UNIVERSIDAD ISRAEL

NOMBRE: DAVID NEIRA

CARRERA: ING. DISEÑO GRÁFICO EMPRESARIAL Y MULTIMEDIA

SEMESTRE: 6TO.”A”

MATERIA: COMUNICACIÓN CORPORATIVA

TEMA: EXAMEN DEL SEGUNDO BIMESTRERESUMEN DEL LIBRO PERSPECTIVAS ORGANIZACIONELES DE DEAL

PROFESOR: LIC. MAURO RUÍZ

FECHA: 08 / 07 / 09

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COMPRENSION DE LAS ORGANIZACIONES

La importancia de las nuevas perspectivas.- Creemos que la falta de imaginación es una de las causas de la brecha entre las metas y los logros de muchas organizaciones, la brecha entre sueño y realidad, entre aspiraciones nobles y resultados desalentadores. El vacío entre los esfuerzos gerenciales y los logros organizacionales es un problema que cada vez crea más presión y que se está agudizando debido al dominio que han adquirido las organizaciones en nuestras vidas.

Virtudes y defectos de la actividad organizada.- Los primeros primates semejantes a los seres humanos aparecieron en la Tierra hace aproximadamente doce millones de años. Desde entonces, casi siempre nuestros ancestros fueron cazadores y colectores. Ahora, sin embargo, vivimos en un mundo muy distinto: “Un siglo y medio de desarrollo tecnológico en las comunicaciones y el transporte ha CONVERTIDO A NUESTRO PLANETA EN UN GIGANTESCO MERCADO GLOBAL.”Los cambios son extraordinarios. La proliferación de organizaciones complejas ha convertido en colectivas casi todas las actividades humanas. Nacemos, crecemos y nos formamos en organizaciones. Trabajamos en ellas y dependemos de ellas para nuestros bienes y servicios. Muchos de nosotros envejecemos y morimos en organizaciones. Hemos construido muchas organizaciones por todo cuanto éstas pueden hacer por nosotros: producen una gama muy amplia y variada de productos, llevan entretenimiento y diversión a nuestros hogares, elevan los estándares de salud y educación y nos proveen de servicios confiables como el teléfono y el correo.Pero todos conocemos el lado oscuro de las organizaciones. Con frecuencia explotan y frustran a la gente que trabaja en ellas. Muy a menudo sus productos no funcionan, sus estudiantes no aprenden mucho, los pacientes no se curan, sus políticas en lugar de mejorar las situaciones, las empeoran. Muchas organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que convierten la retribución monetaria en el único aliciente. Se dice que las universidades más que abrir mentes creativas, tienden a cerrarlas. El sector privado tiene sus propios problemas. Las ensambladoras de automóviles producen vehículos con fallas y los productores de alimentos infantiles se excusan por haber producido jugos de frutas adulterados. Accidentes industriales y descuidos en el procesamiento de desperdicios contaminan el aire y el agua con productos químicos, petróleo, gases tóxicos y material radiactivo. Las corporaciones buscan sus beneficios considerando muy poco el bienestar y la calidad de vida de su entorno. Lo único que importa es presionar a las organizaciones para que los beneficios excedan los costos.

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Estrategias para mejorar las organizaciones.- Son Gerencia, consultoría e intervención gubernamental. El rendimiento de las organizaciones será muy bueno si están bien gerencialas. Se supone que los gerentes poseen una concepción integral y son responsables de la productividad y el bienestar de la organización. Sin embargo, con frecuencia se arman de una gran variedad de procedimientos y tecnologías: gerencia por objetivos, flujogramas, esquemas para la evaluación del desempeño, técnicas de control estadístico, etc. Con este arsenal de técnicas racionales intentan domar a las salvajes y primitivas creaciones sociales, mundialmente llamadas organizaciones. La segunda estrategia es recurrir a la consultoría. No obstante la abundancia de consultores y sus honorarios, los consultores todavía no han resuelto los problemas que afectan a la mayoría de las empresas, organismos públicos, grupos militares, hospitales y escuelas. Una tercera estrategia es la intervención gubernamental: elaboración de leyes, regulaciones y diseño de nuevas políticas. Sin embargo, cada vez en mayor grado las actividades de las empresas privadas resultan afectadas por nuevas leyes. Los gobiernos intentan resolver unos problemas creando normas y atacar otros eliminando las ya existentes. En algunos casos se ha intentado mejorar la eficiencia a través de la liberalización de la economía, en el supuesto de que la competencia lleva a un mejor rendimiento. En ambos casos debemos preguntarnos si los costos no han excedido los beneficios.

La teoría.- Detrás de cada una de las estrategias para mejorar las organizaciones existe un conjunto de supuestos o teorías sobre como trabajan las organizaciones y sobre cómo mejorar su trabajo. Durante la década de los setenta y a principios de los ochenta, en Latinoamérica se pensó en la descentralización como la solución para todos los problemas del sistema educativo. Esto propició que surgieran programas de descentralización educativa en varios países, sólo ,para comprobar, un tiempo después, que los problemas persistían. Ahora está claro que la descentralización por sí misma no es siempre una buena idea. Una descentralización eficaz requiere un ministerio central fuerte y capaz. La descentralización, en el mejor de los casos, no siempre es la solución a todos los problemas del sistema educativo y en el peor de los casos, sirve simplemente para transferir los problemas centrales a los niveles locales. Las perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones. Cada gerente, consultor o político, para recolectar información, emitir juicios y determinar la mejor manera de hacer las cosas, utiliza un marco de referencia o imagen personal de las organizaciones. Quienes tengan mayor talento artístico serán capaces de pensar y repensar la experiencia, de enmarcarla y reenmarcarla una y otra vez con la finalidad de desenredar pulcramente la madeja y generar diversas soluciones posibles.Cada una de estas perspectivas tiene su propia visión o imagen de la realidad y solo cuando los gerentes, consultores y políticos son capaces de mirar a través de todas ellas, pueden apreciar la complejidad de la vida organizacional.

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Nuestros Objetivos.- Los objetivos conductuales deben especificar con tanta precisión como sea posible los resultados que obtendrán los gerentes como producto del aprendizaje. Pero cada individuo tiene diferente formación, enfrenta diferentes retos, tiene distintas necesidades de aprendizaje. Aún más, en un mundo tan cambiante y de tanta turbulencia, las conductas que son relevantes ahora pueden no serlo mañana. Nuestra meta es distinta: Cultivar hábitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial. Reducir la brecha entre la forma de pensar tìpica de los gerentes, consultores y políticos y la manera en la cual deberían pensar.

IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Propiedades de las Organizaciones.- Las organizaciones pueden ser fascinantes y estimulantes. Al menos así se les describe en los textos de gerencia y en los informes anuales. Sin embargo, pueden ser tanto un jardín de rosas como de espinas. Suponer que siempre son una cosa o la otra es distorsionar la realidad. Los gerentes deben estar muy conscientes de las características básicas de las organizaciones, las cuales pueden convertirse en oportunidades para el experto o en trampas para el incauto.

Las organizaciones son complejas.- Están integradas por personas y nuestra capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es todavía muy limitada. Las interacciones entre diferentes individuos, grupos y organizaciones pueden ser muy complejas.

Las organizaciones son sorprendentes.- Es muy difícil predecir los resultados de decisiones o iniciativas. La solución al problema de ayer con frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro, e incluso puede generar nuevas posibilidades de desastre. Tomar acciones en una organización es como lanzar una bola contra un triángulo de bolas de billar. Son tantas las bolas que salen despedidas en todas direcciones rebotando entre sí, que es casi imposible saber si el resultado va a parecerse en algo a lo esperado.

Las organizaciones son engañosas.- No solo desafían las expectativas, con frecuencia también encubren las sorpresas. En casi todas las culturas la gente es renuente a ofender a sus superiores; con frecuencia piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten e insubordinan.

Las organizaciones son ambiguas.- No estamos seguros de cual es realmente el problema. No estamos seguros de lo que está pasando en realidad. No estamos seguros de lo que queremos. No tenemos los recursos que necesitamos. No estamos seguros de quien debe hacer que cosa. No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos. No sabemos como determinar si hemos tenido éxito.

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Cómo manejar la Ambigüedad y la complejidad.- Cuando un suceso resulta claro y preciso es relativamente fácil lograr un acuerdo entre la gente sobre lo que está pasando. Pero la mayoría de los sucesos que confrontan los gerentes no resultan tan claros. Nuestros gerentes suelen exigir a sus subordinados los hechos indiscutibles, pero en muchas organizaciones los hechos contundentes e inequívocos son difíciles de encontrar. Cuando los temas son complejos y la evidencia incompleta, los individuos se ven obligados a hacer juicios o interpretaciones. Estos juicios dependen de las percepciones, creencias, expectativas, supuestos, sobre los aspectos en cuestión. Las perspectivas de la gente influyen sobre lo que ven. Casi siempre un hecho es una interpretación social basada en gran medida en lo que la gente espera o quiere del mundo que la rodea.

Diagnóstico organizacional por sentido común.- Los problemas son causados por actitudes negativas de la gente, personalidades dominantes, tendencias neuróticas o incompetencia. De niños aprendimos a atribuir la culpa a alguien por cada juguete roto, por la alfombra manchada o por el hermanito lastimado. La tendencia a atribuir la culpa a los demás se evidencia incluso en nuestro lenguaje. Saber quien tiene la culpa parece reconfortarnos. Resuelve de golpe la ambigüedad, explica el misterio y establece claramente el próximo paso: castigar al culpable. Nosotros no podemos garantizar su éxito como gerente o agente de cambio. Creemos que puede tornar las dificultades en ventajas si tiene una comprensión clara de cada una de las perspectivas y de su uso para determinar qué pasa realmente en las organizaciones. El arte de gerenciar consiste en ver nuevas posibilidades y expresarlas de manera que puedan ser compartidas por los demás.

LA PERSPECTIVA CULTURAL La perspectiva del poder ofrece un análisis placible de la evolución de las situaciones. El enfoque político ingenuo no ayuda mucho a evitar tales tragedias. Cada uno de esos puntos de vista de sentido común resalta fenómeno importantes en las organizaciones, pero cada uno por si mismo es incompleto y simplista; cada uno parece un falso sentido de claridad y optimismo.En las culturas occidentales hay cierta tendencia a aceptar una teoría o ideología a intentar que el mundo se ajuste a ella. Si funciona entonces la mantenemos. Si surgen discrepancias, intentamos racionalizarlas. Si la gente desafía nuestro punto de vista, la ignoramos o la ponemos en su lugar. Sólo cundo las cosas se vuelven en nuestra contra de una manera palpable y durante un periodo largo es cuando empezamos a cuestionar nuestras teorías. Pero aún entonces, damos un rápido viraje hacia un nuevo punto de vista y empezamos el ciclo otra vez.Pese a que las religiones se oponen radicalmente en sus dogmas básicos, muchos japoneses no se sienten obligados a escoger sólo uno de ellas. Recurren a todas, aprovechando las ventajas de cada una de ellas para ocasiones y propósitos particulares. Las cuatro perspectivas organizacionales

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pueden cumplir un rol similar para gerentes de organizaciones modernas lejos de presentar el campo de la teoría organizacional como fragmentario, lo presentamos como pluralista. La habilidad para reenmarcar las situaciones es una de las capacidades más poderosas de las grandes artistas, y puede ser de igual poderosa para los gerentes.Las teorías gerenciales que usted elija influirán en su manera de ver, entender y hacer las cosas, incluso en su propia eficiencia. Nuestro enfoque de aprendizaje se basa en una idea proveniente de la psicología cognoscitiva, la idea de que la gente sabe más de lo que cree saber.

Cómo Organizarse.- ¿ Es una mas eficiente que la otra? o ¿cada una de ellas ha desarrollado el enfoque cultural que mejor se ajusta a sus circunstancias? La perspectiva estructural, en su intento por entender la naturaleza compleja del diseño y operación, organizacionales formales, se cita en este tipo de preguntas.

Formas y Funciones Estructurales.- Diferentes organizaciones pueden exhibir patrones distintos de arquitectura humana y sin embargo , compartir ciertas características. Esto es cierto para todo tipo de organización, sea un banco , una iglesia, una unidad del ejército o una familia. Sin embargo, los perfiles estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos d organizaciones. Uno de los aspectos más importantes que debe enfrentar una organización es como estructurarse. Se trata de definir tanto el patrón de actividades deseado como las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y clientes.

Orígenes de la Perspectiva Estructural.- Se apoya en dos fuentes intelectuales importantes. La primera se realiza en el trabajo de psicólogos industriales, que querían determinar la mejor manera de construir organizaciones eficaces. A Taylor se le considera el padre de los estudios sobre tiempo y movimiento. Otro grupo de investigadores que ha contribuido al desarrollo de la gerencia científica incluye a Henri Fayol ([1919], 1949), Lyndall Urwick ( 1937 ) y Luther Gulick ( Gulick y Urwick, 1937 ). Su objetivo principal consistió en desarrollar un conjunto de principios sobre especialización, intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades. El principio organizacional más habitual era el patrimonio más que la racionalidad. Las organizaciones patrimoniales generalmente tenían una figura paterna a la cabeza, un solo individuo con poder casi ilimitado sobre los demás para recompensar, castigar, promover o despedir con base únicamente en sus deseos o caprichos . Weber era todo menos un racionalista obtuso y presento a la burocracia como un modelo, no de cómo deberán ser las organizaciones, sino de cómo podrían llegar a ser si las tendencias hacia la racionalidad fueran llevadas a sus conclusiones lógicas. Su modelo señala seis dimensiones principales de la burocracia (1) una división fija del trabajo, (2) una jerarquía de oficios, (3) un conjunto de normas para regular el rendimiento, (4) La separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades iniciales, (5)

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procedimientos de selección de personal con base en cualificaciones técnicas ( no en nexos familiares ni de amistad), y (6) el empleo como una carrera a largo plazo. A través de estos trabajos se han revisado las relaciones entre los elementos estructurales, se han examinado con minuciosidad de las razones por las cuales las organizaciones escogen una estructura y no otra, y se a analizado el impacto de la estructura en el clima laboral, la productividad y la eficacia.

Supuestos de la perspectiva estructural.- La perspectiva estructural se basa en los siguientes supuestos:1. Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las

metas establecidas.2. Para cualquier organización se puede diseñar y aplicar una estructura que

satisfaga sus circunstancias y necesidades particulares (tales cómo metas, estrategias, ambiente, tecnología y gente).

3. Las organizaciones funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental y las preferencias personales son moderadas por normas de racionalidad. (La estructura asegura que la gente se dedique a cumplir con su trabajo y no a hacer lo que les plazca).

4. La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento.5. Tanto la coordinación como el control son esenciales para la eficacia

(Dependiendo de la tarea y del ambiente, se puede lograr la coordinación mediante la autoridad, reglas, políticas, procedimientos operativos, patrones , sistemas de información, reuniones, relaciones laterales y muchas otras técnicas informales.)

6. Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras o sistemas inadecuados, y pueden resolverse mediante la reestructuración o el desarrollo de nuevos sistemas.Estos supuestos describen a las organizaciones como sistemas

relativamente cerrados dirigidas al logro de metas bastante explicitas. Tales condiciones les permiten operar racionalmente, con un nivel alto de certeza, predictibilidad y eficiencia. Las organizaciones que dependen en gran medida de su entorno son muy vulnerables a las interferencias o influencias externas. A fin de reducir esta vulnerabilidad, ellas crean una gran variedad de mecanismos estructurales para proteger las actividades centrales de la incertidumbre y las fluctuaciones constantes (Thompson 1967). algunos de los recursos que ayudan a las organizaciones y reducen la incertidumbre son:

Codificar: Crear esquemas para clasificar insumos que entran. Almacenar: Tener en existencia materia prima y productos, de manera que

la organización tenga control sobre las entradas y las salidas. Nivelar: Motivar los proveedores para suavizar las fluctuaciones entre oferta

y demanda de sus productos y servicios. Pronosticar: Anticipar cambios entre la oferta y la demanda. Crecer: Luchar por un nivel y ritmo de actividad que proporcionen a la

organización un mayor dominio sobre su entorno.

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Las empresas suelen utilizar estas técnicas con regularidad para gerenciar los elementos externos impredecibles. La compañía supervisa y anticipa las fluctuaciones en los precios y la disponibilidad de materia prima, y crece mediante la creación de nuevas sucursales y la incorporación de nuevos productos.El enfoque estructural con frecuencia se asocia a trámites y rutina, y la palabra burocracia suele generar imágenes de ineficiencia y rigidez.La perspectiva estructural se concentra en la búsqueda de algún arreglo un patrón de roles y relaciones formales que abarque tanto las necesidades organizacionales como las diferencias individuales.El primer problema consiste en dividir el trabajo o las responsabilidades en unidades o puestos gerenciables. Los seres humanos, al igual que las hormigas, descubrieron hace ya mucho tiempo las virtudes de la especialización y de contratar la tarea apropiada para cada individuo o grupo. Que hace cada uno y quién informa a quién son rasgos esenciales en la diferenciación tanto horizontal como vertical de una organización. Además de encontrar la división del trabajo apropiado, una organización debe desarrollar un método confiable para unir los esfuerzos individuales con los del grupo como un todo. En parte la coordinación se logra mediante una diferenciación vertical, es decir, formando administradores cuyo rol consista en supervisar el trabajo y no en hacerlo.1.-¿Cuántas tareas debe asignarse a un puesto determinado en la organización y cuán especializada debe ser cada una de ellas?.2.-¿En que medida debe normarse el contenido de trabajo de cada puesto?.3.-¿Qué tipo de habilidades y conocimientos requiere cada puesto ¿.4.-¿Sobre que base debe agruparse los puestos en unidades y estas a su ves en unidades más amplias?.5.-¿Qué tamaño debe tener cada unidad y cuantas personas deben rendir cuentas a un mismo gerente?.6.-¿En que medida debe estandarizarse el resultado de un puesto o de una unidad?.7.-¿Qué mecanismos deben establecerse para facilitar el ajuste entre puestos y unidades?.8.-¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los gerentes de los diferentes niveles de la cadena de mando?.9.-¿Cuánta autoridad para la toma de decisiones debe pasar de los gerentes de líneas al personal de operarios y especialistas?.La creación de un rol o de un puesto define y limita la conducta individual. Las expectativas formales se convierten en descripciones, procedimientos o reglas de trabajo ( Mintzberg,1979). Mientras tales restricciones formales a menudo crean problemas humanos como apatía, ausentismo y resistencia (Argyris,1957,1964), también contribuyen a asegurar la predictibilidad, la uniformidad y la confiabilidad. Si las normas de fabricación en una planta, el mantenimiento de una aerolínea, la limpieza de un hotel o las sentencias a prisión se dejasen únicamente en manos de la discreción individual, surgirían una y otra vez problemas de calidad y equidad.

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Tipos de estructuras .- Con frecuencia la estructura se describe en un organigrama de una sola dimensión, el cual expresa el punto de contacto entre las posiciones verticales y horizontales. Mintzbrg ofrece una descripción mas elaborada en su “logo” de cinco componentes. En la base de la imagen de Mintzberg está el núcleo operativo, donde se lleva a cabo el trabajo básico de la organización. Este núcleo operativo está integrado por trabajadores de manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce o provee lo que la organización ofrece a sus clientes. El núcleo operativo incluye a los maestros en las escuelas, a los obreros de las líneas de ensamblaje en las fabricas, a los médicos y enfermeras en los hospitales y a la tripulación en las líneas aéreas.Directamente encima del núcleo operativo está el componente administrativo. La línea médica está integrada por los gerentes que supervisan, controlan y proveen los recursos al núcleo operativo.

Cima de corporaciones.- Los directores de escuelas y otros supervisores de primer nivel cumplen con este rol. Por encima de la gerencia media están los altos gerentes en la cima estratégica. En este nivel los puestos se relacionan fundamentalmente con el ambiente externo de la organización; ellos proveen la misión y dirección estratégica que debe seguirse. Los consejos directivos de las instituciones educativas, por ejemplo, son los elementos clave en la cima estratégica de un sistema educativo. En corporaciones privadas la cima está conformada por el presidente o gerente general, los vicepresidentes, la junta directiva y la asamblea de accionistas.

Estructura técnica y personal de apoyo.- Mintzberg agrega dos partes más: la estructura técnica o tecnoestructura y el personal de apoyo. La tecnoestructura está integrada por analistas cuya función consiste en normar el trabajo de otros mediante la inspección de los resultados y los procesos. Los departamentos de control de calidad en la industria, los departamentos de auditoría y contraloría en las oficinas gubernamentales y los departamentos de normas de vuelo en las aerolíneas, todos ellos cumplen estas funciones. El personal de apoya realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del núcleo operativo.En las escuelas, por ejemplo, el personal de apoyo incluya a las enfermeras, secretarias, vigilantes, encargados del comedor y chóferes de autobuses escolares. Las organizaciones de existo emplean una gran variedad de métodos para integrar los esfuerzos individuales y grupales en la consecución de las metas perseguidas. Las organizaciones deben sus propios mecanismos para coordinar grupos y relacionar los esfuerzos individuales con las metas comunes de calidad en el servicio o en los productos.

Vías de coordinación vertical y lateralmente.- El que un restaurante resulte agradable depende no solo de la calidad de su comida, sino de la manera en al cual se logra coordinar sus múltiples actividades. Por su parte, la calidad de la comida también requiere de la coordinación entre el personal de la cocina.

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Cuanto más dependan las actividades de un individuo o grupo de las realizadas por otros, tanto más importante será la coordinación para lograr el existo.Las organizaciones lograr el control y la coordinación formales a través de dos vías: (1) Verticalmente, a través de órdenes, supervisión, políticas, normas, planificación o sistemas de control; y (2) lateralmente, mediante reuniones, comités, puestos especiales de coordinación o estructuras matriciales. Básicamente la coordinación vertical se produce cuando las personas de mayor nivel coordinan y controlan el trabajo de los subordinados. La coordinación lateral es más informal. Se produce cuando los que están en el mismo nivel se comunican directamente unos con otros. El gerente de un restaurante , al definir un conjunto de políticas sobre la manera en que los cocineros y los camareros deben trabajar juntos, está utilizando la coordinación vertical.Cuando el cocinero y el camarero hablan directamente entre si para ponerse de acuerdo, están usando la coordinación lateral. La coordinación vertical suele ser más significativa en entornos estables, cuando las tareas son predecibles y bien definidas y cuando la uniformidad es una necesidad critica .

Coordinación vertical .- Este tipo de coordinación puede aplicarse mediante la creación de una cadena de mando, estableciendo normas, políticas y procedimientos estandarizados, o implantando sistemas de planificación y control.

Autoridad.- El método más común para relacionar los esfuerzos de individuos, unidades o divisiones consiste en crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos.Los ejecutivos , gerentes y supervisores controlan la actividad tomando decisiones, resolviendo conflictos, solucionando problemas, evaluando el rendimiento y los resultados, y administrando recompensas y castigos.

Reglas y políticas.- La aplicación de reglas, y procedimientos operativos estandarizados, es otra manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad y la predictibilidad. Una queja de un ciudadano sobre sus pagos de impuestos debería tratarse de la misma manera, sea este un político eminente o un oficinista. Las normas de procedimientos regulan cada uno de los aspectos más importantes del trabajo de un piloto. Una proporción significativa de accidentes de aviación se genera porque alguien viola los procedimientos normativos. Más de un avión se ha estrellado al despegar simplemente porque la tripulación no revisó todos los puntos de la lista reglamentaria. En las escuelas, por ejemplo, las políticas y las reglas son amplias y explícitas sobre la disciplina de los alumnos, pero vagas e inexistentes en los programas curriculares y la institución. ( Discutiremos las razones de esta aparente discrepancia en posteriores capítulos).

Control de Rendimiento.-Sistemas de Planificación y Control.- La tercera estrategia vertical busca lograr la coordinación a través de sistemas de planificación y control. Desde que surgió la tecnología computarizada, el PERT,

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la gerencia por objetivos y otros sistemas de información gerenciales han permitido el flujo de información necesario para normar resultados, acciones o conductas en ambas direcciones de la jerarquía formal.Mintzberg distingue entre dos sistemas diferentes de control o planificación. El control del rendimiento impone normas para resultados, sin tener en cuenta Cómo se logran estos. La meta de “Aumentar las ventas en un 10% este ano” sería un ejemplo. Los controles del rendimiento sirven tanto para motivar como para medir, Pueden ser muy eficaces cuando las metas y los objetivos son razonablemente claros y medibles, pero pueden convertirse mas en un impedimento que en una ayuda si los objetivos son ambiguos, difíciles de medir o de dudosa importancia. La planificación de la acción especifica las decisiones y acciones que deben realizarse de una manera determinada o en un momento específico; es más fácil supervisar la conducta del empleado que lo que piensa el cliente.

Coordinación lateral.- Casi cualquiera que haya trabajado en una organización sabe que las estrategias verticales no son suficientes. La coordinación vertical tiene a ser menos costosa que la lateral, pero no siempre es eficaz. En muchas organizaciones complejas la conducta de la gente parece ser ajena a cualquier orden, regla o sistema. En estos casos es necesario desarrollar técnicas de coordinación lateral para suplir la deficiencia. Estas incluyen: (1) reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, solución de problemas y toma de desiciones; (2) agrupación de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes áreas especializadas para trabajar juntos sobre un proyecto o problema especifico; (3) coordinación de roles que operan más a través de la persuasión y negociación de información que mediante la autoridad o las reglas; y (4) estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.Las formas de coordinación laterales suelen ser menos formales y más flexibles que los sistemas de autoridad y las reglas. Con frecuencia son también más simples y fáciles de emplear.En organizaciones complejas con frecuencia se logran más cosas a través de comunicaciones informales que siguiendo los canales regulares. La comunicación informal, vital en cualquier organización, es la forma más básica de coordinación lateral. La agrupación de equipos de trabajo se usa cuando las organizaciones enfrentan oportunidades o problemas nuevos. Muchas organizaciones crean estructuras matriciales para combinar formalmente las responsabilidades de coordinación vertical y horizontal. De esta manera, la realización de un programa particular es producto de un esfuerzo conjunto, entre la coordinación responsable del mismo y los múltiplex departamentos.

Toda organización debe organizarse para no fracasar.- La agrupación de Fuerzas de trabajo brindan la oportunidad de integrar la gente en torno a un problema determinado, pero puede desviar la atención de otros temas operativos más cotidianos. Las estructuras matriciales ofrecen oportunidades constantes de enlaces laterales e integración, pero se caracterizan por los costos y la confusión que pueden generar. La combinación más apropiada de estas estrategias para una organización depende de sus problemas particulares

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de coordinación. Asociando estas estrategias con las de coordinación vertical comentadas anteriormente, cada organización para no fracasar, tendrá que organizarse o encontrar el diseño que más le convenga.

Imperativos estructurales.- Cada uno de ellos se considera como un elemento o contingencia que debe tomarse en cuenta al diseñar una estructura formal que permita a los individuos trabajar bien en grupos. El caso de la señora Raku ilustra un principio estructural importante: el tamaño de la organización afecta la forma y el tipo de su estructura formal. McDonald’s no era la organización compleja, estandarizada y controlada que es hoy día. Empezó como un simple puesto de hamburguesas en San Bernardino. California gerenciado por sus propios dueños los hermanos McDonald’s.

Tecnología núcleo.- L o que una organización hace para convertir sus insumos en materia elaborada también tiene un efecto en su estructura, independientemente de su tamaño. Un cambio técnico implica un cambio estructural (Barley, 1990).

Entorno. Un tercer factor que influye en la estructura es el entorno en el cual la organización opera. Aún cuando las organizaciones utilizan una gran variedad de mecanismos para mitigar el impacto de las interferencias y fluctuaciones externas en sus actividades internas, el entorno sigue siendo una fuerza que se debe tomar en cuenta.Este proporciona a la organización los insumos o materia prima y recibe a cambio el producto o el servicio elaborado. La universidad con menos recursos se verá obligada a eliminar los cursos que no atraigan a suficientes alumnos. En resumen, las organizaciones más inciertas, turbulentas y ubicadas en entornos cambiantes desarrollarán arquitecturas más complejas. Se requieren nuevas especialidades y roles para enfrentar los nuevos problemas que emergen. Una estructura con más roles especializados y diversificados demanda enfoques más elaborado y flexibles de coordinación lateral y vertical. Por lo tanto la eficacia de una organización depende de la manera en la cual su estructura se ajuste a las demandas del entorno.

Estrategias y objetivos. Las desiciones de una organización pueden clasificarse en dos grandes categorías. Las desiciones tácticas deben tomarse en relación a los problemas cotidianos que pueden amenazar el funcionamiento normal de la organización. Las desiciones estratégicas se originan hacia el futuro y velan por la salud de la organización a largo plazo. Las organizaciones varían considerablemente en las estrategias que desarrollan y persiguen. Las metas definen los estados a lo que se quiere llegar. Son proyecciones de lo que la organización quiere producir o alcanzar.

Metas.- Metas honoríficas: metas ficticias que acreditan a las organizaciones con

cualidades deseadas. Metas tabú ( prohibidas): metas que son reales pero nadie quiere hablar.

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Metas estereotipadas: metas que toda organización que se precie a sí misma de be tener (como por ejemplo, decir que se está trabajando con calidad total).

Metas existentes: metas que se persiguen de manera callada, aún cuando no sean consistentes ni con los valores declarados de la organización ni con su imagen.

Tecnología de información.- A medida que aumenta la incertidumbre, dice Galbraith, las organizaciones enfrentan dos alternativas: (1) reducir la necesidad de procesamiento de información o (2) aumentar su capacidad para procesar información. Las organizaciones pueden reducir el procesamiento de información creando recursos holgados o estableciendo unidades autosuficientes que puedan trabajar en forma independiente.

La gente: naturaleza de la fuerza de trabajo. Muchas de nuestras ideas más conocidas sobre la manera de diseñar estructuras formales se basan en supuestos, ya superados, sobre la naturaleza de la fuerza de trabajo. Hubo un tiempo en que trabajador típico era poco o nada especializado y su nivel educativo mínimo.

COMO RECONSTRUIR LA ESTRUTURA

Para cada organización, con su combinación particular de objetivos, tecnología, gente y circunstancias, existe una estructura formal adecuada, pero hay muchas otras que no lo son. ¿Cómo puede entonces un gerente decidir cuál es la estructura que se necesita?. Recurrir a un consultor puede ser una manera de enfrentar esta interrogante cuando las cosas nos salen, nos reorganizamos.

Temas y dilemas estructurales: - Patrones estructurales.- Compañías impulsivas.- Estructuras y controles. - Resultados simples y primitivos.- Burocracias estancadas.- Líneas de producción obsoletas.- Procedimientos tradicionales.- Divisiones independientes poco acopladas entre si. - Ausencia de estrategias. - Patrones de ineficiencia.

ORGANIZACIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

La mayor parte de trabajo en las organizaciones se realiza en unidades, equipos u grupos pequeños. Las sofocantes fricciones interpersonales, los estallidos emocionales, la confusión, las agendas conflictivas, las luchas por el poder, el conflicto y las disputas sobre los valores y símbolos con frecuencia

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impiden a los grupos pequeños trabajar con eficacia o proporcionar el apoyo psicológico necesario.

Una unidad de comando muy eficiente.- Cada individuo tenia que cumplir una tarea muy especifica; cada tarea tenia que realizarse con toda precisión. Las decisiones operativas y los cambios de plan eran responsabilidad única del comandante en jefe. El grupo confiaba fuertemente en la estructura militar tradicional: responsabilidades claras y decisiones tomadas por los niveles altos y ejecutadas por los bajos. La autoridad y claridad de roles permitía que el grupo operara con rapidez y eficacia al ejecutar el plan . En el caso de esta unidad de comando, el cambio de estructura para ajustarse a la estrategia les permitió ganar batallas y salvar vidas. Las tareas simples con frecuencia se realizan mejor con estructuras simples, con roles claramente definidos, relaciones sencillas, coordinadas por un plan o comando. Las tareas más complejas requieren estructuras más complicadas: roles flexibles, interdependencia y una coordinación mediante interrelaciones laterales y retroalimentación mutua. Cuando las tareas se vuelven extraordinariamente complejas, sobre todo cuando hay presiones de tiempo, suele necesitarse una autoridad centralizada. Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es casi un reto. Cada circulo tenia una personalidad única y cada línea representaba una relación potencial.

Clara Vera .- En su mente surgieron tres preguntas fundamentales: ¿Qué intentamos lograr? ¿Qué es lo que más le importa a la junta directiva? (¿el tiempo? ¿la calidad?

¿la participación?) ¿Cuáles son las destrezas y talentos especiales de cada uno de los

miembros de la junta?Ella consideraba que estas peguntas eran esenciales para trazar un plan de organización estratégico eficaz para la junta. Tenía cinco opciones diferentes en mente. En la primera de ellas el presidente de la junta sería el jefe, oficial de todos ellos; el jefe de flujo de comunicación. De acuerdo con esta estructura las decisiones fluirían a través del presidente. Los integrantes de grupo le suministrarían la información a él. Quien a su ves sería el responsable de servir de vía de comunicación entre el supervisor y ellos. Los miembros de grupo se comunicarían de preferencia con el presidente más que entre sí.

Equipos de trabajo e interdependencia.- “Futbol” . El futbol es otra historia. Comparado con un equipo de béisbol, los jugadores juegan con una proximidad unos con respecto a otros “ un juego de futbol es cómo una máquina “falla”.En la etapa de investigación básica los investigadores trabajan independientemente para desarrollar un conjunto de conocimientos. Al igual que en el béisbol, los esfuerzos individuales son la norma, Sin embargo, una ves identificado el nuevo medicamento el proceso se traslada de los químicos a los investigadores farmacológicos y a los toxicólogos, si el medicamento es aprobado en primera instancia por las autoridades competentes, se traslada al investigador clínico para los estudios experimentales de prueba.

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Selección de una estructura.- En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y las relaciones va evolucionando con el tiempo.

¿Cuál es la naturaleza del trabajo? Las tareas difieren en complejidad. Diseñar un procedimiento de administración de costos es más sencillo que definir la misión de toda una empresa. Decidir cómo distribuir los materiales en una sala quirúrgica es más sencillo que realizar una cirugía compleja. Algunas tareas son bastante rutinarias; otras son complicadas impredecibles y muy ambiguas.Una de las primeras tareas de un grupo es decir qué es lo que va a hacer.

¿Cómo podemos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de coordinar nuestros esfuerzos? Sin embargo, en la mayoría de los grupos y equipos se necesita una mayor comprensión sobre lo va a hacer cada quien y su relación con los demás. Antes e empezar a trabajar, un grupo puede negociar un conjunto de responsabilidades y relaciones de trabajo. Tarea, ambiente, tiempo, destrezas y necesidades individuales son factores importantes en el diseño de la estructura adecuada. Cada. Grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que puede o no ser eficaz. Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños son consecuencia de estructuras inapropiadas.Variar una estructura como respuesta a los cambios en tareas y circunstancias es indispensable, durante las últimas etapas de preparación de resultados e informes, puede requerir una estructura más centralizada y diferenciada. Pocos grupos tienen la fortuna de estar integrados por personas sin fallas, pero muchos de ellos podrán darse cuenta de que es más sencillo y eficiente reestructurar el equipo que reconstruir las personalidades de su integrantes.

LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE

La perspectiva estructural enfoca la manera como se desarrolla la estructura en respuesta a la actividad y el ambiente de la organización. La perspectiva de recursos humanos agrega una dimensión adicional: las interrelaciones entre la organización y su gente.

Teoría de la perspectiva de los recursos humanos.- La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un conjunto de teorías e investigaciones que se basan en los siguientes supuestos:1.- Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas (y no a la inversa).2.- Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.3.- Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización uno o ambos sufren las consecuencias.4.- Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organización ambos se benefician.

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El estudio del ajuste entre la organización y su gente debe, sin embargo, comenzar con la discusión del concepto de necesidades. ¿Cuáles son las verdaderas necesidades de la gente, dada su experiencia con las organizaciones?.

Necesidades humanas.- Dada la gran influencia que los factores ambientales ejercen en la conducta humana, el concepto de necesidad no es muy útil para explicar el comportamiento humano. Las necesidades cumplen otras funciones básicas: influyen en nuestros sentimientos y guían el aprendizaje.

¿Cuáles son las necesidades de la gente?- Una de las teorías más conocidas sobre las necesidades humanas es la propuesta por Abraham Maslow. Partió del supuesto de que los seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas más fundamentales que otras. Por ejemplo, observó que la necesidad de comer domina la vida del que está crónicamente hambriento; sin embargo, para los bien alimentados existen otras exigencias de satisfacción más elevadas. Maslow agupó las cinco categorías básicas, ordenasdas de manera jerárquica desde las “inferiores” hasta las “superiores”.

Teoría x dura y x blanda.- Douglas McGregor agregó un nuevo ingrediente a la teoría de Maslow. La manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de éstas.McGregor considera que casi todas las acciones y practicas de los gerentes tradicionales se han construido a partir de la teoría x, la cual les obligado a situarse entre dos extremos. “la teoría x dura” y la “teoría x blanda”. La teoría x dura recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza. Según McGregor, ésta occisión condice a una baja productividad, antagonismo, militancia en sindicatos, y formas sutiles de sabotaje. En contraste, la teoría x blanda contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.

Personalidad y organización.- Argyris propone que todos los individuos tienen una predisposición para evolucionar dentro de estos rangos desde la infancia hasta la edad adulta “con excepción del desarrollo de personalidades desviadas”. Esta proposición semejante a la idea de Maslow de que la gente solo tiende a las necesidades de mayor jerarquía cuando las inferiores están satisfechas.Liderazgo dinámico y autocrítico.- Argyris describe tres estrategias que frecuentemente usan los gerentes, las cuales, en lugar de mejorar la situación tienden a empeorarla. Una de ellas es el “liderazgo dinámico y autocrático”, el cual se basa en el supuesto de que los empleados suelen ser rebaño de borregos pasivos. Según Argyris esta estrategia es contraproducente ya que le da cada vez mayor responsabilidad a los gerentes y cada vez menos a los empleados. La segunda estrategia consiste en establecer sistemas de control mas estrechos, tales como controles de calidad o estudios de tiempo o movimiento. Pero un incremento del control agudiza y refuerza el conflicto entre

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individuos y organizaciones y origina una escalada de juegos competitivos entre gerentes y empleados.

DEMANICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS

Las familias rara vez producen seres humanos de la manera en que lo desearían las organizaciones.

Dinámica interpersonal.- Existen por lo menos tres preguntas básicas que los gerentes deben saber plantearse en relación con su trabajo: ¿Qué está pasando realmente en esta relación?. ¿Por qué la gente se comporta de esa manera?. ¿Qué puedo hacer al respecto?.Este caso se asemeja a muchos otros expuestos por Collison y Collison en los que se muestra que los hombres tienden a dominar y victimar a las mujeres en las organizaciones. Las teorías en uso predicen lo que el individuo va a hacer en la realidad.Muy importante pilotos a un corto plazo, estas conductas pueden ser catastróficas. Volvamos al caso del accidente aéreo en la Bahía de Col de Alaska. El copiloto, preocupado por la manera como el Capitán enfilaba hacia un aeropuerto situado entre montañas, utilizó comentarios muy sutiles como: “¿ sobre qué tipo de terreno estamos volando?”El copiloto combinó una conducta de baja defensa con alta exploración y su mensaje nunca trascendió. El podría haber envinado ambos enfoques en una pregunta cómo “¿Qué curso de acercamiento estamos siguiendo? Creo que estamos fuera de curso y necesitamos ascender de inmediato”. No sabemos la razón por la cual no fue más directo. Quizá temió molestar al Capitán. Quizá no estaba seguro de que el Capitán estuviera cometiendo un error. Pero si su respuesta hubiera sido diferente tal ves se hubiese salvado tanto el avión como su tripulación.

Estilos gerenciales.- Conocemos a un profesor de mercadeo que sonriente dice a sus estudiantes el único grupo que puede llegar a ser algo es el “Comité formado por una sola persona”. Las organizaciones están llenas de gente que piensa que no hay nada peor que trabajar en grupos, púes invariablemente estos son ineficientes, confusos y frustrantes. En mejor de los casos son lugares donde prevalece la lealtad, el compromiso mutuo, el entusiasmo y la motivación.

COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

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Una gerencia comprometida es la ventaja competitiva que tiene a su disposición los países con una fuerza laboral educada, orientada al logro deseosa de trabajar con eficacia, cuyos valores apoyan una toma de decisiones participativa y una buena capacidad para autorregulación y el autocontrol.

Enriquecimiento del trabajo.- Si las tareas estad demasiado fragmentadas y son muy limitadas y restringidas, un enfoque alternativo para disminuir el conflicto entre el individuo y el sistema consiste en rediseñar el trabajo. La realimentación se refiere al conocimiento de los resultados, o al grado en el cuál el trabajador recibe información sobre el cómo lo está haciendo.

Laberintos morales: La habilidad para “salir adelante”.- Todos los contendientes tiene acceso a varias formas de poder y todos compiten por su razón de recursos escasos de la limitada torta organizacional. La perspectiva política sugiere que las metas, estructura y políticas de una organización emergen de un proceso continuo de negociación entre los principales grupos de interés. L a política puede ser, y a menudo es, sórdida y destructiva; pero también puede ser el vehículo, para lograr nobles propósitos y los gerentes pueden ser políticos benevolentes. El cambio y la eficacia organizacionales depende de tales gerentes.

LAS ORGANIZACIONES COMO ESCENARIOS POLÍTICOSLa pregunta critica viene a ser no como es que las organizaciones deben diseñarse para maximizar su eficacia, si no más bien cuáles preferencias e intereses han de ser atendidos por la organización . Lo que es eficaz para los estudiantes puede ser ineficaz para los administradores.

Cultura organizacional y símbolos.- La perspectiva simbólica es especialmente útil para comprender la dinámica de las Leyes, organismos públicos, organizaciones educativas, ordenes religiosas y hasta instituciones de salud. No obstante, de que el reconocimiento de los símbolos también son importantes. La perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida organizacional más como un flujo que como una secuencia lineal.

Simbología e iniciación .- “El primer problema que enfrentan los recién ingresados es entrar en el núcleo de confianza ; esto es, acceso a los secretos fundamentales de la organización. La perspectiva simbólica se centra en los conceptos de significado , creencia y fe. Los seres humanos siempre han encontrado que la vida es complicada y desconcertante. Con frecuencia encuentras sucesos que no pueden explicarse: los seres amados mueren antes de tiempo y los que son malos tienen mejor suerte que los que son buenos. Las circunstancias no siempre se pueden controlar: las recesiones hacen quebrar a compañías productivas y bien establecidas. Es difícil conciliar las contradicciones: gente buena comete actos reprobables y quienes son malos pueden hacer cosas buenas. Dilemas y paradojas surgen por doquier: ¿cómo mantener la paz sin construir un arsenal de armas?; ¿ cómo proteger la vida y propiedades de algunos ciudadanos sin tocar la libertad de otros?;

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Los Mitos.- Lo cierto es que los mitos pueden comunicar verdades de gran significado pero es importante comprender la diferencia entre mitos y teorías. Las teorías verificarse, es decir, su validez puede someterse a prueba. Los mitos ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo. En otros niveles de la experiencia humana, los mitos tienen varias funciones diferentes . Los mitos explican, los mitos expresan, mantienen la cohesión y la solidaridad; legitiman; comunican deseos y conflictos inconscientes; concilian las contradicciones; los mitos proveen la narrativa para anclar el presente en el pasado. A pesar de sus consecuencias potencialmente negativas, los mitos son necesarios para establecer y mantener el significado, la solidaridad, la estabilidad y la certeza.

Ceremonias y rituales.- A través de la historia, todas las culturas humanas han usado rituales y ceremonias con la intención de crear orden, claridad y predictibilidad, sobre todo al tratar con asuntos o problemas demasiado complejos, misteriosos y azarosos que de otra manera no se podría controlar. Todos nosotros creamos rituales para reducir la incertidumbre y la ansiedad. Los rituales y ceremonias son tan importantes para las organizaciones y las sociedades como para los individuos, y cumplen con propósitos: socializar, estabilizar, reducir ansiedades y ambigüedades, y transmitir mensajes al resto de la comunidad. Consideremos los siguientes ejemplos: 1.- La evaluación del desempeño.2.- Las reuniones periódicas de las comisiones.3.- Los programas de entrenamientos gerenciales.4.- Las pruebas y las entrevistas para la selección de empleados.Los rituales y las ceremonias pueden estimular la creatividad y crear y transformar significados, mitos y estrategias. Sin embargo, también pueden fosilizar el Statu quo y bloquear la adaptación y el aprendizaje. Al igual que los otros símbolos, pueden servir para ambos propósitos.

Metáforas, humor y juego.- Permiten enfrentar de una manera más directa asuntos demasiado complejos, misteriosos o amenazantes. Las metáforas también pueden usarse para convertir lo extraño en familiar y lo familiar en ajeno. Hansot (1979) argumenta que es menos importante preguntase el porque del humor en las organizaciones que el porque de su seriedad. Según ella, el humor cumple con varias funciones importantes dentro de una organización. El humor integra, expresa ascetismo, contribuye a la flexibilidad y a la adaptación, indica cierto Status. El humor es un recurso clásico para el distanciamiento, pero también puede usarse para socializar, incorporar y transmitir sentimientos de pertinencia.Si el juego se ve como un estado mental cualquier actividad puede realizarse como un juego. El juego permite hacer flexibles las reglas a fin de explorar nuevas alternativas. Sugiere cinco pautas para el juego organizacinal:1.- Considerar a las metas como hipótesis.2.- Maneje la intuición como si fuera un hecho 3.-Considere la hipocresía como una etapa de transición.

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4.-Trate a la memoria como si fuera su enemigo.5.-Considere la experiencia como una teoría.La perspectiva simbólica emite una nota más esperanzadora. Por una gran variedad de razones hemos decidido reformular y redefinir nuestra organización. Al final del espectáculo podemos hacernos tres preguntas:1.- ¿Qué expresamos?2.-¿Qué logramos atraer?3.-¿Qué logramos legitimizar?

Bibliografía: Deal. Perspectivas Organizacionales

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