UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ

Universidad Adolfo Ibáñez Escuela de Negocios de Valparaíso

Centro de Logística Empresarial (CEL)

SSUUPPPPLLYY CCHHAAIINN MMAANNAAGGEEMMEENNTT:: STATE OF THE ART

Prof. Jorge H. Chavez jchavez@interaccess.cl

Versión: 06-10-2000

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

STATE OF THE ART

Este documento preliminar forma parte de una investigación financiada por la Universidad Adolfo Ibáñez.

Las opiniones que se presentan en este documento son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la Universidad Adolfo Ibáñez.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: STATE OF THE ART TABLA DE CONTENIDOS

0. Abstract........................................................................................................................................5 1. Introducción.................................................................................................................................6 2. Marco Teórico..............................................................................................................................7

2.1. Relaciones Inter-organizacionales...............................................................................7 - 8 2.2. Disciplinas concurrentes al estudio de Supply Chain Management (SCM)..................9 - 11

3. Orígenes de SCM.................................................................................................................12 - 13 4. Conceptos de SCM......................................................................................................................14

4.1. Definiciones....................................................................................................................14 4.1.1. Definiciones de Supply Chain...................................................................................14 4.1.2. Definiciones de Supply Chain Management.......................................................14 - 15

4.2. Alcances del concepto de SCM........................................................................................15 4.2.1. Orientación hacia la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Orientation) y Gestión

de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management)........................... .......16 4.2.2. Dimensiones de SCM.................................................................................. ............16 4.2.3. Flujos Simultáneos y Relacionados........................................................ .............17 -18 4.2.4. SCM y Logística................................................................................................ .......19 4.2.5. Principios de SCM.............................................................................................19 - 21

5. Experiencias Documentadas de Aplicaciones en Distintas Industrias con una Orientación de Supply Chain............................................................................................................................... 22 5.1. Quick Response (QR)...................................................................................................... 23

5.1.1. Concepto.................................................................................................................. 24 5.1.2. Estrategias y Prácticas......................... ..............................................................29 - 30 5.1.3. Conceptos Relacionados........................................................................................... 31

5.2. Lean Enterprise (LE).......................................................................................................28 5.2.1. Concepto............................................................................................................28 - 29 5.2.2. Estrategia y Prácticas.........................................................................................29 - 30 5.2.3. Conceptos Relacionados............................................................................................31

5.3. Efficient Consumer Response (ECR)................................................................................32 5.3.1. Concepto...................................................................................................................32 5.3.2. Estrategia y Prácticas.........................................................................................33 - 35 5.3.3. Conceptos Relacionados.....................................................................................35 - 36

6. Estudios con una Visión Global de Supply Chain Management y Desarrollo de un Modelo de Referencia....................................................................................................................................37 6.1. World Class Logistics (WCL)...................................................................................38 - 40 6.2. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)..................................................41 - 45 6.3. Consumer-Driven Demand Network (CDDN)...........................................................46 - 50

7. La Información a través de la Cadena........................................................................................51 7.1. El efecto látigo (The Bullwhip Effect).......................................................................51 - 52 7.2. El efecto de compartir información en la Cadena......................................................52 - 53

8. Desarrollos Recientes: e-Supply Chain Management..........................................................54 - 55 9. Resumen................................................................................................................................56 - 58 10. Conclusiones.........................................................................................................................59 - 63 11. Bibliografía...........................................................................................................................64 - 67

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INDICE DE TABLAS Tabla Título Pág.

1 Contribuciones al Estudio y Desarrollo de SCM 10 2 Diferencias entre las Necesidades Individuales y de la Cadena 29 3 Datos Financieros Típicos de los Participantes en la Industria de los Computadores

Personales 48

4 Oportunidades de Creación de Valor en la Industria de Computadores Personales 49 5 Resumen de Costos y Riesgos de las Estrategias de Integración de la Cadena 49 6 Características de las Principales Aplicaciones y Estudios sobre SCM 58

INDICE DE ILUSTRACIONES

Fig. Título Pág. 1 Flujos Físico, de Información y Financiero 18 2 Participación de una Empresa en Varias Cadenas Simultáneas 18 3 Efficient Consumer Response 33 4 SCOR: 19 Procesos 42 5 Proceso "Abastecer con Materiales y Componentes Estándar" 43 6 Actividad "Programar las Entregas de Material" Parte I y II 44 7 Enlace de Cadenas Internas y Externas 45 8 Efecto Látigo (Bullwhip Effect) 52

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: STATE OF THE ART 0. ABSTRACT Hay suficiente evidencia de que el conjunto de prácticas de management conocidas como Supply Chain Management está adquiriendo una importancia creciente en las empresas en el mundo. Surgida como una evolución natural de la Logística, Supply Chain Management denota la gestión integrada de organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales. En la práctica, esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos tangibles pero no menos importantes tales como el intercambio de información y el manejo de transacciones comerciales. A pesar de la importancia que las empresas han estado concediendo al tema, existe poca literatura que contenga revisiones desde la óptica académica. Este documento contiene una revisión crítica de la evolución y del estado actual de esta disciplina en su estado actual de desarrollo, así como proyecciones probables de su desarrollo futuro.

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1. INTRODUCCION En la gestión moderna de Operaciones, el concepto de Supply Chain Management (SCM) ha llegado a ocupar un lugar cada vez más importante. Este documento de trabajo hace una revisión de la literatura técnica, de los conceptos, de las disciplinas relacionadas, de las aplicaciones en distintas industrias y de las proyecciones futuras. Debemos advertir que el término SCM es casi intraducible. Se ha intentado traducir como "cadena de abastecimiento", pero --como se verá más adelante-- tiene más relación con la demanda de los clientes que con la oferta de los proveedores. Por otra parte, las relaciones entre empresas suelen asumir, en la práctica, formas más complejas que la linearidad sugerida por el concepto de "cadena". No obstante, la denominación de "cadena" es la que más ha prevalecido. No obstante, los intentos por asignar a esta disciplina un nombre más adecuado (tal como Demand Network Management) no han tenido éxito. En este trabajo hablaremos de "Supply Chain Management", por ser la denominación más comúnmente utilizada. Utilizaremos "supply chain" para designar a la cadena y "supply chain management" para la gestión de esta cadena. Comenzaremos revisando el marco teórico de las relaciones inter-organizacionales y las disciplinas concurrentes al estudio de SCM. Luego veremos los orígenes del concepto SCM y los conceptos comúnmente utilizados. Dada la dispersión de acepciones, precisaremos los alcances del concepto SCM. A continuación nos detendremos en aplicaciones documentadas del enfoque SCM en distintas industrias, asumiendo denominaciones y énfasis propios. Luego, analizaremos tres estudios relevantes que han enfocado a SCM como un fenómeno global y, como resultante de uno de estos estudios, describiremos un modelo de SCM con procesos y actividades estándares, susceptible de utilizar en distintas industrias. A continuación nos detendremos en estudios que analizan el intercambio de información en una cadena. Finalmente mencionaremos los desarrollos más recientes, posibilitados por los avances de la moderna tecnología de información, conocidos comúnmente como e-Supply Chain Management.

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2. MARCO TEÓRICO 2.1. Relaciones Inter-Organizacionales Cuando, a partir de los años '50 surgió la Teoría de Sistemas (Von Bertalanffy 1950, 1956) enfatizando la idea de componentes relacionados que reciben influencia de su entorno, la teoría administrativa debió reconocer que "una organización no existe en el vacío; su éxito o fracaso depende en gran medida de otras organizaciones o componentes de su entorno" (Lowson et al. 1999). La teoría de sistemas aportó un lenguaje común que facilitó el intercambio multidisciplinario y la comprensión que una organización existe en un entorno, compuesto -entre otros- por organizaciones, clientes, competidores, el sistema macro-económico, el sistema político, legal y tecnológico. Estas ideas, aunque evidentes a partir de la teoría de los sistemas abiertos, no tuvieron -sin embargo- una concreción práctica. Más de tres décadas después, la literatura de management hacía notar las características del entorno dinámico, turbulento, globalizado, hiper-competitivo, desregulado y con medios tecnológicos cada vez más poderosos y accequibles a la vez. La profusa literatura observaba que las empresas enfrentaban los desafíos de los mercados crecientemente complejos y diversificados mediante joint-ventures, externalización de servicios u outsourcing, acuerdos con proveedores estratégicos o partnering y, en general, prácticas que implicaban extender los esfuerzos de management más allá de las fronteras organizacionales. De esta forma, las relaciones inter-organizacionales recibieron atención desde distintas disciplinas. A modo de ejemplo, mencionaremos tres: La Microeconomía, la Gestión Estratégica y la Teoría Organizacional. (i) Microeconomía: Desde la perspectiva microeconómica se utilizó el concepto de "cadena de valor agregado" (value-added chain) para describir los pasos que transita un bien o servicio desde el estado de materia prima hasta el consumo final (Lowson 1999). Esta visión horizontal de la cadena de valor agregado trascendía, por cierto, los estrechos límites de una empresa aislada. (ii) Gestión Estratégica: En los trabajos ampliamente difundidos de Michael Porter, una organización se visualizaba como una "cadena de valor" (value chain) inserta en un "sistema de valor" (value system) que comprendía a proveedores y clientes (Porter 1985). Comprender la propia cadena de valor y la de los competidores, así como comprender las fuerzas imperantes en la industria, eran factores clave para generar ventajas competitivas, de acuerdo a los postulados porterianos. (iii) Teoría Organizacional: Desde el punto de vista de la Teoría Organizacional, Raymond E. Myles y Charles C.Snow, profesores de la Universidad de California (Miles & Snow 1992), afirmaron que una nueva forma estructural estaba surgiendo, al observar las prácticas inter-organizacionales. La denominaron “redes dinámicas”, sugiriendo que sus componentes (empresas) podían ser ensamblados y desensamblados para adaptarse a las condiciones complejas y cambiantes.

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Ellos visualizaban que una red dinámica u organización de red debía cumplir las siguientes características:

a. Desintegración vertical: Funciones tales como producción, marketing y distribución, típicamente realizadas por una sola organización, podían ser realizadas por empresas independientes dentro de una red.

b. Operadores o brokers: El rol de "broker" podía ser asumido por uno o más participantes que asumirían el liderazgo para unir a todas las partes de la red entre sí. En algunos casos, un solo broker jugaría un rol predominante y subcontrataría servicios.

c. Mecanismos de mercado: En una red el intercambio estaría regulado por el mercado más que por planes y controles.

d. Sistemas de información abiertos: Los participantes en una red acordarían una estructura de pagos por valor agregado y se encadenarían mutuamente mediante un sistema de información continuamente actualizado, de modo que esa contribución podría ser mutua e instantáneamente verificada.

Como notaban los autores, la idea de las redes de empresas no era nueva, puesto que redes relativamente estables de proveedores, productores y distribuidores habían existido por años en muchas industrias (Miles & Snow, 1992). Como ellos notaban, lo realmente nuevo era la expansión del modelo de redes a otras áreas donde la integración vertical previamente dominaba, así como la velocidad con que hoy podían enlazarse y recombinarse las redes de empresas. Además de los trabajos de Miles y Snow, en la literatura administrativa a partir de la década de los '80 se encuentran numerosas referencias que enfatizan la importancia creciente de las relaciones inter-organizacionales. Dentro de esta literatura cabe mencionar:

(a) La literatura sobre gestión estratégica y, en particular, sobre redes de alianzas.

(b) La literatura económica sobre organización industrial. (c) La literatura sobre Gestión de la Calidad, partnership, desarrollo,

certificación de proveedores y estándares ISO 9000 y QS 9000. (d) Los reportes de las redes cooperativas de empresas en Japón o "Kereitsu". (e) La sociología organizacional y, en particular, la teoría de los sistemas

abiertos. (f) La literatura sobre organizaciones horizontales. (g) La literatura de marketing estratégico y relacional. (h) La literatura sobre comportamiento organizacional, y en particular sobre

negociación y mediación. (i) Los reportes sobre buenas prácticas provenientes de distintos campos del

conocimiento administrativo.

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2.2. Disciplinas concurrentes al estudio de SCM SCM es un campo propicio para la concurrencia de diversas disciplinas, siendo su origen y fundamento la Logística, que desde varias décadas atrás venía desarrollando métodos y modelos para el manejo del abastecimiento y la relación con proveedores, para el almacenamiento y la gestión de los stocks, para la distribución y el transporte. Pero, además de la disciplina Logística, contribuyen al estudio de SCM otras disciplinas provenientes tanto de las ciencias exactas como de las ciencias humanas. Dice Metz (1998) que SCM "usa tecnología avanzada, gestión de información e investigación de operaciones para planificar y controlar una complejidad creciente de factores para producir y entregar de mejor forma los productos y servicios para satisfacer al cliente". En efecto, contribuyen al estudio de SCM en forma primaria las disciplinas (eminentemente cuantitativas) inherentes a la Gestión de Operaciones, tales como Programación Lineal y Entera, Teoría de Colas de Espera, Estadística Inferencial y otras. Contribuyen, del mismo modo, las disciplinas relacionadas con la Informática y las ciencias de la Computación, tales como las teorías de transmisión de datos. De similar modo, SCM se beneficia del conocimiento logrado en las tecnologías de información asociadas, tales como las Bases de Datos, el EDI (Electronic Data Interchange), la Internet con sus variantes Extranet e Intranet, Códigos de Barra, mecanismos de rastreo satelital y otros. Sin embargo, además de estas disciplinas cuantitativas, otras áreas de estudio -aparentemente alejadas- están realizando sus contribuciones. Así, el manejo de documentación electrónica, la tributación de bienes transados a través de Internet, la protección de marcas industriales y otros temas afines, están requiriendo el aporte de la Contabilidad y Finanzas, de la Legislación Comercial y Tributaria. Finalmente, las disciplinas vinculadas a las Ciencias Humanas y del Comportamiento están comenzando a incorporar sus aportes a la gestión de recursos humanos con un enfoque horizontal de procesos en un entorno inter-organizacional. Así, pues, SCM es un campo de estudio nuevo y fronterizo, que se nutre de contribuciones de otras disciplinas provenientes de las ciencias exactas, de las disciplinas aplicadas vinculadas a la gestión de operaciones, de las ciencias humanas y de la tecnología. En la Tabla 1 se entrega una lista exhaustiva de contribuciones al desarrollo de Supply Chain Management desde distintas disciplinas, en la que adaptamos y ampliamos una tabla similar propuesta por Croom et al. (2000).

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Tabla 1 Contribuciones al Estudio y Desarrollo de Supply Chain Management

Gestión Estratégica Redes estratégicas Control en la cadena de valor Estrategia basada en el tiempo Abastecimiento estratégico (strategic sourcing) Desintegración vertical Decisiones hacer-comprar (make or buy) Enfoque de Competencias Centrales (core competences) Diseño de red de abastecimiento Alianzas estratégicas Segmentación estratégica de proveedores Manufactura de clase mundial Selección estratégica de proveedores Desarrollo de capacidades Compras estratégicas

Partnership Desarrollo de relaciones inter-organizacionales Desarrollo de proveedores Selección estratégica de proveedores Desintegración vertical Abastecimiento mediante partnership Integración de proveedores y distribuidores Evaluación y certificación de proveedores Ineniería concurrente Adquisiciones, fusiones, joint ventures Alianzas estratégicas Visión de contratos, confianza, compromisos Desempeño de partnership Marketing relacional

Logística Integración de flujos de materiales e información JIT, MRP, VMI, Green Logistics Distribución física Cross docking Postponement logístico Planificación de capacidad Proyecciones de demanda Gestión de canales de distribución Planificación y control del flujo de materiales

Buenas Prácticas JIT, MRP, MRPII Mejoramiento continuo Partnership con proveedores Asociaciones de proveedores Redes de cooperación y aprendizaje (councils) Compresión del tiempo Análisis, mejoramiento y rediseño de procesos Conducta responsable (calidad, seguridad, medio ambiente)

Marketing Marketing relacional Gestión de servicio al cliente Servicio post-venta Evaluaciones de satisfacción del cliente

Comportamiento organizacional Comunicación inter-organizacional Gestión de recursos humanos a través de la cadena Trabajo en equipo (personal y virtual) Estructura organizacional por procesos Poder y autoridad inter-organizacionales Cultura inter-organizacional Aprendizaje inter-organizacional Transferencia de conocimientos y tecnología

Métodos Cuantitativos Teoría de colas de espera Muestreo de aceptación Métodos de pronóstico Planificación de la capacidad Programación lineal, entera, de transportes Planificación y control de proyectos Modelos de gestión de stocks Técnicas de simulación Teoría de restricciones (OPT) Dinamica industrial Otros métodos cuantitativos

Tecnología de Información Conectividad de sistemas EDI Estándares y protocolos de comunicación electrónica Internet, Extranets, Intranets Seguridad de sistemas Workflow ERP Otros

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Resumen de la Sección 2, "Marco Teórico" El estudio de las relaciones organizacionales no es una novedad en la ciencia administrativa y sus orígenes pueden rastrearse al menos a la Teoría General de Sistemas de la década del '50. De allí en adelante, es abundante la literatura que analiza, desde particulares puntos de vista, las relaciones entre organizaciones desde un punto de vista general y teórico. Desde un punto de vista específico y práctico, es posible identificar diversas disciplinas que --a partir de la Logística-- realizan contribuciones al estudio y desarrollo de Supply Chain Management. Se trata de una disciplina nueva, que puede beneficiarse con el aporte de las más variados fuentes. Los aportes más recientes, sin embargo, provienen del campo de la tecnología de información y de los trabajos teóricos vinculados a estas tecnologías.

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3. ORÍGENES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Aunque el análisis teórico de las relaciones inter-organizacionales tiene antigua data, en las operaciones cotidianas, la asociacion entre empresas se hizo por necesidad practica y se fue perfeccionando sobre la marcha. Las "necesidades prácticas" han sido frecuentemente crisis en las industrias: La crisis de los '80 en la industria textil dio origen a una iniciativa de SCM, del mismo modo como ocurrió en la industria automotriz y en la industria del retailing en Norteamérica. Estas experiencias escritas constituyen la vasta literatura sobre Supply Chain Management (SCM). En efecto, en la literatura técnica de gestión logística, las relaciones hacia atrás con proveedores (up-stream) y hacia adelante con distribuidores (down-stream), estaba recibiendo una especial atención desde comienzos de la década de los '80 (Croom et al., 2000). Metz (1998) sugiere una génesis más antigua y cita como ejemplo que los miembros del National Council of Physical Distribution Management (USA), fundado en 1963, estaban conscientes de la importancia de las relaciones entre las funciones de almacenamiento y transporte. Stalk y Pine (Stalk and Pine 1990) citan la experiencia de la industria japonesa del acero en los '70 y '80, en la que participaban concertadamente las minas, los transportes, las fundiciones y maestranzas, los puertos y las compañías de trading. Este sólo ejemplo baste para ilustrar que el fenómeno de cooperación inter-empresas (supply chains) no estuvo en sus orígenes limitado a Estados Unidos. De hecho, existe una abundante literatura europea sobre el tema (Croom et al. 2000). En cualquier caso, la génesis de SCM no fue teórica sino práctica. En efecto, en la práctica, el trabajo conjunto entre empresas se materializó a partir de las operaciones cotidianas de movilizar materias primas, productos en proceso o productos terminados, desde los proveedores a los clientes. SCM es, pues, resultado de la evolución natural de la gestión logística, cuyo quehacer se realiza día a día. Este quehacer práctico de trabajo conjunto entre empresas comenzó a ser sistematizado en las publicaciones especializadas y expuesto en las instancias usuales de encuentro de consultores y profesionales de la Logística. Esta naciente literatura generó una nomenclatura propia, recurriendo a metáforas: Así, en vez de redes se habló de cadenas (chains, supply chains), corrientes de agua (up-stream, down-stream) y, aún, de cañerías (pipelines). Aunque no es dable identificar un origen único del término Supply Chain Management (SCM), el enfoque rápidamente llegó a ser adoptado por las empresas en todo el mundo. Si bien ocasionalmente se han utilizado otros términos alternativos, como "network sourcing", "supply pipeline management", "value chain management", "value stream management" (Croom et al., 2000), "consumer-driven demand network" (Rock, 1997), "Integrated Supply Chain Management" (Metz, 1998), en este trabajo utilizaremos Supply Chain Management, que es la denominación más utilizada.

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La literatura técnica, surgida de la práctica cotidiana, se caracterizó por una marcada fragmentación, por la ausencia de una definición y de una terminología estandarizada y por la falta de un marco conceptual robusto para el desarrollo de la teoría (Croom 2000). Complicó este panorama su carácter dinámico, en que tanto las ideas como la práctica estaban en permanente cambio (Schary & Skjott-Larsen 1995). Pero sobre todo contribuyó a confundir la terminología el surgimiento de aplicaciones prácticas en distintas industrias. Así, como se verá más adelante, en la industria textil se acuñó el concepto de Quick Response (QR), en la industria automotriz "Lean Enterprise" y en la industria del retailing el concepto de Efficient Consumer Response (ECR). Sin embargo, cualquiera que sea la denominación, ya a mediados de la década de los '80 se tenían claras las ideas básicas (Houlihan 1985):

• Supply Chain (SC) identifica al proceso completo de proveer bienes y servicios al cliente final.

• Incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema.

• El alcance de la SC incluye abastecimiento, producción y distribución • La SC se extiende más allá de las fronteras organizacionales. • Es coordinada a través de un sistema de información accesible a todos los

participantes de la cadena. • El objetivo primario de la SC es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser

balanceado con los activos y los costos. • Los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeño de

la cadena como un todo.

Resumen de la Sección 3, "Orígenes de Supply Chain Management" SCM surgió de la necesidad práctica de aunar esfuerzos en tiempos de crisis. Aunque no es posible identificar un origen único o una publicación inicial, la literatura técnica de SCM fue surgiendo rápida, pero progresivamente, al amparo de encuentros entre profesionales de la Logística y consultores a partir de la década de 1980. Los primeros reportes dan cuenta de buenas prácticas de empresas de clase mundial, que estaban logrando altos estándares de desempeño al coordinar las operaciones hacia atrás con proveedores y hacia adelante, con distribuidores. Al intentar describir la casuística, se adoptó una terminología propia, terminología que adquirió ribetes propios en ciertas industrias, tales como la industria textil donde se denominó "Quick Response" y la industria alimentaria, donde se habló de "Efficient Consumer Response". Así, la génesis de SCM no fue teórica, sino práctica.

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4. CONCEPTOS DE SCM 4.1. Definiciones Debe distinguirse entre cadena de abastecimiento (supply chain) y la gestión de esta cadena (supply chain management). Sin la pretensión de ser exhaustivos, incluiremos varias definiciones de cada concepto. 4.1.1. Definiciones de Supply Chain (SC) Para PriceWaterhouseCoopers (1999), una cadena de abastecimiento (Supply Chain) "incluye el proceso de abastecimiento, fabricación y distribución y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos." Según el APICS (APICS, 1995) la cadena de abastecimiento (Supply Chain) abarca “los procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes” y “las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicios al cliente”. Tan et al (1998) amplía el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada “green logistics”, abarcando "desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y re-uso". 4.1.2. Definiciones de Supply Chain Management (SCM) SCM como esfuerzo compartido Para el Supply Chain Council (SCC, 1997) SCM "abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente". SCM como estrategia Para Bowersox (Bowersox 1997) SCM es "una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio". Bowersox reconoce que toda empresa, por el sólo hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el carácter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones. Tan et al. (1998) enfatiza el carácter estratégico de SCM, puesto que su adecuada aplicación permitiría obtener ventajas competitivas a las empresas participantes en la cadena: "SCM se focaliza en cómo las compañías utilizan los procesos de sus proveedores, la tecnología y la capacidad para mejorar sus ventajas competitivas."

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SCM como un enfoque de gestión El Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) propone una definición más amplia al definir SCM como "un enfoque integrado y orientado a procesos, para abastecer, producir y entregar productos y servicios a los clientes. SCM tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores, proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales. SCM cubre la gestión de los flujos físico, de información y financiero" (Metz 1998). Muchas definiciones enfatizan "los vínculos de materiales, información y financieros entre compañías autónomas para satisfacer la demanda (...)" (Rock 1997). Tan et al. (1998) proponen conferir a SCM el carácter de una "filosofía de gestión que extiende las tradicionales actividades inter-empresas brindando socios comerciales unidos con el objetivo global de optimización y eficiencia" (Tan et al, Op.Cit.). SCM como una red de organizaciones Christopher (1992) define SCM como "una red de organizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia arriba y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final." 4.2. ALCANCES DEL CONCEPTO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena (supply chain) como las actividades de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena (supply chain management). Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura organizacional (ver por ejemplo, Lawson op.cit., pag. 77), mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada inter-empresas (ver por ejemplo Ballou 1999). Tal profusión de alcances conceptuales hace recomendable precisar los aspectos fundamentales del concepto de SCM. Aquí se analizarán los alcances de SCM, distinguiendo entre orientación hacia la cadena y gestión de la cadena; se verán las dimensiones de SCM y los flujos relacionados; finalmente, se verá la relación entre SCM y Logística.

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4.2.1. Orientación hacia la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Orientation) y Gestión de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) Kebler et al. (1999) sugieren que las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominación. En efecto, ellos proponen distinguir entre “orientación hacia la cadena de abastecimiento” (supply chain orientation) y “gestión de la cadena de abastecimiento” (supply chain management). Supply Chain Orientation (SCO) se describe como “el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistémicas de las actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bi-direccionales (upstream – downstream) de productos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y clientes” (CLM, op. cit.). Y, además de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata, pues, de un enfoque orientado a la cooperación inter-empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia de productos. En la sección 4.2.5 ("Principios de SCM") precisaremos los elementos que constituyen este enfoque. Sin embargo, aunque una organización posea una orientación hacia la cadena de abastecimiento no significa que pueda materializar una tal cadena. La implementación requiere que las compañías que pertenecen a una cadena posean cada una por sí mismas dicha orientación o enfoque. Y, aun cuando la tengan, deben enfrentar el desafío de pasar desde la idea a la acción. En este sentido, Supply Chain Management (SCM) es descrita como “la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores” (...) o “la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofía” (Kebler et al. 1999). 4.2.2. Dimensiones de SCM Hecha la aclaración anterior, estamos en condiciones de distinguir tres dimensiones dentro del concepto de Supply Chain Management: Una dimensión estratégica, una dimensión administrativa y una dimensión operativa. Cuando un autor se refiere a SCM, lo hace implícitamente desde la perspectiva de una o más de estas dimensiones:

1) SCM tiene una dimensión estratégica, por cuanto podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como un todo sea más eficiente que otra cadena (Schary & Skjott-Larsen, 1995). Para que ello ocurra, cada organización que compone la cadena necesita una orientación estratégica. En efecto, las acciones que cada organización

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aislada emprenda no son, en sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión sistémica de la cadena y, en último término, a una orientación estratégica de cada una de las organizaciones que la componen (CLM, 1999).

2) Una segunda dimensión es administrativa, al manejarse transacciones entre los

participantes de la cadena, mediante sistemas de información abiertos y con la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquía interna. SCM, por tanto, no se refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de información, de pagos y documentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una organización.

3) Finalmente, SCM tiene una dimensión operativa, por cuanto cada movimiento de

material o de productos a través de la cadena involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan.

En la práctica, esta separación entre preocupaciones estratégicas, administrativas y operativas es una abstracción con fines académicos, más que una división entre roles. Se trata en verdad de la división que Frederick Taylor identificaba entre planificación y ejecución en la fuerza laboral y que, a nuestro entender, tiene un valor más histórico que real. Como sugiere Stuart, la división entre las operaciones y la estrategia no está a la altura de las demandas de los negocios en el mundo actual (Stuart et al, 1999) y, aunque parezca paradojal, pocas cosas son hoy en día tan estratégicas como las operaciones (Chavez, 1999). En la práctica, SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así, un Gerente de Operaciones (típico participante en una cadena) debe gestionar estas tres dimensiones a la vez. 4.2.3. Flujos Simultáneos y Relacionados SCM contempla la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos:

1. El flujo físico, esto es, el abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes y productos terminados desde proveedores a empresas intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final.

2. El flujo de información, hacia arriba (upstream) y hacia abajo (downstream) en la cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar el flujo del conocimiento (Gates 1999).

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3. El flujo financiero, con las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadas electrónicamente.

Sin embargo, SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos. SCM abarca la gestión de estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes (Fig. 1).

Fig. 1: Simultaneidad de los Flujos Físico, de Información y Financiero Por cierto, una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En la Fig. 2 se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultáneamente. En cada una se ilustran los tres flujos -físico, de información y financiero- simultáneos.

Fig. 2: Participación de una Empresa en Varias Cadenas Simultáneas

Source Source SourceMake Make MakeDeliver Deliver Deliver

Planning

Flujo físico

Flujo de información

Flujo financiero

EmpresaProveedor Cliente

Gestión de RRHH con perspectiva de procesos

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Planning

Flujo físico

Flujo de información

Flujo financiero

EmpresaProveedor Cliente

Gestión de RRHH con perspectiva de procesos

SC1

SC2

Fabricantes Mayoristas

Distribuidor

Retailers

SC1: Supply Chain 1SC2: Supply Chain 2SC3: Supply Chain 3

SC3

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4.2.4. Supply Chain Management y Logística Por la existencia de estos dos últimos flujos (flujos de información y financiero), es claro que SCM no se limita al quehacer logístico. Y aún con el mas sofisticado concepto de Logística, ésta no es otra cosa que un subconjunto de SCM, concepto este último más holístico, que comprende otros aspectos intangibles tales como los aspectos humanos de las asociaciones estratégicas o partnership (Lowson et al. 1999). En palabras de Schary y Sjott-Larsen (op.cit), SCM “abarca la Logística, pero es más. Incluye el flujo de materiales y productos a los clientes, pero también las organizaciones que son parte de este proceso, cruzando las fronteras organizacionales para enlazar sus operaciones internas como parte de este sistema”. Más explícitamente, “el concepto de supply-chain expande el de Logística. (...) (La Logística) tiene una orientación al interior de la organización” (Shary y Sjott-Larsen, op.cit), mientras que SCM es --por definición-- inter-organizacional. En síntesis, dos son las diferencias claves entre SCM y Logística:

1. Logística tiene un alcance intra-organizacional, mientras que SCM es inter-organizacional.

2. Logística se focaliza en el flujo de materiales, mientras que SCM se focaliza en los flujos de materiales, de información y financiero.

4.2.5. Principios de SCM Diversos autores (Copacino 1996, Andersen Consulting 1997, PriceWaterhouseCoopers 1999) proponen "principios" (o guías para la acción) que caracterizan la orientación hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías para la acción:

1. El primer objetivo para SC es maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel de servicio requerido al menor costo total.

2. Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrás (upstream), desde el cliente hasta los proveedores. Implementar mecanismos eficaces de detección rápida de la demanda y de sus cambios.

3. La optimización de costo y servicio debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.

4. La información sobre la demanda y los requerimientos del servicio deben ser compartidas hacia atrás de la cadena (upstream) con la mínima distorsión.

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5. Asimismo, la información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante (downstream) en la cadena.

6. Implementar operaciones fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una mejor sincronización en la cadena.

7. Integrarse con los proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un área estratégica.

8. Diferenciar los productos lo más cerca posible del consumidor. 9. Sincronizar la tecnología de información a lo largo de la cadena. 10. Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para

compartir los beneficios. Resumen de la Sección 4, "Conceptos de Supply Chain Management" En esta sección se han examinado diversas definiciones de "supply chain" (SC) y de "supply chain management" (SCM), en las que llama la atención la ausencia de definiciones únicas y la dispersión de alcances atribuida a estos conceptos. Para describir la cadena (supply chain) se incluyen los procesos de abastecer, producir (o agregar valor) y distribuir, tanto dentro de una organización como a través de los enlaces entre compañías proveedoras-clientes. También incluimos, como Tan et al. (1998), la logística en reversa, no como un proceso separado sino como una actividad incluida en el proceso de distribuir. Sin embargo, la confusión no está en describir la cadena, sino en describir la gestión de la cadena. En efecto, al referirse a la gestión de la cadena (supply chain management) algunos autores la definen como una estrategia, otros como un esfuerzo compartido,otros como una filosofía de gestión y otros como una red de organizaciones. Tal profusión de acepciones es característica en las etapas iniciales del desarrollo de toda disciplina nueva. Es interesante notar que algunas definiciones describen relaciones de cadena, mientras otras emplean el concepto de "red", similar al acuñado por Miles & Snow (Op.Cit.). No obstante la denominación generalizada de "cadena", el concepto de red es un concepto mucho más cercano a la realidad, en que las interacciones entre empresas no son lineales sino más complejas, con una malla de empresas relacionadas entre sí, aunque con distinto alcance y profundidad de sus relaciones. Otro matiz interesante en las definiciones analizadas es su énfasis en la provisión de bienes y servicios (supply), aunque todas reconocen en el fondo su supeditación a la demanda del cliente final, por lo que algunos autores han propuesto la denominación alternativa (y más correcta) de "demand network" en vez de "supply chain" (Rock, 1995). Esta dispersión de alcances conceptuales (desde una estrategia hasta un conjunto de operaciones, desde un sistema a una filosofía de gestión, desde una mera Logística

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ampliada hasta una disciplina nueva con un enfoque renovado) nos obliga a precisar los alcances del concepto SCM. Hemos distinguido entre la "orientación hacia el SC" (un enfoque hacia la cooperación inter-organizacional) y la puesta en práctica de esta filosofía ("supply chain management"). Hemos distinguido una dimensión estratégica, una administrativa-organizacional y una dimensión operativa dentro del concepto de SCM. Finalmente, hemos mencionado que SCM involucra tres flujos simultáneos y relacionados: Un flujo fisico, un flujo de información y un flujo financiero. SCM se diferencia de la Logística en que esta última es intra-organizacional y se limita al flujo físico. Para caracterizar mejor la orientación hacia la cadena, hemos propuesto diez "principios"; este conjunto de guías para la acción pueden considerarse una definición operacional del concepto de SCM.

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5. EXPERIENCIAS DOCUMENTADAS DE APLICACIONES EN DISTINTAS INDUSTRIAS CON UNA ORIENTACION DE SUPPLY CHAIN Hemos mencionado que, en los orígenes de SCM, algunas industrias desarrollaron una modalidad propia para gestionar sus cadenas de abastecimiento (SC), generando una terminología distintiva. Se ha hecho notar que "a menudo la aplicación de los principios de SCM varía dependiendo de la industria, la posición en la cadena y hasta de qué empresa se trate" (Lowson et al, 1999). Las aplicaciones adquieren giros característicos, dependiendo de los factores críticos de éxito de cada industria; así, por ejemplo, para competir con los productos provenientes del Asia, en la industria textil americana era clave reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos y los tiempos de reposición, por lo que la aplicación de SCM desarrollada en esa industria enfatiza la velocidad como elemento clave. Existen experiencias documentadas de aplicaciones en distintas industrias, con una orientación de Supply Chain (Chavez, 1999), que se mencionarán en orden cronológico:

• Quick Response (QR) • Lean Enterprise (LE) • Efficient Consumer Response (ECR)

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5.1. QUICK RESPONSE (1987) A comienzos de la década de los ‘80, casi la mitad de los productos textiles en USA eran importados y la industria doméstica tenía problemas para enfrentar la competencia de los productos asiáticos. La respuesta del gobierno y de la industria fue implantar medidas proteccionistas e invertir en nueva tecnología. Estas medidas resultaron ser insuficientes, sin embargo. En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles (Crafted with Pride in the USA - Textile and Apparel Industry), bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO de Milliken Industries. Este Council impulsó la investigación de temas que contribuyeran a mejorar la rentabilidad de la industria en el largo plazo. Una de las primeras medidas fue determinar el costo total de las prendas importadas para un retailer, estudio a cargo del Boston Consulting Group. Paralelamente, el Council encargó un estudio a Kurt Salmon Associates para analizar la cadena completa, desde el productor hasta el retailer. Los reportes revelaron que, aunque los eslabones fueran relativamente eficientes, el desempeño de la cadena completa distaba mucho de ser óptima. Buscando cada uno minimizar sus propios costos, los fabricantes de fibras, telas y prendas así como los distribuidores y detallistas estaban, en realidad, agregando costos a la cadena global. Como sorprendente síntoma, el lead time desde el estado de materia prima hasta que llegaba al consumidor era de 66 semanas (Hunter, 1990). Las pérdidas en la cadena eran estimadas en 25 billones de dólares anuales, lo que representaba un 25% de las ventas anuales de retail. El 85% de estas pérdidas se debían a reducciones forzadas de precios y rupturas de stock, siendo el 15% restante el costo de manejo de inventario. De las 66 semanas de lead time, 11 semanas correspondían a stock en fábrica, 40 a stock en tránsito o en bodegas en los puntos intermedios y 15 en las tiendas. Muchos de estos costos estaban gatillados por que los participantes en la cadena utilizaban sistemas de proyección de demanda de largo plazo. Más aún, a pesar del esfuerzo y de las pérdidas, se detectaba que muchos clientes abandonaban las tiendas sin encontrar el estilo, la talla o el color de las prendas que ellos querían (Lowson et al, 1999). Este y otros estudios, más los proyectos de desarrollo que se implementaron, dieron origen al enfoque de Quick Response, que –por efectos de la globalización- rápidamente se difundió en la industria mundial. Fue así como las primeras publicaciones sobre Quick Response (QR) aparecieron en 1987-1988: • American Apparel Manufacturers Association (1987), Getting Started in Quick

Response. USA: Arlington, VA • Gunston R. & Harding P. (1987), Quick Response: US and UK Experiences. USA:

Textile Outlook International (10), 43-51

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• Kurt Salmon Associates (1988), Quick Response Implementation-Action Steps for Retailers, Manufacturers and Suppliers. USA: KSA, Atlanta, GA

5.1.1. Quick Response: Concepto Inicialmente el Council de la Industria Textil en USA definió QR como “un estado de conformidad en el cual un fabricante busca proveer un producto a un cliente en la cantidad precisa, en la calidad y en el tiempo requerido. Haciendo esto, los tiempos y los gastos de personal, materiales e inventarios son minimizados; la flexibilidad es enfatizada en orden a cumplir los requerimientos cambiantes de un mercado competitivo” (Lawson et al. 1999). Las aplicaciones prácticas, sin embargo, dejaban en evidencia que no sólo competía a fabricantes, sino a todos los protagonistas de la cadena, haciendo énfasis en las “relaciones integradas entre proveedores y clientes; mejor flujo de información (y) tecnología flexible en la manufactura” (Lowson et al. 1999). Algunos autores describen QR con una pretensión holística, que trasciende las operaciones, para involucrar a la “estrategia, estructura, cultura y el conjunto de procedimientos operativos (...) en una relación mutua de red, a través de la transferencia rápida de información y rentable intercambio de actividad” (Lowson et al 1999). Sin embargo, aunque se han dado diferentes definiciones de QR, los elementos comunes son “(a) comunicación de información entre socios comerciales, (b) reducción del tiempo (...) y (c) conformidad con la demanda de los consumidores” (Kincade 1995). De estos tres elementos, se ha enfatizado la importancia del segundo -el tiempo- por su importancia en la obtención de ventajas competitivas. 5.1.2. Estrategias y Prácticas utilizadas por QR Las estrategias empleadas por QR son:

(a) Alineamiento de las actividades internas en función a la demanda: Marketing, compras, desarrollo de nuevos productos y distribución son ejemplos de actividades que debieran alinearse al comportamiento de la demanda y a los hábitos de los consumidores, lo que requiere un compromiso de la gerencia y un esfuerzo en el despliegue de los recursos necesarios. Para algunos autores, esto significa un cambio de cultura organizacional (Lowson et al, op.cit), aunque en la práctica la aplicación de QR no requiere un turnaround cultural sino una gerencia activa y moderna.

(b) Enlaces entre demanda y abastecimiento de la demanda, lo que implica evaluar

los procesos y sub-procesos por cliente o grupo de clientes, incorporando información no sólo de los productos y servicios, sino también de plazos, aspectos logísticos, soporte de servicio, promoción y publicidad, sistemas de información y otros.

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(c) Complejidad de la demanda: Cada producto tiene un flujo distinto dependiendo del del canal y del cliente o consumidor. Los atributos del producto pueden cambiar, como varían el volumen, las tendencias de la demanda, la estacionalidad (productos básicos, estacionales, de estacionalidad breve y de estacionalidad muy breve), la estrategia promocional, las necesidades cíclicas, los requerimientos sanitarios (si los hay), el contenido del envase y de las etiquetas, las condiciones de crédito y los incentivos al cliente. Para el enfoque QR, ello debe originar respuestas diferenciadas a lo largo de toda la cadena para atender a requerimientos específicos.

(d) Configuración de recursos a lo largo de toda la cadena, para obtener una ventaja

competitiva en conjunto.

(e) Tiempo: QR considera al tiempo como un arma competitiva, recordando que los ahorros de tiempo al interior de una organización podrían desperdiciarse al interior de otras organizaciones o en las interfases.

(f) Primacía de información: Una exitosa implantación de QR requiere del empleo

de la moderna tecnología de información, tanto aquella que enlaza la organización con la red de proveedores, clientes y consumidores, como la que ayuda a integrar la cadena de valor interna.

(g) Alianzas: QR se basa en la coordinación y el establecimiento de alianzas con

otras empresas, como manera más eficaz de enfrentar las condiciones del mercado.

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Las prácticas utilizadas en las operaciones de QR son:

(a) Interconección de todos los protagonistas de la red mediante Electronic Data Interchange (EDI),

(b) Trazabilidad del producto desde principio a fin en toda la cadena mediante el

empleo de código de barras,

(c) Datos compartidos acerca del punto de venta y los clientes,

(d) Planificación compartida,

(e) Ordenes de pedido electrónicas,

(f) Reposición continua y automática,

(g) Código universal de productos (UPC),

(h) Ventas capturadas a nivel de item,

(i) Entregas listas para su instalación en la tienda,

(j) Containers con identificación única,

(k) Ordenes de compra y facturas electrónicas,

(l) Sistemas compartidos de gestión de stocks,

(m) Ordenes pequeñas,

(n) Información del producto compartida con los socios comerciales,

(o) Producción modular o celular,

(p) Planificación conjunta del producto,

(q) Sistema de información demográfica del consumidor,

(r) Respuestas diferenciadas a la complejidad de la demanda.

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5.1.3. Conceptos relacionados: Quick Response Manufacturing (QRM) Aun con este nombre, paradojalmente el enfoque QRM no tiene sus orígenes en Quick Response que, como se ha mencionado anteriormente, surge en la industria textil. QRM tiene su origen en la idea estratégica de ser más rápido que los competidores (Time Based Competition) y su enfoque se aplica al proceso interno de una fábrica, no a una cadena (Suri 1998). Por esta razón, más que una variante de SCM, debe considerarse un enfoque para la dirección de operaciones de manufactura. No obstante, como bien afirma el autor, si el primer eslabón funciona ágil y eficientemente, se favorece el resto de la cadena y en este sentido y sólo en este, QRM está emparentado con QR y con el concepto genérico de SCM.

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5.2. LEAN ENTERPRISE (1991) 5.2.1. Concepto A comienzos de la década de los '90, los autores James P. Womack y Daniel T. Jones (Womak y Jones 1994) publicaron "La Máquina que Cambió al Mundo", un libro que relataba los sorprendentes avances en productividad y calidad de la industria automotriz en Estados Unidos, Europa y Japón, a través de las técnicas que denominaban "lean production" o producción frugal. Los autores afirmaban que, al sincronizar los cambios en las empresas individuales, hacia arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes) en la cadena del valor, se podrían alcanzar niveles superiores de desempeño, como lo mostraban los ejemplos de las empresas estudiadas y, en particular, el ejemplo pionero de Toyota. Las actividades de creación de valor de los participantes de la cadena podían ser reunidas, pero ese esfuerzo requería un nuevo modelo organizacional, que denominaban "lean enterprise". La llamada "lean entreprise" era, para los autores, "un grupo de individuos, funciones y compañias legalmente separadas pero operacionalmente sincronizadas que desarrolla, vende y sirve a una familia de productos" (Womack et al, 1994). Chrysler, por ejemplo, redefinió sus relaciones con proveedores, formando cuatro "lean enterprises", con estrechas relaciones en cada una: Automóviles pequeños, automóviles grandes, minivans, camionetas y jeeps. Esta estrecha cooperación requería una sincronización de esfuerzos de todos los participantes, puesto que -aunque un miembro de la cadena haga un esfuerzo considerable- ni él ni toda la cadena percibirá los beneficios si tan solo otro de los participantes falla en su contribución. La "lean enterprise", al desarrollar, vender y brindar servicios asociados a una cartera de productos, requiere una permanencia en el tiempo, a diferencia de las organizaciones virtuales, cuyos participantes van y vienen, sin un vínculo permanente. Al hablar de "lean enterprise", los autores se refieren más a una visión de futuro que a una realidad práctica. Aunque la industria automotriz mostraba sorprendentes avances, los autores afirmaban que no conocían ningún grupo de empresas que hubiera logrado una "lean entreprise" a cabalidad. "Hacer eso", afirman los autores, "involucra cambios radicales en las políticas de contratación, en el rol de las funciones entre compañías, y las relaciones entre compañías en el flujo de creación de valor. Los gerentes han de concentrarse en el desempeño global (de la cadena) más que en el desempeño de personas individuales, funciones o compañías. Esto es especialmente importante, porque aunque el gerente sea el líder ("team leader") de una compañía, la cadena global debe estar unificada por una lógica compartida y también beneficios y esfuerzos compartidos" (Womack 1994). Pero aún cuando la realidad diste de la situación ideal, en la industria automotriz existen iniciativas reales encaminadas hacia una "lean enterprise". Así, las prácticas observadas en la planta Saturno son un buen ejemplo de manejo completo de la cadena, bajo la perspectiva de "lean enterprise". La planta Saturno fue creada en 1985, como una subsidiaria autónoma

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de General Motors, con la misión de comercializar vehículos desarrollados y producidos en los Estados Unidos, que sean líderes mundiales en calidad, costos y satisfacción del cliente a través de la integración de gente, tecnología y sistemas de negocio" (Gibson & Wilson, 1995). Las prácticas observadas en la planta Saturno son paradigmáticas del enfoque de "lean production" y de "lean enterprise". La planta Saturno, en efecto, desarrolló una alianza estratégica con un solo proveedor de servicios logísticos para su logística de entrada y -mediante la implementación de un sistema de reposición continua- logró mantener un stock mínimo de materiales (2 a 8 horas de producción), recibiendo entregas frecuentes y de bajo volumen. Para su logística de distribución, Saturno -aunque trabaja con más de un Operador Logístico- mantiene el control de toda la cadena, sin desentenderse hasta que el vehículo llega en buenas condiciones al salón de ventas (Gibson & Wilson, 1996). Señalan los autores que el paso crítico es lograr que los gerentes de las empresas participantes piensen en términos de cadena de valor. Señalan, además, que implementar una "lean entreprise" significa enfrentar resistencia por parte de personas, funciones y empresas, puesto que ellas tienen legítimas necesidades que están en conflicto con los de la cadena. La tabla 2 muestra estos intereses en conflicto (adaptada de Womack y Jones, 1994) :

Tabla 2. Diferencias entre las Necesidades Individuales y de la Cadena Perspectivas individuales Perspectiva de la cadena Personas - Seguridad en el trabajo

- Cargo, jerarquía

- La eficiencia en la cadena puede significar eliminar puestos de trabajo

- La posición del empleado está ligada al ciclo de vida del producto

Funciones - Especialistas en una función - Barreras entre

departamentos y funciones

- Especialistas en el proceso - Cooperación transversal entre

funciones Empresas - Control para sobrevivir

- Maximizar beneficios

- Conformidad con los requerimientos de la cadena y alta eficiencia

- Compartir beneficios 5.2.2. Estrategia y Prácticas Utilizadas por el Enfoque de Lean Enterprise De acuerdo a los casos estudiados, observamos que el enfoque de "lean production" utiliza, entre otras iniciativas, las siguientes:

a) Just-in-Time (JIT), a partir de los desarrollos de Toyota, en sus cuatro formas: Un sistema de programación de la producción, un método para reducir stocks, una manera de incrementar throughput y una filosofía en el marco del “kaizen” o mejoramiento continuo.

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b) Partnership o alianzas estratégicas con proveedores claves, para desarrollar tecnología, nuevos productos y mejorar la sincronización a lo largo de la cadena,

c) El desarrollo de redes de proveedores, similar a la experiencia de los Kereitsu en Japón,

d) Empleo de estándares exigentes para la certificación de proveedores (QS-9000),

e) Ingeniería concurrente,

f) Fabricación celular,

g) Reducción de set-up o tiempos de preparación de maquinarias,

h) Equipos de trabajo multi-funcionales para hacerse cargo del desarrollo de un

producto o de una familia de productos homogéneos, utilizando la moderna tecnología de información para comunicarse, compartir información y realizar actividades compartidas, independiente de la localización física de cada uno,

i) Reducción drástica de tiempos de fabricación y de costos de producción,

j) Reducción drástica de stocks de productos en proceso y finales,

k) Manufactura sincronizada, eliminando los cuellos de botella y, en general, las

restricciones del sistema (Goldratt 1996). Más allá de "lean production", extender el enfoque a toda la cadena ("lean enterprise"), significa -entre otras iniciativas- las siguientes (Womack and Jones, 1994):

1. Redefinir los planes de carrera, de modo que alternen entre la especialización de una función y la dedicación al trabajo horizontal, multi-funcional y multi-organizacional, para una familia de productos,

2. Redefinir el rol de las funciones especializadas, tales como Ingeniería o Marketing,

logrando que (a) sirvan como escuelas, difundiendo el conocimiento acumulado, y (b) difundan las buenas prácticas y establezcan relaciones de partnership con sus contrapartes en la cadena.

3. Revisar el rol estratégico de la compañía, en qué cadenas ("lean enterprises")

participará y qué rol le competerá en cada una, cómo logrará estabilidad participando en varias cadenas y cómo mejorará continuamente,

4. Cada compañía participante en la cadena debe revisar su eficiencia interna, porque

es imposible implementar una cadena liviana con exceso de gente, espacio, tiempo y herramientas.

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5.2.3. Conceptos relacionados Las prácticas de "lean production" están relacionadas con las buenas prácticas observadas en la manufactura de clase mundial, a partir de la década de los '80. Y estas buenas prácticas no tienen una fuente común, aunque se mencionan recurrentemente los ejemplos japoneses de Toyota y Honda. Existen buenas prácticas documentadas en Europa y en Estados Unidos. En particular, en este último país, la experiencia de la planta Saturno ha sido paradigmática de un salto cualitativo en la producción y en la gestión de toda la cadena. Por cierto, el concepto de "lean enterprise" está relacionado con "supply chain management", aunque su acento está en la frugalidad y en la eficiencia. Y así como QR es una manifestación documentada de SCM en la industria textil y ECR en la industria alimentaria, "lean enterprise" debe considerarse una expresión de SCM en la industria automotriz.

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5.3. EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (1992) 5.3.1. Concepto La industria de productos alimentarios (fabricantes, distribuidores y retailers) vivió un período de bajo crecimiento a fines de la década de los ’80 y comienzos de los ’90 en USA, en la que se redujeron los márgenes, al reducirse los precios en las tiendas por descuento y, por ende, al tornarse más conflictivas las relaciones entre los socios comerciales. Por una iniciativa de Kurt Salmon Associates (1992) se formó a mediados de 1992 un grupo de trabajo entre productores y distribuidores, para analizar la cadena de abastecimiento (supply chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de mejoramiento. Esta iniciativa se denominó Efficient Consumer Response (ECR) y fue definida como “un sistema para lograr conformidad con las demandas de los consumidores, en el que distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios comerciales para maximizar la satisfacción de los consumidores y minimizar costos” (Salmon 1992). Una publicación pionera fue el informe "Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry" (1993), publicado por cinco grandes organizaciones, el Food and Marketing Institute (FMI), el Grocery Manufacturers of America (GMA), el Food Distributors International (FDI), el National Food Brokers Association (NFBA) y el Uniform Code Council (UCC). En 1993 el grupo de trabajo dio origen al Proyecto Conjunto de la Industria sobre ECR, compuesto por representantes de diez asociaciones de comercio y del Consejo para Códigos Unificados (Uniform Code Council). En 1995 el proyecto se dio prácticamente por terminado, formándose dos grupos que continuarían en el futuro a cargo de la iniciativa ECR:

• El Comité Ejecutivo ECR, que determina la dirección a seguir con la iniciativa ECR,

• El Comité Operativo ECR, que lleva a cabo investigación adicional en temas específicos, realiza actividades educacionales y publicaciones.

En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyecto, representantes de unas 120 compañías, y aproximadamente 20 firmas consultoras y Universidades. Mientras tanto, un número indeterminado de compañías en el mundo iban adoptando los principios y estrategias de ECR. ECR se aplica hoy no sólo a los productos alimentarios, sino a la categoría amplia de productos envasados (packaged goods) de la industria del retailing. Las publicaciones del Comité Operativo ECR permiten conocer las buenas prácticas y el estado de desarrollo de este enfoque (Salmon 1998).

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5.3.2. Estrategias y Prácticas Utilizadas por ECR ECR definió cuatro estrategias básicas (Fig. 3):

(a) Eficiente introducción de nuevos productos, maximizando la efectividad del desarrollo e introducción de nuevos productos,

(b) Eficiente promoción y merchandising,

(c) Eficiente surtido de productos, optimizando la productividad de los stocks y del

espacio, mejorando las ventas y los márgenes brutos por m2 y mejorando la rotación de los stocks,

(d) Eficiente reposición, optimizando tiempo y costo en el sistema de reposición, con

retail automatizado, con ordenamiento en las bodegas, con procesos logísticos que reduzcan daños y disminuyan stocks de distribuidores y mayoristas.

Fig. 3: Estrategias Básicas de Efficient Consumer Response (ECR) Estas cuatro estrategias básicas daban origen a cuatro procesos básicos:

1. Introducir nuevos productos 2. Promocionar productos 3. Realizar merchandising 4. Reponer productos

El estudio de Salmon estimaba que la aplicación de ECR podría ahorrar 30 billones de dólares anuales y el 41% de los stocks en toda la industria. La aplicación de ECR fue enriquecida con la aplicación de la estrategia adicional de "category management", que es “la gestión de categorías individuales de productos como unidades estratégicas de negocio” (Kurt Salmon 1998) y por la captura automática de datos, en la que las cajas automatizadas de las tiendas permitían no sólo generar boletas de ventas,

Gama Eficiente de Productos

Promociones Eficientes

Reposición Eficiente

Introducción eficiente de

nuevos productosReposición continua para calzar oferta y demanda

Información oportuna fiable sin papeles

• Orientada al cliente• Máximo servicio al cliente• Costo mínimo• Información fiable y oportuna• Entorno sin papeles• Flujo continuo sin interrupciones entre los participantes• Eliminación de actividades sin valor agregado

Gama Eficiente de Productos

Promociones Eficientes

Reposición Eficiente

Introducción eficiente de

nuevos productosReposición continua para calzar oferta y demanda

Información oportuna fiable sin papeles

• Orientada al cliente• Máximo servicio al cliente• Costo mínimo• Información fiable y oportuna• Entorno sin papeles• Flujo continuo sin interrupciones entre los participantes• Eliminación de actividades sin valor agregado

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sino también rebajar de stocks y generar estadísticas útiles para el análisis de categorías de productos. Las prácticas relacionadas a las estrategias mencionadas más arriba son: Category management:

• Reformular las estrategias de los participantes de la cadena, orientándolas a la cooperación entre distribuidores, proveedores, brokers y retailers.

• Entender los propios procesos de negocio y los de sus socios en la cadena, para alinearlos y mejorar su coordinación,

• Medir el desempeño de la categoría, • Aplicar tecnología de información, compartiendo información de las bases de datos, • Aplicar costeo por actividades (Activity based Costing) para entender el

comportamiento de los costos totales, • Reestructurar la organización, para mejorar la capacidad de gestionar la categoría de

productos. Eficiente merchandising

• Análisis de categoría, para racionalizar el ingreso de artículos al surtido de productos,

• Ejecución en el negocio de retail de las mejoras planificadas en toda la cadena. Eficiente promoción

• Planificar las promociones a los distribuidores con una visión de largo plazo, más que por un esfuerzo de corto plazo por aumentar las ventas (actualmente el horizonte de tiempo va desde dos a nueve meses),

• Trabajo conjunto de toda la cadena antes, durante y después de las promociones. Eficiente introducción de nuevos productos

• Evaluar el desempeño de los nuevos artículos introducidos, con información de clientes y del comportamiento real de las ventas, los stocks, las mermas y otra información afín,

• Evaluar el tiempo y la calidad del proceso de introducción de nuevos productos en el negocio de retail.

Eficiente reposición

• Realizar los cambios necesarios en las estructuras organizacionales para lograr eficiencias en la reposición,

• Adoptar técnicas de intercambio electrónico de datos (EDI o Extranets), • Lograr envíos eficientes, mediante un adecuado manejo de pallets, empaque

adecuado y código de barras, • Mejorar el proceso de recepción en el punto de venta, • Implantar pagos electrónicos, • Mejorar la gestión de pedidos,

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• Mejorar la gestión de bodegas (almacenes o depósitos). De acuerdo a los casos estudiados, la aplicación exitosa de ECR requiere ciertos requisitos básicos:

• Una preocupación constante por proveer valor a los consumidores, • Líderes de empuje y comprometidos en lograr alianzas del tipo ganar-ganar, • Información precisa y oportuna, • Un esfuerzo por maximizar el valor agregado de los procesos a lo largo de toda la

cadena (supply chain), • Mediciones común y consistentes, orientada a la efectividad de toda la cadena, • Scanning de código de barras en el punto de venta, de acuerdo a los estándares UPC

(Universal Product Code), • Transmisión electrónica de datos, de acuerdo a estándares UCS (Uniform

Communication Standard), • Código de barras para la identificación de cajas y pallets.

Los estudios permitieron identificar las razones aludidas por distintos miembros de la cadena para no implementar ECR (Salmon 1996). Tales hallazgos son interesantes, pues dado que ECR es una forma de SCM, bien podrían considerarse éstos como obstáculos para lograr SCM en las empresas. Estas son las razones aludidas por los ejecutivos encuestados para no implementar ECR en sus empresas:

1. Falta de comprensión del concepto, 2. Creencia de que se trata de una moda pasajera, 3. Falta de compromiso de la gerencia, 4. Otras prioridades, 5. Los proveedores no están interesados, 6. Los clientes no están interesados, 7. Falta de participación generalizada, 8. Escasez de gente calificada, 9. Falta de recursos, 10. Creencia de que los costos pudieran sobrepasar a los beneficios .

5.3.3. Conceptos relacionados Los estudios de ECR mencionan que "la implementación de Quick Response (...) fue mucho más lenta porque tomó varios años para los retailers completar la masiva inversión requerida en el punto de venta (consistente en) equipamiento de scanning para capturar la información del movimiento de productos una vez que la simbología estándar del código de barras fue adoptada" (Salmon 1995). Con el correr del tiempo, sin embargo, el elemento diferenciador no ha llegado a ser la tecnología -cada día más accequible y barata- sino el enfoque. En efecto, aunque ECR y QR son manifestaciones concretas de SCM y comparten los principios básicos inherentes a todo enfoque de SCM, el primero es un enfoque más estructurado, que incluye procesos estándares y buenas prácticas claramente identificables.

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Ello, tal vez porque quienes participaron en su desarrollo tuvieron en cuenta la experiencia QR y pudieron extraer, de un conjunto desordenado de buenas prácticas, una síntesis ordenadora.

Resumen de la sección 5, "Experiencias Documentadas de Aplicaciones en Distintas Industrias con una Orientación de Supply Chain"

Aunque la cooperación entre empresas a través de las cadenas (supply chain) ha sido gatillada por la búsqueda de la eficiencia y la competitividad en todas las industrias, ha sido en la industria textil, en la automotriz y en la industria de retailing que ha adquirido fisonomías propias. Es en estas industrias donde las crisis sufridas a partir de los '80 impulsaron la búsqueda de soluciones particulares, denominadas Quick Response (en la industriz textil), Lean Enterprise (en la industria automotriz) y Efficient Consumer Response (en la industria de retailing). Se trata de versiones de Supply Chain Management con acentos distintos, siendo estos acentos expresión de los factores críticos de éxito de sus respectivas industrias.

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6. ESTUDIOS CON UNA VISION GLOBAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y DESARROLLO DE UN MODELO DE REFERENCIA La comprensión del Supply Chain Management estaría incompleta si sólo consideramos las aplicaciones prácticas en distintas industrias (descritas en la sección precedente) y omitimos los estudios que han marcado hitos en el desarrollo de esta disciplina. Dentro de la vastedad de los estudios disponibles, mencionaremos -por lo significativo de sus aportes- al "World Class Logistics" (WCL) impulsado por el Council of Logistics Management y al "Consumer-Driven Demand Network" (CDDN), impulsado por las Universidades de Stanford y Northwestern y por la firma consultora Andersen Consulting. En esta sección mencionaremos además a la iniciativa del Supply Chain Council (SCC) para estudiar y desarrollar un modelo estándar de Supply Chain Management denominado Supply Chain-Operations Reference Model (SCOR). Estos tres aportes poseen en común la búsqueda de una visión integral, holística y totalizadora de Supply Chain Management. Tal como en la sección anterior, se presentarán en orden cronológico.

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6.1. WORLD CLASS LOGISTICS (1995) Preparado por el Global Logistics Research Team de Michigan State University, y publicado en 1995 por el Council of Logistics Management (CLM), el estudio "Logística de Clase Mundial" representó la culminación de diez años de investigación en el campo de la logística empresarial. En estudios previos (Leading Edge Logistics, 1989 y Logistical Excellence, 1992) señalaban como buenas prácticas el "compromiso hacia alianzas externas" y "la integración de relaciones externas de supply chain" (sic) (CLM, 1995). Pero es en el estudio "World Class Logistics" en donde aparece la gestión de la cadena con más propiedad y fuerza. El estudio, en efecto, generaliza las cuatro características que debe poseer la gestión logística para exhibir un desempeño de clase mundial:

1. Posicionamiento, en el sentido de selección de enfoques estratégicos y estructurales para guiar las operaciones logísticas,

2. Agilidad, relacionada con la capacidad de una empresa para acomodarse y ser flexible a los cambios del entorno,

3. Medición, que dice relación con el monitoreo interno y externo de resultados, 4. Integración, que tiene que ver con el logro de excelencia operacional logística y el

desarrollo de sólidas relaciones de supply chain. Aunque el estudio no entrega un concepto de "supply chain", reconoce su importancia puesto que "la habilidad para visualizar y desarrollar relaciones cooperativas con otras firmas a través del supply chain es crítica para el desempeño de una logística de clase mundial" (CLM, 1995). El estudio World Class Logistics pudo concluir que la integración es un componente clave en el logro de una logística de clase mundial y que estas prácticas están siendo adoptadas por muchas empresas en distintas industrias. Para lograr la integración en la cadena (supply chain), el estudio plantea que las compañías deben desarrollar siete capacidades mensurables:

i) Unificación de la cadena: La intensidad de la relación entre la cadena puede ser medida y mejorada. Para ello las empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas: (1) Especifican roles diferenciados entre las firmas participantes en la cadena,

mediante outsourcing y alianzas, eliminando duplicaciones y pérdidas. (2) Desarrollan orientaciones y procedimientos formales para la creación de

alianzas, su mantención, el control del desempeño, la solución de conflictos y la eventual disolución.

(3) Muestran disposición para compartir beneficios y mecanismos para medirlos adecuadamente, en forma transparente y compartida.

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ii) Incorporación de tecnología de información apropiada: El hardware, el software y la inversión en redes de comunicación facilitan el proceso de intercambio. Para ello, las empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas: (1) Rediseñan sus procesos claves para incluir la gestión de pedidos, las

operaciones de distribución, el transporte y la entrega, con soporte informático adecuado.

(2) Integran los sistemas de información a lo largo de los procesos y canales, evitando que los datos se encuentren fragmentados y procurando que existan bases de datos compartidas.

(3) Adoptan aplicaciones de planificación, tales como Distribution Resource Planning (DRP), que permite gestionar proactivamente los stocks a través de múltiples instalaciones así como a través de múltiples miembros de la cadena. Otras aplicaciones compartidas en la cadena son los sistemas de gestión de pedidos, los sistemas de gestión de operaciones y los sistemas para la gestión de la distribución y el transporte.

iii) Información Compartida: Se trata de la disposición para intercambiar datos

técnicos, financieros, operacionales y estratégicos. Para ello, las empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas: (1) Muestran disposición y ética para manejar información confidencial,

estableciendo credibilidad y confianza en las relaciones entre los socios de la cadena.

(2) Comparten información en forma progresiva, comenzando por información táctica tal como proyecciones de corto plazo y stock disponible. Una vez que los participantes en la cadena advierten los beneficios de compartir información, se muestran más receptivas para compartir información más sensible tal como costos o desarrollo de nuevos productos.

iv) Conectividad: La conectividad se refiere a la capacidad para intercambiar datos

en un formato adecuado y oportuno. Para ello, el estudio señala que las empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas: (1) Usan tecnología apropiada, tal como código de barras, intercambio

electrónico de datos (EDI) y sistemas de comunicación en tiempo real. (2) Logran facilidad y velocidad en el intercambio de datos, desde información

táctica (tal como saldos de stocks, programa de entregas o proyecciones de ventas de corto plazo) hasta información más estratégica (tal como programas de producción, planes de desarrollo de nuevos productos o planes de publicidad).

v) Estandarización: La estandarización se refiere al establecimiento de políticas y

procedimientos comunes para facilitar las operaciones logísticas. Para clarificar y expandir las capacidades de estandarización, las empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas :

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(1) Analizan y documentan sus procesos, estudiando las mejores prácticas internas, en otras compañías, industrias y canales.

(2) Identifican políticas, procedimientos y prácticas que son potenciales objetivos para estandarizar,

(3) Adoptan los estándares de la industria, en términos de formato de información (como en código de barras o en protocolos de comunicación EDI) y consideraciones físicas (como el tamaño de los pallets o la capacidad de los containers).

vi) Simplificación: Se refiere al rediseño de las rutinas y del trabajo para mejorar

la efectividad y la eficiencia. Para ello, las compañías de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas: (1) Rediseñan y mejoran sus procesos, (2) Adoptan la mentalidad de "menos es mejor", (3) Modularizan el servicio logístico, diferenciando el servicio estándar de los

servicios opcionales.

vii) Disciplina: Se refiere a la adhesión y cumplimiento de las politicas y procedimientos acordados. Para ello, las compañías de clase mundial exhiben las siguientes buenas prácticas: (1) Muestran obediencia a las normas y procedimientos logísticos estándares,

mientras se reservan recursos para manejar las excepciones de los clientes clave, precisamente como excepciones.

(2) Tienen un desempeño altamente predecible. Así, por ejemplo, las empresas de clase mundial son fiables, puesto que entregan sus pedidos en los plazos comprometidos en un altísimo porcentaje.

(3) Alinean el sistema de compensaciones para apoyar y alentar el comportamiento apropiado. Por ejemplo, algunas compañías de clase mundial están implementando sistemas de recompensas que se focalizan en las ventas totales y en el servicio de toda la cadena (supply chain).

Afirma el estudio que, aunque estas capacidades puedan aparecer básicas y fundamentales, hay evidencia suficiente que muestra diferencias significativas entre aquellas empresas que logran una integración de clase mundial y aquellas que no. La excelencia en la integración es un componente vital de la logística de clase mundial y una guía de principios operativos para configurar cadenas de abastecimiento.

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6.2. SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL (1996) El Proyecto SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) nació por una iniciativa conjunta de la firma consultora PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath), el centro de estudios AMR (Advanced Manufacturing Research) y el consorcio Supply-Chain Council, en 1996. Este esfuerzo de estudio conjunto entre consultores, académicos y profesionales de empresas -más que entregar como producto final un informe- estuvo orientado a diseñar un modelo estandarizado de SC, que permitiera comunicar y compartir know-how, comparar buenas prácticas y aprender de ellas, así como establecer las bases para desarrollar software especialmente diseñado para cadenas de abastecimiento. El modelo resultante, denominado SCOR (Supply Chain-Operations Reference Model), es -en realidad- un menú de procesos y actividades estandarizadas, con una terminología común, con información de buenas prácticas y con referencias a herramientas de software y sus proveedores. Para aplicar en la práctica el modelo SCOR se necesita seleccionar los procesos y las actividades que sean aplicables a su realidad, conectándolas en la secuencia adecuada. Especificamente, el modelo SCOR contiene:

• Definiciones estándares para procesos y actividades, • Métricas de procesos, • Datos de benchmarking, • Las mejores prácticas de la industria, • Los principales flujos de información, • Los requerimientos de software, • Los productos disponibles de software y sus proveedores.

Descripción del Modelo SCOR La estructura del modelo consta de cuatro niveles, a saber:

• Nivel 1: Macro-procesos • Nivel 2: Procesos • Nivel 3: Actividades • Nivel 4: Tareas y prácticas específicas.

El modelo SCOR provee de información estandarizada para los tres primeros niveles. A continuación describiremos cada uno de ellos. Nivel 1: Macro-procesos El nivel 1 es aquel en el cual la compañía desarrolla su estrategia para planificar, abastecerse, producir y distribuir productos. Es aquí cuando se establecen los objetivos específicos para los tiempos de respuesta de la cadena, las estrategias de fabricación y abastecimiento, los márgenes y otros objetivos de alto nivel. Para describir el nivel 1 se hace uso de cuatro macro-procesos que denominados Plan, Source, Make, Delivery (y que hemos preferido no traducir:

• Plan: Gestionar la demanda y el abastecimiento en forma integrada, sincronizada, compartida,

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• Source: Comprar o, más generalmente, obtener las materias primas y componentes, • Make: Fabricar, ensamblar y, en general, realizar actividades de valor agregado, • Deliver: Almacenar, gestionar pedidos, transportar pedidos y entregar al cliente.

Nivel 2: Procesos En el nivel 2 las empresas pueden configurar su estrategia de operaciones mediante la configuración que elijan para su cadena. Para ello, disponen de 19 procesos estandarizados, que se describen a continuación (Fig. 4):

Fig. 4: Procesos Genéricos del Modelo SCOR Plan

P1: Planificar la cadena P2: Planificar la estrategia de source P3: Planificar la estrategia de make P4: Planificar la estrategia de delivery. P0: Planificar actividades de soporte para la cadena (información y otras)

Source

S1: Abastecer materiales o componentes standard S2: Abastecer materiales o componentes especiales a pedido S3: Abastecer con materiales o componentes diseñados por el proveedor S0: Realizar actividades de apoyo al abastecimiento

Make

M1: Fabricar productos de stock, industria de procesos M2: Fabricar productos contra pedido, industria de procesos M3: Fabricar productos contra pedido, producción discreta M4: Fabricar productos contra stock, producción discreta M5: Fabricar productos con diseño industrial incorporado

PROVEEDORES

P2: PLAN SOURCE P4: PLAN DELIVERP3: PLAN MAKE

P1: PLAN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN)

P0: ACTIVIDADES DE APOYO AL PLAN

PLAN

CLIENTES

SOURCE MAKE DELIVER

S1: MATERIALES/COMPO-NENTES STANDARD

S0: ACTIVIDADESAPOYO

M1: FABRICACION A STOCK, INDUSTRIA DE PROCESOSM2: FABR. CONTRA PEDIDO, INDUSTRIA DE PROCESOSM3: CONTRA PEDIDO, PRODUCTOS DISCRETOSM4: FAB. A STOCK, DISCRETOM5: CON DISEÑO INDUSTRIAL

M0: ACTIVIDADES .APOYO

S2: MATERIALES ESPECIALESDISEÑADOS A PEDIDO

D1: DISTR. PRODUCTOS DESTOCK

D2: DISTRIBUCION DEPRODUCTOS A PEDIDO

D3: DISTRIBUCION DEPRODUCTOS CON DISEÑOINDUSTRIAL

D0: ACTIV. APOYO

S3: MATERIALES DISEÑADOSPOR EL PROVEEDOR

PROVEEDORES

P2: PLAN SOURCE P4: PLAN DELIVERP3: PLAN MAKE

P1: PLAN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN)

P0: ACTIVIDADES DE APOYO AL PLAN

PLAN

CLIENTES

SOURCE MAKE DELIVER

S1: MATERIALES/COMPO-NENTES STANDARD

S0: ACTIVIDADESAPOYO

M1: FABRICACION A STOCK, INDUSTRIA DE PROCESOSM2: FABR. CONTRA PEDIDO, INDUSTRIA DE PROCESOSM3: CONTRA PEDIDO, PRODUCTOS DISCRETOSM4: FAB. A STOCK, DISCRETOM5: CON DISEÑO INDUSTRIAL

M0: ACTIVIDADES .APOYO

S2: MATERIALES ESPECIALESDISEÑADOS A PEDIDO

D1: DISTR. PRODUCTOS DESTOCK

D2: DISTRIBUCION DEPRODUCTOS A PEDIDO

D3: DISTRIBUCION DEPRODUCTOS CON DISEÑOINDUSTRIAL

D0: ACTIV. APOYO

S3: MATERIALES DISEÑADOSPOR EL PROVEEDOR

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M0: Realizar actividades de apoyo a la fabricación Deliver

D1: Distribuir productos de stock D2: Disribuir productos fabricados a pedido D3: Distribuir productos con diseño industrial D0: Realizar actividades de apoyo a la distribución

Nivel 3: Actividades En este nivel, el modelo provee de "elementos de proceso" o, más precisamente, de actividades estandarizadas. En la Fig. 5 se muestra cómo el proceso S1 (Abastecer con materiales o componentes estándar) se abre en tres actividades:

S.1.1. Programar las entregas de material, S.1.2. Recibir y verificar el material, y S.1.3. Transferir el material.

Fig. 5: Proceso S1, "Abastecer con Materiales o Componentes Estándar" A su vez, cada actividad cuenta con una definición (qué incluye y qué no incluye), métricas que facilitan el diagnóstico, buenas prácticas observadas, herramientas de software necesarias para alcanzar un nivel de desempeño similar al de las buenas prácticas y proveedores disponibles para estas herramientas de software. En las Figs. 6(a) y 6(b) se muestra la actividad "Programar entregas de materiales". Nivel 4: Tareas específicas Cada actividad debiera, a su vez, desagregarse en tareas específicas, que representan las prácticas distintivas de cada compañía, que -precisamente por el hecho de ser distintivas- no son estandarizables. El nivel 4 debe ser completado por cada compañía.

S1.1 S1.2 S1.3

Programarlas entregasde material

Recibir yverificarel material

Transferirmaterial

Planes de AbastecimientoSeñales para la reposición Registro de

Proveedores

Necesidad de materialesLocalización de stocksLocalización de stocks en procesoLocalización de stocks acabados

Programas de entregaal proveedorStatus de productoscontra pedido

Recepción yverificaciónde materiales

Stocks

Inputs

Actividades

Outputs

S1.1 S1.2 S1.3

Programarlas entregasde material

Recibir yverificarel material

Transferirmaterial

Planes de AbastecimientoSeñales para la reposición Registro de

Proveedores

Necesidad de materialesLocalización de stocksLocalización de stocks en procesoLocalización de stocks acabados

Programas de entregaal proveedorStatus de productoscontra pedido

Recepción yverificaciónde materiales

Stocks

Inputs

Actividades

Outputs

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Fig. 6 (a): Actividad S1.1, "Programar Entregas de Materiales", parte I

Fig. 6(b): Actividad S1.1 "Programar Entregas de Materiales", parte II Integración de Procesos en el Modelo SCOR Al interactuar dos o más empresas, las actividades interactúan de forma tal que las entregas del proveedor se enlazan con el abastecimiento del cliente, y así sucesivamente. Tal integración horizontal, inter-empresas, es susceptible de describir mediante el modelo SCOR. Por ejemplo, el consumo de materias primas y componentes en la actividad de "Fabricar y Probar", en el proceso M1 (Fabricar Productos contra Stock), gatilla una actividad de "Planificar las Entregas de Material" en el proceso D1 (Distribuir productos de stock). De esta forma, pueden describirse las complejas relaciones de interacción entre los

Actividad:PROGRAMAR ENTREGAS DE MATERIALES

Cód.: S1.1

Definición del Elemento del Proceso:Programar y ejecutar las entregas individuales de material sobre la base de un contratoorden de compra. Los requerimientos para el ingreso de material sondeterminados en base a un plan detallado de abastecimiento u otro tipo deinformación sobre la necesidad de materiales.

Atributos del Desempeño Métricas

Tiempo (cycle time) Lead Time total% de transacciones EDI

Costo Gestión de materiales como un % de los costosdel material

Servicio / Calidad % de defectos

Stock inmovilizado Medido en días de venta

Actividad:PROGRAMAR ENTREGAS DE MATERIALES

Cód.: S1.1

Definición del Elemento del Proceso:Programar y ejecutar las entregas individuales de material sobre la base de un contratoorden de compra. Los requerimientos para el ingreso de material sondeterminados en base a un plan detallado de abastecimiento u otro tipo deinformación sobre la necesidad de materiales.

Atributos del Desempeño Métricas

Tiempo (cycle time) Lead Time total% de transacciones EDI

Costo Gestión de materiales como un % de los costosdel material

Servicio / Calidad % de defectos

Stock inmovilizado Medido en días de venta

Actividades:PROGRAMAR ENTREGAS DE MATERIALES

Cód.: S1.1

Definición de la Actividad:Programar y manejar la ejecución de entregas individuales de material entre un contratoexistente u orden de compra. Los requerimientos para el ingreso de material sondeterminados en base a un plan detallado de abastecimiento u otros tipos de señalessobre la necesidad de materiales.

MEJORES PRACTICAS REQUERIMIENTOSDE SOFTWARE

PROVEEDORES DEAPLICACIONES

Utilizar EDI en las transacciones parareducir tiempo y costos

Interfase EDI para 830,850, 856 y 862transacciones

SAP, Oracle, Baan,JD Edwards, QAD, SSA

Acuerdos para que proveedores manejeninventarios (reposición)

Software de manejo deinventario con interfasespara sistemas externosde proveedores

Oracle, Manugistics,SAP, Logility

Kanban para notificar a los proveedores lanecesidad de entregas de material

Soporte para Kanbanelectrónico

SAP, Oracle, Baan,JD Edwards, QAD, SAA

Actividades:PROGRAMAR ENTREGAS DE MATERIALES

Cód.: S1.1

Definición de la Actividad:Programar y manejar la ejecución de entregas individuales de material entre un contratoexistente u orden de compra. Los requerimientos para el ingreso de material sondeterminados en base a un plan detallado de abastecimiento u otros tipos de señalessobre la necesidad de materiales.

MEJORES PRACTICAS REQUERIMIENTOSDE SOFTWARE

PROVEEDORES DEAPLICACIONES

Utilizar EDI en las transacciones parareducir tiempo y costos

Interfase EDI para 830,850, 856 y 862transacciones

SAP, Oracle, Baan,JD Edwards, QAD, SSA

Acuerdos para que proveedores manejeninventarios (reposición)

Software de manejo deinventario con interfasespara sistemas externosde proveedores

Oracle, Manugistics,SAP, Logility

Kanban para notificar a los proveedores lanecesidad de entregas de material

Soporte para Kanbanelectrónico

SAP, Oracle, Baan,JD Edwards, QAD, SAA

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participantes de una red. En la Fig. 7 se ilustra esta interacción, en forma sencilla, enlazando los macrocesos de deliver de una compañía con el de source de la otra.

Fig. 7: Enlace de Procesos en una Cadena Aplicaciones Del Modelo SCOR En la realidad, la comparación de las mejores prácticas a menudo se ve dificultada porque las compañías designan con nombres distintos a actividades similares, porque la extensión y profundidad de las actividades varía de empresa en empresa y, en general, porque no se emplea ni terminología ni métodos estandarizados. El modelo SCOR provee, por lo tanto, de un lenguaje común que facilita la comunicación entre compañías. Asimismo, trabajar con procesos y actividades estandarizadas ayuda a aprender de las mejores prácticas, realizar benchmarking y mejorar el desempeño de la cadena. Una vía para lograr esto es modelar y evaluar el desempeño de la cadena utilizando el modelo SCOR, realizar benchmarking y obtener así, las brechas ("gaps") entre el desempeño actual y las mejores prácticas, para identificar luego la tecnología de información necesaria, introducir los cambios y monitorear los resultados (PRTM, 1997). El modelo SCOR puede servir para facilitar la comunicación entre los participantes de la cadena y contribuir a entender los enlaces e intercambios de cada uno de ellos.

Plan

Source Make Delivery Source Make DeliverSource Make Deliver SourceDeliver

EmpresaProveedor ClienteProveedordelproveedor

Clientedelcliente

Plan

Source Make Delivery Source Make DeliverSource Make Deliver SourceDeliver

EmpresaProveedor ClienteProveedordelproveedor

Clientedelcliente

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6.3. CONSUMER-DRIVEN DEMAND NETWORK (1997) En un esfuerzo conjunto de las universidades de Stanford y Northwestern y de la firma Andersen Consulting, el estudio denominado Consumer Driven Demand Network (CDDN) se orienta a entender cómo las compañías integran cadenas, a identificar oportunidades de mejoras en el desempeño y en la generación de valor, así como en definir los factores críticos para implementaciones exitosas. El estudio estuvo inicialmente focalizado en la industria de los computadores personales y, más tarde, en la industria del retailing (alimentos y productos envasados). A modo ilustrativo, en esta reseña haremos referencia a los hallazgos del equipo investigador en la industria de los computadores personales (PC) (Rock et al, 1997). La integración en la industria de PC a la luz del estudio Los resultados del estudio revelan un bajo nivel de integración percibida entre clientes y proveedores de la cadena. Es más, el estudio detecta una considerable confusión entre los participantes de la cadena acerca de las mejores maneras de integrarse. Muchos de los participantes están todavía focalizados exclusivamente en productos, ignorando la gestión proactiva en la cadena como una fuente de valor. El estudio revela, además, un vasto espectro de formas de cooperación, desde aquellas que claramente son exitosas hasta aquellas que han fracasado por una deficiente concepción o por una pobre ejecución (Austin y Lee, 1998). Estrategias de Integración El análisis reveló oportunidades sustanciales para la integración en la industria de los PC. Estas varían tanto en la factibilidad de aplicación para los distintos participantes en la cadena como por los beneficios que ofrecen. Las estrategias identificadas por el equipo investigador son tres, comprimir la cadena, planificar en conjunto y desarrollar productos tales que posean máxima conformidad con el mercado. 1. Compresión de la Cadena Se identificaron cuatro opciones básicas para comprimir la cadena, posibles de implementar por los actores de la industria de los PC: 1.1. Postponement Interno: De acuerdo a esto, la configuración del producto final es

retrasada, transfiriendo estas actividades desde las plantas manufactureras a las instalaciones de distribución, dentro de una compañía. Haciendo esto, una compañía puede minimizar su stock de productos terminados, disponiendo de productos semi-configurados que pueden ser personalizados justo a tiempo, de acuerdo a los cambios en la demanda. El estudio revela que esta opción puede reducir la inversión total en stocks de un ensamblador entre 10 a 30%.

1.2. Postponement Inter-Compañías: En esta opción los ensambladores envían los productos semi-configurados a los distribuidores, los que agregan componentes tales como discos de memoria, sólo cuando reciben los pedidos. A diferencia de la opción anterior que es dentro de una compañía, el postponement se realiza a lo largo de la

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cadena inter-empresas. Con esta opción, tanto los ensambladores como los distribuidores pueden lograr reducciones de stocks entre 10 y 30%.

1.3. Agente de Ventas: Esta opción significa redefinir el rol de los participantes en la cadena, eliminando un intermediario (retailer). En vez de mantener stocks o limitarse a gestionar pedidos, los distribuidores pueden llegar a ser agentes de ventas, focalizándose en ventas, servicio, entrenamiento y en gestionar la red de alianzas con los ensambladores y clientes. Entonces, los ensambladores -al recibir las órdenes de pedido captadas por estos agentes de ventas- envían directamente el pedido a los clientes, eliminando virtualmente el stock en las instalaciones del distribuidor sin aumentarlo en otros puntos de la cadena. Esta opción puede permitir un aumento de la rotación de stocks entre 10 y 60% para los ensambladores y distribuidores.

1.4. Venta Directa: Esta opción elimina todos los intermediarios entre el ensamblador y el cliente final. En esta opción, los ensambladores manejan las ventas, el servicio al cliente, la configuración del producto final y la gestión de los pedidos, pudiendo reducir la inversión en stocks entre 50 y 70%.

2. Planificación Conjunta Se identificaron tres opciones para planificar conjuntamente en la cadena: 2.1. Proyección conjunta de la demanda: Significa compartir datos operacionales y de

clientes entre los partners de una cadena. Puede incluir también decisiones conjuntas acerca de las proyecciones de demanda.

2.2. Sincronización de pedidos y reposiciones: Esta opción va más lejos que la anterior y se caracteriza por adoptar decisiones conjuntas y negociadas (tales como tamaño y frecuencia de los pedidos) y por la transferencia de la gestión y en lo posible de la posesión del inventario desde el proveedor hasta su cliente.

2.3. Planificación conjunta de capacidad: A largo plazo, la planificación conjunta de la capacidad es una fuente crítica de valor en la cadena, permitiendo ajustar las capacidades ante cambios en la demanda.

3. Diseñar Nuevos Productos Esta estrategia persigue maximizar el desempeño de la cadena en la etapa de diseño. Toma en cuenta todas las implicaciones de un diseño en particular, desde materias primas hasta la entrega al cliente final. El diseñador debe encontrar un balance entre innovación y desempeño del producto y la óptima eficiencia de la cadena. Tres opciones pueden ser exploradas: 3.1. Análisis estructural de la cadena: Esta opción sugiere que en la etapa de diseño no

sólo se tome en consideración el conjunto de variables tradicionalmente consideradas en el diseño, sino todos los factores que afectarán el desempeño de ese producto a lo largo de toda la cadena.

3.2. Diseño para el postponement y gama de productos: Empleando diseños modulares, cambiando la secuencia y el programa de ensamblaje, se puede minimizar el impacto negativo de ineficaces y extensas gamas de productos y aumentar la eficiencia de la cadena. El postponement no es más que un pilar de una estrategia para racionalizar la gama de productos.

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3.3. Uso de componentes estándar y partes intercambiables: Otra manera de lograr eficiencia en la cadena es mediante el uso de la estandarización, incorporada en la etapa de diseño.

Medición del desempeño de la cadena Para evaluar adecuadamente el valor de estas estrategias de integración, el equipo de investigación desarrolló un modelo económico usando indicadores de desempeño tales como rotación de inventarios y margen bruto, así como mediciones del valor económico. Para ello se utilizó el indicador de valor conocido como Economic Value Added ® (EVA). El indicador EVA afirma que el valor es creado cuando una compañía obtiene utilidades operacionales por sobre el costo del capital empleado. Un negocio con un EVA igual a cero significa que no tiene utilidad operacional en exceso por sobre el costo del capital empleado en obtenerla. El EVA es impactado por cuatro factores, que son los ingresos, el margen operacional, el monto del capital empleado y el costo del capital empleado. Los cuatro factores fueron tomados en consideración para analizar las oportunidades de crear valor en la cadena. Para ilustrar la magnitud del valor económico susceptible de crear, se desarrolló un modelo financiero de la industria, a base del cual se hicieron los análisis posteriores (tabla 3). Tabla 3: Datos Financieros Típicos de los Participantes de la Industria de Computadores

Personales US$ Semi-

conductores Software Memoria Ensamble Sub-

contratista Distribuidor Retailer

Ventas (Billones)

$ 2.1 $ 2.1 $ 1.5 $ 10.9 $ 1.5 $ 2.4 $ 5.1

Márgenes 64% 64% 23% 27% 13% 9% 14% Capital (Billones)

$ 2.3 $ 2.3 $ 0.7 $ 4.8 $ 0.4 $ 0.6 $ 0.7

EVA (Millones)

$ 115 $ 30 $ 40 $ 290 $ 20 $ 10 $ 20

El estudio muestra que la integración efectiva en la industria de los PC puede permitir crear valor por cientos de millones de dólares para las compañías participantes en la cadena (ver tabla 4). Los beneficios pueden ser posibles mediante la reducción de inversión en stocks, mejoras en el margen bruto e incrementos en la generación de ingresos (Rock et al. 1997).

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Tabla 4: Oportunidades de Creación de Valor

Cifras en millones US$

Software Semi-conductores

Memoria Ensamble Distribuidor Retailer

Comprimir Stocks - - - 10% - 70% 10% - 100% - la cadena Margen - - - 0.7% -4.7% 0.5% - 4.9% - Valor - - - M$70-M$470 M$10-M$102 - Planificación Stocks 10% - 25% 10% - 25% 10% - 25% 10% - 25% 10% - 25% 10% - 25% Conjunta Margen 0.6%-1.5% 0.6%-1.4% 0.3%-0.7% 0.7%-1.8% 0.5%-1.2% 0.7%-1.6% Valor M$2-M$4 M$9-M$23 M$4-M$9 M$70-M$181 M$10-M$26 M$26-M$64 Diseño de Stocks - - - - - - Nuevos Margen 7.5% 5.3% 5.3% 2.2% - - Productos Valor M$2.1 M$69 M$18 M$145 - - Stocks: ! Porcentaje de reducción de activos en stocks Margen: "Porcentaje de aumento de margen por menor obsolescencia (1% de margen por cada 10 días de stocks) Valor: " Aumento del valor económico por reducción de activos y aumento de márgenes Elección de la estrategia adecuada Los investigadores evaluaron los costos y riesgos de cada una de las estrategias para mejorar la integración de la cadena. Ellos determinan que los mayores riesgos y costos están en la estrategia de comprimir la cadena, al cambiar roles en los procesos de negocio y en la gestión del cambio. Detectan, asimismo, un alto riesgo (y alto costo potencial) en la estrategia de planificación conjunta, al sincronizar los sistemas y la tecnología. Por el contrario, los menores riesgos y costos potenciales se identifican en la estrategia de planificación conjunta de activos, y en la estrategia de diseñar nuevos productos considerando la localización de los activos de stock en la etapa de diseño (Austin and Lee, 1998). Estos hallazgos se sintetizan en la tabla 5: Tabla 5: Resumen de Costos y Riesgos de las Estrategias de Integración de la Cadena Estrategia de Integración

Procesos de Negocio Activos Tecnología y Sistemas Gestión del Cambio

Comprimir la cadena Alto. Requiere nuevos roles

Medio. Puede requerir

inversión en distribución

Medio. Requiere

programación de la distribución

Alto. Requiere establecer

nuevos roles

Planificación conjunta Medio. Requiere cambiar roles de los proveedores

Bajo Alto. Requiere

sincronización de tecnología y sistemas

Medio. Requiere nuevos roles

y prácticas

Diseño de nuevos productos

Medio Bajo Medio. Requiere nuevos

sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Medio. Requiere nuevas

prácticas

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Resumen de la Sección 6, "Estudios con una Visión Global de Supply Chain Management y Desarrollo de un Modelo de Referencia" En esta sección se han presentado tres estudios clave sobre Supply Chain Management. El estudio World Class Logistics señala que la integración es un componente clave en el logro de una logística de clase mundial y que estas prácticas están siendo adoptadas por muchas empresas en distintas industrias. Para lograr la integración en la cadena (supply chain), el estudio plantea que las compañías deben desarrollar la capacidad de unificar la cadena, de incorporar la tecnología de información adecuada, de compartir información, de lograr conectividad, de estandarizar, de simplificar actividades y de ser disciplinados en mejorar continuamente. El modelo SCOR es -en realidad- un menú de procesos y actividades estandarizadas, con una terminología común, con información de buenas prácticas y con referencias a herramientas de software y sus proveedores. Para aplicar en la práctica el modelo SCOR se necesita seleccionar los procesos y las actividades que sean aplicables a su realidad, conectándolas en la secuencia adecuada. Especificamente, el modelo SCOR contiene definiciones estándares para procesos y actividades, métricas de procesos, datos de benchmarking, las mejores prácticas de la industria, los principales flujos de información, los requerimientos de software, los productos disponibles de software y sus proveedores. Finalmente, el estudio Consumer Driven Demand Network (CDDN) se orienta a entender cómo las compañías integran cadenas, a identificar oportunidades de mejoras en el desempeño y en la generación de valor, así como en definir los factores críticos para implementaciones exitosas. Para evaluar adecuadamente el valor de estas estrategias de integración, el equipo de investigación desarrolló un modelo económico usando indicadores de desempeño tales como rotación de inventarios y margen bruto, así como mediciones del valor económico. Para ello se utilizó el indicador de valor conocido como Economic Value Added (EVA). El estudio muestra que la integración efectiva en la industria de los PC puede permitir crear valor por cientos de millones de dólares para las compañías participantes en la cadena.

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7. LA INFORMACION A TRAVES DE LA CADENA Existe una larga serie de estudios sobre aspectos específicos de SCM, tales como los temas relativos a las mediciones, la conectividad de sistemas de información o el uso de operadores logísticos a través de la cadena. Un análisis de esta literatura revela que sólo el 6% de los estudios sobre SCM son de tipo teórico y prescriptivo, mientras que el 56% son de origen empírico y descriptivo (Croom et al. 2000). Esta relativa escasez de estudios teóricos en este campo es una limitación para el desarrollo de esta disciplina, que -como todo cuerpo de conocimientos relativamente nuevo- requiere de investigaciones más rigurosas y estructuradas. En esta sección nos focalizaremos en estudios teóricos que han analizado el impacto de compartir información en una cadena. El tipo de información compartida puede ir desde información genérica, tal como el tipo de política de control de stock que están utilizando, o específica, como los niveles diarios de stocks. Para estudiar el rol de la información en la cadena, se han utilizado dos enfoques (Gavirneri et al. 1999): Uno de ellos consiste en utilizar los datos históricos de la demanda para generar un mejor pronóstico utilizando estadística bayesiana, enfoque que -menos que un interés teórico- reviste una importancia práctica para la empresa que lo aplique. El segundo enfoque consiste en desarrollar modelos analíticos y simular los efectos de la propagación a lo largo de la cadena o los efectos de disponer de más o menos información. Se trata de un enfoque teórico consistente con el objetivo de esta sección, y al mismo tiempo con utilidad práctica, puesto que las conclusiones son generalizables. En esta sección mencionaremos estudios realizados con este segundo enfoque. Efecto Látigo (Bullwhip Effect) El efecto látigo se refiere al fenómeno en el que las órdenes de pedido al proveedor tienden a tener mayores variaciones que las ventas del comprador y esta distorsión se propaga hacia adelante en una forma amplificada (Lee et al. 1997). El fenómeno básico no es nuevo y ha sido conocido por los investigadores desde hace tiempo. Forrester (1961) ilustra el efecto en una serie de casos en los que concluye que las políticas y prácticas que una organización adopte puede tener efectos indeseables que se propagan a través del tiempo. Aplicándolo a la gestión de stocks, Sterman (1989) ilustra la evidencia del efecto látigo mediante el experimento conocido como el "Juego de la Cerveza". El experimento consiste en cuatro jugadores, que representan una cadena simplificada, tal como un fabricante, un mayorista, un distribuidor y un detallista. Cada uno de ellos adopta decisiones de stock sin consultas a los demás participantes, confiando sólo en la información de las órdenes de pedido que reciben de sus respectivos clientes. El experimento muestra que las varianzas en los pedidos se amplifican a medida que se avanza en la cadena. Sterman (1989) explica el fenómeno como consecuencia de un comportamiento irracional por parte de los jugadores

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o, lo que él denomina, "erróneas percepciones del feedback". En la Fig. 8 se muestra el efecto látigo, graficado luego de aplicar el juego de a cerveza.

Fig. 8: Efecto Látigo (Bullwhip Effect)

Lee et al. (1997) explican de otra manera el fenómeno. Afirman que no se trata de un comportamiento irracional, sino por el contrario, se trata de un resultado de las interacciones estratégicas -optimizadoras, o mejor dicho, suboptimizadoras- entre integrantes racionales de la cadena. De un punto de vista normativo, la combinación de ventas soportadas con datos, el intercambio de información de stocks, la coordinación de órdenes de pedido y los esquemas simplificados de precios pueden ayudar a mitigar el efecto látigo. Tradicionalmente, los datos de ventas y de stocks han sido considerados confidenciales y el estudio de Lee et al. (1997) muestra la importancia que el fabricante tenga acceso a ellos. Efecto de Compartir Información en la Cadena Gavirneri et al. (1999) analizan el efecto de compartir información en la cadena, mediante un modelo de simulación. Ellos analizan una cadena muy sencilla, con un proveedor y un retailer, y tres casos de información compartida: Información sólo del pedido, información del pedido y de políticas de stock, información del pedido, de políticas de stock y de la demanda real. Como es de esperar, las conclusiones cuantitativas confirman la intuición de que, a mayor información compartida, mayores beneficios. Al pasar de una situación de ninguna información compartida a información compartida sólo del pedido, los stocks bajaron de un 15 a un 20%. Cuando el proveedor conocía la política de stocks, la reducción de stocks en la cadena era cerca de 50%. Cuando el proveedor conocía toda la información, la reducción podría llegar a 90% (Gavirneri et al. 1999). Otro estudio similar (Closs et al. 1998), con una cadena más compleja, indica que el fill-rate aumentó de 97.6 a 99.6 cuando la demanda tenía baja variabilidad y de 96.4 a 99.3 cuando

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la demanda tenía alta variabilidad. El modelo podría utilizar proyecciones de demanda o datos reales de demanda; usando los datos reales, el modelo mostraba reducciones de stocks de 25% en toda la cadena.

Resumen de la sección 7, "La Información en la Cadena" Compartir información en la cadena siempre es beneficioso, de acuerdo a los estudios analizados. El efecto látigo (Bullwhip Effect) muestra cómo se propagan las distorsiones en la cadena. Los estudios de Cavirneri y de Closs muestran que, a mayor información compartida, mayores beneficios potenciales. En la práctica, sin embargo, la información es necesaria pero no suficiente, puesto que los participantes en la cadena necesitan acordar e implantar prácticas coherentes y sincronizadas para que los beneficios se produzcan efectivamente. Y, aún cuando se produzcan, queda un importante aspecto por resolver: ¿Por qué un comerciante detallista debería compartir su información de la demanda con los otros participantes de la cadena? La respuesta es que, teóricamente, la cadena se beneficiaría como un todo y se compartirían los beneficios. En la práctica, el tema de compartir los beneficios es una evidente dificultad para hacer más eficientes las cadenas y se trata, sin duda, de un aspecto no suficientemente resuelto.

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8. DESARROLLOS RECIENTES: e-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2000) A comienzos del nuevo siglo se habla recurrentemente de "e-Supply Chain Management" (e-SCM). No se trata, sin embargo, de un nuevo desarrollo conceptual, sino de la aplicación cabal de la moderna tecnología de información a la gestión de la cadena. En efecto, e-SCM se refiere al "uso de tecnología de información para conducir transacciones de negocio fluidas y virtuales entre compradores, vendedores e intermediarios" (...) La tecnología es utilizada como un habilitador para "mejorar el servicio al cliente, reducir costos e incrementar el valor económico para los accionistas a través de la empresa y más allá de ella" (...) "e-SCM significa construir los enlaces (literal y figurativamente) dentro y entre organizaciones a través de la cadena, desde los proveedores de los proveedores a los clientes de los clientes (PriceWaterhouseCoopers 1998). La tecnología es habilitador y condición necesaria pero no suficiente para producir un cambio. Como habilitadores,la Internet y toda la tecnología de información facilitan llevar a la práctica los principios delineados tanto por las aplicaciones documentadas en diferentes industrias (QR, ECR, Lean Enterprise) como por los estudios aquí mencionados (World Class Logistics, SCOR y CDDN). Por ejemplo, la literatura sobre SCM ha insistido en la conveniencia de abordar estratégicamente el abastecimiento, aprovechando las oportunidades de la globalización para cierto tipo de compras y, para otras, estableciendo relaciones de partners con un conjunto selecto de proveedores. Esta intención se ve facilitada ahora por tecnologías tales como las Extranets, que permiten gestionar el abastecimiento entre múltiples empresas mediante el comercio electrónico, como por ejemplo los catálogos en línea, los remates, los exchanges y los portales especializados, asumiendo la denominación de "e-procurement". Sin embargo, de nuestro punto de vista no representa un enfoque nuevo, sino la aplicación de las ideas subyacentes en el concepto de SCM con un poderoso habilitador tecnológico. Algunos autores predicen que la aplicación de la moderna tecnología producirá una perfecta integración de la cadena de abastecimiento, sincronizando la demanda con la oferta, con un flujo continuo de información, con tecnologías estandarizadas capaces de enlazar a organizaciones separadas y con alianzas (partnership) flexibles (PriceWaterhouseCoopers 1998). Excede los límites de este trabajo discutir si existe o no una "Nueva Economía" y cuáles serían sus reglas. Pero quienes aseguran que estamos asistiendo al nacimiento de una nueva era económica, plantean que las nuevas tecnologías están cambiando los fundamentos de las jerarquías organizacionales y la forma de competir (Papows 1998, Aldrich 2000). En este contexto, Bovet et al (1999) plantea que el concepto de "red de valor" (value net) reemplazará al de "cadena de abastecimiento" (supply chain), siendo una red caracterizada por la simultaneidad e inmediatez en las relaciones, a diferencia de una cadena que sería,

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según los autores, secuencial, con enfoque "push" y con lentitud y distorsiones en el traspaso de información de un participante a otro. No obstante, en nuestra opinión, es injusto caracterizar a SCM de esta manera, dados los diferentes enfoques prácticos y teóricos que hemos analizado en este trabajo. SCM involucra el concepto de "red" no necesariamente secuencial, se basa en el enfoque "pull" y postula rápidos y correctos intercambios físicos, de información y financieros. Las nuevas tecnologías no invalidan lo anterior, sino que posibilitan que los intercambios de información y financieros se realicen a la máxima velocidad posible, esto es, la velocidad de la luz. Resumen de la sección 8, "Desarrollos Recientes: e-Supply Chain Management" En esta sección hemos analizado el impacto de la moderna tecnología de información en una cadena de abastecimiento (supply chain). La moderna tecnología de información facilita la integración con proveedores estratégicos y también el abastecimiento de fuentes globales. También facilita la integración con distribuidores, operadores logísticos y demás participantes en la cadena. Asimismo, si la información de la demanda es detectada, y bajo el supuesto que exista disposición para compartirla, puede fluir hacia atrás en la cadena, para alinear las capacidades, los recursos, los productos, los servicios y los tiempos de respuesta. Estas son algunas de las aplicaciones que son posibles con la moderna tecnología, mediante la cual la información es fácilmente accequible en tiempos asombrosamente breves y a costos cada vez más bajos. Algunos autores prevén un cambio cualitativo por estas razones y hablan de "e-Supply Chain Management".

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9. RESUMEN

Supply Chain (SC) denota el conjunto de actividades de abastecimiento, producción y distribución, entre empresas proveedoras y clientes, para satisfacer la demanda de los consumidores y brindarles valor. La gestión de este conjunto de actividades se denomina Supply Chain Management (SCM). SCM involucra la gestión de tres flujos simultáneos e inter-conectados: El flujo físico, el flujo de información y el flujo financiero. Estos flujos inter-empresas constituyen una red de relaciones, gatillada por la demanda de los consumidores. Pero, aún cuando el concepto de red (network) es más apropiado, ha prevalecido la denominación de "cadena" (chain); más aún, a pesar que SCM se basa en la demanda del cliente, se ha extendido el uso de "abastecimiento" (supply). Con esta necesaria aclaración, en este trabajo utilizamos la denominación ampliamente aceptada de Supply Chain Management. La Logística, a diferencia de SCM, denota una gestión al interior de una compañía y se limita al flujo físico. Supply Chain Management (SCM) fue una evolución natural de las mejores prácticas logísticas de clase mundial:

(a) Al establecer relaciones con proveedores mediante prácticas que iban más allá

de la mera externalización (partnering, strategic supply management) (b) Al mejorar la eficiencia operacional de la distribución, por la vía de establecer

puentes hacia los mayoristas, distribuidores, minoristas y consumidores finales. (c) Al posibilitarse esta integración y comunicación mediante las modernas

tecnologías de información.

Esta evolución no fue resultado del azar, sino de la hiper-competitividad que estaba surgiendo en un mundo globalizado, cada vez menos regulado, con rápidos cambios tecnológicos y en el cual la búsqueda de alianzas aparecía como un medio para obtener fortalezas competitivas.

El concepto genérico de SCM adoptó formas distintas en algunas industrias tales como la industria textil, la industria automotriz y la industria del retailing, acicateadas por crisis como efecto de la globalización de los mercados. Los factores críticos de éxito de cada industria llevaron a acentuar estrategias distintivas de cada aplicación de SCM:

(a) La velocidad de respuesta en la industria textil: Quick Response (QR) (b) La incorporación de tecnología y la eficiencia operacional en la industria

automotriz: Lean Enterprise (c) La eficiencia en el lanzamiento de nuevos productos, el merchandising, la

promoción y la reposición: Efficient Consumer Response (ECR).

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Cada una de estas aplicaciones documentadas de SCM reporta un conjunto de buenas prácticas distintivas, con validez relativa a una cierta industria. Por ello, no es posible identificar un conjunto único de buenas prácticas (que, a modo de receta universal) pueda servir para todas las industrias. Los intentos en este sentido, tales como el estudio World Class Logistics (CLM 1995) son aún demasiado generales como para constituir guías para una acción efectiva. Por esta razón, el estudio Consumer Driven Demand Network (CDDN) representa un significativo aporte, al analizar la cadena en industrias específicas. Para la industria de los computadores personales, el estudio concluye que existen oportunidades de aumentar el valor, comprimiendo la cadena, planificando en conjunto o incorporando el concepto de SC en la etapa de diseño de nuevos productos. Y, si las aplicaciones son específicas para cada industria, con terminología propia, resulta conveniente contar con un lenguaje común, que permita a distintos participantes en una cadena comparar sus actividades, medirlas y emprender esfuerzos compartidos. Tal es el valor del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) analizado en este trabajo.

Recientemente ha surgido el concepto de e-SCM, que no agrega elementos conceptuales nuevos sino que incorpora la más moderna tecnología habilitadora para facilitar y acelerar los intercambios de información y financieros (tabla 6).

Tabla 6. Características de las Principales Aplicaciones y Estudios sobre SCM Categoría Nombre Contenido Alcance Sponsors Año Aplicación

documentada en una industria

Quick Response (ECR)

Filosofía y best practices: - Principios estandarizados - Métodos no estandarizados - Best Practices

Industria textil Council Textil USA Kurt Salmon Associates

1987

Aplicación documentada

en una industria

Lean Enterprise (LE)

Enfoque y Recopilación de Best-Practices, como extensión de las prácticas de producción de clase mundial ("lean production")

Industria automotriz Lean Enterprise Research Centre (University of Cardiff, UK) Lean Enterprise Institute

1991

Aplicación documentada

en una industria

Efficient Consumer

Response (ECR)

Modelo para la acción: - Principios comunes - Métodos estandarizados - Best Practices

Industria de alimentos y retailers

Kurt Salmon Associates 1992

Estudio World Class Logistics (WCL)

Estudio descriptivo de best practices Todo tipo de industrias Universidad de Michigan Council of Logistics Management (CLM)

1995

Estudio y desarrollo de un modelo

Supply Chain Operations

Reference Model (SCOR)

Modelo de referencia que contiene procesos y actividades estandarizadas e incluye métricas y best practices.

Amplio, susceptible de aplicar a toda industria que produzca y distribuya productos

Supply-Chain Council, USA PRTM (Pittiglo Rabin Todd & McGrath)

1996

Estudio Consumer-Driven Demand Network

Estudio explicativo de la creación de valor Industria de computadores Industria de productos envasados

Stanford University Northwestern University Andersen Consulting

1997

Proyecciones E-Supply Chain Management

(E-SCM)

Aplicación de la moderna tecnología electrónica a una cadena (SC)

Todo tipo de industrias Empresas Firmas consultoras

2000

10. CONCLUSIONES En este documento hemos analizado la génesis de Supply Chain Management, diversas definiciones y alcances atribuidos por diferentes autores, aplicaciones documentadas en diversas industrias, estudios relevantes y proyecciones. En esta sección de conclusiones quisiéramos proponer una definición propia de SCM, concluir por qué surge el concepto de SCM y si se trata de un concepto transitorio o permanente, qué impacto real visualizamos con la introducción de las modernas tecnologías y qué estudios futuros recomendamos en este campo. Qué es Supply Chain Management (SCM) Afines al concepto de SCM está los conceptos de "Supply Chain" y de "orientación hacia el Supply Chain", que serán re-definidos previamente. Supply Chain es, para nosotros, un conjunto de actividades de abastecimiento, producción (o agregación de valor) y distribución, coordinadas entre empresas proveedoras y clientes, para satisfacer la demanda y entregar valor a los clientes finales, mediante un producto o familia de productos. Los límites de una determinada cadena o Supply Chain se fijan por conveniencia. Imaginemos que estamos estudiando la cadena que produce y distribuye café soluble de cierta marca. Podemos considerar hacia atrás los proveedores de materias primas e incluso podríamos considerar las faenas mineras de extracción del mineral para producir los envases. O podríamos restringir nuestro estudio, partiendo del producto terminado hasta que está disponible en los puntos de venta. Los límites que establezca el observador dependerán de los objetivos de su estudio o de su intervención. Una empresa podría participar en más de una cadena. Distintas familias de productos podrían tener proveedores, operadores logísticos, canales de distribución y, en general, interlocutores distintos, lo que configura cadenas distintas. El conjunto de estas cadenas configura una red, a la que proponemos denominar una "red de creación de valor" (value network). Formar una cadena o Supply Chain no es trivial y requiere que las gerencias de las empresas participantes adopten un enfoque hacia el trabajo coordinado inter-empresas, que estén dispuestos a integrar sus sistemas informáticos y a que su personal se relacione horizontalmente con sus pares de otras empresas. Este enfoque requiere una decisión estratégica al más alto nivel gerencial y la disposición para lograr un conjunto de acuerdos con sus pares de las otras empresas participantes en la cadena, tales como estrategias comunes, esfuerzos sincronizados para lograr eficiencias y criterios para compartir beneficios. Ello se denomina "orientación hacia el supply chain", condición necesaria -aunque no suficiente- para lograr Supply Chain Management.

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Supply Chain Management es la gestión del Supply Chain en la práctica. Significa gestionar transacción a transacción las operaciones del flujo físico de materiales y productos terminados, coordinadamente con las operaciones del flujo de información y las operaciones del flujo financiero. En otras palabras, el cliente final debe recibir los productos que ha requerido, en el tiempo y en lugar deseados, para lo cual éstos han debido transitar fluídamente por la cadena, en forma sincronizada con la información necesaria, incluida la información de cobros y pagos. Al igual que lo hace la Logística para una empresa aislada, la adecuada gestión de la cadena agrega valor de tiempo y lugar mediante la labor coordinada entre dos o más empresas. Implementar Supply Chain Management requiere que las empresas participantes en una cadena o supply chain resuelvan coordinadamente los aspectos tecnológicos de la información tal como la conectividad de los sistemas, las personas a cargo, los roles y responsabilidades, las mediciones comunes, el tipo de datos susceptibles de compartir, los mecanismos de solución de problemas y otros aspectos vinculados al soporte de las operaciones. Aunque una misma empresa participa en una red de cadenas (o red de creación de valor), continúa siendo apropiado el concepto de SCM, dado que cada una debe gestionarse por separado. Los elementos comunes a todas las cadenas pueden residir en el soporte administrativo e informático, lo que es insuficiente para acuñar un concepto nuevo relativo a la gestión de todas las cadenas simultáneamente. Por qué Supply Chain Management Para una empresa autónoma, enfrentar un entorno hostil dinámico y cambiante ha concitado gran parte de la teoría administrativa del siglo XX. Pero con mercados altamente competitivos y entornos turbulentos como los que enfrentamos, una empresa aislada difícilmente puede ser exitosa, lo que confiere un razonable fundamento a la idea de SCM. Dado que en el quehacer cotidiano se requiere sincronizar los esfuerzos de empresas aisladas, SCM es -más que un constructo teórico- una realidad práctica para competir alcanzando altos niveles de desempeño. No es dable suponer que estas condiciones de entorno se eliminen o se suavicen en el futuro próximo. La exacerbación de las condiciones de entorno debe hacernos esperar que la competencia se manifieste entre cadenas más que entre empresas aisladas. Por ello, afirmamos que con o sin el nombre "Supply Chain Management", los principios y fundamentos aquí expuestos continuarán siendo válidos, variando las formas de aplicación, a horcajadas de los desarrollos tecnológicos.

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El impacto de las nuevas tecnologías La más reciente literatura técnica habla de "e-Supply Chain Management", sugiriendo que se trataría de un enfoque que reemplazaría al tradicional "Supply Chain Management", sin embargo no es así. La moderna tecnología de información es un habilitador, que posibilita disponer de información con abundancia, exactitud e inmediatez. Esta inmediatez facilita, como toda tecnología, la integración y la sincronización que Supply Chain Management requiere. Pero no justifica un concepto nuevo. Para leer con provecho la literatura reciente, debemos entender que cuando los autores hablan de "e-SCM" ponen el acento en los habilitadores tecnológicos, pero no invalidan los principios y fundamentos de SCM ni menos el hecho físico que los productos deben ser obtenidos, producidos y distribuidos hasta el punto de ventas o hasta el domicilio del cliente. Esto no cambiará nunca pero, sin duda, las nuevas tecnologías habilitarán cambios mayores en las aplicaciones, tal como lo estamos observando hoy en día en las empresas de clase mundial. Futuros temas de estudio Saber lo que no se conoce es ya una conclusión válida en una nueva disciplina como esta, en la que hay temas no resueltos y que merecen estudios exhaustivos. Existe casuística con éxitos y fracasos, a la espera de ser sistematizada. Los siguientes son cuatro temas claves que merecen estudiarse para contribuir al desarrollo futuro de esta disciplina: El Desafío de la Planificación Conjunta Las empresas tienen una larga historia siendo autónomas. Para sobrevivir y tener éxito, el manejar información reservada era un arma competitiva. Aunque en el futuro parte de esta información será de fácil acceso, debemos prever que siempre subsista información que las empresas juzguen confidencial o reservada. Para un retailer, por ejemplo, la información de sus clientes puede ser clasificada como reservada. Y, no obstante, implementar SCM requiere compartir esa información o, al menos, parte de ella. Esta es la primera parte del problema. La segunda parte del problema es el uso de esa información. Las empresas utilizan la información disponible para optimizar sus cadenas logísticas internas. SCM exige enlazar estas cadenas, de modo que las actividades de distribución del proveedor se sincronicen con las actividades de abastecimiento del cliente. Durante algún tiempo es podible prever que cada empresa planifique y controle su propia cadena interna, dejando a manos de la tecnología o del personal de Operaciones el enlace de los eslabones en la frontera con las cadenas externas. Y, sin embargo, aumenta el valor generado por SCM cuando la planificación se realiza en conjunto, no en forma aislada. Un tema a resolver es, entonces, cómo las empresas autónomas pasan desde una planificación autónoma a una planificación conjunta en la cadena.

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El Desafío de Era Digital En la era digital las empresas se ufanan de sus logros tecnológicos. Podemos rastrear un camión mediante señales satelitales, podemos conectarnos con proveedores a través de la fibra óptica, podemos sostener reuniones con clientes mediante video-conferencias, podemos recibir los pedidos electrónicos por Internet y podemos, en fin, conectarnos al instante con cualquier empresa cliente o proveedora en cualquier lugar del planeta. Nunca el flujo físico estará sincronizado con el de información. Los electrones y la luz se desplazan 1.360.000 veces más rápido que un avión, 15.000.000 de veces más rápido que un camión y 30.000.000 de veces más rápido que un barco de carga. Se han detectado fracasos en empresas que operan en el mundo virtual por su manejo inadecuado de la red logística de apoyo. El desafio no resuelto es cómo acercar el flujo físico a los requerimientos de inmediatez del flujo de información. En otras palabras, cómo entregar un soporte logístico adecuado al e-Supply Chain Management. El Desafío de Compartir Una adecuada aplicación de SCM logrará eficiencias a lo largo de toda la cadena, en términos de reducción de costos, compresión de tiempos y mejoras en la calidad. Al mismo tiempo, mejorar la satisfacción de los clientes podría redundar en mayores ventas. El problema no resuelto es cómo compartir los beneficios. Para ello, un tema que debe resolverse previamente es cómo medir los costos y los beneficios en la cadena, de una forma comprendida y aceptada por todos los participantes. El Desafío de Organizarse para Competir en forma Conjunta En la historia humana, el avance tecnológico ha precedido el desarrollo humano. Así, en las aplicaciones de SCM hemos asistido a la incorporación de moderna tecnología, pero no hemos cambiado la forma tradicional como nos organizamos ni las prácticas para seleccionar, coordinar, medir y remunerar a las personas. Las organizaciones aún hoy continuan manteniendo sus organizaciones funcionales y jerárquicas. Las personas son contratadas, entrenadas, controladas y pagadas por ese tipo de organizaciones. Y, sin embargo, la gestión de SCM requiere que las personas trabajen en equipo con gente de otros departamentos de la misma empresa y con sus pares de otras compañías proveedoras o clientes. La evolución natural indica que el órgano sigue a la función, de modo que debemos esperar que la organización tradicional evolucione hacia una organización horizontal, gestionada por procesos transversales, susceptibles de interconectarse con actividades externas a la organización. En este tipo de organizaciones, las prácticas de gestión de recursos humanos necesitan ser adaptadas o bien, rediseñadas. Mientras tanto, tenemos el desafío de aprender

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de las buenas prácticas que, aunque incipientes, pueden ser la base para los futuros modelos de gestión horizontal.

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