Project Management DayProjekty v krizi
Viktor SeigeSenior Project Manager
15. června 2010
� Od roku 1993 v oblasti IT/IS
� 12 let praxe v oblasti projektového řízení
Představení
Viktor SeigeSenior Project Manager
� 12 let praxe v oblasti projektového řízení
� Certified Project Manager (IPMA)
� Působení› Raiffeisenbank (2010)
› Reporters (2006 – 2009)
› NESS (1998 – 2005)
� Odborná specializace: � Corporate Performance Management
� Business Intelligence
Vybraní zákazníci:
� Raiffeisenbank
� Komerční banka
� Škoda Auto
� ČSOB
� Pražská teplárenská
� Slovnaft
� Zentiva
2
� 3 příklady krizových situací z praxe› Popis situace
› Symptomy krize
› Poučení
Zažil jsem v různých rolích
O čem budu mluvit
� Zažil jsem v různých rolích
� Bez identifikace klientů & jmen ☺
3
Příklad 1PM & zakletí metodikou
Příklad 2(Ne)řízení úspěšnosti projektu (Ne)řízení úspěšnosti projektu
Příklad 3Kdo nemá vlastnit projekt?
4
� Rozsáhlý projekt BI u přední české společnosti
� Dodavatelem významná mezinárodní firma, silná metodika BI
� PM dodavatele – špičkový odborník v oblasti BI
� Společný projektový tým dodavatele a zákazníka
Situace & symptomy
KrizeKrize� PM velmi oblíben, ale určitá laxnost k úkolům a termínům
5
� PM velmi oblíben, ale určitá laxnost k úkolům a termínům
� PM se „zaklíná“ metodikou a vygenerovaným plánem
� Projekt ve vážné situaci – velké zpoždění, mimo plán, malá efektivita
� Napjaté vztahy s externím QA, ale podpora ze strany vedení� Po 5 měsících se rozhodl PM odejít
� Nástup nového PM� Totální revoluce – změna kultury, „odstřelení“ částí metodiky, focus
� Pragmatická spolupráce s QA � Úspěšný projekt, vysoký kredit dodavatele
Poučení
Pozor na kamarádské PM (vždy a ke všem)
& pozor na metodická dogmata
6
Moudrý PM funkční projektové QA využije a nebude z něj dělat
nepřítele
Příklad 1PM & zakletí metodikou
Příklad 2(Ne)řízení úspěšnosti projektu (Ne)řízení úspěšnosti projektu
Příklad 3Kdo nemá vlastnit projekt?
7
� Implementace ERP systému
� Zkušená dodavatelská firma
� PM se zkušenostmi z obdobných projektů
� Velký tlak na dodržení termínů projektu
� Intenzivní zapojení vlastního týmu zákazníka
Situace & symptomy
KrizeKrize
8
KrizeKrize� Silný tlak PM na celý tým, pracovní víkendy, vyostření vztahů� 12 lidí z interního týmu dává 1 měsíc před koncem projektu výpověď� Eskalace na sponzora, řešení na úrovni vedení společnosti
� Mírné prodloužení termínu projektu
� Nadstandardní kompenzace pro interní tým (tým stáhl výpovědi)
� PM dokončil projekt v rozpočtu� PM u zákazníka „persona non grata“� Zhoršení pozice dodavatelská firmy u zákazníka
Odbočka – „success sliders“
Uspokojení klíčových účastníků
Splnění cílů a požadavků projektu
Dodržení rozpočtu projektu
ONOFF ONOFF
ONOFF ONOFF
ONOFF ONOFF
Dodržení termínů projektu
Přidaná hodnota pro klienta
Dodržení požadavků na kvalitu
Uspokojení projektového týmu
ONOFF ONOFF
ONOFF ONOFF
ONOFF ONOFF
ONOFF ONOFF
R.Thomsett, Radical Project Management
9
0
1
2
3
4Klient
CíleTým
0
1
2
3
4Klient
CíleTým
KlientKlient
Změna kritérií � dopady
Odbočka – „success sliders“
0
Rozpo čet
TermínyPřidaná hodnota
Kvalita
0
Rozpo čet
TermínyPřidaná hodnota
Kvalita
0
1
2
3
4
Cíle
Rozpo čet
TermínyPřidaná hodnota
Kvalita
Tým
0
1
2
3
4
Cíle
Rozpo čet
TermínyPřidaná hodnota
Kvalita
Tým
Jiná dynamika projektu!Jiná rizika!Jiná kritéria úspěchu!
10
Řízení úspěšnosti projektu neznamená „jen“ hlídat
rozsah & rozpočet & čas !
Poučení
neznamená „jen“ hlídat rozsah & rozpočet & čas !
11
Příklad 1PM & zakletí metodikou
Příklad 2(Ne)řízení úspěšnosti projektu (Ne)řízení úspěšnosti projektu
Příklad 3Kdo nemá vlastnit projekt?
12
� Implementace finančního systému pro velkou banku
� Ideovým otcem pracovník banky, ustanoven jako interní PM
� Model – dodavatel (PM+consulting) + subdodavatel (90% práce)
� Dodavatel je závislý na řešení a službách subdodavatele
Situace & symptomy
Krize prvníKrize prvníIdea dodavatele – získat ze subdodavatele klíčové know-how
13
� Idea dodavatele – získat ze subdodavatele klíčové know-how� Po 3 měsících od spuštění projektu není dokončen kontrakt� Konflikty dodavatel vs zákazní, dodavatel vs subdodavatel
� Na stole návrh PM na zastavení/zrušení projektu
� Interní PM vyloboval pokračování projektu
� Po bolestných jednáních uzavřen rozsáhlý kontrakt� Pokračování projektu v duchu ostražitosti & nedůvěry
Situace & symptomyKrize druháKrize druhá� Interní PM (= ideový otec) podcenil funkční specifikaci� Interní PM – lavírování & zkreslování výsledků testů� Vyčerpaný rozpočet, smršť change requestů, neukončné testy
� Systém nasazen do provozu se zpožděním cca 1 rok
14
� Projekt nenaplnil všechna očekávání banky (funkčnost)
� Projekt v červených číslech pro dodavatele a subdodavatele
� ROI za banku 3x delší
Pravidlo velkých PM
Nikdy nevlastněte projekt !
15
R.Thomsett, Radical Project Management
Poučení
Pokřivené vztahy v rámci kontraktačních jednání na
začátku jsou pro projekt smrtící
16
Pozor na vlastnictví projektu, přílišná ochota ke kompromisům
může vést ke katastrofě
Krize ...
... „good side“ vs „bad side“
17
