ADMINISTRAO ESTRATGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

ADMINISTRAO ESTRATGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

CAPITULO 1 O QUE ESTRATGIA E O PROCESSO DE ADMINSITRAO ESTRATGICA?

A estratgia de uma empresa sua teoria de como ganhar vantagens competitivas. Essas teorias, assim como todas as outras. so baseadas em premissas e hipteses sobre como a concorrncia em um sector deve evoluir. Quando essas premissas e hipteses so consistentes com a verdadeira evoluo da concorrncia em um sector; a estratgia de uma empresa tem maior probabilidade de gerar uma vantagem competitiva.

Uma das maneiras pelas quais uma empresa pode escolher suas estratgias por meio do processo de administrao estratgica. Esse processo um conjunto de anlises e decises que aumentam a probabilidade de. a empresa ser capaz de escolher uma 'boa' estratgia, isto , uma estratgia que levar vantagem competitiva.

O processo de administrao estratgica comea quando uma empresa identifica:

A sua misso, ou sua finalidade de longo prazo; a misso frequentemente escrita na forma de uma declarao de misso.

Declaraes de misso podem:

No ter impacto no desempenho (Quando no influencia o comportamento da empresa definir o negocio da empresa (automveis para a Ford))

Podem aumentar o desempenho de uma empresa (lucro dirio)

Podem prejudicar o desempenho (aumentos salariais desajustados)

Objectivos so marcos mensurveis que as empresas usam para avaliar se esto ou no alcanando sua misso (ganho por aco de 10%)

As anlises interna e externa so os processos por meio dos quais a empresa identifica suas ameaas e oportunidades ambientais e suas foras e fraquezas organizacionais.

Analise externa

Ameaas Oportunidades

Analise interna

Foras Fraquezas verificar onde deve melhorar

Utilizando essas anlises, possvel que uma empresa faa sua escolha estratgica.

As estratgias podem ser classificadas em duas categorias:

Estratgias no nvel de negcios (que incluem liderana em custos e diferenciao de produtos nico mercado ou sector)

Estratgias no nvel corporativo (que incluem integrao vertical, alianas estratgicas, diversificao e fuso e aquisio mltiplos mercados ou sectores).

Depois da escolha da estratgia, vem sua implementao. que envolve a escolha de:

Estruturas organizacionais Processos de controle Politicas remunerao

O objectivo final do processo de administrao estratgica a concretizao da vantagem competitiva. Uma empresa tem uma vantagem competitiva se est criando mais valor econmico do que suas rivais. Valor econmico definido como a diferena entre os benefcios percebidos pelo consumidor na compra de um produto ou servio de uma empresa e o custo econmico total de desenvolver e vender esse produto ou servio.. A vantagem e a desvantagem competitiva podem ser temporrias ou sustentveis.

Existe paridade competitiva quando uma empresa cria o mesmo valor econmico que suas rivais

Existe desvantagem competitiva quando ela cria menos valor econmico do que suas rivais.

H duas medidas conhecidas da vantagem competitiva de uma empresa:

Desempenho financeiro mede a vantagem competitiva usando vrios ndices calculados com os demonstrativos de lucros e perdas e o balano da empresa.O desempenho financeiro comparado com o nvel mdio de desempenho em seu sector.

Desempenho econmico compara o nvel de retorno de uma empresa com seu custo do capital. O custo do capital de uma empresa a taxa de retorno que ela precisou prometer pagar a seus investidores para induzi-los a investir na empresa .

Embora muitas empresas usem o processo de administrao estratgica para escolher e implementar estratgias, nem todas as estratgias so escolhidas dessa maneira (estratgias intencionais) Algumas estratgias surgem com o tempo, medida que as empresas respondem a mudanas imprevistas na estrutura de competio em um sector (estratgias emergentes)

Existem ao menos trs razes pelas quais os alunos de graduao precisam saber sobre estratgia e processo de administrao estratgica. Primeiro, porque isso pode ajud-los a decidir onde trabalhar. Segundo, uma vez que tenham um emprego, pode ajud-los a ser bem-sucedidos nesse trabalho.

Por fim, se tiverem um emprego em uma pequena empresa empreendedora, podero se envolver em estratgia e no processo de administrao estratgica desde o princpio.Embora a busca de oportunidades internacionais para vantagem competitiva possa criar desafios e oportunidades singulares para as empresas, neste livro tais estratgias internacionais so analisadas como maneiras diferentes pelas quais as empresas podem alcanar as vantagens completivas associadas s estratgias de negcios e corporativas identificadas no processo de administrao estratgica Assim, em cada captulo sero examinados os 'desafios e as oportunidades espedficos associados ao uso de operaes internacionais paraconcretizar essas estratgias de negcios e corporativas.

CAPITILO 2 - AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO DE UMA EMPRESAO processo de administrao estratgica requer que uma empresa conduza uma anlise de ameaas e oportunidades em seu ambiente competitivo antes, de fazer uma escolha estratgica. Essa anlise comea com. o entendimento do ambiente geral em que a empresa opera. Esse ambiente tem seis componentes:

Mudana tecnolgica. Cria ameaas (baixar musica da net)Cria oportunidades (biotecnolgica para medicamentos)

Tendncias demogrficasCarros criados para certos sectores demogrficos Padres de compra

Tendncias culturais (crenas e normas culturais das sociedades)Noivas compram alianas aos noivos na Alemanha em Frana seria ofensa

Clima econmico (Sade do sistema econmico local)Prosperidade Emprego e procura em altaRecesso - Contrrio

Condies legais e polticas Leis e sistema nas actividades econmicas e relacionamento com estado

Acontecimentos internacionais especficos.Guerras civis, golpes politicos

Embora alguns desses componentes possam afectar uma empresa directamente, em geral a afectam por meio de seu impacto no ambiente local.O modelo terico que permite a anlise do ambiente local de uma empresa e vincula a estrutura do sector em que ela opera chamado de modelo estrutura-conduta-desempenho.(ou E-C.O). Nesse modelo, estrutura definida como a estrutura do sector e inclui os atributos do sector que restringem as alternativas estratgicas e o desempenho de uma empresa. Conduta definida como as estratgias da empresa. J o desempenho, nesse modelo, refere-se ao desempenho de uma empresa em um sector ou ao desempenho da economia como um todo - embora a primeira definio de desempenho seja mais importante para a maioria dos fins de administrao estratgica.O modelo E-C-O pode ser usado para desenvolver ferramentas para a anlise de ameaas em um ambiente competitivo; a mais influente dessas ferramentas chamada de 'estrutura de cinco foras'. Essas cinco foras so:

Ameaa de entradaNovas empresas com motivao de lucros aumentam a concorrncia e reduzem o desempenho dos existentes. Esta entrada depende do custo entrada/barreiras entrada :

Economias de escalaNeste caso qualquer estreante acaba por aumentar o volume da oferta reduzindo o seu lucro e o dos j estabelecidos o que leva a que no haja novas entradas, no vale a pena investir para entrar.

Diferenciao do produtoOs existentes possuem marca e fidelidade dos clientes pelo que os novos teriam de suportar custos adicionais para superar a fidelidade dos clientes s outras marca.

Vantagens de custo independentes de escala

Tecnologia proprietriaEstreantes tero de desenvolver novas tecnologias ou pagar as patenteadas.Tecnologia secreta ou patenteada

Know-how gerencialConhecimentos que demoraram anos a ser adquiridos

Acesso favorvel a matrias-primas

Vantagens de custo de curva de aprendizadoExperiencia de produo que permite que com a experiencia se reduzam os custos de produo

Politicas governamentais com barreira entradaOcorre quando uma empresa actua em monoplio regulamentado pelo governo.

Ameaa de rivalidadeRivalidades de grande intensidade levem a cortes nos preos pondo em causa as prprias empresas, normalmente em sectores:

Elevado nmero de concorrentes

Crescimento do sector lento

Dificuldade de diferenciao do produto

Aumento significativo do volume de produoPara tentar obter economias de escala, muita oferta que leva a cortes nos preos.

Ameaa de substitutosProdutos que satisfazem as mesmas necessidades que o produto que a empresa produz, impondo um tecto no preo ou acabando mesmo por substitui-los (relgios pilha / relgios de corda)

Ameaa de fornecedoresAumento do preo das matrias-primas ou mo-de-obra ou reduzindo a sua qualidade.

tanto maior quanto menor for a nmero de fornecedores.

tanto maior quanto mais diferenciado for o que fornecem.

tanto maior quanto menor for o grau de substituio do bem ou servio que fornecem.

tanto maior quanto maior for a possibilidade dos fornecedores se tornarem concorrentes (integrao vertical para a frente)

Ameaa de compradores.

Se o nmero de compradores reduzido

Se os produtos vendidos so padronizados e indiferenciados

Quando os produtos vendidos so uma parcela significativa do seu produto final, pois os compradores neste caso tentam comprar o mais baixo possvel

Quando os compradores no esto a obter lucros

Quando existe o perigo de se tornarem concorrentes (integrao vertical para traz)

Os nveis dessas ameaas, tomados em conjunto, podem ser usados para determinar o desempenho mdio esperado das empresas em um sector.

Uma fora do ambiente de uma empresa no includa na estrutura de cinco foras a dos complementadores.Enquanto os concorrentes (incluindo rivais, novos entrantes e substitutos) competem entre si para dividir lucros em um mercado, os complementadores aumentam o tamanho total do mercado. Se voc for o CEO de uma empresa, saber que outra empresa um complementador quando o valor de seus produtos, para os clientes, maior quando eles, so combinados com os produtos dessa outra empresa do que quando usados sozinhos. Embora as empresas tenham fortes incentivos para reduzir a entrada de concorrentes, s vezes podem ter fortes incentivos para aumentar a entrada de complementadores.

O modelo E-C-D tambm pode ser usado no desenvolvimento de ferramentas para anlise de oportunidades estratgicas em um sector Isso feito identificando-se estruturas genricas de um sector e as oportunidades estratgicas disponveis nos diferentes tipos de sector.

Quatro estruturas comuns de sector e respectivas oportunidades:

Sectores fragmentados (Grande numero de pequenas e mdias empresas)Oportunidade: Consolidao Consolidao num pequeno nmero de empresas tornando-se lider.

Sectores emergentes (Sectores recm criados por inovaes tecnolgicas, mudanas de procura.Oportunidades: Vantagens dos pioneiros

Vantagens do pioneiro e vantagem tecnolgicaInvestimento cedo em tecnologias (Baixo custo devido ao maior volume de produo e podero obter proteces de patente)

Vantagens do pioneiro e posse de activos estrategicamente valiosos

Vantagens do pioneiro e criao de custos de mudana para o consumidorClientes compram determinado software que lhes implica investimento que depois os obriga a no mudar mesmo que hajam outros melhores

Sectores maduros (lento crescimento da procura, desenvolvimento de clientes com experiencia em compras recorrentes, desacelarao nos aumentos de capacidade de produo e entrada de novos produtos, aumento concorrncia internacional e reduo dos lucros.Oportunidades:

Refinar produtos actuais

nfase no servio (atendimento ao cliente)

Inovao do processo (para reduzir custos produo e aumentar qualidade do produto)

Sectores em declnio (Declnio as vendas por largo perodo de tempo)Oportunidades:

Liderana de mercado (Comprando as outras empresas que no conseguem sobreviver tornando-se dominante no futuro)

Nicho (Volta-se para sectores especficos)

Colheita (Obter o maior lucro possvel incluindo baixar a qualidade para depois se retirar vendendo a sua posio a um lder ou fechando as portas)

Alienao (Ocorre imediatamente sem tentar efectuar alguma colheita antes)

A anlise de ameaas e oportunidades tambm pode ser aplicada no contexto internacional.Nesse contexto, todas as cinco foras podem actuar. No entanto, barreiras entrada so uma considerao particularmente importante para empresas que abrangem operaes internacionais.Nesse contexto, barreiras entrada podem assumir uma de trs formas:

Tarifas (ad valorem - % do valor ; especificas - % do peso ou volume; compostas - % valor, peso e volume)

Quotas (limitar quantidades)

Outras barreiras no-tarifrias (Normas ambientais, acesso restrito a nacionais a certos fornecimentos do estado)

Todas essas barreiras normalmente tm o efeito de aumentar o preo dos bens ou servios em um pas aumentando as receitas do estado e obrigando a consumo domstico.

Por fim, em sectores internacionais, as oportunidades incluem estratgias:

MultinacionaisOperar em vrios mercados de forma independente adaptando-se s necessidades especficas.

GlobaisOptimizar produo, distribuio e outros servios, produzir onde mo-de-obra mais barata, instalar tecnologia onde ela mais favorvel, colocar capital onde ela custa menos.

TransnacionaisConjunto das Multinacionais e Globais

CAPITULO 3 AVALIAO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESAA viso baseada em recursos (VBR) uma teoria econmica que sugere que o desempenho das empresas uma funo dos tipos de recursos e capacidades que elas controlam.

Recursos - Os activos tangveis e intangveis que uma empresa utiliza para criar e implementar suas estratgias (Tangveis - Fabricas, produtos; Intangvel - reputao junto clientes)

Capacidades - Um subgrupo de recursos e permitem que uma empresa tire vantagem de seus outros recursos (trabalho em equipa, capacidade marketing)

Recursos e capacidades podem ser categorizados:

Financeiros (dinheiro)

Fsicos (fbrica)

Humanos (treino, experiencia, inteligncia do pessoal)

Organizacionais (sistemas de controlo, coordenao, reputao, cultura)

A VBR faz duas suposies sobre recursos e capacidades:

Suposio da heterogeneidade de recursos (de que alguns recursos e capacidades podem estar heterogeneamente distribudos entre empresas concorrentes, umas empresas tm melhores recursos e ser mais competentes numa reas e outras noutras)

Suposio da imobilidade de recursos (de que essa heterogeneidade pode ser de longa durao pois difcil de superar).

Essas duas suposies podem ser utilizadas para descrever as condies sob as quais empresas ganharo vantagens competitivas explorando seus recursos.Uma ferramenta para analisar as foras e fraquezas internas de uma empresa pode derivar da VBR. Chamada de modelo VRIO, essa ferramenta lana quatro questes sobre os recursos e capacidades de uma empresa, para avaliar seu potencial competitivo. Essas questes so:

Questo do valorSe os recursos e capacidades da empresa permitem neutralizar uma ameaa externa ou aproveitar uma oportunidade ento os seus recursos e capacidades tm valor, pois permitem aumentar as suas receitas e diminuir os custos.Cadeia de valor Conjunto de actividade a que a empresa se dedica para desenvolver, produzir e distribuir os seus produtos. Os recursos e capacidades utilizados nas varias actividades so muito diferentes podendo em funo destes umas empresas dedicarem-se a umas actividades e outras a outras. Fases da cadeia de valor:

Desenvolvimento tecnolgico Escolha de produtos, sofisticao, patentes.

Design do produto Funo, caracterstica, esttica, qualidade

Produo Montagem, integrao matria-prima, compras

Marketing Preos, publicidade, promoo, embalagem

Distribuio Armazenamento, transporte

Servios Garantia de rapidez

A questo RaridadeA raridade permite obter vantagem competitiva ao contrrio dos recursos e capacidade que no so raras que apenas permitem paridade competitiva.

A questo ImitabilidadeQuando as empresas que no possuem estes recursos ou capacidades enfrentam uma desvantagem competitiva para o conseguir.A imitao pode ocorrer por meio:

Duplicao directa

Substituio

Razoes para que os recursos e capacidades de uma empresa sejam custosos de imitar:

Circunstncias histricas nicas Ganho acesso barato a recursos devido posio no tempo e no espao

Ambiguidade causal Os concorrentes no sabem ao certo o que permite empresa ter vantagem ompetitiva

Recursos e capacidades socialmente complexos Relacionamentos interpessoais, confiana, cultura e outros custosos de imitar no curto prazo.

Patentes Como no caso de sector farmacutico.

A questo da OrganizaoPara aproveitar por completo o potencial de seus recursos e capacidades, uma empresa deve estar organizada apropriadamente. A organizao de uma empresa consiste de sua estrutura formal de:

Reporte Quem reporta a quem

Processos de controle formais (oramento) e informais (cultura)

Polticas de remunerao Como pagam aos funcionrios

.Esses recursos so complementares, pois raramente so fontes de vantagem competitiva individualmente.

O modelo VRlO pode ser usado para identificar implicaes competitivas dos recursos e capacidades de uma empresa - se so uma fonte de desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporria ou vantagem competitiva sustentvel - e at que ponto constituem foras ou fraquezas.

Quando uma empresa enfrenta um concorrente que possui uma vantagem competitiva sustentvel. ela pode no responder pode mudar suas tcticas ou mudar suas estratgias. H pelo menos trs razes para que uma empresa decida no responder nesse cenrio:

Uma resposta pode enfraquecer as prprias fontes de vantagem competitiva sustentvel da empresa (Rolex fazer relgios mecnicos respondendo Casio o nicho mecnico acabava)

Uma empresa pode no ter os recursos necessrios para responder.

Uma empresa pode estar tentando criar ou manter uma cooperao tcita dentro de um sector.

Esta no resposta normalmente ocorre nos sectores com a seguinte estrutura :

Numero pequeno de empresas concorrentes

Produtos e custos homogneos

Lider de mercado

Altas barreiras entrada

Mudando de tctica em resposta vantagem competitiva de outra empresa.

Tctica Decises sobre os produtos (tamanho, forma, cor, preo, marketing e publicidade). Forma de desenvolver a estratgia.

Estratgias semelhantes e tcticas diferentes Empresas tentam imitar as tcticas da que tem vantagem competitiva e vai ocorrer paridade competitiva.

Vantagem temporria Tcticas fceis de imitar logo perodo que tiram partido da vantagem curta, embora inicialmente as mudanas sejam valiosas e raras.

Por vezes as empresas no se limitam a imitar e criam tcticas completamente novas.

Mudana de estratgias em resposta a vantagem competitiva de outra empresa.

Acontece quando a estratgia de uma empresa tira a vantagem competitiva de outra e ento necessrio alterar a prpria estratgia pois se mantiver a sua nem paridade competitiva consegue. Acontece quando ocorre mudanas tecnolgicas. (Calculadora mecnica por mais perfeita que seja nunca supera uma electrnica)

Devido cultura, identidade e propsitos da empresa normalmente difcil mudar de estratgia, normalmente acontece foradamente em funo dos maus resultados financeiros, logo melhor mudar antes de ter resultados negativos.

Implicao da Viso Baseada em Recursos

Responsabilidade pela vantagem competitiva de uma empresa

No so apenas os recursos da gerncia mas tambm de todos os funcionrios, pois em certos casos o trabalho da gerncia de qualquer uma empresa concorrente no gerar vantagem competitiva (todos tentam fazer o mesmo) enquanto um empregado de limpeza pode fazer o seu trabalho de tal forma dedicado que em relao aos das outras empresas pode gerar vantagem temporria:Se todos os empregados gerarem vantagem esta pode ser sustentvel.

Paridade competitiva e vantagem competitiva

Para obter vantagem a empresa tem de dedicar-se a actividades valiosas e raras, nas quais os outros no pensaram muito menos implementaram. Deve descobrir recursos e capacidades nicas. De outra forma s conseguem paridade competitiva.

Estratgias difceis de implementar

Certa estratgias difceis de implementar so mais fceis para empresas que j tm os recursos e capacidades necessrias do que para outras que os tero de desenvolver.Quando decidem podem cometer dois erros: Superestimar a singularidade dos seus recursos

Subestimar a singularidade dos seus recursos

Recursos socialmente complexos

As empresas com cultura de desenvolvimento, que estimulam o trabalho em equipa e a autonomia dos seus funcionrios conseguem melhores resultados (melhores escolhas estratgicas e melhor implementao). Esta situao pode tornar-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel.

O papel da organizao

Se surgirem conflitos entre os recursos valiosos, raros e custosos de imitar de uma empresa e sua organizao, a organizao dever ser modificada. A evoluo dos recursos e capacidades deve ser acompanhada de evoluo da prpria organizao.

Finalmente, a teoria baseada em recursos e o modelo VRlO tambm podem ser aplicados num contexto internacional.Em geral, empresas perseguem oportunidades internacionais para explorar seus actuais recursos e capacidades valiosos, raros e custosos para imitar em novos mercados, ou para desenvolver novos recursos e capacidades.

A habilidade de desenvolver novos recursos e capacidades por meio de operaes internacionais depende da inteno de uma empresa em:

AprenderA empresa deve ter a inteno de aprender por todos os que trabalham nas actividades internacionais.

Transparncia de seus parceiros internacionaisA conhecimento na cultura japonesa difcil de aprender pois existe pouca transparncia

Receptividade para o aprendizado.A aprendizagem exige reaprendizagem e certas empresas no tm essa cultura / histria.

CAPITULO 4 LIDERANA EM CUSTOLiderana em Custo Tenta obter vantagem atravs da reduo dos seus custos

H diversas razes para que empresas que produzem essencialmente os mesmos produtos tenham custos diferentes obtendo assim vantagens.

Fontes de vantagens em custo:

Diferenas de tamanho e economias de escala

Volume de produo e maquinaria especializada

Volume de produo e custo da fbrica e dos equipamentos

Volume de produo e especializao dos empregados

Volume de produo e custos fixos Diferenas de tamanho e deseconomias de escala

Limites fsicos para o tamanho eficiente

Deseconomias gerenciais (Empresa crescem e fica difcil de gerir)

Desmotivao dos empregados (o trabalho ao ser muito especializado leva a desmotivao dos empregados no gostam de ser simples mquinas)

Distancia dos mercados e fornecedores (Fbrica grandes longe das matrias-primas exigem elevados custos de transporte e distribuio)

Diferentes experincias e economias de curva de aprendizagem

Curva de aprendizagem e EE (A curva de aprendizagem compara o volume produzido num determinado perodo / custo mdio de produo e os custos de aprendizagem diminuem sempre nunca existe deseconomias de aprendizagem.

Curva de aprendizagem e vantagens de custo Custos de mo-de-obra diminuem medida que se produz mais.

Curva de aprendizagem e vantagem competitiva Com a curva de aprendizagem baixa com volumes superiores necessrio obter grandes quotas de mercado para colocar o alto volume de produo.

Acesso diferenciado a bens produtivos

Vantagens tecnolgicas independentes de escala

Escolhas de polticasPoliticas sobre os tipos de produtos e servios para vender que podem ter um impacto importante em suas posies relativas de custo (Escolha de produto e preo)

A liderana em custo em um sector pode ser valiosa ao ajudar uma empresa a reduzir a ameaa de cada uma das cinco foras do modelo E-C-O (Porter):

Liderana em custo e ameaa entradaCriar barreiras entrada com base no custo

Liderana em custo e ameaa de rivalidadePraticando os preos das empresas com custos superiores obtm vantagens significativas.

Liderana em custo e ameaa de substitutosOs lideres em custo conseguem manter os seus preos baixos sendo mais difcil ser substitudos.

Liderana em custo e ameaa de fornecedoresComo o custo inferior tem mais margem de manobra para cobrir possveis aumentos dos preos dos produtos que precisa para a produo.

Liderana em custo e ameaa de compradoresSe os compradores forarem um abaixamento dos produtos como tm custos reduzidos conseguem mesmo assim vantagens competitivas.

Liderana em custo e vantagem competitiva sustentvelPara obter vantagem por base do custo necessrio deter uma estratgia rara e custosa de imitar.

Raridade das fontes de vantagem

Fontes raras de vantagem de custoProdutos intermdios a baixo custo, diferenas de produo no nascimento de um sector, softwares tecnolgicos

Fontes de vantagem de custo memos rarasNum sector onde existem varias empresas com EE no detm vantagem de custo

Imitabilidade de fontes de vantagem de custo

Fontes de vantagem de custo fceis de duplicarEconomias e deseconomias de escala normalmente so fceis de imitar em sectores onde existem muitos concorrentes e a procura elevada.

Bases de liderana em custo que podem ser custosas de duplicarCom base na curva de aprendizagem pode-se obter vantagem custosas de duplicar quando as empresas tratam os erros de produo como oportunidades de melhorar o seu processo de produo, movendo para baixo na curva de aprendizagem ao contrario de outras que punem os seus funcionrios pelos erro cometidos

Fontes de vantagem de custo custosas de duplicarAcesso diferencial a materiais para a produo de baixo custo que normalmente depende da localizao da empresa.

Substitutos para fontes de vantagem de custoA vantagem de custo baseada em volumes elevados de produo pode ser substituda por um concorrente atravs da reduo de custos da curva da aprendizagem.

claro que, para perceber todo o potencial dessas vantagens competitivas, uma empresa deve estar organizada de maneira apropriada. Organizar-se para implementar uma estratgia sempre envolve 3 factores:

Estrutura organizacional da empresaA estrutura organizacional utilizada para implementar liderana em custo - e outras estratgias de negcio - chamada de estrutura funcional ou estrutura em forma de U. Nessa estrutura, o CEO a nica pessoa que tem perspectiva corporativa. Ele tem duas responsabilidades: Formular a estratgia da empresa e implement-la por meio da coordenao das funes dentro dela. Assegurar que as funes da empresa estejam alinhadas com sua estratgia essencial para a implementao bem sucedida de uma estratgia.Quando utilizada para implementar uma estratgia de liderana em custo, a estrutura em forma de U geralmente tem poucos nveis, relaes simples de reporte, um pequeno quadro executivo e foco em um estreito conjunto de funes do negcio.

Sistemas de controle gernciasCusto rgidos; metas de custo mensurveis; superviso estrita dos custos de mo-de-obra, matria-prima, armazenagem e outros custos e uma cultura e mentalidade de liderana em custo.

Polticas de remunerao. Recompensar a reduo de custos e oferecer incentivos para que todos na organizao se tornem parte do esforo para reduzir os custos.

As empresas muitas vezes perseguem uma estratgia de liderana em custo actuando em operaes internacionais e tais operaes podem afectar suas estruturas de custo de pelo menos trs maneiras:

Empresas podem usar vendas internacionais para explorar economias de escala.

Empresas podem operar unidades ao redor do mundo para ganhar acesso a mo-de-obra barata

Empresas podem operar internacionalmente para ganhar acesso a matria-prima de baixo custo.

CAPITULO 5 DIFERENCIAO DE PRODUTODiferenciao de produto - Quando os consumidores percebem os produtos de determinada empresa como mais valiosos do que os produtos de outra empresa, podendo assim a empresa cobrar preos mais elevados e obter vantagens competitivas.

Bases de diferenciao de produto incluem:

Atributos dos produtos ou servios que uma empresa vende

Caractersticas do produto Complexidade do produto Timing do lanamento do produto Localizao fsica da empresa

Relaes entre uma empresa e seus clientes

Customizao de produto (personalizados para aplicao especificas do cliente)

Marketing de consumo (Mudar a percepo do cliente sem alterar os atributos especficos do produto

Reputao (relacionamento social entre a empresa e os clientes)

Associaes internas ou entre empresas

Associaes entre funes (integrar vrias funes internas biologia, qumica na industria farmacutica)

Associaes com outras empresas (Aqui existe associao entre vrias empresas para diferenciar o produto)

Mix de produto de uma empresa (os shoppings so um mix de produto, o cliente encontra de tudo num nico espao)

Canais de distribuio

Nvel de atendimento e suporte (redes prprias ou independentes de atendimento)

No final, porm, a diferenciao de produto somente limitada pela criatividade dos gerentes da empresa.

A diferenciao de produto valiosa na medida em que permite a uma empresa definir preos mais altos do que poderia.

Cada uma das bases de diferenciao de produto identificadas pode ser usada para:

Neutralizar ameaas ambientaisNovas entradas, rivalidade (ao ser um produto diferente), ameaa de substitutos (os produtos diferenciados parecem mais atraentes que os possveis substitutos), ameaa de fornecedores (produto diferenciado tem mais possibilidade de ser aumentado o se preo por razo do aumento dos produtos dos fornecedores e continuar a ser aceite pelos clientes) e ameaa dos compradores.

Explorar oportunidades ambientais.

Sector fragmentado - Produto diferenciado pode ajudar a consolidar o mercado

Sector emergente A diferenciao pode permitir ser pioneiros e ganhar vantagens competitivas

Sector maduro Diferenciao atravs da introduo de tecnologias radicalmente diferentes.

Sector em declnio Empresas com produtos diferenciados consegume obter um nicho de mercado que lhes permite sobreviver.

A raridade e a imitabilidade das bases de diferenciao de produto variam:

Bases de diferenciao altamente imitveis incluem caractersticas de produto.

Bases relativamente imitveis incluem mix de produto, associaes com outras empresas, customizao de produto e marketing de consumo.

Bases de diferenciao custosas de imitar incluem associaes entre funes da empresa. timing, localizao, reputao e atendimento e suporte.

A implementao de uma estratgia de diferenciao de produto envolve:

Estrutura organizacional

Equipas interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento do produto Estruturas matriciais Bolses isolados de esforos criativos intensos Equipas gamba

Controles gerenciais

Directrizes amplas de tomada de deciso Liberdade gerencial nos limites dessa directrizes Politica de experimentao

Poltica de remunerao

Recompensas por assumir riscos e no punir falhas Recompensas pelo instinto criativo Mensurao de desempenho multidimensional

possvel implementar diferenciao de produto e liderana em custo simultaneamente?

No possvel.

Liderana em custos Relaes reporte simples, superviso intensa de mo-de-obra, recompensa por reduo de custos

Diferenciao do produto Vinculos interfuncionais e interdivisionais, superviso menos intensa dos funcionrios, recompensa dos funcionrios por instinto criativo.

SIM possvel

Diferenciao, participao de mercado e liderana em baixo custoA diferenciao pode levar torna um produto atraente logo consumido por elevado nmero de clientes, log produo em larga escala com EE e consequentemente reduo de custos.

Gerenciando contradies organizacionaisSe as empresas tiverem relaes entre os empregados, a empresa e a tecnologia que usam de forma a lhes ser possvel desenvolver estratgias que por um lado consigam reduo de custos e ao mesmo tempo diferenciao dos seus produtos conseguiro obter vantagens competitivas sustentveis.

Essas mesmas tenses podem se manifestar para empresas que perseguem estratgias internacionais. A diferenciao de produto, internacionalmente, requer resposta adequada aos mercados locais: j a liderana em custo, internacionalmente, requer que uma empresa integre suas operaes globais. Alguns autores sugeriram que uma estratgia transnacional pode permitir que uma empresa responda. ao mesmo ao mercado nacional e globalmente integrada.

A LGICA DA DECISO ESTRATGICA E OS CRITRIOS DE ESCOLHA A tomada de deciso normalmente influenciada por: Experincias anteriores Trabalho intelectual sobre a resposta a dar Desenvolvimento do tema e perspectiva que temos dele

Princpios a ter em conta: Entender bem a questo Represent-la Planear uma soluo Desenvolver e implementar o plano Avaliar a soluo Consolidar os ganhos dessa soluoEstes princpios so aplicados quer para a escolha de um caminho quer para resoluo de um problema desde que estruturado e no emergente (Problem solving)

Algumas questes no processo de escolha estratgica Questes legitimas do processo de escolha estratgica: A natureza das questes ser independente da maneira como elas se colocam? (se colocada por uma comisso trabalhadores ou gestor) As opes por um caminho traduzem sempre uma vontade? (do CEO, da organizao?) As mudanas so sempre deliberadas? As pequenas decises apenas tm pequenas consequncias?

Quais em consequncia sero os modelos para as escolhas estratgicas? Modelo do actor nico decisor Modelo Organizacional deciso da organizao Modelo politico organizao lugar a uma arena poltica (jogos de poder) Modelo anrquico resultado de encontro fortuito em circunstncias particularesCorrentes metodolgicas principais na formao da deciso Metodologia clnicaEstudos de caso, formulao estratgias de forma racional no sentido da adequao dos meios aos fins de forma simples e funcional

Metodologia universalistaEm vez de aproximao aos casos usa tcnicas de gesto estratgicaAssente no esprito concorrencial e centrado no mercado

Metodologia contingencialAnlise sobre diferentes relaes interactivas do tipo: envolvente/estrutura; estratgica/estrutura.

Metodologia experimental e empricaObservao dos indivduos da organizao e procura colocar em evidncia o processo real de tomada de deciso

Configuraes estratgicas ao examinar as relaes entratgia-estrutura-sistema de gesto Configuraes reactivasSem orientao estratgica

Configuraes defensivasEmpresas especializadas numa actividade e conhecedoras da tecnologia e know-how do negcio. Estrutura centralizada e custos aferidos com rigor. Reduo da capacidade de adaptao

Configuraes analistasEstratgia apoiada num conjunto limitado de produtos geridos de maneira defensiva. Procura da eficcia financeira e qualidade de resposta ao mercado. Normalmente pouco inovadores seguindo apenas as novidades.

Configuraes prospectivasPermanente escuta do mercado, sortido variado de produtos. Estrutura descentralizada. Forte presena de marketing e I&D

Menor capacidade de orientao e retorno de activos nas empresas com configurao reactiva ao contrrio das defensivas e as analistas onde o retorno maior, sendo a capacidade de adaptao maior nas analistas que nas defensivas.

APROXIMAES MODELARES DECISOCom o decorrer do tempo a empresa vai assumindo comportamentos de deciso que a colocam perante uma frmula de desenvolvimento estratgico que direcciona e orienta as decises estratgicas.Lgica condicionante da emergncia de critrios de deciso estratgica Frmula expanso especializada (Michelin) Frmula de diferenciao/diversificao horizontal ou de marketing (Gillete) Frmula de diferenciao tecnolgica (Nokia) Frmula de savoir-faire (Cervejeiras) Frmula distribuio (La Redoute) Frmula mtodos de venda (Tupperware) Frmula recursos naturais (Ouro) Frmula dimenso/crescimento (HP) Frmula rendibilidade/benefcio (Brisa)Por um lado verifica-se que existem vrias frmulas que influenciam as decises e por outro constata-se que quanto menos emergente for o processo mais formal se torna.Assim um conjunto de escolhas ponderadas, pensadas e em funo das respectivas frmulas asseguram-nos a escolha para o melhor caminho, embora no com a certeza absoluta em virtude das inmeras imprevisibilidades e ocorrncias no controladas mas certamente com a convico de ter percorrido o melhor caminho.

COMO PODEMOS ASSEGURAR QUE CHEGAMOS AO DESTINO?

Introduo

Apesar de as empresas tentarem escolher o melhor caminho, mantm-se sempre a dvida se estar efectivamente a caminhar para o destino.Ao longo do caminho a empresa dever assegurar-se que est efectivamente a caminhar na direco correcta, nesse sentido a uniformidade e velocidade desempenham um papel importante.Para o conseguir o caminho deve estar dividido por etapas devidamente programadas as quais facilitam a verificao da execuo do caminho previamente traado. Se a aproximao ao caminho delineado for intuitiva, informal e emergente tornar-se- mais difcil detectar com exactido onde a empresa se afastou do seu destino e quais os problemas que o originaram originando mais lentido no seu caminho rumo ao objectivo. Pelo contrrio com passos formais e desenhados mais rapidamente se identificam os problemas que originaram o desvio do rumo previamente traado, sendo mais rpida qualquer interveno.

Existem vrios instrumentos que permitem efectivar esta programao do caminho a percorrer rumo ao seu objectivo: Tableau de bord Key performance indicators Balance scorecard

PORQUE FALHAM AS ESTRATGIAS?

Razes para as estratgias falharem:

Falta de persistncia e pacincia para esperar Caminhos mal delineados, interpretes incompetentes, recursos insuficientes, falta de liquidez Mudana da envolvente no prevista Alterao condies econmicas de base

Normalmente existe a tendncia para indicar dificuldades relacionadas com a envolvente (dificuldades de previso) como a razo fundamental das estratgias, quando na verdade as razes principais so internas. Por esta razo dever a empresa ter procedimentos que lhe permitam verificar constantemente o caminho que est a percorrer (resultados conseguidos) para atempadamente, se necessrio, efectuar as devidas correces.

Um dos procedimentos que lhe permite efectuar e obter este feedback o PDCA que foi originariamente usado na gesto de qualidade e adoptado no controlo estratgico com a implementao dos ciclos de feedback.

Outro instrumento utilizado os 7 S da Mckinsey : Structure Strategy Skills Staff Systems Style Super ordinate goals

Este modelo chama a ateno para a importncia dos objectivos estratgicos colocando no ponto central os Super ordinate goals onde os outros objectivos nascem. necessria uma constante medio e reviso das medidas e dos objectivos a atingir.

Razes para as estratgias falharem segundo Roxburg:

Excesso de confianaA confiana importante mas o excesso dela e de optimismo podero levar a menos ateno

Contabilidade mentalA associao da conta bancria e referencia mentais ao sucesso ou insucesso da empresa

Estabilidade do statu quoTentar manter as opes iniciais que na altura eram as correctas mas que agora j no o so.

AncoragemAncoragem a determinadas prticas e raciocnio de sucesso no passado podem tornar a empresa demasiada estativa face dinmica empresarial.

Suk-costsNo abandonar determinada estratgia mesmo que se considere posteriormente errada devido aos custos incorridos e que no podero ser recuperados com a mudana de estratgia.

Instinto grupalPreferncia por determinados tipos de mercados, fornecedores, durante um determinado perodo normalmente por motivos de modas.

Estimativas desajustadas relativas a estados futurosEstimar erradamente o prazer ou a dor que um estado futuro trar leva a reaces exageradas, acompanhadas de cansao em relao a aspectos positivos e negativos.

Falsos consensosSobrestimar a adeso dos outros s suas ideias.

Por outro lado Kaplan e Norton indicam outro tipo de razes:

Apenas 5% dos empregados percebem a estratgia Apenas 15% dos executivos passam mais de 1 hora/ms a discutir estratgia Apenas 25% dos gestores tm objectivos correlacionados com a estratgia Apenas 40% das empreas ligam os oramentos estratgia

Estes autores advogam que para a estratgia ter melhores resultados:

Traduzir a estratgia numa linguagem operacional Alinhar a organizao com a estratgia Fazer da estratgia trabalho dirio de todos Fazer da estratgia um processo continuo Mobilizar a mudana atravs de um liderana executiva

BALANCED SCORECARD

Destinado a no limitar a observao da rea financeira, visualizando um mapa completo da empresa. Ferramenta desenhada para ser o driver do negcio para apoiar tanto as actividades realizadas como manuteno do caminho pretendido rumo ao objectivo. Instrumento que explora:

Paradigma do mercado (customer perspective) Paradigma da organizao (Internal perspective) Paradigma do accionista (Financial perspective) Em conjunto com Inovao e aprendizagem (Learning perspective).

O BSC um sistema de medio e acompanhamento do desempenho empresarial, conseguindo os seguintes resultados:

Balanceamento entre desempenho financeiro e no financeiro Balanceamento entre medidas externas e internas Balanceamento entre o alcanado no passado e as medidas para o futuro Conjunto consistente de medidas que medem o progresso e estabelecem comparaes Conjunto de medidas nicas que comuniquem a direco estratgica e os objectivos Mecanismo para estimular a aco a partir dos resultados do processo de medio Mecanismo que permita rever e aprender com a informao que as medidas permitem e propiciam.

Resumindo um sistema de medio do desempenho que possibilita:

Determinar a posio actual da empresa Comunicar a direco ou caminho Estimular aco nas reas mais importantes Facilitar a aprendizagem Influenciar os comportamentos

O BSC indica quais as tendncias, correlao entre as varias perspectiva de medio (financeira, externa, interna, mercadolgica e inovao e aprendizagem) durante um determinado perodo.

Pontos principais do BSC:

A perspectiva financeira no nica Para o BSC existem 4 perspectiva : financeira, do cliente, a interna e a da inovao e aprendizagem Para criar um balano entre indicadores devemos considerar Medidas financeiras versus no financeiras Medidas de performance internas versus externas Medidas assentes em drivers de performance versus medidas dos outcomes Medidas histricas versus que ajudem a prever o futuro Processo deve ser usado para desenvolver medies de performance to importantes como as prprias medidas O BSC dever ser desenvolvido pela gesto de topo e com tempo Deve-se desenvolver as medidas a partir da estratgia da empresa Criar medidas que suportem a estratgia A seguir medio devem-se desenvolver as aco necessrias Deve publicar-se o BSC para que todos tenham visibilidade da situao Deve ser-se persistente pois o SC no d resultados no imediato.

A CONDUTA DAS ORGANIZAES E AS MUDANAS INSTITUCIONAIS

Viso dos stockholders:O importante assegurar aos accionistas o maior retorno possvel do investimento que este efectuaram na organizao.

Viso dos stakekholders:Os gestores devem respeitar todos os agentes afectados pela empresa e promover o seu bem-estar (clientes, fornecedores, accionistas, comunidade em geral)

Segundo Edward Freeman:Stakehooders primrios (accionistas e credores) Os que possuem direitos legais sobre os recursos da organizao.

Stakeholders secundrios (Comunidade, funcionrios, consumidores, etc.) O direito sobre os recursos no esta estabelecido legalmente e antes baseado em critrios de lealdade ou obrigaes ticas.

Viso neoclssica

A responsabilidade social das organizaes a maximizao da riqueza dos accionistas.

Viso clssica

O bem-estar social consegue-se aumentando o valor da empresa atravs do aumento dos lucros. Se os administradores perderem tempo com problemas de mbito social acabam por no defenderem convenientemente os interesses da empresa e logo o bem-estar social. As aces de carcter social devem ser implementadas mas sempre que estas sirvam para aumentar o valor da empresa dentro das regras legais existentes. Normalmente este tipo de aces incompatvel com a maximizao dos lucros. Os administradores como agentes dos accionistas (teoria de agncia) devem defender os seus interesses gerando lucros para no surgir conflitos entre ambos.Os accionistas, esses sim, podero individualmente distribuir os lucros que recebem das suas empresas socialmente ou no, essa responsabilidade no da empresa mas sim individual de cada accionista.

Criticas de Michael Jensen viso dos stakeholders: As pessoas tm mais interesse de se envolver nos processo quando participam nos resultados ou no momento da tomada de deciso. No traz nada de novo teoria tradicional.

A viso dos stakeholders permite que os gestores justifiquem algumas decises menos acertadas com busca de realizao dos mais variados objectivos, pondo assim em causa a relao agente/principal.

A crtica Viso Clssica

O fazer bem ao prximo (altrusmo) dever desempenhar um papel importante no decisor e no apenas o auto-interesse. Nas decises econmicas o auto-interesse fundamental mas no nico. As actividades de negcio incluem uma gama mais ampla de interesses e no apenas a maximizao do lucro, seja aumento valor da empresa, promoo da imagem e reputao, reduo dos custos, elevao moral dos funcionrios, lealdade com os clientes e outros. Desta forma optimizam os resultados de todos os stakeholders envolvidos e no apenas os accionistas.

A sociedade e a empresa so entidades interligadas e no distintas:

Accionistas Detm capital da organizao esperam retorno.

Funcionrios A sua vida pessoal depende da organizao e esperam retorno do seu trabalho, o seu vencimento.

Fornecedores Vitais para a organizao pois so eles que fornecem as matrias-primas que determinam a qualidade dos produtos finais.

Consumidores Fornecem os recursos fundamentais para a sobrevivncia da organizao em troca dos produtos que necessitam.

Comunidade local Garante organizao o direito de construir as suas instalaes recebendo em troca as taxas e contribuies, alm da organizao dever tentar manter boas relaes com a comunidade nomeadamente respeitando esta a nvel ambiental.

Em resumo a actividade econmica dever incorporar benefcios sociais com lucros econmicos.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E AGREGAO DE VALOR PARA AS EMPRESAS.

No meio empresarial cada vez mais se acredita que o responsabilidade social pode trazer retorno empresa, embora na prtica seja difcil de comprovar pois haver certos casos onde se verifica e noutros no, pois a relao directa/dependente entre, por exemplo boas pratica ambientais e retorno financeiro difcil de demonstrar. Por outro lado tambm verdade que partida o bom desempenho econmico e a conduta tica tambm no sero incompatveis.Com a crescente integrao dos mercados as empresas tm aumentado os seus padres de tica, comunicando os seus valores a prticas aos seus empregados, nomeadamente nas grandes multinacionais em qualquer das suas localizaes geogrficas, cada uma delas com seus sistemas institucionais (culturais e legais).A reputao das empresas juntas dos clientes, fornecedores e outros agentes so parte do valor da sua marca ou nome. Por exemplo se uma qualquer multinacional importante agisse de forma eticamente incorrecta intencionalmente ou no, (ex. explorao mo-de-obra infantil) rapidamente teria de sofrer as consequncias a nvel da sua cotao bolsista, causando danos irreversveis sua imagem.Por outro lado as aces eticamente correctas chamam sobre s a ateno positiva de todos os agentes.Alm disso a prpria sociedade est mais consciente de certas praticas sociais (deveres e direitos) e como tal fazendo elas parte das organizaes estas acabam tambm por serem actualmente mais responsveis em termos sociais.

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