • Divisionária • Por proiectos • Matricial •Em rede

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Tipos de estruturas Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estrutura' simples,

funcional, divisionária. por projectos e matricial. A estrutura divisionária pode assumir, além da forma tradicional, as configurações de estrotura divisionária por unidades estra­

tégicas de negócios e holdings. Recentemente, fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede, havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitação nos

próximos tempos. Vejamos em que consiste cada uma destas estruturas.

Como o próprio nome suge<e. esta estrutura mganizativa é a mais simples. sendo comum em gtande parte dos emp,-eses familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída

por apenas dois uiveis hierárquicos: o gestor-proprietário, "ºpatrão» e os empregados,

que a ele reportam directamente (Figura S.15). A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor e não existe uma

clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o

controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados. O principal problema é que este tipo de organiwção funciona com eficiência apenas .

enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa ~· cresce, toma-se cada vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda '! a empresa. Se o gestor não tiver a visão e a abertura de espírito para entender que a empresa tem de ser organizada de maneira diferente, a gestão toma-se cada vez mais e,

complicada e menos eficiente. "

Estrutura simples

CAPÍTULO 5 •ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS '°'

Figura S.l5 ~~tf'1~if.~.\c:;-;.;p;•Nt§i;,;,~~:;,;'%1il;~-'~~~~~y~;.~:ptt~?:'.~•~S?~,~.t.stéú~·!,::;:2.·i~:~:: ·~,~.'\~t:'.'!'{t.:~i·k~'*~':'~~t'r:~'i.~':~;-~~~iY

1. GESTOR . ·11 ~\ij ·•"h'•··''" -,.,,.J

'------· ~--' ~.:~

.,~·:·=· .,,~, '" "'" ;"':::::eL,-""" ,,,,, ,,. ,ij Estrutura funcional As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem geral­mente à adopção de uma nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão: financeira, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva ár~.a (Figura 5.16). A coordenação dos dife­

rentes departamentos funcionais é uma das taref~S mais importantes dos gestores de topo.

As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades. e sobre­

tudo em ambientes estáveis. Algumas das suas vantagens referem-se a:

• Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qua­

lificado~

Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa perspectiva global da organização~ Clara definição das responsabilidades.

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·m;~~~tk'ti~;ml~;;~~fi~~J:t~h:iilli&~t:f~~~m~~~ji,~•';'··'~ Figura 5.16

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Figura 5.17

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São também apontadas algumas desvantagens:

Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;

Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;

As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;

Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a toma desaconselhável em am­bientes instáveis.

Estrutura divisionária

Estrutura divisionária é a forma de organização assente na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos (Figura 5.17). As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. Os gestores de divisão desem­

penham um papel fundamental não só na definição dos objectivos da sua divisão mas também na colaboração que devem prestar para o desempenho da organização con10 um todo.

A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma ei;tratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados. As vantagens que habitualmente são apontadas à estrutura divisionária são as seguintes:

• Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas;

Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio;

Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organi­zação;

Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

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Gestor Gestor 1. • divisão 2.' divisão

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CAPÍTULO 5 • ORGAN!ZAÇÃO. PROCESSO E ESTRUTURAS 105

São também apresentadas algumas desvantagens:

Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da auto­ridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número; Pode potenciar o aparecilnento de políticas inconsistentes entre as divisões; Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da em­presa global; Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.

Estrutura por unidades estratégicas de negócios

Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode ser tão elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado alargada para cada gestor.

Pode então tornar-se necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim constituir unidades estratégicas de negócios (UEN ou SBU - Strategic Busi­ness Units), cada uma das quais geridas por um só gestor reportando directamente à gestão de topo (Figura 5.18).

Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, neces­sidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. A vantagem do conceito de unidade estratégica de negócios é o permitir racionalizar a organização de muitos e diferentes negócios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesão de direcção em áreas de negócios separadas mas de algum modo relacionadas entre si.

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106 PARTE 3 • ORGANlZAÇÃO

:'.~·f:~si!~~~~f~i~j~, Por SBU Holding (ou conglomerado)

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As vantagens que geralmente são apontadas a este tipo de estrutura organizativa são

as seguintes: Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportuni-

dades de crescimento semelhantes; Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico; É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsa­

bilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio.

Apresenta, no entanto, também algumas desvantagens:

Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões; Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões,

se não forem tomadas as devidas precauções; Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.

Estrutura holding (ou conglomerado) A estrutura holding (ou conglomerado) é, como se disse, uma forma da estrutura divi­sionária tal corno a estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta

última se revela mais apropriada em organizações em que existe um conjunto de divisões

ou negócios com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável quando a car­teira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. De facto, a própria palavra- conglomerado - traduz precisamente a organização cuja estratégia

é a gestão de uma carteira de negócios diversificados, à semelhança do investidor que

gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim

de maximizar os lucros e minimizar o risco. As vantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional são fundamentalmente

as seguintes: Reduzidos custos administrativos e1n virtude de reduzida necessidade de pessoal

administrativo na sede; Facilita a descentralização; Dispersão dos riscos dos negócios; Facilidade de desinvestimentos quando necessário.

As principais desvantagens que geralmente lhe andam associadas são as seguintes:

Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios: Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os

negócios de carteira; Dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura por projectos e matricial Como vimos até agora, os gestores de uma empresa têm fundamentalmente duas formas. básicas de a organizarem, duas estruturas básicas à sua escolha: a estrutura funcional (qu~ pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionária (que engloba as outras

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CAPÍTULO 5 •ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS

referidas). No primeiro caso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funções: finanças,

marketing, produção, recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo caso. as pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados. Pode no entanto acontecer, e de facto acontece muitas vezes, que diversos departamentos tenham simultaneamente necessidade de especialistas

e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das linhas de produtos. E1n situações como estas, a solução pode ser urna estrutura matricial, uma forma de orga­nizaçao que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já analisadas -

a funcional e a divisionária. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização para recolha e circulação das informações e tomada de decisões, estabelecendo formal­mente canais de comunicação laterais que complementam os canais hierárquicos, ver­ticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores

funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos. programas, áreas geográ­ficas ou linhas de produtos (Figura 5.19).

A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura

matricial: refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em princípio, terá existência temporária; acabado o projecto, a equipa respec­

tiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que não raras vezes acontece.

A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas por projectos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA, por

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Actividade A

ADMINISTRAÇÃO

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Marketing Direcção Pessoal

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PARTE 3 •ORGANIZAÇÃO

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exemplo) ou nas empresas de construção naval. ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.). Deve no entanto ter-se presente que estas estruturas não são exclusivas de organizações de grande dimensão. Há inúmeras em­presas pequenas, nomeadamente de serviços, tanto públicas como privadas, organizadas segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência.

As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa são as seguintes:

Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação; Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades; Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

Como principais desvantagens podem apontar-se:

Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade; Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa; Maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em rede A estrutura em rede é rnlvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organi­zacionais. Fundamentalmente, consta de um único departamento central actuando como um broker (intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte) electronicamente conectado com as outras divisões - parcialmente subsidiárias ou independentes- e outras empresas independentes (Figuras 5.20 e 5.21). Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a pro­dução ou a comercialização de um produto ou serviço.

A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando quer para a redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande dimensão - o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar»-, quer para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças estra­tégicas, nomeadamente as que substituem serviços ou actividades tradicionais mas secun­dárias da empresa.

As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adaptam uma maior flexi­bilidade e capacidade de adaptação às mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecno­lógico se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no comércio internacional.

Estruturas de Mintzberg Mintzberg(5

l defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na defi­nição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de forma­lização e centralização e os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coordenação.

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Figura. S.2 f

CAPÍTULO 5 •ORGANIZAÇÃO. PROCESSO E ESTRUTURAS 109

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Para Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicas que desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes. As seis partes básicas de uma organização são as seguintes (Figura 5.22)

Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo (conselhos de adminis­tração, de gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff);

Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico;

'CiMcGraw.f-hll

Parte de Gestão

Programa

3. Gestão de Marketing 3.1.Evolução do conceito de Marketing 3.2.Análise qualitativa e quantitativa do mercado 3.3.Marketing-mix

Bibliografia

Pires, A. (1991/95). Marketing. Conceitos, técnicas e problemas de gestão. Lisboa: Verbo. (páginas: 10-17; 23-38; 79-81; 83-87; 117-118; 121-122; 129-132; 147-150; 167-169; 174-176; 178)

Tópicos abordados

Marketing, relações de troca, actividade de longo prazo, conceito tradicional (óptica de produção e de vendas) e conceito moderno, análise qualitativa (análise do comportamento do consnmidor, compra planeada e espontânea, necessidades, processo de decisão de compra, grupos de referência e líderes de opinião, segmentação) e quantitativa (dimensâo do mercado, mercado real e potencial, previsão do volume de vendas, quota de mercado) do mercado, esforço de marketing, marketing-mix (produto/serviço, comunicação, distribuição e preço), produto aumentado (produto base mais os serviços e produtos associados, qualidade, embalagem, marca), qualidade percebida e técnica, funções ela embalagem, ciclo ele vicia cios produtos, política ele comunicação (publiciclacle, promoções, relações públicas e força de vencias), canais de distribuição, distribuição directa e inclirecta, funções da distribuição, política de preço, estabelecimento de preços à partir da procura (preço psicológico), à partir dos custos e à partir da concorrência, estratégia de desnatação e de penetração

1 Marketing

• O que é o marketing?

• Que organizações utilizam o marketing?

• O marketing como filosofia de gestão

• As funções' de marketing

• Elementos de análise económica em marketing

• Problemas

O que é o marketing?

Os gestores, acadérnicos e estudantes de gestão conhecem a existência de dezenas de definições ele marketing. Todas elas têm contribuído para a con1-

preensão e utilização prática de urna área da gestão que tem ultrapassado as fronteiras da área funcional normahnente designada por função comercia! nas empresas. Muitos teóricos e práticos têm den1onstrado que, de facto, o n1arke­ting ultrapassa uma mera especializaçâo funcional con10 a produção, pessoal ou financeira. O 1narketing representa para as organizações e para os indiví­duos que dela fazen1 p;:irtcm uma filosofia de gestão, na rnedida em que inclui valores, técnicas e progra1nas de acção corn impacte em todas as áreas funcio­nais de un1a organização. O n1arketing deve ainda condicionar o comporta­n1cnto dos indivíduos que integrarn tuna organizaçao no sentido de assegurar a sua sobrevivência e o seu sucesso.

10 J. 11/arkcri!fS

De um n1odo resumido e sin1plista. pode dizer-se que o marketing consiste na gestflo da relação que qualquer organização tem com o mercado onde ac­tua, no sentido de atingir os objectivos que persegue e satisfazer as necessida­des do n1ercado.

ORGANIZAÇÃO l-<1--------------PiL'--M-E_R_C_A_D_o_~ TRCCA

ATINGIR OBJECTIVOS

SATISFAZER NECESSIDADES

Desta definição decorren1 alguns conceitos importantes: •·.

O MARKETING É UMA ACTIVIDADE QUE GERE RELAÇÕES DE TROCA

O marketing só existe quando uma entidade (organização ou indivíduo) tem algo para oferecer que outra entidade (mercado) está disposta a adquirir, pois reconhece valor na oferta. A troca realiza-se entre duas entidades que identifi­cam vantagens en1 comprar e vender um determinado benL As trocas que o marketing gere deven1 ser mutuamente vantajosas. Todas as partes envolvidas na troca têm de ganhar algo. Cornpete ao gestor de marketing encontrar o mo­do niais eficaz de satisfazer as partes envolviJ~s na troca e não só a organiza­ção a que pertence. Se numa troca apenas uma das partes é que ganha (a que compra ou a que vende) dificilmente se repetirá nova troca entre essas duas partes. No marketing, como actividadc de gestão, não há lugar para este tipo de trocas.

, O MARKETING É UMA ACTIVIDADE COM HORIZONTE DE LONGO PRAZO

O marketing não procura só criar relações de troca entre u1na organização e o n1ercado, procura igualmente mantê-las ao longo do tempo. A manutenção das relações de troca entre duas entidades existirá enquanto ambas reconhece­rem vantagens nessa troca. Com o tempo, a mudança das necessidades do mercado implica o ajustamento da oferta das organizações de modo a conti­nuar a satisfazer essas necessidades. Ao iniciar-se uma relação com o n1ercado deve ter-se e1n conta a continuidade dessa relação. A futura relação de troca entre urna organização e o mercado não deve ser prejudicada ou até impossibi­litada por un1 início defeituoso ou que aliene uma das partes envolvidas.

Que organizaçt5es a11/iza1n o 1narketing? 11

O MARKETING É UMA ACTIVIDADE PLANEADA E ORIENTADA POR OBJECTIVOS

As organizações desenvolvem a sua actividade de marketing de modo a atin­gir objectivos bem definidos (volume de vendas, quota de mercado, notorieda­de, .. ). Essa actividade inclui programas que possibilitam alcançar os objecti­vos, tais como programas de desenvolvimento de produtos novos, publicidade, força de vendas, etc.

Os programas de marketing, como os programas de produção, financeiros, pessoal, são plarieados com horizontes de, pelo menos, um ano, e incluem os objectivos a atingir e as acções mais adequadas.

O planca1nento Ga actividade de marketing permite também, com o decor­rer do ternpo e com o controle das acções desenvolvidas e seus resultados, afe­rir e melhorar os diferentes programas de acção de modo a atingir os objecti­vos propostos de um modo mais eficaz e eficiente.

O MARKETING É UMA AChVIDADE DIRIGIDA

O marketing numa organização é desenvolvido no sentido de satisfazer as necessidades de um mercado bem definido, através da oferta de produtos e serviços.

As acções de marketing devern destinar-se a mercados bem caracterizados de modo a ajustar correcta e eficazmente os produtos e serviços oferecidos às necessidades desses mercados. Nen'\ sempre é possível satisfazer bem o merca­do total com os bens oferecidos. Certos sectores do mercado valorizam de mo­dos diferentes os bens que neles são comercializados. O rnarkcting de cada um desses bens deve ser dirigido claran1ente para a parte do mercado que retira maior satisfação e atribui maior valor a esse benl. Isto implica conhecer as di­ferentes necessidades desses sectores e que as organizações desenvolvam um esforço de 1narketing de n1odo a satisfazer as principais necessidades das par­celas do n1crcado para quem vão dirigir a actividade.

Que orgamzaçoes utilizam o marketing?

Definido deste modo, deduz-se que o Inarketing é uma actividade que não se desenvolve exclusivamente em en1prcsas corn fins lucrativos. Para estas, a necessidade do marketing é evidente. pois as empresas necessitam de identifi­car os produtos ou serviços n1ais adequados aos mercados-alvo que pretendem atingir e desenvolver acções que possibilitem a comercialização desses bens com sucesso, atingindo os seus objectivos.

O n1arketing também se aplica noutro tipo de organizações, já que, de un1

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modo ou de outro, qualquer organização só justifica a sua existência na socie­dade se trocar com o exterior bens que a sociedade ou suas partes valorizam.

Não é assim ele estranhar que organizações como hospitais, forças armadas, partidos políticos, serviços públicos, etc., incluam o marketing nas suas activi­dades de modo a atingirem os objcctivos específicos e satisfazerem as necessi­dades das partes da sociedade que pretendem servir.

O marketing aplica-se assim a organizações con1 ou sem fins lucrativos que trocan1 com o exterior produtos ou serviços. Os mercados a que se destinan1 esses produtos ou serviços podem ser constituídos por indivíduos ou agregados familiares e, nesse caso, esses bens designan1-se por bens de consumo, ou podcn1 ser constituídos por organizaçôes, sendo então chamados bens organi­zacionais ou industriais.

O marketing como filosofia de gestão

Foi já referido que o n1arketing ultrapassa os lirnites de uma especialidade funciona! na gestão empresarial. Na medida en1 que identifica e assegura as re­laçôes de troca entre a empresa e o exterior, o marketing influencia decisiva­mente todas as outras áreas de gestão da empresa e condiciona os valores e comportamentos dos gestores.

O sucesso de uma en1presa depende funda1;nentalmente da forma como os indivíduos e organizações exteriores à empresa valorizam aquilo que a empre­sa tem para oferecer. Se a sociedade, ou partes dela, não reconhece valor nos be'ns oferecidos por uma organização_. na n1cdida em que não satisfaz os seus desejos, então essa organização não ten1 motivos lógicos para existir.

U1na empresa ou qualquer outro tipo de organização não existe porque ten1 gestores, pessoal qualificado, equipan1ento e instalações ou sistemas de ~ontro­le mais ou menos sofisticados.

U1na empresa ou qualquer outro tipo de organização existe porque tem clientes, indivíduos ou outras organizações que reconhecen1 utilidade na oferta da empresa e se dispõem, directa ou indirecta1nente, a pag'!r para que a em-presa exista. ....

A empresa, incluindo os seus activos n1ateriais e humanos, ten1 de se adap­tar ao exterior, e não este à empresa.

O centro de gravidade da gestão está no exterior da en1presa, nos n1ercados que atinge, nos concorrentes, nos agentes sociais que poden1 influenciar a sua actividade. A identificação das necessidades dos mercados, da posição concor­rencial da empresa, da evolução do contexto socioeconón1ico, definen1 co1no a empresa se deve organizar, os bens que deve oferecer e a forma de o fazer, os recursos materiais e humanos necessários que deVe possuir.

Só com uma óptica de marketing uma organização pode ser gerida deste modo em todas as áreas funcionais.

O 1:,10rke1i11g conto filosofia de gesrtlo

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FORÇAS DEMOGRÁFlc'As

FORNECEDORES

~ EMPRESA

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ACTUAIS

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ECONOMICAS

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FO~ÇAS POLITICAS

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~ CONCORRENTES

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13

FORÇAS TECNOLOGICAS

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CULTURAIS

Gerir na óptica ele n1arketing é partir das características e necessidades do n1ercado, n1odelado pelas forças (den1ográficas, políticas, tecnológicas, cconó-111icas, sociais e culturais) que nele actuam.

Gerir na óptica de marketing é conceber estratégias e programas de acção para que a empresa responda às pressões do contexto n1ais próximo: a indús­tria onde actua. Nesta, a pressão e o jogo de poder que os fornecedores, os concorrentes, os produtos e serviços substitutos exercem sobre a empresa e o n1ercado são determinantes para a definição da estratégia mais adequada.

A gestfto, na óptica de marketing, consiste numa aproxi1nação mais geral e corn n1aiores probabilidades de êxito a longo prazo do que as ópticas de pro­dução e vendas, que ainda hoje prcvalcce1n e1n muitas empresas.

A ÓPTICA DE PRODUÇAO

Até ao fim do primeiro quarto do século xx a óptica de produção don1inou, de um modo geral, os n1crcados mais desenvolvidos, e a principal preocupação da gestão era produzir e tornar disponíveis bens, de n1odo a satisfazer un1a

14 /. ldorl.:ering

_procura de produtos básicos geralmente superior __ à oferta. A prioridade dirigia-se compreensivelmente para a eficiência de produção e distribuição de produtos e serviços, a fim de satisfazerem a preços aceitáveis e de um modo rápido a procura excedentária. Os resultados das vendas possibilitavam a con­tinuação da produção de bens semelhantes, a preços mais baixos.

PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE BENS

VOLUME DE VENDAS +

RESULTADOS

Esta óptica de produção resulta bem quando só há que satisfazer necessida­des básicas dos mercados (transporte, alimentação, segurança, etc.) com pro-.­dutos estandardizados e baratos. O desenvolvin1ento desses mercados, com o aparecirnento de outro tipo de necessidades e com a sua diferenciação, tornou muito limitada a gestão com a óptica de produção.

A ÓPTICA DE VENDAS

A gestão com óptica de vendas surge na sequência da gestão com óptica de produção. Quando o ciclo que alimenta a gestão com óptica de produção deixa de funcionar, os gestores não vão querer logo admitir o falhanço daquele tipo de gestão e procuram forçar o seu func~onamcnto. Para tal, procuram manter ou aumentar o volume de vendas dos n1esn1os ou de produtos semelhantes através de un1 esforço adicional: o esforço comercial.

O esforço con1ercial envolveria principalmente vendedores, que procurariam <<empurrar» os produtos para os clientes, e promoções e publicidade que atraí­riam os potenciais clientes. - Este tipo de gestão parte do princípio que os bens são vendidos, não com­prados, que os potenciais clientes só adquirirão esses bens se a tal forem obri­gados pela pressão do esforço comercial.

' Os resultados da gestão com a óptica de vencias são positivos enquanto os bens comercializados continuaren1 a satisfazer as necessidades do n1ercado. Quando estas necessidades se alteram, o ciclo deixa de funcionar. O esforço corr1ercial, mesmo acrescido, deixa de ter impacte no apoio à venda de bens que deixaran1 de satisfazer efectivan1ente as necessidades do mercado.

' O marketing comO filosofia. de gestão

A ÓPTICA DE MARKETING

PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE BENS

ESFORÇO COMERCIAL _ {VENDEDORES, PUBLICIDADE, PROMOÇOES)

VOLUME DE VENDAS +

RESULTADOS

15

A gestão com óptica de n1arketing parte do exterior da empresa. Parte das necessidades do mercado.

NECESSIDADES DO MERCADO

ESFORÇO DE MARKETING

VOLUME DE VENDAS + RESULTADOS +

SATISFAÇÃO DO MERCADO

O esforço de n1arketing aqui indicado é 1nais abrangente e complexo que o esforço con1ercial referido n3. óptica de vendas. O esforço de n1arkcting envol­ve, para além dos vendedores, das prornoções e publicidade, a prévia análise e estudo de n1ercado no sentido de identificar e interpretar as necessidades dos

I

16 /. 1l!ar/.:erli1/{

mercados e o seu acompanhamento. Inclui tambérr1 a concepção dos produtos e serviços rnais adequados à satisfação das necessidades e a escolha dos merca­dos mais predispostos a aceitar esses bens.

Unia empresa gerida na óptica de marketing parte sempre das necessidades do mercado estando mais apta a detectar mudanças nesse mercado e a ajustar a sua oferta. O esforço de marketing permite. en1 cada momento, satisfazer as necessidades do n1ercacto e atingir os objectivos da cn1presa.

Este é o tipo de gestão que permite, a mais longo prazo, proporcio·nar o su­cesso de uma organização na gestão das suas trocas corn os mercados que pre­tende atingir.

As funções de marketing

Assin1, unia das tarefas de marketing consiste na análise dos n1ercados servi­dos ou que se pretendem servir, e na análise das concorrentes actuais e futuras que neles actua1n. Esta área de marketing normalmente conhecida por estu­dos de mercado. procura realizar a caracterização do mercado de modo a aju­dar a gestão no processo de tomada de decisões.

Outra área fundamental do marketing consiste na concepção e desenvolvi­_rnento de produtos ou serviços nov9_~, designada por desenvolvimento.

Com base en1 estudos de mercado e na estratégia e objectivos da empresa, esta procura alterar produtos actuais ou inovar con1 a introdução de produtos novos que sustentaráo o crescimento da emr,-:fcsa.

A relação com o mercado estabelece-se de diversas formas. A tradicional é nofrnaln1cnte efectuada por vendedores que directamente apresentam os pro­dutos e serviços da empresa aos clientes. Esta área do rnarketing é geralmente conhecida por vendas. A comunicação com o mercado pode também fazer-se utilizando outros modos: a publicidade, relações públicas, etc.

Este conjunto de tarefas constitui a área de comunicação. Outra área de especial importância no marketing consiste na distribuição,

que assegura o fluxo dos bens desde v local de produção até ao cliente final, e inclui a gestão dos intern1ediários que actuan1 entre essas duas entidades.

Estes conjuntos de tarefas traduzern-se na organização típica da função mar­keting das empresas, que se indica na página seguinte.

Elementos de análise económica em marketing

Apresentam-se seguidamente algumas técnicas sin1p!es que permitem anali­sar as consequências de ordern econón1ica de diversas alternativas de decisão na área de marketing.

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VEND<\SI /OISTRIBUIÇÍ{)

· Contacto d clientes

· Obtençào e tratamento de encomendas

·Acampa-nhamento dos clientes e encomendas

· Serviço a cli-

entes

· Distribuição: aspectos logís-

ticos

· Distribuição:

relação com canais

Elen1e111os de análise econórnico em 111arkeling

DIRECÇÃO GERAL

1

INVESTIM. OESENl/\JLV. MARKETING

· Estratégia

· Objectivos, Planos de Marketing

' · Coordenação

1

PUBLICID<\OE

+ ESTUDOS OE

PROMOÇÕES MERCADO

· Politica geral · Identifica-de comuni- çào e medi-

caçào çào das ne-

·Campanhas cessidades dos mer-

promoc1ona1s cados

·Relações ·Análise de com

agências de concorrên-

publicidade eia

· Controle da · Previsões de

execução vendas

das campa- ·Testes de nhas mercado

17

1 1

FINANÇAS PESSQAL

1 1

CONTllOLEI OESENVCL~-

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MENTO

· Concepção e · Controle dos

desenvolvimento planos de

de produtos marketing

novos ·Análise dos desvios

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20

Problemas

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vendem os seus produtos (a clientes finais ou outros canais de distribuição) e o preço a que adquiren1 esses produtos.

Uma entidade vendedora procura vender os seus produtos a um preço supe­rior ao seu custo. A diferença entre o preço e o custo é a margem.

Ex.: Preço de venda= 10$00

Custo

Margem

= 6$00

4$00 =<> 40o/o do preço de venda

O preço de venda de urn retalhista é igual ao custo + n1argem. No exen1plo anterior, a n1argem é de 40°/o. Por vezes, a margem de cornercialização é me­dida com base no preço de compra (custo). Neste caso, a margem seria 66,7% ( 4$00/6$00).

1. Indique actividades de marketing de empresas que comercializan1 os se­guintes bens:

a) Detergentes

b) Automóveis

c) Serviços de consultadoria

2. Comente as seguintes afirmações:

a) A única maneira de aprender marketing é ir para a rua e vender qual­quer coisa.

b) Um bom produto vende-se.sempre.

e) Unia organização coin fins não lucrativos, como un1 museu ou urn hos­pital, não precisa de marketing.

3. Que tipo de organizações benefician1 menos corn a orientação de niarke­ting? Exemplifique.

4. O preço de venda ao público do dentífrico Dentrix é de 300$00/unidade. A margem no retalho é de 33% do preço de venda, enquanto os armaze­nistas têm uma margem de 12% do seu preço de venda. O Dentrix é vendido pela empresa produtora exclusivamente a armazenis­

tas que, por sua vez, o distribuem aos retalhistas. O mercado de dentífricos é de 20 milhões de unidades/ano e a quota de mercado do De!Zlrix é de 24% em quantidade.

Análise do mercado

• Análise qualitativa do mercado

• Análise quantitativa do mercado

• Estudos de mercado

• Análise da concorrência

•Problemas

Análise qualitativa do mercado

2

O conhecin1ento do mercado desempenha um papel crucial na actividade de n1arketing, em particular, e na gest3o empresarial, em geral. O sucesso de es­tratégias de n1arketing e cn1presariais depende do ajustamento dos produtos e serviços às características e necessidades do mercado. É assim necessário co­nhecer qualitativa e quantitativamente o mercado, de modo a conceber e reali­zar os programas de acção de marketing. Esse conhecimento deve ser o ponto de partida para as decisôcs internas na empresa nas diferentes áreas funcio­nais, e principalmente na de marketing.

Os aspectos qualitativos da análise de um n1ercado incluem o comportamen­to dos clientes, a caracterizaçáo do processo de decisão da compra, a identifi­cação das necessidades dos clientes e a segmentação do mercado, que pcrmi­ten1 identificar os mercados mais apropriados à comercialização de detern1inados produtos ou serviços e a forma mais eficiente de realizar essa co­mercialização (locais de venda, forn1as de comunicar com os clientes, níveis de preços a praticar, etc ... ).

Os aspectos quantitativos inc\uen1 a dimensão do mercado e dos seus seg­n1cntos. as suas taxas de crescimento, quotas de mercado das empresas que ac-

24 2. rlF1dlise do 111ercado

tuam nesse mercado, etc .... que perrnitem avaliar a situação concorrencial da empresa. avaliar o in1pacte económico das decisões e realizar as previsões de vendas.

Poder-se-á ainda incluir na análise do mercado a caracterizaçflo da concor­rência. procurando definir as parcelas do rnercado que são privilegiadas pela concorrência e a sua situação relativa.

Os estudos de mercado sâo os instrumentos que perrnitcm reunir a inforrna­çâo necessária para as análises qualitativa e quantitativa dos n1ercados.

COMPORTAMENTO E NECESSIDADES DOS CLIENTES

O con1portamento humano é demasiado complexo colocando limites àquilo que o gestor de rnarketing pode saber e don1inar. Pode-se procurar ajudas nas ciências do comportan1ento: a psicologia (individual e social), a sociologia e a antropologia. Nestas ciências, o gestor de marketing pode encontrar conheci­n1entos e instrun1entos que permitam compreender melhor o con1portarncnto dos clientes. A observação, a experimentação, o pensarnento e a intuição constituen1 modos privilegiados a que o gestor recorre para compreender e ca­racterizar o comportamento dos clientes.

O conhecimento do comportamento dos clientes é fundamcntaln1ente dirigi­do para a caracterização do processo de decisão de compra de um bcnL

Os principais intervenientes no processo de decisão de con1pra são:, '

INTERVENIENTES NO PROCESSO Gt DECISÃO DE COMPRA

• Utilizador • lnfluenciador • Decisor • Comprador

Estas formas de intervenção no processo de decisão podem ser desempenha­das por urh ou mais indivíduos. É importante reconhecer quem é que desem­penha cada um destes papéis, e como, e quando o faz. Nun1a família, estas quatro funções são desempenhadas por diferentes rnen1bros. Por exemplo, na aquisição de um automóvel a decisão é to1nada conjuntamente pelo marido e esposa, 1nas é o marido que realiza a compra. Os filhos e esposa influenciam bastante o marido na decisão, e todos (acima de certa idade) podem ser utili­zadores.

Um indivíduo solteiro, desligado da sua família, pode exercer todas estas ac­tividades na aquisição de um automóvel.

Também é de interesse para a análise do processo de decisão de compra a distinção entre dois tipos de compra:

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TIPOS DE

COMPRA

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Análise qualitativa do mercado 25

IMPULSO A compra não é planeada, resulta de uma decisão momentânea baseada na observação do produto, resultante da sua novidade, apresentação ou condi-ções de venda especiais.

PLANEADA A compra resulta do exame cuidadoso das necessidades e das alternativas disponíveis, antes de ser tomada a decisão de compra.

É importante reconhecer se un1 produto, para un1 determinado mercado, envolve um processo de compra de impulso ou planeada. No caso de, para es­se mercado, ele ser um produto de impulso é de esperar que o gestor tenha es­pecial preocupação con1 a sua apresentação, embalagen1 e local de exposição nos pontos de venda onde está disponível para os clientes. Se o produto de iin­pulso não estiver visível e exposto cm locais de tráfego intenso corre o risco de não ser adquirido.

A infor;n1ação, o aco1npanhamento dos intervenientes no processo de deci­são de cón1pra, a diminuição do risco associado à decisão de compra, são im­portantes no caso de compra planeada.

Para além de procurar identificar o processo de decisão de compra de um bem. o papel que cada interveniente desempenha e o tipo de compra que é realizado, à gestor ele marketing precisa descobrir a razão por que os clientes compran1 determinados bens. por que os clientes preferem determinadas mar­cas de produtos. Se o conseguir, então pode conceber esses produtos ou servi­ços e apresentá-los de u1n modo convincente para os clientes.

A identificação das necessidades dos clientes é a base para conhecer e com­preender os seus comportamentos. São as necessidades dos clientes que deter­n1inan1 consciente, ou inconscienterncnte, o seu comportamento num sentido detern1inado.

Norrnahnente as necessidades são classificadas em fisiológicas ou prin1árias, e psicológicas ou secundárias. Exemplifica1n-se algun1as dessas necessidades:

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS Ar, água, alimentar, sexo, defecação. lactação, etc.

(Primárias)

Adquirir, conservar, ordenar e reter objectos

Superioridade, sucesso. reconhecimento, exibição

NECESSIDADES Aversão ao falhanço e humilhação, imunidade à critica

PSICOLÓGICAS Resistência à culpa. retaliação

{Secundárias) Domínio dos outros, deferência para com os outros. autonomia, originalidade

Sadismo, masoquismo

Filiação. rejeição. paternalismo, proteccionismo, divertimento

26 2. Aná/úe do !!lt'rcado

De acordo com a teoria de Maslow existe uma hierarquia entre estas neces· sidades. As necessidades que estão situadas a um nível mais baixo na hierar­quia (fisiológicas) devem ser satisfeitas antes de o indivíduo voltar a sua aten· ção para as necessidades colocadas a um nível superior:

Necessidades de realização pessoal

t Necessidades de respeito/estima (prestigio, sucesso, ... )

t Necessidades de amor (afeição, pertença, ... )

t Necessidades de segurança (protecção, abrigo, ... )

t Necessidades fisiológicas (alimentação, ar, ... )

Independentemente da sua realidade, em tern1os de separação clara dos di· ferentes tipos de necessidades e da hipótese de todos os indivíduos sentire1n todos os tipos de necessidade de nível superior, este conceito de hierarquia das necessidades é útil para o gesto_r de marketing.

As diferentes necessidades de un1 indivíduo estão geralmente em conflito, e quando ele tenta satisfazer uma delas não tem a certeza se a escolha foi a mais correcta. Nesse sentido o indivíduo estabel~.~c prioridades. São estas priorida­des que o gestor de marketing procura infiúcnciar. O processo de tomada de decisão, ou o processo de autoconvencimento de que a decisão foi bern toma­da, pode causar u1n desequilíbrio psicológico. Para se compreender este dese­quilíbrio é útil o conceito de dissonância cognitiva. Este conceito consiste no facto de um indivíduo desenvolver certas noções acerca de si, do seu cornpor­tan1ento e do contexto onde evolui. Quando aquelas noções estão em conflito entre si, gera-se um desequilfbrio psicológico. No·sentido de procurar o equilí­brio o indivíduo procura resolver o conflito gerado. O conceito de dissonância cognitiva é útil para os gestores de. marketing na medida em que, principal­mente através da con1unicação com o cliente, procura diminuir o seu efeito, assegurando que fez as escolhas mais correctas e toma as decisões mais apro­priadas.

Os clientes consumidores sentem a necessidade de racionalizar as suas deci­sões de compra de n1odo a evitarem um sentirnento de culpa. por tere.ai toma­do tais decisões. Pode ser difícil admitir que a razão real da compra de um au­tomóvel de luxo é o de transmitir um dcternlinado status social. Procura-se gcraln1ente encontrar outro tipo de razões: características técnicas, conforto, etc ... É difícil para o cliente, e para o gestor que procura compreender a situa­ção, explicar que necessidades estão realmente a ser satisfeitas. Mas é impor~ tante que tal seja feito. O gestor de marketing deve procurar identificar as ne­cessidades reais que estão a ser satisfeitas. O gestor de marketing não cria as

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Análise qualilativa do mercado 27

necessidades fisiológicas. Elas existem nos indivíduos. O gestor pode utilizar a sua existência recordando a necessidade da sua satisfação ou da escolha de

· uma das alternativas disponíveis. A situação é diferente no caso das necessida­des psicológicas. Talvez com excepção das necessidades de amor e afeição as outras necessidades psicológicas são adquiridas no seio familiar e no meio cul­tural em que- se vive. O marketing faz parte dessa cultura, mas não é a única, nem sempre a força mais poderosa. É difícil admitir que o marketing cria na indivíduo alguma das necessidades secundárias. No entanto, o marketing pode aumentar ou diminuir algumas necessidades secundárias, na medida em que é uma actividade que se desenvolve num meio cultural mais vasto, alterando-o e sendo alterado por ele. Se esta interacção produz efeitos positivos ou negativos tal depende de quem aplica o marketing, da forma como o fez, dos padrões éticos por que se guia. Os possíveis malefícios não devem ser atribuídos ao marketing, mas sim aos profissionais ou curiosos que utilizam as técnicas de marketing para fins eticamente reprováveis.

De qualquer modo, a questão de os efeitos do marketing serem bons ou n1aus pode de algum modo considerar-se irrelevante, pois ele é aceite pela cul­tura do meio onde actua.

O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA

Pode considerar-se que a decisão de compra de urn bern, por parte de urr1 indivíduo, consiste na tentativa de resolver um problerna com um grau de risco aceitável. Procura atingir objectivos tangíveis e intangíveis con1 aquisição de um produto, diminuindo quanto possível o risco envolvido.

É tarefa do gestor de marketing não só proporcionar que os objectivos do comprador sejan1 atingidos, ajudando-o a resolver o problema, mas também diminuir o grau de risco percebido pelo cliente na aquisição do bem.

Os modelos 1nais conhecidos que traduzem o processo de decisão de co1npra são:

MODELO AIDA

Atenção --3' Interesse --3' Desejo ~ Acção

MODELO PROCESSO DE ADOPÇÃO DE UM PRODUTO

Conhecimento ---4 Interesse --3' Avaliação --3'

--> Experimentação --> Adopção

Estas sequências de etapas, que con1põen1 o processo de decisão de con1pra de u1n bem, s5.o n1ais faciln1ente aceites no caso da con1pra de bens irnportan­tes aos quais estão associados riscos significativos (casa, carro .... ). No entan­to, quando os bens envolvidos não representarn um risco elevado na sua aqui­siçâo. podern não ser cumpridas tais sequências. Uni indivíduo, por exen1plo.

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28 2. A 11álise do 1nercat!o

pode ton1ar conhecirnento de um produto depois de o ter experimentado, in­dependenten1ente do interesse que tem por ele e de o ter avallado.

No processo de decisão de compra de un1 bem há que ter em cont<:1 o papel desen1penhado pelos chamados grupos de referência: grupos socioeconónti­cos de indivíduos que servem de guia para os outros, com base no seu n1odo de vida.

A idade, o rendin1ento, o local de residência. o nível educacional. a religião, a filiação política, a profissão, os interesses, são factores que con1binados con­duzen1 à formação de uni grupo de referência. A influência dos grupos de re­ferência no comporta1ncnto dos clientes e no seu processo de decisão de con1-pra é rnuito variável. É de esperar que a escolha do tipo e local para passar férias, a marca do automóvel e o estilo dos fatos que usa scjan1 iníluenciados pelos grupos de referência. No entanto, é de esperar que tal influência seja mí­nima na aquisiçâo de unia en1balagern de ervilhas. Quanto maior é a visibilida­de social do produto ou rnarca, n1aior será a influência dos grupos de referên­cia.

Os grupos de referência são geralmente da mes1na classe social que os indi­víduos que eles influencia111. Tradiciona\111ente, supunha-se que a influência se exercia de um rnodo descendente entre as diferentes classes sociais. A in1plica­ção para o gestor de n1arketing desta situação é clara: não se espere influenciar uma classe social com um esforço de comunicação dirigido para outra classe.

Os indivíduos que servem de modelo para os grupos socioeconón1icos onde estão incluídos são designados por líderes de opinião. O gestor de 1narketing utiliza-os para atingir de um rnodo efectivo os grupos de indivíduos que reco­nhecem esses líderes. A sua identificação e o mqdo como se chega aos líderes de opinião são tarefas in1portantes para o gef:·t"or de marketing.

O processo de decisão de compra de un1 bem nas organizações (empresas, organismos do Estado, hospitais, ... ) é caracterizado pela participação de um certo nún1cro de indivíduos. Tal resulta do facto de serern precisos diferentes tipos de especialistas para realizar a cornpra de um bem industrial ou organiza­cional. A direcção geral da organização, os responsáveis pela produção, os en­genheiros projectistas e de construção, os responsáveis pelos abastecimen­tos, ... , todos têm uma palavra a dizer no processo de decisão de compra de un1 bem organizacional.

O comporta1nento da organização con1pradora varia corn o grau de fan1ilia­ridade que existe corri o bem a con1prar. Se o con1prador quer adquirir un1 con1putador pela primeira vez, é natural que esteja mais dependente da repu­tação do vendedor (instituição e pessoas). No entanto, se o comprador procura substituir o cornputador que tem por outro, é de esperar, corn a experiência acumulada, que avalie corn mais cuidado as características técnicas e de funcio­nan1ento do cornputador a adquirir, bern como o seu preço.

A con1pra de bens por parte das organizações tende a ser mais objectiva e racional que a con1pra de bens por parte de indivíduos. No entanto, à medida que os produtos e serviços se tornam cada vez mais semelhantes em termos objectivos, a decisão por parte da organização compr~dora torna-se mais sub­jectiva e en1ocional. O receio de cometer erros, de tomar un1a decisão infeliz, torna-se um dos principais critérios de decisão.

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Análise qualilaliva do 111ercado 29

A SEGMENTAÇAO DE MERCADOS

Os mercados nào são homogéneos. É possível identificar grupos de consumi­dores e clientes com características con1uns, por exemplo: homens ou 1nulhe­res, velhos ou novos, con1 rnaior ou menor rendimento, etc ...

Define-se por segmentação o processo de identificar e dividir o rnercado em parcelas hornogéneas segundo determinados critérios úteis para a comercializa­ção de bens nesse mercado.

B

SEGMENTAÇÃO ~ e A

D

A segmçntaçiio de um mercado deve conduzir a segmentos (A, B, C, D) in­teiran1cnte hornogéneos segundo os critérios escolhidos (idade, rendimento, localizaçào, estilo de vida ... ),heterogéneos entre si segundo esses critérios. e opcrnc1ona1s.

Os segn1entos do mercado identificados consideram-se operacionais. e, portan­to. úteis para o gestor de marketing, quando são identificáveis, quando têm u1n<J

dirnenst.ío significativ<J que justifica acções para si dirigidas, e quando é possível nctuar neles através das políticas e acções de marketing ao dispor do gestor.

SEGMENTAÇÍIO DE MERCADOS DE BENS DE CONSUMO

Os critérios de segn1cntação rnais utilizados nos bens de consurno são:

a) Critérios demográficos

Geográficos A localizaçüo dos clientes pode dcse1npcnh::tr uin pape! importante na colo­c;1~·.:io cio esforço de 111arkcting (principaln1cnte a força de vendas e distribui­Çl-tO) no terreno. E111 Portugal é nonnal segn1entar geografica1ncnte o mercado do seguinte rnodo:

Grande Lisboa Grande Porto Litoral Oeste Litoral Sul (Algarve) Interior Norte Interior Sul

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30 2. A11álise do n1ercado

Idade

Sexo

Rendimento

Classe social

Os critérios utilizados para a definição da classe social a que se pertence (ní­vel educacional, profissão do chefe de fan1ília, tipo de casa, zona onde se vi­ve, rendirr1ento familiar, .. ) não são uniformes. De qualquer modo constituem uma base útil de segmentação. As classes sociais dividem-se em:

A -Alta B - Média alta C! -Média C2 - Média baixa D -Baixa

Fase do ciclo familiar A evolução do agregado familiar proporciona uma base útil de segmentação, pois a cada fase corresponde um conjunto de necessidades diferentes (habi­tação, aplicações financeiras, ... )

Fase 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4

Indivíduos solteiros (ou divorciados) que não vivem em casa dos pais Indivíduos casados sern fi.\hos Indivíduos casados com filhos Indivíduo solitário (viúvo) idoso, reformado

b) Critérios psicográficos

Quando as diferenças demográficas não existem ou já são exploradas por todos os intervenientes no mercado os critérios psicográficos assumem uma relevância especial. Segundo estes critérios, os clientes sao classificados nurna dirnensâo psicoló­gica e não de1nográfica. Uma das dimensões utilizada é o estilo de vida dos clientes, que se traduz nas suas actividades e opiniões.

Alguns exemplos de estilos de vida:

Conservadores/convencionais

Ambiciosos status

Líderes/dinâmicos

de acordo e satisfeito com o sta­tus quo, conformando-se con1 ele. necessidade de subir na socieda­de, com grande preocupação pe­lo status que desempenham. fazem acontecer as coisas no sis­tema onde se incluem.

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Análise qualirar/va do ,rnercado

Experi me n tadores/i ~ov adores

Ecológicos/sociais

31

pretendem experimentar o má­ximo que a vida tem para dar. elevado sentin1ento de responsa­bilidade social.

A cada estilo de vida corresponde um padrão de comportamento dos indiví­duos, que se reflecte nas suas opções e decisões de compra de produtos e serviços. Os indivíduos privilegiarão os bens e as marcas que melhor se en­caixam no seu estilo de vida.

e) Critérios baseados nos benefícios

Diferentes grupos de clientes podem dar in1portância diferente aos benefí­cios que retiram do consun10 ou utilização de u1n produto ou serviço. Na compra de uma pasta dentífrica, por exemplo, pode privilegiar-se a bran­cura dos dentes, o combate à cárie, os efeitos para fumadores, a intensidade e frequência de utilização, o preço, etc ... Cada um dos benefícios oferecidos apela de modo diferente a vários conjun­tos de CÍientes, que poderão deste modo ser agrupados em segmentos de mercado que procuram fundamentalmente um daqueles benefícios.

SEGMENTAÇAO DE BENS ORGANIZACIONAIS

Os critérios mais utilizados na segmentação de bens destinados a ser adquiri­dos por organizações são:

a) Aplicacão/utilização (Segmentação horizontal) Um produto com determinadas características técnicas ou com pequenas modificações nessas características pode ser utilizado por diferentes organi­zações com necessidades e requisitos distintos. Por exemplo, a soda cáustica pode ser consumida por empresas produtoras de pasta de papel, e1npresas produtoras de sabão, refinarias de petróleo, etc ... O fabricante de soda cáustica pode considerar útil segmentar o rnercJ­do por tipo de aplicação do seu produto, separando, por exemplo. os clien­tes produtores de pasta de papel dos produtores de sabao, pois cada um de­les pode colocar ao fabricante de soda cáustica requisitos diferentes (características técnicas do produto, volurnes utilizados, importância do pro­duto para o cliente, assistência técnica, ... ), que obrigam a um tratamento diferenciado para ser bem sucedido. O conhecin1ento de actividade da organização cliente pode ser u1n factor in1-portante de sucesso na cornercialização dos produtos. A segmentação por aplicação é urn factor essencial para se adquirir e tirar proveito desse conhe­cimento.

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32 2. Anri/is(' do 11u'rnulo

b) Etapa da transformação (Segmentação vertical) É útil para uni fornecedor de um bem organizacional identific;:ir em que eta­pa do processo de transformação esse bem intervem. Não é indiferente. na mesn1a indústria, con1ercializar matérias-prin1as. pro­dutos sen1iacabados ou produtos finais. Embora na mesn1a indústria, os intervenientes em cada fase de transforn1a­ção actuam em mercados distintos con1 características que podem ser n1ais ou menos favoráveis para o fornecedor de produtos ou serviços organizacio­nais. O contexto concorrencial pode variar dramaticamente ao longo da ca­deia vertical de transformação. Pode ser uma decisão do fornecedor a escolha da fase de transformação on­de pretende actu<1r con1 os seus produtos, acrescentando mais ou 1nenos va­lor ao seu contéudo. Se não for possível essa escolh3 é pelo menos L1til a identificação dos dife­rentes segn1entos verticais que têrn in1plicaçõcs importantes no n1crcado on­de actua o fornecedor. quer a montante quer a jusante.

e) Tipo de organização cliente

Volume de compras

É útil distinguir no rnercado os grandes e os pequenos consumidores. seg-111cntando esse n1ercado de acordo con1 o volume de bens adquiridos duran­te um certo período de ternpo. Como é f<'ícil de compreender as exigências que an1bos colocam ao fornece­dor são diferentes, pelo que este tem de estar preparado para as satisfazer de n1odo diferenciado. O poder negocial, a rapidez de entrega ... as condições de arn1azenagen1, a importância do preço e do serviço pós-vénda são características que podem variar entre os grandes e pequenos clientes e às quais o gestor de n1arketing do fornecedor tern de estar atento.

Tipo de organização O tipo de organização a que se procura vender urn bem é relevante para o gestor de marketing. A dirnensão da en1presa pode ser um factor importante na medida em que pode estar associada a urn grau de co111plexidade maior (maior núrnero de pessoas, diferentes e mais variados requisitos, maior poder de negocia­çao, ... ) do processo de decisão de compra. Geralmente, a abordagem por par­te da entidade vendedora eleve ser diferente consoante se trate de urn cliente grande ou pequeno, independcnten1ente do volurne de cornpras que efectua. A dimensão constitui assirn urna base útil para segmentação do mercado. Outro aspecto a ter em conta é o estilo e tradição do cliente. Se ela é inova­dora, com um estilo de gestão aberto às novidades do mercado, constitui um alvo mais fácil para unia ernpresa que pretende introduzir proc!utos novos. Se a organização cliente tem uma reputação e prestígio elevado na activida­dc que desenvolve, na indústria onde está incluída pode desempenhar um papel de «líder de opinião» cn1 relação às outras organizaçôe~ (en1presas)

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Análise q11a111tfa1iva do n1ercado 33

que também actua:in nesse mercado. Aquelas empresas líderes de opiniào podem desempenhar um papel crucial na adopçâo pelo mercado de um pro­duto novo. A segmentação do mercado baseado na propriedade e estatuto de organiza­ção é tarnbém muito utilizada. O processo de decisão de compra, a sensibili­dade aos diversos benefícios oferecidos para além do preço, a sensibilidade ao preço, o grau de risco aceitável, etc ... , variam significativamente entre organizações estatais (repartições públicas, forças armadas, universida­des .. ), empresas públicas e empresas privadas.

Análise quantitativa do mercado

Con1 a análise quantitativa de um mercado ou segmento de um rnercado procura-se fundamentalmente:

- Medir a dimensão num mercado - Estirnar o potencial de vendas de uma cn1presa nesse mercado - Prever o volume de vendas de uma empresa nesse n1ercado - Medir as quotas de n1ercado das empresas que actuam no mercado

A DIMENSAO DO MERCADO

Quando se pretende niedir a procura de um produto nun1 mercado há que definir corrcctan1ente o produto.

Pretende-se 111edir a procura de computadores em Portugal durante este ano ou de computadores pessoais na região da Grande Lisboa na próxin1a época de Natal?

Pretende-se conhecer o volume de encomendas de auton1óvcis durante o ano, ou as vendas reais de veículos con1erciais no mesmo período?

A definiçào do rncrcado ou de urn segmento de n1crcado torna-se necessário para se definir a dirnensào do mercado. É necessário explicitar os seguintes elen1entos quando se afirn1a que a din1ensão de urr1 mercado é de X unidades ou de Y n1ilhares de contos:

O PRODUTO OU SERVIÇO

A clara definição do produto ou serviço é in1portante, sendo essencial carac­terizar tecnicarnente o bem cuja procura é medida. Quando se diz que o n1crcado de sun1os é de l'v1 milhões de litros/ano há que definir previamente o que é considerado sun10 ( 0/o de fruta, ... ).

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J. rl11ti/ise do 111ercado

Importa tan1bém definir se estamos a falar de todos os tipos de sumos ou só de alguns. É tarnbém necessário saber se esse valor iv1 inclui sumos consun1i­dos no local de venda (restaurantes, pastelarias, ... ) ou só se refere a sumos adquiridos para consumo doméstico, em embalagens de vidro, retornável ou não. ou en1 outro tipo de embalagens. Para uma e1nprcsa poder avaliar quantitativamente a sua posição concorren­cial nun1 mercado é in1portante saber com que dimensões do n1crcado é que está a comparar as suas ·vendas, por isso é necessário identific::ir correcta­mente o produto ou serviço a que se refere o valor da dirncnsão de um mer­cado.

ÁREA GEOGRÁFICA

Como é lógico, o mercado cuja dimensão se quer dctern1inar ten1 de ser de­finido em termos geográficos. A dimensão do mercado traduz a procura dos clientes finais incluídos numa determinada área geográfica. A procura de agentes intern1cdiários que colocam os produtos para consumo ou utilização finais fora dessa área geográfica não deve ser incluída. A dirnensão do mercado do vinho do Porto em Portugal é corri certeza infe­rior ao volun1c de vendas no mercado nacional. já que uma elevada percen­tagem destas vendas se destinam à sua posterior exportação.

PERÍODO DE TEMPO

Ao dizer-se que o mercado nacional de automóveis ligeiros novos é de cerca de 200 000, precisa1nos de indicar o período de ternpo a que se refere. neste caso um ano (1990). O período de um ano é geralmente o meio utilizado embora não seja único. O facto de se referir o ano ao indicar a dimensão de urn mercado pern1ite ao gestor de marketing relacionar esse valor com o contexto que se verificava nesse ano.

CLIENTES

Os produtos consumidos ou utilizados num determinado n1ercado podem sê­-lo por diversos tipos de clientes. É necessário saber quais os grupos. de clientes que estão incluídos no valor indicado na dimensão de um n1ercado. Principalmente, quando a dimensão do mercado é expressa em valor, e não em quantidade e o produto antes de chegar ao consun1idor final passa por agentes intermediários é necessário explicitar a que nível é que a dimensão em valor é medida. Con10 o preço de venda dos fabricantes e agentes intern1ediários são dife-

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Alldlise quar~rirariva do n1ercado 35

rentes, as mesmas quantidades têm valores diferentes consoante o nível a que é medida.

O valor de um mercado a nível dos fabricantes é diferente do valor a nível dos grossistas ou retalhistas.

CONTEXTO

A dimensão de um mercado nun1 determinado período reflete os efeitos de­mográficos, económicos, políticos, sociais, ... que se verificam nesse período e nesse mercado. O consumo de N unidades de um bem num determinado ano é um indicador com significado diferente consoante esse ano tenha sido um ano de cresci­mento acentuado na economia ou, pelo contrário, de recessão. Este conjunto de factores do contexto são em grande medida incontroláveis pelos gestores e afectam a procura dos bens nos mercados.

ESFORÇO DE MARKETING

As empresas que actuan1 nurn detern1inado mercado desenvolvem esforços de marketing destinados a atingir os seus objectivos. Estes incluem a intro­dução de produtos novos. novas utilizações para produtos existentes e dc­senvolvirnento de n1ercados novos. É assim de esperar que a din1ensão de urn rnercado dependa do esforço de marketing realizado pelas empresas que nele actuam. A dimensão de um mercado crescerá com o numento do esforço de marketing das empresas e corn a sua efectividadc. Como se corr1preende do que já foi referido, a dimensão de um mercado não é un1a grandeza independente em relação à qual as empresas e outras instituições intervenientes nada podem fazer. De facto, para um produto ou serviço bem definido, nurna determinada área geográfica e num período de tempo estabelecido, o mercado desse produto ou serviço depende do contexto económico n1ais geral em que se inclui, e do esforço de n1arkcting desenvolvido pelas en1prcsas.

CONTEXTO ECONOMICO (

ESFORÇO DE MARKETING f Definem a DIMENSÃO DO MERCADO

A di1nensão de un1 mercado é, portanto, uma variável que depende do es­forço de marketing que as en1presas que nele actuam estão dispostas a fazer.

Se o fizeren1 e bern, a din1ensão do n1ercado é urna. Se não o fizere1n, ou se o fizcren1 mal, a din1ensão é corn certeza menor.

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ESFORÇO DE MARKETING

A din1cnsüo de uni n1ercado não é portanto unia fatalidade para o gestor de marketing. É, pelo contn.lrio, uma variável na qual pode actuar do modo rnais aconselhável para os seus produtos e para a sua cn1presa.

Nurn determinado contexto econón1ico caracterizado por níveis bem defini­dos de cresci1nento de econon1ia, taxa de inflação e de"se1nprcgo, etc ... , a pro­cura gerada num mercado depende daqui.lo que as empresas e os seus gestores fizerem. -·<

Se as e1npresas ou outras instituições que actuan1 no mercado não realizam qualquer esforço, a procura será rnínima (M). A procura cresce corn o aun1en­to do esforço de marketing. No entanto, por rnais elevado que esse esforço se­ja, a procura não aumenta alérn de uni certo limite (P), condicionado por di­versas razões (físicas, produtos substitutos, satisfação de necessidades, etc ... ). Esse limite (P) representa o potencial do mercado.

A PREVISÁO DE VENDAS

O volurr1e de vendas de unia empresa nu1n mercado, definidos os produtos ou serviços, os contornos desse n1ercado e o período de tempo a que se refe­rem essas vendas, depende fundamentalmente de:

- Potencial do mercado considerando o contexto macroeconómico nesse período.

- Volume de vendas total nesse mercado (dimensão do mercado) corres­pondente à procura nela gerada pelo esforço de marketing acumulado e desenvolvido pelos intervenientes no niercado.

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Análise quantirruivo do 1nercado 37

- Esforço de marketing que a empresa em questão pretende desenvolver nesse período, en1 relação aos concorrentes, tendo em conta a situação de partida correspondente ao esforço acumulado por ela realizado nesse mercado.

Vendas da

Empresa

Dimensão do

Mercado

Potencial do

Mercado

As empresas realizam a sua previsão de vendas tendo em conta os dados his­tóricos correspondentes às vendas dos mesmos produtos ou serviços realizados no passado. Esses dados históricos são projcctados para o futuro considerando o contexto económico e o contexto concorrencial rnais prováveis e o esforço de n1arkcting qtJ~ a empresa está disposta a realizar no período de tempo a que se refere a prê'visão de vendas.

Normalrnente essa projecção é realizada com base no conhecimento, bom senso e experiência dos gestores. Pode no entanto ser complementada com técnicas n1ais sofisticadas, principalmente estatísticas. São utilizados, consoan­te a situação, técnicas de séries cronológicas, regressão e modelos mais ou 111e­nos sofisticados cuja utilidade prática se tem revelado de reduzido interesse.

No caso de introdução de produtos novos no metcado, ou quando não exis­ten1 dados históricos que possam suportar previsões de vendas, esta tarefa tor­na-se n1ais con1p!exa e falível. Neste caso as empresas recorrem a:

- Estudos de mercado (inquéritos a amostras de clientes potenciais, testes de mercado, ... );

- Força de vendas da empresa que, baseados no conhccin1cnto do mercado e da sua experiência com outros produtos, podem realizar previsões de vendas con1 algum rigor;

- Consultores especialistas nesses novos produtos com experiências da sua introdução en1 mercados semelhantes.

AS QUOTAS DE MERCADO

O panoran1a concorrencizil nurn mercado é caracterizado quantitativamente pelas quotas de n1crcado detidas pelas en1presas ou organizações que actuan1 nesse rnercado.

As quotas de n1crcado podern ser n1edidas ern quantidade (n.º de unidades) ou em valor.

38 2. Análise do 111ercado

f\ quota de mercado da empresa A é:

QA=Quota de mercado de A VA=Yolume de vendas de A V=Yolume total de vendas

O volun1e total de vendas V num mercado bem definido e num determinado período de tempo corresponde à dimensão desse mercado. É irnportante que o mercado esteja definido do n1esn10 modo ao considerar o volume de vendas ela empresa YA e o volurne total de vendas V, para que a quota resultante tenha um significado útil. Se a empresa A actua só en1 alguns scgn1cntos do merca­do, para além da quota de A no mercado global, é importante 1nedir a quota de A nos segn1cntos onde A actua.

ÜAS VA

Ys

Quota de A nos segmentos de mercado onde actua.

Se os volumes de vendas são medidos em quantidade as quotas resultantes são quotas de mercado en1 quantidade. CtíSo os volumes de vendas sejam me­didos em valor, os valores resultantes correspondem a quotas en1 valor. É útil medir as quotas de mercado em quantidade e valor, pois nen1 se1npre co1nc1-den1 como resultado de diferentes estratégias seguidas pela en1presa.

Se ÜA (quantidade) > QA (valor) pode significar que a empresa A pratica preços mais baixos que a concorrência e dirige o seu esforço para os segmentos de niercado de n1aior din1ensão e, mais sensíveis ao preço.

Se ÜA (quantidade) < ÜA (valor) então a empresa A pode estar a concen­trar a sua actividade nos segmentos de mercado de n1aiur valor unitário, prati­cando preços 1nais elevados que a concorrência.

A quota de mercado, sendo urn indicador de ordem quantitativa representa­tivo da situação concorrencial de uma empresa, produto ou marca no merca­do, constitui normalmente uni objectivo a atingir pelas en1presas num determi­nado período e num detern1inado contexto. Assim, associado a uni objectivo de vendas em valor ou quantidade, devem sernpre estar associadas as quotas de mercado (ou de segmentos de n1ercado) correspondentes, para uma mais correcta apreciação da situação ~oncorrencia\ da empresa no rnercado e da·vi;:i­bilidade de obtenção do objectivo de vendas.

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O 1narkerri1g operacional 75

O n1arketing-mix constitui a ferramenta operacional do gestor de marketing, sendo através dele que se procura atingir os mercados escolhidos com os pro­dutos e serviços genericamente concebidos, de modo a atingir os objectivos pretendidos pela organização.

O MARKET!NC-MIX

Política de produto

• Conceito de produto • Produto aumentado • Linhas de produtos • Embalagem • tvlarca • Ciclo de _,;ida dos produtos • Desenvolvimento de produtos novos • Serviços

Política de comunicação

• Publicidade • Pron1oçóes • Relações públicas • Força de vendas

Política de distribuição

• Tipos de canais de distribuição • Funções dos canais de distribuição • Gcstáo dos canais de distribuiçáo

Política de preço

• Valor para o cliente • O custo do produto • Definição de preço • Condições comerciais

O conjunto de políticas que constitui o n1arkerú1g-nzix está normalrnente ex­presso no plano de n1arkcting das e1npresas. o qual é geralmente realizado

con1 unia periodicidade anual. O n1arketing-rnix constitui a referência básica do gestor de 1narketing na ges­

tão das suas actividades no dia-a-dia.

le ac-1s po­

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} dos ·mi tia 'icado 1tacto ilho e

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Política de produto

• Definição de produto

• O produto aumentado

• Classificação de produtos

• A qualidade

• A embalagem

•A marca

• O ciclo de vida dos produtos

• Desenvolvimento de produtos novos

• Os s_1,:rv1ços

• Os bens de organizações nao lucrativas

• Problemas

Definição de produto

4

Por unia questão de sirnplicidade utiliza-se neste capítulo a designação pro­duto indistintivamentc aplicada a .serviços e produtos tangíveis. No final doca­pítulo, aborda1n-sc as especificidades dos serviços e dos bens de organizações náo lucrativas.

O que é um produto? Esta pergunta parece ter uma resposta óbvia, pois uma descrição das carac­

terísticas técnicas do produto parece ser suficiente para o definir. Nesta óptica seria simples definir un1 automóvel ou um relógio. No entanto, na óptica do n1arketing, u1n produto é mais do que a sua descri­

ção pura e simples.

80 ./. Fo!tiico rl1• prod1tro

Un1 produto é o conjunto de atributos tangíveis e intangíveis

apresentados por algo que satisfaz a necessidade dos clientes que o adquiren1 ou utilizam.

U1n cliente n5.o adquire unicarnente uni auton1óve\ pela sua capacidade de transporte de uni ponto A para um ponto B. Terá com certeza em conta a sua

n1arca, a di1nensão, a cor, a potência, o consun10. o prestígio ou status que lhe está associado, etc.

Tan1bén1 urn relógio n5.o é sin1plesmcnte uni instrun1ento de medida do tem­

po. Como é conhecido. n1uitos relógios só aproxirnadan1ente dâo a indicação

dessa n1edida o que não in1pede que certos clientes os prefiranl. A moda, os valores real e sin1bólico. a finalidade de utilização. são, entre outros, atributos que os clientes rcaln1cnte adquirem ao cornprarem uni relógio para satisfaze­rcn1 as suas necessidades.

Clientes diferentes en1 segmentos de 1nercado distintos valorizarn de modo

diferente os atributos apresentados por um bem. Assin1, do ponto de vista dos

clientes, o mesn10 be1n pode representar para cada grupo de clientes um pro­

duto distinto. na rnedida en1 que, para cada grupo, o conjunto de atributos procurado nesse bem pode diferir dos outros grupos de clientes. A definição

do produto está. portanto, dependente do segmento de mercado a que ele se destina.

Este facto obriga o gestor de marketing a definir de urn n1odo n1ais fino os

produtos que comercializa, de modo a ajustar n1ais precisarnente a sua oferta à procura dos atributos específicos de cada grupo de clientes.

Exemplo:

PRODUTO

Família Categoria Linha Marca Variedade

Bebidas Bebidas não alcoólicas Sumos Drink Laranja

;\s empresas téin opções diferentes quanto à variedade de produtos que co­n1ercializa1n.

Urnas concentrarn-se nurn único produto tornando-se especialistas. Outras diversificam-se incluindo na sua oferta diferentes fan1ílias, categorias, linhas e marcas de produtos. Estas opções tén1 a ver con1 as estratégias empresariais seguidas e com os desejos dos seus donos e gestores.

Ao avaliar-se a oferta de urna e111presa deve identificar-se o nún1ero de li­nhas de produtos existentes (bebidas, chocolates, congelados, etc ... ) e en1 cada

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Clo.ssificaçdo de produtos 81

linha o número de variedades existentes (sabores, embalagens, cores, etc ... ). O número de linhas de produtos é designado por extensão, enquanto que o número de variedades de cada linha é designado por profundidade.

A análise da extensão e profundidade das linhas de produtos é importante no sentido de avaliar o peso de cada linha nas vendas e a rentabilidade da em­presa e a contribuição que cada variedade tem em cada linha de produtos, pa­ra o comportamento da empresa e das suas marcas no mercado.

Para além do objectivo de crescimento das vendas e dos resultados, as em­presas podem ter outros objectivos ao introduzirem novas linhas de produtos e novas variedades. A antecipação na ocupação de determinados segmentos de n1ercado, a imitação d-a concorrência, a protecção das linhas de produtos exis­tentes com a introdução de novos produtos, a con1plementaridade com os pro­dutos existentes de rnodo a reforçar as suas vendas, são motivações comuns nos aun1entos da extensão e profundidade das linhas de produtos.

O produto aumentado'.'

Para alétn dos atributos procurados pelos clientes ao adquirirem um bem. existen1 normalinente associadas a essa aquisiçâo necessidades complementares que tarnbém precisam de ser satisfeitas.

Ao comprar uma n1áquina de lavar, o cliente pode preocupar-se com as con­dições de pagamento, con1 o transporte da 1náquina para sua casa, com a sua instalação, com a assistência técnico durante a sua utilização, com as garantias oferecidas. etc ...

Com o aumento da pressão concorrencial e a necessidade de diferenciar a sua oferta. as empresas adicionam ao seu produto-base produtos e serviços de modo a tornar mais atractiva a oferta global. Este conjunto designa-se o pro~ duto aumentado.

PRODUTO BASE

Classzficação de produtos

+ PRODUTOS E SERVIÇOS

ASSOCIADOS PRODUTO

AUMENTADO

Os produtos podern ser classificados utilizando diversos critérios. Os crité­rios 111ais utilizados e úteis para a gestão são aqueles que ajudam os gestores a relacionar os produtos corn o co1nportan1ento dos consumidores, utilizadores e con1pradores.

É assi1n que os critérios baseados no tipo da enticlaclc cliente, no maior ou menor esforço desenvolvido pelo cliente na sua con1pra e no grau de tangibili­dade. süo os rnais ricos e utilizados pelos gestores.

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A qualidade

A qualidade 83

classificado como de conveniência, de escolha- ou especial depende do cliente que o deseja. O mesmo produto pode ser um bem de conven1encia para um segmento do mercado e constituir um bem especial ou de escolha para outro segmento.

O grau de tangibilidade gue um bem apresenta é importante para o gestor de marketing na elaboração do markeling-mix. É maior a dificuldade de apre­sentar aos clientes bens de elevada intangibilidade, como os serviços, os quais têm naturalmente maior dificuldade em apreciar, avaliar e tomar decisões com base em argumentos intangíveis.

É corrente associar-se a um produto ou serviço um determinado nível de qualidade, classificando-se os bens como possuindo uma maior ou menor qua­lidade. A qualidade técnica ten1 a ver con1 o respeito das normas impostas internarnente nas en1presas (composição dos produtos, rendimento. condições de venda, ... ) e das norn1as estabelecidas externamente pelas autoridades (se­gurança, higiene, saúde, ... ).

Está completamente fora de causa, na gestão com óptica de marketing. a co­mercia!izaç01J de produtos ou serviços que não respeita tais normas ou que não atinjarn os padrões estabelecidos pelas ernpresas que os comercializam. 1'ais actos são prejudiciais para as empresas, para os gestores que os praticam, e têm reflexos negativos na sociedade onde se inserern. Portanto, não devem ser pn1ticados.

Considera-se assim que qualquer empresa que pretende estar e continuar no n1ercado produz e comercializa bens com boa qualidade técnica. Se tal não acontecer. os clientes 1nais tarde ou 1nais cedo os recusarão e a sociedade atra­vés das suas instituições a penalizarão. levando à sua extinção a prazo.

Adn1itindo então que os níveis mínimos de qualidade técnica são respeita­dos. o que nern sempre acontece, é especialn1ente relevante para o gestor de marketing o conceito de qualidade percebida.

Quando no interior das empresas se afirma que os seus produtos apresentam uma qualidade superior ou inferior. norn1almente tal inforn1ação baseia-se na n1edida de determinados indicadores que avalian1 as características dos produ­tos. Tais indicadores, estabelecidos internamente ou definidos por normas téc­nicns. s5.o medidos por instrumentos mais ou n1enos sofisticados que as empre­sas. nen1 todas, dispõeni. A medição da qualidade realizada deste modo é .. na generalidade, pouco significntiva p;:ira o gestor de n1arketing e, mais in1portan­te ainda. tern pouco significado para o cliente consumidor, utilizador ou con1-prador. O cliente define os seus próprios critérios de qualidade. A qualidade. para o cliente. é o grau de satisfação das suas necessidades que obtêm através dos atributos dos produtos ou serviços que adquire ou consome. Esse grau de satisfação raran1ente coincide con1 a mediç5.o de indicadores internos na em­presa. A qualidade definida pelo cliente deste modo pode designar-se por qua-

84 ./. Polirira d{' prod1110

lidade percebida. É assim que o cliente classifica os produtos ou serviços de boa ou má qualidade. A qualidade percebida, embora relacionada com a qua­lidade técnica, depende do segmento de mercado. O mesmo produto pode apresentar diferentes níveis de qualidade percebida, por segmentos de n1erca­do diferentes. A qualidade percebida é definida pelos clientes e o gestor de marketing precisa de perceber os critérios utilizados pelos clientes para avalia­rem um produto ou serviço. Nem sempre os critérios internos existentes nas empresas para definirem a qualidade coincidem com os critérios dos clientes, mas s<:io estes os relevantes para o gestor de marketing. O gestor de 1narketing pode indicar os padrões que ·as seus produtos ou serviços deven1 .a presentar e deste modo criar expectativas nos clientes.' Se os clientes consideram que os atributos dos produtos não alcançam os padrões esperados avaliam esses pro­dutos com uni nível de qualidade percebida mais baixa.

Pode assim concluir-se que: - Uma qualidade técnica elevada não corresponde necessaria1nente a uma

. qualidade percebida pelo cliente elevada; - A qualidade percebida pelo cliente depende do segmento de mercado; - A qualidade percebida pelo cliente depende das expectativas que são

criadas; - A qualidade percebida pelo cliente é a determinante na avaliação de um

produto ou serviço; - A qualidade técnica deve apresentar um nível satisfatório, em relação às

normas internas ou externas existentes.

Relativamente ao processo de definição do nível de qualidade que um pro­duto ou serviço deve apresentar é necessárió' ter-se em consideração:

1. Segmentação do rr1ercado

2. Identificação dos atributos requeridos pelos seg­mentos de mercado

3. Definição de qualidade percebida pelos segmentos ele mercado

4. Selecção dos segn1cntos de n1ercado-alvo e dos ní­veis de qualidade percebida correspondentes

5. Concepção dos produtos ou serviços con1 uma qua­lidade técnica que permita atingir ou ultrapassar o nível de qualidade percebida e as normas internas e

externas estabelecidas.

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A n1arca 85

A embalagem

A marca

A embalagem é uma parte do produto, conforme foi definido. A embalagem desempenha fundamentalmente três funções importantes:

Função logística A embalagem deve ser concebida de modo a permitir o transporte em

boas condições do produto, do local onde é produzido até ao local onde é consumido ou utilizado.

A concepção de embalagem deve tambérn ter em conta o tipo de distri­buição escolhido para o produto. A forma, as dimensões, a facilidade de manusea1nento, ~ào características que os agentes envolvidos na distribui­ção dos produtos (grossistas e retalhistas) têm cm conta na avaliação dos produtos que comercializam.

O tipo de embalagem escolhido deve preservar a qualidade do produto até ser consumido.

Função de comunicação Através da e1nbalagem as ernpresas podem comunicar com os clientes.

A indicz:Ção das características dos produtos e do modo de utilização e consumo dos mesmos são algumas das informações mais cornuns transmi­tidas através das embalagens.

Função de diferenciação A inovaçao, em termos de embalagem, pode representar um factor di­

ferenciador em relação à concorrência, constituíndo uma vantagem com­petitiva para a empresa inovadora.

Para produtos concorrentes, muito similares entre si, a embalagem po­de consitutir o único factor diferenciador evidente para o cliente, através da sua forma. cor, grafismo, din1ensão ou n1aterial utilizado.

A n1arca de uni produto constitui qualquer elerncnto comun1 identificador desse produto, que o perrnite distinguir dos restantes. A utilização de marcas tornou-se urna prática generalizada. pois não só ajuda o cliente no seu proces­so de decisão de co1npra con10 responsabiliza quem produz ou comercializa um produto. Essa responsabilização transmite ao mercado um maior grau de confiança e transparência das entidades envolvidas na con1ercialização dos bens.

A marca constitui um activo das empresas. O valor associado à n1arca depende da penetração no n1ercado dos produtos

que a utilizam e da sua força, notoriedade e fidelização que permite a comer-

'

86 4. Fokrico de produto

cialização desses produtos ou de produtos novos. As n1arcas não são unica­mente utilizadas pelos fabricantes. Os agentes envolvidos na comercialização dos produtos, distribuidores, grossistas e retalhistas criam rnuitas vezes as suas próprias marcns, que sâo utilizadas ern produtos por si encomendados e fabri­cados por outras entidades.

A importância da utilização de uma 1narca assenta nas funções que desem­penha: identificação, associação a um nível ele qualidade, seg111entação, trans­missão de in1agem, satisfaçJo pessoal, garante de lealdade.

Identificação Ao proporcionar uma identificação mais rúpida e fóci!, a existência de

marca num produto ajuda os clientes no processo de ton1ada de decis[Jo de compra. Ao n1esmo tempo, din1inui o risco de con1pra jj que a dctcr­n1inada marca está norn1almente associado uni conjunto de atributos tan­gíveis ou não, que os clientes sabem que vão encontrar nos produtos corri essa marca.

Qualidade A marca ajuda tan1bém na clarificação dos produtos em tcrn1os de qua­

lidade técnica ou percebida. Produtos niuito semelhantes, sob o ponto de vista técnico, podem ter qualidades distintas percebidas por grupos de clientes diferentes. A utilização de n1arcas diferentes reforça os níveis de qualidade que lhes estão associadas.

Segmentação A utilização de marcas facilita a utilizaçáo da segmentação do mercado

por parte dos gestores. Principaln1cnte qup.ndo os critérios seguidos na segmentação são intangíveis a utilização ciC marcas diferentes para cada segn1ento de mercado torna-se a única maneira evidente de distinguir os produtos. Ao n1esmo ten1po, essa prática possibilita o tratamento opera­cional de cada ·segn1ento de um modo mais eficaz e perrnite urn posiciona­n1ento n1ais claro dos produtos oferecidos.

Imagem A niarca possibilita uma impressão psicológica mais fátil e duradoira na

mente dos clientes. Os produtos cdrn uma determinada n1arca poden1 con­seguir obter u1na in1agem na n1entc dos clientes diferenciada da irnagen1 associada a produtos sen1elhantes com outras marcas.

Satisfação pessoal Na medida em que a imagem criada por urna rnarca se ajusta ou não às

características psicológicas do cliente e ao seu estilo de vida, assim ele se identifica ou não con1 essa marca, satisfazendo-se ou não com a utilização ou consun10 de produtos corn essa rnarca.

Lealdade A satisfação por parte do cliente na compra, utilização ou consumo de

uni produto conduz a urn maior nível ele lealdade na repetição ele con1pra do mesmo produto se a ele estiver associada unia marca.

Quando a situação de repetição de con1pra se proporciona, o cliente op-

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O ciclo de vtda dos prod11ros 87

ta naturalmente pe-Jos produtos que o satisfizerarn anteriormente. f\ op­ção pela marca garante com maior segurança que esse nível será pelo me­nos mantido.

O ciclo de vida dos produtos

O conceito de ciclo de vida dos produtos consiste na hipótese de que os pro­dutos passam por determinadas fases, desde o seu aparecimento no mercado até ao seu desaparecimento. Pode de algum modo cornparar-se essa evoluç5.o à de um ser vivo, desde o seu crescimento até à sua rnorte, passando pela juven­tude, maturidade e velhice.

Este conceito é particularmente útil para o gestor de rnarketing, na medida e1n que as fases pelas quais o produto passa correspondem a tarefas diferentes dos gestores con10 resposta adequada às necessidades diferentes dos clientes. à própria 1nudat1'·Ça dos clientes, à evolução da din1ensão do mercado e à mudan­ça do nível concorrencial.

No entanto, este conceito não deve ser interpretado corno um dado fatalistd para o gestor. A possível existência de uni ciclo de vida não in1plica que uni produto determinado tenha unia vida média de X anos, ou que u111 produto que esteja no n1ercado h~í Y anos jü csttl velho e tcrn de ser substituído.

Antes de se apresentar con1 rnaior pormenor o conceito de ciclo de vid<1 de um produto. deve realçar-se que este conceito tí:lnto se aplica a unia categoria genérica de produtos (auton1óveis. por exc1nplo), co1no a un1a n1arca desse produto ( Renau/1).

Podem distinguir-se pelo rncnos quatro fases no ciclo de vida de urn produ­to: introduçüo, crescin1ento. n1aturidadc e declínio.

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TEMPO

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE OECLINIO

Política de comunicação

• O m1x de comunicação

• Elementos de comunicação

• Publicidade

•Promoções

• Relações públicas

• Força de vendas

• Problemas

O mzx de comunicação

5

A variável do tnarkering-nlix designada por comunicação inclui o estabeleci­n1ento e a gestão da informação transmitida por uma organizaçüo para o exte­rior (clientes. distribuidores, outras organizações, público em geral).

Na definiçüo e gestão da política de comunicação, o gestor de marketing tern ao seu dispor quatro instrun1entos importantes: publicidade, promo­ções, relações públicas e força de vendas. O conjunto destes instrurnentos é designado por tni:r da comunicação.

MIX DE

COMUNICAÇÃO

118 5. Po/ilica de co1111111ira(rio

As organizações pode1n recorrer a qualquer _um dos cornponentes do niix de

comunicação para rcalizaren1 a sua política de comunicaçfto. O peso que cada

componente tem nesta política depende da estratégia de n1arketing definid;:i, do tipo de ben1 que se con1ercializa. da concorrência, dzis características dos mercados-alvo, dos objectivos a atingir e dos n1cios disponíveis para realizar a

comunicação. Compete ao gestor de n1arkcting definir a importância relativa

de cada componente e o papel que lhe é reservado. Deve realçar-se que cada uni dos instrumentos do n1ix de cornunicaçáo ten1

características próprias en1 tern1os de eficácia e custos de cornunicação deven­do escolher-se aqueles que nlelhor desen1penhan1 a função de cornunicação

pretendida, com o nlcnor custo total.

Con10 se verifica, a força de vendas é um instrumento de con1unicação. A força de vendas est<l incluída no rnix de comunicação que. por sua vez. faz par­te do rnarketing-núx. Resulta daqui, logican1ente, que a gestão da força de

vendas deve estar incluída na gestão de marketing da ernpresa. nC10 só para as­

segurar que o esforço dos vendedores se centre no papel que lhe é reservado

no rnix de con1unicação. mas tan1bérn com o fim de se obter un1a coerCncia con1 as outras variáveis do n1arketing-n1ix.

É normal distinguir a in1portância dos con1ponentcs do n?i;r ele cornunicação

cm termos da sua percentagem do investimento total em con1unicação. Geralmente considera-se que os bens de consun10 apresentam uma composi­

ção diferente da dos bens de organizações. A publicidade e promoções têm unia maior irnportância nos bens de consu­

mo, enquanto que a força de vendas é rnais in1portante nos bens organizacio­

nais.

BENS DE

CONSUMO

PUBLICIDADE

PROMOÇÕES

RELAÇÕES PÚBLICAS

FORÇA DE VENDAS

BENS ORGANIZACIONAIS

De qualquer n1odo não se pode considerar corno unia regra tal diferença. Existe1n bens de consumo cuja cornunicação é fundamentaln1ente baseada na força de vendas, e bens industriais ern que a publicidade tern urn peso in1por-tan te.

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MEIOS

AVALIAÇÃO

Publicidade

Fublictdade 121

A escolha dos meios a utilizar depende dos alvos a atingir, da mensagem a transmitir e da intensidade que se deseja.

Os meios de comunicação disponíveis são cada vez n1ais variados. Os meios utilizados são os vendedores, a televisão, a rádio, a imprensa e os cartazes (out doors). l'v1as outros, como por exemplo o «passa palavra», podem ser os meios mais eficazes em certas situações.

Os meios de comunicação diferem substancialmente quanto à qualidade e extensão da inform.ação que se pretende transmitir. É natural que um vende­dor especializado ou um anúncio numa revista especializada atinjam com maior eficácia um con1prador, utilizador ou prescritor sofisticado em número limitado, que precisa e procura uma informação detalhada relativa à utilização ou consumo de um determinado bem. É também compreensível que se recorra à. televisão ou à rádio quando se pretende atingir um número muito elevado de alvos com mensagens simples, ou se pretenda criar uma mensagem bem defini­da dos produtos, marcas ou organizações.

Tan1béf(1 nem todos os meios são iguahnente eficazes na transmissão de sen­sações oU atributos subjectivos.

Ao estabelecer uma política de con1un1cação e ao escolher as con1ponentcs do rnLt de comunicação mais adequados, as organizações devem avaliar a efi­cácia dos outros elen1entos de comunicação escolhidos (alvos, n1ensagem, in­tensidade e meios). Essa avaliação só é possível se os objectivos a atingir fo­rem previamente definidos. Só assim os gestores têm a possibilidade de alterar os restantes elementos de um rnodo racional. Só deste modo os investimentos, muitas vezes elevados, realizados na comunicação pode1n ser objectivan1ente avaliados e corrigidos no futuro, se necessário.

A avaliação da comunicação deve pern1itir estimar se um au1ncnto de inves­tin1en,to en1 con1unicação é recuperado de um modo aceitável pelos aun1cntos de resultados obtidos.

A publicidade é unia forn1a paga de cornunicação através da qual se trans­mite1n mensagens orais ou visuais destinadas a informar e influenciar os alvos, utilizando o_ espaço e ten1po dos diversos n1cios de comunicação disponíveis.

122 5. Po/ú/ca rli' 1011111111raçrio

A publicidade pode ser de produto ou institucional. A publicidade de pro­duto centra~se na con1unicaçáo dos atributos e vantagens do produto ou servi­ço. A publicidade institucional está focada na organização (en1presa com fins lucrativos ou náo) que fornece e comercializa os produtos.

A publicidade de produto pode ser dirigida no sentido de influenciar os clientes para u1na detcrn1inada rnarca concorrente procurando captar a pro­cura secundária, e também no sentido de aumentar a procura pri1nária de uni produto. É vulgar, neste últin10 caso, verificar-se a conjugação de esforços de diversos concorrentes na realizaçJo de can1panh<1s publicitárias.

OS OIJJECTIVOS DA PUIJLICIDADE

Os principais objcctivos que a publicidade pretende atingir sáo:

Informar A publicidade fornece inforn1açõeS úteis para os clientes. Cornpara os produtos entre si. segundo certos critérios. Apresenta as características dos produtos, o seu conteúdo e o seu n1odo de utilização. Diz onde po­de ser adquirido e onde a assistência técnica pode ser prestada. Aumentar o nível de notoriedade Para que um produto ou serviço seja adquirido é necessário que os clientes potenciais conhcçan1 a sua existência. É tan1bém necessário que os agentes envolvidos na sua con1ercia!ização (grossistas. retalhistas. .) saibam da sua existência. Tal pode ser conseguido através da publicida­de. divulgando as marcas ou empresa~-· .. produtoras. No processo de adopção de un1 produto. quanto 111aior o nível de co­nhecimento (notoriedade), rnaior a probabilidnde de experin1entação e adopçào desse produto. Diminuir o risco de compra A publicidade, ao fornecer informação e ao aun1entar o nível de noto­riedade, está a diminuir o risco de compra por parte do cliente. Deste n1odo, facilita o processo de decisão de co1npra. Tan1bé1n dirninui o ris­co sacia! da aquisição ou utilização de uni produto. Diminuir o esforço de compra O conhecimento da marca e dos atributos de un1 produto facilitan1 a sua identificação e escolha. En1 situações ern que o decisor de compra ten1 dezenas de alternativas a relação das marcas e produtos conhecidos é n1ais provável. Confirmar a decisão de compra A incerteza quanto à cornpra efectuada e os efeitos negativos associados à dissonância cognitiva podem ser nlinirnizados com a publicidade. Des­te modo, a probabilidade de repetição de co111pra aun1enta. Diferenciar !vluitos produtos ou serviços são dificiln1ente diferenciáveis. A sua com­posição, apresentação, atributos tangíveis e preço são idênticos. Nesta situação as empresas recorren1 a outros meios para diferenciar os seus

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Promoções

Pro1noçdes 129

Designan1-se por promoções as diversas técnicas de comunicação destinadas a atingir fins muito específicos (estimular a procura através da experimenta­ção, aumentar o espaço nos pontos de venda, ... ) durante um período geral­mente curto (igual ou inferior a um mês) e bem delin1itado.

As promoções caracterizam-se por serem: - actividades de comunicação de curto prazo; - destinadas a atingir objectivos específicos; - dirigidas aos clientes consumidores ou con1pradores, distribuidores ou à

própria força de vendas. Apresentam-se seguidan1ente as promoções mais usua'is e as suas caracterís­

ticas.

AMOSTRAS GRÁTIS

COUPONS

\

Quando o produto não pode ser apresentado de um modo efectivo, através da publicidade, ofereccn1-se ;:unostras aos clientes potenciais na esperança de que estes ao experirnentarcn1 o produto o adaptem no futuro. A confiança das empresas na qualidade dos seus produtos. face à concorrência, conduz a este tipo de promoçúo.

O principal objcctivo das an1ostras grátis é au1nentar o nível de cxperimen­taç3o e assin1 aun1cntar o volutne de vendas do produto, caso os clientes fi· quem satisfeitos com a experiência.

O principal inconveniente desta promoção é o seu custo elevado. Na realicia· de. a empresa está a dar o produto sem proveito in1ediato.

Os coupons são certificados con1 un1 prazo de validade que podem estar jun to ~is embalagens ou n5o, e que os clientes podem utilizar para obter produtt grátis ou a un1 preço n1ais reduzido.

É um tipo de pron1oção 1nais barato que as an1ostras grátis, e tern con10 ot jectivos principais elevar o grau de experin1entação do produto e principa' rnente rnanter a fidelidade dos consumidores habituais, aumentando o nível d repetição de con1pra.

130 5. Pol/rico de con1111/fCartio

DESCONTOS AOS DISTRIBUIDORES

CONCURSOS

Aumentar os descontos e, portanto, o proveito aos grossitas e retalhistas consiste num tipo de promoção destinada a aumentar as compras destes duran­te o período de promoção.

As empresas utilizam este tipo de promoção na esperariça de que os distri­buidores façam um esforço semelhante no sentido de os clientes finais serem estimulados a adquirir o produto. No entanto, tal rar' ente acontece.

O principal benefício desta promoção consiste no estín lo que é dado aos distribuidores em armazenar o produto em quantidades e\ev, as. Deste modo, evita-se que os produtos concorrentes encontrem espaço nos distribuidores e deslocam-se os produtos dos armazéns dos fabricantes para os dos distribuido­res. O custo associado ao desconto é, em parte, compensado pela din1inuição dos encargos financeiros associados à armazenagem dos produtos.

Os concursos e sorteios destinam-se fundamentalmente a aumentar o entu­siasmo nas entidades envolvidas na comercialização do produto: força de ven­das, distribuidores e clientes. Esse entusiasmo provoca um maior empenha­mento na venda do produto.

Este tipo de promoção não é nluito efectivo em termos de experimentação e repetição, já que em muitos casos os clientes adquirem o produto exclusiva­mente para participarem no concurso, pelo prazer lúdico, e não pelos atributos do produto. É no entanto eficaz no aumento da notoriedade.

O uso frequente dos concursos por uma empresJ corre o risco de o mercado considerar os produtos dessa empresa mais como objectos de concurso do que proprian1cnte produtos úteis.

O entusiasmo gerado pelos concursos é tanto maior quanto maior for o va­lor dos prémios oferecidos, mas tan1bém mais elevado é o seu custo.

BRINDES NAS EMBALAGENS

Este tipo de promoção também gera entusiasmo nos agentes que comerciali­zam o produto. Proporcionam aun1cntos de vendas, principalmente através da repetição. O valor do brinde condiciona a sua atractividade e o seu custo.

FEIRAS E EXPOSIÇÕES

A participação em feiras e exposições com os produtos ou serviços é unia promoção com custos elevados.

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41

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Pro1noções 131

As principais __ vantagens centram-se na sua selectividade, pois proporcionan contactos com entidades interessadas e no facto de os clientes e outras entida des interessadas virem ter com os produtos e não o contrário.

É claro que, deste modo, os produtos também estão expostos aos concor rentes, o que pode constituir um inconveniente no caso de produtos novo~

ACTJVIDADES NOS PONTOS DE VENDA

As actividades promocionais desenvolvidas nos pontos de venda são vari; veis: cartazes junto aos produtos, aquisição de espaço nos locais mais atraenti (topos das gôndolas nos supermercados, por exemplo), demonstração dos pr• dutos (degustação no caso de produtos alimentares), etc ...

Este tipo de promoção é efectivo em tennos de experimentação e é muit vezes desejado pelos retalhistas, pois dinamiza a sua loja e aumenta as vend2 Precisa sempre da cooperação dos retalhistas para a sua realização.

Cc'mo nos outros elementos do mix de comunicação, também o efeito C promoções deve ser avaliado. Estudos de mercado devem ser conduzidos pc esse efeito no sentido de se poder comparar o comportamento dos clientes e volumes de vendas antes, durante e depois da promoção. É de esperar ql durante a promoção, as vendas subam significativamente. Mas também é na ral que caiam logo que a promoção termine:

~ z UJ >

\ 10 t1 inicio

de promoção t2 fim

de promoção t3 l

O importante é con1parar os resultados antes da promoção com os re~

dos que se obtêm algum tempo depois de esta tenninar, passados os eJ bruscos da pron1oçao. No exe111plo anterior deve-se comparar as vendas de tl com as vendas após t3.

132 5. Po/1i1ó1 dt• co111111iicr1(rio

Adn1itc-se. entretanto (entre tO e t3), que n<io houve alterações no contexto e no 11u1rkeri11g-n1ix significativos para além da promoçáo.

Relações públicas

Na sua dcfiniç<io 1nais geral entende-se por relações públicas o esforço de con1unicnção que procura utilizar os n1cios ocupando o seu espaço sob a forma de notícia nüo paga.

As rclaçócs públicas sf10 utilizadas na con1unicaçâo relativa a produtos. n1ar­cas. pessoas ou organizaçócs. Atendendo à n1aior credibilidade dos clientes pe­rante notícias nüo publicit<írias e opiniões escritas ou orais de con1entadores, as rclaçôcs públicas podcn1 dcscrnpcnhar uni pape! importante no esforço de con1unic;:1çüo con1 o exterior. Pcrn1itc tan1bé1n exercer influência nas autorida­des e legisladores no sentido favorúvcl aos novos produtos ou serviços (lob­hying).

Norn1alrncnte us cn1prcsas utilizam oportunidades especiais para a rca!iza­çüo de relações públicas, tais con10 aniversários. lança1nentos ele produtos no­vos, leilões, convites a autoridades governamentais, etc ..

A activid<1de de relações públicas exige profissionais (muitas vezes ex­-jornalistas) ben1 relacionados con1 os órgüos de comunicação social e identifi­cados corn os objectivos de con1unicação ·1 en1presa. A escolha dos n1eios de comunicação e a oportunidade da acçüo de - ·\ações públicas são deterrninan­tcs para o seu sucesso.

Força de vendas

A força de vendas faz parte do núx ele comunicação, o qual está incluído no niarketing-niix. A gestão ela força de ,vendas deve portanto estar incluída na gestão ele n1arketing da organização. Na gestão da força de vendas idcntifican1--se duas fases: a formulação do progran1a de vendas e a sua implementação.

GESTÁO DA FORÇA DE VENDAS

FORMULAÇÃO DO PROGRAMA DE VENDAS IMPLEMENTAÇÁO DO PROGRAMA DE VENDAS

• Papel da força de vendas • Recrutamento e selecção de vendedores • Dimensão da força de vendas • Treino dos vendedores • Alocação da força de vendas • Remuneração e avaliação dos vendedores • Gestão dos clientes • Organização e controle da força de vendas • Avaliação económica

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6 Política de distribuição

• Canais de distribuição

• Funções dos canazs de distribuição

• Selecção dos canms de distribuição

• A gestão da· relação com os canais de distribuiçtw

• Tipos de canais de distribuição

• A gestão e organização dos canais de distribuição

• Problemas

Canais de distribuição

A política de distribuição preocupa-se com a escolha e gestão dos canais de distribuição.

Os canais de distribuição sâo os meios através dos quais os produtos ou ser­viços íluern das organizações onde são produzidos até ao ponto onde são ad­quiridos para utilização ou consun10 final.

Os fabricantes podem optar por uma distribuição directa, vendendo e distri­buindo dircctamente os seus produtos, ou escolhem o recurso a intermediários que comercializan1 os seus produtos.

DISTRIBUIÇÃO DIRECTA

CONSUMIDOR

DISTRIBUIÇÃO INDIRECTA

PRODUTOR - GROSSISTA _. RETALHISTA __.,. CONSUMIDOR

PRODUTOR---+ AGENTE __,. GROSSISTA - RETALHISTA --+ CONSUMIDOR

148 6. Pol/tica de disrnbuiçóo

A utilização de intermediários na comercialização de produtos é frequente­mente alvo de críticas. Essas críticas baseiam-se geralmente no pressuposto de que a existência dos intern1ediários é dispensável e só contribui para elevar os preços.

Tais críticas são na maioria injustificáveis. Os canais de distribuição desem­penham funções indispensáveis que têm de ser realizadas por alguém. Normal­mente, os distribuidores estão em condições mais favoráveis e economican1en­te mais vantajosas para a comercialização dos produtos.

Funções dos canais de distribuição

Os canais de distribuição desen1penham tarefas úteis para os produtores e consumidores.

a) Distribuição física

Os canais de distribuição através dos seus rncios de armazenagcn1 e trans­porte asseguram que os produtos fluam dos locais onàe são produzidos até aos locais onde são comprados. Na n1edida em que o fazem em boas condiçóes, as­segurando a manutenção de qualidade dos bens produzidos, e com custos bai­xos, proporcionam um serviço socialn1ente útil.

Os canais de distribuição contribuem também para a racionalização dos cir­cuitos de con1ercialização, como se pode consta.tar no exemplo seguinte, que para simplificar se consideran1 só três produtofes e três clientes:

SEM DISTRIBUIDOR

PRODUTOR 1 CLIENTE 1

PRODUTOR 2 CLIENTE 2

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Funçóes dos canais de distribuição 149

COM DISTRIBUIDOR

PRODUTOR 1 CLIENTE 1

PRODUTOR 2 DISTRIBUIDOR CLIENTE 2

PRODUTOR 3 CLIENTE 3

N.º de relações: 6

Con10 s~.- verifica neste exemplo simples, a existência de um distribuidor re­duziu sign!ficativan1ente o número de relações entre produtores e clientes, re­duzindo o esforço de comercialização.

b) Informação

No seu contacto com os clientes finais, os distribuidores fornecem informa­ções sobre os produtos que distribue1n. Na medida em que comercializam pro­dutos de diversos fabricantes estão bem posicionados para informarem os clientes sobre as alternativas disponíveis.

Os distribuidores também constituem uma boa fonte de informação para as empresas acerca dos seus concorrentes.

e) Serviços e assistência a clientes

A entrega, rnanutenção e reparação dos produtos sâo alguns dos serviços após-venda desempenhados pelos distribuidores. A sua proxin1idade do cliente e o conhecimento técnico dos produtos possibilita a prestação desses serviços con1 eficiência.

d) Crédito

Os grossistas e reta!hitas concede1n n1tiitas vezes crédito aos seus clientes. Estão bem posicionados para o fazer, já que normalmente conhecem pessoal­rnentc os clientes, o que dificilrnente acontece com os fabricantes.

150 6. Pohíica de dis1r1buiçtio

e) Promoções

Os distribuidores contribuen1 para o esforço de comunicação dos produtos principalrnente através das promoções.

Realizando promoções próprias ou em colaboraçâo com os fabricantes, aju­dam a vender os produtos.

1) Repartindo os riscos

Principaln1ente na fase de introdução de produtos novos no mercado, os dis­tribuidores podem repartir os riscos de lançamento com os fabricantes.

Selecção dos canazs de distribuição

Na escolha do tipo e do número de canais de distribuiçáo a utilizar há a con­siderar as decisões estratégicas de marketing tomadas. Os mercados-alvo que se pretcnden1 atingir, o tipo de produtos que se comercializam e os objectivos a atingir cm termos de volume e rentabilidade condicionam a selecção dos ca­nais de distribuição.

O comportamento dos consumidores nos n1ercados escolhidos detern1ina o nún1cro de canais de distribuição. Deste modq,·_·é de esperar diferentes intensi­dades na distribuição de bens de conveniência, escolha e especiais:

BENS

CONVENIÊNCIA

ESCOLHA

ESPECIAIS

DISTRIBUIÇÃO

INTENSIVA

SELECTIVA

EXCLUSIVA

Os bens de conveniência obrigam a uma distribuição intensiva com nurnero­sos pontos de venda já que o cliente não está disposto a realizar um grande es­forço na cornpra desses bens. Pelo contrário, no caso de bens especiais, unia distribuição exclusiva num reduzido número de canais é suficiente e desejável para reforçar o carácter de exclusividade dos produtos. Nun1a situação inter­média encontran1-se os bens de escolha que pedem urna distribuição selectiva através de canais seleccionados pelos produtores e entidades comercializado­ras.

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Política de preço

• O preço no marketing-mix

• Estabelecimento do preço

• Sensibilidade, do cliente ao preço

• O preço na linha de produtos

•Problemas

O preço no marketing-mix

7

Não é por acaso que se deixou para último lugar a variável preço do nu1rke­ting-nlix. Não é porque seja a variável n1enos i111portante. É tã.o importante con10 o produto, con1unicação ou distribuição. A razão por que se começou por estas políticas na abordagem do nzarketing-nzix é porque são estas as variá­veis n1ais esquecidas pelos gestores e outros profissionais na comercialização dos bens. Infclizn1ente para n1Uitos empresários, gestores ou outras entidades a gestão comercial centra-se sobretudo no preço dos bens:

- Não se vende porque os preços são altos; - Vende-se menos porque os preços deixaram de ser competitivos; - Os distribuidores n5.o apoiam os nossos produtos porque têm margens

baixas; - Se se quer conquistar clientes novos tem de se baixar os preços.

As razões dos insucessos são ern muitos casos outras e baseiam-se nas res­tantes variáveis do n1arketing-n1ix.

168 7. Pokrica de preço

Antes de se n1exer na variável preço, o que normalmente se faz com facili­dade, é necessário analisar as restantes políticas do 1narketing-n1i:i:.

O preço Pode ser importante para certos clientes, n1as não o será de igual modo para todos. A segmentação do mercado baseada na sensibilidade ao pre­ço é urn instrun1ento útil para o gestor de marketing.

A tentação de utilizar a variável preço para resolver os problemas de comer­cialização é grande tnas deve ser evitada. Geraln1ente não resolve os proble­mas con1ercíais de fundo e mascara outras deficiências de funcionan1ento das organizações.

Estabelecimento do preço

O processo de estabclccirr1ento do preço de um bc1n é con1plexo e inclui o conhecin1ento e a in1pbrtância da influência de determinados factores.

CUSTO TOTAL (Produção e comercialização)

~ PREÇO 1

~~~

t VALOR PARA O CLIENTE

CONCORRÉNCIA

OBJECTIVOS

REGULAMENTAÇÃO

ÉTICA

O preço de un1 produto ou serviço é uni valor que desejavelmente deve es­tar situado entre o seu custo total e o valor que o cliente lhe atribui e está dis­posto a pagar. Se o custo de produção e con1ercia!ização do ben1 é superior ao valor que lhe é atribuído pelo cliente, o produto não é viável. Quanto n1aior a diferença entre o custo total e o valor para o cliente, rnaior é o espaço de ma­nobra que os gestores tê1n para definirem o preço, tendo em conta outros fac­tores influenciadores) tais con10 o nível de preços praticados pela concorrên­cia, os objectivos que a empresa pretende atingir, a regulamentação estabelecida pelas autoridades e os valores éticos dos gestores.

Em n1uitos casos ainda os decisores baseiam-se unicamente nos custos dos produtos para estabelecer os preços. 'fal acontece devido ao conhecirnento de tal inforn1ação que é gerada no interior das empresas. O conheci1nento do va­lor para o cliente ten1 de ser procurado no exterior da empresa, no mercado.

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O CUSTO

E.stabelecirnento do preço 169

Mas é este o local da Verdade, onde realmente os clientes consideram ou não o preço adequado e comparam as ofertas alternativas e os seus preços.

Normal111ente as en1presas conhecem os custos de produção e comercializa­çâo dos seus produtos ou serviços, pelo menos de um modo aproximado. É di­fícil, c1n muitas situações, principalmente quando a empresa produz e co1ner­cializa vários prodtitos e tem custos fixos significativos, determinar com rigor o custo total de um produto. Sucede ta1nbé1n frequentemente que para o mesn10 produto se determina1n os custos com valores diferentes, consoante os critérios contabillsticos utilizados. Há assim que ter cuidado na informação contida no valor de u1n custo de um produto ou serviço.

É necessário conhecer a metodologia utilizada para se chegar a esse custo e as rubricas que nele estâo incluídas e as que foram excluídas. O gestor de mar­keting dJ~Ve preocupar-se com estes aspectos e não confiar cegamente nos valo­res que lhe são fornecidos. O gestor de marketing utiliza os custos para fins di­ferentes dos contabilistas, financeiros e controladores da gestão das empresas, pelo que têm de os interpretar com outro rigor.

Uma distinção importante nas rubricas gue compõem o custo total, e de grande utilidade para o gestor de marketing, é a que é feita no sentido de se­parar os custos variáveis dos custos fixos.

O valor absoluto das rubricas que compõem os custos variáveis aumenta, de un1 modo gera! proporcionalmente, com o volume de bens produzidos e vendi­dos. No entanto, o seu valor unitário pern1anecc constante. O valor absoluto das rubricas que constituem os custos fixos permanece constante independen­temente do volume de bens produzidos e vendidos, dentro de certos intervalos de variação desse volume. O valor unitário dos custos fixos diminui com a quantidade produzida e vendida.

Nos custos variáveis incluem-se nonnalmente as matérias-primas, embala­gens, componentes, energia e transporte. Nos custos fixos incluem-se o alu­guer de instalações, amortizações do equipamento, investiinentos publicitários e promocionais. A classificação d.os custos com o pessoal depende do seu regi-1ne contratual, sendo norma!1nentc un1 custo fixo. Ein certos casos, como os vendedores, esse custo pode ter uma componente variável importante, por ve­zes a exclusiva.

A in1portância do desdobra1nento do custo total em custos fixos e variáveis reside no efeito econón1ico para a en1presa gue o volun1e de vendas ten1 na sua viabilidade e rentabilidade.

O impacte nas n1argens de contribuição e no ponto de equilíbrio de explora­ção difere con1 a proporçáo relativa dos custos fixos e variáveis. Esse impacte é den1onstrado no seguinte exemplo si1nplista relativo a duas en1presas A e B que efectuarn o mesmo volume de vendas (1000 unidades no valor de 1000 contos) corno 1nesn10 custo total de 800 contos, obtendo portanto u1n resulta­do sen1e!hante de 200 contos cada u111a das en1presas.

174 7 /'o/irico dt' /Ht'("O

instalada e da produção acumulada, cujos benefícios se verificam no futuro com a rcduç;io dos custos unitúrios reais.

rvtuitas empresas aindn utilizam os custos como único indicador para o csta­hclccin1cnto dos preços. Gcraln1entc aplicam urna margem, expressa cn1 pcr­ccntagcrn, sobre o custo total. É uni n1étodo sirnples e protege a crnprcsn da concorrência se os seus custos forcn1 scn1clhantcs aos dos concorrentes. No en­tanto. esta prática pode conduzir ao desperdício de resultados maiores que se poderiam atingir e nüo ten1 cm conta a capacidade competitiva da c1nprcsa fa­ce aos seus concorrentes.

O VALOR PARA O CLIENTE

OBJECTIYOS

O valor que o cliente atribui ao produto é o lirr1itc superior para o cstabclc­cin1cnto do seu preço. A sua detcrn1inaçáo n~10 é f::.íci\, por diversas razôes. Por um lado, o valor é influenciável pelo esforço de n1arketing das empresas. por outro, o valor depende do segmento de rnercado que se considera.

S~10 utilizados estudos de n1crcado espccialn1cntc concebidos para clctcrrni­nar o valor que o cliente está disposto a pagar pelo produto e avaliar a sua sensibilidade ao preço.

O valor reconhecido pelos clientes sen1 informação adicional ou co1n desco­nhecimento do produto é com certeza inferior ao valor potencia! do produto que pode ser conseguido através do esforço de comunicação das empresas.

A divulgação dos atributos do produto capazes de satisfazer as necessidades dos clientes e a sua comparação com os produtos concorrentes (posicionamen­to) aumenta o valor percebido pelos clientes. A publicidade e o trabalho da força de vendas têrn uma especial in1portância nesse esforço.

O conceito do produto e o seu nível de qualidacl't variam com o segmento de inercado que o avaliam. Assin1, é de esperar que o valor que os clientes atri­buern ao produto varie com o segn1ento de mercado considerado. Certos scg­n1cntos podern atribuir-lhe un1 valor mais elevado que outros, estando portan­to dispostos a pagar um preço mais elevado.

É importante para o gestor de marketing identificar os segmentos que atri­buem 1naior valor ao produto e aqueles que são mais sensíveis ao preço.

Embora difícil de determinar, é in1portante conhecer o valor para o cliente ao estabelecer o preço. Critérios objectivos e subjectivos influencian1 esse va­lor. No entanto, essa política pode conduzir a resultados superiores na co1ner­cialização de bens e evitar investimentos na introdução de produtos novos, cujo preço de venda aceitável para a empresa é superior ao valor que os clientes lhe atribuern.

Poden1 ser diversos os objcctivos que as organizações pretenderr1 atingir com a sua política de preços, e assin1 influenciar se o pfeço deve estar 1nais próxi1no

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CONCORRENCIA

Es1abelectine1tío do preço 175

do custo ou do valor para o cliente-alvo. Os objectivos procurados podem ser:

- i'vlaximizar os resultados a longo prazo. - N1aximizar os resultados a curto prazo. - Crescer e ganhar quota de mercado. - Desencorajar os concorrentes actuais ou futuros. - Estabilizar o mercado. - Expulsar os concorrentes indesejáveis e manter os concorrentes aceitáveis. - Motivar os canais de distribuição. - Posicionar o produto ou serviço no mercado. - Despertar o interesse por um produto. - Transmitir confiança aos clientes e concorrentes. - Evitar inspecções das autoridades. - Gerar tráfico (canais de distribuição).

As en1presas seleccionam os objectivos da política de preço que estão de acordo corn a sua estratégia e objectivos globais e com a maneira de estar no mercado.

Certas em'Presas entram nos n1ercados co1n uma política de icdesnatarn o mercado, focando a sua actividade exclusivan1ente nos segmentos que atri­buem rnaior valor ao produto praticando preços elevados. Deste n1odo, conse­guen1 margens e níveis de rentabilidade elevados, ao mesmo tempo que podem construir unia imagem de prestígio no rnercado. Se essas empresas planeia1n fi­car no n1ercado à 111edida que este se desenvolve podem reduzir graduahnente os preços do produto de modo a atingire1n outros segmentos de mercado, ou, en1 alternativa, introduzir gradualmente produtos novos co1n preços diferentes concebidos para cada um dos seg1nentos identificados.

U1na política ele preços de «desnatação» convida os concorrentes a entrar no mercado, atraídos pelas n1argens elevadas e lucros potenciais e pela oportuni­dade de captar un1a fatia importante do mercado con1 preços mais baixos.

Outras en1presas utilizan1 uma política de preços de penetração procuran­do, sem demora, conquistar a liderança no mercado através da adopção rápida por pa~te dos clientes. Nesta política, as empresas procuram atingir os segmen­tos de n1ercado de nlaior dirnensão potencial praticando preços relativan1ente baixos. Procurarn não só crescer rapida1nente n1as tarnbé1n desencorajam ou­tros concorrentes de entraren1 no 111ercado. Os recursos que perrniten1 a exe­cução de L1Ina política de penetraçâo são muito elevados. São neccsscírios n1eios hurnanos e materiais suficientes para os aumentos de capacidade indis­pensáveis e frequentes. É tan1bém necessária a existência de canais de distri­buição acessíveis.

O nível de preços praticado pela concorrência condiciona, obviainente, a po­lítica de preços de un1a organização e lirnita as suas opções.

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7. Folüica de preço

PREÇOS PSICOLÓGICOS

No sentido de avaliar a sensibilidade dos clientes ao preço, os gestores de marketing rccorren1 a estudos de mercado cujo tratamento pernlite estabelecer o preço nlais conveniente. Uma das técnicas é a detern1inação dos preços psi­cológicos. Segundo esta técnica os clientes potenciais são convidados a respon­der a duas perguntas:

a) Qual é o preço máximo gue está disposto a pagar pelo produto ou serviço?

b) Qual é o preço abaixo do qual não compraria o produto ou serviço por não o considerar de qualidade aceitável?

Para cada preço calculan1-se as percentagens acumuladas de respostas corres­pondentes ao preço máximo da pergunta a) e ao preço mínimo da pergunta b).

% ACUMULADA

Preço máximo

Preço minimo

p PREÇO

Para cada preço P a diferença d entre as ordenadas encontradas nas duas curvas corresponde à percentagern de clientes potenciais dispostos a adquirir o produto a essC preço P, de acordo com os resultados do estudo de n1ercaclo.

Um dos objectivos dos gestores pode ser o de maximizar essa percentagern correspondente à diferença d. Outros objcctivos podem ser o de maxin1izar as receitas ou os resultados.

Outros aspectos psicológicos relevantes estão relacionados corn o valor do preço. O impacte de preços como 99$90 em vez de 100$00 por exemplo. Esse irnpacte não é claro, embora possa funcionar positivan1ente para realçar pro­moções, saldos, ...

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Parte de Gestão

Programa

4. Gestão da Produção 4.1. A gestão da produção e a estratégia da empresa 4.2. Tipos de Produção 4.3. As Decisões de Implantação 4.4. A Gestão de Stocks

Bibliografia

Baranger, P., e/ ai. (1993). Gestrio. Lisboa: Ed. Sílabo. (páginas: 299-311, 312-314, 322-329) Courtois, A., Bonnefois, C. M. & Pillet, M. (1997). Gestrio da Produçrio. Lisboa: Ed. Lide!. (páginas: 67-69, 115-117). Marques, A. P. (1998). Gestão da Produção. Lisboa: Texto. (páginas: 128-131)

Tópicos abordados

Aprovisionamento, competitividade, gestão da qualidade, custos da qualidade, custos de stock, desenvolvimento produto, gestão de stocks, just i11 time, localização, prazos produtividade, recursos de produção, rentabilidade, diferenciação vs. diversificação, tipos de produção (contínua, descontínua e por projecto ), decisões de implantação, objectivos da produção, ruptura de stock, previsões da procura, tipos de procura.

298

~ ~

gestão

• existência de parâmetros ou de variáveis ligadas entre si por relações identificáveis; o que abre a perspectiva da modelização e da utilização da investigação operacional;

• coerência fornecida por uma estrutura, ou seja, por uma organização; • presença de meios de controle destinados a verificar se não existe divergência

com os objectivos.

3. Tem como objectivo tomar decisões. Estas dizem respeito a seis domínios principais: a natureza dos processos de transformação, a capacidade de produção (os meios), a programação da produção (ordenamento em sentido geral), ·as stocks, a organização e a qualidade.

O quadro 1, na página anterior, mostra a articulação de diferentes elementos ou serviços que compõem a produção numa empresa industrial. Estes não serão descritos minuciosamente 1. Sublinharemos unicamente a distinção importante que existe na prática entre as operações puras (recepção, oficinas, preparação, expedição) e os serviços funcionais, que desempenham um papel de assistência e de pilotJgem (direcção, métodos, planning, gestão de stocks, controle, etc.).

Exa1ninaremos, em primeiro lugar, os problemas fundamentais que encontra a gest.ão da produção. Estudar-se-ão seguidamente as questões que decorrem da programação da produção, o que compreende especialmente a gest.ão de stocks e o ordenamento.

Ver BARANGER (P.) e HUGtJEL (G.), Gestion de la producrion, Vuibert, 1981, p. 29 e seguintes. J

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Capítulo X - Os problemas fundamentais da produção

Para produzir, toda a empresa se esforçará por utilizar, nas melhores condições, os recursos e os meios de que dispõe, a fim de atingir os objectivos que se propôs. A gest.ão da produção deve, portanto, fazer parte dum projecto global.

SECÇÃO 1. A GESTÃO DA PRODUÇÃO E A ESTRATÉGIA DA EMPRESA.

As decisões tomadas no âmbito d.a gestão da produção e, duma maneira mais ampla, a política da produção, são directamente influenciadas pela estratégia global seguida pela empresa, de que são um dos elementos.

§ 1. Os objectivos da gestão da produção. Toda a empresa elabora, mais ou menos explicitamente, uma estratégia destinada

a permitir-lhe atingir os objectivos que se propôs e que correspondem àquilo para

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gestão

que está vocacionada. O quadro 2 indica quais são os objectivos gerais mais frequentemente seguidos por uma empresa e a influência destes sobre a gestão da produção. Terão um «peso» mais ou menos importante e a sua hierarquização será, pois, diferente, segundo a natureza e a vocação da empresa.

Quadro 2. - Objectivos mais frequentes numa organização

Objectivos frequentemente

procurados

1. Lucro,

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1 2. Crescimento, o

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5. Flexibilidade

6. Service público . " .~ ~-~ °' > eti'f-~~~~~~~~~--1 .ê ~ ·u .... 7. Satisfação duma ;ij 0 :E- necessidade

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Papel da gestão da produçâo

Influencia as reduções de custo, a qualidade dos produtos, a diminuiçáo dos prazos de entrega, a rotação dos stocks.

Deve fornecer a capacidade de produção necessária. Condiciona certas acções do marketing-mix (preço, qualidade, prazos de entrega).

A fabricação directa evita a dependência em relação a fornecedores e empreiteiros.

Condiciona o bom funcionamento dos materiais, asse­gurado pela manutenção preventiva e pela renovação, graças à amortização. A nível humano o funcionamento do instrumento de produção deve ser garantido por uma negociação adequada com os sindicatos ou com os representantes do pessoal (contratos colectivos. por exemplo).

A empresa pode cumprir devido à noção de reserva de capacidade e de uma maneira mais geral, à de .. reservas de organização .. (1).

~ directamente midade com especificos(2l.

responsável: deve avaliar-se a confor­os objectivos, segundo critérios

(1) CvEAT (R.-M.) e M.t.RcH (J.-G.), Processus de décision dans /'enrreprise, Dunod, 1970, pp. 3 e 94. (2) LALIFER (A.) e BURLALID (A.), Management public, gestion et légitimité, Oalloz 1980, p. 269 e seguintes.

Podemos agora examinar as grandes famílias de objectivos que, na maior parte das vezes, adoptam os responsáveis da produção.

L A qualidade.

Os produtos fabricados devem estar de acordo com as especificações definidas • pelo departamento de estudos e, portanto, em princípio, com as necessidades dos

clientes. A qualidade pode ser apreciada por referência a normas externas ou internas. As primeiras são definidas por organismos privados ou públicos. Deste modo, o governo fixará para os produtos alimentares uma qualidade mínima, proibirá certos produtos ou regulamentará o seu uso. No caso, por exemplo, de construções metálicas serão publicadas regras relativas às estruturas por organismos profissionais (regras sobre a neve e vento) e os departamentos de controle serão encarregados de as fazer respeitar. As normas internas são estabelecidas, a maior parte das vezes, pelo departamento de estudos. que fixará padrões ou tolerâncias.

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os problemas fundame.nlais da produção

Uma qualidade elevada avalia-se também pela comparação com a dos produtos ou serviços fornecidos pelos concorrentes, ou, no caso dos organismos com fins não lucrativos, pelo exame da conformidade com os objectivos. Com efeito, a qualidade é sempre relativa 1. O seu melhoramento passa pela formação, pelo investimento e pela procura constante duma organização melhor. O desenvolvimento recente dos círculos de qualidade é um método que visa o seu melhoramento.

II. O respeito pelos prazos. Os prazos de fabricação est.ão ligados à natureza dos produtos e dos mercados,

bem como às tecnologias utilizadas (ciclo de produção). A sua importância será r.anto maior quanto mais activa for a concorrência.

O cumprimento dos prazos é uma variável de marketing, tal como o preço ou a distribuição. A política nesta matéria deve resultar duma concertação entre a direcção geral, o marketing e a produção.

A capacidade da produção para manter os prazos pode medir-se:

- pelo fraco nível de rupturas, nas empresas que produzem para stocks; - pela percentagem de datas de entregas respeitadas, nas empresas que trabalham

por encomenda.

III. Os custos. Esta rubrica incorpora os custos de capital (amortizações, custos financeiros) e

os custos de exploração. Muitas vezes, são apreciados em relação a padrões (produtos repetitivos) ou a orçamentos (projectos, serviços personalizados). Encon­tra-se aqui a noção de norma, a que já fizemos referência a propósito da qualidade.

O cálculo dos custos de produção levanta problemas que dependem ao mesmo tempo, da teoria micro-económica e da contabilidade analítica. Indicam-se os seguintes:

- a contabilidade analítica deve estar de acordo com a estrutura, o que supõe, naturalmente, um bom conhecimento da organização da produção;

- os elementos dos custos podem ser classificados segundo dois critérios: afectação e variabilidade, como se poderá ver no quadro seguinte.

Quadro 3

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ç Variáveis Fixos

D directos

1

1 indirectos

Isto nio impede certos chefes de empresa de procurarem ostensivamente a perfeição. Vejamos, por exemplo os ~latóri.os trimestrais para os accionistas do presidente da Sclumberger. JEAf/ R!BOUP.

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gesrão

- deve-se juntar ou não aos custos os encargos indirectos, isto é, os que não são directamente imputáveis aos produtos ou às actividades (exemplo: a direcção da produção)?

- como ter em consideração o nível de actividade? O método dito direct costing equaciona o problema, considerando apenas os encargos variáveis, entendendo-se a variabilidade em função e proporcionalmente à actividade, o que nem sempre acontece. A exploração deve, portanto, desenvolver uma margem dita «bruta», susceptível de cobrir os custos fixos, muitas vezes assimilados como custos de estrutura.

A vontade de ter em consideração os custos fixos, particularmente as amortiza­ções, coloca o problema do nível de actividade a manter. Isto supõe que se está em condições de apreciar a relação entre dois parâmetros: custos fixos (nível da estrutura) e actividade que lhe corresponde.

A produção não é directamente responsável pelas margens, pois não é ela que fixa os preços de venda. É, em contrapartida, responsável pelos custos de produção e pelos desvios em relação aos custos padrões, aos custos pré-estabelecidos ou orçamentados. Se se mantêm custos completos, ao nível da função produção, isto supõe, todavia, que se está em condições de neutralizar a influência da actividade, que depende, em grande parte, da acção comercial 1.

A redução dos custos, mantendo a qualidade, deve ser uma preocupação imperiosa e constante para os responsáveis da produção. Foi proposto um método: a análise de valor.

Análise de valor.

Consiste em identificar a função principal dum produto ou serviço, bem como as suas funções secundárias a fim de encontrar o produto ou o serviço-solução que apresente o menor custo. Forma-se um grupo de trabalho que englobará pessoas vindas de diferentes horizontes e que funcionará segundo este processo:

1º Procura de informações relativas ao produto ou serviços, aos custos, às funções satisfeitas e aos custos e valores destas funções.

2º Procura de ideias, de soluções (brain storming).

3º Exame crítica· em função do objectivo de custo a alcançar.

49 Estudo detalhado de cada uma das soluções retidas, relevando as funções e os custos.

5 9 Conclusão: apresentação dum quadro que ponha em evidência o produto ou serviço, antes e depois, segundo as suas modificações técnicas e financeiras.

IV. A flexibilidade.

Flexibilidade significa, para a produção, uma reacção rápida às modificações de actividade e à introdução de novos produtos ou serviços. Pode ser assegurada pelo equipamento ou pessoal adaptável. Há aqui três noções import.anres: polivalência, formação e aprendizagem. Um outro meio de assegurar a flexibilidade é conservar

Por exemplo. desenvolvendo um desvio de sobre ou subacriv:idade ou utili1..ando a noção de imputação racional.

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os problemas fundamen..tais da produção

reservas de capacidade que se podem exprimir sob o ponto de vista do equipamento (capacidade de produção mais elevada que a procura) e da organização1.

Do mesmo modo que os objectivos gerais, os objectivos da produção devem ser hierarquizados. Esta ponderação e a revisão que se lhe possa fazer, correspon,dem, de facto, a uma diligência estratégica, segundo a importância que se lhe possa dar a um ou outros objectivos, no quadro das diferentes actividades ou serviços.

303

§ 2. A decisão da produção.

Na concepção de um sistema de decisão em matéria de gestão da produção, é necessário não esquecer algumas ideias gerais:

• Toda a decisão de produção se inscreve no quadro de uma estratégia a mais ou menos longo prazo, o que permite assegurar a coerência, no tempo. O quadro 4 fornece um esquema recapitulativo da decisão de produção no caso de uma empresa industrial; mostra como se estabelece a coerência no tempo. O papel da gestão previsional; (planeamento, orçamento, programação a curto prazo) é aqui fundamental.

Quadro 4. - A decisão de produção

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"' ~ o ~ z g w o o ~

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L::trutura

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1

1

1

Meios

Objectivos pollticas

estratégias ----,-

Cargas a médro prazo

___ ! ______ _

2 ~

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1

DECISÕES DE HARMONIZAÇÃO

Ordenamel'l!o lançamento

t Ordens de fabrico

Programa de aprovisio­

namentos ---,-

Compras

j Requisições de compras

Ver Anexo (Os atetiers flexíveis), p. 314.

Conciliar os objectivos

Produtos aprovisionados

Aprovisionamentos a médio prazo

Adaptar-se às variaçóes da conjuntura

gestão

• A decisão implica a definição e o conhecimento por parte do decisor de critérios. Estes vão resultar dos objectivos que expusemos atrás, mas devendo ser formulados de um modo operacional e utilizáveis de uma maneira imediar.a (exemplos: produtividade, rentabilidade).

• A avaliação da decisão de produção supõe compromissos entre os diferentes critérios (qualidade, prazos, custos, flexibilidade). Se se considerar apenas um deles, pode-se ser levado a uma decisão desastrosa. Um exemplo clássico é o compromisso entre a capacidade de produção e os stocks, particularmente no caso duma procura variável como mostra o esquema seguinte:

· ~ - - _ _ _ _ _ _ _ Sobrecapacidade -------

Subcapacidade

L___l_ _l__ __ L__J_ ______L_ __ _L__ 1 ___ _J__ -~ 1 ~

J F M A M J J A s o N D

Uma arbitragem interpor-.:;e-á entre o custo da capacidade adicional (investimen­tos, originando amortizações) e o custo da armazenagem 1 (espaço, investimentos financeiros, risco). Outros parâmetros intervêem também: horas extraordinárias, recurso a pessoal provisório, subempreitadas, adaptação de equipamentos. Estes factores têm custos que é preciso avaliar.

Eis outros exemplos de decisões que necessitam de compromissos a longo ou curto prazo:

- fazer ou mandar fazer: fabricar, comprar, subcontratar. Um critério de escolha importante será o da rentabilidade oferecida pelos produtos ou serviços nas diferentes fórmulas, mas outros inúmeros parâmetros ligados à política geral serão tomados em conta;

- que dimensão deve ser dada às unidades de produção? Considerar apenas custos (custos de aprovisionamento de matérias-primas, custos de distribuição dos produtos acabados) não é suficiente. Elementos ligados à organização do trabalho e à estrutura deverão inrervir, como por exemplo, noções de economias de escala e de dimensão humana necessária para atingir a eficiência;

- que lugar dar à formação? Ela representa sempre um investimento mais ou menos a longo prazo e cuja rentabilidade não pode ser sempre avaliada com

~precisão.

1 NR; Ou custo de posse dos stocks.

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1

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os problemas fundamentais da produção

• A decisão de produção é, frequentemente, objecto de modelos matemáticos que apresentam o interesse de procurar a solução óptima e não apenas a satisfatória, como será o caso mais comum, na prática. A utilização da simulação permitirá melhorar a qualidade dos compromissos entre os vários critérios. A possibilidade de estabelecer modelos será mais ou menos facilitada. conforme os domínios.

Em função do horizonte da decisão (longo prazo/curto prazo, imediato ou ao longo de vários anos, certas decisões respeitantes ao funcionamento das máquinas são relegadas para segundo plano) recorrer-se-á a diferentes meios de execução:

- planeamenro operacional, - orçamentos, - sistema de informação (exemplo: notas de serviço, memorandos internos,

telefone, etc.), - estrutura: hierarquia, responsáveis de serviços, pessoas.

305

SECÇÃO 2. A CONCEPÇÃO DOS PRODUTOS E DOS SERVIÇOS.

A produção não é a única responsável pela concepção dos produtos e serviços, mas participa nela e é sobretudo influenciada por ela. Esta só pode ser inrer-fun­cional (marketing, direcção geral, estudos, produção) e exige uma grande cooperação. Pode também provir de ideias e do sentido de inovação de uma ou de algumas pessoas.

A concepção e o lançamento dum novo produto ou serviço vão ser o resultado dum compromisso entre uma atitude orientada para o mercado e uma atitude orientada para a produção, ou de modo mais largo, para a tecnologia, como mostra o gráfico seguinte:

"Fabrica-se o que se pode vender"

Orientaçâo mercado Cooperaçâo interfuncional

0 Vende-se aquilo que se fabrica,,

Orientação tecnologia

§ 1. As fases de desenvolvimento de um novo produto.

Sob o ponto de vista técnico, o desenvolvimento dum produto novo passa por um certo número de fases, cuja articulação está patente no quadro 5.

A selecção de um novo produto deverá satisfazer, pelo menos três condições:

• um mercado potencial, • recursos financeiros, • uma capacidade de produção.

Sob o ponto de vista financeiro, o cálculo de rentabilidade pode ter uma apro~imação mais correcta, pela introdução das probabilidades de sucesso, nos domínios técnico e comercial, segundo a fórmula:

P1 X Pc X Q X p X L R= e

)6

~ vt.

gestão

sendo: P1 = probabilidade de sucesso técnico (O ::;; Pi S: 1); Pc = probabilidade de sucesso comercial (O ::;; Pc::;; 1): Q = quantidade anual que se espera vender e fabricar; p = margem por unidade vendida; L = duração do produto em anos; e = custo total de desenvolvimento do produto.

Note-se que bastantes produtos novos não atingem a maturidade e que presen­temente a sua concepção é acelerada devido à utilização de computadores (concepção assistida por computador).

Quadro 5. - Fases de desenvolvimento de um produto novo

--- 1 & D

Clientes Ideias \Tecnologia

T

Selecção r

1

' Definição Definição preliminar preliminar de métodos

do produto de fabricação

j Fabricação

dcm protótipo

$ '

Definiçâo Oefinicão definitiva 1 final

1

doS métodos

1 j de fabricação

' Produção do novo

produto ou serviço

Tudo isto é igualmente válido para os serviços: quando o cliente adquire um serviço, adquire sempre um «pacote» que compreende:

- elementos físicos: por exemplo, no caso dum restaurante, a alimentação, as bebidas, etc.;

- elementos ligados ao próprio serviço: o_ gosto dos alimentos, a qualidade do serviço prestado pelo empregado, etc.;

- elementos psicológicos mais ou menos explícitos: conforto, sensação de bem estar, impacte social, etc.

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~ '1 1. . •

os problemas fundamentais da produção

A inovação vai exercer-se, no início, principalmente sobre o produto, depois com o seu desenvolvimento, vai aplicar-se gradualmente aos métodos de fabricação 1

•

Assiste-se, deste modo, a uma interacção entre os dois elementos: produto e métodos.

307

§ 2. A incidência da diferenciação e da diversificação.

Se a primeira é uma arma do marketing e a segunda um meio de reduzir o risco, ambas têm consequências importantes sobre a gestão da produção, na medida em que aumentam a sua complexidade. Reduzem a dimensão dos lotes, elevam os custos e tornam mais difícil a especialização das pessoas e das máquinas.

A diversificação complica sobretudo o sistema de gestão da produção na medida em que a natureza dos produtos é' diferente, mesmo que exista uma base tecnológica comum. Um exemplo é o de uma empresa de construções metálicas fabricando ao mesmo tempo construções padrões e construções especiais, a partir de especificações dos clientes. No primeiro caso, dispõe-se de nomenclaturas e de gamas de operações pré-estabelecidas, de custos padrões, de tarifas por cada tipo de construção e para certos produtos, de depósitos para a distribuição. No segundo caso trabalha-se mediante orçamentos: as nomenclaturas preparam-se para cada encomenda; calcu­lam-se os custos previsionais e as tarifas; no plano da contabilidade analítica as margens e a rentabilidade são consideradas encomenda por encomenda, enquanto que, no caso de produtos padrões, se trabalha com desvios globais. Cada sistema implica igualmente uma mentalidade diferente.

A modularidade é particularmente interessante na empresa diversificada que se esforça para estandartizar os componentes, junção que permite a produção de produtos diferentes, personalizados conforme a composição fixada pelo cliente. Este método é largamente facilitado pela utilização da informática, especialmente para a gestão das Ilomenclaturas, graças ao recurso a programas apropriados.

SECÇÃO 3. OS TIPOS DE PRODUÇÃ02.

Várias classificações são propostas estando resumidas na matriz na página seguinte.

§ 1. A classificação segundo o processo de produção.

Sabendo que existem numerosos modos intermédios e que a produção, por projecto, pode ser considerada como um deles, propõem-se três tipos de produção:

I. A produção contínua (process shop).

As suas características são as seguintes:

• trata quantidades importantes, de um ou mais produtos, pouco diferenciados;

• utiliza linhas de produção;

l Fala-se então de C.F.A.0. (concepçao e fabricação assistida por computador). 2 BARANGER (P.) e HUNGEL (G.) op. cit., cap. 2.

08 gestáo

Produção Para stock Sob encomenda

Contínua Refinarias Linhas de montagem auto Fábricas de moagem Fornecedores de electricidade Fábricas de conservas Telefone (enquanto serviço) Cafés

Descontínua Construções industriais

1

Tipografias Fast food Viagens, pintura Móveis Hospitais

Jóias personalizadas Vestuário personalizado

Por projecto Pinturas comerciais Imóveis (litografias) Filmes Habitação (loteamentos) Barcos, aviões

Retratos

• é necessário ter em conta o equilíbrio das potencialidades das máquinas, sob pena de estrangulamentos;

• as máquinas têm finalidades específicas;

• os operadores não são especializados; são pouco numerosos e a sua tarefa consiste em ligar e desligar a máquina, que é quase completamente automática1;

• depois das primeiras instruções terem. sido dadas, há poucas ordens de fabricação e poucas modificações;

• os stocks de matérias-primas e de produlos em vias de fabrico são fracos sendo os primeiros utilizados em grandes quantidades, a taxas constantes;

• a ·manutenção preventiva é uma obrigação, correndo-se doutro modo, o risco duma paragem completa;

• os produtos devem circular muito depressa na fábrica e a manipulação está muito automatizada, principalmente pela utilização de transportadores.

Este método corresponde ao esquema:

-----{)--O Tarefa ou posto de trabalho Fluxo de produção

~) No omm<o, i<<o, p<mopõo ' in<monção dom P'""'' moi<o oompe<ome, qw no momenrn '' conccpçào da maquina e do trabalho, como depois, na sua manutençao.

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os problemas fu.rui.ame.ntais da produção

II. A produção descontínua Uob-shop).

As suas características são diferentes: • a maior parte dos produtos são fabricados em quantidades relativamente

pequenas; • as máquinas são agrupadas por funções e, de preferência, têm uma vocação

geral; • as cargas dos postos de trabalho não são equilibradas; • as operações efectuadas pelas máquinas são especializadas; no entanto, isto

não é verdade para os operários que trabalham em linhas de montagem; • as ordens de produção são numerosas e comportam muitas instruções; • os stocks de ma(érias~primas e de produtos em vias de fabrico são elevados; • a manutenção exige espaços e meios mecânicos («pontes)} e gruas).

A sua principal vantagem é a flexibilidade, mas se o compararmos com o precedente, é um modo de produção dispendioso.

Eis o esquema:

o-~ 1 1 -

/ ' ~---~~ O Tarefas ou postos de trabalho -- - ..._Fluxo de produçáo -

A produç.-ão descontínua levanta o problema da carga dos diferentes postos de trabalho e seu equilíbrio; para um dado programa de produção, alguns postos poderão estar sobrecarregados e outros subutilizados. Daqui resulta uma perda de eficácia que se mede pelo rácio:

E. P. t T X 100

sendo:

E. P. : rácio de eficácia do processo;

t ; tempo total de trabalho efectivo, por máquina ou por mão-de-obra;

T : tempo total gasto com a encomenda ou com o trabalho produzido (contando com o tempo de espera).

O E. P. médio é de 10 a 20 o/o, raramente mais de 40 %, nas produções descontínuas, atingindo 90 a 100 % na produção contínua.

A solução destes problemas passa pelo desenvolvimento da função de ordena­meniO e pela utilização da informática

1.

Ver o capítulo seguinte .

309

10

~ i-l

gestão

Ili. A produção por projecto.

Diz respeito a um só produto, por exemplo, uma obra de arte, um imóvel, um filme, um concerto. O processo de produção é representado por uma sequência de operações que só acontecem uma vez. O carácter único da produção por projecto vai gerar numerosas transformações, durante o período de realização, devendo ser geridos tanto em termos de prazos como de custos.

O quadro 6 fornece-nos uma comparação entre os três tipos de produção.

Quadro 6. - Características dos tipos de produçao

Características Contínua 1

Descontinua 1

Projecto

1. Produto

- Tipo de Continuo ou Por lotes Por unidade ordem lotes importantes

- Fluxo de Sequencial Mal definido Sem fluxo produção

- Variedade Fraca Elevada Muito elevada - Tipo de Massa Por pedido Único

mercado - Volume Elevado Médio Por unidade

2. Pessoal

- Competência Fraca Elevada Elevada - Tipo de tarefas Repetitivas Diferentes Diferentes - Salários Baixos Elevados Elevados

3. Capital

- Imobiliza- Elevadas Médias Fracas ções

- Stocks Fracos Elevados Médios - Equipamentos, Específicos Gerais Gerais

mãquinas

4. Objectivos

- Qualidade Nítida Sujeita a Sujeita a apreciação apreciação

- Prazos Fixo {ligado Ligado ao Ligado ao ao processo) planeamento planeamento

- Custos Baixos Médios Elevados - Flexibilidade Fraca Média Elevada

5. Planeamento Controle

- Controle de Simples DificiJ Difícil produção

- Controle de Simples Difícil Dificil stocks

- Controle Simples Dificil Difícil de qualidade

os problemas fundamentais da produçáo 311

§ 2. A classificação segundo a relação com o cliente.

Há a considerar a produção para stock e a produção por encomenda. Esta questão já foi levantada a propósito das consequências da diversificação na concepção de sistemas de gestão da produção. Falta só acrescentar que a produção para stock

implica: 1º Um risco financeiro mais elevado, pelo menos aparentemente, do que na

produção por encomenda; referindo-se, neste caso, o investimento em stocks aos produtos em vias de fabrico. Os meios de gestão não serão, pois, os mesmos (gestão de stocks em sentido restrito no primeiro caso; ordenamento, no segundo).

2º Uma ruptura do ciclo de gestão. Enquanto que na produção por encomenda o ciclo de gestão é único, no caso da produção para stock o ciclo de produção e o ciclo de comercialização estão desligados, o que leva à produção para colocação em stocks, em condições definidas pela gestão previsional (nomenclaturas, gamas, padrões), devendo o sistema de gestão assegurar a coerência do conjunto.

A escolha do tipo de produção porá em causa seis factores:

• necessidades de capital, imobilizações, fundo de maneio; • condições do(s) mercado(s); • disponibilidade e custo da mão-de-obra; • competência da direcção e dos quadros; • disponibilidade das matérias-primas; • estabilidade ou instabilidade da tecnologia.

A escolha efectua-se, num plano puramente financeiro, fazendo apelo aos critérios clássicos de rentabilidade e de custos. O gráfico que se segue mostra, para cada tipo de produção, a evolução dos custos relativamente ao volume produzido:

Custo

Projecto preferido

7

Descontínuo preferido

/

Descontínuo

Continuo

/////Curva do custo mínimo

Contínuo preferido

Volume

12 gesta.o

Uma estratégia consistirá em fazer passar o produto do estádio de projecto e duma produção descontínua (fraca estandardização, volumes fracos, tónica posta na flexibilidade e na qualidade) ao estádio da produção contínua (estandardização, volumes elevados, baixos custos, prazos rigorosos). O produto conhecerá, deste modo, fases diferentes comparáveis às do ciclo de vida. Contudo não é certo que se possam generalizar estas conclusões.

Por último, a escolha do tipo de produção será afect.ada pela posição que se tome quanto à integração vertical:

- a montante: integração dos fornecedores de matérias-primas ou de produtos semi-acabados (empresa industrial), de produtos acabados (empresa comercial);

- a jusante: integração do sistema de produção ou das empresas que utilizam os produtos acabados.

>ECÇÃO 4. AS DECISÕES DE IMPLANTAÇÃO.

Dizem respeito quer à localização duma unidade de produção, quer, no interior desta unidade, à disposiçã6 dos postos de trabalho e suas consequências sobre o fluxo da produção.

L A localização das unidades de produção. Supõe a análise de factores de localização, dos quais se salientam:

- as despesas de transporte com as matérias-primas e com os produtos semi-acabados aprovisionados;

- os custos de mão-de-obra; - o factor «aglomeração», devido às vantagens que daí se podem obter

(principalmente nas zonas industriais); - a situação dos mercados; - a situação dos concorrentes e a sua política de preços.

2. A implantação interna das unidades.

Segundo o tipo de produção adaptado, a implantação põe problemas diferentes.

I. A produção descontínua.

Neste tipo de produção, ou as máquinas são agrupadas por função, ou o pessoal é agrupado segundo qualificações e produtos, ou ainda as diferentes encomendas atravessam a unidade de produção, segundo caminhos específicos, não se detendo forçosamente em todos os postos de trabalho. Resultam daqui problemas de equilíbrio entre os diferentes postos 1 que, no plano teórico, são resolvidos com o recurso à investigação operacional (guichct, filas de espera).

Retiveram-se dois tipos de critérios.

~\ Isto é verdadeiro tanto no caso duma fábrica, como no de uma organização com vocação diferente, por exemplo, um hospital (quais são os diferentes ser.riços por onde vai passar um doente?).

%

os problemas fundamen.Lais da produção

1. Critérios quantitativos.

Procura-se minimizar os custos a partir da aplicação de fórmulas do tipo: N N

C = 2:, 2:, Tij Cij Dij

'"' l j"' l onde:

e = custo total; Tij = número de trajectos entre os dois postos i e j; Cij = custo por unidade de distância para um trajecto entre '"'i e j; Dij = distância entre i e j. Tij e Cij são parâmetros que não dependem da implantação. A única variável é,

portanto, Dij.

2. Critérios qualitativos.

Fazem-se intervir dados qualitativos relacionados com a implantação mais ou menos desejável de dois postos de trabalho um ao lado do outro e avalia-se, através duma escala, com termos que vão desde «absolutamente necessário» a «indesejá­vel».

O tratamento destes problemas, por meios informáticos é objecto de programas específicos.

II. A produção contínua.

Ainda que complexo, o problema oferece a vantagem de se tratar em termos teóricos uma só vez. Encontra-se aqui uma expressão clássica, sob a forma de equilíbrio das linhas de montagem, que aliás, se encontrará frequentemente no final do ciclo de produção, na produção descontínua. O fluxo de produção é sempre o mesmo, tendo em conta diferentes postos possíveis que a linha pode comportar ou o número de trabalhadores que a compõem. A solução supõe que é possível precisar o tempo máximo que cada posto de trabalho ou cada trabalhador pode levar, na execução duma tarefa (seja C). Teremos então:

Nmm = ~~ti J onde:

N = número de postos de trabalho na linha de montagem; ti = tempo total da operação i para o produto; Lti = tempo total para a fabricação do produto. Daqui se infere também que este método supõe ainda que se disponha de boas

gamas de montagem 1. Se for o caso, poder-se-ão aplicar processos heurísticos

simples. Por exemplo, classificar-se-ão as operações segundo o número de operaç6es que as precedem. Em casos complexos, recorrer-se-á à informática.

Há que acrescentar que intervirão factores organizacionais e humanos e que nem sempre é possível quantificá-los.

m. Os projectos.

Geralmente, as questões de disposição interna estão ligadas a condicionalismos tecnológicos ou a problemas de planeamento. A manutenção pode ser igualmente um parâmetro importante (imóveis, auto-estradas, barragens, etc.).

Para a noção de gamas de operação e de montagens, ver cap. seguinte.

313

l4

~ '--' UI

J5ó. tão

Anexo. - Os ateliers flexíveis

A recente evolução tecnológica permitiu o desenvolvimento da noção de atelier flexível (tradução de Flexible Manufacturing System) definido em termos gerais como «Um processo de produto automatizado, controlado por computador, isto para urna grande variedade de peças, e de acordo com um prévio planeamento» (Les atefiers f/ex1bles, lngersoll Engineers France, 1983, publicado por /'Usine nouvelle). Numa definição mais rigorosa, o atelier flexível é um reagrupamento de células flexíveis, compreendendo, cada uma, máquinas (máquinas de comando numérico e/ou robot), uma unidade de transferência e um computador (Chassang G. e Tron H., Gérer ta production avec /'ordinateur, Dunod, 1983, p. 117).

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Desenho de A voine, le Figaro, 13-14 de Dezembro de 1982. -

Capítulo XI - A programação da produção

O funcionamento corrente da produção coloca problemas de programação, de seguimento e de controlo. A sua resolução é facilitada pelo recurso a métodos e utensílios que foram objecto de trabalhos teóricos, frequentemente baseados na investigação operacional.

A programação da produção está ligada ao sistema de gestão previsional que a empresa dispõe. Naquilo que diz respeito ao seu horizonte, tenderemos para aquilo a que, na terminologia financeira, se convencionou chamar o curto prazo, isto é, aquilo que depende do orçamento ou de programas cuja duração esteja ligada a um único ciclo de produção. A programação a médio e longo prazo depende do planeamento estratégico, cuja influência e importância, sob o ponto de vista da coerência, foram já sublinhadas.

SECÇÃO 1. AS CONDIÇÕES PRÉVIAS.

Estas condições têm a ver com a prev1sao, a qualidade da organização e a existência dum sistema de gestão adaptado no seguimento de um diagnóstico rigoroso.

2 gestão

4. Os estados de carga das «máquinas>) e de reserva de material.

O tratamento das encomendas através de um programa de gestão das nomenclaturas, e depois das gamas, permite, após reagrupamento num determinado período indicar:

- as necessidades por tipo de material; - a carga das diferentes máquinas; - as necessidades de mão-de-obra.

Isto leva a decisões, nos diferentes postos, a curto e médio prazo.

5. Os estados de simulação.

O processo precedente aplicado a previsões de vendas anuais serve para simular:

- as necessidades de materiais: o serviço de aprovisionamento pode então prospectar os seus mercados;

- as cargas das máquinas: donde hipóteses de subempreitadas, de investimentos, de trabalhos em várias equipas;

- as necessidades de mão-de-obra; donde projectos de contratos temporários, de horas extraordinárias, etc.;

- os orçamentos.

ECÇÃO 2. A PROGRAMAÇÃO CURTO PRAZO: A GESTÃO DOS STOCKS.

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Em sentido lato, é um elemento do planeamento e controle da produção, que pode ser definido como o conjunto dos processos que têm por finalidade o desencadear, a coordenação e o controlo do avanço das encomendas, através dos diferentes serviços ou unidades constitutivas da produção.

Não vale a pena provar a importância dos stocks: incidência sobre os prazos, sobre os custos, sobre a necessidade de fundo de maneio, sobre a tesouraria. Muitas vezes se_ disse que eles são o cemitério das empresas.

Os problemas da gestão dos stocks variam segundo a natureza das empresas1.

Porque existem stocks? Por razões comerciais: a empresa quer entregar mais rapidamente do que aquilo que o ciclo de fabricação lhe permite; por razões técnicas: produção por séries, encomendas agrupadas aos fornecedores; por razões conjunturais: adaptação às variações sazonais da actividade. Os stocks constituem em todos os casos, um investimento que deve servir para vender e que deve ser rentabilizado.

Os stocks serão geridos de modo diferente segundo se tome ou não em conta a estrutura dos produtos: artigos sem nenhuma relação entre si (artigos independentes) ou existência de relações hierárquicas entre os diferentes artigos (há conjuntos, subconjuntos e peças, compostos e componentes). Por outro lado, poder-se-ão classificar todos os artigos constitutivos do stock segundo a sua importância em valor, efectuando uma análise dita «ABC» (ver quadro). Os métodos de gestão utilizados diferirão segundo a classe em que se situe cada um dos artigos.

•Trabalho contínu.o: tônica sobre os stocks de matérias-primas e de produtos acabados. •Trabalho descon.tínu.o: tónica sobre os níveis intermédios (semi-acabados) e os em vias de fabrico.

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a programação da produ.çá.o 323

A análise A B e. O princípio é classificar os artigos em stock segundo a importância da sua

rotação em valor. Verifica-se então, frequentemente, que aproximadamente 20°/o dos artigos, em número, váa representar cerca de 80°/o do valor e vice-versa, 80°/o dos artigos só vão representar cerca de 20º/º do valor. Daqui resulta a divisão do stock em três classes: (A, B e C) aos _quais se poderá aplicar, segundo a sua importância, métodos de gestão mais ou menos elaborados.

Se se definir a rotação em valor como as quantidades dum artigo saídas num período, multiplicadas pelo seu custo, o processo é o seguinte:

- classificar os artigos pelo valor decrescente das rotações; - efectuar o valor acumulado; - calcular as percentagens em função do número de artigos e do seu valor

acumulado. Assim, por exemplo, para dez artigos apenas, o computador efectuará o seguinte

trabalho:

ldentificaçáo Número % Valor Valor % acumulado

X 1 10 50 000 50 000 50 y 2 20 30 000 80 000 80 z 3 30

10 ººº 90 000 90 D 4 40 5 000 95 000 95 E 5 50 3 000 98 000 98 F 6 60 1 000 99 000 99 G 7 70 500 99 500 99,5 H 8 80 300 99 800 99,8 1 9 90 150 99 950 99,9 J 10 100 50 100 ººº 100

O que permite estabelecer uma curva:

Valor acumulado em %

100

80

so~

20

' ' '

Ntimero acumulado o 20 50 80 IDO de artigos em "lo

A B e

:24 gestiio

L Os artigos são independentes.

~ ~ ..::,,..

É o caso dos stocks de produtos acabados (empresas industriais ou de distribuição) ou de stocks de peças soltas (empresas industriais ou de serviços). Este também será o caso, nas empresas indusuiais, de artigos de pouco valor (artigos «C»).

I. Os princípios.

Geralmente é irrealisla, por razões que já referimos, proceder a um reaprovisio­namento ou fabricar um artigo todas as vezes que uma unidade sai ou é vendida. Salvo se se trabalhar rigorosamente por encomenda (produtos de alta tecnologia e de grande valor unitário), ter-se-á sempre um certo stock. Se se admitir - o que é arbitrário, mas esta hipótese vai ser, seguidamente considerada - que a procura é regular, teremos uma evolução dos stocks do seguinte tipo:

,,_ p tisico

~º~º º' 1 ~O ~,, -- -··-··I,,····- tempo

o ,,

Constata-se que:

- Q, a quantidade aprovisionada ou fabricada por cada encomenda, é um parâmetro importante que tem uma influência directa sobre o stock médio, SM e

SM ~ Q 2 .

- a inaior parte das vezes existe um intervalo de tempo entre a dat.a em que se encomenda o reaprovisionamento e a data da chegada dos artigos; deve-se, portanto, encomendar com antecedência, afim de cobrir o consumo durante o prazo de reaprovisionamento ou de fabricação, isto quando o stock atinge um certo nível (P), ou Ponto de encomenda.

Dispomos. assim, dos parâmetros mais importantes e vamos responder a duas perguntas: quanto encomendar (Q)? quando encomendar (P)?

A. Quanto encomendar?

A resposta resulta do equilíbrio de dois tipos de custos:

- os custos de annazenamento (seja I), ligados ao facto de se possuirem unidades em stock: o espaço é caro nos armazéns e todo o stock representa uma imobilização de dinheiro que tem um custo financeiro, aquele onde se poderia ter investido esse dinheiro (custo de oportunidade);

- os custos de encomenda (seja L): se o artigo for aprovisionado, é o custo de efectivação de uma encomenda; se o artigo for fabricado, é o custo de preparação e lançamento em fabricação.

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a programação da prodw;ão

A teoria demonstra, sob reserva, especialmente da hipótese da linearidade da procura, que existe uma quantidade óptima, dita ,"<quantidade ou série económica», para a qual se pode minimizar a soma destes dois custos. É dada pela fórmula de Wilson:

onde:

- r:;;:;­Q ~ \/!

D - procura (previsional ou histórica) expressa em unidades físicas (se D for fornecido em valor, obteremos Q em valor) durante um período dado (um ano, por exemplo);

L - o custo da encomenda expresso em unidades monetárias 1

1 - o custo de armazenamento ou custo de posse de stocks, durante o período, de uma unidade do. artigo. igualmente expresso em unidades monetárias2.

Daremos um exemplo quantificado de aplicação. A fórmula pode, além disso, ser adaptada às situações encontradas. Assinalaremos duas:

L A gestão dum stock de fabricação.

O reaprovisionamento vai fazer-se ao riuno de produção do bem a armazenar. Se a taxa de produção e a quantidade encomendada forem constantes, obtém-se o gráfico seguinte:

Stock físico e-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ o

O Reaprovisionamento Reaprovisionamento 2

e a fónnula da quantidade económica fica:

onde:

- r:;;:;­Q ~ --y -"-"'-E

1-­F

D, L, 1 são parâmetros já definidos; E é a taxa de procura diária, seja a relação D/J, sendo J o número de dias

correspondentes à procura D; F é a produção diária.

NR: Compreende a soma de uma diversidade de custos inerentes ao lançamento de uma encomenda. tais como: gestão administrativa dos stocks, funcionamento do serviço de compras, das recepções quantitativas e qualitativas. das deslocações dos agentes de compras. etc.

2 Geralmente dispõe-se.duma percentagem, por exemplo 15%, com::spondente ao custo de investimento financeiro. É conveniente multiplicar este número pelo custo unitário do artigo em questão e procurar que cubra o mesmo período, que o considerado para o pedido.

325

326

~ 4 ~

gestâo

Exemplo de aplicação da fórmula de Wilson Seja uma empresa fornecedora de peças de automóveis, que fabrica sobres~

selentes eléctricos cujo elemento x é aprovisionado, no exterior ao preço de 0,10 unidades monetárias, por unidade. Utiliza 1.000 x por dia, 250 dias por ano. O aprovisionamento é efectuado por um camião que pode circular todos os dias, ou menos vezes. O custo de uma viagem do camião é de 100 unidades monetárias (amortização, manutenção, combustível salár:os do condutor) e pode·se transportar a quantidade de x que se desejar. O custo de armazenamento do artigo x é avaliado em 10 unidades monetárias por cada 1 000 por ano e o custo do capital investido no stock, de 10"/o (seja para uma quantidade de 1.000 mantida em stock, um custo financeiro de 1.000 x 0,10 x 10%"' 10 unidades monetárias. Obtém-se então um custo de armazenamento de 20 unidades monetárias por 1.000 ou 0,02 por unidade.

Temos:

o 2 X 1 00 X 250 000

0,020 50 000

O que significa que se encomenda cinco vezes por ano (de 50 em 50 dias).

Custo em u. monetários

2sooo1r ~A

Custo total 1 500 cr/ Custo de stockagem

1 ~~~1 ~ ~--,----------E:íC"sto de aprnvisiooameoto . C ~: ====-====; Milhaces de actigos x

aprovisionados por cada viagem 20 40 50 60 ao 100

2. O agrupamento de encomendas a um mesmo fornecedor no caso de artigos aprovisionados.

Raciocina-se agora em valor para vários artigos e procura-se determinar o montante óptimo (M) duma encomenda que permitirá determinar o número de encomendas a execur.ar durante um ano:

_{2(A+Ka)S M~\J (11 dx)

sendo:

A - despesas gerais com a encomenda; K - número de artigos diferentes comprados ao fornecedor; a - custo de cada linha da nota de encomenda; S - compras anuais ao fornecedor (em valor); 1 - custo de armazenamento; dx - desconto concedido pelo fornecedor.

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i ~ i!I

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a programação da produção

B. Quando encomendar?

Vimos no gráfico que P, o ponto de encomenda, corresponde ao consumo durante o prazo de reaprovisionan1ento. É preciso, no entanto, introduzir um dado complementar: a procura pode ser irregular e variar em função de acasos. Estes vão ser neutralizados pela constituição de um stock suplementar ou stock de segurança, SS. Obtém-se deste modo o seguinte gráfico:

o,

o

Stock físico

p p

o ~-~-"'-~~-~~--

p

ss

O cálculo rigoroso do stock de segurança só pode ser efectuado por uma análise estatística das variações da procura ou por urna estimação da probabilldade da realização da previsão. A análise estatística assenta sobre duas variáveis:

- o desvio-padrão, isto é, a distribuição das variações da procura, em torno da média;

- a taxa de serviço que se deseja obter, isto é, a percentagem de rupturas de stock que se está disposto a aceitar.

SS é agora dado pela seguinte fórmula:

SS :::: k X CJ

onde:

k é um coeficiente dependente da lei da probabilidade da distribuição; cr é o desvio-padrão.

A fórmula do ponto de encomenda fica:

p = D X d+ ss Na página 329 encontrar-se-á um exemplo de aplicação.

II. O Funcionamento.

A. O seu aspecto teórico.

Inicialmente admitimos que a procura era regular e que se encomendava uma dada quantidade. Podia-se facilrnente deduzir o intervalo de tempo entre duas encomendas (D/Q = número de encomendas durante o período de referência). Não sendo regular a procura, podem-se utilizar dois tipos de processos, incorporando ambos a noção de stock de segurança.

1. O sistema de reaprovisionamento constante.

Encomenda-se uma quantidade fixa quando se atinge o ponto de encomenda. O período entre duas encomendas pode portanto variar, mas isto supõe que se esteja

327

8

~ ~ ..

gestão

em condições de verificar, a todo o momento, a posição do stock, relativamente ao ponto de encomenda.

2. O sistema de periodicidade fixa.

Verifica-se para todos os artigos segundo um período fixo a determinar, por exemplo todas as semanas, a posição do stock. Aumentarão os riscos de ruptura, mas diminuirão os custos de gestão1.

A comparação entre os dois métodos é fornecida por estes esquemas:

• Sistema de reaprovisionamento constante.

Stock l físico

o, 02

t--~--0 ----------------r~---- ---1 ~ ~ ~

T1;t.T2;t.T3 01=~

• Sistema de periodicidade constante.

Stock J.. físico

o, 02

----- - ------ -ss :r T

T1

T1=T2=T3

T2 T,

o, ;t. 02

Este tipo de gestão corresponde às aplicações informáticas que funcionam por lotes .

t· ''".i.3if:;" .j_'~S

'~;

y

~

,~; T

i

1 ~

:t•.

a programação da produção

Exemplo de cálculo do ponto de encomenta.

Seja um artigo cujo prazo de reaprovisionamento é igual a dois períodos e do qual se observou a procura em seis períodos (por exemplo seis semanas ou seis meses). Podemos calcular a média X e preparar o quadro seguinte:

1 Xi - xi (X; - X) 2

1 110 11 121 2 90 9 81 3 112 13 169 4 88 11 121 5 108 9 81 6 85 14 196

-- ~ --593 67 769

769 =--= 593=99e X= _6 __ _ 11,3

6

Se admitir-mos que a distribuição segue uma lei normal, k é dado por tabelas e, segundo a taxa de serviço obtida, teremos

Taxa de sen1iço k ss (%)

50 o o 84,1 1 11,3 97,7 2 22,6 99,8 3 33,9

Se desejarmos evitar ao máximo as rupturas, teremos então

p = 99 X 2 + 34 = 232.

B. Seu aspecto prático.

A gestão é manual ou automatizada. Pode ser mais ou menos estrita, segundo a importância dos artigos, por exemplo _muito rigorosa para os artigos A e B, mais aproximativa para os artigos e que representam um investimento mais fraco por artigo.

1. A gestão manual.

O sistema mais simples é o do «mini-max»; quando o stock físico atinge um determinado ponto chamado «mínimo», que desempenha o papel de «ponto de encomenda», encomenda-se uma quantidade tal que o stock não deverá ultrapassar um <<máximo» que será fixado, ou em função de regras empíricas, ou recorrendo à fórmula da quantidade económica.

329

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. -...='~,;;;,,.

3 ').·· ... .v CONTROLO DE ÜUALIDADE

3.3.1 • Gestão da Qualidade

Uma empresa, para sobreviver, necessita de fabricar produtos que respondam a determinadas exigências de qualidade que não são mais do que o resultado dos contri­butos de todas os sectores da empresa.

A luta pela posse de mercados é grande e cada vez é mais premente fabricar ar­tigos de qualidade para enfrentar a concorrência.

Denomina-se «qualidade de uma fabricação», a qualidade segundo a qual o pro­duto fabricado satisfaz as especificações de um projecto e a medida segundo a qual as características estabelecidas no projecto respondem à finalidade de utilização do produ­to, sem perder de vista o aspecto económico.

lt_ qua~a~~~~~~~·'."_~_"J_"Lin"'t"'o_-,d".e_c;P'°_~"d"roF:.· e::;s~_q::~-;;~~-t>A_~;;rn~-;,;_e"_"~~:;;r::-: 1

mantidos: controlados.

Estes padrões poderão ser objectivos ou subjectivos e são avaliados em três áreas distintas:

no mercado (onde as necessidades se sentem); na concepção do produto (onde as especificações se quantificam); na fabricação (onde o controlo de produção se faz).

NÉg@§Jb1.:,~§~X:H f:'i.'.;~~f Eqíf!i)..\9§§~]:[ i' ·:&RRilVÇ~~;:: .· MERCADO 1 CONCEPÇÃO 1 - .

• Função • Duração • Conforto •Preço • Estética

• Concepção química

• Dureza • Resisténcia • Dimensão

.. s~N.rE:M1?~t·t.j. </lUANTIFlôAM•SE

cA"HICAÇÃO

• Desvio das especificações

CONTROLÀM-SE

Por vezes confunde-se o conceito de inspecção com o conceito de controlo. O primeiro consiste no estabelecimento de um meio de medida das característi­

cas efectivas de qualidade e na sua comparação com os padrões de qualidade estabe­lecidos, ou seja, na separação simples entre peças defeituosas e peças não defeituosas.

O controlo de qualidade preocupa-se em conhecer a probabilidade de erro, pois a sua metodologia consiste em determinar a causa do erro e efectuar de seguida a sua correcção, de modo a que não sejam produzidas mais unidades com defeitos.

~ 28

A política de gestão da qualidade tem como objectivos: investigar o que e necessario para satisfazer o mercado; determinar o AQL (Acceptable Ouality Leve0. ou seja. o nivel aceitável de qualidade; verificar se as especificações correspondem às necessidades e se são compatíveis com as possibilidades técnicas de fabricação; assegurar a duração de vida e a segurança dos proqutos (fiabilidade); preparar planos de inspecção, ou seja, determinar quais as etapas a seguir, onde devem ter lugar as inspecções e que aparelhos de medi­da se devem utilizar; estimar os custos totais de refugos e de recuperações; fomentar a formação prótissiõnal; prestar atenção às condições de;

• entrega (embalagem. transporte); • utilização {humidade, temperatura);

atender e estudar reclamações de clientes; estudar novos métodos para descobrir o mais cedo possível as peças defeituosas; criar na empresa um clima favorável ao controlo de qualidade, que deve ser considerado e aceite pelo pessoal adstrito à concepção e à fabricação.

Estas funções não competem na íntegra ao serviço de controlo de qualidade e, portanto, algl(ém deve assegurar a coordenação da política de qualidade.

Pode decompor-se o controlo de qualidade em fases:

1) estabelecimento de directrizes para determinar o nível de qualidade desejado pelo mercado: determinação da pólítica de qualidade do produto (emana dos níveis superiores da empresa);

2) projecto técnico, durante o qua\ os níveis de qualidade são especifi­cados a fim de se realizarem os níveis determinados pelo mercado: determinação da qualidade do projecto do produto no que diz res­peito a:

• materiais a serem usados; • dimensões; • tolerância; • capacidade de produto; • requisitos de serviços;

3) produção, em que o controlo sobre o recebimento de matérias-pri­mas e sobre as operações de fabricação e necessário para imple­mentar as directrizes e especificações do projecto. Esta fase subdivi­de-se em:

• inspecção e controlo de qualidade no recebimento de matérias--primas;

• inspecção do produto e controlo dos processos; • inspecçáo e prova do comportamento do produto;

4) utilização ~o campo. onde a instalação pode·afectar a qualidade final e onde as garantias de qualidade e de funcionamento se devem tor­nar efectivas; consiste na qualidade da distribuiçáo, da instalação e

129

.', 1 1: '1!

!! ..

~ ~

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do uso (será que o utilizador ficou ou não satisfeito com a utilização do produto?).

A actividade de controlo engloba: legislação sobre qualidade:

• consiste na elaboração de prescrições relativas ao produto, à fa­bricação e ao estudo;

• é realizada num gabinete de estudos que recebe o apoio da área das vendas e da área da fabricação;

concretização da qualidade: • consiste em colocar e conservar sob controlo todos os factores

que podem afectar a qualidade aquando do fabrico; • é realizada na fabricação;

a avaliação da qualidade: • consiste na conjugação de todas as actividades conducentes à

verificação da medida, segundo a qual é atingido o objectivo fi­nal de qualidade;

• é realizado pelo serviço de controlo/inspecção de qualidade.

.. ,~,--><:· .• ,.,_, . ..,,..,, .. ""·-'r"'~"""",,...~" .. "''~"l!'!";lr·""'·.,,ni: .. -1.""·"~rii'.·rr,.··m::8'1'1'fm·'l:'l!-....,.,..,,,:o. ... ...,.,,,,,.-7_~, ... -~~.,,.-""' 2:trr • '-''í·_-_'"'?-> ·.'.''"'s ÊRiÍT"'_o"f:i6'õiii'N:l'~@[l'il'&5it1DAGl0~'A· ·"l'igJd;t"fifü:li•<l!í~1í"i_"' ~.;;:i;~·i~~~;~;~fA~:~iJ.:.x~:inQ;i.t1~kj}'°r:A.;~~tt.fa~f~•.1W~~r$~I~ittif~

- Estudo do mercado (o que o cliente quer)

-Elaboração do projec!o atendendo à capacidade

de informação das vendas

- Execução do produto de acordo com as

especificaçóes

Só se consegue melhorar a qualidade dos produtos melhorando a própria fabri­cação, actuando nos equipamentos e motivando os executantes.

Não chega ter um bom serviço de controlo de qualidade porque:

«a inspecção não faz a qualidade; a qualidade fabrica-se».

3.3.2 ·Qualidade versus Custo

Um dos grandes problemas que se colocam relativamente a este assunto tem a ver com a contabilização dos custos de qualidade. Assim temos:

130

custo dos defeitos: • na fabricação, como: refugos (vendidos como sucata); reparações; • nas vendàs, como: perdas financeiras; desclassificação de pro­

dutos; custo de serviços pós-venda; perda de clientes devido a uma apreciação desfavorável;

;;;;;~·-_-::. ·•

custo da detecção de defeitos: • no controlo de produção; • nos laboratórios; • nas aparelhagens de medida e controlo;

custo de prevenção: • na automatização dos controlos; • no desenvolvimento de métodos estatísticos; • na análise dos defeitos e investigação das causas.

Se relacionarmos o valor da qualidade com os custos que se têm de suportar para a alcançar, teremos o seguinte:

Custo 1

1 '-_--_:,,;.-i.}---) ............. Valorda qualidade I ""..,, . ...-- 1 O -

{:-- -;.~;·:~- - - - - -,

B 1 >./ 1

: /

f

·' ,l!------1 ."l 1 1

~ - - - -/}Custo da qualidade

1/; e -------

2 3

Nível óptimo do

qualidade

4 Precisão absoluta

Nível de qualidade do produto

Da análise gráfica retira-se o seguinte: - o aumento dos custos é mais do que proporcional ao aumento do va­

lor da qualidade; a qualidade óptima será a que consegue uma maior diferença entre o custo e o valor da qualidade; neste caso, será o nível 2 porque:

• se se transitar para o nível í, os custos diminuem mas o valor di­minui muito mais (B >A);

• se se transitar para o nível 3, o valor aumenta mas os custos as­sociados aumentam muito mais (C > D).

3.3.3 • Qualidade versus Controlo

Deve realizar-se o chamado controlo preventivo, que consiste na detecção {o mais cedo possível) das causas prováveis dos defeitos. Este controlo baseia-se no se­guinte método:

11 2)

registar todos os rejeitados (no momento da inspecção); diagnosticar as causas dos defeitos registados nas fichas das peças e as medidas tomadas;

131

~ i~ i

~ ~ ,,.....

temos:

3) determinar a frequência com que os defeitos ocorrem e o prejuízo que acarretam;

4) diagnosticar as causas dos defeitos que provocam prejuízos mais ele­vados;

5) tomar medidas de imediato e organizar campanhas por tipo de defeito; 6) classificar as medidas correctivas quanto à sua rentabilidade.

Relacionando as perdas devido a prejuízos com os custos de realização do controlo,

Custo total\)

' 1 Custos de 1 1 efectivação

de controlo

Custo

Custos das ·.\ perdas devido '>, a prejuízos "\~,

- .. .-- ·~«M_..,""•"

100%

\,.,.,

Óptirno 0% Defeitos

O custo de controlo necessário para a melhor situação possível (0% de defeitos) cresce substancialmente com a aproximação dessa situação; o óptimo económico não está na perieição.

A gestão ou controlo da qualidade consiste em melhorar e conservar a qualidade dos produtos por meio de medidas tomadas nas diversas etapas do estudo da fabrica­ção.

Assim, envolve: verificação dos materiais adquiridos no exterior; actividades de fabrico; actividades após fabrico.

Deve tentar fazer-se um esforço para reduzir ao mínimo o controlo final, em be­nefício de um controlo eficaz e preventivo ao longo da produção.

3.3.4 • Controlo do Processo de Fabrico

Uma eficaz gestão da qualidade terá de se realizar em todas as fases do proces­so de fabrico, procurando, em cada fase, os pontos críticos ou pontos-chave do contro­lo (aqueles em que se torna mais rentável a acção de controlo).

Controlar o processo corrente de produção significa fazer os ajustes necessários para evitar a produção de peças defeituosas, pois se se controlar o nível de qualidade do produto num determinado ponto da inspecção garante-se que, em média, não passe mais do que uma percentagem específica de peças defeituosas.

132

O controlo do processo de fabrico tem uma importância mais relevante do que o das peças fabricadas em si mesmas, uma vez que um processo bem concebido e bem controlado produzirá boas peças.As linhas gerais de encaminhamento são:

1) decompor o processo de fabrico em fases ou sectores de tabrico; 2) dentro de cada fase há:

• matérias; • materiais; • equipamentos; • pessoal; • método 111; • produto próprio do sector;

3) em cada um destes elementos procura-se determinar:

O que controlar

Quando controlar

Como controlar

Onde controlar

Quem controla

O elemento a controlar

Os factores de qualidade desses elementos

Frequência do controlo

O méto?o (1) a empregar

Os dispositivos a utilizar Como tomar amostras (instruções)

Comp registar e classificar os resultados do controlo Como transmitir os dado.s à pessoa que vai tomar a decisão

Local da inspecção

O responsável do controlo do elemento considerado Aquele que deve ser informado para explorar o resultado do controlo

Máquina X Matéria-prima Y % Altura Diâmetro

Uma vez por dia Em todas as remessas

Observação visual Análise química Aparelhos de medida N.º de peças a controlar em cada lote e qual a forma de as seleccionar Documentos a utilizar

Tão próximo quanto possível do local da fabricação

(1 )- utilização, segundo um processo determinado, dos materiais, matérias e equipa menta.

133

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1. Objectivos e problemas da previsão da procura

O ideal para uma empresa é, evidentemente, produzir exactamente os produtos que os seus clientes vão, de facto, comprar. No entanto, na situação particular em que a empresa inicia a fabricação a partir da encomenda do cliente, tal é praticamente impossível. A fim de tomarem decisões relativas ao seu bom funcionamento e à sua longevidade, todas as empresas, quaisquer que sejam a sua actividade e tipologia comercial, devem apoiar-se num sistema de previsão fiável. De acordo com o tipo de decisões a tomar o sistema deverá ser de curto, médio ou longo prazos.

1.1. Objectivos da previsão da procura

As previsões a longo prazo (superiores a 3 anos) têm um papel ao nível estratégico da empresa: diversificação, novos produtos, investimento ou desinvestimento em equipamento.

A médio prazo (da ordem de 6 meses a 2 anos), as previsão permitirão definir e. ajustar as capacidades globais de produção e de aprovisionamento. Não se trata de considerar a construção de uma fábrica mas da aquisição de uma máquina, a contratação de pessoal ou o aprovisionamento com prazo longo de aquisição.

As previsões de curto prazo (até 6 meses) servirão apenas para a actividade operacional de produção: aprovisionamento e gestão de stocks, por um lado, carga das oficinas e programação, por outro, correspondem a ajustamentos de actividades planea­das. Quanto mais as previsões são de curto prazo maior a sua fiabilidade uma vez que respeitam a um futuro próximo. Pelo contrário, as previsões de longo prazo terão maior grau de incerteza.

A noção de curto, médio e longo prazo depende do tipo de actividade e dos produtos da empresa, sendo as durações atrás mencionadas apenas citadas a título de exemplo.

As previsões constituem o ponto de partida para o planeamento. Toda a actividade de produção se baseia em encomendas firmes e previsão de encomendas. Frequen­temente as segundas sobrepõem-se, sobretudo quando nos alongamos no horizonte de planeamento. O objectivo destas previsões é, para a empresa, o de definir o que será necessário produzir e quando. Convém precisar que num ambiente instável - como o

© LIDEL EDIÇÕES TÉCNICAS 67

~ ~

que se vive nos dias de hoje - a previsão é difícil. Contudo, é sempre preferível prever

com algum grau de incerteza do que não o fazer.

1.2. Elementos de escolha

Em toda e qualquer abordagem das previsões, a escolha do método exige que se coloque a seguinte questão fundamental: qual é o objectivo das previsões?. O método escolhido dependerá de vários factores. Em primeiro lugar, é indispensável saber se as previsões pretendidas são a longo prazo para que se definam as opções estratégicas da empresa ou se a médio ou no curto prazo para fazer o seu controlo operacional. Depois de algumas noções gerais sobre previsões, diremos algumas palavras sobre métodos de previsão a longo prazo examinando de seguida, com maior detalhe, os metodos relativos à previsão da procura a médio e curto prazos.

Outra questão fundamental citada atrás prende-se com os elementos necessários à escolha de um método de previsão os quais dependem de vários factores dos quais se

destacam os seguintes:

dados históricos disponíveis, relativos ao produto ou família de produtos

considerada; precisão pretendida para as previsões; custo aceitável da elaboração das previsões; tempo disponível para obtenção das previsões.

Uma previsão é por natureza imprecisa. No entanto, por compensação, uma previsão agregada é mais segura. Assim, uma previsão incidindo sobre períodos mais longos (mês, por exemplo), será mais precisa do que outra que vise períodos mais curtos (semanas) assim como um agrupamento de produtos (família) permitirá uma previsão mais precisa que a de produtos individuais (por exemplo, é mais fácil avaliar o número de mesas que serão encomendadas pelos nossos clientes no mês de Maio do que avaliar separadamente as encomendas de mesas azuis, vermelhas e verdes na semana 20!). A previsão deverá ser tanto mais agregada quanto mais longo for o prazo.

1.3. Fontes de informação

As fontes de informação correspondem às duas famílias de métodos de previsões: as baseadas em dados históricos tratados para se poder fazer uma projecção para o futuro e as puramente preditivas feitas for especialistas solicitados para o efeito.

Uma fonte previligiada de informação é o histórico de dados do produto. Permite efectuar uma previsão se consideramos existir uma relação entre a evolução da procura no passado (dados registados) e a procura futura.

Outras fontes de informação são constituídas por estudos de mercado, conselho de expecialistas, informação dos comerciais, inquéritos junto dos clientes ... Ainda que estes

68 © LIDEL EDIÇÕES TÉCNICAS

dados sejam de manipulação e interpretação mais cuidada constituem um complemento seguro a um histórico. Além disso, em caso de histórico inexistente constituem a única fonte utilizável.

1.4. Tipologia da procura

Esquematicamente, os gráficos. da figura 3 .1 definem as características da procura:

A - procura constante: se oscila estatisticamente em torno de um valor médio constante no tempo, a mediana de D= f (t) é uma recta horizontal;

B - procura tendencial: se existe oscilação em tomo de um valor crescente ou decrescente no tempo D= f (t) é uma recta com inclinação positiva ou negativa

e -procura ·sazonal: se apresenta variações claramente mais importantes, para cima e para baixo, de uma forma periódica. Pode tratar-se de um pico da procura no inverno (associado ao tipo de clima que se faz sentir naquela estação do ano) ou no verão podendo também tratar-se de variações sazonais mais subtis (pequeno electrodoméstico com picos pela altura do dia do pai ou do Natal, por exemplo);

D - procura sazonal com tendência: se os picos e os baixos ocorrem em torno de uma recta não horizontal;

procura irregular: (não representada na figura 3 .1) se os valores são totalmente aleatórios no tempo.

D

D

A. Procura constante

G. Procura sazonal

D

D

B. Procura com tendência

D. Procura sazonal com tendência

íl\_ 1

]'\... ,

Figura 3.1 - Tipologia da procura

© LIDEL EDIÇÕES TÉCNICAS 69

O interesse da dupla análise ABC reside na observação respectiva das ordens pelas quais são classificados os artigos. Se apenas temos interesse nos artigos com rotação, excluindo as peças destinadas ao serviço pós-venda para os produtos antigos, as duas classificações ABC devem dar resultados sensivelmente idênticos. É concretamente o caso do exemplo anterior. Com efeito, seria anormal encontrar um artigo com uma posição fraca no que respeita às saídas e uma posição forte no que respeita ao valor em stock.

Do mesmo modo, se um artigo possui valores de saída importantes seria anormal encontrá-lo na categoria "C" no que respeita aos stocks. Este seria provavelmente um sinal de um artigo em rotura próxima.

As anomalias constatadas por este dupla análise ABC deverão ser estudadas com atenção para saber se o facto tem explicação ou se se trata de confirmar a seguinte máxima: "Quanto mais stocks existem maior é o numero de faltas".

2.3. Classificação ABC adaptada

2.3.1. Classificação combinada artigos/clientes

Ao mesmo tempo que 20% dos artigos representam 80% dos valores de saída, encontramos frequentemente para uma empresa 20°/o dos seus clientes que representam 80% do volume de negócios. Toma-se frequentemente necessário combinar a classi­ficação dos artigos por valores de vendas anuais e a classificação dos clientes por volume de negócios anuais. Esta análise cruzada permite, por exemplo, não subestimar um artigo de categoria "C" interessando a um cliente da categoria "A".

Clientes -+ Clientes A Clientes B Clientes C

1 Artigos Cl C2 C3 C4 cs C6 C7 cs C9 CJO

A 02 • • 1

1 • • • ' 01 • • • • •

1

05 • • • B 07 • .

'

04 . • 1

03 • • • 10 . . .

e 06 • 08 • 09 • .

Figura 5.5 - Classificação ABC artigos/clientes

2.3.2. Classificação introduzindo categorias suplementares

Na classificação ABC, tal como a descrevemos anteriormente, os resultados apenas ~serão válidos se os artigos respectivos forem utilizados num ritmo normal de produção

~ 114 © LIDEL EDIÇÕES TÉCNICAS u:>

ao longo de todo o período analisado. Até aqui não introduzimos a noção de ciclo de vida do produto.

Esta nota é particularmente interessante para os produtos novos lançados durante o período em análise. Estando em fase de lançamento, as vendas são ainda fracas e o volume das saídas é igualmente muito fraco (período curto, vendas fracas). Estes produtos que não podem ser classificados na classe "A" correm o risco de poder ser subestimados numa análise ABC, o que pode tomar-se perigoso, uma vez que repre­sentam os mercados futuros da empresa. Torna-se portanto necessário tratar estes produtos separadamente e alguns software disponíveis no mercado propõem mesmo a criação de uma nova classe (N por exemplo) que agrupará este tipo de produtos.

De igual modo, é difícil tratar, na análise global, os produtos antigos, cujas vendas se tomaram mais raras mas que convém continuar a manter em stock para poder atender a um eventual serviço pós-venda, designadamente nos casos de garantias decenais. É preciso então criar uma classe que poderemos designar por "D".

3. Operações da gestão de stocks

A gestão de stocks de uma empresa deve ser realizada com cuidado para se ser, permanentemente, capaz de conhecer o seu estado. De entre as operações necessárias, encontramos:

a armazenagem; a gestão das entradas/saídas; os inventários.

3.1 Armazenagem

Os stocks de uma empresa são colocados em um ou mais armazens a fim de os arrumar no período entre a sua recepção e a sua disponibilização. Para esta gestão, temos dois tipos de organização.

Gestão mono-armazém

Neste tipo de organização todos os produtos são armazenados e geridos num único lugar. Este tipo de organização tem a vantagem de simplificar a gestão do stock inas implica necessariamente numerosas movimentações de onde resultam atrasos e custos.

Gestão multi-armazém

Com o objectivo de minimizar as movimentações é, por vezes, preferível repartir os stocks por vários locais de armazenagem. Cada armazém agrupa os produtos por tipo (produtos acabados, matérias-primas ... ) ou em função de proximidade geográfica.

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Par9- os produtos, podemos igualmente dissociar dois modos de gestão.

Gestão mono-localização

Cada artigo é armazenado num único armazém. Assim, o controlo das quantidades deste artigo é facilitado e as operações de inventário mais simplificadas. Encontramos no entanto o mesmo inconveniente da gestão mono-armazém: os problemas de movi­

mentação.

Gestão multi-localização

Neste tipo de ge_stão, um artigo pode ser armazenado em diversos locais. Facilitamos assim as operações de movimentação mas toma-se dificil ter uma visão global do stock. Devido aos problemas de inventário que este tipo de gestão induz, é possível ter um artigo em rotura num armazém podendo estar disponível num outro. Este tipo de gestão está mais de acordo com a gestão "do ponto de utilização" preconizado pela abordagem

"Just in Time".

3.2. Gestão de entradas e saídas

A fim de permitir um controlo das quantidades em stock, a cada movimento (entrada ou saída) deve corresponder sempre uma transacção. A situação ideal é de que os movimentos sejam registados em tempo real pelo sistema informático de gestão de stocks por forma a. conhecermos, a cada momento, o estado real do

stock. A relação entre as quantidades realmente em stock e as quantidades indicadas pela

gestão de stocks depende do rigor com que são feitos os movimentos. Todo o erro de introdução traduzir-se-á por um desvio entre a realidade e as quantidades indicadas nos ficheiros. Para uma gestão rigorosa, é indispensável limitar o acesso aos armazéns apenas a pessoas devidamente autorizadas.

A gestão das entradas e saídas compreende dois tipos de transacção.

Recepção

Consiste na entrada de um produto em armazém. Para este tipo de transacção deve-se verificar a conformidade dos produtos recebidos bem como a sua qua­

lidade.

Entrega

Os artigos solicitados são retirados do stock tal como acontece com uma encomenda de um cliente (produtos acabados) ou uma ficha de saída (produtos fabricados).

116 © LIDEL EDIÇÕES TÉCNICAS

3.3. Inventários

A todo o momento o gestor deve ser capaz de fornecer uma posição actualizada dos stocks para cada referência, em quantidade e por local. Para verificar a qualidade do estado dos stocks (diferença entre stock real e registo informático do stock), é necessário efectuar inventários e eventualmente actualizar a registo informático.

Um inventário consiste numa operação de contagem fisica dos artigos nas prateleiras do armazém. Contamos essencialmente com três tipos de inventário.

Inventário permanente

Consiste em manter permanentemente actualizadas as quantidades de cada artigo em stock através das transacções.

Inventário intermitente

É, em geral, efectuado uma vez em cada ano e no final do ano contabilístico. Efectua-se para todos os artigos da empresa o que implica uma apreciável carga de trabalho que pode perturbar a sua actividade.

Inventário rotativo

Consiste em examinar o stock por grupo de artigos e verificar a sua exactidão em termos de quantidades e localização desses artigos. Definem-se geralmente frequências de realização do inventário rotativo diferentes de acordo com a importância do artigo. Faremos, por exemplo, um inventário trimestral para os artigos da classe "A" e um inventário semestral para os artigos da classe "B".

4. Quantidade económica

4.1. Problemática e definições

Quando desejamos aprovisionar um produto procuramos diminuir ao máximo o seu preço de custo. Para tal é necessário jogar com um pau de dois bicos:

custo de armazenagem (pretendemos armazenar o menor número de produtos possível); custo do lançamento de encomendas (pretendemos aprovisionar o número mínimo de vezes possível).

Pretende-se optimizar o custo de armazenagem e o custo de lançamento de encomendas e responder às duas seguintes questões:

quando aprovisionar? • quanto aprovisionar?

© LIDEL EDIÇÕES TÉCNICAS 117

Parte de Gestão

5. Gestão financeira 5.1. Património de uma empresa 5 .2. Demonstrações financeiras

Programa

5.3. Análise e selecção de investimentos 5.4. Decisões de financiamento

Bibliografia

Saias, L., Carvalho, R. & Amaral, M. (1996/98). /nstr11111e11/os F1111da111e11tais de Gestão Finauceira. Lisboa: Universidade Católica (páginas: 217-223, 228, 232, 249, 354-362, 368-396)

Tópicos abordados

Factos patrimoniais (permutativos e modificativos); fluxos reais e fluxos financeiros; conceito de conta, património (elementos activos e·passivos), activo (activo fixo e circulante), passivo (a curto e a médio e longo prazo) e capital próprio; demonstrações financeiras (balanço c demonstração de resultados); liquidez, solvabilidade, rendibilidade; amortizações, projectos de investimento.

®

X • Os Documentos Financeiros 355

1. INTRODUÇÃO

Os documentos financeiros de síntese são análises, em termos monetários, dos fluxos de bens e serviços transaccionados dentro da empresa e entre esta e os outros agentes económicos, sumari­ando os registos contabilistices efectuados durante um determi­nado período. Estes documentos representam um meio tendo em vista o controlo de três aspectos muito importantes numa organi­zação: a sua liquidez (a capacidade de converter activos em mei­os monetários por forma a satisfazer as necessidades financeiras de curto prazo e as obrigações para com terceiros), a sua solvabi­lidade (a condiçáo financeira em geral a médio e longo prazo re­flectida na relação entre as suas dívidas e os seus capitais próprios) e a sua rendibilidade (a capacidade para gerar lucros permanentes e ao longo de um largo período de tempo).

Os documentos financeiros de síntese são normalmente preparados ex-post, por forma a indicar as alterações patrimoniais ocorridas des­de o último documento elaborado. Geralmente o intervalo de tempo mais utilizado é o ano cívil, cobrindo a actividade da empresa duran­te esse período. Contudo poderão ser construídos com qualquer ou­tra periodicidade como seja o semestre, o trimestre ou o mês.

Os documentos financeiros de síntese mais importantes são o Ba­lanço e a Demonstração de Resultados. Em conjunto, estas peças elaboradas a partir dos dados provenientes da contabilidade, for­necem um quadro de informações sobre a evolução, bem como so­bre a saúde financeira de uma empresa: quanto é que vale, quanto é que ganha e onde aplica os seus recursos.

Estas informações são cada. vez mais relevantes para a" sociedade em que vivemos uma vez que se encontram na base de importan­tes decisões tomadas pelos vários grupos com interesses na em­presa:

Potenciais investidores utilizam as demonstrações financeiras no sentido de avaliar o potencial de determinada empresa e1n que desejam investir.

Os bancos analisam os balanços e as demonstrações de resulta­dos dos últimos períodos sempre que decidem sobre emprésti­mos a conceder.

Os trabalhadores e sindicatos para exigir maiores aumentos sa­lariais.

O fisco para calcular o montante de impostos devidos.

Os fornecedores, porque vendendo os seus produtos a prazo, es­. tão a conceder crédito à empresa1 que desta forma só no futuro liquidará as suas dívidas.

356

~

Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

Os clientes, porque pretendem saber se a empresa lhes poderá garantir a continuidade do fornecimento dos produtos e/ou ser­viços.

Os concorrentes por forma a avaliarem a performance relativa.

Os accionistas para poderem analisar a evolução dos seus in­vestimentos.

E claro, os gestores da empresa no sentido de poderem avaliar a sua performance, compreender e controlar as operações e te­rem uma base para a tomada de decisão.

O balanço inventaria numa determinada data, os meios que a em­presa tem ao seu dispôr (bens e .. direitos sobre terceiros), por um lado, e as suas fontes de financiamento, por outro. O balanço é uma fotografia da situação patrimonial de uma empresa, num de­terminado dia. Saliente-se este facto pois se efectuarmos um ba-1anço nos dias imediatamente anteriores ou posteriores, a imagem que iríamos obter da empresa seria, não radicalmente, mas certa­mente diferente.

Na sua forma mais simples, o balanço, descreve a empresa em ter­mos de activo, passivo e capitais próprios. Os activos vão desde o valor da patente adquirida para o desenvolvimento do seu processo produtivo, até ao dinheiro que existe em caixa. O seu lado esquer­do inventaria estes activos por ordem de liquidez crescente. Faz-se uma distinção entre activos correntes e activos fixos. Os activos fi­xos reflectem o valor de aquisição da fábrica, equipamento, terre­nos, patentes, e outros items usados pela empresa de uma forma continuada com vista à produção dos bens e serviços. O activo cor­rente cobre items tais como, caixa, bancos, clientes e existências: activos que representam liquidez imediata ou que podem ser trans­formados em dinheiro a um curto prazo (inferior a um ano).

O passivo, composto pelos recursos financeiros temporariamente cedidos por terceiros, também é forma<;io por dois grupos: passivo a curto prazo e passivo a médio e longo prazo. O passivo a curto prazo representa dívidas da empresa para com te:fceiros, tais como, fornecedores, empréstimos bancários de curto prazo, Esta­do, que se vencem a um prazo inferior a um ano. O passivo a mé­dio e longp prazo inclui empréstimos hipotecários, empréstimos obrigacionistas, e outras dívidas cujo seu vencimento é diferido num tempo superior a um ano. Os capitais próprios reflectem os fundos colocados à disposição da empresa pelos seus proprietá­rios 1.

Enquanto o balanço descreve a posição financeira da empresa num determinado m6mento do tempo, a demonstração de resul­tados sumaria a performance obtida durante um determinado in-

1 Estes capitais representam não só aqueles que os detentores do capital disponibilizaram para a ..,::::, mesma sobre a forma de capital, mas também aqueles outros provenientes dos excedentes de explo­

- -• - "·· ----' -··- ~"'~ .-,..~.,....., i,,,,,,nt::irlno::. -=.oh a forma de dividendos. ;;; 1· ...

X • Os Documentos Financeiros 357

tervalo de tempo. Digamos que a demonstração de resultados con­fronta aquilo que a empresa conseguiu produzir e vender nu1n de­terminado espaço de tempo com os recursos que consumiu para a obtenção da referida produção e venda. As demonstrações de re­sultados, apresentam os proveitos, aqui representados pelas ven­das, deduzidos dos custos incorridos: custo das existências vendidas, administrativos, comerciais, amortizações, juros, impos­tos, etc. O saldo desta operação dá-nos o resultado obtido pela em­presa que, no caso de ser positivo, está disponível para ser reinvestido ou distribuido aos detentores do capital sob a forma de dividendos.

A apreciação em pormenor destas demonstrações financeiras ago­ra apresentadas será objecto de desenvolvimento mais adiante neste capítulo.

358 Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

2. FLUXOS REAIS E FINANCEIROS

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Toda a empresa para exercer a sua actividade necessita de um conjunto de meios técnicos e financeiros (bens, direitos e obriga­ções), sobre os quais são exercidos actos de gestão pelo elemento humano, afectos a determiniado fim, traduzíveis monetariamente e sendo de sua pertença. A este conjunto de meios dá-se o nome de património.

Do exposto anteriormente ressaltam dois tipos de elementos patri­moniais:

os elementos patrimoniais activos, qUe representam aquilo que a empresa possui ou tem a receber (bens e direitos redutíveis a valor pecuniário), e

os elementos patrimoniais passivos, que representam aquilo que a empresa tem a pagar, isto é, as suas dívidas (obrigações traduzíveis em valor pecuniário).

Acontece porém, que no evoluir da vida empresarial ocorrem su­cessivas alterações quer na composição do património, quer nova­lor dos seus diferentes elementos, por vezes até sem caus.alidade directa com aceções deliberadamente desencadeadas. Essa muta­bilidade do património confere-lhe um dinamismo intrínseco pró­prio que a contabilidade revela e quantifica de feição ordenada e sistemática.

Os fenómenos que induzem em alterações na composição ouva­lor do património denominam-se por factos patrimoniais. Estes factos podem resultar de operações voluntariamente desencade­adas pela empresa ou de acontecimentos de carácter extraordi­nário, que são independentes da sua vontade. Como exemplos dos primeiros podemos apontar operações correntes tais como: compras, vendas, pagamentos recebimentos, etc; no segundo caso apontam-se os incêndios, os roubos, os acidentes, as que­bras, etc. O trabalho contabilistice assenta precisamente na re­colha, clas-sificação, registo e controlo destes factos patrimoniais.

Estes podem conduzir a alterações apenas na composição do patri­mónio ou também implicar em alterações no valor. Os primeiros são denominados factos patrimoniais permutativos, enquanto que os segundos são factos patrimonias modificativos.

Os factos patrimoniais permutativos são os mais frequentes e re­presentam situações de troca entre activos ou entre estes e o passi­vo. Podemos apontar como exemplos: o pagamento de um cliente, a aquisiçãq de um iffióvel, o pagamento a um fornecedor ou a amortização de um empréstimo bancário.

Os factos patrimoniais modificativos conduzem a alterações no valor dos capitais próprios, o mesmo é dizer que resultam de situa­,...r,,pc. r-nrn rPnPr<'11ssões ao nível dos resultados ou de aumen-

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" .. o:

X • Os Documentos Financeiros 35B

tos/diminuições dos capitais que os accionistas afectam à empresa de forma permanente2 . Exemplos destes factos são: vendas com lucro/prejuízo, venda de um activo fl){O por valor superior/inferior ao· que está registado na contabilidade, roubos não integralmente cobertos pelo seguro.

O estudo do devir das transformações ocorridas nos valores patri­moniais, isto é, o exame das modificações qualitativ~s. quantitati­vas e valorativas, e das sucessivas formas que um dado elemento patrimonial pode vir a assumir, suscita, desde logo, a indagação do ritmo e tipicidade dos fluxos reais (troca física de bens e serviços) e financeiros (pagamentos e recebimentos efectuados) ambos decor­rentes da ligação da empresa com os demais agentes económicos.

Tais ligações entretecem, por um lado, uma densa malha de rela­ções económicas com fornecedores, clientes, colaboradores, ban­cos, empresários, organismos públicos e sócios e, por outro, consubstanciam-se em operações que dão sentido e dimensão aos fluxos gerados. Como agente económico que é, a empresa é um lu­gar de convergência de fluxos reais e financeiros.

Revela-se de alguma utilidade comparar as operações que determi­nam aqueles fluxos, primeiro na fase de constituição da empresa, depois na fase do seu funcionamento ou produção. Deste modo, me­lhor se apreenderão as características dos fluxos por elas gerados.

Na fase de constituição, assiste-se à canalização de poupanças por parte dos aforradores no sentido da empresa, regra geral sob a forma monetária, embora também possa ser em bens ou serviços. De se­guida, estes meios com que a empresa se viu dotada, vão ser parcial­mente utilizados na aquisição de bens instrumentais da produção: instalações fabris e administrativas, máquinas e equipamentos. As · poupanças colocadas à disposição da empresa fluem então no senti­do dos titulares daqueles bens e este fluxo tem como contrapartida um outro de natureza real e de sinal contrário: os bens adquiridos passam dos seus titulares para a posse da empresa. A parcela restan­te daqueles fundos pode ser depositada num banco, originando um fluxo monetário de dentro para fora, ou simplesmente :rriantida sob a forma líquida, para fazer face a pagamentos correntes.

Mais tarde ocorrerá o reembolso dos capitais alheios recebidos e o pagamento dos juros ou dividendos aos titulares dos capitais mo­netários (bancos e accionistas/sócios) e, nesse caso, ocorrerá um fluxo no sentido inverso ao que originariamente se formou.

O que há de característico nesta fase embrionária e de gestação da empresa é o facto dos fluxos não se completarem inteiramente. No comum dos casos são interrompidos e só através de uma acção gestiva consciente eles vão ser regularizados. A razão desta pecu-

2 Estes capitais fazem parte dos capitais próprios, e representam o quantitativo com que os proprietá­rios de uma empresa entendem dotar esta. Refira-se que os accionistas/sócios podem emprestar di­nheiro à empresa como um qualquer terceiro, sendo esta dívida expressa no passivo.

360

Figura 10-1 .,..

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Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

liariedade é fácil de compreender: o financiamento e a sua subse­quente aplicação (investimento) constituem o primeiro degrau do acto produtivo que a empresa se propõe levar a cabo; a ele outros se seguirão, centrados na produção e no seu escoamento para o mercado. Nesta fase a mobilização e emprego dos recursos finan­ceircis assume carácter acíclico e não recorrente.

Os aspectos mais salientes da fase de funcionamento assentam na recorrência das relações da empresa com o mercado (de capitais, de bens intermédios, de produtos), e com o próprio Estado. Situan­do o nosso campo de observação para além dos actos exclusiva­mente internos, onde existe apenas um único fluxo de bens e serviços que vai seguindo o seu curso com valor acrescentado crescente, vemos que são operações típicas desta fase: a obtenção de meios monetários e reais, a remuneração dos agentes adstritos à produção, o escoamento dos bens para o mercado e o recebimen­to do seu valor de venda. A Figura 10-1 procura elucidar de forma mais completa estes movimentos.

---f X • Os Documentos Financeiros 361

Fechado um ciclo de operações, outro se irá desencadear, e assim suc.essivamente. Os dois tipos de fluxos que se estabelecem em todo este dinamismo sequencial de operações, subsistem ao longo da vida da empresa. São cíclicos e repetitivos. Verifica-se que exis­tem fluxos monetários que se concretizam na entrada e saída de meios líquidos (que vulgarmente se exprimem pelos termos "rece­bimento" e "pagamento") e fluxos reais de bens e serviços que se estabelecem entre a empresa e o meio económico envolvente. Quando estes fluxos sáo objecto de utilização ou consumo no seio da empresa representam custos e quando são colocados num rner­cado solvente geram proveitos.

Em qualquer dos casos, dois fluxos distintos têm lugar: um fluxo financeiro correspondente ao circuito monetário; um fluxo de bens e serviços correspondente ao circuito económico. Observa-se, no entanto, uma correspondência curiosa entre ambos os fluxos: sempre que há uma saída de valores no circuito monetário, há, em princípio, urna entrada de valores no circuito real e vice-versa. Embora na maioria das vezes estes não ocorram em simultâneo, existindo um desfasamento temporal entre ambos.

A acção empresarial no circuito económico consiste fundamental­mente em aprovisionar factores produtivos, assegurar intetna­mente as~pperações de transformação necessárias e escoar por fim os bens finais obtidos. No tocante ao circuito monetário o proble­ma subjacente pode ver-se deste modo: a empresa rr.obiliza recur­sos financeiros para com eles fazer aplicações em meios produtivos, recuperando-os depois através da venda dos bens cuja produção financiaram.

Podemos pois caracterizar uma empresa pela:

detençáo de um capital (conjunto de factores económicos);

aplicação de uma função de produção de bens ou/e de serviços;

participação num processo de troca (compras e vendas).

É do processo de troca que nasce a vida financeira de uma empre­sa. É dela que depende o funcionamento do processo de produção e a evolução do volume e composição do capital. Atente-se que, a consideração dos fluxos reais e dos fluxos financeiros se reduz, na vida real, a um só: o circuito global dos valores da empresa. A ges­tão exerce-se sobre um património e nas suas relações com o mer­cado. O que se nos depara, pura e simplesmente, é um fluxo de valores estabelecido no sentido do mercado para a empresa e des­ta novamente pai:a o mercado, numa permanente interacção ora centripta ora centrífuga.

Mas, este fluir de valores que, para efeitos analíticos, cindimos nos seus aspectos real e financeiro não deve levar-nos ao ponto de ad­mitir erradamente que, no contexto da empresa, existe mais do que um circuito global. Há um único conjunto de valores e é sobre ele que se exerce a gestão, em plena unidade de comportamento

2

~

Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

nas diferentes áreas funcionais. Como se compreenderá, este pa­trimónio, numa visão temporal, é obviamente influenciado pelo di­namismo dos fluxos de valores que se procurou pôr em relevo. Dinamismo que é impulsionado com os olhos postos na obtenção de um -resultado positivo, e que, sendo negativo; conduz ao seu de­créscimo.

X • Os Documentos Financeiros 363

3. O REGISTO DOS FACTOS PATRIMONIAIS: O SISTEMA CONTABILÍSTICO

Figura 1 0-2 ,..

O que atrás dissemos permite resumidamente concluir que, no desenrolar da teia de relações onde a empresa se insere, em prin­cípio, a um fluxo real corresponde um fluxo financeiro e vice-ver­·sa, embora por vezes surjam desfasados no tempo (Figura 10-2). Esta correspondência, pode comportar excepções como sucederá quando, por exemplo, a empresa obtém um empréstimo junto· de um banco, ou um sócio realiza o capital que subscreveu com a en­trega de máquinas e equipamentos. Outras vezes, os fluxos po­dem revestir carácter unilateral (caso, por exemplo, da concessão de um subsídio estatal para reequipamento ou a cedência de um terreno camarário para instalação de uma unidade fabril) ou te­rem associada uma contrapartida algo difusa (a empresa paga im­postos ao Estado e recebe em troca benefícios directamente não mensuráveis embora financiados pelü imposto: infra estruturas, ordem pública, formação técnica e profissional, apoio diplomático externo, etc ... ).

Como já referimos, o património de uma empresa é constituido por uma grande variedade de elementos patrimoniais com nature­zas diversas. Estes elementos têm em comum a possibilidade do seu valor ser traduzido em termos monetários. O sistema contabi­lístico vai classificar e registar as alterações, quer na composição, quer no valor do património, de uma forma consistente, homogé­nea e regular, agrupando os valores patrimoniais em classes com características comuns a que se dão o nome de contas. Estas defi-

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4. INTERPRETAÇÃO DOS DOCUMENTOS FINANCEIROS DE SÍNTESE

4.1. O Balanço

O balanço é um documento de síntese - um inventário ou arrola­mento de valores - que traduz a situação do património da em­presa num dado momento. Embora podendo ser elaborado em qualquer altura, por razões fiscais, ele é efectuado obrigatoriamen­te no termo do exercício anual da actividade5, servindo ainda os interesses de infürmaçáo dos outros grupos interessados na em­presa apontados no primeiro ponto deste capítulo.

De acordo com a normalização contabilística introduzida pelo Plano Oficial de Contabilidade (POC), aprovado em 1977 e entretanto adap­tado no sentido de conter as disposições constantes da 4. ª Directiva, respeitantes à normalização ao nível europeu, o balanço desenvolve­se em três grandes blocos: o activo (que constitui o l.º membro), o passivo e os capitais próprios (que constituem o 2° membro).

A activo representa os bens e os direitos que a empresa tem sobre terceiros. O passivo as obrigações da empresa para com terceiros. Sendo os capitais próprios constituídos pelo capital social, as re­servas e os resultados, rubricas que mais adiante se explicitarão.

Atente-se ao facto de que com a referida revisão do POC ter-se alterado a denominação do que tradicionalmente se designa, em terminologia con­tabilística, por situação líquida para capitais próprios, uma denominação mais ao geito da terminologia fi.nance:ira. Se esta óptica tivesse atingido o passivo, este ter-se-ía passado a denominar-se capital alheio, e assim mais de acordo com o facto de se ter alterado a design.ação da situação lí­qillda para capital próprio. Na realidade, os capitais alheios (passivo) e os capitais próprios (situação líquida) representam as origens de capital e o activo as respectivas aplicações. Em qualquer momento o total das apli­cações de fundos iguala o total das origens, podendo escrever-se a equa­ção fundamental da contabilidade nas seguintes formas:

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~ 5 Em Portugal, o ano fiscal coincide com o ano civil. Este calendãrio fiscal, tendo por base razôes de con­"') '\'i veniência orçamental, não se ajusta a todas as actividades. Por exemplo, faria mais sentido o ano fiscal .:..--' agrícola terminar em Agosto e começar em Setembro, pois é nesta época que se inicia um novo ciclo. .

Tanto o activo, como o passivo ou a situação líquida, costuma1n ser analisados a partir de grupos de elementos ou rubricas expressi­vas, que são de resto, conjuntos de contas ordenadamente siste­matizadas.

A partir da estrutura do balanço, a seguir apresentada, vamos de­ter-nos, em pura perspectiva financeira, sobre o contéudo e signifi­cado daqueles grandes grupos de elementos. Examinaremos sucessivamente as rubricas do activo, do passivo e dos capitais próprios (situação líquida).

Figura 10-3

BALANÇO

Imobilizado 1· Capital Social Existências Reservas

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4.1.1. Activo

O activo encontra-se decomposto por rubricas homogéneas, que se encontram ordenadas por grau de liquidez crescente. O grau de li­quidez de um activo é dado pela capacidade que este apresenta em se transformar em dinheiro. Daqui resulta uma primeira gran­de separação entre os elementos constitutivos do activo: aqueles cuja liquidez é reduzida - activo fixo - e aqueles em que a liquidez é mais fluida - activo circulante.

O activo fixo integra os meios instrumentais de produção que têm carácter permanente: edifícios, máquinas, patentes e outros valores equiparáveis em prazo de indisponibilidade. Dividem-se nas gran­des rubricas de imobilizações corpóreas, incorpóreas e financeiras.

Contrastando com os activos.imobilizados, que se apresentam sob uma forma duradoura e participam em vários ciclos de produção, os activos circulantes são os que são absorvidos e transformados no.decurso de um só ciclo de produção. Eles permitem assim uma reconstituição rápida dos valores em caixa pelo reembolso dos

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X • Os Documentos Financeiros

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tr:l RedKÇ)io dld1 ptilo O.C..·Lei n. • 238/91, de 2 de Julho.

374 - ---~ J

Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

montantes monetários envolvidos na sua aquisição e transforma­ção. Caracterizam-se por uma liquidez e uma mobilidade bastante elevadas. Os activos circulantes compreendem as existências, os créditos sobre terceiros e as disponibilidades. Os stocks de merca­dorias, de matérias primas e subsidiárias, de produtos e trabalhos em curso e de produtos acabados constituem as existências, tam­bém denominadas valores de exploração. Os créditos sobre os cli­entes· e outros devedores, os adiantamentos a fornecedores, as letras a receber, constituem créditos sobre terceiros ou valores rea­lizáveis. Finalmente, os depósitos nos ·bancos e os montantes em caixa representam valores disponíveis.

Vamos de seguida abordar mais em detalhe cada uma destas gran­des categorias de activos.

4. 1 . 1 . 1 . Activo fixo

Os activos imobilizados são os elementos do activo que têm o grau de liquidez mais baixo. Isto não significa que não se vendam ou que a sua transformação em dinheiro seja lenta, na realidade, a venda de uma máquina ou de um edifício, pode até ser muito rápi­da desde que exista alguém interessado na sua aquisição. O que queremos dizer é que esta transformação em dinheiro só é possí­vel desde que o bem em causa esteja disponível, isto é, não seja necessário ao desenrolar do processo produtivo da empresa.

As imobilizações constituem o capital fixo da empresa, servindo à realização do processo produtivo ou de prestação de serviços, como instrumentos de trabalho6 _ Estes podem ser corpóreos ou in­corpóreos, móveis ou imóveis, adquiridos ou criados na empresa, não para serem vendidos de imediato ou após transformação, mas para serem utilizados na exploração de forma- durável. O período de tempo da sua utilização é superior a um exercício, isto é, não se gastam/consomem num só ano. A sua transformação em moeda efectua-se lentamente através do mecanismo das amortizações.

A a1nortização é a contabilização da usura}desgaste dos bens imo­bilizados. Vejamos o seguinte exemplo. A aquisição de uma máqui­na implica a saída de meios monetários que liquidam a dívida para com o fornecedor da mesma. Ora isto acontece aquando da aquisi­ção, verificando-se um custo, a que chamaremos não ex.tinto. Como esta máquina irá prestar serviço durante, suponhamos, 5 anos, este custo de aquisição, entretanto imobilizado no activo, ir-se-á, ao lon­go deste período, extinguindo, isto é, todos os anos Uma parcela do custo de aquisição da máquina será imputada como custo do exer­cício em causa. A esta parcela anual dá-se o nome de amortização.

~Estas são as imobilizações técnicas, e representam a generalidade dos imobilizados de uma empre­~a. Contrapõem-se as de rendimento, abrangendo os investimentos de capital em actividades inorgâ­

nic::is e cuias obiectivos visam proporcionar um certo rendimento ou controlo de outras empresas.

·---~· l-~-·• ~-· ~· X • Os Documentos Financeiros 375

Representando, a amortização, a perda de valor do imobilizado resultante da sua utilização (depreciação), para se efectuar o seu cálculo devem-se tomar em linha de conta três factores: (1) a vida útil do bem, (2) o ritmo de depreciação ao longo do período e (3) o seu valor residual. Tendo por base estes factores estaríamos em condições de calcular o montante anual de amortização para cada um dos bens imobilizados sujeitos a depreciação, podendo utili­zar para cada um o critério de cálculo que se julgue mais aderen­te à realidade. Daí que existam uma infinidade de métodos de amortização. Não pretendemos aqui apresentar uma listage1n exaustiva dos mesmos mas efectuar uma breve referência aos mais citados.

Método das quotas constantes

Este critério assenta no pressuposto de que o desgaste é directa­mente proporcional ao tempo, decorrendo daqui uma quota anual de amortização constante ao longo da vida do bem.

Sendo:

Va - Valor de aquisição do bem Vr - Valor residual Varo - Valor amortizável = Va ~ Vr At - Amortização do período t Mt - Amortização acumulada no período t n - N. 0 de anos de vida útil do bem VCLt - Valor contabilistico líquido no perído t

A amortização no-período t será:

At = Va - Vr = Vam n n

e as amortizações acumuladas, também no período t, serão:

Mt = txA

em que A ~ At, devido ao facto das amortizações serem constantes.

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Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

A grande vantagem deste método é a sua simplicidade de cálculo e de aplicação, pois uma .vez encontrado o valor anual da amortização ele repete-se até ao fim da vida do bem. Apresentando como principais críticas, o facto de não entrar em linha de conta com o aumento das despesas de conservação, tendencialmente crescentes com a idade do

·bem, sobrecarregando os últimos períodos de vida útil desse bem.

Método das quotas degressivas (variáveis em progressão geométrica)

Qualquer método de amortização que produza valores de depreci­ação mais rapidamente que o das quotas constantes é considerado um método de amortização acelerada. Apesar de existirem as mais variadas fórmulas de calcular amortizações aceleradamente, os dois mais usuais são as quotas degressivas em progressão geomé­trica e o método dos dígitos que veremos a seguir.

A aplicação do método das quotas degressivas procura responder à crítica anteriormente efectuada ao método das quotas constantes, originando um ritmo de amortizações mais acelerado nos primei­ros anos, contrabalançando as despesas de conservação, mais ele­vadas nos últimos anos.

A aplicação deste método efectua-se da seguinte forma:

1.° Calcula-se a taxa de amortização referente às quotas constan­tes, dividindo 100% pelos anos de vida útil.

2. 0 Multiplica-se esta taxa por um factor7, normalmente 2, encon­trando-se a taxa a utilizar anulamemte.

3.0 Para o cálculo da amortização anual, ignora-se o valor residual e multiplica-se o valor contabilístico líquido no início de cada ano pela taxa apurada no ponto anterior.

Para além do maior nível de trabalho envolvido;-refira-se que, nes­te método, o valor a amortizar nunca será nulo. Para ultrapassar esta dificuldade, deverá considerar-se um prazo máximo para a amortização, e no último período de amortização considerar como valor da quota o montante que falta amortizar VCLn-1 e não o re­sultante da aplicação da taxa.

Método dos dígitos (quotas variáveis em progressão aritmética de­crescente)

O método dos dígitos tal como o anterior é um método que gera amortizações aceleradas. Neste método, somam-se. os dígitos refe-

7 No caso português, o código do IRC prevê a possibilidade de utilizaçáo deste método, dentro de de­,, terminadas limitações, estabelecendo montantes máximos para a utilização deste coeficiente multi­iJt \ilicativo: ~,..! .. / ~ 1,5 se o período de vida útil é inferior a cinco anos;

- 2,0 se o período de vida útil é de cinco ou seis anos; '-. "J "..-,,," .-.or!r..-lr. ..i,, ";,.i,, 1'dil 6. <:nnPrinr" sPis ;inos.

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X • Os Documentos Financeiros 311

rentes aos anos de vida útil. Por exemplo assumindo que esta é de quatro anos, 1+2+3+4=10. Esta soma vai ser usada como denomi­nador no seguinte quociente:

At = n-t + 1 Soma dos dígitos x (Va - Vr)

Este método, tal como o anterior, sobrecarrega os primeiros anos em detrimento dos últimos. O maior inconveniente é o de obrigar a cálculos mais morosos para a determinação das quotas de amor­tização.

Desgaste funcion:il

Quando existe uma relação estreita entre o número de unidades de serviço (Km, fotocópias, etc ... ) e a vida útil de um bem, a utiliza­ção de um método flexível, isto é, variável de período para período com base no desgaste efectivo do bem, seria aquele que melhor se ajustaria.

Tomemos como exemplo um camião com uma vida útil estimada em 200 mil quilómetros, com um custo de aquisição de 10 mil con­tos, valor residual nulo e que durante o ano de 1994 andou 38 mil quilómetros. Segundo este método, a amortização será calculada com base nos quilómetros percorridos durante um determinado ano.

Seja:

U - Número de unidades de actividade (Km, horas, etc.) totais

q - Quota de amortização por unidade de actividade

Ut - Número de unidades de actividade gastas no período t

então teremos:

Va-Vr. Vam q= =--u u

At = qxUt

o que no nosso exemplo dá:

q= 10.000 - o

200_000 = 0,05 contos

Ag5 = 0,05 x 38.000 Km = 1-900 contos

"'º instrumentos .t<Undamentais de Gestão Financeira

A principal vantagem deste método é o de proporcionar a contabi­lização anual de uma amortização que se aproxima do grau de uti­lização (desgaste físico) do bem. Refira-se ainda que se o bem estiver parado não haverá lugar a qualquer depreciação o que pode muito bem não ser verdade.

Base dupla

Este método resulta da fusão dos critérios do desgaste funcional e do das quotas constantes atrás apresentados. A quota anual de amortização é obtida pela maior diferença apurada entre as amor­tizações acumuladas no exercício e no exercício anterior, calcula­das de acordo com cada um dos métodos referidos.

Pretende conjugar o desgaste provocado pela utilização física com o decorrente da obsoloscência temporal. O seu maior inconvenien­te está relacionado com a grande quantidade de cálculos a que obriga.

Se bem que debaixo de um racionalismo económico seríamos tenta­dos a aplicar os métodos mais apropriados a cada caso, na realidade, por razões de ordem prática e especialmente fiscal, as empresas acabam por utilizar apenas os métodos aceites pelo fisco8.

O financeiro interessa-se pela amortização como meio interno de financiamento, que o mesmo será dizer, como componente do au­tofinanciamento. A depreciação, sendo um custo para efeitos de apuramento de resultados, não dá lugar a qualquer dispêndio de dinheiro no decurso do exercício. Se a empresa realiza um lucro lí­quido, as dotações para amortizações constituem um excedente monetário susceptível de permitir que a empresa renove os seus activos.

Infelizmente, a prática contabilística da amortização redunda numa poupança igual ao valor de aquisição do imobilizado, como se a renovação. se processasse em todos os casos identicamente. A hipótese não é de forma alguma realista: numa economia sujeita ao progresso tecnológico, um bem é quase sempre substituído por outro bem mais aperfeiçoado, de modo que o valor de substituição pode ser superior ao montante dos fundos libertos pela amortiza­ção contabilística. Por outro lado, num contexto de inflação, a substituição de um bem por outro idêntico pode exigir um mon­tante superior ao preço de origem.

8 Em Portugal, é o método das quotas constantes que prevalece. Existe uma tabela com as taxas a aplicar a cada bem e que os contribuintes devem seguir, sob pena de não verem admitidas como cus-

~to fiscal a totalidade ou parte das suas amortizações. Refira-se que actualmente encontra-se prevista a possibilidade de utilização do método das quotas degressivas, embora com algumas restrições, ou qualquer outro que se ajuste melhor à natureza da depreciação ou a actividade económica da empre­sa o justifique, após o reconhecimento prévio da Direcçáo-Geral das Contribuições e Impostos.

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X• Os Documentos Financeiros 37\l

Imobilizações incorpóreas

As imobilizações incorpóreas "integram os imobilizados intangí­veis, englobando nomeadamente direitos e despesas de constitui­ção, arranque e expansão" - POC. A inclusão deste tipo de despesas no imobilizado resulta do facto de serem geralmente de montantes elevados e do seu carácter plurianual. Deste modo o seu custo será repartido por vários anos através do mecanismo já tratCl­do das amortizações. Todavia, em lógica financeira, estes imobiliza­dos deveriam ser amortizados o mais depressa possível, pois não são genuínos elementos do activo: são sim encargos a recuperar, só que não devem sê-lo num único exercício por evidentes razões de equilíbrio da imputa_çáo a fazer. Assim, encontramos aqui as despe­sas de constituição e instalação (exemplos: despesas de organiza­ção da sociedade, estudos de prospecção de mercado, estudos técnicos e pareceres, despesas com a emissão de acções ou obriga­ções), as despesas de investigação e desenvolvimento, trespasses, os direitos de propriedade industrial e outros direitos (inclui paten­tes marcas, alvarás, licenças, direitos de autor, concessões, etc ... ).·

Refira-se que de entre estes imobilizados podemos distinguir dois ti­pos: aqueles que de facto apenas representam custos plurianuais, e que tal como referido no parágrafo anterior, não são propriamente elementos activos, e os outros que dizem respeito a direitos passíveis de serem transaccionados. Estes últimos, como por· exemplo o tres­pa~se, podem até sofrer valorizações enquanto na pos~e da empresa.

Imobilizaçóes corpóreas

As imobilizações corpóreas são aplicações de capital com carácter permanente em activos tangíveis (terrenos, edifícios, equipamen­tos, instalações, material de transporte, mobiliário, ... ), que a em­presa não vai transformar directamente em dinheiro, mas que utiliza directamente na sua actividade operacional. Inclui igual­mente as benfeitorias e as grandes reparações que sejam de acres­cer ao custo daqueles imobilizados.

Nem todos os imobilizados corpóreos se encontram sujeitos- a de­preciação ou usura física. Deste modo, refira-se o caso dos terrenos e recursos naturais. Os terrenos, se não são passíveis de desgaste, então não devem ser amortizados. Já não acontece o mesmo com uma mina, um pôço de petróleo ou um barreiro, que são recursos naturais sujeitos a desgaste ao longo do tempo.

Investimentos financeiros

Os investimentos financeiros são aplicações de fundos, com carác­ter duradouro, alheios em geral à actividade principal da empresa, embora possam ser ditados por razões de ordem estratégica, isto é, decorrentes de opções conscientemente tomadas com vista à pre­paração do futuro da empresa. ·

\80 Instrumentos Fundamentais de üestao .r1nance1ra

São investimentos financeiros, por exemplo, as participações no capital de outras empresas, as aplicações financeiras em títulos de participação e obrigações, os empréstimos concedidos a título de financiamento de médio e longo prazo, os investimentos em imó­veis (terrenos e edificios) bem como todas aquelas aplicações fi­nanceiras com carácter de médio e longo prazo.

Saliente-se o facto de podermos ter o mesmo tipo de bem classifi­cado como imobilizado corpóreo e como investimento financeiro. Como exemplo, refira-se o caso de uma empresa ser proprietária de um prédio de seis andares, utilizando dois deles como sede e escritório e os outros quatros encontrarem-se arrendados a tercei­ros. Os dois primeiros são considerados imobilizado corpóreo e os quatro últimos investimentos financeiros. O mesmo pode aconte­cer com um título financeiro, uma obrigação, por exemplo. Se o objectivo da aplicação for a detenção por um largo período de tem­po dessa mesma obrigação, então estamos perante um investimen­to financeiro, caso contrário essa obrigação fará parte das aplicações de tesouraria, integrando aquilo que veremos adiante ser o activo disponível.

Sintetizando, podemos dizer que os investimentos financeiros são aplicações de fundos duradouras com o intuito da obtenção de rendimentos ou de controlo de empresas para nelas exercer influ­ências bem determinadas (garantir abastecimentos difíceis, facili­tar vendas, absorver capacidade tecnológica, ou outros desígnios de largo alcance).

4.1.1.2. Activo Circulante

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É ao nível dos capitais circulantes que, em termos patrimoniais, se reflectem não só as transformações inerentes a--actívidade da em­presa, mas também as condições em que a mesma é exercida, nas diversas fases que a integram.

Recursos aplicados na compra de mercadorias ou matérias-primas vão-se transformando sucessivamente noutro tipo de activos (produ­tos em vias de fabrico, produtos acabados, dívidas de clientes, letras a receber, disponibilidades), iniciando novos ciclos, novas rotações, enquanto a empresa estiver em funcionamento (ver Figura 10.4).

A redução da duração do ciclo das operaçóes de exploração traduz­se numa diminuição do volume do capital circulante de explora­çáo, o que se reflectirá numa redução dos recursos financeiros, e portanto num aumento da rendibilidade da empresa.

Em termos estáticos, o nível do investimento de meios financeiros em cada uma das rubricas, ou grandes grupos de rubricas dos ca­pitais circulantes, evidencia, por sua vez, as condições de labora­ção, aprovisionamento e vendas, outros tantos aspectos relevantes da vida da empresa.

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Figura 10.4.,..

Existências

No grupo das contas genericamente rotuladas de existências in­cluem-se os bens da empresa envolvidos no seu ciclo fabril (excep­tuando, bem entendido, os activos fixos) e/ou comercial.

A classificação adaptada no Plano Oficial de Contabilidade (POC) prevê os seguintes grupos de existências:

Matérias primas: Bens que não se destinam à venda, mas a se­rem incorporados directamente em novos produtos.

Matérias subsidiárias e de consumo: Bens que, sem se incor­porarem direct:amente num determinado produto, concorrem directa ou indirectamente para a sua produção.

Produtos e trabalhos em curso: Aqueles que se encontram em determinada fase do processo produtivo sem, no entanto, terem atingido a fase final de fabrico.

Subprodutos, desperdícios, resíduos e refugos: São produtos secundários resultantes da produção de um principal, com bai­xo valor comercial e não utilizáveis no processo produtivo da empresa.

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Produtos acabados: São os bens resultantes dos processos pro­dutivos da empresa que, tendo atingido a sua fase final, estão aptos a serem vendidos.

Mercadorias: Bens adquiridos para posterior venda, não estan­do sujeitos a qualquer transformação dentro da empresa.

Compreendem, portanto, as mercadorias e os produtos finais des­tinados à venda (em armazém e ainda não facturados), os que es­tão em curso de fabricação, bem como todos os materiais para incorporar e que de uma forma ou de outra se consomem (em sen­tido económico) ao longo do processo produtivo.

Os cinco primeiros grupos dizem respeito a empresas industriais, enquanto que as mercadorias são representativas das empresas comerciais. Enquanto as primeiras fazem parte de um processo produtivo ou são o seu resultado, as segundas são adquiridas com o intuito de serem revendidas sem qualqueri transformação. Refi­ra-se ainda que, um determinado bem pode ser produto acabado para uma empresa e matéria prima, produto semiacabado ou mer­cadoria rara outra empresa. Vejamos o exemplo da cortiça em prancha . Esta é:

um produto acabado para aquelas empresas que se limitam a executar esta preparação;

um produto semiacabado quando a empresa integra a fabrica­ção de rolhas;

uma matéria prima para a indústria rolheira;

uma mercadoria para aquelas que se limitam a compram as pranchas em fardo e as revendem a terceiros, normalmente para exportação.

O grau de liquidez das existências depende da--sua peculiar natu­reza e da própria situação do mercado. Se certas matérias primas como, por exemplo, o varão de ferro ou os carburantes encontram facilmente comprador, já outro tanto não sucederá com bens obso­letos, produtos semiacabados com certa sofisticação ou com emba­lagens que contenham o nome da empresa ou a marca do produto, sendo por conseguinte de utilização muito particular. Só perante cada caso concreto é- possível proceder ao alinhamento correcto das existências segundo o seu grau de liquidez.

Sublinhe-se ainda que, ao levar a efeito o exame da situação finan­ceira da empresa, é indispensável analisar com profundidade a adequação dos níveis de stocks dos activos de exploração, visto que - independentemente de margens de segurà.nça fabril e co­mercial a observar ___;,tem associado um custo de posse que impor­ta tornar mínimo _atendendo à rotação prevista e às condições de

SP9 A cocüça e extcaida do sobceirn em prnnchas, sendo seguidamente cozida e posteciormente escolhi­da e seleccionada, perfazendo lotes com características semelhantes.

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sErõaV aprovisionamento (matérias primas) ou de escoamento (produtos). Isto é, a manutenção de stocks em armazém implica o seu finan­ciamento, ora se aqueles são elevados este terá de ser ajustado, po­dendo acarretar elevados encargos financeiros e a um aumento do risco de obsoloscência, quer física, quer económica/tecnológica. Inversamente, baixos níveis de stocks poderão originar roturas nos fornecimentos a afectuar aos clientes. Além disso, as existên­cias, estão frequentemente sujeitas a. alterações de valor (moda, obsoletismo, cotações internacionais, depreciação cambial, infla­ção) ou fisicas (sobras, quebras deteriorações) que convém regula­rizar através de adequadas provisões.

As provisões são um mecanismo de correção dos valores activos, devendo ser criadas quando se estima a possibilidade de haver perdas de valor nesses mesmos activos. No caso das provisões para depreciação de existências, estas só se devem constituir quando se verifique que o presumível valor de venda das existên­cias ser inferior ao custo de aquisição ou de produção das mesmas, correspondendo, deste modo, a perdas potenciais, que podem con­cretizar-se ou não em exercícios posterioreslO.

Dívidas de terceiros

Neste grupo de elementos patrimoniais vamos encontrar todos os direitos que a empresa tem sobre terceiros. Em termos simples, é tudo o que é devido à empresa e por ela pode ser exigido. Se bem que pela sua natureza, estas resultem da actividade J.a empresa, e em consequência deveriam ser liquidadas dentro de prazos curtos (inferiores a um ano), podemos encontrar créditos a prazo superior a um ano, resultantes de situações acordadas (empréstimo a uma empresa do grupo, ou a um funcionário para compra de automó­vel, por exemplo) ou que se encontram em mora.

Vamos pois encontrar aqui registadas as dívidas dos clientes, do Estado e outros entes públicos, dos accionistas, de empresas per­tencentes ao grupo ou simi)lesmente participadas, adiantamentos a fornecedores e quaisquer outros devedores da empresa.

De entre todas estas, as que atingem normalmente maiores pro­porções são as contas de clientes. O facto delas existirem reside no fenómeno das Vendas a crédito: se todas as nossas vendas fossem pagas a pronto não·existiriam dívidas de clientes. Conceder crédi­to aos clientes, isto é, permitir que levantem os bens ou utilizem os serviços e só posteriormente os liquidem, acarreta custos e be­nefícios. Um dos custos é a incobrabilidade de algumas contas, ou seja, há clientes que por uma ou outra razão nunca virão a pagar total ou parcialmente as suas dívidas. Outro dos custos prende-se com o trabalho administrativo e de cobrança que obriga a conces-

IO Estas provisões são aceites como custos para efeitos fiscais, nos termos do art. 33°, alínea b), do Có­

digo do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas (IRC).

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são de crédito. O benefício revela-se no montante das vendas e resultados que não seriam possíveis obter se não fosse concedi­do/aumentado o crédito. Isto é, muitos clientes não comprariam se as vendas fossem exclusivamente a pronto.

Esta questão do crédito prende-se muito com o grau de confiança que existe entre os parceiros comerciais, o poder negocial entre as partes, o que é tradicional no sector, o que a concorrência está a praticar, o estado da economia em geral e o nível de inflação11. As empresas deveriam efectuar uma avaliação das compensaçóes e dos custos em dar crédito e actuar em conformidade. Se por um lado temos uma diminuição dos resultados por efectuarmos me­nos vendas, por outro teremos de contabilizar o acréscimo de cus­tos e avaliar a situação resultante.

No caso de existirem créditos de' cobrança duvidosa ou difícil, de­ver-se-á então criar uma provisão apropriada, tal como atrás foi re­ferido para as depreciações de existências, assumindo uma perda cuja certeza da sua verificação apenas no futuro poderá ser apura­da (através de um processo de falência, pelo desa:Parecimento de credor, etc ... ). Deste modo as provisões tendem a imprimir maior rigor e sinceridade aos valores das contas dos elementos patrimo­niais a que estão afectas.

Disponibilidades

Consideram-se activos disponíveis ou simplesmente disponibilida­des:

os meios líquidos de pagamento propriedade da empresa ime­diatamente disponíveis (notas, moedas, cheques, vales de cor­reio, cupões de dividendos ou de juros já vencidos, etc.);

as importâncias depositadas em instituiçõés bancárias, inde­pendentemente da modalidade de depósitol2;

as importâncias aplicadas em títulos de crédito de fácil mobili­zação e de aplicação momentânea, com o objectivo çle rentabili­zar excedentes de tesouraria.

As denominadas aplicações' de tesouraria estão relacionadas, em grande parte, com a dinamização do mercado de capitais13 e com o consequente aparecimento de novos títulos de crédito, passando,

11 Veja-se o exemplo dos hipermercados. As suas vendas são a pronto: ninguém passa nas caixas sem pagar. Por sua vez, as compras são pagas aos. fornecedores depois de um largo período de crédito por estes concedido, que pode ir até vários meses.

'""" 12 Incluiram-se a totalidade dos depósitos, dado que é sempre possível mobilizar esas importâncias, i) )/ainda que em prejuízo da remuneração prevista.

~ 13 Desde finais de 1986. ::,,,..

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assim, a aconstituir uma alternativa à clássica aplicação dos exce­dentes de tesouraria em depósitos bancários.

É bom de ver que a função do activo disponível é assegurar sufi­ciente liquidez de caixa para a empresa satisfazer necessidades de pagamentos imediatos (compras de bens e serviços, juros e reem­bolsos de empréstimos, impostos e contribuições diversas). A grandeza dessas disponibilidades dependerá em directo dos com­promissos a satisfazer pela empresa no imediato e indirectamente da sua escala de operações e respectiva natureza.

4.1.1.3. Acréscimos e diferimentos

Cabe por último fazer uma referência aos acréscimos e diferimen­tos. Estes dizem respeito a custos ou proveitos diferidos ou anteci­pados. Estas contas destinam-se a permitir o registo dos custos e dos proveitos nos exercícios a que respeitam quando ocorram des­fasamentos temporais com as respectivas receitas e despesas.

Talvez convenha recordar o que se entende por custos e despesas, por um lado, e proveitos e r"eceitas, por outro.

Custos: São consumos e utilizações de bens e serviços em que a empresa incorre com vista a acrescentar valor aos produtos finais ou efectuar os seus serviços.

Despesas: São obrigações de liquidação de um determin?-do com­promisso perante um terceiro, resultantes da aquisição.de bens e serviços.

Proveitos: Correspondem à produção de ·tens ou serviços, inde~ pe_ndentemente da sua venda.

Receitas: São direitos a receber de um terceiro, que podem ter sido originados pela realização de um proveito, como seja a venda de bens ou a prestação de serviços.

O princípio da especialização dos exercícios, consignado no POC, diz que os proveitos e os custos são reconhecidos quanto obtidos ou incorridos, independentemente do seu recebimento ou paga­mento, devendo incluir-se nas demonstrações financeiras dos pe­ríodos a que respeitem.

Ora, em consequência destes factos dever-se-á proceder ao registo de todos os proveitos e custos ocorridos no exercício mesmo que as respectivas receitas e despesas venham a ocorrer em períodos seguintes (custos e proveitos antecipados/acrescidos). Por outro lado deveremos ter sempre em atenção se de facto as receitas e as despesas criadas correspondem a proveitos e custos do exercício. em causa ou que apenas o venham a ser em exercícios posteriores (custos e proveitos diferidos). Só assim é que estaremos a especia­lizar os exercícios em termos económicos.

386 Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

Como exemplos do que se acabou de referir temos:

Acréscimo de custos: O exemplo mais comum é a contabilização dos juros dos empréstimos cujo período de capitalização seja corta­do pelo fecho do ano. Juros semestrais que decorrem de 1 de No­vembro de 1995 a 30 de Abril de 1996. Só no final do período é que os juros se tornam vencidos/devidos, mas 2/6 dos mesmos dizem respeito ao ano anterior. Então aquando do fecho das contas de 1995 deverão ser contabilizados como custo o montante correspondente aos referidos 2/6, valor que neste caso é fácil de estimar. A conta de custos é debitada por contrapartida de acréscimo de custos.

Acréscimo de proveitos: pode ser o exemplo acima referido mas desta vez na óptica de quem Concede o empréstimo.

Custos diferidos: Neste caso o que se passa é a efectivação da des­pesa antes de se verificar o custo. Como exemplo muito usual te­mos o dos seguros. Estes por natureza são pagos adiantadamente. Como normalmente dizem respeito a períodos anuais e estes não coincidem com o fim do ano, vamos ter que evidenciar a parte re­lativa ao exercício seguinte para que apenas_ nesse ano o montante correspondente de custo seja então registado como tal.

Proveitos diferidos: Uma imobiliária que no· mês de Dezembro alugue um andar vai receber dlias rendas: -uma delas referente ao mês de Dezembro e a outra referente a Janeiro do ano seguinte. Embora tenha recebido ambas, apenas deve registar como pro"Y"ei­to do ano em que se encontra uma delas, registando a outra em proveitos antecipados até que no ano seguinte faça a transferência desta conta para a de proveitos respectiva.

4.1.2. Passivo e Capitais Próprios

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O financiamento dos elementos do activo que acabámos de exami­nar, procede dos elementos que figuram no segundo membro do balanço: passivo e caPitais próprios. Estes constituem as orig~ns de fundos afectas à actividade empresarial, aqueles traduzem a sua aplicação. .

Tais recursos integram essencialmente capitais alheios (emprésti­mos e outros dívidas para com terceiros), seriados por· ordem cres­cente de exigibilidade e agrupados nas rubricas de débitos a curto, médio e longo prazo, e c·apitais p!'Óprios, compostos por capital so­cial, reservas e resultados.

Exigível a curto prazo

Os débitos exigíveis a curto prazo agrupam todos os compromissos a satisfazer até um ano de vista. Uns resultam do normal funciona-

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X • Os Documentos Financeiros 381

de créditos concedidos por fornecedores (titulados por letras ou não), outros ainda provêm de empréstimos bancários ou dos sócios.

Convém aqui fazer a distinção entre o passivo circulante e o de fi­nanciamento a curto prazo. O primeiro representa o passivo relaci­onado com o ciclo de exploração da empresa e agrega todas as dívidas daí decorrentes, como sejam o crédito dos fornecedores, geralmente automático e renovável, dívidas a pagar ao Estado, à segurança social e a outras entidades. São dívidas a curto prazo que representam geralmente crédito mais ou menos gratuito para a empresa. Ao contrário do passivo de financiamento, com um ca­rácter oneroso, representando o montante dos empréstimos con­traídos junto de entidades bancárias ou de qualquer outra que surja como financiadora da empresa.

Convém desde já deixar claro que, quanto ma'ior for o financiamen­to através de passivos não onerosos melhor. Isto é, quanto maior for o crédito que consigamos obter, por exemplo, junto dos nossos fornecedores, menores serão as necessidades de financiamentos com capitais alheios onerosos ou com capitais próprios, obrlgando a uma maior mobilização destes para níveis de actividade iguais.

4.1.2.2. Passivo a médio e longo prazo

No passivo exigível a médio e longo prazo incluem-se as dívidas con­traídas pela empresa com vencimento fixado a mais de um ano de data14. Embora, e de acordo com o POC, se possa desenvolver, se­gundo as rubricas existentes no curto prazo, atendendo às previsões de cobrança ou exigibilidade da dívida, ou parte dela, a mais de um ano, este passivo é, na maioria dos casos, constituído por emprésti­mos obrigacionistas ou contraídos junto de instituições bancárias.

O passivo a médio e longo prazo conjuntamente com os capitais próprios constituem os capitais permanentes, devido ao facto de permanecerem na empresa durante um período relativamente longo. Importa, no entanto, chamar a atenção para o facto da esta­bilidade destes capitais não ser imutável. À medida que o tempo decorre, mesmo na ausência de novos financiamentos deste tipo, o seu montante varia com o aproximar da sua exigibilidade. A frac­ção destes débit()s que s-e torna exigível no decurso do exercício seguinte (amortiZação financeira do empréstimo) deve então ser incluída nos débitos a curto prazo.

Ainda dentro do passivo, encontramos as provisões para riscos e encargos. Ao contrário do que se passa com as provisões para co­branças duvidosas e para depreciação de existências, as quais re-

14 A'distinção entre médio e longo prazo varia conforme os autores e também conforme a evolução da economia. A medida mais correntemente utilizada aponta para a separação entre o médio e o longo nr,,7.o ser efectuada entre os 3 e os 5 anos.

388 Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

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presentam reduções aos elementos activos correspondentes, estas re­presentam encargos a pagar, pelo que adquirem a característica de ele­mentos passivos. Têm como objectivo anteciparem a contabilização dum custo correspondente a uma despesa a pagar de ocorrência pro­vável e de montante, em geral, incerto. O que as distingue dos outros elementos passivos é o seu carácter probabilistico e não definitivo.

Como exemplos destas provisões podemos citar as criadas para fa­zer face a pensões, impostos, processos judiciais em curso, garan­tias a clientes, acidentes de trabalho e doenças profissionais.

4.1.2.3. Capitais próprios

Os capitais próprios englobam os fundos originários, colocados à disposição da empresa pelos seus sócios (capital social e presta­ções suplementares) e os resultantes da acumulação de resultados não levantados ou de reservas de reavaliação apuradas e contabili­zadas. Representam a parcela dos fundos inalienável e devem, no mínimo, ser suficientes para cobrir parte significativa dos meios permanentes de produção ao serviço da empresa:.

Esquematicamente:

Capital

O capital é composto pelo capital social e pelas prestações suple­mentares, estas apenas nas sociedades por quotas15 . O capital so­cial compreende os fundos ou bens que os proprietários puseram à disposição da empresa, inicialmente. O capital social pode sofrer aumentos ou diminuições. '"Sendo raras as diminuições, vamos re­ter-nos nos aumentos. Estes podem ser por incorporação de reser­vas, reconversão de passivo:; ou por entrada de dinheiro/bens. Um aumento por incorporação de reservas não acrescenta nenhum va­lor aos capitais próprios, trata-se apenas de um mero lançamento contabilístico de transferência de reservas para capital. O mesmo já não acontece com a entrada de dinheiro/bens du com a reconver-

15 Refira-se que existem uma variedade de tipos de empresas possíveis, cuja caracterização não cabe dentro do propósito desta obra. Saliente-se, contudo, e dentro das sociedades comerciais de direito priva­do, que o capital nas por quotas é representado por quotas e os seus proprietários são denominados sóci­os. Nas anónimas, o capital é representado por acções e os seus proprietários accionistas. Apenas estas últimas podem ser admitas à cotação em bolsa. Esquematicamente podemos ter as seguintes empresas:

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Empresas

são de passivos. Se os montantes inicialmente colocados à disposi­ção. da empresa pelos sócios são suficientes para a fase de arranque, com o desenvolvimento e crescimento pode vir a revelar-se necessá­rio uma nova injecçáo de meios por forrria a adequar a estrutura fi­nanceira da mesma. Já na reconversão de passivos o que se passa é a transformação de dividas da empresa em capital, passando os cre~ dores a sócios/accionistas, isto é, efectua-se uma tranferência do passivo para capital, passando aquele a ser menor e este maior.

As prestações suplementares são dotações de capital temporárias, não vencendo juros, podendo ser reembolsadas quando deixarem de ser necessárias à empresa16_ Em termos financeiros são eqlliva­lentes a um aumento de capital, dispensando todo um conjunto de formalidades legais que caracterizam este último. Convém aqui fa­zer a distinção entre prestações suplementares e suprimentos. Es­tes são empréstii:nos de sócios 17 , em dinheiro ou em espécie, podendo vencer juros, ficando a empresa obrigada a restituir outro tanto do mesmo género e qualidade.

Reservas

.As reservas quanto à sua origem podem ser classsifícadas em:

Reservas àe lucros: representam as parcelas dos lucros não distribuídos e retidos na empresa.

Reservas óe eapit.al': poderão resultar de doações, subsídios1·a, _prémios de emissão de acções ou quotas emitidas acima do par.

P1.eservas de reavà.liação: derivam das mais valias resultantes da reavaliação dos activos imobilizados. Estas reavaliações decor­rem do facto da contabilidade ser efectuada a custos históricos conjugada com o feilómeno inflação. Assim, quanto maior for o nível de inflação verificado, maior o desajustamento entre os va-

. d" "d 1 l estabelecimentos individuais de responsabilidade limitada em nome in ivi ua estabelecimentos individuais de responsabilidade ilimitada

! sociedades em nome colectivo sociedades por quotas

sociedades comerciais de direito privado sociedades anónimas -. sociedades em comandita

sociedades cooperativas

empresas públicas

I6A restituição das prestações suplementares depende da deliberação dos sócios, deverá ser decidida antes de declarada a falência da sociedade, a situação líquida não poderã ficar inferior à soma do ca­pital e das reservas legais, tendo os sócios procedido à liberação das suas quotas.

I7 Regulados pelos arts. 243.º a 245.0 do Código das Sociedades Comerciais.

IB Que não se destinem a investimentos ou à exploração.

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lares que a nossa contabilidade regista e o real valor dos bens, com maior incidência naqueles que se encontram há mais tempo na empresa: os imobilizados. A reavaliação vai corrigir os valores contabilísticos, actualizando-os em determinado momento.

Outra classificação pode ser efectuada, atendendo ao carácter obrigatório ou facultativo da sua constituição. Assim temos:

Reservas obrigatórias: são aquelas cuja constituição resulta de um imperativo consignado na lei (reservas legais), nos estatutos da empresa (reservas estatutárias) ou na letra dos contratos cele­brados (reservas contratuais). Verificando-se este último caso es­pecialmente nas empresas concessionárias de serviços públicos.

Reservas facultativas: são aquelas cuja constituição depende da deliberação da Assembleia Geral. Podem ser especiais quan~ do constituídas para um determinado· fim, ou liVTes quando a sua finalidade não é expressa.

Resultados

A empresa, como entidade que se propõe a determinados fins, consome recursos com vista à obtenção de produtos e/ou serviços. Estas contas o que vão fazer é o apuramento dos resultados .em função dos custos em que incorreu e dos proveitos que obteve. A sua inclusão nos capitais próprios é meramente transitória, uma vez que servem para apurar um resultado que de seguida será afectado à distribuição pelos sócios/accionistas ou ficará retido na empresa sob a forma de reservas ou resultados transitados.

A conta de resultados transitados recebe os resultados do exercício anterior até que estes tenham uma aplicação. Se, quando há resulta­dos positivos Oucros), estes são distribuídos ou ficam retidos (reser­vas), quando existem resultados negativos (prejuízos), o mesmo pode acontecer, isto é, serem distribuídos ou ficarem retidos. A distribui­ção de prejuízos consiste em pedir aos sócios que entrem com o mon­tante necessário à sua cobertura (muito raro acontecer). A retenção de prejuízos não pode ser efectuada em reservas uma vez que o con­ceito de reserva tem associado um carácter de positividade. Então quando a empresa apura resultados negativos, o mais corrente é es­tes ficarem na empresa sob a .forma de resultados transitados, até que ao apurar em exercícios subsequentes resultados positivos, estes possam servir para a cobertura dos prejuízos anteriores.

A decomposição e análise da demonstração de resultados será efectuada no próximo ponto.

:f1 4.2. A Demonstração de Resultados

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O balanço, registando situações patrimoniais, não nos esclarece quanto ao modo como se formaram os resultados de exercício. En-

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quanto que aquele é uma demonstração de carácter financeiro, a demonstração de resultados tem por finalidade evidenciar os re­sultados (lucros ou prejuízos) obtidos na actividade da empresa, adquirindo um carácter económico.

Os resultados do exercício, lucros ou perdas, dependem, por un1 lado, do desenvolvimento normal da actividade a que a empresa se ded.ica e, por outro, de aconteciementos mais ou menos fortuitos e não decor­rentes directamente da acção gestiva. Thdavia, a componente princi­pal provém do ciclo de exploração, onde tem lugar o desenrolar dos fluxos ateados pelas operações ligadas à fmalidade económica prosse­guida: produção e comercialização de bens e serviços. São estes fluxos que condicionam o evoluir da situação financeira da empresa.

A apresentação dos resultados pode ser efectuada levando em con­sideração a natureza dos custos e proveitos ou agrupando-os por funções. Esta última versão pressupõe uma reclassificação dos cus­tos e proveitos numa óptica funcional que se ajuste à realidade da empresa. Isto implica um trabalho adicional de reclassificação, já que no POC os custos e proveitos encontram-se ordenados por na­turezas, ou a existência de sistemas de contabilidade analítica. E:m­bora ambas estas abordagens se encontrem consignadas no POC, cujos modelos nas páginas seguintes se apresentam, a mais utiliza­da pelas empresas é a classificação por natureza como se depreen­derá do que foi expôsto, e que seguidamente iremos abordar.

Na análise de um relatório e contas de uma empresa vamos encon­trar ós seguintes tipos de resultados:

4.2.1. Resultados ·operacionais

Os resultados operacionais dizem respeito aos lucros ou prejuízos obtidos na prossecução do objecto social da empresa. Geralmente são aqueles que envolvem maiores recursos e geram maiores pro­veitos. Podem ser relevados numa conta (Figura 10-5) em que fi­guram a débito o valor dos factores de produção consumidos e a crédito o valor dos bens ou serviços vendidos, assim como subsí­dios destinados à produção e os trabalhos para a própria empresa.

Os elementos que integram esta conta e o seu peso relativo variam, como é óbvio, com a natureza das actividades abraçadas pela empre­sa. Assim, como veremos no capítulo seguinte, a análise da situação económico-financeira de uma empresa não pode nunca ser desliga­da do sector onde se encontra nem da economia em que actua.

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Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

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X • Os Documentos Financeiros 393

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Instrumentos Fundamentais de Gestão.Financeira

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X • Os Documentos Financeiros 395

Figu..-o 10-5 RESULTADOS OPERACIONAIS

Custo das existências vendidas e consumidas Fbmecimentos e serviços externos Impostos19

Custos com o pessoal Amort. de imobiliz. afectos à actividade normal Provisões para fazer face a perda com elementos afectos à actividade normal

4.2.2. Resultados Financeiros

Vendas Prestaçóes de serviços Variação de existências de produção Subsídios destinados à exploração Trabalhos destinados à própria empresa Outros proveitos decorrentes da actividade normal

Os resultados financeiros apuram os lucros ou prejuízos decorren­tes das decisões financeiras, quer no que diz respeito às aplicações, quer no respeitante ao custo dos financiamentos da empresa.

O POC designa por resultados correntes ou de exploração o conjunto formado pelos resultados operacionais e pelos resultados financeiros.

Figure 10-6 RESULTADOS FINANCEIROS

Juros suportados Perdas em empresas do grupo e associadas Amortizações de investimentos em imóveis

Provisões para aplicações financeiras Diferenças de cámbio desfavoráveis Descontos de pronto pagamento concedidos Perdas na alienação de aplicações de tesouraria Outros custos e perdas financeiras

Juros obtidos Ganhos em empresas do grupo e associadas Rendimentos de imóveis Rendimentos de participações de

capital Diferenças de câmbio favoráveis Descontos de pronto pagamento obtidos Ganhos na alienação de aplicações de tesouraria

•Outros proveitos e ganhos financeiros

l9 Exceptuam-se os que conferem o direito à deduçáo e os que incidem sobre o rendin1ento.

396 Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

4.2.3. Resultados Extraordinários

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O resultado da exploração pode não ser o único. A empresa pode ter outras fontes de resultado~ positivas ou negativas que igual­mente devem ser referidas e justificadas visto influenciarem o re­sultado global do exercício. Estes factos patrimoniais são agrupados nos resultados extraordinários que surgem devido a ac­tividades de carácter eleatório, acessório, ocasionais ou eventuais e cuja ocorrência se reveste de um grau de imprevisibilidade sig­nificativo.

Queremos aqui fazer uma chamada de atenção especial à neces­sidade imperiosa de decompor sempre os resultados, princi­palmente no que respeita·. ao isolamento dos resultados extraordinários. A cobertura de um resultado de exploração ne­gativo, por um extraordinário positivo, e vice versa merece evi­dentemente uma atenção significativa e uma explicação das causas antecedentes.

Figura 10-6 RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS

~:r~!11r • Donativos • Dívidas incobráveis • Perdas em existências • Perdas em imobilizações

Multas e penalidades • Aumentos de amortizações e

provisões Correcções relativas a exercidos anteriores Outros custos e perdas extraordinárias

Restituição de impostos Recuperação de dividas

• Ganhos em existências Ganhos em imobilizações

• Benefícios de penalidades contratuais

• Reduçõe~ _de.amortizações e de provisões Correcções relatias a exercí~ios anteriores

• Outros proveitos e ganhos extraordinários

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XI Análise

Financeira

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"Parar é morrer" - esta afirmação de sabedoria popular encontra aplicação quase universal no mundo das empresas. E, num mundo em mutação acelerada é, cada vez mais, imprescindível a empresa construír o seu próprio destino, inovando, indo ao encontro das nec~ssidades e desejos dos consumidores, e adaptando a sua polí­tica de oferta a novos hábitos e novos gostos.

Tudo isto só é possível através da realização de investimentos em capacidade produtiva, instalações, máquinas, qualidade dos bens ou serviços produzidos, marketing, etc ...

Todavia, se é intuitivo ao empresário ou gestor o estabelecilnento de métodos e critérios de controlo e redução de custo do dia a dia, já o é menos no que respeita aos critérios de selecçáo dos investi­mentos. Por isso, assistimos amíude a uma prática de gestáo di<'i.ria rigorosa em empresas que são inviabilizadas pela via da realização . de investimentos deficientemente analisados que, no futuro, pro­vam não ser rentáveis.

Sem querer ter a pretensão de analisar o assunto em toda a sua ex­tensão, já que os múltiplos factores qualitativos devem ser o objec­to de um texto especializado apresentam-se neste capítulo os principais métodos básicos de análise quantitativa· de projectos de investimento.

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1. INFORMAÇÃO RELEVANTE

1.1. O Cash-Flow

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a) Os custos ou benefícios que se espera venham a decorrer de um determinado projecto de investimento devem ser. medidos não em termos de lucro contabilistico mas sim em termos de CASH-FLOW Isto porque a empresa investe fundos num momen­to determinado na esperança de obter uma maior quantidade de fundos no futuro. E só os fundos a receber poderão ser investidos e/ou remunerar os capitais envolvidos.

Os cash-flows correspondem assim a entradas (inflows of cash ou cash inflows) ou saídas (outflows of cash ou cash outflows) de fun­dos de caixa (ou depósitos em bancos) quer estes se destinem a suportar os custos do investimento, ou fazer face a despesas de exploração, ou provenham de receitas de exploração ou alienação do investimento. Há no entanto todo o interesse em discriminar os cash-flows do investimento dos cash-_flows de exploração e es­tes ainda çlos cash-flows de alienação do investimento no termo da sua vida (valor residual).

O cash-flow líquido, correntemente denominado apenas por cash­flow corresponde ao saldo entre o cash inflow e o cash outflow. As­sim ter-se-á:

O cash-flow do investimento, saldo entre as despesas de investi­mento (compra de equipamento, construção de fabrica) e eventu­ais receitas a ele imputáveis (por exemplo um subsídio por posto de trabalho criado).

O cash-flow de exploração, saldo entre receitas· (valor de venda dos produtos, prestação de serviços a terceiros) e despesas de ex­ploração (salários, matérias primas, energia).

Note- se que as amortizações do período, sendo custos de explora­ção imputáveis ao período, não são cash-flows uma vez que não há qualquer saída de caixa que lhes corresponda, mas apenas movi­mentação contabilística.

Note-se ainda que, os encargos financeiros, correspondendo a uma saída efectiva de caixa não deverão ser considerados como tal na avaliação do projecto. A razão é simplesmente o facto de se preten­der avaliar o projecto independentemente da forma como ele é fi­nanciado, pois se assim não fosse cair-se-ia numa grave suboptimização da fl\nção de investimento na empresa devido aos desvios introduzidos pelo facto de se considerarem diferentes for­mas de financiamento para os diferentes projectos, além, de que, na realidade, projectos com modalidades de financiamento dife­rentes só muito dificilmente seriam comparáveis.

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v 1 • Analise de Investimentos 221

O cash-flow do valor residual, saldo entre a receita de venda dos investimentos e a despesa associada àquela (desmontagem, trans­porte, demolição).

b) Os cash-flows devem ser considerados com base num CRITÉ­RIO DIFERENCIAL, ou seja, será analisada a diferença entre os cash-flows .. para a empresa com e sem projecto.

.· EXEMPLO 6;1 .. ·; ... · ·;

Se a empresa decide lançar um novo produto que poderá con­correr com os outros já existentes, não será correcto estimar os cash-flows positivos com base apenas nas vendas previstas para o novo produto. Teremos sim que considerar a quebra induzida nas vendas dos produtos existentes.

··'EXEMPLO 6.2

A empresa compra por 20.000 contos uma máquina nova que substitui uma qutra antiga a qual será vendida por 2.000. Qual será o cash-floW do custo do investimento a considerar; 20.000 ou 18.000?

A utilização do critério diferencial sugere o seguinte procedi­mento:

Se a empresa pode, sem projecto, manter a situação produti­va com o equipamento antigo (com ou sem reparação) mas, através da compra da nova máquina, vem tirar um benefício em termos de produção e/ou custo e, só assim, poderá alie­nar o equipamento antigo, então considera-se o seu valor de venda deduzido ao custo do novo (considerar-se-á um cash­-flow de 18,000 contos).

Se, pelo contrário, o equipamento antigo seria vendido inde­pendentemente de se comprar ou não o novo, então o seu valor deverá ser considerado como fundo disponível e passível de aplicação alternativa, não devendo portanto ser considerado na avaliação do projecto (considera-se um cash-flow de 20,000 con­tos)_

e) Os cash-flows devem ser considerados pelo seu valor DEPOIS DE IMPOSTO.

f,:EXí:Miii.ó6.a .•.. · ...

~ ~ ~

Retome-se o exemplo 2 e suponha-se que a máquina velha só pode ser alienada depois de substituída. Suponha-se ainda que:

A vida útil remanescente para cada uma ·é de 5 anos e a taxa anual de amortização fiscal é linear e amortiza totalmente cada uma delas até ao fim dac sua vida útil. O valor contabilístico da máquina velha é de 2.UOO contos. A substituição permite uma poupança anual de mão-de-obra e matérias primas da ordem dos 7.600 contos.

A taxa de imposto sobre os lucros é 50o/o.

Ter-se-á então (todos os valores em contos):

11111111~~\~~~!i~~~~~~l~l~~~~~~:~~f f f ~~~l~~~~!i~~~ Poupança Anual de :fundos 1 7600 7600

Amortização

da nova máquina 4000

Menos idem da velha 400

Amortizações Anuais 3600

Lucro antes de Imposto 4000

Imposto (50%) 2000 2000

Lucro depois de Imposto 2000

Cash-Flow anual 5600

·~,;.

'·

.

T ... - .t'1.luuuse ae investimentos

2. A ACTUALIZAÇÃO DOS FLUXOS

E ',. •l-l-1_2U sblís~- ---

Uma vez que qualquer operação de investimento envolve uma tro­ca de fundos disponíveis em períodos distintos no tempo, existe para o investidor um custo de oportunidade associado à troca de disponibilidades imediatas por disponibilidades futuras. Na verda­de, uma receita imediata ou um dispêndio futuro serão sempre preferíveis respectivamente a idêntica receita futura ou dispêndio imediato na medida em que o detentor das disponibilidades terá, pelo menos a possibilidade de, durante o período diferencial, colo­car as mesmas no mercado financeiro a uma dada taxa de juro rea­lizando, portanto, um ganho suplementar.

Tudo isto equivale a dizer que é diferente o valor das disponibili·· dades para o investidor, conforme o seu momento de disponibiliza­ção.

Ora é evidente que, para que a informação referente aos cash­flows seja verdadeiramente relevante para o processo de avaliação, é necessário que os referidos cash-flows sejam comparáveis.

O mecanismo (da matemática financeira) da actualização, estuda­do no Capítulo III desta obra satisfaz esta necessidade no sentido de permitir a comparação de sucessões cronológicas de fluxos de caixa disponibilizados ou dispendidos1em diferentes momentos.

Actualizar a uma certa data consiste em calcular e valor nessa data de um conjunto de fundos tomados disponíveis em datas pos­teriores.

O valor actual a uma dada taxa de uma soma de fundos V, a rece­ber no momento t, é a soma V o que, colocada à referida taxa,per­mite reconstruir a soma V após t períodos, segundo a mecânica dos juros compostos:

V 0 x (1 + i)t. =V ou v0 =V x (1 + i)-t

O factor de actualização ou de desconto (l+i) é o operador de transferência no tempo da unidade monetária.

Traduz economicamente o preço que é necessário pagar hoje para receber a soma de_. uma ullidade monetária dentro de um período.

Se se pretender saber o valor actual de uma sucessão de fluxos <V1, V2,Vn) escalonados no tempo (t1, t2, ... tn), actualiza-se cada ter­mo de sucessão à taxa apropriada, somando em seguida os valores actuais de cada termo.

_ V V2 Vo- 1+ 2+ ...

(1 + i) (1 + i) + ___2!L__

(1 + i)n

fornecer uma ideia do impacto do projecto sobre a cotação das acções da empresa ou sobre a ideia que dela têm terceiros (atra­vés da ROI) é de difícil verificação no nosso país e em particu­lar nas empresas públicas.

3.2. Período de Recuperação (PR)

O Período de Recuperação {payback period) traduz o número de anos necessários para recuperar o investimento inicial.

Algebricamente temos:

Sendo:

PR = Período de Recuperação

CFt = Cash-Flow total no ano t

lo = Cash-Flow do investimento inicial

itlXEMPLO 6;6

~ ~ ..s::

.,.:t·~1"\-.~r,:',}.::t. ~ ~ "'-~:, ..... · •• ,;<_ • .,{' ' 't.:1~·\ .;.ç-•, ;· r.'. '.::.: ~ ... ~. :.~"';,,,;;•1;"' ,r:~~~r),_; ... ,;.,>~~1,..­, • ...:-;.-,.,·' ""~'-"'1>'$'" ,;.·~.. "~~ ,,. "> - .~ ! '"' ~'!.'~"'· "'"··~·•, · .. ,, •"\Ô f-,"'><it'•-;; 11.VJ <(: ,~-.;;,,r .. .,,' ~t~,." N:.,.,g1~, r ·~•~''··~ ~-~:!1•\•ll...!"'·«·.,, ~·"' "',l~r"1"''l""c,~: "' 'r>"'J , ..... ,.?:,,.l ~"i•·"I'): -•-or.,,.1~,~

o (10 000) .... -···.

1 3 ººº

2 5 000

3 8 000

4 3 000

T

I CFt = 10.000 t~o

T = 2,25 ou seja PR = 2 anos e 3 meses

Nota: Admite-se que em cada ano os fluxos se distribuem regular­mente ao longo do mesmo.

~· .. · ..•

C· . --:· .

:·

::f{, :!!{,-'· fk

"lt.

i 1

1

1 l

~

No caso dos fluxos de caixa anuais serem iguais pode-se deternü­riar o PR pelo quociente entre o I e um CF anual.

Porém, quando os cash-flows anuais não forem iguais ou muito se­

melhantes não deve recorrer-se ao quociente C~ m em que CF m é o

cash-flow médio durante o período de vida.

O exemplo 7 mostra como este método pode conduzir a resultados errados.

. 'EXEMPLO 6.7. -; '.,::°' ·' ·. . . .

o (15 000) (15 000) (15 000) 1 1 000 5 000 12 000 2 2 000 5 000 6 000 3 4 000 5 000 4 000

4 6 000 5 000 2 000

5 12 000 5 000 1 000 CFm 5 000 5 000 5 000

I!Cm 3 anos 3 anos 3 anos T

.T = L, CFt = I 4 anos 2 meses 3 anos 1 ano 6 meses t=O

Como se vê, pelo método do CF m os três investimentos teriam o mesmo PR quando na realidade os 15,000 contos são, nos três casos, recuperados em periodos de tempo substancialmente diferentes.

Vantagens

Facilidade de compreensão

Simplicidade de aplicação

Fornece uma ideia do grau de liquidez e de risco do projecto

Em tempo de grande instabilidade e pela razão anterior, a utili­z_ação deste método é uma forma de aumentar a segurança dos negócios da empresa.

DeSvantagens

• O PR ignora os CF após o período de reembolso e portanto a t a taxa de rentabilidade do investimento . -------

. . EXEMPLO 6.11

o (100 000) (100 000)

1 50 000 30 ººº 2 50 000 30 000

3 - 40 000

4 - 70 000

5 - · 100 000

PR 2Anos 3.Anos

Pelo critério do PR escolher-se-ia o projecto A apesar de o pro­jecto B ser manifestamente mais rentável.Significa isto que o critério do PR privilegia os projectos que têm cash-flows mais elevados no inicio do seu funcionamento.

Em conclusão: a utilizaçáo mais vantajosa do critério do perío­do de recuperação será, não como critério único de selecção de investimentos, mas como complemento de outros critérios e/ou como factor restritivo, principalmente em tempo de insta­bilidade.

3.3 Valor Actualizado Liquido (VAL)

~ ~ vi

O Valor Actualizado Liquido (Net Present Value) traduz o valor no momento presente do excedente de fundos gerados pelo projecto, uma vez remunerado e reembolsado o capital investido. Obtém-se pelo somatório dos valores actualizados dos fluxos de caixa positi­vos e negativos originados pelo projecto.

Algebricamente vem:

Em que: n = horizonte de análise i = taxa de actualização t =Período CFt = cash-flow de exploração no período t

.•;.

VR = valor residual do investimento no período n lt= cash-flow do investimento do período t

A.utilização deste método pressupõe que:

é conhecida a taxa de actualização apropriada, a qual deve cor­responder ao custo médio do capital da empresa.

a taxa de actualização (i) permanece constante ao longo. do pe­ríodo da análise.

os fundos gerados pelo projecto ao longo do período da análise vão sendo investidos à mesma taxa (i).

··EXEMPL06.12:· ··,···· •. · '···'· ::· ....

''iflJll'F# oti~. 1

O (inv) (200 000) (100 000) 1 40 000 40 000 2 60 000 60 000 3 100 000 80 000 4 80 000

60 ººº 5 80 000

40 ººº VR(ano 5) 20 000 (70 000)

Vl\1. (A)= ,.40.0~~- + _60.000_0

+ _100.0000

+ . 80.~oo_, +

+ 80.000 + 20.000 200.000 (1 + 0,1)5 (1 + 0,1)5

Vl\1. (A) = 77.808-

Procedendo de igual modo determina-se:

Vl\1. (B) = 68.408

Conclusão: ambos os projectos são atraentes pois em ambos os casos

Vl\1. >O

O projecto A é preferível pois Vl\1. (A) > Vl\1. (B)

18 Instrumentos Fundamentais de Gestão Financeira

Se os cash-flows anuais forem reduzidos para 45.921,5 = 50.000 -- 4.078,5 virá o VAL = O, ou seja, o cash-flow menos o BEA dá o cash-flow crítico.

Desvantagens

As quatro primeiras desvantagens apontadas para o método do CEA e respeitantes a:

l. determinação da taxa de actualização

2. pressuposto da constancia no tempo da mesma taxa

3. presuposto do reinvestimento e refínanciaento dos fluxos in­termédios à mesma taxa.

4. pressuposto da suqstituiçáo dos equipamentos por outros com as mesmas características.

Têm, neste método, aplicação directa.

Tal como foi apontado para o método do VAL este método for­nece valores absolutos não permitindo uma comparação racio­nal entre projectos com desembolsos iniciais substancialmente diferentes.

1lr ÊMPL029;:;\. :'.(:</;;.,.: ·. ·.··. · .. :

~ ~

o (100 000) (200 000)

1 38.000 70.000

2 38.000 70.000

3 38.000 70.000

4 38.000 70.000

5 38.000 70.000

VAL "44.049,90 65.355,07

BEA 11.620,25 17 .240,50

O projecto B tem um BEA superior em 5 620, 25 ao do projecto A mas, por outro lado exige um dispêndio duplo deste.

Em casos como o do exemplo 29 haverá todo o interesse em caJ.cu­lar o quociente BEA!I ou, então, efectuar um procedimento idênti­co ao que foi apontado para o VAL, determinando o BEA do

; .

VI • Análise de Investimentos Z49

investimento diferencial obtendo assim indicadores mais consis­tentes para poder tomar uma decisão coerente com uma política de obtenção da máxima rentabilidade para a empresa ou seja, de optimização da utilização dos capitais disponíveis no âmbito do le­que de investimentos possíveis.

Conclusão: é aconselhável a utilização deste critério em regime de complementaridade do VAf... principalmente nos casos em que os projectos alternativos têm períodos de vida útil diferentes ou sempre que se mostre vantajosa a determinação do fluxo crítico de caixa.

3.7. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)

·A Taxa Interna de Rentabilidade (interna! rate of return) traduz a taxa de actualização que, aplicada a dois conjuntos de cash-flows respectivamente negativos e positivos, os torna equivalentes ou seja, a taxa de actualizaçáo que torna nulo o VAI., do projecto.

Algebricamente vem:

TIR = p tal que

n It I c1 + p)t t=O

n CFt = I n + p)t

t=O

n VRt + I c1 + p)t

t=O

ou, pelo caminho do VAI., teremos TIR = p tal que

A resolução teoricamente correcta da expressão algébrica da TIR é algo complexa na medida em que consiste em resolver a equação descrita em ordem a p, sendo esta de grau n, com n igual ao núme· ro de anos de vida útil do projecto.

Muito embora de ·uma forma geral se utilizem programas compu­torizados para o cálculo da TIR interessa apontar aqui um proces­so prático para a determinar "manualmente".

Esse processo, que não é teoricamente correcto uma vez que atra­vés dele não se pode atingir rigorosamente a verdadeira TIR do projecto mas tão só uma aproximação com uma maior ou menor margem de erro, envolve duas etapas:

1. Aproximação sucessiva à TIR que termina com a determinação de duas taxas de actualização: a última para a qual o VAL é positivo e a

Parte de Gestão

6. Gestão de Recursos Humanos 6.1. Planeamento

Programa

6.2. Recrutamento, selecção e formação 6.3. Avaliação dos recursos humanos

Bibliografia

Stoner, J e Freeman, R. (1995). Administração. Frentice-Hall - Braisl, 5' edição. (páginas: 276-293)

Tópicos abordados

Gestão de recursos humanos (administração de recursos humanos), planeamento de recursos humanos; recrutamento, análise e descrição de funções (descrição de trabalhos e cargos), fontes de recrutamento; recrutamento externo e interno; selecção, etapas no processo de selecção, acolhimento (orientação ou socialização), formação e desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento); avaliação de desempenho, mobilidade interna e externa/separação (promoções, transferências, rebaixamentos e desligamentos).

O sucesso da Sony demonstra a validade da visão de Akio Nlorita: os recursos mais importantes de uma organização sãc pessoas que dão seu trabalho, talento, criatividade e energia à organização. Parece lógico, portanto, que entre as tare mais críticas do administrador estejam a seleção, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas que mais ajudarão a e presa a alcançar seus objetivos.

Neste capítulo observaremos a Administração de Recursos IIun1anos (ARH), a função da administração que auxilia adi nistradores na seleção, treinamento e desenvolvimento de membros da organização. Começaremos pela discussão da visão trad anal da administração de recursos humanos, e como a ARH pode garantir a organização de um fornecimento apropriado e consta de empregados competentes. Então mostraremos como as pressões ambientais exigem a coordenação da ARH com a estratégi;

adnlinistração de recursos humanos (ARH) Função da administração que lida com recrutamento, colocação, treinamento e desenvolvimento dos membros 1 organização.

o O PROCESSO DA ARH: UMA VISÃO TRADICIONAL

A mudança é a única constante na"força de trabalho dos EUA. Os administradores eficazes são promovidos ou saem para ocu­par cargos melhores em outros lugares; os administradores ine­ficazes são rebaixados ou até mesmo despedidos. Além disso, de tempos em tempos, a empresa pode precisar de mais ou de me­nos empregados e administradores. Assim, o processo de ARH nunca pára. Pelo contrário, é um processo permanente que tenta manter a organização suprida das pessoas certas, nas posições cer­tas, na hora certa.

O processo de ARH, mostrado na Figura 13.1, inclui sete atividades básicas:

1. O planejamento de recursos humanos, projetado para asse­gurar que as necessidades de pessoal sejam constante e ade­quadamente atendidas, é realizado através da análise de (a) fatores internos, como as necessidades de qualificações, vagas, expansão e redução departamentais atuais ou espera­das e (b) fatores no ambiente externo, como o mercado de mão-de-obra. O uso de computadores para produzir e arma­zenar inforn1ações sobre todos os empregados tem permiti­do que as organizações sejam bem mais eficientes em seu planejamento de recursos humanos.

2. O recrutamento cuida de desenvolver un1 conjunto disponí­vel de candidatos que combine com o plano de recursos hu­manos. Os candidatos são localizados geralmente através de

r-i 1 1 1 1 1 1 1 1

Planejamento de ReCursos Humanos >---'><

Treinamento e Desenvolvimento

Recrutamento

_Socialização

anúncios em jornais e revistas técnicas, agências de emp go, informação boca-a-boca e visitas a faculdades e univ sidades.

3. A seleção implica o uso de formulários de inscrição, cu1

culos, entrevistas, testes de emprego e de habilidades, e, rificações de referências, para avaliar e classificar os can datas para os administradores que irão, finalmente, selec nar e contratar um candidato.

4. A socialização é concebida para ajudar os indivíduos sele onados a se ajustarem tranqüilamente à organização. Os cém-chegados são apresentados aos seus colegas, famil rizados em suas responsabilidades e informados sobre objetivos, as políticas e as expectativas da organização quai ao comportamento do empregado.

5. O treinan1ento e o desenvolvimento objetivam aumentar ai pacidade dos e1npregados de contribuir para a eficácia da' ganização. O treinamento é projetado para aprimorar as ha tidades no trabalho atual; os programas de desenvolvin1ento~ projetados para preparar os empregados para a promoção.

6. A avaliação de desempenho compara o desempenho de ü

balho de um indivíduo com os padrões ou com os objeriv desenvolvidos para o cargo do indivíduo. O baixo deseiní nho pode provocar uma ação corretiva, como treinanier adicional, rebaixamento ou despedida, ao passo que o.~ desempenho pode merecer um bônus ou uma pro1noçi

Seleção

Avaliação de Promoções, Transferências, Desempenho Rebaixamentos e Desligamentos -1

1 1 1 1 1 1

----------------------------------------------------~

276 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

ganizações

sar do supervisor imediato do empregado fazer a ava­~P':0 0 departamento de ARH é responsável por trabalhar liaça

3'adrninistração de nível mais alto para estabelecer as

-0111 . d l' - d d h _., ' J'ticas que guiam to as as ava 1açoes e esempen o. ~1 \noções, transferências, rebaixamentos e desliganientos

7· 'nºetem o valor do empregado para a organização. Os que ,_ r~

têm alto desempenho podem ser promovidos ou transferidos para ajudá-los a desenvolver suas habilidades, ao passo que os de baixo desempenho podem ser rebaix.ados, transferidos para posições de menor in1portância ou até mesmo despedi­dos. Todas essas opções, por sua vez, afetarão o planejamento de recursos humanos.

o PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

oecessidade de planejamento de recursos hun1anos pode não ~r facilmente percebida. Afinal de contas, pode-se perguntar: ~·urna organização precisa de pessoas novas, por que simples-5' ente não contratá-las? De fato, as necessidades de recursos :urnanos de uma organização dificilmente podem ser atendidas (ão rápida ou simplesmente quanto esta pergunta sugere. Uma or~anização que não planeje seus recursos humanos freqüente­m;nte descobrirá que não está alcançando com eficácia nem suas necessidades de pessoal nem seus objetivos gerais.

p\n 11ejamento de recursos hu~uanos Planejamento para as n~c~ssidad~s fu­(lltaS de pessoal de uma organização, levando-se em conta atividades inter-

1 nas e fatores no ambiente externo.

!

1 Por exemplo: uma empresa industrial pode querer aumentar

aprodutividade com novo equipamento automatizado mas, se não começar a contratar e a treinar pessoas para operar o equipamento ~nresdainstalação, ele pode ficar inativo durante semanas ou mes­mo meses. De modo semelhante, uma organização composta ape­nas de hon1ens brancos e que não planeje adicionar mulheres e membros de grupos minoritários ao seu pessoa] provavelmente será acusada num processo legal de direitos civis. O planejamento de recursos humanos é, hoje em dia, uma tarefa desafiadora,· devido ao ambiente cada vez mais competitivo, à perspectiva de falta de mão-de.obra, às mudanças den1ográficas e à pressão do governo para proteger os empregados e o meio ambiente. 1

Procedimentos de Planejamento

O planejamento de recursos humanos tem quatro aspectos bási­cos: (1) planejamento para necessidades futuras, decidindo de ~uantas pessoas, com que tipo de habilidades, a organização vai precisar, (2) planejamento para o equilíbrio futuro, comparan­do o número de empregados necessários com o número de em­pregados atuais que se espera que fiquem na organização, o que !eva ao (3) planejamento do recrutamento ou da dispensa dos empregados e (4) planejamento do desenvolvimento dos empre­gados, para garantir que a organização tenha um suprimento re­gular de pessoal experiente e capaz.2

Para serem eficazes, os administradores de um programa de recursos humanos devem considerar dois fatores principais. O fator primário é o plano estratég'ico da organização, que defi­ne suas necessidades de recursos humanos. Por exemplo: uma estratégia de crescimento interno significa que devem ser con­tratados mais empregados. As aquisições ou fusões, por outro l~o, significarão, provavelmente, que a organização deverá pla­neJar dispensa, já que as fusões tendem a criar cargos duplica­dos ou superpostos, que podem ser preenchidos mais eficaz1nente com menos en1pregados.

O segundo fator a considerar é o ambiente externo do fu­turo. Numa economia em crescimento rápido, pode haver finan-

ciamento disponível para expansão, o que irá aumentar a demanda por einpregados. Entretanto, o nível de desemprego ficará bai­xo, tornando mais difícil e mais caro atrair empregados qualifi­cados. Problemas semelhantes são enfrentados por organizações que queiram se expandir em outros países. A AT &T resolveu esse problema fonnandojoint·ventures com a Phillips e a Olivetti, o que lhe permitiu usar os recursos humanos de seus sócios estran­geiros até estar preparada para contratar seus próprios adminis­tradores para a Europa.

Juntos, a estratégia da organização e o ambiente externo definem em termos amplos os limites em que deve operar o pla­no de recursos humanos. 3 Previsões e auditorias de recursos hu­manos podem, então, detenninar necessidades mais específicas de recursos humanos.

Previsão e Auditoria de Recursos Humanos

Os dois elementos centrais no planejarnento de recursos huma­nos são a previsão e a auditoria de recursos humanos. Estes dois elementos dão aos administradores a informação de que preci­sam para planejar os outros passos no processo de ARH, como o recrutamento e o treinamento.

PREVISÃO. A previsão de recursos humanos tenta determi­nar o pessoal de que a organização precisará para manter seu crescimento e explorar oportunidades futuras. Assim, os encar­regados das previsões tentam prever o número, o tipo e a quali­dade das pessoas necessárias no futuro; especificam o âmbito das responsabilidades que terão de ser atendidas; e estabelece1n que habilidades e conhecimentos serão necessários aos n1ernbros da organização. 4

previsão de recursos humanos Tentativa, usando técnicas específicas, de prever e projetar necessidades futuras de pessoal.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Assim que os prognósticos estiverem prontos, o próximo passo é obter infor-1nações sobre o pessoal atual da oi::ganizaçãq. Dois tipos de in­formações são necessários: os membros da órganização têm as habilidades apropriadas para seus trabalhos? Eles estão tendo um desempenho eficaz? As respostas a estas perguntas irão permitir que os planejadores avaliem os pontos fracos e fortes do pessoal da organização en1 face das necessidades futuras. Deve ser dada uma ênfase especial à descoberta de habilidades e potenciais existentes na organização,já que, geralmente, é mais econômico promover alguén1 de dentro do que recrutar, contratar e treinar gente de fora. A promoção de pessoal interno também estimula a lealdade à empresa e reconhece a possibilidade dos emprega­dos seguirem u1na carreira.

CAPÍTULO TREZE/ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 277 w 2-

Numa auditoria de recursos humanos são avaliados as habilidades e o desempenho na organização de cada indivíduo. Dentro de cada departamento os indivíduos são classificados de acordo com a qualidade de seu trabalho. A infonnação assim obtida dará aos administradores de nível mais alto a idéia da efi­cácia do pessoal de cada departamento.

auditoria de recursos humanos Análise e avaliação dos recursos humanos atuais da organização.

Para os níveis mais altos de administração o passo seguin­te no processo de auditoria pode ser o desenvolvimento de um plano de sucessão detalhado ou de um gráfico de substituições. O gráfico de substituições mostra os cargos na organização, os ocupantes desses cargos, os prováveis candidatos futuros para

esses cargos, e a prontidão dos candidatos _ .. ~".': ·r. d Ih d d b · · - paraass· gra11cos eta a os e su stttu1çoes, como 0 daFi ,~_,

r~lmente. são desenvolvidos apenas para os adm.j1~~c n1vel mais alto. Entretanto, a necessidade de e ~t;i_. sos humanos atuais com as necessidades futuraomp_~.

• . d . - GE sex15 os n1ve1s a organ1zaçao. A usa um sistema·d·~-~ d d . . d .. . e]

que to o a m1n1stra or sen1or de um determinad --~ substituto potencial. Tanto o ex-COB (Chairrnanº~~v, Reg J~nes quant~ o atual, Jack Welch, atestaram ·u,~ · trar o sistema de listagens da empresa é uma das su_._q_,~, · d · 'd d as unportantes e uma as pnon a es máximas da em --·. pr

o RECRUTAMENTO

O propósito do recrutamento é conseguir u1n grupo de candi­datos suficientemente grande para gue a organização possa sele­cionar os empregados qualificados de que precisa. O recrutamen­to geral, que é o mais apropriado para empregados de execução, ocorre quando a organização precisa de grupo de trabalhadores de um determinado tipo ~ por exemplo, datilógrafos ou vende-

K. Addision 60

C. Huster 47

PRESIDENTE

VICE-PRES. EXECUTIVO

H. Grady 63

D. Snow 55

·'-''''<;•"A"'--.

d?res. Segue procedimentos con:ip~ativament~ sirnp1es:e~w n1zados. O recrut~1nento es,_peciah~ado, que e usado p~·n·:··-_.-,.-r,.;.. · mente para executivos de n1vel mais alto ou especialistaS-~ re quando a organização deseja um tipo particular de indi'­No recrutamento especializado, os candidatos recebem al pessoal durante um período de tempo maior.5 ~·L

VICE-PRES. DE MARKETING

S. Morrow 59

M. Murray 47

VICE-PRES. DE FINANÇAS

G. Sleight 60

C. Hood 46 '-"·'>~.·

S. French 45 E. Farley 56 F. Goland 42 -: ·_:t):·;.

DIVISÃO DE VENTILADORES DOMÉSTICOS DIVISÃO DE VENTILADORES INDUSTRIAIS (Nova divisão proposta)

GER. DE VENT. DOMÉSTICOS

D. Snow 55

J. James 48

A. Jarvis 47

DESEMPENHO ATUAL

Excelente D Satisfatório •

Precisa melhorar •

POTENCIAL PARA PROMOÇÃO

Pronto agora D Precisa de mais treinamento

Questionável • • FIGURA 13.2 Gráfico de Substituições na Administração

GER. DE VENT. INDUSTRIAIS

E. Farley 56

R. Jarvis 47

F. Goland 42

Fonte: Adaptado de DeYe/oping lvfanagerial Compete11ce por \Valter S. Wilkstrom. Copyright© 1964 The Confcrence Board.

278 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

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recrutamento Criação de uma lista de candidatos ao trabalho, de acordo com um plano de recursos humanos.

o recrutamento de formados em faculdades e com cursos de mestrado em administração fica entre esses dois extremos. Lembra o recrutamento geral no sentido em que muitos candi­datos são analisados para um determinado número de vagas, e muitos podem ser contratados com apenas uma vaga idéia sobre seu trabalho inicial - especialmente se o primeiro "trabalho" for num programa de treinamento gerencial. Em algumas empre­sas o CEO (chief executive officer) e outros executivos de topo se envolvem diretamente no recrutamento, para simbolizar a im­portância do mesmo par~ a estraté.gia da empresa.

Descrições de Trabalhos e de Cargos

Antes dos empregados poderem ser recrutados, os recrutadores devem ter idéias claras quanto às atividades e responsabilidades dos novos funcionários. Assim, a análise dos trabalhos é um passo inicial no processo de recrutamento. Assim que um trabalho es-

se padJ\> · ,, pecífico tenha sido analisado, incorpora-se ao organograma uma princi~~' descrição escrita do seu conteúdo e localização. No nível de exe­'.~~i~~~ cução, essa descrição é chamada de descrição de trabalho; no m aterlt&i nível gerencial, é charnada de descrição de cargo. Cada retân-

i.f:- guio no organograma é ligado a uma descrição que inclui o títu­_, .... ~. lo, os deveres e as responsabilidades de cada cargo. Por exem­t·,·.~.~.; ... · pio, uma breve descrição de cargo poderia ser assim: "Gerente . :· de vendas. Seus deveres incluem a contratação, o treinamento e 1-~~' · a supervisão de pequenas equipes de vendas e a administração :~~: ; do departamento de vendas; responsável pelo desempenho do :·.1f!· departamento; subordinado ao gerente de divisão."

ii~ .· rd-.,-n-.ç-ão_d_e_t_rn_b_a_lh_o_N_o_ní-v-el_o_pe_c_a_ci_on_a_l,-é-o-m-a-d-e-sc-n-.ç-ão-e-s-c-nt-a-d-o-ti--­

tulo,dos deveres e das responsabilidades de um trabalho, inclusive sua loca­lização no organograma.

descrição de cargo No nível da administração, é uma descrição escrita do ~tulo, dos deveres e das responsabilidades de um cargo, inclusive sua Joca­hzação no organograma.

~} . Assim que tenha sido determinada a descrição do cargo, fr~nvo\ve-se para acompanhá-la uma especificação de contra­{-:·taça.o º~u uma especificação do trabalho. A especificação de con­'.;:.:taçao define a educação formal, a experiência e as habilida­);.~-le" q~e_um indivíd~o te~ que ter para d:sempenhar eficazmen­;>~.ca.rgo. A espec1ficaçao de contrataçao para gerente de ven­'.~.' ?Dderia ser: "O cargo requer o grau de bacharel em adminis­\.~}~ao de empresas; cinco anos de experiência em vendas e dois '.:_.-d:Jõydeexperiência em supervisão; indivíduo enérgico, motiva­'i~-::'..·c.~m habilidades interpessoais bem desenvolvidas." ·>:_

·'·~ri i~ tifrtJa ~cação de_ ~ontratação un:a descrição escrita da formação, d_a ~xpe­'~·. '1halho das habilidades necessárias para se desempenhar com eficacia um ·: .... ~··: - ou um cargo. ;,_~, ..

iiontes d R 1·r e ecrutamento ,<0" 'f.~~a'rnent~ ocorre dentro de um mercado de mão-de-obra .'.~p;rº conjunto de pessoas disponíveis e que têm as habili­·,!-~~~Ud a preencher os cargos vagos. O mercado de mão-de­HH·t_.AS ~com o tempo, reagindo a fatores ambientais. :~~~Piantes às q~ais o departan:iento de recursos humanos ·;:r: -~·:.-,:_·_ ·. atender as suas necessidades de recrutamento de-. ,.,..,"

- .,.,.-

pendem da disponibilidade dos tipos certos de pessoas no mer­cado de mão-de-obra local e da natureza dos cargos a serem pre­enchidos. A capacidade de uma organização de recrutar empre­gados costuma depender tanto da sua reputação e da atratividade da sua localização quanto da atratividade da oferta de trabalho específica. Se pessoas com as habilidades apropriadas não estão disponíveis dentro da própria organização ou no mercado de mão­de-obra local, talvez elas tenham de ser recrutadas em organiza­ções concorrentes e/ou em algum lugar mais distante.

Algumas ernpresas aumentaram o sucesso de suas políti­cas de recrutamento estabelecendo boa reputação corno locais de trabalho. De acordo com a lista de 1991 da Fortune, mostrando as "Corporations Mais Adnllradas da América", entre as empre­sas que atraem, desenvolvem e mantêm pessoas talentosas estão a Merck, a Wal-Mart e a Rubbermaid. Outras empresas se torna­ram conhecidas por proporcionar oportunidades particularmen­te boas para as mulheres: a American Express, a Hallmark, a Honeywell, a Pepsico, e a Hewlett-Packard.6

RECRUTAMENTO EXTERNO DE ADMINISTRADO­RES E DE PROFISSIONAIS. As grandes empresas usam várias fontes externas de recrutamento para preencher vagas em diferentes níveis da ad1ninistração. Para muitas grandes empre­sas as universidades e as escolas de pós-graduação são uma fon­te importante de funcionários do nível inicial e de novos partici­pantes da gerência. O recrutamento no campus, entretanto, tem algumas desvantagens: o processo de recrutamento pode ser bas­tallte caro, e não é incomum os recém-formados abandonaretn uma organização depois de dois ou três anos. Quando estão re­crutando para preencher cargos de gerência média e posições de topo, muitas grandes empresas têm de partir para estratégias de recnitamento ainda mais custosas e mais competitivas. Quando a capacidade de alta qualidade está difícil de obter, o recrutamento para a gerência média costuma requerer os serviços de agências de emprego ou a publicação de caros anúncios em jornais e re­vistas de circulação nacional. E quando o recrutamento é feito para preencher cargos do nível mais alto, muitas direções de cor­porations precisam valer-se de firmas especializadas na procura de executivos, para ajudá-las a localizar três ou quatro ca.ndida­tos cuidadosamente considerados, que não só sejam altamente qualificados, mas também possam ser induzidos a abandonar seus cargos atuais pela oferta adequada. Por exemplo: depois de seu desmembramento em 1984 a A T &T percebeu que seu novo ambiente exigiria uma combinação de talentos melhor do que as que tinha em muitas áreas, de modo que começou imediatamen­te a se aproximar de vários executivos de empresas diferentes. Entretanto, as dificuldades inerentes a se contratar alguém de fora da organização, especialmente para os cargos de nível mais alto, exigem que as organizações avaliem cuidadosamente os custos versus os benefícios esperados.

RECRUTAMENTO INTERNO. Muitas empresas, como a IBM, General Foods e Procter & Gamble, têm uma política de recrutar ou promover internan1ente, a não ser em circunstâncias n1uito excepcionais. Há três vantagens principais nesta política. Primeiro: os indivíduos recrutados internamente já são familia­rizados com a organização e seus membros, e esse conhecimen­to aumenta a probabilidade de sucesso. Segundo: uma política de promoção interna estimula a lealdade e inspira maior esforço por parte dos membros da organização. Finalmente, em geral é mais barato recrutar ou promover internamente do que contratar fora da organização. As principais desvantagens desta política são: ela limita a quantidade de talentos disponíveis, reduz a chance de que novos pontos de vista entrem na organização e pode en­corajar a complacência entre os empregados que presumem que a antigüidade assegura a promoção .

CAPÍTULO TREZE/ADMINISTRAÇÀO DE RECURSOS HUMANOS

QUADRO 13.1 Diferença de Salários Entre os Sexos

PERCENTAGEM DE MULHERES ENTRE TODOS OS TRABALHADORES

Contadores e auditores Programadores de computador Analistas de sistemas Advogados Gerentes e administradores Vendas de serviços empresariais Professores, escola primária

1979

34% 28 20 10 22 28 61

1988

45% 40 30 15 29 34 82

0.60 0.80 0.79 0.55 O.SI 0.58 0.82

0,79 0,8! 0,82 0,63 0,67 0.79 0.96 .~. '~/,·/-'

Nora: Os números são referentes a trabalhadores de horário integral em ocupações selecionadas. Fonte: Bureau do Censo.

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Considerações Legais

No início dos anos 60 o crescimento do 1novimento pelos direi­tos civis e do movimento feminista chamou a atenção nacional, nos EUA, para os efeitos discriminatórios das práticas de recur­sos humanos da época. As respostas a esses esforços começaram com a Lei de Remuneração Igual, de 1963, e a Lei dos Direitos Civis, de 1964. Esses primeiros esforços foram expandidos pe­los tribunais, pela maioria das legislaturas estaduais e por várias emendas e ordens do executivo federal. As implicações dessas leis para as políticas e práticas de recursos humanos ainda estão evoluindo e sendo esclarecidas por decisões legais e interpreta­ções administrativas. Apesar da média dos ganhos anuais das mu­lheres trabalhadoras ter crescido significativamente no último quarto de século, a relação entre os salários das mulheres e os dos homens va1ia grandemente de urna ocupação para outra. Mas apesar do aumento no número de mulheres em algumas ocupa­ções de status mais elevado e mais bem pagas ser dramático, a proporção de 1nulheres nessas ocupações ainda é baixa (ver Qua­dro 13.1). Como observou Janet L. Norwood. Comissária de Esta­tísticas de Trabalho dos EUA: "Por exemplo, o número de mulhe­res formadas em direito mais do que quintuplicou na última déca­da, mas ainda há menos de 100.000 mulheres exercendo uma pro­fissão legal e elas representam apenas 15 por cento do total."7

AS LEIS. A legislação fundamental nos Estados Unidos é o Tí­tulo VII da Lei dos Direitos Civis. de 1964 (emendada em 1972 para estabelecer a Comissão de Oportunidades Iguais de Traba­lho com a nllssão de forçar o cumprimento das provisões do Tí-

. . . %\1iri .; ;;1~ .. tu lo VII), q.ue proíbe_ ct.1:cnn11nações ~o e~prego baseadaS /·t' :f. ~~~,k:-­raça, sexo, idade, rellg1ao, cor ou nac1onaltdade. Essas eXlo~ ~~"! j fil!1r c~as de trataine~to não-.disc:iminatório são chamadas _de e~i~~j ~~ ~~\~_;'., c1as de oportunidades iguais de trabalho. Elas se aphcamáV!~ ? -'.~~'::.::·;:_. tualme~te todas as organizações públicas e privadas. As Orae~:~: {1 w~·i_: Execut1v.as 11.246 e .11.375. de 1965 e 1968 (emendadase!"1 !; .t:Yi 1977) exigem, alem disso, gue as empresas que negociamcórn~"'~ -~: ~tz:_!: .. governo federal façam esforços especiais para recrutar, confra:fl ~ -~!~~-ago tare promover n1ulheres e membros de grupos minoritários.~~) ·~:· .~!JU a~ sas exigência~ são c~am~das de ação afirm~tiva: 8 As ?iferen;Ç~~'. :i ffifp_nbec: entre oportunidades 1gua1s de trabalho e açao afirmativa sãof~,\-

1j .%~-falora

sumidas no Quadro 13.2. :"; ;n;!ocal d< A Lei de Remuneração Igual, originalmente introduzidaeii/ ;t '.~j~_ofn de

1946, pro~e que os empregador~s exerçam discriminação, pa'.: \~ :1ires de< gando mais aos ~-omens do que as ~ulheres pela realização~ -f~ (~4rogas trabalhos que exijam a mesma habilidade, o mesmo esforço, a i~bs_oasqu nlesma responsabilidade e as mesmas condições de trabalho.-.~''.~(. ~ Assim, a Lei de Remuneração Igual exige pagamento igual para i~_ j~\"}s defl trabalhos iguais. E, além disso, a lei estabeleceu fundamentO\ ~:~:'pela LI para atender às preocupações sobre o mérito coinparável, aidfo : ~;.nação de que trabalhos diferentes que exijam habilidades e conhecimen- : ''~gora( tos comparáveis merece1n pagamento comparável. Essa idéia surgiu da observação de que as mulheres tendem a ser segregada1. em certas ocupações, como enfermagem e ensino, que têm re· muneração menor do que certos campos dontinados por homen~ a despeito de exigências educacionais e responsabilidades serne· !bantes. De fato, alguns campos dominados por mulheres exigem mais formação educacional do que trabalhos masculinos quere· cebern remuneração melhor. Repetidamente as estatísticas mos·

. 'empre. · qualqu "'essen daçõef

, . ficuldi empre presas

QUADRO 13.2 Algumas Diferenças Entre Oportunidades Iguais (Não-Discriminação) no Trabalho e Ação Afirmativa

OPORTUNIDADES IGUAIS NO TRABALHO AÇÃO AFIRMATIVA

a insta dos te existe: cadeir veícul terão existe gequi

Quem é afetado? O que é necessário?

Quais são as sanções?

Quais são alguns exemplos do cumprimento?

Virtualmente todo mundo é coberto pela lei Neutralidade no emprego Não-discriminação Processos judiciais podem ser iniciados Possível julgamento em tribunal Não ban·ar no emprego nlulheres, membros

de minorias ou deficientes Selecionar, promover e pagar pessoas

tendo por base apenas qualificações honestamente relacionadas ao trabalho

. . Legalmente aplica-se apenas 'a algumas organizações Plano sistemático

Revogação de contratos ou de verbas, se não cumpridos

Recrutar ativamente e contratar mulheres, veteranos, membros de minorias ou deficientes

Testes de validação; examinar rigorosamente as práticas da empresa na seleção, promoção e concessão de benefícios, para eliminar qualificaçõe~ não relacionadas ao trabalho e que possam _servir para discriminar pessoas protegidas pela AA

Fo1ue: The M(llwgemell/ of Affimwti1•e Actio11, de Francine S. Hall e Maryarm H. Albrecht. Copyrigt © l 979 de Scott, Foresman and Company. Reimpresso com permissão.

280 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO @

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iram que, nos EUA, as mulheres ganham menos de 70 cents por cada dólar que os homens recebem; grande parte desta diferença é atribuída à segregação ocupacional. Ao levar em conta as ha­bilidade~ e o conhecimento necessários para os trabalhos, o prin­cípio do mérito comparável busca invalidar padrões de discri­minação, nos ganhos e nos trabalhos, que freqüentemente esta­belecem ou influenciam diretrizes para os salários.9

mérito comparável O princípio de que os trabalhos que exigem qua!ifica­cõese conhecimentos comparáveis merecem compensação igual, mesmo que ; natureza do trabalho seja diferente.

O direito ao emprego para as pessoas de 40 anos ou mais é protegido pela Lei de Discriminação no Emprego pela Idade, de 1967 (emendada em 1986). A Lei de Reabilitação Vocacional, de 1973 (emendada em 1974), acrescentou a proteção aos defi­cientes físicos e mentais, caso eles sejam qualificados para reali­zar trabalhos, com uma razoável flexibilidade por parte do em­pregador. Os direitos dos deficientes foram mais protegidos ain­da pela Lei dos Americanos con1 Deficiências. (Ver o quadro de Variedades.) A Lei de Reajustamento dos Veteranos, de 1974, exige que os que negociam com o governo federal incluam nos progran1as de ação afirmativa os veteranos da Guerra do Vietnã e os veteranos deficientes em geral.

)aseadas em .ssas ex.igên­:i.s de exigê~· plicam a v~ .s. As Orde.~. o.endadas eili ~ociam com:&, rutar, contra-; 1oritários. ~, As diferençai mativa são.itf

VARIEDADES

A Lei dos Direitos do Deficiente

:}-

Em agosto de 1990 o Congresso dos Estados Unidos apro­vou a Lei dos Americanos com Deficiência, popularmente conhecida como Lei dos Direitos do Deficiente. Esta lei, acaloradan1ente discutida, promete mudanças radicais no local de trabalho, que agora deve acomodar trabalhadores

1"' com deficiências físicas e mentais, bem como os portado-

ntroduzida~· A d riminação, ~;. res de ddoen

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'1~' drogas ec ara a pe o res1 ente us , a ei nao protege pes-l realizaçãó,)l'j'; ·, soas que se tomaram deficientes pelo uso de drogas ilegais.) -;mo esforçq.~-,; .. · d fi · ,, ~s de trab~~ A Lei dos Direitos o De 1c1ente e importante porque ento iguaf.~- os deficientes americanos não haviam sido contemplados u fundam-~~ -.-- pela Lei dos Direitos Civis de 1964, que baniu a discrimi­paráveI,ái_llf.!',,; ;:, nação baseada em sexo, raça, religião e origem nacional. , e conhec.i~~. 1.'.· · Agora

0as ~esrr_ias proteDç_õe? sãodcoDncef~i?as ao;; ded0ci~ntes.

~ pnme1ro dos ireitos o e 1c1ente e o lfelto ao ~v:~~!~~~.~~,.-~ .. -:~.-.'.· ·_e_mprego. Os empregadores são proibidos de discriminar

e tê~·$, ,·.- qualquer candidato que possa realizar as responsabilidades no, qu ··~c::i( :, ·."essenciais" do trabalho; são obrigados a fornecer "acomo­das por ho~ '- do -ibilidade~.-~. ;~,·- : çoes razoáveis" desde que as mesmas não impliquc1n di-

~ · ficuldade "indevida". A medida entra em efeito em 1992 para nu1heres~:,,.,at; j :- empresas com 25 ou mais empregados e em 1994 para em­iscu1inos ~R\ ~-. -}resas com 15 ou mais empregados. estatísy ., ···~~:.~<~A lei também dá aos deficientes mais direitos de acesso

:-a instalações públicas. Prédios recém-construídos ou reforma­:.;:_~ terão que atender aos novos padrões federais; os prédios

.T ;:~xist:ntes terão que ser modificados para facilitar o acesso a ·~~:,~_eiras de rodas e assim por diante. Além disso, os novos ~';~~los de transpo~e público, coi:no trens, metrôs: ônibu~; ·:--"C{ .. que ser acess1ve1s aos deficientes, mas os ve1culos Ja _; ~i~ tstentes não precisarão ser modificados. A lei também exi­i· ;;~u~as emp_resas telefôni~as ofereçam serviços especializa­. :-:~ificq 1~ pemutam a comunicação por parte das pessoas com , ;i>J«t ade de fala e de audição. Finalmente, os estádios es­'. .. '.·.r,, . ...:: -. ",

0 -.s, teatros, museus, consultórios médicos, hospitais e . ~;"'Hl&:::Jas t -.: :ir:.~:~:- Ess er~o de ~er tomados mais acessíveis. ititar ·y_ ., ªlei ~ont1nua muito controversa. Em primeiro lu­;1\~ ~ú~l~ muno caro modi_ficar prédios e sistemas de trans­li;~Ote co. Se?undo, muitas empresas estão preocupadas

-_ ITT~!1$tiesx~~ amb_1guo da lei, especialmente a cláusula sobre · ~~,dé·ct fi s~nc1ais", que parece tirar do empregador o di­

. ' · e tnu as tarefas críticas de um trabalho. Será que o

dono de um restaurante poderia ser processado, por exem­plo, se a cozinha não puder acomodar um chefe numa ca­deira de rodas? Entretanto, essas preocupações não devem afastar de vista os muitos benefícios da lei. Mas importante, essa lei tem o potencial de levar 43 milhões de deficientes americanos para os locais de trabalho e retirá-los da assis­tência goveman1ental, e isso, em última instância, benefici­ará a economia.

Além disso, muitos esperam que a lei abra os olhos dos empregadores para o fato dos empregados deficientes pode­rem realizar muitas tarefas usando computadores pessoais e "tecnologia adaptativa" - equipamentos como software de reconhecimento de voz, teclados em Braille e canudos de "sugar e soprar", que permitem até mesmo aos quadriplégi­cos usar um computador. Com esse equipamento, os traba­lhadores deficientes podem realizar tarefas especializadas como desenho, telemarketing, pesquisas, contabilidade e processamento de texto.

Os empregadores americinos que desejem provas de que essa acomodação pode funcionar não precisam ir muito longe. Basta visitar o Departamento de Apelo e Adjudica­ção da Administração do Seguro Social, onde os encarrega­dos de processatnento de texto anotam as decisões tomadas pelos juízes administrativos do órgão. Esses processadores de texto são a equipe mais produtiva de todas na organiza­ção nacional, e seu trabalho atende aos padrões mais eleva­dos do departamento - mesmo com seis dos nove proces­sadores sendo cegos. Para realizar seu trabalho eles usam PCs especialmente modificados, software de reconhecimento de voz e teclados Braille. O custo é de 8.000 dólares por traba­lhador, versus 3.000 dólares por um terminal padrão de pro­cessamento de texto. Enquanto isso, a IBM e outros grandes fabricantes de computadores vêm treinando deficientes como programadores há quase dez anos. Como diz Tom R. Shwor­les, presidente do Conütê para Computadores Pessoais e os Deficientes: "Hoje em dia, se um deficiente puder chegar ao escritório, poderá fazer a maioria dos trabalhos".

fo111es: Bradford A. McKee. "A T roubling Bill for Business"". Na1ío11 "s Busi11ess. mui o de 1990, pp. 58-59; Helen Dewar. '"Sena{e Approves Disabled Righls Bill"', Tlie Wa­shi11g1011 Pos1. 14 de julho de 1990, pp. A l, A 7: Len Straiewski, "PCs Levei Fie!d for Disabled". Crai11 "s Chicago Bi.siness, l I de junho de l 990, PP. T l. T2.

sexua1 atraves de piaaas e observações sexuais) na contratação, nas decisões sobre promoção ou no ambiente de trabalho viola o Título VIJ. 10 Uma emenda de 1978 ao Título VII, a Lei de Dis­criminação contra a Gravidez, proíbe a denlissão de mulheres apenas por causa da gravidez, e garante o seu trabalho durante as licenças de niatemidade. 11 A legislação em vários estados ame­ricanos estende esses direitos aos empregados de empresas mui­to pequenas e a grupos específicos não mencionados na legisla­ção federal, como os homossexuais e os ex-presidiários. 12

Numa decisão histórica sobre discriminação no trabalho, em 1972, a Corte Suprema americana afastou-se da política das duas décadas anteriores e detenninou que o fato de um sistema de antigüidade na American Tobacco Company ter efeito discri­minatório não era o bastante para tomá-lo ilegal: tem que ser provada a intenção real de discriminar. 13 Desde 1981 o Departa­mento de Justiça dos EUA parece preferir os sistemas de anti­güidade aos programas de ação afirmativa.

IMPLICAÇÕES PARA OS ADMINISTRADORES. No processo de recnltamento, o departamento de recursos humanos normalmente tem a principal responsabilidade de assegurar a obediência ao grande volume de leis e subseqüentes decisões legais relativas à discriminação. Dois tipos de discriminação fa­zem parte da preocupação dos administradores. A discrinúnação do acesso refere-se a considerações e práticas de contratação (tes­tes de admissão diferentes, salários iniciais mais baixos) que não estejam relacionadas de qualquer modo ao desempenho no tra­balho atual ou futuro mas sim baseados no fato do empregado ser men1bro de um subgrupo particular da população. A discri­minação de trata1nento envolve práticas não relacionadas ao de­sempenho no trabalho (incumbências menos favoráveis, promo­ções mais demoradas) que tratam membros de subgrupos de modo diferente de outros, depois de fazeren1 parte da força de traba­lho.14

Em última análise, entretanto, o departamento de recursos humanos tem que instruir e educar os administradores sobre as implicações da obediência às leis por parte de seus respectivos departamentos. Até mesmo os nomes dos cargos podem ser se­xistas e refletir uma discriminação de fato. Os administradores devem perceber que nem eles nem a organização têm liberdade total de escolha no recrutamento, na contratação, no treinamento e na promoção dos recursos humanos. Qualquer indivíduo ou organização que deixe de cumprir a lei pode ser denunciado à Comissão de Oportunidades Iguais no Trabalho, para que seja feita uma investigação ou para se tornar réu numa ação de classe ou num processo judicial específico. Num processo de ação de classe an1plamente divulgado, vários milhares de aeromoças ga­nharam 52,5 milhões de dólares da Northwest Airlines quando as práticas de emprego da empresa foram consideradas discrimi­natórias. Mulheres trabalhadoras em outras empresas, inclusive as funcionárias de escritório que entraram em greve na Uni ver-

Para u1na assessoria prática na interpreta~ã~ 1.:u~~'. menta da legislação sobre oportunidades iguai~ dee n~~k, d . . d . d '"',,;::.,.,.. a nun1stra ores amencanos po em procurar as DiretJ'~.~íÇ

fo~1nes para os Procedi1nent~s d~ Seleção de Empre a~.J: bhcada em 1978. Sob essas d1retnzes, as práticas ou ,g %:w:. da organização que afetem de modo negativo as opo~ir~ de emprego para qualquer raça, sexo ou grupo étnicos~ .Q_~!­das, a não ser. que a re.striçã? seja um p:é-requisito ju~U~. do cargo. Assim, os tnbuna1s vem considerando ilega·,· '~;

' . d 1 d . d '·""' genc1as e atura e peso.quan ? 11"?p~ em o e~prego de·~,.~~:· :es ou de pessoas d~ ongen1 h1span1ca ou asiática e nãof~: JUl~ad.as como rel~c1onad~s. com o .tr~ba~ho. ~á situaçfies:~;, ficave1s em que sao permitidas ex1genc1as d1scriminató~; como a contratação apenas de homens para representar-• .. ·:;\ masculinos nas produções teatrais. Essas são chamadas q~·~( cações de boa fé para a ocupação. Raça e cor, entretanto j~·~ foram julgados como critérios de boa fé. >:-::0'.

~os últimos anos os proble~a~ soci~is estão afetandti-~:{: vez mais o recrutamento e a admin1straçao. Por exempl{}:·t_if( sentença de 1987 da Suprema Corte dos EUA deterrninouqúe~~ Lei de Reabilitação yocacional de 1973 p~otej~ trabalhad~; com doenças contagiosas, uma regra com 1mphcações ampl~: devido à atual preocupação com a AIDS. 15 Outra questãotoi}-'. troversa e importante é a privacidade. A utilização de tesiés_~-~:­uso de drogas, testes de AIDS, vigilância por computadoreaté_1r1~Y mo análise genética por parte de 1nuitas empresas provocou om~,' entre trabalhadores e outros, de que os empregadores estejará.5 penetrando muito fundo na vida pessoal dos empregados.

Os testes de uso de drogas são particularmente contr~ver:~ , sos. O uso de drogas custa às empresas americanas cerca dé-~· . 'sta err bilhões de dólares por ano en1 rotatividade e absenteísmo dé; i,;l)l'.gamzação empregados, e incontáveis dólares em trabalho pouco confiâ1·1\ ·: -~\livíduo de ª1

e menos produtivo. Vidas foram perdidas devido a acidentescau· · f;!l.es~apurai sados por empregados sob influência de álcool, drogas ou a[(} - ·-:'Ju3.1 dos cani bos. Esta situação levou algumas empresas a insistir em testei ''te. Em term de uso de drogas aleatórios com os empregados. Esses testestk -(~~ uso de drogas obrigatórios levantam a questão dos direitos civ~ ~1-:: dos empregados. Alguns experts prevêem que, exceto para um {1k. pequeno número de ocupações, como operadores de trens e pi· · tQUADRC lotos de aviões, os trabalhadores americanos não devem ser tes· -'-'='===== tados aleatoria1nente. Entretanto, um número crescente de em- ·:',·p~QCEDIN presas - entre elas a IBM, American Airlines, Dupont, GEe - --;lFormulár Kodak - estão atualmente testando todos os candidatos a em· - preenchic pregos.

Algun1as empresas enfrentaram os problemas reais com drogas e álcool em todos os níveis da organização de um modo que os empregados reconhecem como um apoio. Os Programa.' de Assistência ao Empregado garantem confidencialidade, ref~­rências adequadas e outros tipos de apoio aos empregados .cuio desernpenho no trabalho seja prejudicado pela dependência as drogas. 16

/2. EntJ:evist · inicial

3. Testes

4. lnvestig pregres!

5. Entrevi aprofur

6. Exame

o SELEÇÃO

Em tern1os ideais o processo de seleção envolve tomada de deci­sões mútuas: a organização decide se vai ou não fazer uma ofer­ta de emprego e quão atrativa essa oferta deve ser, e o candidato decide se a organização e o emprego atendem ou não às suas ne­cessidades e aos seus objetivos. Na verdade, o processo de sele­ção costuma ser n1ais unilateral. Quando o mercado de trabalho é muito pequeno, vários candidatos estarão se inscrevendo para

282 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

cada cargo, e a organização usará uma série de técnicas de ven· ficação para contratar o candidato que achar mais adequado. Quando há un1a carência de trabalhadores qualificados, ou quando

seleção O processo mútuo através do qual a organização decide se vai ou não fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide se a aceita ou não.

7.0ferta

'Ver, por Response~ '*David 1 ~"Kirk J Fome: W

1 por ·ável. npri· ~o. os Uni-

3, pu­íticas jades roibi­lCáve! s exi-1ulhe­forem )usti­tas­?apéis ualift­iamais

o cada.-. i: uma. 1 que a_ adores\ unplas, o con­stes de témes: imedo; stejam ...

troverj; l de 50·~! ~ ;mo.<f.r nfiáv_e!f

o candidato é um executivo ou um profissional altamente quali­ficado que está sendo cortejado por várias organizações, a organi­zação precisará adoçar sua oferta e tomar uma decisão mais rápi­da.

Etapas no Processo de Seleção

A seqüência padrão de contratação segue o procedimento de sete etapas descrito no Quadro 13.3. 17 Na prática, o processo de sele­ção varia entre as organizações e entre os níveis da n1esrna orga­nização. A entrevista de seleção para empregados de nível mais baixo, por exemplo, pode ser bastante superficial; a ênfase maior pode ser posta na entrevista de triagem inicial ou nos tes­tes. Apesar dos testes eSéritos, elaOorados para definir os inte­resses, as aptidões e a inteligência do candidato serem há 1nuito a parte principal da avaliação para um emprego, seu uso decli~ nou nos últimos 25 anos. Muitos testes se mostraram discri­minatórios na sua formulação e resultados, e tem sido difícil es­tabelecer sua relação com o trabalho, quando são submetidos a revisão judicial.

Por outro lado, ao selecionar administradores de nível mé­dio ou 1nais alto, as entrevistas podem ser longas - algumas vezes durando 8 horas ou mais - e pode haver pouca ou nenhu­ma aplicação de teste formal. Em vez de inicialmente preencher uma ficha de inscrição, o candidato pode submeter um cunícu­lo. O preenchimento da inscrição formal pode ser adiado até de­pois da oferta de en1prego ter sido aceita. Algumas organizações omitem o exame médico (Etapa 6 no Quadro 13.3) para admi­nistradores contratados nesse nível.

Para muitos cargos, particularmente na administração, a entrevista e1n profundidade é um fator in1portante na decisão da organização de fazer uma oferta de en1prego e na decisão do in­divíduo de aceitar ou recusar a oferta. As entrevistas mais efica­zes- apurar que são mais capazes de prever o desempenho even­tual dos candidatos- são, em geral, planejadas cuidadosamen~ te. Em termos ideais, todos os candidatos para o mesmo cargo

QUADRO 13.3 Etapas no Processo de Seleção

PROCEDIJ'vfENTOS

1. Fonnulári.o de inscrição preenchido

t ~~trcvistas de triagem -~""1TI1cia[

· l Testes

PROPÓSITOS

Indica o cargo que o candidato deseja; dá informações para as entrevistas.

Pemlite uma rápida avaliação da adequação do candidato.

Mede as habilidades do candidato para o trabalho e a sua capacidade de aprender trabalhando.

Checa a verdade do que está no

recebem as mesmas perguntas. 18 A maioria das entrevistas, con­tudo, tende a ser bem menos estruturada e deliberada.

Entrevistas inadequadas podem levar a más decisões de emprego. Richard Nerhrbass identificou nas entrevistas três de­feitos comuns, que podem produzir informações erradas sobre candidatos a empregos. 19 O primeiro é o desequilíbrio de poder na situação de entrevista. É mais provável que o entrevistador seja experiente e esteja à vontade, ao passo que o entrevistado, pro­vavelmente, é inexperiente e não está tranqüilo porque o traba­lho representa um meio de vida, uma carreira e uma parte impor­tante de sua auto-imagem.

O segundo defeito das entrevistas é que elas podem fazer com que o cnndidato adote um comportamento "falso" no dese­jo de projetar uma imagem aceitável para o entrevistador. Algu­mas vezes a "representação" feita por candidato qualificado é tão obvian1ente falsa, ou projeta uma imagem tão contrária ao estilo da organização, que um candidato menos qualificado e que pro­jete uma imagem realista ganha o cargo.

O terceiro defeito é a tendência dos entrevistadores a faze­rem perguntas que não têm respostas úteis, tais como "Fale-me de você" ou "Qual você diria que é o seu maior ponto fraco?" Os candidatos, sentindo a falta de habilidade e dé preparação por parte de um entrevistador que faz estas perguntas vagas, podem se sentir pouco à vontade e dar respostas superficiais, ou podem tentar enganar o entrevistador e sair pela tangente. Corno afirma Nehrbass, as entrevistas que se concentram nas exigências do trabalho e nas habilidades e competência dos candidatos irão dar aos entrevistadores informações mais úteis e serão melhores previsoras de desempenho.

O processo de entrevista também pode se mostrar incon­fiável por causa dos objetivos divergentes do entrevistador e do entrevistado. O possível empregador deseja vender a organiza­ção como um bom lugar para se trabalhar e, com isso, pode exa­gerar seus pontos fortes; o possível empregado deseja ser contra­tado e pode exagerar suas qualidades. Algumas organizações vê1n tentando reduzir este problema através da apresentação realista do trabalho, e1n que os candidatos são expostos tahto aos aspectos

AÇÕES E TENDÊNCIAS

Pede apenas infonnações que prevejam sucesso no trabalho.*

Faz perguntas sobre a experiência, a expectativa de salário, a disposição para ser relocado etc.

Pode incluir testes por computador, análise grafológica, estado de saúde e capacidade física.**

:, ·±·Investigação da vida Pregressa

S Em ·

currículo do candidato ou no formulário de inscrição.

Contactar o ex-supervisor do candidato (com sua permissão) e confinnar as informações dadas pelo candidato.***

,. < revista de seleção :,'-.~·aprofunda?~ . -. ·-~ªme medico

Descobrir mais sobre o candidato como indivíduo .

Assegura o dese1npenho eficaz por parte do candidato; protege outros empregados contra doenças; estabelece um registro

Realizada pelo administrador a quem o candidato será subordinado.

Geralmente realizado por médico da empresa.

"' sobre a saúde do candidato; protege a ~~~f :::~,_:: .. - empresa contra exigências injustas de e~~~ ~:J-úfenad compensação por parte do empregado.

,11• '' ~ • .'-;';....:._ - ... e empreoo Preenche um trabalho ou um care:o vae:o. Oferece um "pacote" de salários e benefícios. ,, ' y ',__.,.,_._-----------':::=º==============~~=~~=:====================:= ;.~S};t--i :L·.111,~ '· - ' ~:_,~l'.'~Jl'flplo. Rob'!rl Hershey, "The Applicatioíl Form." Person11e/ 48, n. • l Uaneiro-fevereiro de 197 J ):33; e !rwiíl L. Goldstein. "The App!ica!ion B!ank: How Honest Are the

;·::·i.. n..,.Íd l~ll "1'.~"1 1 o/ Appiled Psychology 55, n.' 5 (outubro de 1971):491. ~ "/XJ.t lofi er, ~~hat's New i11 Employmenl Testing?'' The New York Times, 25 de fevereiro de 1985. p. Fl 7. ~- ~ Wc~'iün. \Vhy References Aren't "Available on Rcquest"', The New York Times, 9 de Junho de 1985. pp. F3-F9.

li L. French, TI.e Persom1e{ Ma11age111e111 Process, 6.' ed. Copyright © J 987 de Houghton Mifílln Co. Adaptado com permissão.

CAPÍTULO TREZE/AD!vf!NISTRAÇÃ.O DE RECURSOS HUMANOS

não-atraentes quanto aos aspectos atraentes do u·abalho, e usando enu·evistas estruturadas, concentradas em obter uma imagern mais precisa do provável desempenho de cada entrevistado."º

apresentação realista do trabalho Uma descrição dada pela organização aos candidatos e aos novos empregados, que mostra tanto os aspectos positivos do trabalho quanto os negativos.

Seleção de Gerentes

A tarefa de selecionar gerentes é difícil por causa da complexi­dade do trabalho que fazem. Como os gerentes devem usar uma ampla variedade de habilidades e con1petências, sua seleção de­pende de uma avaliação precisa das habilidades e competências coinprovadas ou potenciais dos candidatos.

SELECIONANDO GERENTES EXPERIENTES. As orga­nizações podem querer contratar gerentes experientes por uma variedade de motivos. Um cargo recém-criado pode exigir um administrador com experiência, não disponível dentro da orga­nização; o talento para ocupar um cargo estabelecido pode não estar disponível dentro da organização; uma posição-chave pode subitamente vagar antes que se tenha tempo para treinar um subs­tituto; ou pode-se buscar alguém que tenha desempenho excelente numa organização conconente para melhorar a posição con1pe­titiva da organização.

Um gerente experiente que está sendo selecionado, em geral, passa por várias entrevistas antes da contratação. Os entrevistadores quase sempre são administradores de nível mais elevado que tentam avaliar a adequação do candidato e o seu desempenho passado porque o desempenho passado é geralmente considerado como indicador do desempenho futuro. No entanto, os entrevistadores costumam achar difícil obter dados verificáveis sobre o desempenho passado de um gerente, de modo que fre­qüentemente têm que se basear no processo de entrevista, fazen­do perguntas que possam revelar qualidades desejáveis, tais como estabilidade emocional, autoconfiança e boas habilidades inter­pessoais. Resumindo, os entrevistadores tentam determinar até que ponto o candidato se adequa à idéia que eles têm sobre coino deve ser um bo1n gerente, e até que ponto a personalidade, a ex­periência passada, os valores pessoais e o estilo operacional do candidato são compatíveis com a organização e sua cultura.

SELECIONANDO GERENTES POTENCIAIS. Os geren­tes potenciais geralmente entram na organização depois de se formarem na universidade. Quase sempre assumem cargos ini­ciais - um trabalho de pesquisa ou de staff ou uma posição num programa de treinamento. Seu desempenho nessas posições ini­ciais irá influenciar fortemente o tipo de cargo de gerência que eventualmente receberão.

Avaliar o potencial gerencial de um indivíduo é difícil porque implica julgar o futuro gerente baseando-se em coisas que ele ainda não realizou. Mesmo assim essa avaliação é extrema­mente importante, já que os administradores potenciais podem detern1inar o sucesso futuro da organização.

A n1aioria das avaliações de futuros gerentes começa pelo exame das notas obtidas na faculdade, ainda que, exceto para posições técnicas, o desempenho na universidade não pareça estar muito relacionado ao desempenho gerencial. Outros aspectos do histórico escolar podem dar alguma percepção sobre habilidades não-acadêmicas, como habilidades interpessoais, qualidades de liderança e a capacidade de assumir responsabilidades. Por este motivo, muitas organizações busca1n evidências de interesse ou

284 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

"}&!17'

-·~~r~-de experiência gerencial extracun·icular - trabalhar · :!;~~1%~ da universidade, por exemplo, ou pa11icipar da diren~~~~­projeto comunitário. 21 Finalmente, como os gerentes窺-~\t tes, os gerentes potenciais podem ser amplamente entrex~~(

d . • . d 'VJ""'" para eterm1nar se tem o que os entrevista ores consider· ~3:; estilo pessoal adequado a um gerente. --~-~-~-

Em geral a probabilidade de fazer boas escolhas ct' :.?~1*' datas aumenta quando vários administradores entrevis~~~t c~~d_idato. o nún1ero de rontos de vista res.ultantes reduza"~~ s~b1hda~e de g~rentes eficazes se~em perdidos para a org·~~~: çao devido a v1eses de um entrevistador. ~~-

Centros de Avaliação

Outro método que se mostrou eficaz na seleção de cand~{; qualificados é o centro de avaliação. Originalmente usadoii}ij)_­rante a Segunda Gu~rra Mundi?l para selecion?r agentes doI:Je:'._fa partamente de Serviços Estrateg1cos do exército americano·~--,: centros de avaliação vêm sendo usados con1.considerável su~..;,--.-.',.· .

fu ... iinenos so pa~a prever o turo desempenho ~~renc1al tanto de ge!_~~~~-'.~ expene?tes como?~ gerentes potenc1a1s.

22 S?b essa abordaiel)\~:~' i.~.'.-~.·:. ~.f.:.~.".c·.:~~npç~anc

os candidatos participam de uina grande vanedade de exercíciQs:-« • de simulação, enquanto observadores treinados assistem e aVa::·:, f}f~ -;eque as cr~­liam seu co1nportamento. Um exercício comum é a caixa de eii. ,J.:i ,,~--entende · -__ ~t:. I:'.}hos antes trada, em que o candidato é informado de que acabou deserpÍti·.· -· movido a um cargo recentemente vago, e que terá que sair d{ · W}: %\~horário cidade para comparecer a uma reunião importante. O candidãto ·. · '!l_::; ,:-turno da 1

tem uma hora para cuidar dos memorandos, cartas, reiatórios-'''. ~.,:.'.;~.-~.: ~.!:g·a.niz;ç~ recados telefônicos e outros materiais que estão na caixa dee;- . trada do antigo ocupante do cargo. O candidato deve cuidar de empregai cada item da inaneira mais apropriada possível e, em muitos ca· quantida• sos, terá a oportunidade de explicar ou discutir suas decisôe1 cupando-numa entrevista posterior.

centro de avaliação Técnica de seleção em que se pede aos candidatos que participem de tarefas e exercícios simulados.

Na atividade conhecida como exercício de discussão em grupo sen1 líder, os participantes recebem um problemaqueexi· ge decisão em grupo. O modo corno os candidatos se con1por· tam nesta situação ajuda a revelar suas qualidades de liderançae habilidades interpessoais. Os candidatos també1n podem parti· cipar de jogos de empresa, ajustados ao nível do cargo a ser pre· enchido, fazer apresentações orais, e fazer qualquer nú1nero de testes que examinem a capacidade nlental, os conhecimentos ge· rais e a personalidade deles.

Além de serem excelentes previsores de potencial para gerência, os centros de avaliação podem servir como parte de um programa de desenvolvin1ento gerencial. De fato, algumas esco· las de pós-graduação em adrninistração usam técnicas dos ce~­tros de avaliação para orientar o progn1ma de autodesenv0Jv1· mento de um indivíduo. Infelizn1ente apenas algumas organiza· ções relativamente grandes e be1n-sucedidas podem manter a abordagem do centro de avaliação, que comumente utiliza vários assessores trabalhando com um pequeno número de candidatos durante um período de vários dias. 23

Os centros de avaliação têm sido criticados por outros motivos, além do custo. Richard KJimoski, por exemplo, n1os· trou que os testes focalizam o desempenho máximo sob certas circunstâncias, en1 vez de o desempenho típico. Eles provam que uma pessoa pode se desempenhar be1n, sem qualquer evidência de que irá fazê-lo. 24 •

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ETICA EM AD1VIINISTRAÇÃO

A Questão da Creche na Empresa*

Poucos pais podem trabalhar bem quando estão preocupados com os fillios. Entretanto essa é a dificuldade de milhares de pais trabalhadores que não podem contar com creches adequa­das e a preços razoáveis. l\ilais de SOo/o das mães americanas com filhos pequenos trabalham fora de casa, e a percentagem de lares onde os dois cônjuges trabalham aumenta dia a dia. Além disso, os jovens profissionais geralmente moram longe de avós "corujas" - que, de qualquer modo, também costu­mam trabalhar. De modo que a demanda por creches confiá­veis e a preços razoáveis é uma questão importante no emprego.

O número de creches não tem atendido à demanda, e há menos mulheres - historican1ente a fonte de mão-de­obra para esse tipo de serviço -disponíveis para cuidar de crianças nos lares. Em algumas áreas a carência é tão aguda que as creches tê1n listas de espera de até dois anos; e quem entende do assunto sugere que os casais inscrevam seus fi­llios antes da concepção. E se é difícil encontrar creche para o horário convencional de trabalho, conseguir uma para o turno da noite-é praticamente impossível.

Em teoria, nos EUA, esse não é um problema da or­ganização, mas, na realidade, a questão afeta claramente os empregadores. Estudos mostrarain que oS pais gastam uma quantidade significativa de energia durante o trabalho preo­cupando-se com os seus filhos, e u1na grande percentagem de absenteísmo pode ser atribuída a conflitos familiares de­vidos a problemas com a falta de quem cuide das crianças, ou a crianças doentes que não podem ir às suas creches. Ainda que os empregadores pudessem subestimar sua obriga­

. ção ética de ajudar os empregados a cumprir suas obrigações como pais, eles devem lembrar-se de que as crianças repre-

\sentam o futuro da sociedade, e exigem nossos cuidados. O que os empregadores podem fazer a respeito é tema

~e debates acalorados. Empresas americanas que acreditam que é de seu interesse ajudar os empregados a conseguirem um

meio de cuidar dos filhos fizeram-no de vários modos diferen­tes. Algumas criaram creches para os empregados na própria empresa ou nas proximidades. Entretanto essas creches costu~ n1am ter sua capacidade esgotada, com listas de espera tão lon­gas quanto as das creches particulares. ivluitas das empresas maiores patrocinam centros de informações.e referências para os pais que estão à procura de creches. Pequenas empresas que não podem arcar com este tipo de solução tendem a instituir ho­rários flexíveis ou políticas flexíveis de dispensas, que ton1em um pouco mais fácil para os empregados serem pais ou mães.

Entretanto, muitas empresas não tên1 feito nada ou feito muito pouco para ajudar os empregados nessa área, particu­larmente por questão de economia. ivlontar e fazer funcionar as creches nas empresas pode ser muito caro; algumas firmas temem o risco envolvido. Até mesmo a utilidade dos centros de referência. é limitada pelo número de creches disponíveis na comunidade. Outras empresas acham que cuidar dos filhos é estritamente uma responsabilidade do empregado.

Durante a campanha presidencial de 1988, tanto Mi~ chael Dukakis quanto George Bush assumiram posições pela necessidade de apoio federal às creches. Entretanto, até 1991 nada fora feito, apesar dos dados demográficos suge1irem que essa questão não vai se resolver sozinha nem desaparecer. Pelo contrário, continuará a crescer, ton1ando-se um item importante na agenda da adnllnistração de recursos humanos.'

Fomes: Cathy Trost, "Best Employers for Women and Parents", The Wal/ Streel Jour­na/, 30 de novembro de 1987, p. 23, e "Creati ve Child-Care Programs Aid Employe­es Who Work Odd Hours", T/1e Wt11/ Streer Joi1ma/, 18 de março de 1988, setor2, p. 29; Albert R. Carr, "Child-Care Plans Provided by 11 % of Surveyed Finns", The Wal/ Su·eer louma/, 15 de janeiro de 1988, p. l 2.

*No Brasil, uma portaria de 15 de janeiro de 1969, expedida pelo Depanamento Na­cional de Segurança e Higiene do Trabalho, estabelece nonnas para instalações de creches em locais de trabalho e para convênios com creches distritais, de acordo com as exigências contidas na Consolidação das Leis do Trabalho quanto às condições de trabalho da mulher. (N. do E.)

o ORIENTAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO

T~Ói-ienta~ão ou so_cialização é el~borada para dar ao novo em­\ ~ado a mfo~a~ao da qua.l pr:_cisa para trabalh~ ~on~ortavel­tr;,1.t te,: co.m eficac1a na orgamzaçao. Em geral a soc1alizaçao trans­:f"~; tres tipos de informação: (1) informação geral sobre a rotina T~de trabalho; (2) um exame da história, propósito, operações 1_~ Utos ou se~i~os da organiz~ção e sobre co1.11o o trabalho do -i~gado_contnbu1 para as necessidades da orgaruzação; e (3) unia ':~~açao det?l~ada, talvez nun1 folheto, das pol~ticas, regras de j-V~>:•_-e benef1c1os para os empregados da organização.

!l·~~·:.·:c_ -----------~ :_·~~\e~·º ou sociali~ação Um programa destinado a ajudar os emprega­'&,~ - · JUstarem mais tranqüilamente à organização.

'~~f~1uito '·. s estudos mostraram que os empregados sentem-se

- · ~adentrar numa organização. Ficam preocupados com o .-_ esernpenho no trabalho; sentem-se incapazes, em con1-

paração com empregados mais experientes; e preocupam-se com o relacionamento que terão com os colegas. Os programas eficazes de socialização reduzem a ansiedade dos novos empregados, dan­do-lhes informações sobre o ambiente de trabalho e sobre os su­pervisores, apresentando-os aos colegas e encorajando-os a fazer perguntas.25

As prin1eiras experiências de trabalho- quando as expec­tativas do en1pregado e as da organização se confrontam - pa­recem representar um papel crítico na carreira do indivíduo na organização. Se as expectativas não são compatíveis haverá in­satisfação; as taxas de rotatividade são quase sempre máximas entre os novos empregados das organizações.26 Um aspecto im­po11ante da satisfação no trabalho - para todos os trabalhadores -é a garantia de que os en1pregados podem trabalhar para o bem da empresa sen1 negligenciar suas obrigações pessoais. Uma das maiores preocupaçõe;> nessa área é o cuidado adequado dos fi­lhos. (Ver quadro de Etica e1n Administração.)

CAPÍTULO TREZE/ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

o TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os progran1as de treinan1ento são destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os progra­mas de desenvolvin1ento buscam desenvolver habilidades para trabalhos futuros. Tanto gerentes quanto não-gerentes podem receber ajuda de progra111as de treina1nento,e desenvolvimento, mas o mix de experiências tende a variar. E mais provável que os não-gerentes sejam treinados nas habilidades técnicas neces­sárias a seus trabalhos atuais, ao passo que os gerentes freqüen­temente recebem assistência no desenvolvimento de habilidades - especialmente as habilidades conceituais e de relações huma­nas - necessárias a cargos futuros. Em nossa discussão sobre treinamento e desenvolvin1ento vamos abordar brevemente o trei­namento e então nos concentrarmos no desenvolvimento geren­cial.

programa de treinamento Um processo destinado a manter ou melhorar o desempenho no trabalho atual.

programa de dcsenvoh·imento Um processo destinado a desenvolver as ha­bilidades necessárias para futuras atividades de trabalho.

Programas de Treinamento

A necessidade de treinar empregados novos ou recém-promovi­dos é evidente em si. Estes empregados precisam aprender no­vas habilidades, e como provavelmente sua motivação é alta, eles podem ton1ar conhecimento, com relativa facilidade, das habili­dades e do con1portamento esperados em seu novo cargo. Por outro lado, o treinamento de en1pregados experientes pode ser problemático. Nem sempre as necessidades de treinamento de tais en1pregados são fáceis de ser determinadas, e quando poden1 ser determinadas, as pessoas envolvidas podem se ressentir pores­tarem sendo solicitadas a mudar o modo habitual de fazerem seu trabalho.

Os gerentes podem usar quatro procedimentos para deter­minar as necessidades de treinamento dos indivíduos e1n sua or­ganização ou subunidade:

1. Avaliação de desenipenho. O trabalho de cada en1pregado é comparado aos padrões de desempenho ou aos objetivos estabelecidos para este trabalho.

2. Análise de requisitos do trabalho. As habilidades ou os co­nheciinentos especificados na descrição apropriada do tra­balho são exanlinados, e aqueles empregados que não têm as habilidades ou os conhecimentos necessários tornam-se candidatos a u1n programa de treinamento.

3. Análise organizacional. A eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar os seus objetivos são analisados para determinar onde existem diferenças. Por exen1plo, os men1-bros de um departan1ento com alta taxa de rotatividade ou com uma história de baixo desempenho podem precisar de treinamento adicional.

4. Pesquisa de recursos hu1na11os. Pede-se aos gerentes e aos não-gerentes que descrevam os problemas pelos quais estão passando no trabalho, e que ações achan1 necessárias para resolvê-los.

Assim que tenha1n sido identificadas as necessidades de treina1nento da organização, o departamento de pessoal pode iniciar o progra1na de treinamento adequado. Os gerentes têm disponíveis várias abordagens de treinamento. Os 1nais comuns

286 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

de todos são os métodos de treina1nento no trabal! .~:'-t~r4· os quais está a rotação de trabalho - onde 0 empr

10 - ~~

lha po~ um período de t~mpo numa s~r~e de funçõe:~~d? ~~~··,_ do assim uma ampla vanedade de hab1hdades· 0 est, .Pr~~.\il:

· b Ih · · d · ' ugiu, 0 ndé•·'·'"'· tre1nan1ento no tra a o e combina o com instrução e . ,,.~ .. ~;'fl·· :ula; ~ o ~o viciado (pro.grama_ para aprendizes), onde::~~·~(~~ 0 ado e treinado sob a oncntaçao de um colega altamente ~a~Jtt: '. ._.,:;~·grama~ tado. ..· ···!.::·'":':""'' , .. _ •.. ~.·tem r

O treina1ne~to fora do tra~a!ho ocorre fora d~ local d~'~;~~~'.W '~Je ser r ~alho mas _busca sun~Jar a.s cond.içoes de trabalho existentes.·&··~;-_~'[!:: :I; , ,.1_ do do tipo de treinamento 1nclu1 o tre1na1nento de entrada, em q ~ te oiY.'- :. {._;"t.1, qual d · . ue_ as ,:<-~o: " ,.\.,,,a e~prega os treinam c~m o equ1pamen~to verda~eiro e num:aíii:·~~~- -;; __ ";-.i'balho: b1ent~ ~e trabalho reahst~, ~as ?un: comodo diferente daquCie'.:}.~-1~~--onde uao trabalhar: O ~bJet1vo_ e evitar as pressões do local dt·-·;::;J~ i:\~~· . trabalho que_podenam interfenr ~~ºm. o processo de aprendiz.a .. \\S .. '.ff!!~!,ptor~al· ge1n. J'.!o tre1na1nento co111 expenencza c?n1portanienta/ aliuni\~'i ~:~-~~penor dos me~odos u_sados n.os centros de avaliação - jogos de em:'·é_:·~; .!~~-n~o ~e presa, s1mulaçao de caixa de entrada, casos baseados em Píóbié":~~~r tj.i,'f'Qº s~o ir mas e assim por diante - são empregados de modo que 0 Irei-,.;;{ ~f.i~kpardinad nando possa aprender o comportamento apropriado para 0 tra.·:'.:.\j' i~~.tr,abalho balho através de role playing. O treinamento fora do trabalhO :,~-/ Jti;_ps_subon pode se concentrar na sal.a de auf.:1, co~ ~eminários, palestras e : :~. ~-:seja ~er~ filmes, ou pode envolve.r 1nstruçao a_ux1hada por computador ·:.;!~ i1.~i':~requen (CAI -Computer-Ass1stcd Instruct1on), que costuma tantore- ,.-;.: _;fJf,'.-ªº5 ~u?c <luzir o tempo necessário para treinainento como fornecer mais ·~; i~'i\í::.:eficacia ajuda para os treinandos individuais. 21 -- :.€t"_ameaçac

instrução auxiliada por computador Uma técnica de treinamento em que os computadores são usados para reduzir o tempo necessário para o treina· mento feito por instrutores e proporcionar ajuda adicional aos treinandos in­dividualmente.

Programas de Desenvolvimento Gerencial

O desenvolvimento gerencial é projetado para au1nentar a eficá· eia genérica dos gerentes em seus cargos atuais e a prepará-los para maiores responsabilidades quando forem promovidos. Os programas ele desenvolvimento gerencial tornaram-se mais pre· ponderantes nos últimos anos por causa das exigências cada vez mais complexas feitas aos gerentes, e porque treinar gerentes apenas através da experiência é um processo demorado e incer· to. O investimento que muitas empresas fazem no desenvolvi· menta gerencial é bastante grande. Por exemplo: durante anos.ª IBM exigiu um mínimo de 40 horas de treinamento em adm1· nistração de recursos humanos para todos os novos gerentes;'

1

níveis semelhantes de treinarnento continuam após esse envol· vin1ento inicial. Algun1as co1npanhias, entretanto, não dependem dos caros métodos formais de treinamento. A Exxon, por exem· plo, prefere alimentar seus novos talentoS dando-lhes experiê~­cia prática de trabalho, mandando executivos de todos os níveis para posições-chave pelo n1undo afora para alargar sua visão e apriinorar sua capacidade de julgamento.

As primeiras atividades de desenvolvimento gerencial eram centradas em programas; isto é, um programa era elaborad_o .e aplicado a gerentes sem tomar em conta suas diferenças ind1v1· duais. Contudo, hoje e1n dia, todos reconhecem que os gerentes diferem e1n capacidade, experiência e personalidade. Assim, os progran1as de desenvolvimento gerencial são mais centrados no gerente - feitos sob n1edida para atender às necessidades de desenvolvimento peculiares dos gerentes participantes. Antes de un1 progran1a ser escolhido, é realizado um levantanie1110 de ne·

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cessidades, para identificar as necessidades e os problemas pe­culiares do gerente ou do grupo de gerentes. Então recomendam­se as atividades de treinamento apropriadas. 29

Çomo no caso dos programas de treinan1ento, há uma quan­tidade de abordagem ao desenvolvimento gerencial no trabalho e fora do trabalho. 30

MÉTODOS DE TREINAMENTO NO TRABALHO. Ge­ralmente os métodos de treinamento no trabalho são preferidos nos programas de desenvolvimento gerencial. O treinamento no trabalho tem muito mais probabilidade de ser ajustado ao indi­víduo, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado do que o treinamento fora do trabalho.

Há quatro métodos principais de desenvolvimento formal no trabalho:

1. Tutorial - o treinan1ento de um subordinado é feito por seu superior imediato - é, de longe, a técnica de desenvolvi­mento gerencial mais eficaz. Infelizmente, muitos gerentes ou são incapazes ou não estão dispostos a treinar seus su­bordinados. Para ser significativo, o treinamento tutorial no trabalho deve ser dosado com um considerável controle -os subordinados não podem se desenvolver a não ser que lhes seja permitido resolver os problemas de seu próprio jeito. Freqüentemente os gerentes sentem-se compelidos a dizer aos subordinados exata1nente o que fazer, negando assim a eficácia da tutoria. Além disso, alguns gerentes sentem-se ameaçados quando lhes pedem para tutoriar seus subordi­nados, temendo estar criando um rival.Na verdade, o admi­nistrador tem muito a ganhar tutoriando subordinados,já que, geralmente, um gerente não é promovido se não houver um sucessor disponível para assumir seu lugar.

Muitas empresas fazem questão de treinar seus admi­nistradores na fina arte de tutorar. Gerentes consciensiosos costumam manter um "arquivo de desenvolvimento" para cada subordinado, indicando que tipo de treinamento ele está recebendo, que habilidades está adquirindo e quão bem está se desempenhando. Um registro de incidentes críticos - si­

,'=. luações em que um subordinado mostrou comportan1ento de­:-: sejável ou indesejável - pode ser incluído. Ao discutirem

:~'.,-: esses incidentes com o subordinado, os gerentes podem re­~· :._forçar os bons hábitos ("Você realmente cuidou bem da re­;·~-\ cl?~ação daquele cliente"), mostrar delicadamente os maus

.,<> habitas ("Você acha que deveria ser mais firme com o for­'.~;-~~~> n:cedor?").' e identificar as áreas em que o subordinado prc­~,~-c1sa de n1a1or desenvolvimento. (~,~~~-~:~rotação do trabalho implica trocar os administradores de {);':~-·n~c~rgo para o~t.ro'. de modo a po,d:ren1 ampliar sua expe­~·f}~'· . ncia e se fanuhanzar com os vanos aspectos das opera­,~_,~,,.3,,Ç~s da empresa. ,; ·o" y};;t;}'cr~e cargos de treina1nento'.' são um terceiro método para ;J1J_j_,_·_,·u·bonv?lver gerentes. Os treinandos recebem postos de staff ., .. ~_.,,- rd1nad ct· -iJ~f-~~tífo! d " 0~ Ireta1nente a um gerente, geralmente com o ,~~~idos-º ~ assistente do''. E~tas designações dão aos treinan­'.rr,~.:-pr0ç ªe a~ce de trabalhar JUnto com gerentes notáveis e de '\f_;il_._.;~·n.:,u urar imitá-los. Sem isso os treinandos teriam muito :,{j.,,,Y>.J coe ·:1;,.~-Finat ontato com esses gerentes notáveis. -;:,-i_~?<k __ ,.,gmente, as atividades de trabalhoplane1·adas implica1n "·'<>--'.º nar 0 · ~it.•t_:~nvoiv s tre1nando·s~ pa~a trabalh?s importantes a fim de

.. li'einand er sua exp:nenc1a e capacidade. Pode-se pedir aos ~liia irn os gue chefiem uma força-tarefa ou participem de ~: . _·no~ºartante reunião de con1itê. Tais experiências aju­Organizu • obter un1a percepção profunda sobre como as ·*1:~ re[~e~ operam e também a melhorar suas habilida-'..~i:"'.'.. çoes humanas.

MÉTODOS DE TREINAMENTO FORA DO TRABA­LHO. As técnicas de desenvolvin1ento fora do trabalho retiram os indivíduos das tensões e das exigências permanentes do local de trabalho, permitindo que se concentrem por inteiro na experi­ência de aprendizagen1. Além disso, dão a oportunidade de en­contrar pessoas de outros departamentos ou de outras organiza­ções. Assim, os empregados são expostos a idéias e experiências novas e úteis, ao mesmo tempo em que fazem contatos potenci­almente úteis. Os métodos mais comuns de desenvolvimento fora do trabalho são a instrução em sala de aula da empresa e progra­mas de desenvolvimento gerencial patrocinados por universida­des e organizações como a American Management Association.

Quase todo programa de desenvolvirI?-ento gerencial inclui algum tipo de instrução em sala de aula, em que especialistas de dentro ou de fora da organização ensinam aos treinandos um as­sunto específico. Para contrabalançar a possibilidade de passivi­dade e monotonia, a instrução em sala de aula é geralmente su­plementada por estudos de casos, role playing (dramatizações) e jogos de en1presa ou simulações. Por exemplo, pode-se pedir que os gerentes representem papéis nos dois lados de uma disputa si­mulada entre empregados e administração.

Algumas organizações mandam empregados selecionados paraprogra1nas de desenvolvimento gerencial patrocinados por universidades. Muitas grandes universidades têm esse tipo de programa, que pode durar de uma semana a três meses ou n1ais. Algumas universidades (como o .fvIIT e Stanford) também têm programas de estudo em horário integral durante um ano, para gerentes de nível médio. Geralmente estes gerentes foram indi­cados para promoção; suas organizações mandam-nos para os programas das universidades para ampliar suas perspectivas e prepará-los para a mudança para a adnlinistração geral (em vez da funcional). Em geral os programas das universidades combi­nam instrução en1 sala de aula com estudos de casos, role playing e simulações.

Cada vez mais as grandes corporations americanas estão assumindo nluitas funções das universidades no treina1nento avançado dos empregados fora do trabalho. Hoje em dia estima­se que as empresas americanas gastem 60 bilhões de dólares por ano em educação "em casa", uma quantia comparável à que é gasta pelas universidades e faculdades do país. Em tneados da década de 1990 espera-se que mais de duas dúzias de corpora­tions e associações de classe estejam oferecendo diplomas aca­dêmicos avançados e reconhecidos oficialmente. Xerox, RCA, Arthur Andersen, GE e Holiday Inns adquiriran1 cada u1na insta­lações educacionais que lembram rnuito os campus universitá­rios. IBM, Westinghouse e Digital Equipment Company estabe­leceram a National Technological University, uma "universida­de satélite" de onde a educação contínua e de alto nível é trans­mitida via satélite para salas de aula por todo o país e no estran­geiro.31

CONDIÇÕES PARA A EFICÁCIA DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Um dos maio­res desafios ao programa de desenvolvimento acontece quando o treinando volta para o seu trabalho. Se o ambiente de trabalho não apóia as novas habilidades e os novos conhecimentos geren­ciais, estes irão desaparecer rapidamente. Isto tern sido observa­do depois de treinamento en1 relações humanas, no qual os indi­víduos são ensinados a usar estilos gerenciais mais democráti­cos e participativos. Aqueles cujos supervisores não favorecem tal estilo podem se tornar ainda 1nais autocráticos do que eram antes do treinamento. Assim, o apoio tanto da administração de topo coino dos supervisores dos treinandos é importante para tomar eficaz un1 programa de treinamento.

CAPÍTULO TREZE/ADMINISTRAÇÃO OE RECURSOS HUlv!ANOS

CASO ILUSTRATIVO

CONTINUAÇÃO . S. oD!

As Relações Humanas na Sony Corporation · reitoi .rnétO(

5uperi­comc

Há muito tempo a Sony é uma líder na administração de re­cursos humanos no Japão. A empresa adotou conceitos ame­ricanos como a sen1ana de cinco dias e 40 horas, embora a lei japonesa ainda permita um máximo de 48 horas e a mé­dia da indústria continue sendo de 43 horas por se1nana. AJém disso, a Sony foi uma das primeiras firmas japonesas a fe­char suas fábricas durante uma sen1ana, a cada verão, para permitir que todos seus e1npregados folgassem ao mesmo tempo.

Além do mais, o sistema japonês impõe unia visão di­ferente dos recém-contratados. Morita estimula os adminis-

tradores a ver os recém-contratados como pedras brut -·.~:-1.t. .\os ar trabalho da gerência como a tarefa de n1ontar uma ;\c~;~l'z : . _.;;:'.fradici( forte e rígida com essas pedras brutas. O ideal J'apo~-ç~? ~;21 1~0~-,-erística~

ld h . • d º"é•- , "'""' 'd mo ar e omogene1zar os recem-~ontrata os de modo·{~:;_: _l·i, J~;fulatív1 a tornare1n ~arte c.oesa da companhia. <~:L 1k ~~··4ra, contl

As f1nnas Japonesas, pelo menos as grandes, têm tl(í\:\i" :::.~ l~mpenho bém urna visão humana ao lidar com empregados de 311-•:.-·-: ~} \~ .• _.·º-''do está dades ern declínio. A maioria das empresas oferece retrei:~:::; .f!- ~~~inistra n1ento - e n1uitos trabalhadores aceitam-no com dispóSi;:~- ~~: !$'.&'~étodo ~( ção. Na Sony os trabalhadores são retreinados quando sCif~.~~ ~:a·,~1abelecu trabalho se torna obsoleto. --_---,·~r:tf; ~penha

-"''', 'ti tl~v~:: ·< "'&Sernpenh . ;~ %~~~,~~:

o AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma das tarefas mais importantes do administrador, mas a maioria deles admite abertamente que esta lhes causa dificuldades. Nem sen1pre é fácil julgar acurada­n1ente o desen1penho de u1n subordinado e, fregüenten1ente, é ainda mais difícil comunicar esse julgamento ao subordinado de modo construtivo e indolor. Isto se aplica tanto às avaliações formais quanto às infom1ais.

Avaliações Informais

Usaremos a expressão avaliação inforn1al de desempenho para significar processo contínuo de oferecer aos subordinados infor­mações sobre como estão realizando o seu trabalho para a orga­nização. A avaliação inforn1al é realizada cotidianamente. O ad­ministrador menciona espontaneamente que um trabalho espe­cífico foi bem ou mal realizado, ou o subordinado passa no es­critório do administrador para saber como foi recebido um tra­balho específico. Devido à conexão estreita entre o comportamen­to e ofeedback oferecido, a avaliação inforn1al encoraja rapida-1nente o desempenho desejável, e desencoraja o desempenho indesejável, antes que este se tome entranhado. Os empregados da organização devem perceber a avaliação informal não simples­mente co1no uma ocorrência acidental, mas como uma atividade importante, parte integral da cultura da organizaçâo. 32

avaliação informal de desempenho O processo de retornar continuamente aos subordinados infonnações sobre seu desempenho no trabalho.

Avaliações Sistemáticas Formais

A avaliação sistemática ou formal geralmente ocon·e semes­trahnente ou anua!Jnente. A avaliação forn1al tem quatro propó­sitos p1incipais: ( l) deixar que os e1npregados saibam fonnaln1en­te como está sendo avaliado seu desempenho atual; (2) identifi-

288 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

caros subordinados que merecem aumentos salariais por méri- Jt t:Jra_3ores sai to; (3) localizar os subordinados que precisam de treinamento adi- .:~, ;Jdos·subord cional; e ( 4) ·identificar candidatos à promoção. \} i~f")r-seu de~

-/:: ,:;:~diam a fie< ~----------------------~ ·· :J:&entrevi:

avaliação sistemática ou formal Um processo fonnalizadode avaliaçào,dei.· -;,~ .. - M ti nado a classificar o desempenho atual do subordinado, identificar suburdi· > : ___ "_-~,;-~_f:.~0-.:_ :1~ nados que mereçam aumentos ou promoções e identificar subordinados que 1 . r necessitem de mais treinamento. ~;~'õifici\ de

'é'.jlipel trad

É importante que os administradores diferenciem entre o desen1penho atual e a possibilidade de promoção (desempenho potencial) dos subordinados. Em muitas organizações os admi­nistradores deixam de fazer essa distinção porque presumem que uma pessoa co1n as habilidades e a capacidade para ter um bom desempenho num trabalho irá auto1naticamente ter um bom de; sempenho num cargo diferente ou de maior responsabilidade. E por isso que algumas pessoas muitas vezes são promovidas par.i cargos nos quais não pode1n ter um desempenho adequado.33

Quem é responsável pelas avaliações formais de <lesem· penho? Para responder a esta pergunta foram desenvolvid~s quatro n1étodos básicos de avaliação nas organizações. O primei­ro método, a avaliação pelo superior dos subordinados, é de longe o mais comum. Entretanto, outros métodos estão se tor­nando n1ais populares e podem ser u1TI ·suplemento valioso paro a avaliação por parte de um único superior.

Uni grupo de superiores avaliando subordinados é o se­gundo método de avaliação mais usado. Os subordinados são ava­liados por um comitê de administradores ou por uma série de ad­ministradores que preenchem formulários de avaliação separa­dos. Como se apóia en1 vários pontos de vista, este n1étodo fre­qüente1nente é mais eficaz do que a avaliação por um único su­perior. Entretanto, ele é demorado e costun1a diluir os sentin1en­tos do subordinado quanto à sua responsabilidade de prestar con­tas ao seu superior imediato.

O terceiro nlétodo de avaliação se dá através de 11111 grupo de colegas aFaliando outro colega. O indivíduo é avaliado se-

-,?Seus cole ' :!:.devem dt

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paradamente e por escrito por seus colegas do mesmo níve,i or­oanizacional. Esta abordagem, incomum em empresas, é usada Principalme~te e~t~e os milita:es, so~retudo nas academias mi­litares, para identificar potencial de liderança.

·O quarto método é os subordina.dos avaliando os chefes. Este método tem um correspondente análogo comum nas uni­versidades, onde o corpo docente costuma ser chamado a ava­liar o seu reitor numa série de medidas de desempenho. Apesar de ser o método formal menos comum nas empresas, a avalia­cão dos superiores pelos subordinados está se tornando mais di­fundida, como um meio informal de avaliar os administradores e ajudá-los a melhorar seu desen1penho.J4

Tradicionalmente as avaliações têm-se concentrado em características pessoais como inteligência, capacidade de deci­são, criatividade e ca'pacidade de se dar bem com os outros. Hoje em dia, contudo, as avaliações são cada vez mais baseadas no desempenho real do indivíduo-isto é, em até que ponto o em­pregado está ajudando~ o.rganização a al~ançar s~us objetivos. A administração por ob3et1vos (ver o Capitulo 8) e um exen1plo de método de avaliação baseado no desempenho e que envolve 0 estabelecimento de objetivos específicos e a comparação do desen1penho em função desses objetivos.

Problemas da Avaliação

Provavelmente o estudo de maior influência sobre avaliação de desempenho foi realizado na General Electric Company no iní­cio da década de 1960, por Herbert i'vieyer e seus associados. 35

;_'$:::< Eles verificaram que as avaliações formais feitas pelos adrninis­ais por rné~}:t~ tradores são muitas vezes ineficazes em melhorar o desempenho ,namentoa~~-~'l; dos subordinados. Indivíduos que eram formalmente criticados

~,.{~Í~~; ~;~e~ ~~~~~~~~f v~~ ~~~:!~~~i~:~ ~~~~i~se::~~;e~0h~;;~7~ avaliaçoo;_~;\t~ daen~~iys!~ ~es:~:~~j!gº at:~~~~:e~cql~~a~ objetivo da avalia-cificarsubo~ \f'r JOrdinndosq' ~;~ ção- melhorar o deseinpenho futuro dos subordinados - é

· ···*~;. ;_v.t . _ ~ifícil de ser alcançado caso os administradores atuem em seu : papel tradicional de juízes. Em vez disso, argomentam Meyer e .'.:~seus colegas, o administrador e um determinado subordinado >.devem determinar juntos os objetivos de desen1penho e então :~:avaliar o progresso em direção aos mesmos. Eles descobriram ·:;}:que a avaliação leva tanto à maior satisfação como ao melhor ');.deseritpenho. Meyer e seus companheiros tambén1 sugeriram que ~;'.~processo de avaliação deve ser contínuo - isto é, deve se ;;:;~ma: parte da interação co~idiana entre admini_stradores e su­:4 _diir~in~~os, en1 vez de ser imposto aos subordinados uma ou :;.{"~:~vezes por ano. {t::~--. Alé11_1 da tendência a julgar os subordinados, há várias ou­.}:?cfi armadilhas que os adn1inistradores devem evitar para tornar '.fl:1~_a~es ~eus programas de avaliação formal e informal: 'f. -~_'.:tadrões variáveis. Alouns administradores avaliam cada -I~l'.r~bordinado segundo dÍferentes padrões e expectativas. Um --"·.~:'.~;~Pregado com baixo desempenho, mas que seja motiva-

'."'''

do, pode receber un1a nota mais alta do que un1 com alto desempenho mas gue pareça indiferente. Para ser eficaz, 0 método de avaliação deve ser percebido pelos subordinados como sendo baseado em padrões uniformes e justos. 36

2. Viés do avaliador. Alguns administradores permitem que seus vieses pessoais distorçam as avaliações. Esses vieses podem ser preconceitos grosseiros com relação a sexo, cor, raça ou religião, ou com relação a características pessoais, como idade, jeito de se vestir ou ponto de vista político. Um número cada vez maior de organizações tenta enfrentar esse problema exigindo que os relatórios de avaliação sejam do­cumentados ou explicados.

3. Padrões diferentes entre os avaliadores. Administradores (como professores) diferem em seus estilos de avaliação. Al­guns administradores avaliam com dureza, outros com indul­gência. A falta de padrões uniformes de avaliação é injusta para com os empregados, que ficam confusos sobre a posi--· ção en1 que se encontram; é também injusta para a organiza­ção, já que torna difícil decidir que empregados deven1 ser recon1pensados. As diferenças nos padrões de avaliação po­dem ser reduzidas através de definições precisas de cada item no formulário de avaliação.

4. O efeito halo. Há uma tendência cornum, conhecida co1no efeito halo, de dar notas altas ou baixas aos subordinados em todas as medidas de desempenho tendo por base uma de suas características. Por exemplo, um empregado que sempre tra­balhe até tarde pode receber nota alta em produtividade e qua­lidade de produto, bem como em motivação. De modo se­melhante, um empregado atraente ou popular pode receber uma alta avaliação geral. Avaliar os empregados separada­mente em cada ü1na de várias medidas de desempenho e encorajar os avaliadores a se precaverem contra o efeito halo são dois meios de reduzir esse problema.

Aproximadamente duas décadas depois do estudo original de Nieyer e seus colegas, uma equipe de pesquisa comandada por Edward E. Lawler, Allan Jvl. Mohm1an e Susan :tvl. Resnik con­duziu um estudo na mesma linha na GE. Esse estudo confirmou muitas das conclusões originais, e levou a mais algumas reco­n1endações. 37 Primeiro, a administração de topo deveria ter o cuidado de integrar a avaliação de desempenho na cultura geral da organização e na estratégia de recursos humanos, para enfati­zar sua importância e para avaliá-la continuamente. Segundo, a natureza do trabalho de um empregado, as expectativas de de­sempenho associadas a ele e os mexias pelos quais o desempe­nho será medido devem ser tomados claros ao en1pregado desde o início. Terceiro, as discussões sobre as bases para os aumentos de salário e da relação entre salário e desen1penho devem ser uma parte natural e importante do processo de avaliação. Quarto, num processo à parte, mas bem integrado ao sistema completo de administração de recursos humanos, o administrador deve dis­cutir as oportunidades de desenvolvimento de carreira do en1pre~ gado e delinear o que ele precisa para alcançar o seu potencial. Finalmente, o empregado deve ser um parceiro igual e ativo do administrador, durante todo o processo de avaliação.

.r-~

o PROMOÇÕES, TRANSFERÊNCIAS, REBAIXAMENTOS E DESLIGAMENTOS

'Jn1enro d . _ .tran ~ ~ P~ssoal dentro de uma organ1zaçao - por pro­"s 5

-erencia, rebaixamento e desligamento - é um dos ·~·- _-_ so~~eecros da administração de recursos humanos. As ---~tre _ qu~rn promover e quem despedir também podem ·_.iJl\nis~s ll1dais difíceis e importantes a serem tomadas por

· - - ra or.

Promoções

A possibilidade de avanço serve como um grande estímulo para o bom desempenho na administração, e as promoções são o mod~ mais significativo de reconhecer o bom desempenho. Portanto e extremamente importante que as promoções sejan1justas - ba-

CAPÍTULO TREZE/ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUi\1ANOS

.L .LLJ VL'dJfl LTIC1Yl .UV l 1Cl\.1Vrtl..1 UlV!i.L

Administradores sob Fogo Cruzado

A transferência para o estrangeiro é uma chance única na vida de m~druga~a. A AT&T, que tem 18.000 empregad~'-de morar em outro país, conhecer intimamente seu povo e 37 pa1ses, cnara o centro, em 1988, para mantercon{ . sua cultura? Ou um risco de vida? Em alguns países os ad- ções com empregados em tempos de tumulto intem u_~!

·1· - A aq ministradores americanos têm sido alvo de terroristas e se- e para auxr 1ar en1 evacuaçoes. pesar do centro ter · qüestradores; em outros têm conido perigo por causa da si- do durante a invasão do Panamá e durante a tent3r,·~~if _i<

tu ação política instável. Esse foi o caso, no verão de 1990, golpe nas Filipinas, a invasão do Kuwait envolveu 0 iya_~ ,,~;~- -;y quando o Iraque deslanchou uma invasão surpresa contra o número de empregados presos num país sitiado. A\~l~ :; minúsculo porém rico Kuwait, deixando retidos milhares de americanos, entre os en1pregados da AT&T em dific~dà\t :f_ ocidentais que viviam no Kuwait e no Iraque. des no Kuwait estava1n ingleses, canadenses, holande~)~'. ~'

Na confusão que se seguiu, a en1baixada americilna filipinos e pessoas naturais do Sri Lanka, bem como vái{-!~, ~-ficou completamente ocupada em ajudar americanos em fé- cei:te_nas de ~mpregados de nlais de 30 nacionalidades,~;;:};_ rias e estudantes. As con1unicações foram rompidas dentro Arab1a Saudita. "'i:i-i-)'f

de poucos dias, enquanto jornalistas eram expulsos do Equipado com telefones, equipamentos de comu~i~S '.l~ Kuwait, linhas telefônicas eram cortadas e estúdios de tele- ção, mapas e computadores, o centro fez e recebeu chamâ::1' &~ visão eram ocupados pelos invasores. Enquanto os Estados das para o Ku\vait, para Riyadh, capital da Arábia Saudiia'.+-}i_ Unidos e outros países tentavam usar os canais diplomáti- e para parentes dos empregados retidos. Muitos dos empfe:'.~~ .. i.~'. , cos, o líder iraquiano Saddan1 Hussein despachava centenas gados que fugiram do Kuwait foram mandados pelaAT&i:~:1.!' ,::/ ."':•· de ocidentais para postos-chave militares e estratégicos, onde de avião, para Frankfurt, na Ale1nanha, onde foram receb(~: '·i $~i1,~-'. eram usados como "escudos humanos" contra os tenlidos dos por pessoal da empresa e receberam atendimento dQ:.;~ ·1!,_ ;~@~~~·sadon ataques retaliatórios estrangeiros. Enquanto prosseguia o departamento médico. ).,_-~;1: ~1ef!!ia,_abran! impasse, tornou-se claro que nenhum país - inclusive os As empresas multinacionais estão começando a per-.:-:,5:~ qll~ C• Estados Unidos - poderia resgatar seus cidadãos sem ar- ceber que os planos de evacuação de emergência são parle) ::f~ ~Jar, riscar suas vidas. importante de suas políticas de recursos humanos. -' ,i s inte

A A T &T, entretanto, não esperou por essa revelação. :,, :~'t · ;_ _ os No dia da invasão seu centro de administração de situações Fon1es: Willi~mJ. Holstei~, ::Going Global",B11siness Week, 29d~outubrode_l98&~;'._'.: .-f~ ~-;:~:fuªo-de-c

pp. 8- !O; e Cmdy Skrzycld. Phone Co. Employees Escape Gulr, The Washm&fo~ ,- _,.:_:'- .-;){;:' polítii especiais e crises, num subúrbio de Nova Jersey, foi aberto Posr. 31 de agosto de 1990, pp. AI, A2L :_1 J·4~~~. _

l=================================================::J~:f, :{~mgamzaçac _,. }; ~;tre~: ~ seadas no mérito e livres de favoritismo. Ainda assim, mesmo as promoções justas e apropriadas podem criar vários problen1as. Um dos grandes problemas é que membros da organização pre­teridos na promoção freqüentemente ficam ressentidos, o que pode afetar seu estado de espírito e sua produtividade. Outro gran­de problema é a discriminação. A maioria das pessoas aceita a necessidade, ou pelo menos a obrigação legal, de evitar discri­minações de raça, sexo ou idade no processo de contratação, mas tem-se dado menos atenção à discrinlinação contra mulheres, ido­sos e grupos minoritários nas decisões sobre pro1noção. Em con­seqüência disso têm sido criados nos EUA programas de ação afirmativa para assegurar que as típicas vítimas da discrimina­ção sejam preparadas para promoção.

Transferências

As transferências atendem a uma variedade de propósitos. São usadas para dar às pessoas experiências mais amplas de traba­lho, como parte de seu desenvolvimento e para preencher as va­gas que surgem. As transferências também são usadas para dei­xar abertas as rotas de promoção e para manter os indivíduos interessados no trabalho. Por exemplo; muitos administradores de nível 1nédio chegan1 a um platô silnplesmente porque não existe lugar para todos eles no topo. Estes administradores de­vem ser transferidos para outros cargos, para manter altos sua motivação no trabalho e seu interesse. Finalmente, os emprega­dos que apresentem desempenho inadequado podem ser transfe-

290 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

· · 'i-'00 mão-de-1

~~~~\;e~~~fs~~~ºc:;fu~~ ~i:i;~:~~~~f~~q~~ ~~sfi~~\~i:.~~: ·::'. ~&J;, _ vez mais, entretanto, alguns empregados recusam as transferên· . :'{;J;:t -cias porque não querem deslocar suas fanu1ias ou prejudicar a carreira do cônjuge. Outros empregados, que recebem ofertas de transferência para outro país, ficamjustamente preocupados com as situações políticas instáveis. Nesses casos os empregadores devem fazer planos para proteger seus empregados no exterior. (\'er quadro de Abordagem Internacional.)

Punições, Rebaixamentos e Desligamentos

Punições geralmente são adr,ninistrada,s quando um empregado viola a política da empresa ou fica ab8.lxo das expectativas de trabalho, e a adnúnistração precisa agir para remediar a situaç~o. Geralmente a punição segue uma série de etapas - advertência. repreensão, investigação, suspensão, transferência disciplinar. rebaixamento e despedida- até que o problema seja soluciona­do ou eliminado. 38 Alguns adnünistradores ineficazes podem ser chan1ados para retreinamento ou desenvolvimento, outros podem ser "promovidos" para um cargo de título mais in1pressionante porém co1n inenos responsabilidade. .

Se o rebaixamento ou a transferência não forem exeqüíveis. geralmente é melhor um desligamento do que manter alguém com desempenho fraco no trabalho. Não importa que a decisão de des­ligamento seja difícil, a lógica do planejamento de recursos hurna-

nos freqüentemente requer que ela seja tomada. (É interessante notar que um número surpreendente de pessoas com baixo desempenho em un1a en1presa transforma-se num sucesso em outra.) O ambi­ente turbulento da atualidade, com sua competição cada vez maior, acelerou a tendência à reestruturação, que contribuiu para um número crescente de desligamentos. Em decorrência, algumas empresas proporcionam serviços de colocação externa, para aju­dar empregados demitidos a encontrar novos empregos.

Tornou-se cada vez mais importante para as empresas es­tabelecer - e seguir ao pé da letra - un1a política de demissão.

Durante muitos anos aceitou-se a doutrina de que os administra­dores podiam demitir ao seu bel-prazer. Entretanto, através de ações legislativas e judiciais, os empregados vêm ganhando um número cada vez maior de direitos. Como conseqüência, mais e mais empresas se encontram respondendo a acusações de "de­missão injusta" em tribunais que parecem ver o trabalho con10 uma forma de contrato ou propriedade legal, com mais ou me­nos os mesmos direitos. Nos Estados Unidos os julgamentos contra os empregadores podem custar caro; o acordo médio na Califórnia é atualmente de cerca de 450.000 dólares. los em

iunica­acional ·opera­iüva de o maior \lém de f1culda­andeses, 10 várias lades, na

o ARH E ESTRATÉGIA

)munica­u chama-i Saudita, -'. :· )Sempre-

Como mostra o Quadro 13.4, as mudanças ambientais exigem várias reações por parte das organizações que tentam alcançar seus objetivos estratégicos. Con10 muitas dessas reações envol­vem recursos humanos, a ARH está sentindo a pressão. 39 No resto desta seção, veremos como a ARH pode analisar as pressões ambientais e, em seguida, avaliar sua eficácia em enfrentá-las.

ARH e as Pressões Ambientais la AT&T, · 1m recebi-: .. ·; ,mento d~_:;.-. Pesquisadores na Harvard Busíness School propuseram uma

forma abrangente de entender a administração de recursos bu­ndo a per})-; manos que considera a ARH alén1 da estreita conotação de ape-

'" 11.1Splanejar, selecionar, treinar e avaliar. A Figura 13.3 indica ª são part5~ ·,, romo os interesses dos stakeholders externos - tais como os in-

~~& <· teresses dos sindicatos e os fatores situacionais como o mercado .utubrod~ i9si

11. ~ -- demão-de-obra local - podem influenciar as políticas de ARH. rhe Washingt:':'~·; .i Essas políticas naturalmente têm conseqüências para a própria

=:::::=::8~J~~ ·: l'íganização - conseqüências que, por sua vez, afet_an1 tanto o _{'ft.'i,~ líllbiente externo corno o interno. -·--::,~'J~ Por exemplo: muitas pessoas estão prevendo uma escassez lt ~mão-de-obra nos Estados Unidos durante os anos 90. Se isso for

_1 adminis ºr~ ·sligá-loS;,~i , ,,.,.

verdade, as estratégias empresariais têm que levarem conta este fato. Algumas atividades intensivas de mão-de-obra talvez tenham que ser transferidas para outros países ou, como alternativa, os executi­vos talvez tenham que fazer lobby para uma liberalização das leis de imigração. Além disso, os diferentes ran1os de negócio serão afetados diferente1nente por uma escassez de mão-de-obra. As em­presas podem precisar adotar diversos novos sistemas de recompen~ sa e até mesmo novos modos de dividir e compartilhar trabalho.

Estas considerações mostram claramente que o processo de ARH não pode ser divorciado da estratégia - o direcionamento geral da empresa. Entretanto o ponto mais importante a lembrar é que, a não ser que as políticas de ARH sejam influenciadas por to~ dos os stakeholders, a organização deixará de atender, a longo pra­zo, às necessidades dos mesn1os, e irá fracassar como organização.

O Modelo dos Quatro Cs Para Avaliação dos Recursos Humanos

Para avaliar a eficácia do processo de ARH numa organização, os pesquisadores de Harvard propuseram um modelo dos quatro Cs para o êxito em recursos humanos: comprometimento, competên-

n as trans~5!~ ·ou prejudt~l :ebem ofe~Sif"_ reocupad?~~:­is emprega __ i.i~:;

QUADRO 13.4 Reações de uma Organização às Mudanças en1 seu Meio Ambiente

exteií<l· ados 00 .. .:;iâ' " ,- ;_:,;1.l~

:;-rm~-·

AÇÕES

Pressões situadonais/de stakeholders que influenciam a eficácia

Aumento na competição internacional

Aumento na complexidade e no tamanho das organizações

Crescimento mais lento e mercados em declínio

Maior envolvimento do governo

Melhoria na educação da força de trabalho Yal?res da força de trabalho em mudança Mais preocupação com a carreira e a satisfação na vida

Mudanças na demografia da força de trabalho

REAÇÕES

l'vledidas compensatórias da ARH para manter a eficácia

lvlelhorar a produtividade humana Aumentar o comprometimento dos empregados Assegurar um suprimento a longo prazo de pessoas

competentes Reduzir os níveis de burocratização lvlelhorar a ARH em sociedades diferentes Reavaliar as oportunidades de avanço para empregados de

alto potencial Reavaliar a segurança (continuidade) no emprego para

empregados com longo te1npo de servlço Reexaminar as políticas e as práticas de ARH Desenvolver novas políticas e práticas de ARH Reexaminar a competência dos empregados Reexaminar a autonomia dos empregados Reexaminar os planos de carreira, os estilos de vida

desejados e os horários dos empregados Reexaminar todas as políticas, práticas e valores

gerenciais

~~~;~Adaptado com pennissão da The free Press, Divisão da Macmillan, Inc., da obra Huma11Reso11/'ce1Wa11agemen1 de Michael Beer, Bert A. Specwr, . Lawreílce e Richard E. Waltofl. Copyright© 1985de1he Free Press.

CAPÍTULO TREZE/ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Hl!MAN~wl '16

Interesses dos Stakeholders

Acionistas ~---------------------------------, Administradores Grupos de 1

empregados Escolhas da Governo Resultados de RH Conseqüências

Comunidade _...., Política de ARH Comprometimento a Longo Prazo Sindicatos Influência dos Competência Bem-estar

empregados Congruência individual

t Fluxo de recursos _....,, Eficácia no custo ~

Eficácia humanos organizacional

Sistemas de Bem-estar social Fatores recompensa Situacionais f-7 Sistemas de Características da trabalho

força de trabalho Estratégias e

1 t condições dos negócios

~------.l __________________________ J Filosofia de

administração Mercado de mão-de obra

Sindicatos Tecnologia das

tarefas Leis e valores sociais

eia, congruência e custo. Espera-se que os administradores desen­volvam soluções criativas para os proble1nas de recursos humanos quando fazem perguntas relativas aos quatro C durante a avaliação de ARH. Abaixo estão alguns exe1nplos de perguntas relaciona­das aos quatro C, bem como alguns métodos usados para medi-los.40

1. Con1petência. Até que ponto os empregados são competen­tes em seu trabalho? Precisam de treinamento adicional? Os centros de avaliação e as avaliações de desempenho por par­te dos administradores podem ajudar a empresa a determinar que talentos têm disponíveis. Até que ponto as políticas de ARH atraem, mantêm e desenvolvem en1pregados com as habilida­des e os conhecimentos necessários agora e no futuro?

2. Comprometin1ento. Até que ponto os empregados estão com­pro1netidos com seu trabalho e com a organização? Podem ser feitas pesquisas através de entrevistas e questionários para descobrir as respostas a essa pergunta. Informações adicio­nais poden1 ser obtidas a partir de registros do setor de pes-

FIGURA 13.3 l\.lapa do Território d Fonte: Adaprndo, com permissão da ll1e Free p divisão da Macm.illan, Inc., do livro Humau ReJoJrr geme111, de Michael Beer, Bert A. Spector, Paul R. e Richard E. Wahon. Copyright© !985 de ThcF ,-

'"S, tran~ plane

soal sobre desligamento voluntário, absenteísmo e redàk~? ·àdes fu ções trabalhistas. Até que ponto as políticas de ARH au'iríCU}~ ,J~Q~ \'l_íbrio f1 tam o compron1etin1ento dos empregados para com seu li}.".':-. ~eiito-sele1

balho e~ o~ganiz.ação? A • A • -:~~]~}: -~J!2~a de 3. Congruenc1a. Existe congruenc1a, ou concordancia,en~J.( i~!:~m-se ~

filosofia básica e os objetivos da empresa e os seus ern_m;} c~~09-~e_as hab1.l gados? Há confiança e ~ropósito~ co.muns entre admin_i~:J:: tjf!i-~~o avah dores e empregados? A incongruenc1a pode ser detecladafla_.~ f.ii:.)Jt? b.umanos freqüência de greves, de conflitos entre administradorese,&i:.·:~; ;lt)~~i~nte ext bordinados e de reclamações trabalhistas. Um nível baix?.~~- i{t~.:;/. o. rec: congruência resulta em níveis baixos de confiança e dej)f\}_~ :;1,_}_~r~an1zaça pósitos comuns; a ansiedade e a tensão entre empregados!; >;!(iSaemp.reg administradores pode aumentar. Que níveis de congruêncii -_ ~'.'~[Ilª anáhse entre administradores e empregados as políticas e prática!_- }:es~cificaçã de ARH estimulam ou mantêm? ·~:dentro ou de

4. Custo. As políticas de ARH são eficazes na redução decu1· ~:.~ Suces: tos em termos de salários, benefícios, rotatividade, abserr ,:;:.,olníciodos; teísmo, greves e fatores semelhantes? ~ balho nos El

-,_ .. giãó ou gru· :_-:-: iguals tan1b( _,-.:_ tados em ge

CASO ILUSTRATIVO e'- \9s não-disc ·~prego, ao trt 0.trabalho. A;

CONCLUSÃO

As Relações Humanas na Sony Corporation

Sem dúvida alguma, as políticas de recursos humanos de Akio 1'-1orita se ajustam à estratégia geral da Sony. Ao se concentrar no destino compartilhado entre administração e empregados, a Sony desenvolve entre seus trabalhadores um sentimento de co1nprometimento com os objetivos gerais da empresa. En1 parte por causa desse comprometimento ela

292 PARTE QUATRO/ORGANIZAÇÃO

pôde permanecer competitiva em termos de salários e be­nefícios e motivar pessoas altamente competentes a conti­nuarem inovando.

Ao ver as pessoas con10 recursos, e não como custos, empresas como a Sony estão escrevendo o livro sobre ateo­ria e a prática da administração do futuro. •

ílcano estãc car e deseíl'

Opn pas: preenc agem inici: ~eleção ap· cargos de! etapa mais seada em f dos para s•

,.::--: ioda ARff_~ cc prc5.1 -ua. Rewurr:tMf11ii:: aul R. L:tll'l'Clli-·

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Ainda mais difícil do que abordar e medir o grau dos qua­cro C dentro de uma empresa é o problema da avaliação dos re­sultados da ARH. Em outras palavras, como você julga as con­seqüências de longo prazo das políticas de ARH no bem-estar do empfegado e da sociedade e na eficácia da organização? Como, por exemplo, você realiza a tarefa gigantesca de atribuir um valor para o comprometimento dos empregados ou para um clima e uma cultura organizacional que encorajem a motivação e o crescimento do empregado? Na análise final, os administra­dores precisam da participação de uma ampla gama de stakehol­ders (entre eles a administração, os sindicatos e os órgãos go­i·emamentais) para obter os dados necessários para avaliar o impacto das práticas e políticas da ARH.

Ao moldar as políticas de ARH para aumentar o compro­metimento, a competê.ricia, a corigruência e a eficácia nos cus­ms, uma organização aumenta sua capacidade de se adaptar às

mudanças no seu ambiente.'u Um alto comprometimento, por exemplo, significa melhor comunicação entre empregados e ad­ministradores. A confiança mútua é aumentada, e todos os stakeholders ficam sensfveis às necessidades e preocupações dos outros sempre que ocorram mudanças nas exigências ambientais. Urna alta competência significa que os empregados são versá­teis em suas habilidades e podem assumir novos papéis e fun­ções de acordo com a necessidade. Eficácia nos cusios signific-a que os custos dos recursos humanos, como os salários, os bene­fícios e as greves, são mantidos em níveis iguais ou menores do que os dos concorrentes. (Todos os stakeho!ders, sem dúvida enfrentaram as realidades do negócio.) Finalmente, uma congru~ ência maior significa que todos os stakeholders compartilham de um propósito comum e colaboram na solução dos problemas causados por mudanças externas nas demandas do ambiente, uma capacidade crucial num ambiente em mutação constante.

o RESUMO

O processo de ARH inclui (1) planejamento de recursos huma­nos; (2) recrutamento; (3) seleção; (4) socializzção; (5) treina­mento e desenvolvimento; (6) a Vali ação de desempenho; (7) pro­moções, transferências, rebaixamentos e desligamentos.

O planejamento de recursos humanos inclui prever as ne­l'eSSidades futuras de pessoal da organização, planejar qual será oequilfbrio futuro de pessoal na organização, projetar um recru­lam.ento-seleção ou um programa de demissões, e estruturar um fillgrama de desenvolvimento. Os planos de recursos humanos baseiam-se em previsões e na auditoria de recursos humanos, oode as habilidades e o desempenho dos membros da organiza­çâo são avaliados. Para serem significativos, os planos de recur­

. ·m humanos têm de considerar o planejamento estratégico e o .unbiente externo da organização.

::_.,-. O recrutamento geral e o especializado destinam-se a dar ·:::à organização um conjunto suficientemente grande de candida­-'.~~aempregos. Antes do recrutamento acontecer, deve ser feita _::-,:.~ 3:11álise de trabalho, consistindo na descrição do cargo e na :,,:~fCC1ficação do trabalho. Os candidatos podem ser obtidos de ~.~~ou de fora da organização. .{~~~·'.".;:_Sucessivas leis federais e estaduais, e decisões legais, desde ."-i:~o dos anos 60, determinaram as oportunidades iguais de tra­~t'~~· _nos EUA,_ in?ependent~mente de ra~a, sexo, idade, co_r, reli­. · r:'.;..~Wpo e truco. A legislação amencana de oportunidades . .J' · ..... _também cobre os veteranos do Vietnã e veteranos incapaci­~~'"e,m ?e~,~ os d:ficientes fisicos e _mentais. Os procedimen­!~~1.sa:urunatónos devem proporcionar acesso igual ao em­_;~· tremamento e à prom_oção, e tt~t~ento igual no local de

"','""-·._.:~empresas que realizam negocios com o governo ame-1 'fi,;-,,1~1.à.o sujeitas aos programas de ação afinnati~a, ~ara. colo­ry<;~~:O nvolver mulheres e membros de grupos rrunontários. .,..,~~Proc~sso de seleção segue um procedimento em sete eta­-J~OU 0.chimento de fomiulário de inscrição, entrevistas de tri-~ ~ia], testes, investigação da vida pregressa, entrevista de . ~.-_:ro~n~ada, exame médico e oferta de emprego. Para .'~~frenc1a a entrevista apr~fun~ada é, provave~mente, a ~~k-rat~portante. Em temios_ 1d:a1s, dev_e ser realista e ba­

··: ~-Sei ~·Os centros de avalraçao tambem podem ser usa­ff. .. '(~.- _ecionar gerentes.

"'!:·:

A socialização ajuda o novo empregado e a organização a se ajustarem mutuamente. Há uma correlação entre dar atribui­ções desafiantes ao empregado e o seu sucesso futuro .

Os programas de treinamento buscam manter e melhorar o desempenho no trabalho atual, ao passo que os programas de desenvolvimento destinam-se a proporcionar as habilidades necessárias a trabalhos futuros. A necessidade de treinamento pode ser determinada através de avaliação de desempenho, da análise dos requisitos do trabalho, da análise organizacional e de levantamentos de recursos humanos. Tanto os métodos de trei­namento como os de desenvolvimento podem ser classificados como no trabalho e fora do trabalho. O treinamento dado pelo chefe é o método fqrmal mais importante de desenvolvimento no trabalho. Outros métodos de desenvolvimento incluem aro­tação do trabalho e o ensino em sala de aula. Tanto o treinamen­to quanto o desenvolvimento devem ser reforçados na situação de trabalho.

A avaliação de desempenho pode ser fomial ou informal. Para melhorar o desempenho, a avaliação deve basear-se em objetivos estabelecidos em conjunto por administradores e subor­dinados. Entie os problemas da avaliação estão os padrões variá­veis, os vieses do avaliador, os avaliadores com padrões diferen­tes e o efeito halo .

Para serem úteis como incentivo aos empregados, as pro­moções devem ser justas. A discriminação na promoção, apesar de ilegal, ainda não desapareceu.

As transferências são utilizadas para ampliar a experiên­cia de um administrador, preencher cargos vagos e realocar em­pregados que a organização não deseja rebaixar, promover ou demitir. O rebaixamento é uma opção pouco usada para lidar com administradores ineficazes. As demissões, ainda que dolorosas, são mais usadas e freqüentemente se mosttam benéficas, tanto para o indivíduo quanto para a organização.

Novas tendências pedem que a ARH fique mais ligada à estratégia da organização. o modelo d os quatro e, criado por pes­quisadores de Harvard, é útil para avaliar a eficácia com que a política de recursos humanos da organização está apoiando sua estratégia empresarial.

CAPtruw TREZE/ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS/- 293

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