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8/9/2019 Pwc Fonction Audit Interne

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3Cration et dveloppement dune fonction audit interne| une dmarche en 10 tapes |PricewaterhouseCoopers

[ Sommaire]Dix tapes pour russir .................................................................................................................................................................................. 7

tapes 1 4 Dfinition du cadre dintervention ............................................................................................................ 9

1 Identifier les attentes des parties prenantes ................................................................................................... 10

2 Dfinir la mission ......................................................................................................................................................................... 11

3 tablir un plan de dveloppement stratgique ............................................................................................. 13

4 valuer les risques et tablir un plan daudit .................................................................................................. 14

tapes 5 10 Mise en place pratique ................................................................................................................................. 17

5 tablir des budgets un horizon de plusieurs exercices ................................................................... 18

6 Lancer les travaux de terrain le plus tt possible ....................................................................................... 20

7 valuer les comptences ncessaires .................................................................................................................. 22

8 Dvelopper ou acqurir les moyens techniques ......................................................................................... 24

9 tablir une stratgie de communication .............................................................................................................. 25

10 Mesurer les rsultats ............................................................................................................................................................ 26

Conclusion .............................................................................................................................................................................................................. 29

Les questions cls .......................................................................................................................................................................................... 31

Le dpartement Services laudit interneen France .................................................................................................. 34

Contacts .................................................................................................................................................................................................................... 35


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Cration etdveloppement

dune fonctionaudit interne

La ncessit de disposer dun dispositif de surveillance efficace en matire degestion des risques et de contrle interne ne sest jamais autant fait ressentirquaujourdhui, en particulier avec ladoption de la loi de Scurit Financireen France et de la loi Sarbanes-Oxley aux tats-Unis.


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Cration etdveloppementdune fonction

audit interne


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[ Dix tapes pour russir]Le plan de dveloppement stratgique de la fonction audit interne doit guider les aspectsoprationnels de sa mise en place, et non linverse. Trop souvent, la cration dune fonction

audit interne est initie pour faire face des besoins immdiats. La focalisation trop impor-

tante sur les aspects oprationnels court terme peut dans ce cas faire perdre de vue la n-

cessit dinscrire la fonction ainsi cre dans une perspective stratgique plus long terme.

Afin daider les socits concevoir et mettre en place une fonction audit interne rpondant

pleinement aux objectifs qui lui sont fixs dans son plan de dveloppement stratgique,

PricewaterhouseCoopers a dfini une dmarche structure en 10 tapes, prouve auprs

dentreprises de tailles et dactivits diffrentes. Les tapes 1 4 sont axes sur les aspects

stratgiques, tandis que les tapes 5 10 se focalisent sur les aspects oprationnels.

Ces 10 tapes, bien que lies entre elles, ne doivent pas ncessairement tre mises en uvre

dans lordre chronologique. Par exemple, il nest pas ncessaire que tous les lments de la

dmarche soient en place pour entreprendre les travaux de terrain. De mme, la composante

communication , dveloppe dans ltape 9, doit tre lance ds le dmarrage et se pour-

suivre tout au long du processus.

Adopter cette dmarche permet la fois de traiter les aspects stratgiques du plan de dve-

loppement mais aussi de mettre en uvre les dcisions oprationnelles qui contribueront

la russite de la fonction.

Plan de cration de la fonction audit interne

Attentes des partiesprenantes

Stratgie Tactique

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Dfinition de la mission

valuation des risques et plan daudit

Lancement des travaux de terrain le plus tt possible

valuation des comptences ncessaires

Dveloppement ou acquisitiondes moyens techniques

tablissement dune stratgie de communication

Mesure des rsultats

tablissementdes budgets

tablir un plan dedveloppement stratgique


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tapes 1 4

Dfinition du cadredinterventionLa fonction audit interne contribue une meilleure gouvernance dentreprise lorsquelle sins-

crit dans un plan de dveloppement stratgique tabli par la direction (parties prenantes cls)

en accord avec le comit daudit et lorsquelle traite des risques de lentreprise dans son

ensemble ainsi que des problmatiques de contrle interne.

Une fois le plan de dveloppement stratgique dfini, lorganisation est en mesure de dfinir

correctement la mission, lorganisation, les ressources, les mthodes de travail et les modesde communication de la fonction audit interne.

Le point de vue de PricewaterhouseCoopers

Un cueil classique consiste mettre en uvre des actions trs oprationnelles sans dfi-

nir pralablement de plan de dveloppement stratgique. En particulier, la dfinition claire

des attentes en termes de valeur ajoute, ainsi que la mise en place dune dmarche

rigoureuse pour les atteindre, permettront sans nul doute damliorer lefficacit de la d-

marche, tant sur les aspects cots que dlais.

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Identifier les attentesdes parties prenantes

valuer les risques et tablir

un plan daudit


Dfinir

la mission


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10 Cration et dveloppement dune fonction audit interne| une dmarche en 10 tapes |PricewaterhouseCoopers

Identifier les attentes

des parties prenantesLa cration dune fonction audit interne efficace ncessite au pralable que les parties pre-

nantes cls dterminent les bnfices quils en escomptent.

La dtermination de ces bnfices escompts doit aboutir la dfinition des attentes spci-

fiques, qui reprsentent la valeur ajoute de laudit interne.

Les domaines dans lesquels laudit interne peut apporter de la valeur ajoute sont nombreux,

parmi ceux-ci les plus communment retenus sont les suivants :

Lapport dune assurance complmentaire sur la gestion des risques et la matrise desactivits

Une valuation indpendante de lefficacit et de lefficience du dispositif du contrleinterne accompagne de recommandations pertinentes

Lapport de confort au management sur les problmatiques lies la conformit auxrglementations, aux politiques et aux procdures dcides par lentreprise

Lappui dans les dmarches de mise en conformit aux dispositions rglementaires enmatire de contrle interne (Sarbanes-Oxley, LSF)

La capacit ragir et intervenir dans les situations ncessitant des rponses imm-diates, telles que la dcouverte de fraudes

Les bnfices directs issus des interventions (conomies de cots, amlioration delefficacit des processus)

Sensibilisation tous les niveaux de lorganisation au besoin de matrise des risqueset de contrle interne

Lapport de conseils aux oprationnels pour traiter les problmatiques complexes

La participation au dveloppement dun vivier de hauts potentiels et de futursmanagers.

Un apport defficacit dans la gestion des cots daudit par une coordination activeavec les auditeurs externes.

Ltape 2 peut tre lance partir du moment o les parties prenantes cls de lentreprise ontpu exprimer clairement leurs attentes en terme de valeur ajoute vis--vis de laudit interne.


Le processus didentification des attentes des parties prenantes doit tre renouvel

rgulirement pour permettre la fonction audit interne de sadapter aux volutions et

changements susceptibles dimpacter la nature de son intervention.

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Dfinirla mission

Une fois les attentes spcifiques ( value drivers ) identifies, le directeur de laudit interne

doit, avec la direction gnrale et le comit daudit, dfinir de manire dtaille la mission de

laudit interne. Cette mission doit tre dfinie dans un document formel, par exemple, une

charte daudit interne qui servira par la suite de base ltablissement des critres dvalua-

tion de la performance de la fonction audit interne.

Ce document doit dlimiter lautorit et les responsabilits de la fonction et reflter les prio-

rits de la direction gnrale et du comit daudit. Sa longueur et son contenu peuvent va-

rier. Nanmoins un tel document doit dterminer dans quelles proportions la fonction audit

interne allouera ses ressources aux activits traditionnelles de conformit ou aux activits de

conseil souvent considres par les oprationnels comme une source de valeur ajoute.

La mission de laudit interne doit clairement reflter les attentes des parties prenantes, qui

ont un impact direct sur les domaines dintervention prioritaires et les comptences requises.

A dfaut, la fonction audit interne risque daller lencontre de ses objectifs stratgiques. Le

schma de positionnement de la fonction audit interne suivant (Internal Audit ContinuumTM)

dcrit la manire dont lorientation et les comptences de laudit interne doivent voluer en

fonction des attentes des parties prenantes.

The Internal Audit ContinuumTM

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Attentes des parties prenantes

quilibre

Transactions

Processusde contrleinterne

Amliorationdes processusoprationnels

Gestiondes risques

valuation globaledes risques

de l'entreprise

Comprhensiondes processuset des produits

Dtection de la fraude

Audit de conformitaux lois et rglementationsfinancires

Auditoprationnel

Augmentationde la valeur

Prservationde la valeur

Contrleinterne

Couverturedes risques

Gestiondes risques


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Le schma prcdent montre que les comptences requises dpendent des attentes des

parties prenantes.

Lorsque les attentes sont focalises sur la prservation de la valeur et la matrise du contrleinterne, les comptences recherches seront plutt orientes sur laudit financier et laudit

de conformit.

Plus ces attentes volueront, plus laudit interne sera assur dapporter de la valeur ajoute

au travers de lamlioration de lefficacit oprationnelle. Laudit interne devra alors enrichir

ses comptences en matire de conseil et de gestion des risques pour tre en mesure dap-

porter cette valeur.

Il ny a ni bonne, ni mauvaise rponse en matire de priorits donnes au dpartement daudit

interne. Le positionnement de la fonction sur lInternal Audit ContinuumTM(voir schma pr-cdent) reflte lapptence pour le risque des parties prenantes ainsi que leurs attentes en

termes dassurance, telles quexprimes dans la mission dfinie pour laudit interne. Le do-

cument formalisant cette mission doit donc tre adapt lorganisation et reflter les attentes

spcifiques dtermines lors de ltape 1.

Trop souvent les organisations ngligent ce lien entre mission et attentes spcifiques ( value

drivers ) exprimes par les parties prenantes en se contentant dadopter des dfinitions de

mission standard provenant dautres entits ou dpartements daudit interne.


La mission de laudit interne doit tre partage et communique aux partie prenantes

et au personnel de lentreprise concerns afin dobtenir comprhension et adhsion de

leur part.


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La cration et le dveloppement dune fonction audit interne doit sappuyer sur un plan de d-veloppement stratgique. Ce plan de dveloppement va au-del dune valuation ponctuelle

des risques, il va permettre de dfinir les bnfices apports par la fonction audit interne, ses

clients , ainsi que la valeur ajoute quelle prvoit dapporter court et moyen terme cha-

cun dentre eux. Le plan traite galement des aspects oprationnels ncessaires pour atteindre

les objectifs, ainsi que des responsabilits fonctionnelles.

Le plan de dveloppement stratgique contient les informations relatives aux besoins de

financement et de ressources lors du dmarrage de la fonction ainsi qu un horizon de trois

cinq ans. Les principales hypothses ainsi que des lments de benchmarking par rapport

des informations provenant de tiers sont gnralement inclus dans ce document. Ce plandoit galement intgrer les cots et les avantages dautres approches possibles permettant

datteindre les rsultats souhaits, par exemple :

une collaboration avec dautres fonctions impliques dans la matrise des risques etdes contrles, telles que les fonctions juridiques, de veille rglementaire, danalysede march ou de crdit, et les dpartements en charge de la scurit (physique etinformatique), de la fraude ou de la qualit,

un recours des sous-traitants qui permettent dapporter des comptences addition-nelles la fonction,

un programme dauto-valuation du contrle interne.

Le plan de dveloppement stratgique traite galement des questions de communication qui

sont essentielles pour la russite de la fonction. titre dexemple, ce plan doit aborder les

lments suivants :

la communication initiale lensemble de lorganisation faite par le comit daudit et ladirection gnrale,

la communication relative aux responsabilits et aux prrogatives de laudit interne,

les attentes de la direction gnrale et du comit daudit relatives la mission de lauditinterne,

les attentes en matire dactions correctives suite lidentification de dfaillances de

contrle interne ou de tout autre problme soulev par laudit interne.

Enfin, le plan de dveloppement stratgique constitue le rfrentiel sur la base duquel pourront

tre mesurs les dcisions et les rsultats futurs. Nous recommandons de revoir annuellement

le plan afin dy inclure les changements souhaits et approuvs par les parties prenantes cls.


Tout projet de dveloppement doit sinscrire dans une vision stratgique. Il en est de

mme pour une fonction audit interne qui doit disposer dun plan de dveloppement

stratgique.

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valuer les risques et tablir

un plan dauditIl est essentiel que laudit interne se dote de moyens danalyse systmatique des risques.

Un risque est dfini comme tout vnement qui pourrait empcher lorganisation datteindre

ses objectifs.

Une valuation des risques permet lauditeur denvisager dans quelle mesure certains

vnements potentiels pourraient affecter latteinte des objectifs de lentreprise. Le processus

dvaluation des risques commence par la dfinition de lunivers daudit. Le champ de laudit

inclut toutes les divisions, les processus et les oprations. Ensuite, lauditeur doit comprendre

le modle conomique de la socit au regard de son secteur dactivit et de ses objectifscls. Le dialogue avec les diffrents acteurs de lentreprise permettra laudit interne de

confirmer sa comprhension de lunivers daudit, des principaux objectifs oprationnels et

des risques inhrents ces objectifs.

Lauditeur doit obtenir une bonne comprhension de lentreprise, de ses objectifs et des

risques auxquels elle est confronte. Il doit ensuite envisager lincidence possible de ces

diffrents risques sur la ralisation des objectifs et valuer leur probabilit doccurrence afin

de fournir une vision des risques auxquels est confronte lorganisation. Ces risques sont

prsents la direction et au comit daudit sous la forme dune cartographie. Celle-ci met

en vidence, le plus souvent grce un code couleur, les domaines dans lesquels les niveaux

de risque sont levs, modrs ou faibles. Cette valuation initiale permet didentifier pr-

cisment les divisions, les processus ou les oprations qui prsentent le plus de risques et

dlaborer la base du plan daudit.


Lvaluation des risques et le plan de dveloppement daudit doivent tre labors en ac-

cord avec les orientations du plan stratgique.

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Le processus dvaluation des risques et de prparationdu plan daudit

Au cours de lanne de cration de la fonction audit interne, les socits ne disposent

gnralement pas dlments de rfrence leur permettant dvaluer lefficacit des activits

de contrle. Par consquent, lvaluation initiale des risques et le plan daudit sont pour

lessentiel tablis en fonction des risques inhrents. Les risques inhrents sont ceux lis au

cours normal des affaires. Ils comprennent des risques externes tels que les changements

de conjoncture internationale, nationale et conomique, ainsi que les changements dordre

technique, juridique et politique. Les risques inhrents comprennent galement des facteurs

internes qui demandent une attention particulire tels que les modifications des systmes

dinformation, les lancements de nouveaux produits, lentre sur de nouveaux marchs, les

changements organisationnels et de direction, ainsi que le dveloppement linternational.

Au fur et mesure de lamlioration de la connaissance et de lefficacit des contrles internes,

lvaluation priodique des risques prendra en compte la capacit de ces contrles att-

nuer limpact et/ou la probabilit de survenance des risques. Grce cette meilleure com-

prhension du systme de contrle interne, les priorits de traitement des risques pourront

tre rvises. Toutefois, mme lorsque les contrles sont rputs efficaces, laudit interne

doit rgulirement les tester afin de sassurer quils continuent contribuer la matrise des

risques critiques.

Non

Oui

Planification

Stratgique

Critique

Objectifs oprationnels

Dlaisderalisation

Immdiat

Longterme

Impact sur lactivit

Faible Elev

Critiques

Proccupants

Proccupants

Faible Elev

Faible

Eleve

Risques

Probabilitdesurvenance

Impact sur lactivit

valuationdes risquesinhrents

Connaissancede lefficacitdes contrles

Risques

inhrents

Risques

rsiduelsCartographiedesrisques

Plandaudit

Reporting aucomit daudit,au management

et aux autresparties prenantesde laudit interne


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Un plan daudit efficace fournit une dmarche systmatique de classement des risques.

lissue de lvaluation des risques, le responsable de laudit interne, avec laval du comit

daudit et de la direction, devra tablir une hirarchisation des risques organisationnels.

Il dterminera ensuite les comptences requises au sein de la fonction audit interne afindtre en mesure de traiter les risques prioritaires et de satisfaire les besoins des parties

prenantes cls.


Il convient dtre vigilant afin dviter un dcalage entre les comptences techniques n-

cessaires la ralisation du plan daudit et celles existant au sein de la fonction. En effet,

les audits doivent tre mens en fonction des risques identifis et non sur la base des

comptences disponibles au sein de la fonction audit interne.


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tapes 5 10

Mise en place pratiqueLes tapes 5 10 sont axes sur les aspects pratiques de la mise en place dune fonctionaudit interne mais elles sont directement lies aux tapes prcdentes. En effet, une fois le

cadre stratgique mis en place, le processus de lancement de la fonction audit interne passe

au stade de lexcution operationnelle. La mise en uvre des tapes 5 10 permettra au

dpartement audit interne dobtenir des rsultats rapides tout en assurant une russite long

terme.

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910Mesurer

les rsultats

tablir une stratgiede communication

Dvelopper ou acqurirles moyens techniques

valuer les comptencesncessaires

Lancer les travauxde terrain le plus tt possible

tablir des budgets unhorizon de plusieurs exercices


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tablir des budgets un horizon

de plusieurs exercices lissue des tapes 1 4, le directeur de laudit interne dispose de suffisamment dinforma-

tions pour tablir les budgets de la priode en cours et venir. Ces budgets doivent prvoir des

ressources suffisantes pour que laudit interne puisse respecter le plan daudit tabli lors de

ltape 4, tout en offrant une flexibilit suffisante pour rpondre dventuels changements.

Le budget initial est tabli en fonction des rsultats de lvaluation des risques et du plan daudit.

Des lments sont disponibles auprs de lIIA (Institute of Internal Auditors), de lIFACI (Institut

Franais de lAudit et du Contrle Internes) ou dautres organisations afin dtablir une base

budgtaire comparable celle de structures daudit interne similaires issues du mme sec-teur dactivit. Le budget devra comporter une projection sur une priode de trois cinq ans,

conformment ltape 3 du cadre, tablir un plan de dveloppement stratgique .

Le budget allou doit offrir la flexibilit requise pour permettre laudit interne de pallier les

urgences qui surviennent invitablement dans la plupart des organisations. Afin dappliquer

un plan daudit cohrent et de qualit tout en ayant la possibilit de sadapter au change-

ment, nous recommandons dutiliser un Flexible Spending AccountTM.

Le Flexible Spending AccountTMfonctionne de la manire suivante :

Le budget principal de laudit interne est tabli sur la base de lvaluation des risqueset du plan daudit. Ce budget principal prvoit des ressources de financement suffisan-tes pour mettre en uvre efficacement le plan daudit.

Un Flexible Spending Account indpendant est galement ouvert. Ce compte estdimensionn sur la base dun pourcentage du budget daudit interne principal oudautres estimations.

Si des projets ou des demandes non prvues dans le budget principal voient le jour, lesbesoins en ressources et en comptences sont identifis et valus.

Les ressources sont ralloues partir du plan principal ou proviennent dune sourceextrieure au dpartement daudit interne.

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Le Flexible Spending AccountTMfournit le financement des besoins daudit interne im-prvus ou exceptionnels de lorganisation.

Les fonds du Flexible Spending Account,sils sont inutiliss, sont enregistrs com-

me un cart positif du budget daudit interne. Ils font lobjet dune estimation annuelleconcomitante au dveloppement du processus dvaluation des risques daudit et llaboration du plan.

Avantages de lutilisation dunFlexible Spending Account

Le processus de budgtisation de laudit interne est troitement li aux attentes sp-cifiques ( value drivers ) des parties prenantes de laudit interne.

Le processus encourage un change avec les parties prenantes relatif linvestisse-ment dans la fonction et la valeur ajoute attendue.

Les ressources centrales de laudit interne sont plus productives car elles ne sontpas utilises pour des projets ponctuels ou spcifiques.

Les domaines ncessitant des comptences particulires sont clairement identifis etdisposent dun financement adquat.

Les ressources spcialises sont disponibles si et quand cela savre ncessaire.

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Lancer les travaux de terrain

le plus tt possibleIl arrive trop souvent que les dpartements daudit interne en priode de dmarrage souhaitent

que personnel et infrastructure soient prts avant le dbut des audits. Il sagit l dun cueil

viter. En effet, les parties prenantes de laudit interne sont impatientes dobtenir des rsultats

et souhaitent constater des progrs mesurables rapidement et non au bout dun an.

Afin de crer immdiatement de la valeur, il est prfrable de commencer les travaux de terrain

aprs quelques semaines. Par exemple, il est prconis dauditer trois cinq domaines haut

risque dj connus dans les 100 jours suivant le lancement de la fonction audit interne. Ces

audits initiaux se concentreront gnralement sur des domaines o les problmatiques decontrle interne sont connues, comme cela est souvent le cas des systmes dinformations

par exemple.

Lutilisation dun programme de dmarrage rapide de la fonction audit interne (RSP pour

Rapid-Start Program) constitue une mthode efficace pour obtenir des rsultats rapides. Le

RSP est une technique de gestion de projet qui organise les actions, les audits et les initiatives

prendre dans les 100 jours suivant le dmarrage de la fonction. Un RSP couvre la fois les

actions stratgiques et tactiques, notamment les travaux daudit terrain initiaux. Le plan prvoit

des dates et des tapes cls pour mesurer les progrs, identifier les problmes et raliser

des ajustements le cas chant. Mais lutilisation dun RSP permet galement dempcher

un dmarrage trop rapide et garantit ainsi que les travaux de terrain commenceront dans des

dlais optimaux.

Bien entendu, un dmarrage rapide ncessite des ressources permettant de raliser les

travaux requis sur le terrain. En rgle gnrale, les ressources de laudit interne contribuent

la mise en uvre du programme daudit. Pour obtenir un dmarrage rapide, de nombreuses

socits font appel un fournisseur externe. Cette solution prsente un certain nombre

davantages, par exemple :

laccs des avis et conseils au cours du processus de dveloppement,laccs aux ressources ncessaires afin de raliser certains audits lis des risquesmajeurs,

laccs des outils et des technologies prouvs,

le transfert de connaissances vers les auditeurs internes du groupe, si la fonction estfinalement internalise ou si la socit dcide de ne sous-traiter quune partie de sesressources.

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En utilisant cette approche, la direction de laudit interne est en mesure de fournir de premiers

rsultats aux diffrentes parties prenantes tout en continuant mettre en place dautres

lments de cette dmarche en 10 tapes.


Le processus de dmarrage de laudit interne nest pas linaire. Certaines dcisions

stratgiques et tactiques doivent tre prises simultanment et non de faon chronologique.


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valuer les comptences

ncessairesDterminer les champs de comptences requis pour la fonction audit interne ncessite de

rexaminer la mission confie lors du dmarrage de la fonction, ainsi que les attentes spci-

fiques ( value drivers ) exprimes par les parties prenantes. En effet, il arrive trop souvent

que la direction gnrale et le comit daudit se focalisent sur un nombre requis de personnes

plutt que sur les comptences ncessaires au traitement des risques prioritaires ou lat-

teinte des objectifs lis aux attentes spcifiques.

Lobjectif consiste dfinir les ensembles de comptences ncessaires lorientation

fonctionnelle souhaite comme illustr plus haut dans lInternal Audit Continuum dauditinterne. Atteindre le positionnement appropri dans lInternal Audit Continuum ncessite

gnralement un panel de comptences incluant une expertise technique et sectorielle.

Toutefois, attirer des spcialistes hautement qualifis disposant la fois des comptences,

du leadership et de lexprience appropris peut prendre du temps et retarder le processus

de dmarrage.

Afin dviter les retards, il convient denvisager de faire appel un tiers capable de fournir,

selon les besoins, les ressources ncessaires laudit interne. Dans ce cas, un contrat

de sous-traitance permet par exemple la direction gnrale et au comit daudit de se

concentrer sur le recrutement des personnes adquates tout en tant en mesure de fournir

de premiers rsultats. Si lorganisation dcide de recruter ses propres ressources, la sous-

traitance peut se transformer en co-traitance ou prendre fin.

En ce qui concerne les besoins en ressources plus long terme, il faut garder lesprit que

laudit interne est un domaine dynamique et changeant. Au cours de la dernire dcennie, un

certain nombre de grands groupes ont commenc dvelopper des relations de co-traitance

afin de gagner en flexibilit et afin de disposer des comptences quils ne pouvaient maintenir

en interne.

Les dpartements denvergure internationale font frquemment appel des sous-traitants

rigoureusement slectionns en complment de leurs propres ressources. En effet, mme

les plus grandes quipes daudit ne peuvent disposer en permanence dune connaissance

approfondie de chaque programme informatique, de chaque produit dinvestissement et

de chaque rgime davantages sociaux de lorganisation .

How do internal auditors add value ? , Internal Auditor Magazine , fvrier 2003, James

Roth, PhD, CIA, CCSA.

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Dvelopper ou acqurir

les moyens techniquesDmarrer le processus en investissant trop de temps dans le dveloppement ou lacquisition

de moyens techniques (infrastructure, mthodologie, technologies) constitue un cueil viter

lors de la cration dune fonction audit interne. Un tel investissement doit tre uniquement

motiv par les objectifs oprationnels et par la nature des risques de la socit. Avant de

prendre des dcisions cls en matire de moyens techniques, il est primordial dexaminer les

points suivants :

les mthodes dvaluation des risques,

les protocoles de planification des audits,

Les processus de documentation et de revue,

laccs aux meilleures pratiques,

les dmarches dexcution des projets daudit interne,

les processus de contrle qualit,

les processus de suivi, de rsolution et de communication des rsultats de laudit,

ladministration et la gestion des ressources humaines.

Certains outils technologiques propres laudit interne sont susceptibles daccrotre

sensiblement lefficacit, la qualit et la cohrence du processus daudit. En matire danalyse

des donnes, lutilisation dun outil peut galement amliorer les performances de laudit en

permettant une vrification informatise dun ensemble de donnes plutt que la vrification

dun chantillon.

La mthodologie et les technologies daudit interne peuvent faire lobjet dun dveloppement

en interne ou tre acquises auprs de tiers. A titre dexemple, PricewaterhouseCoopers

proposeTeamMate, un systme conu spcifiquement pour les auditeurs internes intgrant

les documents de travail sous forme lectronique ainsi queGlobal Best Practices, notre base

mondiale de connaissances des meilleures pratiques en matire de risques et contrles.

Un dpartement audit interne peut galement se doter dune procdure de contrle qualit

afin de garantir la conformit aux mthodes, aux politiques de lorganisation et aux normes

professionnelles Standards for the Professional Practice1 de lIIA.


Se comparer aux meilleures pratiques sur le march permet damliorer les performances

de la fonction audit interne.

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1Traduites en France par lIFACI sous le titre Normes professionnelles de laudit interne


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tablir une stratgiede communication

Selon une tude de PricewaterhouseCoopers, la communication entre la direction gnrale

et laudit interne est insuffisante dans de nombreuses organisations. Ce constat est dautant

plus pnalisant quen matire daudit interne les attentes sont de plus en plus importantes.

Comme la perception des performances de laudit interne par les parties prenantes cls est

lie une communication efficace, la fonction audit interne doit chercher des opportunits de

dialogue avec la direction gnrale de faon rgulire, en instaurant un lien fort et clair entre

les missions de laudit interne et les enjeux et risques de lorganisation.

Afin de renforcer lefficacit des communications crites, des rapports et des notes desynthse, il convient dtablir des protocoles de communication clairs couvrant entre autres

les points suivants :

la communication au sein de la fonction audit interne,

la manire dont la planification et les rsultats de laudit seront communiqus ladirection gnrale et aux directions oprationnelles,

la revue des constats daudit avant de quitter le terrain,

lutilisation dans les rapports daudit, dindicateurs de priorit ou dautres moyensafin dindiquer la gravit des problmes,

les mthodes utilises pour remdier aux diffrences dinterprtation des rsultatsdaudit,

ltablissement du calendrier dmission du rapport final aprs avoir quitt le terrain,

lutilisation dtats davancement concernant les rsultats daudit, lesrecommandations et leur mise en uvre,

la mise en place dun planning de communication rgulier avec les directionsoprationnelles entre les audits,

les communications avec le comit daudit et le reporting auprs de ce dernier,

la coordination et la communication efficaces avec les auditeurs externes dela socit.


Pour gagner en pertinence dans sa communication avec la direction gnrale, laudit in-

terne doit dvelopper une stratgie de communication allant au-del du simple reporting

sur les missions daudit.

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Mesurer

les rsultatsAfin de prouver son efficacit et de dmontrer les rsultats obtenus, lquipe daudit interne

doit disposer dun systme dvaluation troitement li aux attentes spcifiques ( value

drivers ) identifis lors de ltape 1. En effet, si laudit interne souhaite atteindre ou dpasser

les attentes de la direction, il est important de suivre et de mesurer rgulirement les

performances de cette fonction au regard de ces attentes.

Le balanced scorecard (tableau de bord de performance) constitue un outil efficace de

mesure de la valeur qui va au-del des chiffres et offre une analyse globale des activits im-

portantes. Le concept du balanced scorecard a t cr en 1992 par Robert S. Kaplanet David P. Norton, il sappuie sur le principe suivant lequel lvaluation des performances

constitue une source de motivation. A ce jour, des milliers de socits, dorganisations et

dorganismes gouvernementaux lont utilis dans le monde entier.

Le balanced scorecard permet aux organisations de mettre en uvre rapidement et effi-

cacement leur stratgie en intgrant lvaluation des performances dans le systme de ma-

nagement. Il permet dvaluer un ensemble dtaill dobjectifs et dactivits de manire per-

manente. Chaque organisation doit tablir son tableau de bord daudit interne spcifique en

fonction des trois premires tapes de la dmarche prsente dans ce document :

identifier les attentes des parties prenantes,

dfinir la mission,

tablir un plan de dveloppement stratgique.

Vous trouverez ci-contre un exemple de ce type de tableau de bord.

n

n

n

10


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Exemple de tableau de bord de la performance de la fonction audit interne.

25 % Gestion des hommes

nQualit du personnel professionnelnCapacit rpondre aux besoins spcifi-

ques et techniques

nComprhension de lactivit de la socit

et de son contexte

nInteraction et communication avec les

responsables de divisions

nDveloppement de carrire et des comp-

tences des cadres au sein de lorganisation

25 % Efficacit du processus daudit interne

nDmarrage rapide et efficacenCommunication efficace et en temps utile

nlaboration et remise de recommandations

pratiques afin damliorer les contrles

internes et le gouvernement dentreprise

nRsultats des questionnaires de

satisfaction des audits

25 % Gestion des risques

nIdentification efficace et en temps utile des

principaux risques dentreprise

nPourcentage des activits daudit et des

ressources alloues la matrise des ris-

ques cls de lentreprise

nSouplesse et ractivit face aux risques

mergents

nComprhension des besoins et capacit

rpondre aux besoins :

- du comit daudit

- de la direction gnrale

25 % Valeur ajoute pour la socit

nProtection de la valeur actionnariale

laide dun environnement de contrle

amlior

nAugmentation de la valeur actionnariale :

- rduction de cots

- rduction des pertes de revenus

- rduction du besoin en fonds

de roulement- optimisation des flux de trsorerie


Laudit interne nest pas diffrent des autres processus dentreprise. Ses performan-

ces et son apport de valeur peuvent tre mesurs si des facteurs de valeur clairs ont t

tablis initialement et si des modalits dvaluation efficaces ont t dfinies.


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Cration etdveloppementdune fonction

audit interne


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ConclusionNous sommes convaincus quil est possible dviter les cueilset les erreurs lis au dmarrage de laudit interne en combinant,

de faon optimale, la dfinition du cadre stratgique la mise en

uvre des actions oprationnelles.

Dans le cadre de cette dmarche en 10 tapes, nous vous faisons

bnficier de lexprience acquise au cours de nombreuses annes

durant lesquelles nous avons aid des organisations de premierplan mettre en place et amliorer les performances de leur

fonction audit interne.

Afin de vous aider vous approprier cette dmarche, nous vous

proposons ci-aprs un certain nombre de questions cls que vous

pourriez tre amens vous poser pour chacune de ces tapes.


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Les questions clsUne dmarche

en 10 tapesQuestions cls

1.Identifier les attentes

des parties prenantes

Les attentes des acteurs et les rsultats souhaits :

nSont-ils clairement dfinis ?

nSont-ils mesurables ?

nFont-ils lobjet dun consensus de la part des parties prenantes cls ?

2.Dfinir

la mission

La mission confie laudit interne :

nEst-elle adapte lorganisation ?

nEst-elle cohrente avec lorientation donne la fonction ?

nEst-elle en ligne avec les attentes des parties prenantes ?

nDfinit-elle clairement les niveaux hirarchiques et les responsabilits au sein de lafonction ?

nEst-elle partage et communique de manire approprie lorganisation par les

dirigeants ?

3.tablir un plan

de dveloppement

stratgique

Le plan de dveloppement stratgique constitue-t-il une trame qui :

nInclut une note de synthse de 2 3 pages ?

nFournit des directives stratgiques, tactiques et des objectifs oprationnels ?

nClarifie lorientation et la valeur offerte par la nouvelle fonction et les livrables

spcifiques ?

nIdentifie les donnes cls et inclut des sources externes le cas chant ?

nSassure de la coordination et de lintgration avec les fonctions de lorganisationimpliques dans la matrise des risques et du contrle ?

nAborde la question du modle de financement du dpartement, incluant les be-

soins en termes budgtaires et en termes de ressources pour les 3 5 ans venir ?

nInclut un calendrier de mise en uvre ?

nTraite la question de la communication relative la cration de la fonction et sa

mission, son rle et son importance au sein de lorganisation ?

nIdentifie la responsabilit fonctionnelle du dveloppement et de lexcution du

programme daudit interne ?

nAborde la question du contrle qualit, du reporting des rsultats et de la

responsabilit de la rsolution des faiblesses du contrle interne ?

nFournit une norme de comparaison permettant dapprcier les dcisions futures etles rsultats ?

nPromeut et constitue un support une collaboration et une communication

permanentes avec le comit daudit et les autres acteurs ?


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Une dmarche


4.valuer les risques

et tablir un plan

daudit

Lvaluation des risques et le plan daudit :

nOffrent-ils des moyens cohrents et systmatiques pour analyser les risques au sein

de lorganisation ?

nFournissent-ils une analyse de lensemble des risques de lorganisation ?

nSont-ils le reflet dune vision consensuelle (y compris des risques qui inclus celle

du management ?

ntablissent-ils un ordre dimportance entre les risques de lorganisation ?

nFournissent-ils une base pour laborer des alternatives au plan daudit interne ?

nContribuent-ils la clarification des comptences et aptitudes requises au sein de

la fonction ?

5.tablir des budgets

un horizon

de plusieurs exercices

Les ressources budgtaires :

nSont-elles suffisantes pour garantir la satisfaction des attentes des parties

prenantes ?

nSont-elles suffisantes pour offrir la flexibilit ncessaire afin de traiter des projets

spcifiques inattendus ?

nSont-elles suffisantes pour permettre laccs des ressources spcialises en

dehors du dpartement ?

nPortent-elles sur plusieurs exercices ?

nPermettent-elles dtablir la fonction dans les dlais souhaits ?

nIncluent-elles tous les cots de dmarrage, notamment les dpenses en matire

de recrutement, de mthodologie, de dveloppement et de technologie (matriel

informatique et logiciels) ?

nIncluent-elles les frais administratifs, tels que les frais de dplacement, de

formation et dapprentissage, de formation technique spcialise et de support

administratif ?

6.Lancer les travaux

de terrain

le plus tt possible

Les travaux daudit interne sur le terrain sont-ils (ou seront-ils) :

nEntrepris mme si la fonction est en dveloppement ?

nEntrepris ou planifis (3 5 domaines) dans les 100 premiers jours suivant la date

du dmarrage ?

nInitialement orients vers des domaines impliquant des risques, un impact ou

des besoins importants, tels que la technologie de linformation et la scurit des

donnes par exemple ?nEntravs par le manque de personnel ? A-t-il a t envisag de faire appel des

ressources externes afin de grer la transition vers un modle de ressources

propres ?


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Une dmarche


7.valuer

les comptences

ncessaires

Lvaluation des comptences :nInclut-elle une analyse dtaille des ressources et des comptences ncessaires ?

nTient-elle compte et inclut la stratgie RH prvue dans le plan de dveloppement

stratgique daudit interne ?

nRsulte-t-elle dune analyse objective des comptences requises, plutt que de

lutilisation des comptences internes disponibles ?

nTient-elle compte des besoins en termes de comptences sectorielles,

spcialises et des spcificits culturelles ?

nTient-elle compte de lvolution des comptences dans les 3 5 ans venir ?

nEnvisage-t-elle la possibilit de faire appel des fournisseurs extrieurs pour

bnficier des comptences requises ?

8.Dvelopper ou

acqurir les moyens

techniques

Les besoins en terme dinfrastructure tiennent-ils compte :

nDe lacquisition possible de technologies, des outils et des mthodologies

disponibles sur le march ?

nDe ltablissement dune mthode daudit cohrente et documente afin de

garantir la qualit de laudit ?

nDes ressources et des cots de lapprentissage et de la formation continue ?

nDe laccs aux meilleures pratiques et aux informations de benchmarking ?

nDe laccs des outils spcialiss et une expertise afin de les utiliser

efficacement ?

nDes contrles qualit rguliers, incluant la conformit aux normes

professionnelles ?nDe la formation relative aux mthodes et aux outils acquis ou dvelopps ?

9.tablir une stratgie

de communication

Les protocoles de communication :

nIncluent-ils les besoins et les attentes des parties prenantes ?

nIncluent-ils llaboration, la mise en place, la revue et la dfinition du calendrier des

rapports daudit ?

nIntgrent-ils les attentes du management en termes de dlai de suivi et de mise en

uvre des recommandations tant du point de vue de laudit interne que de celui

des audits ?

nIncluent-ils les bonnes pratiques en matire de communication interne et externe

la fonction audit interne ?

10.Mesurer les rsultats

Les rsultats de laudit interne :

nSont-ils mesurs laide dun systme qui comprend des lments de mesure

quantitatifs et qualitatifs tel quun balanced scorecard ?

nSont-ils valus laide dlments de mesure sappuyant sur les attentes des

parties prenantes cls et les vecteurs de valeur ajoute identifis dans le plan

stratgique ?

nFont-ils lobjet dune valuation par les parties prenantes cls ayant un lien direct

avec la fonction et tant intresses la mise en uvre de sa stratgie et la

ralisation de ses objectifs ?

nSont-ils communiqus efficacement aux membres de lquipe daudit interne ?

nConstituent-ils un lment cl de lvaluation des performances de chaque mem-bre de lquipe daudit interne ?


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Le dpartement

Services laudit internede PricewaterhouseCoopersen FranceLes services laudit interne de PricewaterhouseCoopers (www.pwc.fr/auditinterne) offrent

un grand nombre de solutions aux entreprises souhaitant renforcer leur contrle interne, la

matrise de leurs risques ainsi que leurs comptences en matire daudit interne. Ce dpartementde PricewaterhouseCoopers offre une large gamme de services organise autour de trois

grands ples :

Ressources Conseil Outils

PricewaterhouseCoopersPricewaterhouseCoopers (www.pwc.fr) dveloppe des missions daudit et de conseil pour des

entreprises de toutes tailles, publiques et prives, privilgiant des approches sectorielles et

assurant confiance et valeur ajoute pour ses clients et lensemble des parties prenantes.

Plus de 142 000 personnes travaillent en rseau dans 149 pays, partageant points de vue,

expriences et solutions pour proposer des perspectives innovantes et des conseils adapts

chaque problmatique.

En France, PwC dveloppe cette approche avec Landwell, cabinet davocats correspondant.

Constitu dentits lgalement autonomes et indpendantes, membres du rseau Pricewa-

terhouseCoopers International Limited, PricewaterhouseCoopers rassemble en France 3 500

personnes dans 25 bureaux.

2007 PricewaterhouseCoopers tous droits rservs. PricewaterhouseCoopers est constitu dentits lgalementautonomes et indpendantes, membres du rseau PricewaterhouseCoopers International Limited.


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Cration et dveloppement dune fonction audit interne| une dmarche en 10 tapes |PricewaterhouseCoopers

ContactsBrian Towhill

[email protected]

01 56 57 11 24

Jean-Pierre Hottin

[email protected]

01 56 57 82 63

www.pwc.fr/auditinterne

www.pwc.fr/teammate


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