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8/18/2019 Procter Gamble CASE

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El caso de LACC 110-S20 es la versión en español del caso de HBS 9-195-126. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión enclase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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J A M E S L . M C K E N N E Y

T H E O D O R E H . C L A R K

Procter & Gamble: mejoramiento del valor para elconsumidor vía rediseño de procesos

Procter & Gamble Worldwide (P&G) es uno de los más grandes fabricantes de abarrotes queabastece minoristas y mayoristas, y un líder en el diseño de cómo los productores de bienes deconsumo de marca se presentan en el mercado. Las innovaciones en los procesos de P&G estánorientadas a mejorar el valor para el consumidor al eliminar procesos que no añaden valor en elcanal. Los cambios en P&G, en organización, sistemas, procedimientos y políticas, afectaron a su veza la compañía como a todo el canal. Estos cambios se jalonaron por el reconocimiento de que losfabricantes, distribuidores y minoristas deben cooperar para crear enfoques, en toda la industria, queeliminen la ineficiencia del sistema de distribución de abarrotes.

Muchos cambios que condujeron a transformaciones organizacionales y del canal fueron vistosinicialmente como innovaciones de los sistemas de información (por ejemplo, el desarrollo de lossistemas de automatización de las prácticas existentes). Los cambios realmente sobresalientesvinieron con la toma de conciencia de que el éxito de las marcas de P&G dependía de la eliminaciónde todos los procesos que no entregaran valor a los clientes leales a la marca. El frenesí promocionalde finales de las décadas de los años 1970 y 1980, que caracterizó a la industria de venta al por menor,

había producido una reacción violenta entre los clientes leales, quienes no estaban recibiendo con justicia el valor que esperaban todos los días. Los estudios de P&G mostraban que menos de la mitaddel dinero promocional pasaba al consumidor y que los cambios en los precios creaban unavariabilidad e ineficiencia masiva, no sólo en los sistemas de fabricación y distribución de P&G, sino

en toda la cadena de abastecimiento de abarrotes.

Como resultado, P&G rediseñó su manera de llegar al mercado como un productor de bienes deconsumo de marca. Sus acciones recayeron en dos categorías amplias: participación en la mejora dela eficiencia a nivel de toda la industria, y cambios en las políticas de precios, ambos necesarios paramejorar el valor de sus marcas. Al tiempo que implementaba su nueva estrategia de precios, P&Gasumió el liderazgo al trabajar con la industria de abarrotes –incluyendo a otros fabricantes –paraacelerar de manera significativa la adopción de sistemas, políticas y prácticas más eficientes en el

canal de alimentos (ver

anexo 1). Estos cambios en toda la industria produjeron mejoras significativasen la efectividad de P&G y de los minoristas para entregar valor al consumidor.


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Antecedentes de la compañía y de la industria

Los $30.000 millones en ventas que P&G logró en 1993 fueron obtenidos entre Estados Unidos yel resto del mundo por igual. P&G se había ganado la reputación de tener un desarrollo y marketingagresivos y exitosos de “nivel mundial” de bienes de consumo de alta calidad a lo largo de más de150 años de operaciones. Durante toda su historia, la compañía se enfocó en brindar marcas dedesempeño superior que trajeran consigo valor al consumidor.

Después de la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento de P&G provino de tres fuentes:adquisiciones, desarrollo y marketing de nuevas marcas y expansión internacional. Susadquisiciones incluyeron: Duncan Hines y Hines-Park Foods (productos alimenticios), W. T. YoungFoods (nueces y mantequilla de maní), J. A. Folger (café) y Clorox Chemical Co. (lejía). En 1957, laU.S. Federal Trade Commission (FTC, Comisión Federal de Comercio de EE.UU.) enjuició a P&Gpara forzar la escisión de su subsidiaria Clorox. Esto terminó de manera efectiva con la estrategia decrecimiento por adquisición, durante dos décadas, forzando a la gerencia de P&G a crecer a través deldesarrollo de nuevos productos y de la expansión internacional.

La estrategia internacional de P&G fue llevar productos comerciales medulares del mercadoestadounidense –jabón, pasta dental, pañales y champú –-y replicarlos en el resto del mundo. Lasventas internacionales se incrementaron de virtualmente cero en 1953 a $4.000 millones en 1985.Durante este periodo de expansión, las marcas existentes conquistaron nuevos territorios, y P&Grotaba a sus gerentes entre las distintas sedes de EE.UU., Europa y Asia. Durante la década de losaños 1980, P&G internacional comenzó a desarrollar y trabajar el marketing de productos diseñados ala medida para las necesidades de cada mercado. Este mayor enfoque en comprender y satisfacer lasnecesidades del consumidor a nivel mundial, le permitió a P&G expandirse internacionalmente dealrededor de $4.000 millones (31% de las ventas) en 1985 a $15.000 millones (50% de las ventas) en1993. Ed Artzt, presidente de P&G International de 1983 a 1990, fue nombrado Director General de la

compañía en 1990.

En 1993, las líneas de productos de P&G incluían un amplio surtido de los mismos, y la compañíaestaba organizada en cinco sectores de productos: Salud/Belleza; Alimentos/Bebidas; Papel; Jabón yProductos especiales (por ejemplo, Químicos). Cada sector estaba organizado en categorías deproductos, y cada categoría era responsable de un grupo de marcas. La mayoría de lasintroducciones de nuevas marcas se basaban en mejoras o extensiones de productos existentes.Varios productos nuevos, como los pañales desechables Pampers y las hojuelas de papas Pringles, sedesarrollaron para satisfacer necesidades básicas de los consumidores que aún no habían sidoatendidas por los productos existentes. Inversiones en extensas investigaciones de mercado, enpublicidad de bajo costo y efectiva, y en una I&D agresiva, le permitieron a P&G incrementar susventas en el mercado estadounidense de $1.000 millones en 1955 a casi $9.000 millones en 1985.

En la mayoría de las categorías de productos de P&G, la competencia estaba concentrada en dos o

tres productores que controlaban más del 50% del total de las ventas de productos de marca en cadacategoría. Esta concentración de las tres principales marcas en todas las categorías de productos eratípica para otros productores también, aunque el incremento de las ventas de productos de “marcaspropias” estaba erosionando la participación de mercado de las principales marcas en algunascategorías. Para algunos productos, como jabones y pañales, P&G y un competidor controlaban másdel 70% del mercado. El fuerte pull del consumidor para los productos de P&G brindaba a la

compañía una ventaja al momento de hacer los tratos con los minoristas y mayoristas .


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Los productos de P&G se vendían a través de muchos canales, y los minoristas de abarrotes, losmayoristas, los hipermercados y los grandes almacenes de cadena eran los más importantes envolumen de ventas de productos. Aunque la relación con los minoristas y mayoristas no siemprehabía sido armoniosa, la gerencia de P&G reconoció la necesidad de atender los requerimientos del

consumidor y del canal para tener éxito en el mercado. La demanda por los productos de P&Gestaba jalonada principalmente por el pull de los consumidores finales a lo largo del canal, más quepor el push del comercio, dado que el comercio frecuentemente llevaba los productos de P&G por lademanda del consumidor y la necesidad competitiva más que por la fuerte lealtad a P&G como socioen el canal. Las relaciones entre P&G y el comercio a lo largo del decenio de los años 1980 se habían basado principalmente en negociaciones sobre iniciativas y promociones a corto plazo. El uso cadavez más frecuente de las promociones era parte de la tendencia en ese período, en el que P&Gcompetía con otros productores por el espacio en anaquel y las presentaciones (displays)promocionales a lo largo de varios tipos de promociones periódicas. La compra a futuro demercadería en promoción se había convertido en la norma de la industria para 1985, en la que variasmarcas contaban con existencias para más de tres meses.

Precios y promociones

Las promociones de productos habían existido hasta cierto punto por décadas, pero seincrementaron sustantivamente durante la década de los años 1970, parcialmente debido a laimposición del control de precios del presidente Nixon en 1971, como parte de un intento por reducirla inflación. La combinación de inflación alta, costos de intereses relativamente bajos y ampliosdescuentos promocionales volvieron las compras a futuro económicamente muy atractivas para lascadenas. El costo de procurarse estos productos dependía de tantas deducciones distintas y de otrosincentivos que daban los productores, que el costo real de un producto en anaquel, en cualquiermomento, era imposible de determinar. La falta de capacidad para comprender los costos y losdescuentos y deducciones disponibles gracias a la compra agresiva, produjo que el canal se enfocaraen “comprar con utilidad” más que en “vender por utilidad”.

Esta dependencia de los programas promocionales, junto a las compras a futuro, incrementó losinventarios de los minoristas e hizo que los productores también dispusieran de grandes inventariospara satisfacer la alta demanda creada artificialmente por las compras a futuro durante estos períodospromocionales. La variación en la demanda del consumidor se incrementó por estas promociones delas tiendas, y la variación en la demanda de los productores se incrementó más por las actividades decompra a futuro de los minoristas, haciendo difícil para los productores predecir correctamente loscambios en la demanda. Esta incertidumbre sobre la demanda total y las grandes fluctuaciones en lademanda periódica no sólo incrementaron los requisitos de inventario de los productores, sino quetambién ocasionaron mayores costos de manufactura de los que hubieran sido posibles en un entornode demanda, o pull, directo.

Uno de los objetivos de las innovaciones que transformaron los canales, en el decenio de los años1990, fue desarrollar más relaciones colaboradoras y mutuamente productivas con los socios de loscanales, remplazando las negociaciones por esfuerzos cooperativos para atender mejor y máseficientemente las necesidades de los consumidores. Al combinar la lealtad del consumidor con unamayor eficiencia y mejores relaciones con el canal, P&G pensaba que su participación de mercado seincrementaría y el costo de atender al canal y al consumidor final se reduciría, beneficiando así atodos los miembros del canal.


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Canales minoristas de distribución

El menudeo de abarrotes era el canal más importante para la venta de los productos de P&G yestaba compuesto por productores, distribuidores y tiendas minoristas (ver anexo 2).Aproximadamente, la mitad de todo el volumen de ventas de abarrotes al por menor se generaba através de cadenas de tiendas que contaban con su propia distribución y almacenamiento deproductos, y la otra mitad la generaban los mayoristas que atendían principalmente a pequeñascadenas y a tiendas minoristas independientes.

Los márgenes de rentabilidad de los minoristas de abarrotes eran bajos: de 1% a 3% de las ventas brutas entes de impuestos. Al requerir bajos precios unitarios y altos volúmenes, las utilidadesoperativas de las tiendas dependían en gran medida de contar con operaciones eficientes. Elvolumen total de ventas por tienda y por metro cuadrado de espacio de venta eran factores críticosque influían en la rentabilidad del minorista. Dado que la publicidad era un costo significativo en lamayoría de los minoristas, la participación de mercado regional era un factor crítico que influenciabala rentabilidad del minorista al aprovechar los costos fijos de la publicidad regional (por ejemplo, en

los diarios).

Minoristas de los hipermercados (por ejemplo, Wal-Mart) o de los grandes almacenes de cadena(por Ejemplo, Sam’s Club) ofrecían una reducida selección de productos del canal de alimentos deP&G y de otros a bajos márgenes, con precios atractivos para los consumidores. Estos formatoscrecieron rápidamente durante el decenio de los años 1980. Aunque los grandes almacenes decadena ofrecían una selección de productos limitada y brindaban menos servicios que los minoristasde abarrotes tradicionales, un importante segmento de consumidores estaba dispuesto a comprar enlas cadenas de almacenes y no en las tiendas de abarrotes, despreciando los inconvenientes que losprecios bajos involucran. Un estudio de McKinsey sobre canales de distribución alternativos paraproductos de abarrotes, publicado por el Food Marketing Institute en 1992, demostró que ladistribución y comercialización más eficiente de estos formatos alternativos les permitían ofrecermenores precios a los consumidores que los minoristas de abarrotes tradicionales. Este estudio sirvió

como llamada de alerta a la industria de los abarrotes, sugiriendo la existencia de procesos quedebían mejorarse para superar el reto que traían consigo estos formatos alternativos en rápidocrecimiento.

Mejoramiento de la eficiencia y del servicio del canal

A mediados de la década de los años 1980, la gerencia de P&G lanzó varios proyectos paramejorar el servicio y reducir los costos a lo largo del canal. El primer esfuerzo se enfocó en mejorar lalogística de abastecimiento y reducir los inventarios del canal a través de un proceso queeventualmente fue denominado reabastecimiento continuo (CRP: continuous replenishment). El

segundo fue un proyecto para revisar el sistema de órdenes y facturación para mejorar la calidadtotal de las órdenes y del servicio para los clientes del canal.


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Pruebas iniciales de mejoramiento logístico

En 1985, P&G probó un nuevo enfoque de logística de canal para las órdenes de reabastecimientoen una cadena de alimentos de tamaño intermedio. Esta prueba involucró el uso de intercambioelectrónico de datos (EDI: electronic data interchange) para transmitir datos diariamente desde elminorista a P&G, sobre los embarques de productos del almacén a cada tienda. P&G determinabaentonces la cantidad de productos por enviar al almacén del minorista usando información deenvíos, en vez de hacer los envíos basándose en órdenes generados por el minorista. Las cantidadesde las órdenes de productos eran computadas por P&G con el objetivo de suministrar cantidadescon seguridad y suficientes, para minimizar así el costo total de logística y eliminar el inventario enexceso en el almacén del minorista.

Los resultados de esta prueba inicial fueron impresionantes en cuanto a reducción de inventarios,a mejoras en el nivel de servicio (por ejemplo, menos desabastecimientos), y ahorro en mano de obradel minorista. Además de otros ahorros, el minorista fue capaz de eliminar varias posiciones del áreade compras mediante este proceso de reestructuración. Sin embargo, los beneficios para P&G no

estaban claros, y el nuevo proceso de órdenes era más costoso para P&G que el antiguo, en el cual elminorista determinaba las cantidades de las órdenes.

La segunda prueba del nuevo proceso de órdenes fue con un hipermercado En 1986, P&G seacercó a la gerencia de este hipermercado con la propuesta de cambiar dramáticamente la forma enque se pedían y distribuían los pañales en un esfuerzo por reducir los desabastecimientos de latienda, bajar los costos de adquisición de los productos y minimizar el total de inventarios. Lalimitada capacidad de almacén lo forzaba a comprar los pañales de P&G en cantidades pequeñaspara ser enviadas directamente a cada tienda. Las tiendas minoristas tenían problemas frecuentes dedesabastecimiento, y el costo de estas pequeñas órdenes enviadas directamente a la tienda era altotanto para P&G como para la cadena minorista. Los pañales eran una importante categoría deproductos para este hipermercado, y el sistema de distribución usado para la compra generabacostos de adquisición más altos para los pañales que para varios de sus competidores (por ejemplo,

los supermercados), quienes eran capaces de hacer órdenes en cantidades mucho mayores.

P&G propuso que el minorista hipermercado hiciera el inventario de los pañales en el almacén dedistribución de la cadena, que le brindara a P&G los datos diarios de las órdenes al almacén recibidosde las tiendas, y le permitiera a P&G usar los datos de envíos diarios de almacén para determinar losvolúmenes requeridos de reabastecimiento de almacén. Este nuevo proceso de reabastecimientolimitaría el inventario de los almacenes del hipermercado a niveles aceptables, eliminando losembarques menores que una camionada (LTL: less-than-truckload), y reduciría losdesabastecimientos en las tiendas minoristas. Tanto P&G y el hipermercado se beneficiarían alreducir los costos e incrementar las ventas. Los incrementos en las ventas serían el producto de losmenores precios de venta al público permitidos a su vez por los menores costos y por brindar unmejor servicio a los consumidores a través de una mayor disponibilidad de productos.

El nuevo proceso de reabastecimiento generó costos de adquisición de productos sustancialmentemenores gracias a las compras por volúmenes de camionadas, lo cual permitió reducir los precios alpor menor. Sin incrementar los niveles de almacén ni los desabastecimientos, la cadena minorista fuecapaz de expandir las unidades de mantenimiento de almacén (SKU, por sus siglas en inglés) depañales de P&G en las tiendas. La combinación de menores precios, reducción de desabastecimientosy SKU más grandes en las tiendas, incrementó sustantivamente las ventas de pañales de P&G en sustiendas minoristas. Este nuevo proceso representó un cambio importante en el ordenamiento ylogística del canal, y estableció los principios básicos de lo que eventualmente se conocería como


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CRP. La segunda prueba demostró el potencial que tienen las innovaciones logísticas para ofrecer beneficios mutuos a los minoristas y productores, al reducir los costos de la cadena y al incrementarlas ventas a los consumidores.

A inicios de 1988, los altos ejecutivos de P&G y otras cadenas de hipermercados se reunieron paradiscutir las formas de mejorar la logística del canal. Los hipermercados tenían restricciones dealmacenamiento debido a su rápido crecimiento y dependían enormemente de costosos embarquesLTL para cubrir la demanda. Los embarques LTL eran caros para ambos socios, y le dificultaban alhipermercado incrementar las ventas de pañales. Durante la reunión, el director general de lacadena de hipermercados sugirió que P&G simplemente embarcara los productos sobre la base del justo a tiempo, cuando fuera necesario, empleando los datos de ventas reales del hipermercado Losacuerdos y promociones se remplazarían por un descuento constante que resultaría en un precio netoequivalente para el hipermercado, lo cual eliminaría el incentivo de compras a futuro.

Un equipo multifuncional trabajó en conjunto por el resto de la reunión para preparar varios delos detalles de la implementación del nuevo proceso. Contando con el compromiso de los altosejecutivos de ambas compañías para una rápida adopción, y aprovechando la experiencia de P&Gcon otros dos hipermercados, la implementación del CRP tomó menos de dos meses en total. En abrilde 1988, P&G comenzó a enviar productos basándose en los datos de demanda del hipermercado,despachando las órdenes automáticamente por este último. La información sobre la demanda eratransmitida vía fax y teléfono hasta que se establecieron enlaces EDI.

Expansión de las innovaciones de CRP

El éxito del programa de CRP en los hipermercados líderes generó el interés de otros minoristasen el nuevo proceso. En 1990, la mayoría de los hipermercados había implementado completamenteel CRP. En 1990 y 1991, tres cadenas de abarrotes adoptaron el CRP con P&G, lo cual comprobó queesa innovación era altamente exitosa en reducir inventarios y niveles de desabastecimiento para estosminoristas pioneros. La adopción del CRP comenzó con los pañales y luego se expandió

rápidamente a otros productos, pues quedó demostrado el potencial para la reducción de costosmutua a lo largo del canal. El éxito del CRP para los socios iniciales llevó al director del Grupo deProducto Pañales a comprometer $1,5 millones en fondos para el desarrollo durante 1991, con el finde expandir el sistema CRP inicial hacia un sistema de producción más robusto que pudieraextenderse a todos los clientes que fuera necesario. ¡El incremento de las ventas y utilidades para losadoptadores iniciales del CRP fueron suficientes para justificar que el costo completo del desarrollofuera financiado por sólo esta categoría de producto!

El Grupo de Producto Pañales usó entonces el CRP como herramienta para vender la líneaexpandida de los pañales (para niños y niñas) a las cadenas minoristas. La nueva línea de productoduplicó el número total de SKU en esta categoría, que ya estaba saturada, pero era necesaria pararesponder a las necesidades de los clientes y satisfacer presiones competitivas. El CRP permitió que

la fuerza de ventas del producto Pañales ofreciera a los clientes una solución que manejara el mayornúmero de SKU, a la vez que reducía los niveles de inventario y los desabastecimientos en la tiendaminorista. Dado que la barrera para expandir los SKU de los productos era el incremento queresultaba en los inventarios requeridos, el CRP demostró ser útil en el mercadeo de la nueva línea depañales.

Durante 1992, catorce cadenas de abarrotes adicionales implementaron el CRP con P&G, y losclientes de CRP existentes continuaron expandiendo su uso hacia nuevas líneas de productos.Durante 1993, quince nuevas cadenas de abarrotes o divisiones de cadenas de abarrotes adicionales


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adoptaron CRP. En julio de 1994, cuarenta y siete clientes de canal habían adoptado el CRP conP&G, y más del 26% del volumen de ventas de P&G era ordenado por esa vía. Dado que estosclientes expandieron el uso del CRP hacia nuevas líneas de productos y a través de múltiples centrosde distribución, se esperaba que la demanda total a través del CRP de estos clientes solamente, se

incrementara a 35% de las ventas de P&G para finales de 1994. Ralph Drayer, vicepresidente deServicios al Consumidor, esperaba que el uso del CRP llegara al 50% o más del total del volumen deenvíos de productos en EE.UU. para finales de 1995.

El incremento de las ventas al por menor fue un beneficio importante del programa CRP paraP&G y sus distribuidores. Las ventas de los productos de P&G a través de minoristas que usabanCRP se incrementó en 4%, en promedio, durante 1993 que las ventas a través de minoristas que nousaban CRP. Aunque alguna parte de esta diferencia podría atribuirse a que los minoristas queadoptaban el CRP eran los que crecían más, Drayer creía que una parte de la ganancia se debía a lasventas obtenidas a costa de productos de la competencia, debido a menores desabastecimientos,menores precios de venta y una mayor selección de productos en la tienda. Sin embargo, incluso sisólo 1% del 4% de incremento de ventas era producto de mejoras en la participación competitiva, ellorepresentaba una enorme mejora competitiva y económica para P&G. Un gerente de división dealimentos dijo que “podría ganar más participación de mercado por expandir el CRP que por laextensión de las líneas [de producto]”.

El papel del EDI

Cuando P&G comenzó a expandir el uso del EDI entre los minoristas para mejorar la eficiencia delas órdenes, se incrementaron significativamente los problemas con la calidad de los mismos.Durante el proceso manual, los representantes de ventas o de servicio al consumidor a menudo erancapaces de arreglar algunos de los problemas y de reajustar las órdenes de los minoristasmanualmente para que funcionaran en los sistemas de P&G. Algunos de estos ajustes luegoresultaban en errores en la fase de colección, pero por lo menos la orden era ingresada y enviada. Laeliminación de este retardador humano generaría problemas, puesto que la mayoría de las órdenesEDI no se podía procesar sin intervención manual. Estos intentos iniciales de EDI con clientesincrementaron los costos para P&G, en vez de traer ahorros, debido a que la mayoría de las órdenestenían que reprocesarse manualmente y volver a digitar en el sistema de órdenes, embarque yfacturación (OSB: ordering, shipping and billing). Sin un rediseño del proceso, el uso del EDI para lasórdenes ofrecía pocos beneficios para P&G o sus clientes, aunque sí resaltaba los problemas ymalentendidos.

EDI representaba una parte importante de la estrategia de P&G para mejorar la eficiencia delproceso de órdenes y era esencial en la implementación del CRP, pero el EDI por sí solo no era vistocomo particularmente importante en el esfuerzo por mejorar la eficiencia y calidad de las órdenes.

Un gerente de P&G describió al EDI como una “tecnología facilitadora” que, de implementarse sincambios en los procesos y políticas interorganizacionales, representaba poco más que un “sofisticadofax electrónico”. Otro gerente explicaba: “EDI es simplemente un sobre electrónico, no un sistema.No arregla nada, y por sí solo no es una solución. Sin embargo, cuando se implementa en paralelocon una reingeniería de procesos y de sistemas, se puede convertir en una herramienta poderosa”.

Un papel importante del EDI en P&G era brindar una plataforma esencial para las operaciones deCRP. Un gerente describió el CRP como “un EDI de ida y vuelta con fuertes conexiones en lossistemas de ambas compañías”. Por supuesto, el CRP requería más que cambios en los sistemas, pero


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el grado de interconexión con los sistemas de cada organización era más fuerte con el CRP que lorequerido para el EDI con clientes no afiliados a CRP. Esta unión entre sistemas a lo largo de las doscompañías, permitida gracias al enlace EDI, generaba un intercambio automático y libre de errores degrandes cantidades de datos entre las compañías. El CRP incrementó sustancialmente la cantidad de

datos compartida por las compañías en el canal, lo cual hizo que el EDI se volviera esencial para teneroperaciones efectivas. Aunque las pruebas iniciales de CRP habían usado fax y teléfono en latransmisión de datos, varios gerentes de P&G expresaron su punto de vista de que el CRP sin el EDIno era viable:

El problema [con el ingreso manual de datos] es que cualquier error probablemente generaría unasituación de desabastecimiento. El riesgo de [ingresar datos y] digitar errores en un entorno no EDIsimplemente es muy grande. También se tienen muchos datos que deben ingresarse, lo cualrequeriría un enorme soporte manual. El CRP sin el EDI simplemente no es viable.

El EDI les ofrecía a las compañías beneficios económicos al reducir los costos de transacción, locual promovía su adopción, incluso sin tener un compromiso con el CRP. Aunque los beneficiospotenciales del CRP eran mayores que los beneficios de las órdenes realizadas con EDI solamente,los retos de cambiar a CRP eran muchos más de los que los minoristas estaban dispuestos a enfrentar.El EDI brindaba un primer paso fácil para las compañías que querían estar preparadastecnológicamente para la nueva era, sin comprometerse con los cambios gerenciales y de políticas querequerirían para implementar un CRP.

Drayer observaba que una implementación exitosa de un CRP requería tanto del compromiso dela alta gerencia con la innovación, como de una relación de confianza entre la gerencia de las dosorganizaciones que irían a enlazar sus sistemas:

Las compañías que han elegido ser interdependientes adoptarán el CRP. No se puede seguirsiendo independiente con un CRP… Esto no es algo que uno simplemente conecta entre los

clientes y proveedores. Se tiene que comprender los cambios gerenciales que serán necesarios.

Los sistemas de órdenes, embarques y facturación

En 1987, la gerencia de P&G aprobó un cambio importante de todo el sistema de órdenes,embarques y facturación (OSB), el cual tomó varios años y costó decenas de millones de dólares paraterminarse. Los sistemas en uso en ese momento habían sido desarrollados durante la década de losaños 1960 y habían sido mejorados varias veces. El sistema de procesamiento de lotes era ineficientee inefectivo; se consideraba que mejorarlo era un requerimiento competitivo para que P&G fueracapaz de brindar el nivel de servicio requerido por los clientes. El sistema OSB soportaba todas lasactividades de P&G y servía a los clientes del canal; incluía acciones relacionadas con los precios,órdenes, embarques, facturación y sistemas independientes de crédito. El proyecto OSB integraba

varios sistemas separados que no trabajaban bien juntos entre todas sus funciones y sectores deproducto, y le permitía a P&G mejorar los niveles de consistencia y servicio en general.

El rol del equipo de desarrollo del OSB era comprender cómo funcionaba el negocio y luegoautomatizar los procesos existentes con flexibilidad suficiente para satisfacer las distintas necesidadesde los diferentes sectores y funciones. En algunos casos, la estandarización permitió simplificar eldiseño y mejorar las prácticas hasta alcanzar un nivel común en toda la organización. El sistemaabsorbió mucho de la complejidad de los procesos existentes, lo cual contribuyó al costo del


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desarrollo, y fue diseñado para eliminar los pasos de procesamiento manual pero no para rediseñarlos procesos existentes.

La reescritura del sistema y las mejoras en la infraestructura de hardware, necesarias y hechassimultáneamente, quedaron sin atender algunas oportunidades adicionales de mejora de desempeñodebido a la complejidad de las prácticas de precios y promociones. Los niveles de procesos ydesempeño en 1988 (antes de la reescritura del OSB) se muestran en el anexo 3, y datos comparablesde 1992 (luego de la reescritura del OSB) se muestran en el anexo 4. Las deducciones facturables afavor de los clientes seguían siendo bastante grandes en 1992, aunque el nuevo sistema habíaayudado en algo en este aspecto. Aunque el nuevo sistema sí mejoró la calidad de los embarques delas órdenes, los problemas que aún subsistían respecto a las políticas de precios y promocionestodavía generaban deducciones. Estaba claro que la parte del sistema OSB en contacto con losclientes, la cual involucraba las políticas de precios y promociones, debía revisarse.

Rediseño del proceso completo de órdenes

Los gerentes de P&G cayeron en la cuenta de que necesitaban mejorar el proceso total de lasórdenes, comenzando por las políticas y prácticas de precios. Para mejorar la calidad de las órdenesse requería una estructura de precios más simple que los clientes pudieran comprender y seguir ensus sistemas. Una nueva estructura de precios, lanzada por Durk Jager, vicepresidente ejecutivoresponsable de todas las operaciones en EE.UU., simplificó sustantivamente la expansión de lasnuevas capacidades del sistema OSB, lo que representó un cambio significativo en estrategia ypolíticas corporativas. Los cambios en la política de precios fueron críticos al tratar de mejorar elvalor al cliente, construir lealtad a la marca y facilitar la expansión de los sistemas OSB, pues estospermitían mejoras en la exactitud de la facturación y reducción de deducciones en las cobranzas. Lacombinación de los cambios en las políticas de precios y las mejoras en los sistemas benefició tanto aP&G como a los clientes del canal.

La estandarización y simplificación de los procesos y políticas en toda la organización se aceleródurante el liderazgo de Artzt y Jager. Cuestionar las prácticas y políticas tradicionales se aceptaba yera bienvenido, siempre y cuando los cambios sugeridos mostraran mejorar el valor para elconsumidor al eliminar procesos o costos que no agregaran valor al canal o a los productos. Ungerente anotaba: “Jager hizo que estuviera bien hacer que los cambios ocurrieran más rápido. Lasideas borboteaban en la organización y el ritmo de cambio se aceleró drásticamente”.

El rediseño del proceso de órdenes involucró una combinación de cambios en los sistemas y en elnegocio, todo lo cual debía integrarse cuidadosamente. Un elemento clave del nuevo proceso deórdenes era el desarrollo de bases de datos comunes para los precios y para las especificaciones de losproductos. Esta visión compartida de simplificación del negocio y una base de datos común se

respaldaban sólidamente en la filosofía de “simplificar, estandarizar y luego mecanizar”. Las basesde datos comunes desarrolladas para dar soporte a las políticas de precios simplificadas fuerondiseñadas para suministrar datos directamente al propio sistema del cliente vía electrónica. Estogeneró reducciones drásticas en las deducciones facturables para los minoristas que usaban la nueva base de datos de precios para verificar o confirmar la información de las órdenes.

Los cambios combinados de los sistemas, estrategia, organización y políticas dieron comoresultado una mejora sustantiva de la calidad total de las órdenes de P&G (ver anexo 5). Los erroresen la facturación disminuyeron en más del 50% de 1992 a 1994, y el porcentaje de disputas sobre


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facturación resueltas a favor de P&G se incrementó en más del 300% durante el mismo período. Losahorros del primer año, a partir de incrementos en los cobros de facturas solamente, fueronsuficientes para pagar el costo total del desarrollo de los nuevos sistemas de precios. Los equipos declientes de P&G también se concentraron en suministrar mejores servicios y de mercadear nuevos

productos, en vez de gastar tiempo resolviendo problemas de facturación. El rediseño de P&G delproceso total de órdenes requirió cambios fundamentales en su estructura, políticas y sistemas, perotrajo consigo dramáticos beneficios en reducción de costos y mejoras en la calidad. Adicionalmente ala reducción de las deducciones en la facturación, los procesos de negocio rediseñados lespermitieron a P&G reducir costos en toda la extensión del proceso de órdenes.

Reestructuración radical de las políticas de precios

El objetivo estratégico a largo plazo de incrementar el valor para el consumidor y la lealtad a lamarca, la necesidad del CRP de políticas de precios simples y estables y la necesidad de reducir lacomplejidad de los precios para mejorar la calidad en el proceso de órdenes en conjunto respaldaban

la decisión de remplazar las estructuras de precios existentes con un programa simplificado de“precios basados en valor”. Este nuevo programa de precios fue introducido inicialmente para loslíquidos lavavajillas, producto en el que este nuevo enfoque de precios fue aceptado, en general, sinmucha resistencia. A medida que los cambios en los precios fueron aceptándose, aunque nuncamayoritariamente, los precios basados en valor se implementaron gradualmente para más productos(ver anexo 6). A finales de 1993, casi todos los productos de P&G tenían algún tipo de plan de precios basados en valor.

El cambio hacia los precios basados en valor representó una transformación radical de las políticasy estaba motivado principalmente por las preocupaciones de que las frecuentes y complejaspromociones estuvieran erosionando el valor de las marcas de P&G. La lealtad a las marcas se redujoen EE.UU. durante las décadas de los años 1970 y 1980, debido a los fuertes cambios en los preciosque se producían con las constantes actividades promocionales. Las promociones frecuentes

premiaban solamente a los consumidores más sensibles al precio y actuaban como desmotivantespara los consumidores leales a la marca. Los precios basados en valor eliminaban los incentivos paralos minoristas sobre las compras a futuro y esencialmente ofrecían costos de adquisición constantes,en combinación con algunos descuentos flexibles o fondos brindados para promociones en las tiendasminoristas.

Los precios basados en valor ofrecían beneficios importantes a los clientes con CRP, lo cualpromovía una mayor adopción de este sistema. La implementación de CRP por los primeros pocosclientes requirió crear prototipos de nuevos términos para la fijación de precios en red que eliminaranlos descuentos variables y las promociones para eliminar los incentivos de las compras a futuro. Seobtenía pocos beneficios al tratar de mejorar la eficiencia de la logística del canal, si se empleaba unaestructura de precios que promoviera prácticas de compra ineficientes (por ejemplo, las compras a

futuro). Sólo cuando P&G terminó de reestructurar la fijación de precios, los esfuerzos por expandirel CRP se restringieron debido a que carecía de una estructura de fijación de precios estandarizadaque eliminara los incentivos de comprar a futuro.

La implementación de los precios basados en valor redujo la cantidad de cambios en la fijación deprecios de P&G de 55 por día en 1992, a menos de 1 por día a comienzos de 1994. En julio de 1994,todos los descuentos promocionales variables que subsistían fueron eliminados para las últimascategorías de productos que usaban estos incentivos, y las diferencias de precios geográficas seeliminaron también. Sólo se permitían reducciones temporales de precios o promociones especiales


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para superar amenazas competitivas significativas a las marcas de P&G, y aquéllas debían seraprobadas por Jager.

Hubo una considerable resistencia hacia los cambios en la filosofía de fijación de precios por

algunos de los gerentes sénior de P&G, a pesar de sus ventajas obvias, debido a que era opuesta a lasestrategias de fijación de precios altos-bajos que muchos ejecutivos habían usado para crear nuevasmarcas y para fortalecer el mercado de productos de P&G a lo largo de sus carreras. Jager resaltó queesta nueva forma de fijación de precios sí le costaba ventas a P&G en el período, pero que este ingresoincremental en realidad le costaba a P&G más en generarlo que las utilidades originadas por laspromociones. De esta forma, mientras las ventas eran menores de lo que hubieran sido posibles alusar la fijación de precios promocional, las utilidades eran más fuertes, y la compañía estaba mejorposicionada para construir una base futura de productos con precios basados en valor para clientesleales a la marca.

Liderazgo en la transformación del canal de abarrotes

Al trabajar con minoritas, mayoristas, otros fabricantes, asociaciones de comercio de la industria yfirmas consultoras, P&G participaba en el desarrollo de la visión de Respuesta eficiente delconsumidor (ECR: Efficient Consumer Response por sus siglas en inglés) para innovaciones en elcanal que les permitirían a las cadenas de abarrotes competir efectivamente con los formatosminoristas alternativos de bajos costos. La ECR se convirtió en el estandarte para una ampliavariedad de innovaciones en el canal de abarrotes, que mejoraría la eficiencia (ver anexo 1). Seestablecieron varios comités conjuntos de ECR de la industria en un esfuerzo coordinado porexplorar las oportunidades de mejora de procesos en el canal.

El CRP era un elemento importante de la visión de la ECR. El reporte ECR de Kurt SalmonAssociates, publicado en enero de 1993, sugería que el 38% de los $30.000 millones en ahorrosproyectados gracias a la implementación de la ECR en la industria de abarrotes podría lograrse a

través de un sistema de órdenes de reabastecimiento más eficiente. Varios miembros del canal deabarrotes lograban ahorros significativos inmediatamente adoptaban el CRP, sin necesidad deesperar a que el resto de las propuestas de la ECR estuvieran completamente desarrolladas. P&G eraun claro líder en la implementación del CRP y otros programas ECR, y quería incrementar el ritmo deadopción de ECR y CRP en la industria en general.

El cambio de gestión de marca a gestión de categoría

A finales del decenio de los años 1980, la gerencia de P&G hizo un cambio significativo en suestructura de gestión de marcas para mejorar la coordinación y la eficiencia. Múltiples marcas fueroncombinadas en categorías de producto, bajo la responsabilidad de un gerente de categoría, quien

manejaba las marcas individuales como parte de un portafolio de categorías general. Por más de 50años, el enfoque en la gestión de marcas había servido bien a P&G, y la compañía había sidoreconocida como el modelo por seguir por su excelencia en la gestión de marcas. La introducción dela gestión de categorías era un cambio dramático para una compañía que había sido pionera en lagestión de marcas desde la década de los años 1930.

El enfoque de la gestión de categorías daba más flexibilidad para reestructurar la línea deproductos de P&G. La reestructuración o consolidación de marcas habría sido más difícil de lograr


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con la estructura anterior. Los gerentes de marca mantenían la responsabilidad de la publicidad y delos programas promocionales limitados, pero los gerentes de categoría establecían la fijación deprecios en general y las políticas de producto, lo cual le permitía a P&G eliminar las marcas másdébiles. Por ejemplo, la eliminación de la marca White Cloud, al fusionar el producto con la línea

Charmin, hubiera enfrentado la resistencia del gerente de la marca White Cloud pero, en vez de ello,fue apoyada con fuerza por el gerente de la categoría de papel higiénico, quien le reportaba al gerentedel sector Productos de Papel. La gestión de categorías también evitaba conflictos entre productos demarcas similares en el mismo canal, por recursos de publicidad y distribución.

El cambio hacia la gestión de categorías era consistente con los esfuerzos de la compañía porsimplificar y estandarizar las operaciones y las líneas de productos. Muchos SKU innecesarios fueroneliminados cuando las diferencias entre ellos no brindaban ningún valor incremental significativo alconsumidor. Al mismo tiempo, se añadieron nuevos SKU a medida que se desarrollaron nuevosproductos y extensiones innovadoras a las líneas de productos existentes. En total, el número de SKUque P&G ofrecía permaneció más o menos igual durante los inicios del decenio de los años 1990,pero la reestructuración de los mismos brindó a los consumidores una mayor selección de productosque estaban hechos específicamente a la medida de sus necesidades, y eliminaban la proliferación deuna variedad de productos que estaba basada simplemente en etiquetados o empaques distintos.

Mejoras en la manufactura y planificación

Aunque los beneficios iniciales del CRP fueron la reducción de inventarios, dedesabastecimientos, y de costos de manipulación y transporte, la creciente adopción de CRP por losclientes de P&G ofrecía grandes oportunidades de ahorro en los costos de producción y en la comprade materias primas. Los gerentes de P&G estimaban que por lo menos el 10% del costo deproducción de los productos de papel era el costo de la capacidad en exceso requerida para manejarlas variaciones de la demanda del producto. El establecimiento de precios basados en valor redujo laincertidumbre en la demanda, al eliminar las distorsiones de las compras a futuro, y el CRP redujo

aún más la incertidumbre de la demanda y permitió una retroalimentación casi instantánea sobre lademanda que resultaba de innovaciones en los productos o cambios en la fijación de precios.

Los beneficios potenciales de ahorro en costos de producción y en inventarios del CRP eran bastante grandes. Los ahorros en inventarios o en producción no eran automáticos, pero el cambiohacia un entorno más estable le permitió a P&G negociar precios más atractivos con sus proveedoresy valerse de la capacidad de producción interna más eficientemente. En algunos casos, losincrementos en eficiencia generados por los precios basados en valor, por las líneas de productoracionalizadas, por las órdenes por CRP y por las drásticas mejoras en la fiabilidad de los procesosgeneró suficiente capacidad de producción en exceso para eliminar plantas de producción enteras.Durante la década de los años 1990, se esperaba que varias plantas de P&G cerraran como resultadode las mejoras en las operaciones debido a las nuevas políticas y procesos. En 1993, P&G realizó una

provisión extraordinaria equivalente a las utilidades de casi todo un año para reflejar los costos realesy esperados del cierre de las plantas no necesarias y de la reducción total de los niveles de empleo enla compañía (ver anexo 7).

Los ahorros generados por el CRP relacionados con la producción de pañales se estimaron sobrela base de experiencias con plantas múltiples que contaban con distintos niveles de órdenes declientes a través de este sistema. Los resultados de este análisis se muestran en el anexo 8 yrepresentan los resultados iniciales de la adopción del CRP en el proceso de producción. Losgerentes de Productos de Papel pensaban que se darían mayores ahorros en costos en cuanto P&G


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hiciera equipo para usar la información mejorada sobre la demanda disponible en los datos de losórdenes del CRP. Se podía lograr ahorros adicionales en la producción haciendo más efectivas lasnegociaciones con los proveedores y usando mejor los datos de demanda real para planificación yprogramación.

Gestión de clientes y de categorías

El segundo aspecto más importante de la visión conjunta de la ECR de la industria era el cambiode los minoristas de compradores a gerentes de categorías, lo cual estuvo dándose entre los líderes dela industria durante el decenio de los años 1990. Aunque los ahorros en costos gracias a este cambiono fueron tan drásticos o fácilmente cuantificables como los ahorros por la adopción del CRP, lamejora potencial en las utilidades por el cambio hacia la gestión de categorías podría sobrepasarfácilmente los ahorros en costos del CRP. Los gerentes de categorías de las cadenas minoristas, enteoría, eran responsables de todas las utilidades de una categoría de productos en todas las tiendas.Reemplazar a los compradores, quienes se enfocaban principalmente en costos o en acuerdos

promocionales, por gerentes de categorías responsables tanto por las utilidades como por satisfacerlas necesidades de los clientes, requería nuevas habilidades y capacidades. El cambio de compradora gerente de categoría representaba un nuevo estado mental, tanto para los individuos en ese rolcomo para toda la organización. Pocos compradores lograron la transición al nuevo papel, y pocasorganizaciones pudieron hacer el cambio en la estrategia de compras y comercialización sin unafuerte visión y mandato hacia el cambio de director general.

El cambio hacia la gestión de categorías benefició a minoristas y a P&G. Los gerentes decategorías estaban en mejor posición para comprender los verdaderos costos y utilidades generadospor cada producto y su categoría. Los equipos de clientes de P&G utilizaron análisis económicossólidos con los gerentes de categorías para demostrar que sus marcas deberían tener espacioadicional en anaquel o variedad, dado que la utilidad al por menor por unidad de espacio en anaquelpara las marcas de P&G era mayor que la de la mayoría de otros productos en la categoría.

Adicionalmente, los gerentes de categoría eran capaces de apreciar los ahorros en almacenamiento ymanipulación que trajeran consigo las políticas de precios simplificadas y los programas logísticos deP&G.

Venta del sistema de CRP a IBM

A finales de 1993, P&G anunció la venta de su sistema de CRP a la subsidiaria de IBM, IntegratedSystems Solutions Corporation (ISSC). El sistema de CRP de P&G iba a ser ofrecido por IBM a todoslos fabricantes como un servicio suministrado por ellos, y a su vez P&G subcontrataría el soporte ylas operaciones de su sistema CRP a ISSC. En dos semanas, Ralston Purina se convirtió en el primercliente de IBM, y otros cinco productores se volvieron clientes CRP de IBM para mediados de 1994.

Otros grandes productores expresaron su interés en el servicio que ofrecía IBM, quien les ofrecía alos fabricantes las capacidades de los sistemas de CRP de manera rápida, a bajo costo y con personaloperativo experimentado. Esta oferta de servicio de CRP de IBM les permitió a los minoristasinteractuar con múltiples proveedores en un formato común, creando una fuerza poderosa en laindustria hacia la estandarización. La disponibilidad del servicio de CRP de IBM también incrementóel atractivo del CRP en los productores y minoristas al reducir las barreras para la adopción de estesistema.


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La decisión de vender el sistema de CRP a IBM se basó principalmente en justificacionesestratégicas y no económicas. Los beneficios netos para P&G y sus clientes por la implementación delCRP se incrementaban a medida que creciera el número de clientes y otros productores que usaranese sistema. Por tanto, era más importante para P&G asegurarse de que esta innovación se adoptara

rápidamente por la industria en general que tratar de ganar ventaja por ser el líder tecnológico de lainnovación. La venta a IBM incrementó la probabilidad de que otros productores adoptaran el CRPal brindarles acceso a la oferta completa del servicio con capacidad de inicio rápido.

Adicionalmente, el acuerdo con IBM redujo los costos de operación del sistema de CRP para P&G,dado que el costo del contrato de servicios con IBM era menor que el costo de operar el sistemausando el personal y los sistemas internos de la empresa. IBM planeó correr las aplicaciones usandosu capacidad en exceso en el centro de operaciones Kodak que IBM manejaba bajo un contrato deservicios. De esta manera, IBM manejó las operaciones subcontratadas del CRP con una capacidadque de otra forma hubiera estado subutilizada por las operaciones de MIS (Sistema de InformaciónGerencial, por sus siglas en inglés) subcontratadas de otros clientes. La subcontratación de serviciosde CRP por grandes productores también le dio a IBM la oportunidad de demostrar los beneficiospotenciales de la subcontratación de servicios MIS a múltiples clientes potenciales, los cuales podríaninteresarse en subcontratar más servicios que podrían estar enlazados con las aplicaciones de CRPcon el tiempo. En resumen, la venta de los sistemas CRP de P&G a IBM trajo consigo importantes beneficios estratégicos y operativos para ambas compañías, y brindó la credibilidad de la plataformade un tercero para incrementar el atractivo del CRP para la industria.

Jager creía que cualquier ventaja tecnológica que P&G perdiera al vender los derechos del sistemaCRP a IBM sería más que recompensada por los beneficios para los clientes y para la compañía detener a toda la industria de abarrotes completamente comprometida con el CRP. El incremento en laadopción del CRP por los clientes de P&G le permitiría a la compañía y a sus clientes mejorar losprocesos internos y reducir costos. Jager explicaba:

Al eliminar procesos que no agregan valor, finalmente estaremos ganando en el mercado al

brindar el mejor producto al consumidor, al menor costo a través del canal.


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1 1 0 - S 2 0

- 1 5 -

A n e x o 1 : L a v i s i ó n E C R . P r o c e s o c o n t i n u o d e l c a n a l

F l u j o d e i n f o r m a c i ó n a t i e m p o ,

c o r r e c t o y l i b r e d e p a p

e l

P r o v e e d o r

D i s t r i b u i d o r

T i e n d a

C o n s u m i d o r

m i n o r i s t a

F l u j o d e p r o d u c t o s c o n t i n u

o y s i n p r o b l e m a s e q u i p a r a d o c o n e l c o n s u m o

E S T R A T E G I A S E C R

O B J E T I V O S E C R

S u r t i d o s e f i c i e n t e s e n l a s t i e n d

a s

O p t i m i z a r p r o d u c t i v i d a d d e e

s p a c i o e i n v e n t a r i o p o r m e n o r

R e a b a s t e c i m i e n t o e f i c i e n t e

O p t i m i z a r t i e m p o y c o s t o e n p r o c e s o d e ó r d e n e s

P r o m o c i o n e s e f i c i e n t e s

M a x i m i z a r e f i c i e n c i a t o t a l d e

s i s t e m a d e p r o m o c i o n e s

I n t r o d u c c i ó n e f i c i e n t e d e p r o d u c t o s

M a x i m i z a r e f e c t i v i d a d d e d e s

a r r o l l o d e n u e v o s p r o d u c t o s

F u e n t e : l a c o m p a ñ í a .


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1 1 0 - S 2 0

- 1 6 -

A n e x o 2 : C a d e n a d e v a l o r f u n c i o

n a l s i m p l i f i c a d a d e l a i n d u s t r i a d e a b a r r o t e s

P r o d

u c t o r e s

D

i s t r i b u i d o r e s

T i e n d a s

F á

b r i c a

F l u j o d e

B i e n e s

M a t e r i a s

P r i m a s

A l m

a c é n

F l u j o d e

I n f o r m a -

c i ó n

A l m a c é n

F l u j o d e

B i e n e s

F l u j o d e

I n f o r m a -

c i ó n

F l u j o d e

P a g o s

F l u j o d e

P a g o s

A l m a c é n

A n a q u e l e s

C o n

s u m i d o r

E l f l u j o d e b i e n e s , f r e c u e n t e y e n

g r a n d e s v o l ú m e n e s , p u e d e s e r p r o v i s t o p o r c a m i o n e s d e p r o p i e d a

d d e u n o d e l o s m i e m b r o s d e l c a n a l o d e u n

t e r c e r o .

E l f l u j o d e i n f o r m a c i ó n e r a m í n i m

o p a r a l a m a y o r í a d e l o s m i e m b r o s d e l c a n a l a i n i c i o s d e l a d é c a d a d e l o s a ñ o s 1 9 9 0 , y s e e n v i a b a p r i n c i p a l m e n t e a

t r a v é s d e l t e l é f o n o , c o r r e o f í s i c o y

c o m u n i c a c i o n e s c a r a a c a r a .



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1 1 0 - S 2 0

- 1 7 -

A n e x o 3 : P r o c e s o d e g e s t i ó n d

e ó r d e n e s a n t e s d e l n u e v o O S B ( 1

9 8 8 )


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1 1 0 - S 2 0

- 1 8 -


e ó r d e n e s l u e g o d e l n u e v o O S B ( 1 9 9 2 )


19/22

1 1 0 - S 2 0

- 1 9 -


e ó r d e n e s l u e g o d e l r e d i s e ñ o ( 1 9 9 4 )


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Anexo 6: Programación del precio basado en valor y volumen de productos

Fecha inicial de

precios basados envalor

Marcas o categorías de productos

Porcentaje del

volumen total deembarques de P&G

Julio de 1991 Todos los productos lavavajillas líquidos,algunos productos de jabón en barra, algunosproductos Duncan Hines.

8,2%

Agosto de 1991 Metamucil. 0,6%

Noviembre de 1991 Bold, Liquid Bold, Solo, Cascade, LiquideCascade, todos los productos Bounce, DownySheets, todos los productos Cornet, Mr. Clean,todos los productos Spic y Span, Top Job,Lestoil, Gain, Ivory Snow, Dash, Dreft, Oxydol

11,3%

Febrero de 1992 Pantene, Safeguard líquido. 1,0%

Abril de 1992 Luvs, Pampers. 7,0%

Julio de 1992 Desodorante Old Spice, Downy Ultra y Regular,Secret, Sure, Bounty.

12,8%

Octubre de 1992 Always, Attends (por menor). 2,0%

Noviembre de 1992 Cheer líquido, Tide liquid. 4,3%

Enero de 1993 Prell, Cinch. 0,5%

Marzo de 1993 Tide en polvo, Cheer en polvo, Era. 10,2%

Mayo de 1993 Puffs. 1,0%

Julio de 1993 Head & Shoulders, Charmin/White Cloud,

Scope.

8,9%

Agosto de 1993 Hawaiian Punch. 1.3%

Volumen total de productos sin descuentos no facturables en agosto de1993

69,1%

Fuente: la compañía.


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1 1 0 - S 2 0

- 2 1 -

A n e x o 7 : E s t a d í s t i c a s F i n a n c i e

r a s S e l e c c i o n a d a s d e P & G

V e n t a s N e t a s

U t i l i d a d e s N e t a s

U t i l i d a d e s N e t a s p o r a c c i ó n

U t i l i d s . N e t a s c o m o %

v e n t a s

D i v i d e n d o s p o r A c c i ó

n C o m ú n

N o t a : E s t o s n ú m e r o s n o i n c l u y e n c a r g o s e x t r a o r d i n a r i o s d e $ 4 5 9

e n 1 9 8 7 y $ 1 . 7 4 6 e n 1 9 9 3 p o r c o s t o s d e r e e s t r u c t u r a c i ó n ( c i e r r e d e p l a n t a s y

r e d u c c i ó n d e p e r s o n a l ) y u n c a r g o

p o r $ 9 2 5 p a r a r e f l e j a r c a m b i o s c o n t a b l e s e n 1 9 9 3 .



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1 1 0 - S 2 0

- 2 2 -

A n e x o 8 :

A h o r r o s e n c o s t o s d e

m a n u

f a c t u r a p r o y e c t a

d o s a

l u s a r

l a s

ó r d e n e s p o r

C R P

A h o r r o s

c o m o %

d e

A h o r r o s

p o r

P r o d u c c i ó n

P o t e n c i a l

d e l C R P

P o r c e n t a j e d e Ó r d e n e s T o t a l e s d e P r o d u c t o s v í a C R P

F u e n t e : e s t

i m a

t i v o s

b a s a

d o s e n e n

t r e v

i s t a s c o n e

j e c u

t i v o s

d e m a n

u f a c t u r a y c a

t e g o r í a s

d e p r o

d u c t o s

d e

P & G

.

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