Download - Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan ......Periode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu Periode IV : Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan 20 Inisiatif

CENTRAL

TRANSFORMATION

OFFICE

Program Reformasi Birokrasi

dan Transformasi Kelembagaan

Kementerian Keuangan

Disampaikan pada Sharing Implementasi Program RBTK Kemenkeu kepada Pemerintah Provinsi Jawa BaratJakarta, 2 Juli 2019

2

IT IS ABOUT NOT BEING THE BEST

IT IS ABOUT BEING BETTER THAN YOU WERE YESTERDAY

01

02

03

Change Story KemenkeuPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu

Capaian Reformasi Birokrasi Kemenkeu

Manajemen PerubahanKunci Sukses Majamenen Perubahan

Lesson Learned

Agenda KEMENTERIAN KEUANGAN

3

Change Story KemenkeuPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu

Capaian Reformasi Birokrasi Kemenkeu

4

Change Story Kementerian KeuanganOverview Organiasasi Kemenkeu

Kantor Pusat19 Eselon I116 Eselon II470 Eselon III1660 Eselon IV

Instansi Vertikal109 Eselon II1354 Eselon III8103 Eselon IV2957 Eselon V

Eselon I Jumlah SDM

Sekretariat Jenderal 2.770

Ditjen Anggaran 868

Ditjen Pajak 45.280

Ditjen Bea dan Cukai 16.785

Ditjen Perbendaharaan 7.546

Ditjen Kekayaan Negara 4.162

Eselon I Jumlah SDM

Ditjen Perimbangan Keuangan 567

Ditjen PPR 501

Inspektorat Jenderal 752

BPPK 1.377

Badan Kebijakan Fiskal 567

LNSW 37

Generasi Jumlah SDM

Baby Boomer 6.823 (8,33%)

Gen X 25.760 (31,45%)

Gen Y 35.630 (43,50%)

Gen Z 13.695 (16,72%)

Jumlah SDM 81.212

5

Change Story Kementerian Keuangan

Periode IIPeriode I Periode III Periode IV Periode V

2002 - 2006Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara:

UU 17/2003 (Keuangan Negara)

UU 1/2004 (Perbendaharan Negara)

UU 15/2004 (Pertanggungjawaban KN)

Modernisasi administrasi perpajakan (Kantor

Modern)

2007 - 2012Reformasi Birokrasi secara masif:

Integrasi 3 pilar Reformasi Birokrasi Kementerian

Keuangan (penataan organisasi, proses bisnis, dan

SDM) dengan 8 area perubahan KemenPAN & RB

2013 - 2016Penetapan dan implementasi

Cetak Biru RBTK:

87 inisiatif TK

9 arah kebijakan

Transformasi Organisasi

2016 - 2018Implementasi 20 Inisiatif Strategis

Program Reformasi Birokrasi dan

Transformasi Kelembagaan


Next PhaseDigital Transformation

Melalui Enterprise Architecture untuk

mewujudkan Digital Kemenkeu (*)

*) Digital Kemenkeu: Suatu state of the art yang memungkinkan organisasibisa bertransformasi dengan cepat (agile), responsif dan komprehensifmelalui digital map.

Periode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu

6

Change Story Kementerian KeuanganPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu

Periode I & II :

Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara sebagai Pondasi Reformasi Birokrasi

2002 - 2006

Reformasi Pengelolaan

Keuangan Negara

1.Paket UU Keuangan Negara

UU 17/2003

UU 1/2004

UU 15/2004

2. Pemisahan fungsi

penyusunan anggaran

(DJAPK/DJA) dan

pelaksanaan anggaran

(DJPB)

3.Modernisasi administasi

perpajakan tahap I (LTO) 3 Pilar RB yang integrasi dengan 8 area perubahan

- Manajemen Perubahan,

- Peraturan Per-UU,

- Organisasi,

- SDM,

- Tata laksana,

- Akuntabilitas,

- Pengawasan,

- Pelayanan publik

2007 - 2012

Penataan Organisasi: Modernisasi Kantor Pelayanan (KPP WP Besar, Madya, dan

Pratama; KPUBC, KPPBC Madya Pabean dan Madya Cukai;

KPPN Prima; KPKNL Teladan)

Penyusunan + 17rb Urjab dan penerapan grading

Penyempurnaan Proses Bisnis Penyusunan dan penyempurnaan SOP (+ 17rb), SOP

Layanan Unggulan (+ 100), SOP Link

Kantor Pelayanan Percontohan

Peningkatan SDM Peningkatan disiplin dan kode etik

Assessment Center

Diklat Berbasis Kompetensi

Pola Mutasi, talent management

SIMPEG

Implementasi BSC 2008: Kemenkeu Wide - Kemenkeu II

2011: Kemenkeu III, IV, V/individu

7


Periode III :

Transformasi Kelembagaan : Upaya Penguatan Reformasi Birokrasi

1. Grand Kick off dan penandatanganancharter komitmen oleh MK, WMK, Es I, beberapa Es II/III sebagai Tim Counterpart

2. Wawancara Internal (MK, WMK, Es I, beebrapa Es II/III, change agent)

3. Wawancara Eksternal (lebih dari 80 Stakeholders: K/L, Asosiasi, BI, pengguna layanan, WP, expert)

4. Organization Health Index : 9 elemen37 indikator (lebih dari 24.000 pegawai), 210 Site Visits, Kajianpustaka, Benchmarking

5. Steerco Meeting (25 Juli): persetujuanhasil diagnostic

FASE

DESAIN

Jul-Des’13

FASE

DIAGNOSIS

APR-JUL’13

FASE

IMPLEMENTASI

2014-2025

1. Minilabs (Konsultan, Tim Counterpart, narasumber) untuk perumusan inisaitif

2. BoD pada tiap unit es I untuk kalibrasiusulan inisiatif

3. Steerco Meeting (2 Oktober): persetujuanvisi, misi, dan rencana strategis

4. Steerco Meeting (3 Desember): closing danpersetujuan laporan final konsultan:

• Cetak Biru Transformasi Kelembagaan, • Cetak Biru ICT, • Change Management Plan, • Cetak Biru Organisasi, dan• Manual Implementasi

1. Penetapan Cetak Biru Transformasi

Kelembangaan Kementerian Keuangan

Tahun 2014 – 2025 melalui Keputusan

Menteri Keuangan No 36/KMK.01/2014

tanggal 5 februari 2014

2. Implementasi Cetak Biru:

a. Jangka pendek (2013 – 2014)

b. Jangka menengah (2015 – 2019)

c. Jangka panjang (2020 – 2025)

8

Ringkasan Eksekutif Program TK Kemenkeu

Membuat

struktur

organisasi

lebih fit-for-

purpose dan

efektif

2014-2025

Aspirasi Transformasi Kelembagaan:

Menjadi lebih

proaktif dalam

menciptakan

terobosan

nasional

Memperkuat

budaya

akuntabilitas

berorientasi

outcome

Merevisi model

operasional,

merampingkan

proses bisnis,

mempercepat

digitalisasi pada

skala besar

Menghargai,

mengembangkan &

memberdayakan

SDM

1 2 3 4 5

Perpajakan

16 Inisiatif

Kepabeanan dan Cukai

10 Inisiatif

Penganggaran

6 Inisiatif

Perbendaharaan

33 Inisiatif

Sentral

22 Inisiatif

Misi Kemenkeu:

Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi melalui

pelayanan yang prima dan penegakan hukum yang tegas;

Mengimplementasikan kebijakan-kebijakan fiskal yang pruden;

Mengelola neraca pemerintah pusat dengan risiko minimum;

Memastikan dana pendapatan disalurkan secara efektif dan efisien; dan

Menarik dan mengembangkan talenta terbaik di kelasnya dengan proposisi

nilai pegawai yang kompetitif.


Periode III :

Transformasi Kelembagaan : Upaya Penguatan Reformasi Birokrasi

Membuat struktur

organisasi lebih fit-

for-purpose dan

efektif

Aspirasi Transformasi Kelembagaan

Menjadi lebih proaktif

dalam menciptakan

terobosan nasional

Memperkuat

budaya

akuntabilitas

berorientasi

outcome

Merevisi model

operasional,

merampingkan proses

bisnis, mempercepat

digitalisasi pada skala

besar

Menghargai,

mengembangkan &

memberdayakan

SDM1 2 3 4 5

Visi Sebelumnya (KMK 40/2010) :

Menjadi Pengelola Keuangan danKekayaan Negara yang dipercaya danakuntabel dan terbaik di tingkatregional untuk mewujudkanIndonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan

Mencapai tingkat pendapatan negara yang tinggi melalui pelayanan prima serta pengawasan dan penegakan hukum yang efektif;

Menerapkan kebijakan fiskal yang responsif dan berkelanjutan;

Mengelola neraca keuangan pusat yang inovatif dengan risiko minimum;

Memastikan belanja negara yang berkeadilan, efektif, efisien, dan produktif;

Mengembangkan proses bisnis inti berbasis digital dan pengelolaan Sumber Daya Manusia yang adaptif sesuai kemajuan teknologi.

Misi Kemenkeu (terbaru)

10


Periode IV :

Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan

20 Inisiatif Baru Program RBTKDalam rangka implementasi program RBTK, Kemenkeu telah

merumuskan 20 inisiatif strategis baru pada 4 tema:

Tema SentralTema Penerimaan

Tema PerbendaharaanTema Penganggaran

Medukung strategic outcomes Kemenkeu Bersifat terobosan nasional Sinergi antar unit eselon I dan/atau dengan K/L

11


Alignment Program RBTK dengan Pengelolaan Kinerja dan Risiko Untuk memastikan program berjalan dengan baik, program RBTK harus dimasukkan dan aligned dengan sistem yang ada, antara lain dengan sistem manajemen kinerja

Ma

na

jem

en S

tra

tegi

Perencanaan & Penganggaran RBTK

Perumusan

Visi Presiden(Nawacita)

RPJMN

Renstra

Renja & RKA-K/L

Blueprint TK/ Hasil LOM

Inisiatif RBTK

Charter IS RBTK

Ma

na

jem

en

Kin

erja

Ma

na

jem

en

Ris

iko

Peta Strategi

IKU

IS

Kontrak

Kinerja

Ris

k

Asse

sm

en

t Identifikasi

Analisis

Evaluasi

(Penetapan IRU)

MitigasiPiagam

Manajemen

Risiko

Implementasi

Pelaksanaan

Charter IS

Pelaksanaan

IS

Pelaksanaan

Rencana Aksi

Pelaksanaan

Mitigasi Risiko

Pelaporan dan Monev

LOM

Laporan

Implementasi

IS RBTK

Dialog

Kinerja

Organisasi

Laporan

Capaian Kinerja

Laporan

Manajemen

Risiko

Nov tahun sebelumnya s.d. Jan tahun berjalan Jan – Des Tahun Berjalan Triwulanan12

Change Story Kementerian KeuanganCapaian Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan

Birokrasi yang Bersih

dan Akuntabel

Opini WTP dari BPK terhadap

LK BA-15 Kemenkeu Tahun

2011-2018 dan LKPP tahun

2016 - 2018

Birokrasi yang Efektif

dan Efisien

Pelayanan Publik

yang Berkualitas

Indeks RB

Terus Meningkat

• Terjaganya pertumbuhan

ekonomi rata-rata di atas 5%

dalam 5 tahun terakhir

• Terjaganya Defisit Keuangan

Negara di bawah 3 %

Indeks Kepuasan Masyarakat

Terhadap Layanan Kemenkeu

meningkat (skala 5)

2007 2017

3,76

4,32

2014 2015 2016 2017

77,3182,19

82,72

84,4

13

85,68

2018


14

Aspek: Birokrasi yang Bersih dan Akuntabel

Penerapan sistem

pengelolaan kinerja

Balanced Scorecard

(sejak 2008) dan

manajemen risiko

Opini WTP

dari BPK terhadap LK

BA-15 Kemenkeu

Tahun 2011-2018

s.d. 2018 terdapat 12 Kantor berpredikat WBBM dan 76 berpredikat WBK

Predikat Internal Audit

Capability Model Level

3 (integrated) dari BPKP,

tahun 2014 Predikat 25 besar Open

Budget Index sejak

tahun 2012-2017,

peringkat 1 dan 2 di Asia

Tenggara

Pengelola Kepegawaian

Terbaik, BKN Awards

tahun 2017 dan 2018

Budaya akuntabilitas

dengan pembentukan

UKI (sejak 2014-2015)

Peringkat Pertama

Keterbukaan Informasi

Publik (2013-2018)

Hasil Evaluasi RB

Nasional tertinggi (2011,

2014 - 2018)

Mempertahankan nilai

“A” LAKIP/LAKIN

berdasarkan penilaian

KemenPAN-RB (2012 –

2018)

Pengembangan aplikasi

Whistleblowing

System untuk

memudahkan

pengaduan (sejak 2011)

Opini WTP

dari BPK terhadap

Laporan Keuangan

Pemerintah Pusat Tahun

2016 dan 2017


15

Aspek: Birokrasi yang Efektif dan Efisien

Penghargaan dari ANRI atas

penataaan arsip Kemenkeu

Pengelolaan Fiskal yang menjagapertumbuhan PDB rata-rata di atas 5% dalam

5 tahun terakhir (2013-2017)

Pertumbuhan penerimaan Pajakdengan rata-rata 11,98% (2010-2014)

Nilai Asset Negara meningkat dari Rp.1.173 T (2005) menjadi Rp. 3.911 T (2015) Debt to GDP ratio turun

dari 47,3% (2005) menjadi 23,9% (2014)

Monitoring Room KawasanBerikat pada 32 KPPBC (sejak

2014)

Peringkat Kredit Investment Grade dari S&P Global Ratings, Fitch ratings, dan Moody’s (2017)

Penurunan indeks Williamson dari 0,73 (2014) menjadi 0,597

(2017)

Sertifikasi ISO 9001:2008 untuk 5 Pusdiklat dan Sekretariat BPPK

Penurunan waktu custom clearance sebagaibagian dwelling time dari 1,41 hari (2014) menjadi 0,87 hari (2017)

01 02

0403

0605

0807

1009


16

Aspek: Birokrasi yang Memiliki Pelayanan Publik yang Berkualitas

Penyederhanaan proses revisi DIPA

oleh K/L (berkelanjutan sejak 2013)

Indeks Kepuasan Masyarakat Terhadap Layanan

Kemenkeu meningkat dari 3,76 (2007) menjadi

4,32 (skala 5) (2017)Penghargaan dari Alpha Southeast Asia Deal and

Solution Award atas kualitas layanan lelang melalui

email (2014) Meningkatnya Pelayanan Penilaian dalam

Rangka Pemindahtanganan dan

Pemanfaatan BMN (ISO 9001:2008)Implementasi MPN G.2 dan Online Monitoring SPAN

(2015-2016). MPN G2 masuk dalam Top 3 dalam 35

Inovasi Publik Tingkat NasionalImplementasi Layanan bersama (co-location)

mencakup rekonsiliasi uang dan BMN, registrasi

hibah, layanan informasi mulai tahun 2015Penghargaan internasional untuk Kring Pajak

500200 (2013 - 2015) dan Contact Center DJBC

(2015)Pengelola Jaringan Dokumentasi dan Informasi

Hukum terbaik nasional (2015-2016)

Stakeholders minilab dengan melibatkan 34 K/L

untuk menurunkan dwelling time (2014)

Kemudahan layanan perpajakan: e-registration, e-

faktur, e-filing, e-payment, dan standardisasi

layanan KPP (sejak 2013)

Change Story Kementerian KeuanganArah Reformasi Birokrasi Kemenkeu

Revolusi Industri 4.0

Memanfaatkan momentum

Revolusi Industri 4.0 untuk

memasuki periode V :

Transformasi Digital

Enterprise Architecture

Menggunakan pendekatan Enterprise

Architecture sebagai Gateaway

menuju Transformasi Digital untuk

meningkatkan efisiensi dan

sinkronisasi proses bisnis, TIK dan

SDM (People – Process –

Technology)

Policy Innovation

Fokus perbaikan bukan lagi

dominan pada area perubahan

yang bersifat internal, namun

lebih fokus kepada policy

innovation untuk menjawab

tantangan dan tuntutan

stakeholders

17

Change Story Kementerian KeuanganPersiapan Periode V : Digital Transformation Kemenkeu

Revolusi

Industri 4.0

Teknologi

Digital Transformasi Digital harus dilaksanakan Pemerintah

untuk menghadapi berbagai tantangan terkini

Tuntutan efisiensi

Isu unemployment

Kebutuhan layanan publik

yang lean, accesable, dan

integrated

Penyiapan skill set baru

Sistem aplikasi yang sebagian masih

bersifat silo dengan platform yang

bervariasi

Perlindungan data konsumen

Memastikan kemajuan IT dinikmati

seluruh rakyat

Peran Kemenkeu

Pengamanan Penerimaan Negara

Menjaga Pemerataan/kesenjangan ekonomi

Menuju Negara dengan PDB (Ekonomi) Terbesar ke-4 di

Dunia pada 2030

Outcome:

18

Change Story Kementerian KeuanganPersiapan Digital Transformation

Enterprise Architecture Sebagai Gateway Menuju Transformasi Digital

EA merupakan metode strategis yang mendefinisikan, memetakan, dan mengintegrasikan organisasi dalam domain yang terdiri dari

Proses Bisnis, Data, Aplikasi, dan Teknologi untuk mencapai tujuan organisasi Kementerian Keuangan secara lebih efektif dan

efisien (KMK No 542/KMK.01/2018)

20182017 2019 2020

1. Penyusunan Framework dan Metode

2. Pembangunan EA Awareness

3. Assessment Kesiapan organisasi

4. Penyediaan EA Tools

1. Penetapan Visi dan Misi serta desired stated

2. Penyempurnaan arsitektur BDAT

3. Pelaksanaan gap analysis dan identifikasi solusi

4. Pemilihan solusi dan penyusunan rencana mitigasi

5. Implementasi solusi dan manajemen perubahan

Tahap Pendahuluan (2017 – Okt 2018)

Tahap Implementasi (2018 - 2020)

19

Ringkasan EksekutifManual Implementasi Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2015 menguraikan tema kuncitransformasi dan inisiatif yang terdiri dari Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025.

Panduan Implementasi tersebut memuat detail yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan inisiatif yang disebutkan. Charter ini adalah hasil dari serangkaian lokakarya yang melibatkan sampai dengan 300 anggotaKemkeu.

Hal ini mencakup empat bagian dari setiap inisiatif.

▪ Charter utama memberikan gambaran tentang inisiatif, termasuk tujuan, latar belakang, prinsip-prinsip desainutama, jadwal high-level /milestones, KPI, dan tata kelolanya.

▪ Perubahan Model Operasional memberikan pandangan perubahan utama yang perlu dilakukan sebagai bagiandari inisiatif.

▪ Rencana kerja memberikan langkah-langkah penting yang harus dilakukan dalam beberapa tahun pertamaproyek.

▪ Potensi risiko regulasi dan hukum potensi risiko dan tindakan yang perlu diambil untuk mengurangi risikotersebut.

Manual implementasi ini diatur oleh unit eselon satu dan fungsi inti.

1

2

3

4

Empat elemen dari setiap inisiatifPenjelasan

▪ Charter penjelasan merangkum setiap inisiatif▪ Terdiri dari tujuan, pendukung kesuksesan, prinsip-prinsip desain

kunci, tindakan yang diusulkan, hasil kunci, dampak, indikator kinerjautama dan struktur tata kelola.

▪ Berfungsi sebagai acuan utama untuk setiap inisiatif selama pelaksanaan

Charter inisiatif1

▪ Perubahan Model operasional memberikan pandangan perubahanutama yang perlu dilakukan sebagai bagian dari setiap inisiatif

Perubahan Model Operasional

2

▪ Rencana kerja memaparkan tindakan yang perlu dilakukan di tahun-tahun awal dari setiap inisiatif.

▪ Termasuk kegiatan utama, jadwal, dan anggota tim yang bertanggung jawab

rencana kerja3

▪ Potensi risiko regulasi dan hukum menyoroti risiko hukum danregulasi yang akan dihadapi oleh Kementerian Keuangan saatmengimplementasikan setiap inisiatif.

▪ Mengidentifikasi tindakan untuk memitigasi risiko tersebut

Potensi risikoregulasi dan hukum

4

Unsur-unsur inisiatif Charter Tujuan:

Latar belakang

Pendukung kesuksesan

Prinsip-prinsip desain utama Dampak dan KPI

Struktur pemerintahan

Ringkasan tindakan yang diusulkan

Hasil utama

▪ Hal ini merepresentasikan pencapaiankuantitaif dari proyek (contoh: banyaknyatelepon yang masuk ke Kring Pajak; jumlah obligasi yang diterbitkan

▪ Program yang didefinisikan secarajelas serta tindakan yang relevan yang perlu diambil sebagai bagian dariinisiatif

▪ Deskripsi masalah– Alasan mengapa inisiatif tersebut

diambil▪ Penjelasan singkat mengenai upaya

(baik yang telah lewat maupun yang baru saja dilaksanakan) intukmenyelke-saikan masalah yang serupa.

▪ Mengidentifikasi bisnis/fungsi yang terlibat (dan tidak terlibat) dalam inisiatif tersebut

▪ Menjelaskan prinsip-prinsip desainutama yang relevan yang memandudesain program

▪ Permintaan atau keputusan spesifikyang dibutuhkan program– Tambahan orang (kepemimpinan,

front-line)– Kontribusi waktu kepemimpinan– Memperjelas tumpang tindih

antara anggota Direksi dan peranmereka

– Setiap ketergantungan padasumber daya eksternal ataukesenjangan keterampilan utama

▪ Merepresentasikan apa yang akandiraih setiap tahunnya (cth. Mengembangkan kerangka kerja; memulai pilot; menyelesaikanproyek). Inilah milestone yang harusdipenuhi.

▪ Initiative champion: Pemimpin yang akan mendukung proyek tersebut dengan menyediakan sumber daya yang diperlukanPemilik Inisiatif: Orang yang bertanggung jawab secara langsung untuk melaksanakan proyekAnggota tim: Anggota tim proyek yang akan menjalankan inisiatif

▪ Tujuan umum selaras dengan tema tranformasi yang lebih luas

Secara drastis meningkatkan kapasitas call center

Latar belakang

Enablers

▪ Ketersediaananggaran

▪ SDM

▪ Sistem terpadudengan sistem WP Dirjen

▪ Peraturan untukmendukung akseske data

▪ Akses channels keKring Pajakterbatas

▪ Tawaran layananmis. fokus padaperaturankomunikasi

▪ Tidak ada integrasidengan website DJP

▪ Tingkat personil di bawah benchmark

▪ Sebagian besarprasarana sudahusang atau hampirhabis masapakainya

▪ Kapasitas IVRterbatas

▪ Kurangnya akses kedata WP

▪ 2014: 112 SDM direkrut, agen sistem IVR dipilotkan & dipilah-pilah, program kampanye komunikasi standar diluncurkan

▪ 2015: Mendirikan Akademi Kring Pajak dan outbound call center

▪ 2018: Membangun Kring Pajak tambahan (lokasi TBC)

▪ 2019: Membangun Kring Pajak Makassar

Outcome utama

Prinsip-prinnsip desain yang utama

Ringkasan tindakan yang diajukan

Outbound

▪ Mengembangkan layanan outbound

SDM dan Pelatihan

▪ Meningkatkan SDM

▪ Mendirikan Akademi Kring Pajak untuk layanan multi-channel & dwi-bahasa(Bahasa dan Inggris)

Prasarana

▪ Membangun Kring Pajak di berbagai kota, juga berfungsi sebagai Disaster Recovery Center

▪ Mendesain IT multi-channel contact center untuk eksternal dan internal (layanan terpadu satu pintu) dan meningkatkan otomatisasi

Kebijakan

▪ Mengusulkan harmonisasi peraturan atas otoritas, layanan tertentu, SOP, akseske data WP

▪ Merumuskan skema kemitraan KLIP dengan unit terkait (SOP, SE)

▪ Menyatuakn contact center & website

▪ Menentukan strategi multi-channel rinci untuk memprioritaskanpengembangan channel secara efisien dan majamenen pemintaan

▪ Menyediakan akses multi-channel

▪ Memiliki fungsi serupa dengan KP untuk jenis layanan tertentu, mis., mengupdate data pendaftaran, pemenuhan kewajiban WP

▪ Melakukan kampanye program DJP, mis., e-filing, SPN

▪ Meningkatkan fungsi outbound call, mis. Bantuan penagihan, validasi alamat, survei

▪ Menyatukan proses bisnis layanan contact center dengan layanan di website Dirjen Pajak

▪ Memperbaiki SDM & Prasarana

Stuktur tata kelola

Dampak dan KPI

▪ Sponsor Proyek: – Kismantoro Petrus, Direktur P2 Humas, Direktorat P2

Humas▪ Manajer Proyek:

– Iis Isnawati, Kasubdit Pelayanan, Direktorat P2 Humas▪ Tim Proyek :

– Henny Setyawaty, Kepala KLIP, KLIP– Aditijo Rahardjo, Kepala Seksi Pengembangan

Penyuluhan 2, Direktorat TPB– Andini Nuraini, Kepala Seksi Analisis Konfigurasi dan

Kapasitas, Direktorat TTKI– Bekti Lestari, Kepala Seksi Operasional, KLIP– Mohamad Nur Ilham, Kepala Seksi Penjaminan

Kualitas Layanan, KLIP– Lena Gusmawati, Pelaksana Seksi Penjaminan Kualitas

Layanan, KLIP– Tri Setiyo Nugroho, Pelaksana Seksi Operasional, KLIP– Dian Emmil Rachmania, Pelaksana Seksi Operasional,

KLIP– Fitra Hidayat, Pelaksana SubBagian Tata Usaha dan

Kepatuhan Internal, KLIP– Nanang Sutopo, Pelaksana Seksi Operasional, KLIP

Metrik

81

2014

70

84

2016

70

82

2015

70

85

2017

75

85

2018

75

85

2019

801. Index KepuasanCustomer

2. Persen panggilandijawab

Tujuan▪ Mengembangkan contact center yang menyediakan akses multi-channel dengan layanan yang diperluas dengan dwi-bahasa, integrasi dengan website Dirjen Pajak

dan kapasitas outbound

SUMBER: Diskusi Mini-lab

1

Inisiatif Charter merangkum setiap inisiatifyang berfungsi sebagai referensi utamauntuk setiap inisiatif selama implementasi

Secara drastis meningkatkan kapasitas call center - perubahan dalammodel operasional

Menyediakan akses multi-channel

Meningkatkan fungsioutbound call

Menyatukan proses bisnislayanan contact center dengan layanan di website Dirjen Pajak, KPP dan unit terkait

Kondisi sekarang Target akhir (2019)

▪ Email terbatas untuk menerima keluhan ▪ Layanan informasi dilakukan melalui live chat dan email

▪ Layanan dwi-bahasa (Bahasa Indonesia & Inggris)▪ Hanya melayani dalam Bahasa Indonesia

▪ Hanya melalui panggilan telepon ▪ Layanan contact center melalui video call, media sosial (hanyabroadcast)

▪ Tidak ada kegiatan outbound call ▪ Membentuk petugas outbound call center untuk mendukung bisnis intiDirjen Pajak, sebagai contoh:

– Pengumpulan informasi

– Layanan pengingat kewajiban WP

– Survei perbaikan kepuasan WP

– Pengesahan dan verifikasi data

– Program Triple One untuk menyatukan WP baru terdaftar kedalam sistem pajak

▪ Otoritas KLIP hanya terbatas untuk memberikaninformasi umum perpajakan

▪ Otoritas untuk mengupdate data, pengesahan, informasi TIN

▪ Dapat mengakses database WP terkini akan mendukung tugas danfungsi contact center

▪ Layanan dan informasi yang ditawarkan di website berbeda dengan apa yang ditawarkanoleh call center

▪ Layanan serupa dan terpadu/informasi antara call center dan website

▪ Hubungan kemitraan yang baik dengan unit terkait

SDM & Prasarana

▪ Tiada ada Data Recovery Center ▪ Call centers di seluruh Indonesia dapat melanjutkan penyediaanlayanan jika satu center tidak tersedia

▪ IT Multi-channel contact center terpadu

▪ Call center di kota-kota lintas 3 zona waktu berbeda

▪ 500 agen call center di seluruh Indonesia

▪ Call center didukung dengan network, server & bandwidth handaluntuk kecepatan akses dan layanan

▪ Prasarana terbatas (IT dan non-IT)


2

Perubahan model operasional merincidetail perubahan yang dibutuhkan darikeadaan saat ini sampai ke keadaan yang ditargetkan untuk setiap model operasional yang berhubungan denganinisiatif

Secara drastis meningkatkan kapasitas call center – rencana kerja

2014 2015

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121 2 3 4 5 6 7 8 9 1011

Pilot untuk multi channel (live chat) dan integrasi dengan layananwebsite

Penanggungjawab

▪ Implementasi penuh layanan OCC Implementasi penuh OutboundCall Center (kampanye, produk terbaru, survey)

▪ Seksi tambahan di KLIP Seksi tambahan di KLIP

– Usulan tambahan Seksi di KLIP

– Diskusi dengan unit terkait

– Implementasi

Tindakan Milestone utama1

▪ Integrasi Live chat di website dengan call center dan email untuk informasi

– Implementasi

– Pengadaan InfrastrukturKring Pajak

– Membuat proposal anggaran (2013)

Menambah infrastruktur sistem(baru) & desainMenambah 1 E1 trunkline

TTKI▪ Tambahan infrastruktur untuk KringPajak (termasuk 1 E1 trunk line)

– Training

– Standarisasi layanan LiveChatdan email untuk informasi

Kring Pajak academyuntuk multichannel

KLIP▪ Pencanangan Program Akademi KringPajak end-to-end untuk multichannel

▪ Menambah lebih dari 100 tambahanagen KLIP

Menambah ~100 agen lagito become 220 agen

KLIP▪ Trial OCC


3

Rencana kerja menunjukkan tindakanutama yang perlu dilakukan dalambeberapa tahun pertama (1-2 tahun) setiap inisiatif

Mengidentifikasi tanggal mulai danselesai

Menidentifikasi pemilik tindakan yang bertanggung jawab atas pelaksanaan

Secara drastis meningkatkan kapasitas call center – potensi risikoperaturan dan hukum


Risiko MitigasiInisiatif utama untuk mencapaitarget akhir

Kebijakan

▪ Otoritas KLIP untuk mengaksesdata perpajakan WP danberkomunikasi dengan WP mengenai data mereka

▪ Surat Edaran membatasi akses data kepada data rahasia WP

▪ Merevisi Surat Edaran terkaithak untuk mengakses data bagiagen contact center

▪ Konfirmasi terkait pembatasanakan kerahasiaan data (kerahasiaan peran)

Prasarana

▪ Mengawali diskusi denganpemimpin Kemenkeu danMenPAN

▪ Peraturan MenPAN▪ Tambahan jumlah contact center di beberapa kota

StrukturOrganisasi

▪ Mengembangkan KLIP dariUnit Pelaksanaan Teknis/EselonIII menjadi Eselon II

▪ Menambah kuantitas Eselon IV di setiap UPT (Unit Pelaksanaan Teknis) KLIP

▪ Peraturan MenteriKeuangan yang menyatakan bahwa tidakada unit Eselon II yang melakukan kegiatanoperasional

▪ 1 UPT maksimal teridir dari3 bagian

▪ Mengawali diskusi denganpemimpin Kemenkeu danMenPAN

4

Potensi risiko regulasi dan hukummenyoroti regulasi yang diidentifikasidan risiko hukum dari setiap inisiatif.

Risiko yang diuraikan perlu dimitigasiuntuk meghilangkan hambatan setiapinisiatif

Obyektif▪ Meningkatkan dan memperluas kapabilitas TIK dalam pelaporan SPT untuk mengurangi beban kerja administratif DJ pajak

▪ Meningkatkan kesadaran dan kepercayaan dari wajib pajak untuk meningkatkan tingkat penggunaan e-filing

Latar belakang

Tingginya beban kerjadi KPP dalammemproses SPTformat kertas (mis., sistem drop box) yang mengakibatkan bebanadministrasi

Meningkatnya biayapemrosesan danlamanya pemrosesanSPT format kertas

E-filing rate sangatrendah (<1%) vs 40-60% benchmark

Kapabilitas e-filing DJ Pajak terbatas (hanyauntuk wajib pajak OP berpenghasilantunggal)

Peningkatan rasiowajib pajak vs aparatpajak (pertumbuhankaryawan nol)

Enablers

▪ Ketersediaananggaran

▪ Dukungan peratur-an, mis. wajib u/ ka-tegori WP tertentu

▪ Kapabilitas SDM mis., analis sistem untukperencanaankapasitas

Perubahan pada model operasional

Platform e-filing universal untuk semua wajibpajak dan SPT

Upaya komunikasi yang bertarget untukmempromosikan e-filing

Arsitektur e-filing yang standar, aman, andal, user friendly

Meningkatnya transparansi dan pemantauanproses implementasi e-filing

Ringkasan usulan tindakan

Merampingkan proses bisnis e-filing, mis., langkahpendaftaran

Memakai strategi implementasi & komuni-kasi e-filing yang tersegmen & "bertahap"

Mengintegrasikan flatform e-filing denganlayanan online lainnya

Memperluas kemitraan dengan pihak ketiga untuk meningkatkan cakupan e-filing

Memberi insentif ke pengguna e-filing gunamenarik & mempertahankan penggunaan e-filing

Menunjuk unit yang bertanggung jawab untukmengembangkan, melaksanakan, memantau danmengevaluasi inisiatif e-filing

Hasil utama

▪ 2014: 0.7 jt pengguna e-filing orang pribadi▪ 2015: e-filing untuk wajib pajak badan▪ 2016: e-filing untuk orang pribadi berpenghasilan

lebih dari satu (1770); wajib e-filing untuk KPP WP Besar, Madya, khusus

▪ 2017: e-filing untuk pelaporan SPT PPN; e-filing untuk semua bukti potong pajak

▪ 2019: ~60% tingkat kepatuhan e-filing orang pribadi dan ~50% tingkat kepatuhan e-filing badan(KPP Pratama)

Dampak dan KPI

Struktur tata kelola

▪ Project sponsor : Dir. TPB, TTKI, TIP, P2 Humas– Iwan Djuniardi, Direktur TIP, Direktorat TIP– Harry Gumelar, Direktur TTKI, Direktorat TTKI– Wahju K. Tumakaka, Direktur TPB, Direktorat TPB– Kismantoro Petrus, Direktur P2 Humas, Direktorat P2 Humas

▪ Project manager : – Aris Priatno, Kasubdit Pengembangan Penyuluhan, Direktorat TPB

▪ Project team :– Jon Suryayuda, Kasubdit Pengembangan Aplikasi, Direktorat TTKI– Ahmad Rudi Hartono, Kepala SubDirektorat Pelayanan Operasional, Direktorat TIP– Andri Parwito, Kepala Seksi Pelayanan Aplikasi dan Registrasi, Direktorat TIP– Leidra Darman Pandapotan, Kasi Pengembangan Pelayanan I , Direktorat TPB– Eko Lesmono Putro, Kasie Pengembangan Pelayanan II, Direktorat TPB– Agus Maulana, Kasie Pengembangan Penyuluhan I, Direktorat TPB– Aditijo Rahardjo, Kasie Pengembangan Penyuluhan II, Direktorat TPB– I Putu Sudiana, Kasie Dukungan Penyuluhan, Direktorat P2 Humas– Rachmat, Kasie Pengembangan Aplikasi Perpajakan, Direktorat TTKI– I Made Sugiada, Kasie Pengembangan Aplikasi Geografis, Direktorat TTKI– Dani Agustian, Kasie Materi Penyuluhan, Direktorat P2 Humas– Asep Hidayat, Kasie Perancangan Sistem dan Prosedur Perpajakan, Direktorat TTKI– Jarot Budiono, Kasie Evaluasi Sistem Informasi, Direktorat TTKI

Metrik 2014 2019

1. Indeks kepuasan pelanggan 80 95

2. Tingkat kepatuhan e-filing orang pribadi 5% 60%

3. Tingkat kepatuhan e-filing badan

10% 100%- KPP WP Besar, Madya, Khusus

- KPP Pratama 50%


Migrasi wajib pajak ke e-filingPAJAK

11

Komunikasi

Proses bisnis

Pemerintah-an

Prasarana

Kondisi target (2019)Kondisi saat iniElemen utama

▪ Proses dan kapabilitas perencanaan kapasitas sistem yang teliti▪ Upaya perencanaan kapasitas sistem terstruktur masihterbatas

Hardware

▪ Kapabilitas e-filing universal untuk semua jenis SPT dan WP▪ Partisipasi pihak ketiga mengembangkan aplikasi / software PST

▪ Platform e-filing DJ Pajak hanya tersedia untuk pribadiberpendapatan tunggal (1770S &SS)

▪ ASP (Aplikasi Service Providers) menyediakan e-filing platform untuk semua SPT dengan dikenai biaya

▪ Aplikasi e-SPT disediakan oleh DJ Pajak

Aplikasi

▪ Koordinasi dan dukungan kuat antara fungsi call center & website danDirektorat IT

▪ Kapabilitas call center dan website ditingkatkan▪ Fasilitas pra-populasi untuk WP pribadi

▪ Perbaikan potensial untuk kerjasama antara call center & websites dan Direktorat TIP/TTKI

▪ Kapasitas call centre terbatas untuk mendukung e-filing▪ Tidak ada fasilitas pra populasi

Dukunganpelaksanaan

▪ Keterlibatan pegawai DJ Pajak ditingkatkan; tertanam dalam acarainternal mis., IHT, BIMTEK; feedback dari unit terkait

▪ Kurangnya sosialisasi e-filing ditarget dan penyebaran DJ Pajak internal

Internal

▪ Upaya kampanye e-filing terpadu▪ Kampanye tersegmentasi untuk target kelompok WP▪ Memperkenalkan duta e-filing; mengajukan orang terkemuka untuk

menggunakan e-filing

▪ Dukungan terbatas dari unit operasi terkait untukmengedukasi WP untuk menginduksi penggunaan e-filing

▪ Upaya kampanye e-filing tidak optimum mis., tidakditargetkan kepada WP tertentu dan waktu panjang

▪ Insentif potensial untuk e-filers mis., tanggal jatuh tempo diperpanjang, pengurangan pajak kecil untuk e-filing pertama

Eksternal

▪ Tidak ada insentif/hak istimewaMekanismeinsentif

▪ Proses pendaftaran universal untuk seluruh layanan DJ Pajak online▪ Langkah-langkah pendaftaran lama & rumit (menggunakan e-FIN)

Pendaftaran

▪ E-filing wajib untuk :– Pegawai pemerintah, ditetapkan oleh setiap badan pemerintah– Pengguna e-SPT dalam kategori WP terpilih mis., WP besar, khusus,

dan menengah

▪ Tidak ada peraturan wajib bagi pegawai pemerintah dansegmen WP mana saja

E-filing wajib

▪ Sistem pajak e-filing terpadu▪ Arsitektur sistem e-filing terpaduArsitektur IT end-to-end

▪ Tidak ada unit khusus ditugaskan untuk mengkoordinasikankegiatan monitoring dan evaluasi

▪ Kurangnya monitoring dan evaluasi selama dan setelah faseimplementasi

▪ Menugaskan owner proses keseluruhan untuk berkoordinasi danmonitor unit terkait

▪ Meluncurkan survei WP untuk memahami wilayah yang bisadikembangkan

Monitoring danevaluasi


Migrasi wajib pajak ke e-filing – perubahan pada model operasional

PAJAK

11

2013 2014 2015

10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

RegulasiDit. TPB, PP I, PP IIE. Harmonisasi peraturan e-Filing (ASP & Website)

…

Dit. TTKI

…

HasilPenanggungjawabTindakan

Kerjasama dengan warung internetDit. P2Humas, Dit. TTKI,

Dit. TIP, Setditjen, Dit.TPB

P. Kerjasama dengan warung internet untuk pelaporan SPT di Jakarta

Infrastruktur e-filing di area publikDit. TTKI, Dit. TIP,

Setditjen, Dit.TPB

O. Area infrastruktur pelaporan e-filing (KPP, mobil pajak, pojok pajak) tersedia di area publik di Jakarta

Kios komputer tersedia di KPP JakartaDit. TTKI, Dit. TIP,

Setditjen, Dit.TPB

M. Kios komputer untuk e-filing tersedia di KPP di Jakarta

Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur,

regulasi, diseminasi

Dit.. TPB, PP1, PP2

Dit. TTKI, P2Humas

L. Pengembangan e-Filing untuk SPT Masa untuk PPh 21



Dit.. TPB, PP1, PP2

Dit. TTKI, P2Humas

K. Pengembangan e-Bukti Potong

Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur DiseminasiDit. TTKI

Dit. P2 Humas

J. Penyusunan dan perbaikan aplikasi e-Filing terkait perubahandi form SPT

……– Eksternal (Langsung dan Tidak langsung)

……– Internal (Langsung dan Tidak langsung)

DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi

RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Penyusunan draft peraturan / surat banding tentang kewajibanpelaporan SPT melalui e-Filing

Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedurDit. TPB▪ Penyusunan prosedur / proses bisnis

……I Penyusunan draft peraturan / surat banding tentang kewajibanpelaporan SPT melalui e-Filing (KPP WP Besar, Madya)



Dit.. TPB, PP1, PP2Dit. TTKI, P2Humas

H. Pengembangan loader e-SPT di Website DJP (Fase II)

Penyusunan dan perbaikan

SOP dan prosedur, regulasi, diseminasi

Dit.. TPB, PP1, PP2G. Pengembangan loader e-SPT di Website DJP (Fase I)

…– Internal (Langsung dan Tidak langsung)

DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi

Aplikasi

Dit. TTKID. Opsi web interface (1770 S & 1770 SS) atau software pihak ketiga(semua form) tersedia untuk perhitungan dan pelaporan pajak

……– Internal (Langsung dan Tidak langsung)

Diseminasi

– Pengembangan & Perbaikan aplikasi

▪ Diseminasi

AplikasiDit. TTKI▪ Pengembangan & Perbaikan aplikasi

RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Penyusunan draft peraturan


SOP dan prosedur

Dit. TPB▪ Penyusunan prosedur / proses bisnis

……C. Pengembangan pra-populasi terutama untuk Pekerja DJP Pusat

– Eksternal (Langsung dan Tidak langsung)

▫ Bimbingan teknis untuk pegawai DJP

▫ Sosialisasi tidak langsung (website, portal, staffing, banner DJP, dsb.)

– Internal (Langsung dan Tidak langsung)

DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi e-Filing

AplikasiDit. TTKI▪ Penyusunan dan perbaikan of e-Filing applications

RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Drafting changes e-Filing Procedure via ASP

Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur

Dit. P2Humas

▪ Perubahan dalam prosedur / proses bisnis

B. Perampingan prosedur untuk e-Filing melalui ASP

▪ Eksternal (Langsung dan Tidak langsung)

– Sosialisasi tidak langsung (website, portal, staffing, banner DJP, dsb.)

– Internal (Langsung dan Tidak langsung)

DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi e-Filing

AplikasiDit. TTKI▪ Development & enhancement of e-Filing application on DJP Website

RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Penyusunan draft Regulasi Terkait perubahan Prosedur untuk e-FIN

Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedurDit. TPB▪ Perbaikan prosedur E-FIN

A. Perbaikan Prosedur untuk e-Filing

di Website DJP

RegulasiDit. TPB, PP I, PP II– Penyusunan draft peraturan


SOP dan prosedur

Dit. TPB▪ Penyusunan prosedur / proses bisnis


SOP dan prosedur

…F. Pengembangan Single Sign On untuk Layanan Online DJP

Dit. TPB


Migrasi wajib pajak ke e-filing – rencana kerja

PAJAK

11

Insentif untukmendorongpenggunaan e-filing

“Aturan wajib” untuke-filing

Keterlibatanpihak ketiga

Inisiatif utama untuk mencapai target akhir MitigasiRisiko

▪ Mengajukan e-fling sebagai “KPItransformasi” untuk DJ Pajak

▪ Menyediakan prasarana e-filing dalam KPP(warnet/PC untuk e-filing)

Meningkatkan monitoring dan dukungankinerja untuk KP atas tingkat adopsi e-filing

1▪ Target e-filing tidak ditentukan dalam

rencana strategis dan indikator kinerja▪ Tidak ada prasarana KP untuk mendukung e-

filing

Proses pendaftaran e-filing▪ Pendaftaran e-filing proaktif di KP▪ Kampanye besar-besaran▪ Penerbitan E-FIN otomatis untuk WP

baru

2 ▪ Menugaskan SDM khusus yang cukup(tenaga kerja) untuk proses e-FIN

▪ Mensinergiskan kebijakan untukpenerbitan e-FIN untuk setiap WP baru

▪ Kurangnya petugas WP khusus

▪ Peraturan wajib untuk target kelompokwajib pajak khusus– Petugas pemerintah

3 ▪ Melakukan penyebaran langsung e-filing untuk pegawai pemerintah

▪ Memberikan surat edaran KementerianKeuangan (SE) untuk pegawai pemerintahuntuk mempromosikan SPT mereka secaraelektronik

▪ Tidak ada aturan pajak pendukunguntuk mempromosikan penggunaane-filing untuk kelompok target khusus (pegawai pemerintah)

E-filing wajib untuk pengguna e-spt WP (WP badan usaha di KPP WP Besar, MTO, KPPKhusus)

4 ▪ Tidak ada aturan pengguna e-SPTuntuk mengadopsi e-filing

▪ Kampanye besar-besaran untuk DJ Pajakinternal dan eksternal terkait

▪ Memberikan peraturan untuk pengguna e-SPT KPP Khusus untuk menggunakan e-filing

Kerjasama/kemitraan pihak ketiga▪ Lembaga pemerintah (pusat dan daerah)▪ Aplikasi Service Provider (ASP)▪ Pusat pajak, IKPI, APGI

5 ▪ Dukungan terbatas dari pihak terkait▪ Tiadak ada hukum/peraturan untuk

melibatkan pihak ketiga dalammendukung program e-filing

▪ Keterlibatan kepemimpinan top di antaralembaga pemerintah

▪ Memberikan insentif (mis., fee based income) untuk ASP untuk meningkatkanlayanan secara aktif; ASP posisi untukmenawarkan layanan tambahan mis., konsultasi pajak

▪ MOU dan kampanye besar-besaran denganpihak ketiga mis. IKPI, Pusat Pajak , APGI


Migrasi wajib pajak ke e-filing – potensi risiko peraturan dan hukum

PAJAK

11

Manajemen PerubahanKunci Sukses Manajemen Perubahan

Lesson Learned

31

Manajemen PerubahanTransformasi berskala besar cenderung gagal , yang sebagian besar, disebabkan oleh tantangan kepemimpinan dan sumber daya manusia (studi Mckinsey)

Hanya 30%

Program transformasi berskala besar memberikan hasil

33

14

14

Resistensi pegawai

untuk berubah

Perilaku manajemen

tidak mendukung

perubahan

Tantangan lain (mis.tekanan politik)

Tidak cukupnya sumberdaya atau anggaran

Persen

Terdapat empat tantangan utama

yang menyebabkan kegagalan transformasi

70%

upaya gagal

meraih target

dampak

30% mampu

memperoleh

hasil

32

Manajemen Perubahan10 kunci Sukses Manajemen Perubahan

10 Kunci Kesuksesan change management Bagaimana upaya ini dilakukan dalam transformasi Kemenkeu

Melibatkan para pemimpin formal dan informal dalam perubahan4

Mengubah pola pikir untuk mengubah perilaku5

Mengomunikasikan dan memperkuat kisah perubahan yang inspiratif6

Membangun dukungan untuk perubahan dan reformasi utama yang diperlukan7

Menyejajarkan tim senior3

Pelibatan & Komunikasi Stakeholder

Menggunakan pendekatan terstruktur1 Model Operasional & Inisiatif Transformasi

Membuat kosakata dan pengukuran umum2 OHI, Survei Kepuasan Pegawai

Mengatur tata kelola program untuk mempercepat perubahan10 Transformation Office / PMO

Mengembangkan keterampilan dan kemampuan sepanjang perjalanan transformasi8 SDM: Pembangunan kapabilitas & Pembentukan Talent

Pool: Mini-Lab

Mengaitkan dampak dengan akuntabilitas dan anggaran9 IKU dan Manajemen Kinerja

33

Manajemen PerubahanCentral Transformation Office (CTO) : Pengelola RBTK Kementerian Keuangan

Struktur Organisasi CTO

Ketua Tim Pengelola CTO

(Sekjen)

▪ Problem solvers, monitors, tracks and escalates issues

▪ Communicates progress and ensures stake-holder buy-in

Menteri Keuangan

Chief Change MgtOfficers I

Chief Change MgtOfficer II

Analyst

▪ Prepares perfor-mance dashboards and conducts select analyses

Chief Reporting Officer

Analyst

Ketua Pengelola(Staf Ahli Menkeu Bidang OBTI)

▪ Drives organizational design implementation

Chief Organizational Transformation Officers

Analyst 1

Analyst 2

Analyst 1A

Analyst 1B

Officer OfficerOfficer 1Officer 1A

▪ Problem solvers, monitors, tracks and escalates issues

▪ Communicates progress and ensures stake-holder buy-in

Officer 1B Officer 2

34

Manajemen PerubahanCentral Transformation Office (CTO) : Pengelola RBTK Kementerian Keuangan

CTO* PMO**

SETJEN Kepala Biro Umum

ITJEN Sekretaris Itjen

DJA Kasubdit. Standar Biaya

DJP Direktur Transformasi Proses Bisnis

DJBC Direktur Penerimaan & Perencanaan Strategis

DJPB Direktur Sistem Perbendaharaan

DJKN Tenaga Pengkaji RPEKND

DJPPR Sekretaris DJPPR

BKF Sekretaris BKF

BPPK Sekretaris BPPK

SekjenKetua Tim Pengelola CTO

Staf Ahli OBTIKetua Pengelola CTO

Pembentukan Central Transformation Office (CTO)* Dibentuk sejak tahun 2014 oleh Menkeu Bersifat Fully dedicated team Bertugas untuk mengawal program RBTK level Kemenkeu

Pembentukan Project Management Office (PMO)** olehKeputusan Eselon I

Tim Tata Kelola RBTK(Biro Organta, Biro SDM,

Biro Hukum, Biro Cankeu)

CTO – PMO Governance

35

Manajemen PerubahanProgram Monitoring dan Performance Management

MoF Institutional Transformation Application - MITRA

One-on-One Meeting CTO-PMO- Initiative Owner

INTRABuku Laporan Tahunan

36

Manajemen PerubahanMedia Change Management

Roadshow Menteri Keuangan terkait Program TK

Duta Transformasi

BERAKSI

Lomba logo

Penandatanganan Komitmen Pimpinan 37

CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE

Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan

Duta Transformasi Tahun 2018 berjumlah 1177 orang yang terdiri dari 205 Change Agent (Pejabat Eselon III) dan 972 Anggota Lighthouse Team (Pejabat Eselon IV dan Pelaksana)

0

50

100

150

200

250

300

Setjen DJA DJP DJBC DJPB DJKN DJPK DJPPR Itjen BKF BPPK

158

51

3442

25

5 19 7 8

76

7

265

142

215

135

25

3

60

36

8

Change Agent Lighthouse Team


Manajemen Perubahan

Tugas Duta Transformasi• melakukan sosialisasi, membantu terlaksananya proses perubahan dalam kaitannya

dengan implementasi Program RBTK Kementerian Keuangan di lingkungan unit kerja masing-masing;

• melakukan pengumpulan umpan balik, baik dari pemangku kepentingan internal maupuneksternal Kementerian Keuangan terkait implementasi Program RBTK KementerianKeuangan;

• berpartisipasi dalam kegiatan Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan, baik yang diselenggarakan oleh Tim Reformasi Birokrasi danKelembagaan Pusat (Central Transformation Office/CTO) maupun Tim Reformasi Birokrasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Unit (Project Management Office/PMO);

• menjadi penghubung antara CTO dan PMO dengan pegawai Kementerian Keuangan dalam menyampaikan pesan perubahan dan pelaksanaan Program RBTK Kementerian Keuangan;

• menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan denganmenerapkan inisiatif dan menunjukkan pola pikir yang semakin berfokus pada layananpelanggan sebagai bentuk dukungan terhadap Program RBTK Kementerian Keuangan; dan

• Menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan denganmenerapkan nilai-nilai Kementerian Keuangan sebagai perwujudan budaya KementerianKeuangan.


Manajemen Perubahan

Perbandingan IS Program RBTK Kemenkeu – Proyek Perubahan versi Kemenpan


Inisiatif Strategis Proyek Perubahan

Mendukung strategic outcome Kemenkeu (Belum ada penjelasan mengenai proyek perubahanyang dimaksud)

Bersifat terobosan nasional

Melibatkan/sinergi antar unit eselon I (Kemenkeu) dan/atau antar K/L

Pembekalan Duta (Video1):

Pembekalan Duta (Video2):

Roadshow Bandung (Video3):

Roadshow Sby (Video4):

Manajemen Perubahan

Perbandingan Peran Duta Transforamsi Kemenkeu – Agen Perubahan versi Kemenpan


Inisiatif Strategis Proyek Perubahan

Melakukan sosialisasi, membantu terlaksananya proses perubahandalam kaitannya dengan implementasi Program RBTK di lingkungan unit kerja masing-masing

Membuat proyek-proyek perubahan (?)

Melakukan pengumpulan umpan balik, baik dari pemangkukepentingan internal maupun eksternal Kementerian Keuanganterkait implementasi Program RBTK

Terdapat upaya untuk menggerakkan organisasi dalam melakukan perubahan melalui pembentukan agent of change ataupun role model (Pertanyaan pada LKE)

Berpartisipasi dalam kegiatan Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan, baik yang diselenggarakan oleh CTO/PMO

Menjadi penghubung antara CTO dan PMO dengan pegawai Kemenkeu dalam menyampaikan pesan perubahan danpelaksanaan Program RBTK Kementerian Keuangan

Menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkunganKemenkeu dengan menerapkan inisiatif dan menunjukkan pola pikiryang semakin berfokus pada layanan pelanggan sebagai bentukdukungan terhadap Program RBTK Kemenkeu

Menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkunganKementerian Keuangan dengan menerapkan nilai-nilai KementerianKeuangan sebagai perwujudan budaya Kementerian Keuangan.


Manajemen Perubahan Contoh Program Kegiatan Duta (tahun 2018)


Manajemen Perubahan


Pemilihan Duta Transformasi Teraktif didasarkan pada kriteria yaitu:

• Frequency - seberapa banyak melakukan kampanye/internalisasi ( 1 kali = 100);

• Originality and Relevant Content - konten diciptakan sendiri (bukan repost orang lain) dan relevan dengan values dan transformasi digital (1 kali = 100);

• Creativity - ada tidaknya content yang memerlukan kreativitas misal video, komikdll;

• Impact - jumlah banyak pihak lain yg terpengaruh (melakukan posting ulangcontent).

Berdasarkan kriteria tersebut terpillih 3 Duta Teraktif yaitu Duta Transformasi dariKanwil DJP Jateng I, Biro KLI, dan Kanwil DJPB Gorontalo. Seluruh Change Agentsebagai wakil unit organisasi tersebut mendapatkan penghargaan langsung dariMenteri Keuangan.

Manajemen Perubahan

Lesson Learned

47

Lesson Learned

KomitmenDiperlukan peranan dan komitmen Pimpinan dan seluruh jajaran untuk-menjaga spirit reform

dan konsistensi implementasinya

Dedicated UnitDiperlukan dedicated unit yang independen sehingga mampu menjadi enabler bagi terciptanya

sinergi antarunit

QuickwinsDiperlukan quickwins untuk memberikan keyakinan kepada stakeholders bahwa program perubahan

sedang berjalan

Pelibatan StakeholderPelibatan stakeholder merupakan proses penting dalam kesuksesan implementasi suatu program perubahan

OutcomesOutcomes inisiatif perlu diukur secara berkala dan dikaitkan dengan KPI

BudayaBudaya dan nilai-nilai organisasi merupakan jiwa transformasi yang mendorong

kinerja & kepercayaan publik

AlignmentDiperlukan alignment dengan struktur, sistem organisasi, dan pengelolaan SDM

untuk kesinambungan Program transformasi 48

Lampiran

49

Percepatan Reformasi Birokrasi

Untuk mempercepat pelaksanaan Reformasi Birokrasi terutama dalam merubah mindset dan culture

pejabat di lingkungan Kemenkeu, Kementerian Keuangan telah mengimplementasikan Inisiatif

Strategis (2017 – 2018) yaitu:

Melalui penguatan Values Kemenkeu

(Integritas, Profesionalisme, Sinergi, Pelayanan, Kesempurnaan)

Penguatan Budaya Kemenkeu

Corporate UniversityKemenkeu Corporate University untuk mewujudkan

learning organization

Leaders FactoryKemenkeu Leaders Factory melalui penerapan

talent management, leadership framework dan

pengembangan jabatan fungsional

50


#1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan

OutcomesLatar belakang

• Efisiensi birokrasi.• Perbaikan Persepsi anti

korupsi.• Budaya Kemenkeu sebagai

inspirasi bagi instansipemerintah.

• Perbaikan persepsi publik

Milestones Utama

Unit PengelolaInitiative Champion: Menkeu & WamenkeuInitiative Owner: Sekretaris JenderalAnggota Tim: Biro Organta, Biro Hukum, Biro Cankeu, Biro

SDM, Setjen DJA Sekretariat Ditjen/Itjen/Badan Unit Eselon I cq

UKI UE I Anggota Tim Pengelola CTO

Program budaya Kemenkeu sudah dimulai namunbelum dilaksanakan secara terstruktur danberkelanjutan;

Nilai-nilai Kementerian Keuangan dan PerilakuUtama belum terinternalisasi danterimplementasikan dengan baik;

Implementasi pelestarian nilai-nilai Kemenkeu masihmenghadapi tantangan;

Masih perlunya dorongan untuk perubahan mindset,pola kerja, dan spirit dalam pelaksanaan tugas;

Adanya aturan yang mendukung perilaku inefisiensikeuangan negara.

#1. Penguatan

BudayaKemenkeu

2017/2018: Revitalisasi Program Budaya• Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi• Diagnostik Budaya• Penetapan program budaya baru

Kemenkeu: leadership role model danrebranding values Kemenkeu

• Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensibirokrasi

• Penyusunan Integrity framework2018: Living the values melalui:• Implementasi culture quality management• Implementasi kebijakan efisiensi birokrasi• Sinergi dengan program reformasi

birokrasi nasional 51

Percepatan Reformasi BirokrasiImplementasi Penguatan Budaya Secara Bertahap

2018 2019 2020

Fokus Internalisasi Values*) : Rebranding nilai Integritas dan Sinergi

Efisiensi Perjadin

Pengurangan uang harian sampai pada level yang efisien

Bagi pegawai yang berkantor di Jabodetabek, biaya penginapan 30% di

Jabodetabek tidak dibayarkan

Skema perjalanan dinas luar negeri seperti skema perjalanan dinas dalam

negeri (Dipisahkan antara akomodasi dan uang harian)

RDK & Konsinyering

Penghapusan RDK

dan konsinyering

Penghapusan

pemberian makan

siang rapat

Honor Tim & Narasumber

Penghapusan Honor Tim bagi pegawai Kemenkeu

Penghapusan Honor Narasumber: bagi pegawai Kemenkeu

(termasuk kegiatan yang dilakukan di luar Kemenkeu).

Honor narasumber hanya untuk pegawai kemenkeu yang

mengajar di BPPK dengan pembatasan honor atau jam

Makan Siang

Fokus Internalisasi Values*):

Rebranding values Profesionalisme, Sinergi, dan Kesempurnaan

Efisiensi proses bisnis :

Implementasi EA dan Redesign proses bisnis dan IT platform (Desired State)

menuju Kemenkeu Digital: integrasi sistem TI, digitalisasi layanan bersama,

automatic data exchange.

Fokus Internalisasi Values*):

Living the values

Lean and Mean Structure:

Transformasi organisasi berdasarkan Desired State proses bisnis.

* Fokus internalisasi pada jenjang eselon III, sebagai change agent penguatan budaya Kemenkeu

52

Percepatan Reformasi BirokrasiImplementasi Penguatan Budaya Secara Bertahap

Penghematan

10%Setara

Kartu Indonesia Pintar

Untuk 626.666 Siswa

Rp450.000/siswa

Penghematan

30%Setara

Pembangunan

367 buah jembatan

(Rp2,3M/Jembatan)

Penghematan

20%Setara

Rehabilitasi5640 Ruang kelas(Rp100Jt/Ruang) 53

Percepatan Reformasi BirokrasiPenguatan Budaya Kemenkeu : Investasi Jangka Panjang

1945-1964 1965-1979 1980-1994 1995-

8.011 orang 24.180 orang 33.146 orang12.253orang

> 50% 54


#2. Penguatan Kompetensi SDM dengan Strategi Kemenkeu melalui Corporate University

OutcomesLatar belakang Milestones UtamaTahun 2017:

1. Melakukan perbaikan mekanisme Identifikasi

Kebutuhan Diklat (IKD).

2. Membangun Knowledge Management

System dan infrastruktur lainnya.

3. Menerapkan struktur governance Kemenkeu

CorpU

4. Pembentukan Community of Practices.

Tahun 2018:

1. Implementasi metode pembelajaran baru

2. Menetapkan Learning Quality System.

3. Menginisiasi retire faculty program dan

leader as teacher.

4. Membangun Learning Organization.

Unit Pengelola

Initiative Champion: Kepala BPPK

Initiative Owner: Sekretaris BPPK

Tim:▪ Biro SDM▪ Biro Organta▪ Para Ses UE I▪ Para Kapusdiklat

Pengembangan SDM belum sejalan

dengan strategi organisasi.

Dalam rangka mendukung kinerja

organisasi, diperlukan proses bisnis

pengembangan SDM yang lebih

aplikatif, relevan/adaptif, mudah

diakses, dan berdampak tinggi.

Dalam rangka mendorong perubahan

dalam organisasi, diperlukan

kerangka pembelajaran yang mampu

mencetak SDM yang mampu menjadi

agen perubahan.

Competency Gap Index Pegawai


Ketercapaian target Inisiatif

Strategis seluruh tema.

Ketercapaian target kinerja seluruh

unit eselon I di lingkungan

Kementerian Keuangan.

#1. Penguatan

BudayaKemenkeu

55


#3. Optimalisasi Kemenkeu Leaders Factory untuk mendukung pengelolaan keuangan negara yang kredibel

OutcomesLatar belakang

Distribusi Leaders Kemenkeu

untuk mendorong Pengelolaan

Keuangan Negara yang

akuntabel

Tingkat kepuasan user (unit

internal dan eksternal)

Milestones Utama2017:

Penyusunan Grand Design Leaders Factory.

Penyiapan Infrastruktur Leaders Factory:

Talent Management, Reward Management,

Leadership Framework.

Pelaksanaan Program mutasi leaders lintas

unit Eselon I Kemenkeu.

Implementasi jabatan fungsional

2018:

Piloting Leaders Factory Kemenkeu

(eksternal)

Penetapan aturan Leaders Factory

Penyiapan Infrastruktur Leadership and

Culture Academy

Unit Pengelola

Initiative Champion: Sekretariat Jenderal

Initiative Owner : Biro SDM

Tim: Biro SDM, Biro Organta (Setjen) Ses UE I

Komitmen Kementerian Keuangan

untuk berkontribusi dalam

mewujudkan SDM Aparatur Sipil

Negara yang kompeten dan

kompetitif sebagai pilar ke-2

Reformasi Birokrasi

Kementerian Keuangan perlu lebih

proaktif dalam mendukung

pengelolaan keuangan Negara

yang kredibel di K/L/D/I dengan

mengoptimalkan peran SDM

Kemenkeu yang kompeten dan

berintegritas tinggi.

#1. Penguatan

BudayaKemenkeu

56

Percepatan Reformasi BirokrasiContoh Manual Implementasi

1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan

a. 2017-2018: Revitalisasi Program Budaya Kemenkeu1) Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi Kemenkeu.2) Diagnostik Budaya: Assessment current culture3) Penetapan program budaya baru Kemenkeu:

a) Leadership role modelb) Rebranding values Kementerian Keuanganc) Penguatan implementasi kode etik pegawaid) Kebijakan reward and consequence untuk budayae) Internalisasi budaya dalam perilaku (stakeholder internal dan

eksternal) 4) Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi5) Integrity Framework

b. 2018: Living the values melalui:1. Implementasi culture quality management2. Implementasi kebijakan efisiensi belanja3. Sinergi dengan program reformasi birokrasi nasional

Tujuan Inisiatif

Latar belakang Terobosan

a. Program budaya saat ini:1)Program budaya Kemenkeu sudah dimulai

melalui KMK 127/KMK.01/2013 namunbelum dilaksanakan secara terstruktur dan berkelanjutan;

2)KMK 312/2011 tentang nilai-nilaiKementerian Keuangan dan Perilaku Utamabelum terinternalisasi dan terimplementasikan dengan baik;

3)Implementasi pelestarian nilai-nilaiKemenkeu masih menghadapi tantangan;

b. Masih perlunya dorongan untuk perubahanmindset, pola kerja dan spirit dalampelaksanaan tugas;

c. Adanya aturan yang mendukung perilakuinefisiensi keuangan negara.

a. Menetapkan kebijakan efisiensi birokasi sebagai trigger perubahanbudaya.

b. Menetapkan budaya Kemenkeu serta menjadikan budaya Kemenkeusebagai branding perubahan budaya di lingkungan Pemerintahan.

c. Budaya Kemenkeu mendorong kebijakan efisiensi belanja Negara dan sinergi nasional antar instansi pemerintah.

Pendukung Kesuksesan

a.Dukungan pimpinan untuk:1)Memberikan contoh dan dorongan

perbaikan budaya kepada pegawai2)Persetujuan penguatan UKI

b.Change Agent Kemenkeuc. Program engagement untuk pegawai baru

Milestones

Unit Pengelola

a. Initiative Champion: Menkeu & Wamenkeub. Initiative Owner: Seluruh Pejabat Eselon Ic. Anggota Tim:

1) Anggota Tim Pengelola CTO2) Biro Organta, Biro Hukum, Biro Cankeu, Biro

SDM (Setjen)3) DJA4) Sekretariat Ditjen/Itjen/Badan Unit Eselon I

cq UKI UE I

Risiko

a. Potensi resistensi dari Pegawaib. Tidak terjaganya kesinambungan program

budaya

Mewujudkan perbaikan budaya organisasi Kementerian Keuangan guna mendorong reformasi birokrasi dan menjadi branding Kemenkeu secaranasional melalui pengelolaan APBN yang kredibel, berkeadilan, dan berkelanjutan.

Outcomes

a. Meningkatnya Indeks Efisiensi Birokrasib. Meningkatnya Nilai Pembangunan Integritas

(Indeks Persepsi Korupsi)c. Terwujudnya inspirasi program budaya

Kemenkeu untuk instansi pemerintah lainnyad. Meningkatnya Indeks Persepsi Kesehatan

Organisasi (MOFIN/ SFO)e. Meningkatnya Indeks Persepsi Publik

57


1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan – rencana kerja (1/3)

Inisiatif Owner: Central Transformation Office2017

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Survey budaya: implementasi nilai-nilai dalam perilaku pegawai Kemenkeu

Wawancara top leaders: diagnostik budaya dalam perpektif pimpinan

Pembahasan IMK Budaya Kemenkeu (Forses, Rapim)

Penetapan IMK Budaya Kerja

Observasi dan study pendahuluan

Launching / Internalisasi IMK Budaya Kerja

Penyusunan konsep IMK Budaya Kemenkeu

Implementasi IMK Budaya Kerja

PenanggungJawabTindakan

Penetapan kebijakanefisiensibirokrasiKemenkeu

DiagnostikBudaya: Assessment current culture

Topik

Penetapan program budayabaruKemenkeu

a. Leadership role model- Penyusunan konsep a week with Minister, esl. I, esl. II- Taping (a week with Minister, esl. I)- Internalisasi / campaign

FGD: Analisis hasil diagnostik dan perumusan solusi

Rapim Budaya: Assement dan arahan program penguatan budaya Kemenkeu

CTO

CTO

CTO

CTO, Biro SDM dan Biro KLI

CTO, Biro SDM, Itjen & UKI EselonI

CTO & UKI Eselon I

CTO

CTO

CTO

CTO

CTO, Biro KLI, Pushaka, BPPK

58



Inisiatif Owner: Central Transformation Office2018

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

e. Penetapan keputusan penguatan budaya Kemenkeu

c. Penguatan implementasi kode etik pegawai- Review kode etik existing dan governance

(checklist terhadap penetapan, guidance, dan implementasi) termasuk Pembaharuan/penyempurnaannya dan governance Kemenkeu dan Eselon I (jika diperlukan)

- Sosialisasi, monev dan enforcement

b. Rebranding values Kementerian Keuangan- Penyusunan konsep rebranding budaya (values) - Penyelarasan dengan Visi dan Misi- Penyusunan Konsep Internalisasi dan channeling (termasuk

implementasi nilai-nilai dalam sistem yang sudah ada seperti dialog kinerja)- Juknis Penerapan Budaya- Penetapan ukuran keberhasilan implementasi values- Pelaksanaan internalisasi budaya Kemenkeu

d. Kajian kebijakan reward and consequence untuk efisiensi birokrasi- Penentuan ukuran efisiensi birokrasi- Kajian penggunaan anggaran hasil efisiensi- Penilaian unit dengan tingkat efisiensi terbaik (sebagai baseline)


Penetapan program budayabaruKemenkeu

Topik

Review olehUKI ataspelaksanaanefisiensibirokrasi

- Penyusunan Juknis Review oleh Itjen- Review oleh Itjen dan UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi- Analisis dan rekomendasi kebijakan

- Penetapan integrity frameworkIntegrity Framework

CTO, Itjen & UKI Eselon I

CTO, BPPK dan Biro SDM

CTO

CTO, Biro SDM, Biro Cankeu, Biro Organta

CTO, Itjen & UKI Eselon I

CTO, Biro SDM, Biro Cankeu, Biro Organta

2017

59



Inisiatif Owner: Central Transformation Office

2018

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Culture quality management (sistem monitoring/penguatan implementasi budaya) :

- Penyusunan juknis review implementasi values- Pengukuran keberhasilan implementasi values Kemenkeu- Refinement dan implementasi strategi baru


Implementasiculture quality management

Topik

Implementasikebijakanefisiensibelanja

- Penerapan pengukuran Indeks Efisiensi Birokrasi- Penilaian unit dengan indeks efisiensi birokrasi terbaik (dipublish)

Sinergi denganprogram reformasibirokrasinasional

- Komunikasi dengan Kemenpan dan RB untuk branding BudayaKemenkeu

Cakupan culture quality management antara lain:- Penerapan kode etik (integritas dan bebas konflik kepentingan)- Penerapan nilai-nilai Kemenkeu lainnya- Perubahan perilaku yang mengarah pada efisiensi birokrasi

CTO dan Biro Organta

CTO

CTO, Itjen dan UKI eselon I

60

Indikasi Perlunya Penguatan Budaya(Tantangan penguatan Nilai-Nilai Kemenkeu yang sudah mulai diinternalisasi sejak 2011)

I N T E G R I TA S P R O F E S I O N A L I S M E S I N E R G I P E L A Y A N A N K E S E M P U R N A A N

- Terdapatpenangkapan (OTT) pegawai Kemenkeudengan kasus korupsi

- Terdapatpenggunaananggaran operasionalyang kurang patutuntuk memberikanmanfaat finansial bagipegawai (walaupunsecara legal formal dimungkinkan)

- Kinerja belumsepenuhnyaberorientasi padakepentinganKementerianKeuangan/ stakeholder danlebih padapemenuhanakuntabilitas

- Masih terdapatanggaran yang dapatdiefisienkan

Masih terdapat silo antarunit, contoh: - pelaksanaan

pertukaran data- Redundansi

pelaporan data keuangan dari K/L dan Pemda (no single point of contact)

- Sistem aplikasi yang belum terintegrasi(tersebar di seluruhUE 1)

Belum terintegrasinyalayanan Kemenkeu padastakeholder eksternal. Contoh: - Layanan terhadap satker

masih harus melaluibeberapa Unit Eselon I.

- Belum tersedianyalayanan terintegrasiterhadap WP (layanankonfirmasi pembayarandan layanan helpdeskuntuk pembayaranpajak)

Perlumengantisipasiprogress Pemdaatau K/L lain terkaitposisi Kemenkeusebagai icon reformasi.Contoh : PemdaDKI, KementerianKelautan danPerikanan

64




T U J U A N L ATA R B E L A K A N G

Mewujudkan perbaikan

budaya organisasi

Kementerian Keuangan guna

mendorong reformasi

birokrasi dan menjadi

branding Kemenkeu secara

nasional

a. Program budaya saat ini:– Program budaya Kemenkeu sudah dimulai melalui KMK 127/KMK.01/2013 namun

belum dilaksanakan secara terstruktur dan berkelanjutan;– KMK 312/2011 tentang nilai-nilai Kementerian Keuangan dan Perilaku Utama belum

terinternalisasi dan terimplementasikan dengan baik;– Implementasi pelestarian nilai-nilai Kemenkeu masih menghadapi tantangan;

b. Masih perlunya dorongan untuk perubahan mindset, pola kerja dan spirit dalampelaksanaan tugas;

c. Adanya aturan yang mendukung perilaku inefisiensi keuangan negara (diantaranyatercermin melalui pengaturan pada standar biaya dan ketersediaan pagu anggaran padaK/L, khususnya terkait kegiatan Rapat Dalam Kantor, Perjalanan Dinas, dan Honorarium Tim memiliki pagu anggaran yang cukup besar)

65


Inisiatif Strategis RBTK:Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan


Inisiatif Strategis RBTK:Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan

M I L E S T O N E S ( TA R G E T C A PA I A N ) TA R G E T O U T C O M E S

2017: Revitalisasi Program Budaya Kemenkeu1. Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi Kemenkeu.2. Diagnostik Budaya: Assessment current culture3. Penetapan program budaya baru Kemenkeu:

a. Leadership role modelb. Rebranding values Kementerian Keuanganc. Internalisasi budaya dalam perilaku (stakeholder internal &

eksternal)

4. Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi5. Integrity Framework

2018: Living the values melalui:1.Implementasi culture quality management2.Penyusunan Kode Etik Kemenkeu3.Penyusunan Indeks Efisiensi Birokrasi4.Sinergi dengan program reformasi birokrasi nasional

a. Meningkatnya Indeks Efisiensi Birokrasi

b. Meningkatnya Nilai Pembangunan Integritas(Indeks Persepsi Korupsi)

c. Terwujudnya inspirasi program budayaKemenkeu untuk instansi pemerintah lainnya

d. Meningkatnya Indeks Persepsi KesehatanOrganisasi (MOFIN/ SFO)

e. Meningkatnya Indeks Persepsi Publik

66



Efisiensi Birokrasi SQUARE VIDEO.mov


T U J U A N I M K

a. Mengimplementasikan nilai-nilai Kemenkeu

b. Sebagai trigger penguatanbudaya

c. Mendorong perubahan mind set, pola kerja dan spirit dalam pelaksanaan tugas

d. Mendorong penggunaananggaran yang efisien danpatut

1. Wakil MenteriKeuangan;

2. Para Pejabat Eselon I;3. Para Pimpinan Satuan

Kerja Organisasi eselon II/III/IV;

4. Para Pejabat PembuatKomitmen;

5. Para Pejabat Fungsional/Pegawai;

Secara khusus mengamanatkan:1. Sekretaris Jenderal:

• Mengoordinir implementasi dan melakukan evaluasi Inisiatif Penguatan Budaya Kemenkeu;

• Melakukan kajian pemberian penghargaan bagi unit kerjayang berhasil melakukan efisiensi;

2. Direktur Jenderal Anggaran dan Direktur Jenderal Perbendaharaan: mereview komponen Standar Biaya Masukan yang dapat mendorong Gerakan Efisiensi;

3. Inspektur Jenderal dan Kepala/Petugas Unit Kepatuhan Internal: mengawasi pelaksanaan Gerakan Efisiensi di lingkungan Kementerian Keuangan;

4. Para Pejabat Pembuat Komitmen: mengelola anggaranpada satuan kerja masing-masing secara efektif, efisien, dan beretika

P E L A K S A N A I M K

68


Instruksi Menteri Keuangan (IMK-346/IMK.01/2017)


E F I S I E N S I P E L A K S A N A A N T U G A S

W o r k - l i f e B a l a n c e P e r c e p a t a np e l a k s a n a a n t u g a s

P e m b a h a s a nK e b i j a k a n y a n g e f e k t i f

Pemanfaatan jam kerja secara efektif dan meminimalisir jam lembur, dengantetap memperhatikan tanggung jawabdan penyelesaian pelaksanaan tugas

Percepatan pelaksanaan tugas antaralain melalui percepatan proses untuk berkas masuk/keluar pada level unit

eselon I, II, III, dan IV

Pengelolaan rapat pembahasan yang tepat waktu dan terstandardisasi (antara lain kejelasan durasi rapat, tujuan rapat,

dan penetapan peserta rapat yang berkompeten)

69





E F I S I E N S I A N G G A R A N B I R O K R A S I

E f i s i e n s iP e r j a d i n

Pembatasan frekuensi dan jumlah peserta perjalanan dinas• Perjalanan Dinas

hanya dilakukan untuk kegiatan yang tidak terhindarkan;

• Untuk kegiatan-kegiatan monitoring dan evaluasi sedapat mungkin menggunakan sarana teknologi informasi untuk berkomunikasi antar wilayah

P e m b a t a s a nR D K

Pembatasan frekuensi dan jumlah peserta Rapat Dalam Kantor di Luar Jam Kerja (RDK) dan menginisiasi kemungkinan penghapusan RDK

P e n g u r a n g a nS n a c k R a p a t

Pembatasan pemberian kudapan (makanan kecil/snacks) dengan alternatif kudapan/buah lokal yang tidak disajikan per individu (self service)

P e m b a t a s a nM a k a nS i a n g

Pembatasan pemberian makan siang dalam acara rapat yang hanya melibatkan Pegawai Negeri Sipil/Aparatur Sipil Negara

H o n o r T i m & N a r a s u m b e r

y a n g R a s i o n a l

Pembatasan pemberian honorarium tim kerja dan narasumber bagi Pegawai Negeri Sipil/Aparatur Sipil Negara di lingkungan Kementerian Keuangan khususnya tim kerja dan narasumber yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas dan fungsi yang bersangkutan

G o G r e e n

Penggunaan Air, Listrik, Alat Tulis Kantor (ATK), dan internet yang efisien

70

E f i s i e n s iP e n g a d a a n

B a r a n g / J a s a

Baik dalam hal teknispelaksanaantahapan proses pengadaan, maupunefisiensi atasrealisasi penggunaananggaran



Dasar Hukum: Instruksi Menteri Keuangan (IMK-346/IMK.01/2017)

P e n g u r a n g a nS n a c k R a p a t &

P e n g g u n a a nb o t o l p l a s t i k

• Pembatasan pemberian kudapan (makanan kecil/snacks)dengan alternatif kudapan/buah lokal yang tidak disajikan per individu (self service).

• Penguranganpenggunaan bahanplastik untuk rapatdenganmenggunakangelas., untukmendukungprogram pengurangansampah plastik.

71

Contoh Perubahan Kecil yang Berdampak

Download - Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan ......Periode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu Periode IV : Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan 20 Inisiatif

Top Related