Cambio Organizacional:Cambio Organizacional:
Reingeniería de ProcesosReingeniería de Procesos
Profesor Manuel Profesor Manuel Bernales PachecoBernales Pacheco
Psicólogo Psicólogo OrganizacionalOrganizacional
Tipos de Cambio
Drástico
Moderado
Michael Hammer & James Champy
“La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero.”
Publicación de su libro 1993
Inicio de su trabajo en los 80´s
Definición de Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical del procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Radical
• Descartar lo anterior.
• De raíz.
• NO MEJORAR NI MODIFICAR.
• “Botar a la basura lo anterior”.
Espectacular
• En cualquiera de los casos que este la compañía:– Herida de muerte.– Viendo un futuro incierto.– Ventaja (ampliar dramáticamente esta ventaja).
No es Proceso
G 1 G 2 G 3
G G
Tareas
Oficios
Personas
Estructuras
Desechar
Procesos
G 1 G 2 G 3
G GEjemplo: Financiar un servicio
Fina
nzas
Legal
Ventas
¡Otros elementos claves!
• Infracción de reglas.– Recordar que no interesa lo que hay antes.
• Uso creativo de la informática.
• Es de vital importancia el soporte informático.– Tip personal: es necesario, en la mayoría de los
casos, incorporar a una persona de sistemas en el equipo.
Características del Rediseño
• Varios oficios se combinan en uno (trabajador de caso).
• ¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona?
¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona?
• Se trabaja en Equipo:
–Equipo de caso.
Características del Rediseño
• Los trabajadores toman decisiones.
• Compresión horizontal y vertical del organigrama.
• Se reducen verificaciones y controles.
• Combinación de centralización - descentralización.
Cambios que ocurrirán
• De Departamentos Funcionales a Equipos de Procesos.
• De Tareas Simples a Trabajo Multidimensional.
• De Trabajador Controlado a Trabajador Facultado.
• De Entrenamiento a Educación.• De Actividad a Resultados.
Cambios que ocurrirán
• De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores.
• De Estructuras Jerárquicas a Estructuras Planas.
• De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Líderes.
La Tecnología
La tecnología servirá para enterrar los antiguos modelos de operar en las empresas.
Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
• Tecnología Destructiva: Sistemas Expertos.
• Nueva Regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
Ejemplo: Diagnóstico en empresa de Centrales Telefónicas antes sólo lo hacía un especialista.
Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Los planes se revisan periódicamente.
• Tecnología Destructiva: Computadoras de Alto rendimiento.
• Regla Nueva: ? ? ? ?
Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Los planes se revisan periódicamente.
• Tecnología Destructiva: Computadoras de Alto rendimiento.
• Regla Nueva: Los planes se revisan instantáneamente.
¿Quién va a rediseñar?
Integrantes
• Líder.
• Dueño del Proceso.
• Equipo de Reingeniería (5 a 10 per. máx)
• Comité Directivo (estrategas generales)
• El Zar: Desarrolla técnicas e instrumentos de reingeniería y logra sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería en la cia.
¿Cómo trabajan los integrantes?
El líder nombra al dueño del proceso, quién reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del Comité Directivo.
Ejercicio de Grupo
1. Reunidos en grupo escojan una organización que conozcan muy bien y seleccionen un proceso clave a rediseñar.
2. Solo determine quiénes serían los integrantes del proceso de reingeniería. Justifiquen.
• Nota: Si se les hace difícil seleccionar una organización y un proceso tomen como ejemplo el proceso de prematrícula y matrícula.
¿Cuál es la metodología?
¿Cómo se trabaja?
Herramientas base
• La burbuja indica una persona o equipo.
• Las flechas hacia fuera indican acción (usar verbo en infinitivo).
• Las flechas pueden conectarse con otras personas o equipo o con un Sistema.
Diagrama de Burbujas
• El objetivo es visualizar el proceso para poder trabajarlo.
• Lo importante es tener una forma clara de graficar el proceso para que no hayan confusiones.
... hasta completar el proceso.
¿Y luego qué?
Dependiendo del proceso podemos utilizar otras herramientas para detallar algunas partes del proceso. Como por ejemplo los flujogramas.
• Desarrollar los sistemas que se requieran.
• ¿Que más se necesita?– Manual de procedimientos.– Normas y Reglas.– Capacitaciones del Personal.– Programas de inducción.
– ... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.
Debemos de crear todo el resto de documentos y el soporte
Ejercicio de Grupo
1. Rediseñen el proceso clave seleccionado utilizando el diagrama de burbujas.– De modo genérico (ojo que no esperamos hacer un
rediseño real en 20 minutos).
2. Listen de modo general los demás aspectos necesarios para asegurar el proceso.
El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades de un rediseño, no es el objetivo concluir un
rediseño.
Esquema cronológico del Proceso de Reingeniería
Etapa de Diseño Etapa de Ejecución
Feedback
Ejecución en corto plazo.
Importancia de la Gerenciar la implementación.
El feedback como elemento clave.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
• No olvidarse de todo lo que no es reingeniería de procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...).
• Conformarse con resultados de poca importancia.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• No distinguir la reingeniería del mejoramiento.
• Concentrarse sólo en el diseño (hay que cambiar la realidad).
• Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.
Reingeniería de Procesos
Manuel Bernales Pacheco
Psicólogo Organizacional
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