Download - Negociere Comerciala Internationala III AI
UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
NEGOCIERI
COMERCIALE
INTERNAŢIONALE
Conf.univ.dr. BRAICU CEZAR Asist.univ.drd. ŞERBAN ALEXANDRU ŢĂRANU
Suport de curs în format ID
Materialul este dedicat uzului exclusiv al studenţilor Facultăţii de Ştiinţe
Economice din cadrul Universităţii Hyperion
ÎNV
ĂŢ
ĂM
ÂN
T L
A D
IST
AN
ŢĂ
–
M
OD
UL
UL
I
2
STRUCTURA CURSULUI:
Introducere – EVOLUŢIA PROCESULUI DE NEGOCIERE 7
MODUL I
Unitatea de învăţare nr.1 - ABORDǍRI CONCEPTUALE PRIVIND
NEGOCIERILE
10
1.1. Conceptul de negociere 10
1.2. Abordări conceptuale privind negocierile 15
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 1 21
Test de autoevaluare nr. 1 21
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 1 22
Unitatea de învăţare nr. 2 - NEGOCIEREA – FORMǍ DE
COMUNICARE ÎN RELAŢIILE UMANE
24
2.1. Cadrul general al negocierilor 24
2.2 Principalele caracteristici ale negocierilor 26
2.3. Principii de bază ale unei negocieri 27
2.4. Tipologia şi formele negocierilor 28
2.5. Importanţa negocierilor 32
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 2 33
Test de autoevaluare nr. 2 33
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 2 34
Unitatea de învăţare nr. 3 - COMUNICAREA, FACTOR
ESENŢIAL ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE
35
3.1. Scopul comunicării 36
3.2. Principiile comunicări 37
3.3. Tipuri de comunicare 37
3.3.1. Comunicarea promoţională 37
3.3.2. Comunicarea contractuală 38
3.3.3. Comunicarea interpersonală 39
3.3.3.1. Analiza Tranzacţională (AT) 39
3
3.3.3.2. Programarea neurolingvistică (PNL) 40
3.3.4. Comunicarea de criză 41
3.4. Stilul personal de comunicare 42
3.4.1. Stiluri de comunicare 43
3.5. Forme de comunicare în negocierile internaţionale 45
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 3 53
Test de autoevaluare nr. 3 53
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 3 54
Unitatea de învăţare nr. 4 - NEGOCIEREA INTERCULTURALǍ
55
4.1. Conceptul de cultură în negociere 56
4.2. Particularităţi ale negocierilor internaţionale 59
4.3. Dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede 61
4.3.1. Ecartul puterii (EP) – distanţă faţă de putere mică/mare 63
4.3.2. Individualism/colectivism 65
4.3.3. Masculinitate/Feminitate 67
4.3.4. Grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii 68
4.3.5. Orientarea pe termen scurt/lung 70
4.4. Efectele diferenţelor culturale asupra negocierilor 71
4.5. Importanţa abordării procesului de negociere în context
intercultural
72
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 4 74
Test de autoevaluare nr. 4 74
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 4 75
Unitatea de învăţare nr. 5 - PROCESUL DE FORMARE A
PERSONALITǍŢII NEGOCIATORULUI
76
5.1. Aspecte privind psihologia personalităţii 76
5.2. Formarea personalităţii negociatorului 79
5.2.1. Aptitudinile negociatorului de succes 79
4
5.2.2. Cultivarea aptitudinilor negociatorului de succes 82
5.3. Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere 83
5.3.1. Categorii interpersonale 83
5.3.2. Factori de influenţă ai atitudinilor interpersonale 85
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 5 86
Test de autoevaluare nr. 5 86
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 5 87
BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS 88
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE 91
NOTIŢELE CURSANTULUI 92
5
EVOLUŢIA PROCESULUI DE NEGOCIERE
Negocierea cunoaşte mai multe faze de dezvoltare, începând încǎ din antichitate, din perioada
de înflorire economicǎ şi culturalǎ a cetǎţilor greceşti, romane şi continuând cu secolul al XV-lea şi
al XVI –lea, când în încheierea unor contracte comerciale au fost folosite negocierile.
De-a lungul timpului, negocierea a existat mai mult sub forma colaborǎrii sau a cooperǎrii,
factor care a asigurat perioade de linişte şi progres. Ca excepţie, apare rǎzboiul provocat de criza
relaţiilor de bunǎ vecinǎtate, ca urmare a eşecului mijloacelor de comunicare şi negociere.
Pearce J.A. si Robinson B. Jr.1 consideră cǎ, dezvoltarea negocierilor este strâns legatǎ de
evoluţia societǎţii, de apariţia schimburilor şi implicit de diviziunea muncii (în comuna primitivǎ,
oamenii ocupându-se doar de vânǎtoare şi culegerea produselor oferite de naturǎ). Odatǎ cu trecerea
la pǎstorit şi agriculturǎ, diferitele comunitǎţi încep sǎ se ocupe cu diverse forme de activitate
productivǎ. Aceastǎ primǎ diviziune a muncii a determinat dezvoltarea forţelor de producţie,
determinând dezvoltarea schimburilor de produse.
Iniţial, schimburile se fǎceau între triburi prin intermediul şefilor de trib. Odatǎ cu prima
diviziune a muncii, iau naştere şi se dezvoltǎ schimburile între indivizi. Acestea se intensificǎ şi mai
mult datoritǎ celei de-a doua diviziuni a muncii, desprinderea meşteşugarilor de agricultori. Astfel
apare producţia fǎcutǎ special pentru schimb. Dezvoltarea meşteşugurilor şi intensificarea
schimburilor de mǎrfuri au contribuit la apariţia oraşelor, care au contribuit şi mai mult la
dezvoltarea în continuare a schimbului de mǎrfuri şi ca atare a pieţei.
Limitele teritoriale ale schimbului de mǎrfuri au început sǎ se lǎrgeascǎ şi masa produselor
destinate pieţei a început sǎ devinǎ tot mai mare, apǎrând şi necesitatea unor intermediari între
vânzǎtori şi cumpǎrǎtori, care se ocupau cu schimbul de mǎrfuri. Acest rol de intermediar au
început sǎ-l îndeplineascǎ negustorii, care se ocupau exclusiv cu schimbul de mǎrfuri ( a treia
diviziune a muncii ).
Negocierea este strâns legatǎ de evoluţia schimburilor comerciale.2 Astfel, formele primare
de schimb sunt insoţite de forme primare de negociere. O astfel de formǎ ar putea fi,
1 Pearce, J.A., Robinson, B. Jr. – Formulationa and Implementation of Competitive Strategy, XXI, Irwin, Homewood,
US, 1988. 2 Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999,
pg.18 – 22.
6
schimburile de daruri. O altǎ formǎ de negociere primarǎ se întâlneşte în cadrul comerţului mut.
Aceasta este o negociere indirectǎ, participanţii neluând contact direct.
Aceste forme primitive ale trocului, ilustreazǎ caracterul nedezvoltat al schimbului din
perioada de trecere la orânduirea sclavagistă. În aceastǎ perioadǎ trocul nu mai corespundea
necesitǎţii comerţului în dezvoltare, impunându-se un nou tip de marfǎ care sǎ serveascǎ drept mijloc
de schimb şi prin care oricine sǎ-şi vândǎ marfa lui şi sǎ poatǎ apoi cumpǎra cu ea marfǎ de care are
nevoie. Iniţial, rolul echivalentului general l-au jucat diferite mǎrfuri, dupǎ care din ce în ce mai mult
s-a folosit diferite metale, din care sau realizat banii.
Odatǎ cu apariţia banilor, schimbul direct de marfǎ a cedat locul circulaţiei mǎrfurilor prin
intermediul banilor. Dupǎ apariţia banilor, schimbul s-a divizat în douǎ acte independente: în
vânzare ( transformarea mǎrfii în bani ) şi în cumpǎrare ( transformarea banilor în marfă ), acţiuni
care puteau fi efectuate în timpuri şi locuri diferite.
Pânǎ în secolul al XV-lea, în cadrul diplomaţiei neorganizate, negocierile au continuat sǎ se
dezvolte dar într-un mod mai puţin sistematic. Odatǎ cu crearea şi dezvoltarea diplomaţiei
permanente acestea şi-au gǎsit un cadru instituţional, intrând în practica curentǎ a relaţiilor
internaţionale. Semificativ în aceastǎ privinţǎ este faptul că, de foarte multe ori se recurgea la
violenţǎ spre a constrânge un alt stat sǎ încheie un tratat. Constrângerea a fost exercitatǎ fie
împotriva statului, fie împotriva persoanei negociatorului.
În ceea ce priveşte numǎrul participanţilor la negocieri, istoria negocierilor internaţionale
înregistreazǎ pentru o lunga perioadǎ de timp, numai negocieri bilaterale. Negocierile multilaterale
au început sǎ se dezvolte abia în decursul secolului al XIX – lea, şi mai ales în secolul al-XX-
lea.
Negocierile multilaterale au urmǎrit în general, încheierea de tratate de pace.3 La aceste
negocieri multilaterale participǎ de obicei marile puteri. Exemplele cele mai cunoscute ale
rezultatelor unor asemenea negocieri sunt: Tratatul de pace din Westphalia ( 1648 ); Tratatul de la
Utrecht (1713) ; documentele semnate la Congreseled de la Paris ( 1857 ); Actul final al
Congresului de la Paris ( 1857 ), etc.. Aceste negocieri se caracterizau prin limitarea discuţiilor la o
noua împǎrţire sau delimitare teritorialǎ , a sferelor de influenţǎ, sau stabilirea de noi alianţe, etc.. În
secolul al XIX-lea, negocierile sunt dominate de caracterul secret al politicii cancelariilor, pactelor
sau alianţelor, prin faptul cǎ, statele mici constituiau obiect de schimb între marile puteri potrivit
intereselor acestora.4
3 Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri Internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2005, pg. 224 –
225. 4 Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri Internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2005, pg. 225.
7
Astfel, Congresul de la Viena din 1815 a elaborat într-o primǎ fazǎ regulile privind diplomaţia
şi statutul acesteia. Intervine o anumitǎ diferenţiere în funcţiile diplomaţiei, arta negocierilor intrând
şi ea într-o fazǎ nouǎ, sub aspectul modului de desfǎşurare. Dupǎ Congresul de la Viena au fost
ţinute o serie de conferinţe în mai multe domenii şi anume: Conferinţa de la Paris din 1833 pentru
protecţia proprietǎţii industriale; Conferinţa de la Berna din 1886 pentru protecţia operelor artistice
şi literare; Conferinţa de la Haga din 1899 şi 1907 privind reglementarea paşnicǎ a conflictelor
internaţionale, legile şi obiceiurile rǎzboiului, prezentând o importanţǎ politicǎ şi juridicǎ deosebitǎ,
prin problemele examinate şi convenţiile încheiate.
La data de 1 ianuarie 1995, dupǎ îndelungi şi complexe negocieri, a intrat în funcţie
Organizaţia Mondialǎ de Comerţ ( O.M.C. ) care, alǎturi de F.M.I. şi Banca Mondialǎ, devine unul
dintre cei trei piloni ai economiei mondiale contemporane.
În urma luptelor pentu independenţǎ, a revoluţiilor democratice, negocierile nu mai sunt
monopolul monarhiilor, al aristrocaţiei. Statele incep sǎ fie reprezentate tot mai mult de diplomaţi de
profesie.
8
MODUL I
1. ABORDǍRI CONCEPTUALE PRIVIND NEGOCIERILE
Timp de studiu individual estimat: 4h
Competenţe specifice unităţii de învăţare:
Studierea acestui capitol oferă viitorilor specialişti posibilitatea de a deprinde competenţe
în ceea ce priveşte:
- conceptul de negociere;
- înţelegerea diferitelor abordări conceptuale privind negocierile;
- definirea negocierii comerciale internaţionale;
- cunoaşterea trăsăturile de bază ale negocierii comerciale internaţionale.
Cuprinsul unităţii de studiu:
1.1. Conceptul de negociere
1.2. Abordări conceptuale privind negocierile
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 1
Testul de autoevaluare nr. 1
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 1
1.1. Conceptul de negociere
Arta de a face pe cineva să gândească cum vrem noi este negocierea. Aproape în fiecare zi,
oricare dintre noi convinge sau se lasă convins de către cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de
vedere şi avem de schimbat câte ceva cu ceilalţi. Negociem cu şeful desfăşurarea unui proiect, cu
furnizorul putem negocia condiţiile pentru încheierea unui contract, cu clientul condiţiile de plată.
Putem negocia oricând, orice şi cu aproape oricine. Negocierea este prezentă în toate aspectele
existenţei noastre, sub o multitudine de forme, se realizează într-o diversitate de domenii şi este în
egală masură cunoscută pe plan local, naţional şi internaţional.
În lucrarea de specialitate “Exporter – pratique du commerce international” negocierea este
prezentată ca un proces de decizie, prin care partenerii încearcă să obţină printr-un acord un rezultat
9
mai bun decât dacă ar utiliza alte mijloace de decizie.5 “Negocierea este înainte de toate o formă de
comunicare: a negocia înseamnă a comunica în speranţa încheierii unui acord”.6
Negocierea reprezintă o formă de comunicare între parteneri, un proces de tatonări, discuţii,
schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voinţă. În acest sens, premisa esenţială a
tratativelor o reprezintă menţinerea caracterului deschis al comunicării, asigurarea unui climat de
lucru, de cooperare între părţi. ”Negocierea este inseparabilă de comunicarea umană şi este inevitabil
bazată pe dialog”.7
În cadrul negocierilor comerciale, acest proces este definit ca fiind o acţiune în care se
confruntă cererea cu oferta în vederea ajungerii la o înţelegere reciproc avantajoasă, respectiv la
semnarea unui contract de vânzare-cumpărare. Un astfel de proces constă în acţiunea de armonizare
a intereselor participanţilor prin căutarea unor soluţii reciproc avantajoase, materializată prin
semnarea unui contract.” Negocierea este procesul prin care două sau mai multe părţi interacţionează
în scopul ajungerii la o poziţie acceptabilă în comparaţie cu poziţiile divergente ale
acestora”.8 Profesia de negociator este una de înaltă clasă, atât în afaceri cât şi în diplomaţie.
Oamenii, peste tot şi în toate timpurile, nu şi-au impus absolut unilateral voinţa, ci au căutat soluţii în
comun, adică soluţii negociate.
Datorită faptului că oamenii sunt aceia care realizează negocierile şi tot ei le apreciază prin
subiectivismul gândirii lor, considerăm că prin negocieri trebuie să înţelegem un proces în care toţi
cei implicaţi pot fi câştigători. Orice dorinţă care implică satisfacţie şi orice necesitate ce trebuie
realizată – atâta timp cât ele nu depind exclusiv de individ – se transformă într-un proces de
negociere, iar succesul negocierii este diferit în funcţie de comportamentul, de reacţiile şi conduitele
fiecărui individ.
O definiţie a negocierilor nu poate exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna
oamenilor iar oamenii au trăsături, comportamente şi abilităţi diferite.Cunoaşterea comportamentului
uman devine esenţială alături de informaţiile acumulate anterior. Toţi participanţii la o negociere fac
anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri şi de
capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.
5 Barelier A., Dupoin J., Duphil F. – Exporter – pratique du commerce international (14e edition), Les Editions Foucher,
Paris, 2003, pg. 228. 6 Scott Bill – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996, pg. 26 – 27.
7 Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 51.
8 Lewicki Roy J., Saunders David M., Barry Bruce – Negotiation, 5
th edition, McGraw – Hill, London, 2006, pg. 113 –
130.
10
“Negocierea este în egală măsură, o artă dată prin talentul nativ al negociatorului cât şi o
ştiinţă dobândită prin experienţă şi învăţare”.9 Negocierea pleacă de la faptul că fiecare parte are
nevoi, interese directe sau indirecte pe care vrea să şi le satisfacă. Întotdeauna când partenerii au avut
în vedere în mod tacit, dorinţele reciproce, negocierea s-a încheiat cu un succes şi contractele au
putut continua. Atunci când nevoile unei părţi au fost ignorate şi negocierea a reprezentat un simplu
joc cu învingător şi învins, rezulatele acesteia îmbracă forma unor tranzacţii care de regulă trebuie
să fie reciproc avantajoase.10
Negocierea este o comunicare specializată care necesită învăţare, experienţă, talent şi
principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două sau
mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază poziţiile pentru a
ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare”.11
Dintre formele de comunicare, negocierea este, singura care recunoaşte aprioric urmărirea unui
interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de negociere trebuie să admită, că nu este
nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească acelaşi lucru, dar din punctul lor de
vedere – interesul lor. S-ar putea face confuzia de către unii între negociere şi negustorie, ca să nu
mai vorbim de grava alunecare spre înşelătorie.
Termenul de negociere apare consemnat în secolul al VI-lea î.H. în Roma antică, în vremea
când plebeii cetăţii, oameni bogaţi, cetăţeni liberi dar nu şi nobili, erau nevoiţi să se ocupe de afaceri
private sau îndeplineau anumite funcţii publice.
Negotium - este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacţie celui care o practică,
asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile dobândite erau câştigate
prin intermediul unei activităţi ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbală, uneori
în scris, cu semenii.
În definirea negocierii se întâlnesc diferite puncte de vedere. De regulă, cei care abordează
negocierea drept activitate diplomatică, îi acordă acesteia un conţinut mai larg, iar specialişti în
comerţ internaţional o circumscriu la principalele elemente ale tranzacţiei comerciale, unii dintre
aceştia legând-o aproape în exclusivitate de preţ.
În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană,
în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o
9 Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 51.
10 Toma Georgescu, Gh. Caraiani – Managementul negocierii afacerilor.Uzanţe.Protocol., Ed. Lumina Lex, Bucureşti.
11 Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu – Negocierea interculturală în tranzacţiile comerciale internaţionale, Universul
Juridic, Bucureşti, 2006.
11
problemă comună sau atinge un scop comun. „Negocierea afacerilor este o formă particulară de
comunicare, centrată pe existenţa unui bun sau serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut,
pe de altă parte”.12
Înţelegerea părţilor poate fi verbală, consolidată printr-o strângere de mână, poate fi un consens
tacit, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un contract,
redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un
pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.
Prin negociere înţelegem „orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe
părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament
reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început”.13
În această confruntare, sunt
aduse în mod loial argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi
compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite
crearea, menţinerea şi dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii
de afaceri, în particular. Negocierile nu urmăresc întotdeauna rezultate manifestate în direcţia unei
înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menţinerea contractului,
câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării situaţiei în conflict. În afară de acestea, întâlnirile
negociatorilor pot fi privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză. Lipsa
comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a negocierii;
prezenţa ei fiind un indiciu al şanselor ca negocierea să se producă. În acelaşi timp, trebuie să
acordăm suficientă grijă climatului de discreţie şi de construcţie graduală temeinică.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe
forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială,
care se concretizează în contracte, acte şi fapte de comerţ, precum vânzarea-cumpărarea,
parteneriatul, inchirierea, concesiunea, etc. Acordul are un caracter comercial şi se poate concretiza
într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un
leasing, sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate, de
livrare sau de transport. Negocierea, cu aplicaţii îndeosebi în relaţiile comerciale, reprezintă un
complex de procese de planificare, analiză şi tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri,
în vederea realizării unor tranzacţii comerciale sau de cooperare economică internaţională.
În definirea conceptului de negociere, trebuie subliniate două aspecte esenţiale pentru relaţiile
economice internaţionale:
- cerinţa încheierii negocierii pe analize riguroase ale fenomenelor ce constituie obiectul acesteia;
12
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 51. 13
Ştefan Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, pg. 164.
12
- finalitatea optimă a negocierii exprimată printr-o înţelegere; experienţa mondială arată că
negocierile cu efecte pozitive şi durabile sunt cele care ţin seama de avantajul reciproc al
partenerilor.
Negocierea, ca activitate specifică comerţului, este definită de dicţionarul WEBSTER drept
„totalitatea tratativelor, discuţiilor şi târguielilor purtate în vederea realizării unui acord în tranzacţia
de afaceri”. Aceasta mai poate fi definită ca un complex de procese, de activităţi constând în
contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în scopul
realizării unor acorduri, convenţii şi alte înţelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a
unor afaceri economice.
Negocierea este un proces de decizie, prin care partenerii încearcă să obţină printr-un acord un
rezultat mai bun decât dacă ar utiliza alte mijloace de decizie.“Negocierea este înainte de toate o
formă de comunicare: a negocia înseamnă a comunica în speranţa încheierii unui acord”.
DE REŢINUT!
Negocierea comercialǎ internaţionalǎ este un proces organizat de comunicare între firme,
care îşi propun adaptarea progresivǎ a intereselor lor legate de obiectul negocierii în vederea
realizǎrii unei înţelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializatǎ în contractul
internaţional.
Din definiţia de mai sus, rezultă câteva trăsături ale negocierii comerciale internaţionale:
- are un caracter intercultural, părţile aparţin unor culturi diferite, iar incheierea şi derularea afacerii
se realizează într-un context intercultural;
- este o formǎ de comunicare între părţi, de transfer reciproc de informaţii prin intermediul unui
limbaj;
- are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie sa aducă părţilor un câştig.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei
condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
- existenţa unor interese complementare, între două sau mai multe părţi, între care s-au derulat oferte
şi cereri de ofertă acceptate în principiu, iar cererea sau oferta făcută de una din părţi nu corespunde
întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi, existând un dezacord, dar nu de fond;
- existenţa şi dorinţa părţilor, în obţinerea unui acord, pentru care sunt dispuse să - şi facă reciproc
concesii;
- lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite sau lipsa unei autorităţi aflate deasupra părţilor în
divergenţă, care să impună acordul peste voinţa acestora, caz în care părţile sunt nevoite să caute şi
să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.
13
În cadrul negocierilor pot acţiona mai multe categorii de interese:
- interese comune ale participanţilor, ca punct de echilibru al dorinţelor partenerilor;
- interese specifice, diferite de ale celorlalţi şi adesea opuse;
- interese nenegociabile, provenite din caracteristici economice, organizatorice, politice. etc., urmare
a politicii economice sau comerciale ale unor state:
- interese reale, ce se deosebesc de cele declarate în faza iniţială a negocierii şi urmează să fie
armonizate pe parcursul tratativelor, în avantaj reciproc, pe bază de compromis.
În concluzie, negocierea comercială internaţională reprezintă o acţiune întreprinsă de două sau
mai multe părţi cu obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare şi armonizare a
diferitelor idei şi argumente care au apărut în cadrul discuţiilor dintre ele sau în cadrul schimbului de
scrisori, indiferent în ce domeniu al relaţiilor comerciale externe, având ca scop ajungerea la un
consens de interes reciproc. În practică, negocierile comerciale internaţionale sunt cunoscute şi sub
denumirea de tratative comerciale internaţionale.
ATENŢIE!
Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie să fie o luptă pentru supremaţia verbală. Nu
trebuie să se monopolizeze discuţiile, din contră, dând posibilitate partenerului să-şi exprime
poziţia, se poate trage concluzii privind obiectivele urmărite de acesta şi se pot adapta
strategiile pentru obţinerea unui rezultat cât mai avantajos.
Negocierile de succes implică capacitatea de a determina, prin observaţie şi analiză, cel mai bun
mod de convingere şi punerea lui în practică la momentul potrivit. Negocierea inseamnă influenţare
şi convingere, nu constrângere şi înfrângere a oponentului.
Practica relaţiilor comerciale externe, demonstrează că litigiile procedurale sau
patrimoniale apar destul de frecvent, existând astfel o zonă de conflict în care negocierile se
dovedesc de o mare importanţă.
În organizaţii, rolul negocierii s-a extins pe masură ce au evoluat concepţiile şi instrumentele
manageriale, punându-se acentul tot mai mult pe decizia participativă. Aceasta presupune, ca
decidenţii şi executanţii să caute împreună soluţiile problemelor.
1.2. Abordări conceptuale privind negocierile
“Lumea în care trăim, este o uriaşă masă de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie că vrem sau
nu, este participant”.14
Aproape în fiecare zi intrăm în conflict cu cei din jurul nostru, iar modul cum
abordăm problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii, dar şi ale partenerilor
14
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 11.
14
noştri. Negocierea ar putea fi definită ca un complex de procese, activităţi constând în întâlniri,
consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în scopul realizării unor convenţii,
acorduri sau alte înţelegeri.
În lucrarea “Negocierea Afacerior” autorul, considerǎ cǎ “negocierile între parteneri, pornesc
de la necesitatea stabilirii preţurilor de contract pe baza preţurilor mondiale caracteristice, impuse în
mod obiectiv, de acţiunea legii valorii pe plan internaţional, în confruntarea dintre cerere şi ofertă”.15
Astfel preţul mondial devine etalonul de referinţǎ în negocierile care se duc, pentru determinarea
preţului contractual. Nu se produce şi se vinde ce se poate, ci ceea ce este cerut de piaţa mondialǎ.
La negocierea contractelor, acesta susţine cǎ, fiecare parte doreşte ca acestea sǎ cadǎ sub aspect
juridic, sub incidenţa normelor de drept comercial al ţǎrii care îi aparţine. Aceasta situaţie
conflictualǎ dacǎ apare, se rezolvǎ prin aplicarea normelor de drept comercial internaţional şi
uzanţelor internaţionale acceptate de statele participante la comerţul internaţional, stabilite prin
INCOTERMS în 1990. Tot în această lucrare, autorul afirmă cǎ, în comerţul internaţional nimic nu
se obţine gratuit, având la baza “DO UT DES” ( dau dacǎ imi dai ). De aceea, orice negociator
trebuie sǎ pornească de la principiul de a da ceva şi a primi ceva în schimb şi trebuie avut în vedere
ca orice concesie materialǎ în afara limitelor compromisului comercial raţional, are un scop material
bine definit, urmǎreşte un avantaj unilateral în prezent sau în viitor. De aceea, orice livrǎri sau
prestǎri de servicii în mod gratuit trebuiesc privite ca sacrificii aparente, care urmǎresc avantaje
compensatorii şi alte beneficii.
În lucrarea “Orice se poate negocia”, Herb Cohen consideră cǎ, “lumea reală este o uriaşǎ
masǎ de negocieri” şi, fie cǎ ne place fie cǎ nu, suntem participanţi.16
Considerǎ cǎsnicia o negociere
de colaborare de tip “câştig- câştig”, soţii negociazǎ cu soţiile şi soţiile cu soţii. Negocierile cele mai
frecvente şi cele mai frustante într-o familie, apar atunci când părinţii sau copii se angajeazǎ fǎrǎ
sǎ-şi dea seama, în anumite activitǎţi. Autorul în această lucrare ne confirmă odată în plus că, zi de
zi, noi negociem cu şefii noştrii, cu subordonaţii şi cu egalii noştri. Negociem cu clienţii, cu
furnizorii, cu bancherii, cu vânzǎtorii, cu agenţii guvernamentali. Negociem pentru un buget mai
mare, pentru autonomie mai mare, pentru un transfer al locului de muncǎ. Negociind atât de des,
trebuie sǎ învǎţǎm sǎ negociem. În fiecare negociere, având ca obiectiv probleme diplomatice sau
cumpǎrǎri-vânzǎri de bunuri materiale, sunt prezente întotdeauna trei elemente esenţiale: informaţia,
timpul, puterea. Acesta susţine cǎ, abilitatea noastrǎ de a negocia hotǎrǎşte dacǎ putem influenţa
mediul sau nu. Abilitatea, ne dă sentimentul de a fi stâpǎn peste propria noastrǎ viaţǎ. Nu este vorba
de înşelarea şi nici de intimidarea unei ţinte neavizate. Este vorba de analiza informaţiei, a timpului
15
Toma Georgescu – Negocierea Afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992, pg. 5 – 11. 16
Herb Cohen – Orice se poate negocia, Ed. Coloseum, Bucureşti, 1995, pg. 171 – 221.
15
şi a puterii pentru a influenţa comportamentul, satisfacerea nevoilor şi pentru a face ca lucrurile sǎ
se petreacǎ aşa cum dorim.
În lucrarea “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, autorul pune un accent deosebit
pe relaţia interpersonalǎ, pe care o defineşte ca fiind “o conexiune invizibilǎ aflatǎ dincolo de
cuvintele rostite şi de conţinutul informaţional al comunicǎrii interpersonale”.17
În planul relaţiei, se
transmit semnale inconştiente de armonie sau disonanţa, atracţie sau respingere, apropiere sau
distanţare, confort sau disconfort, prietenie sau duşmǎnie, dominaţie sau supunere, preţuire sau
dispreţ, etc.. Într-o manierǎ dificil de conştientizat, relaţia interpersonalǎ explicǎ iubirea şi ura,
acceptarea şi respingerea, acordul şi dezacordul. O relaţie bunǎ este genul de contact interpersonal
empatic, în care partenerii sunt relativ sincroni, se regǎsesc în armonie, comunicǎ mai uşor şi mai
profund. Autorul, mai defineşte relaţia interpersonalǎ, ca pe un climat de deschidere, încredere şi
confidenţǎ instaurat între interlocutori aflaţi pe aceeaşi “lungime de undǎ”, care trǎiesc aproape
aceleaşi sentimente şi folosesc aproape acelaşi limbaj verbal şi non-verbal. În viaţǎ suntem obligaţi
sǎ relaţionǎm cu persoane foarte diferite pe care trebuie sǎ le cǎştigǎm încrederea. Abilitatea de a
comunica şi de a construi relaţii interpersonale este de cele mai multe ori cheia succesului şi calea
cea mai sigurǎ de a atinge obiectivele. Ei consimt sǎ negocieze tocmai pentru ca existǎ nevoi şi
interese comune, care-i apropie şi-i aşeazǎ faţǎ în faţǎ, la masa tratativelor. Totodata însǎ, ei sunt
nevoiţi sǎ negocieze şi pentru că, dincolo de nevoile şi interesele lor comune, existǎ şi altele mai
mult sau mai puţin contradictorii. Existenţa unor obiective divergente, face ca poziţiile de intrare în
negociere sǎ fie diferite de la o parte negociatoare la cealaltă. Dacă pǎrţile vor ajunge la un acord,
atunci poziţia de ieşire din negociere va fi una singură, aceeaşi pentru ambele pǎrţi. Prin urmare,
autorul considerǎ că negocierea devine posibilǎ în mǎsura în care ambele pǎrţi îşi asumǎ poziţii de
intrare în negociere mai mult sau mai puţin flexibile. Dacǎ ele adoptǎ poziţii de intrare rigide şi le
pǎstreazǎ ca atare pe întregul parcurs al tratativelor, nu mai poate fi vorba de negociere.
În urma analizelor efectuate, autorul ajunge la concluzia cǎ, numai înţelegând corect propriile
nevoi şi interese, cât şi pe cele ale partenerului, se poate obţine o reprezentare clarǎ asupra poziţiilor
de negociere care se vor confrunta la masa tratativelor.
În lucrarea “Tranzacţii de comerţ exterior”, autorul considerǎ negocierea ca fiind “un factor
central în tranzacţiile comerciale internaţionale”.18
Faţǎ de negocierile care se desfǎşoarǎ în alte
domenii, politic, social, diplomatic etc., autorul considerǎ cǎ negocierea economicǎ internaţionalǎ,
prezintǎ o serie de trǎsǎturi specifice, atât în ceea ce priveşte conţinutul şi modul de derulare, cât şi
în privinţa strategiilor şi tacticilor utilizate. Conceptual, negocierea comercialǎ internaţionalǎ după
17
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 11 – 31. 18
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pg. 99 – 152.
16
autor, este un proces organizat de comunicare între firme, care îşi propun adaptarea progresivǎ a
intereselor lor legate de obiectul negocierii în vederea realizǎrii unei inţelegeri de afaceri reciproc
acceptabile, materializatǎ în contractul internaţional. Conform opiniei autorului, procesul de
negociere presupune existenţa unei pǎrţi distincte, a unui obiect al negocierii şi a unui anumit
context. Complexitatea procesului de negociere comercialǎ internaţionalǎ rezidǎ în specificul
personalitǎţii negociatorilor, în capacitatea lor de comunicare şi competenţǎ lor profesionalǎ, ca şi în
motivaţiile obiective şi subiective care îi animǎ.
Raportul de forţe dintre negociatori este determinat de mai mulţi factori: puterea relativǎ a
pǎrţilor angajate în negocieri, poziţia de piaţǎ, imaginea în lumea afacerilor; poziţia negociatorului în
firmǎ , autoritatea sa ierarhicǎ; competenţa şi experienţa profesionalǎ în negocieri; ascendentul
natural al negociatorului, capacitatea de influenţǎ, carisma profesionalǎ. Autorul susţine ca raportul
de forţe în negociere nu este unul static, ci unul dinamic, în continuǎ schimbare, balanţa puterii
putând sǎ se încline într-o parte sau alta. În negocierea comercialǎ internaţionalǎ, raportul de forţe
tinde sǎ fie subordonat interdependenţei economice dintre pǎrţi.
Acesta considerǎ cǎ, pentru existenţa negocierii se cer a fi îndeplinite trei condiţii de bazǎ: sǎ
fie animate de voinţa de a ajunge la un rezultat; sǎ existe un obiectiv comun şi o marjǎ de manevrǎ
pentru fiecare din parteneri; părţile sǎ aibǎ poziţii diferite. Diferenţa de poziţii, este expresia
intereselor proprii ale fiecǎrei pǎrţi. Se negociazǎ pentru armonizarea acestor poziţii şi ajungerea la
un rezultat (pǎrţile cu poziţii identice nu au obiect de negociere). Dincolo de aceste diferenţe,
negocierea este posibilǎ numai dacǎ pǎrţile manifestǎ voinţa realǎ de a ajunge la un rezultat, de a
finaliza tratativele. Cum fiecare dintre pǎrţi urmǎreşte anumite obiective, iar negociatorii au un
anumit mandat pentru finalizarea negocierii, trebuie ca obiectivele şi mandatele lor sǎ fie intr-o
anumitǎ mǎsurǎ compatibile, astfel încât sǎ se creeze un spaţiu de negociere.
Negocierea comercialǎ conform opiniei autorului, se deosebeşte de alte tipuri de negociere (
diplomaticǎ, socialǎ, etc.) prin obiectul sǎu – realizarea unei afaceri, a unei activitǎţi lucrative – ca şi
prin tipul de relaţii care se stabileşte între pǎrţi. Negocierea comercialǎ, impune intrarea pǎrţilor în
contact printr-o acţiune anterioarǎ de prospectare , sau în urma schimbului de scrisori (în varianta
tradiţionalǎ sau prin internet).
Autorul considerǎ cǎ, în derularea procesului de negociere se impune respectarea normelor
deontologice referitoare la iniţierea de afaceri, respectarea obligaţiilor asumate, conduita
profesionalǎ, etc.. Negocierea este de regulǎ, un proces formal, care presupune existenţa unei
pregǎtiri prealabile, un obiectiv, strategii şi tactici bine definite, o echipǎ de negociatori profesionişti,
17
un calendar de derulare, un program convenit de parteneri, finalizându-se cu încheierea unor
protocoale/contracte.
În lucrarea “Management şi negociere în afaceri internaţionale”, autoarea considerǎ cǎ,
negocierea intervine atât în domeniul statului cât şi în domeniul privat, pe plan naţional sau
internaţional. Aceasta, defineşte negocierea comercialǎ internaţionalǎ ca “o acţiune întreprinsǎ de
douǎ sau mai multe pǎrţi, cu obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare şi
armonizare a diferitelor idei şi argumente, prin discuţiile dintre ele sau în cadrul unui schimb de
corespondenţǎ, în domeniul relaţiilor economice internaţionale, având ca scop ajungerea la o
înţelegere reciproc avantajoasǎ”.19
Autoarea susţine cǎ, spre deosebire de negocierile comerciale interne, negocierile comerciale
internaţionale prezintǎ un grad sporit de dificultate, aceasta decurgând din complexitatea structurii şi
fenomenelor caracteristice mediului de afaceri pe plan internaţional: concurenţa deosebit de
puternicǎ şi calificatǎ, conflicte între nivelul preţurilor interne şi internaţionale, diferenţe între
diferitele sisteme de legislaţii naţionale, fluctuaţii valutare, diverse mǎsuri protecţioniste etc..
Negocierea comercialǎ internaţionalǎ, în contextul actual, este asociatǎ cu calificativul de
diplomaţie comercialǎ, formând cu aceasta un tot indivizibil. Autoarea defineşte “diplomaţia
comercialǎ internaţionalǎ ca fiind arta de a negocia într-o formǎ elegantǎ şi convingǎtoare,
amplificând importanţa în sine, chiar solemnitatea, de respect reciproc între importanţa în sine, chiar
solemnitatea, de respect reciproc între parteneri, astfel incât sǎ se ajungǎ la inţelegeri ce pot fi puse
în aplicare în avantajul reciproc al părţilor”. Diplomaţia comercialǎ internaţionalǎ presupune,
culturǎ, corectitudine, inţelegere şi demnitate. Negocierea lipsitǎ de diplomaţie comercialǎ devine
obscurǎ, fǎrǎ orizont, putând genera fenomenul de antipatie şi respingere între parteneri..
Negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor juridice de politicǎ comercialǎ
guvernamentalǎ şi a contractelor comerciale internaţionale, se face în opinia autoarei, în scopul
gǎsirii posibilitǎţilor de soluţionare a lor, pe cale amiabilǎ, iar în cazul în care nu se reuşeşte, se
merge pe calea recurgerii la o instantǎ de arbitraj internaţional. Partea care se grǎbeşte sǎ recurgǎ la
serviciile arbitrajului internaţional , pânǎ nu a epuizat prin tratative, toate cǎile de soluţionare a
litigiului, dovedeşte incompetentǎ şi incompatibilitate cu funcţia de negociator.
În lucrarea “Afaceri Internaţionale. Negociere”, autorii prezintǎ negocierea ca fiind
omniprezentǎ în existenţa socialǎ, manifestându-se în relaţiile dintre state, în viaţa organizaţiilor şi a
companiilor, dar şi în viaţa personalǎ a indivizilor.20
19
Constanţa Chiţiba – Management şi negociere în afaceri internaţionale. Note de curs., Bucureşti, 2004, pg. 97 – 119. 20
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri Internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2005, pg. 220 -
365.
18
Negocierea este consideratǎ de autori, ca o modalitate necesarǎ pentru realizarea unui
proiect, ce nu poate fi sub nici o formǎ întreprins şi dus la bun sfârşit, fǎrǎ intervenţia unuia sau a
mai multor parteneri. Se poate întampla (dar situaţia este foarte rarǎ) ca cei interesaţi sǎ prezinte o
identitate cvasi – totalǎ a intereselor, preocupǎrilor, aşteptǎrilor şi obiectivelor. În acest caz, nu ne
aflǎm în faţa unei situaţii de negociere, ci de rezolvare împreunǎ a unei probleme, în acelaşi fel în
care, doi studenţi aflaţi în situaţie de non – concurenţǎ, îşi unesc eforturile în vederea prezentǎrii
unui exerciţiu comun.
Refuzul de a fi deschis – sau de a participa – la o negociere, este motivat de cǎtre autori, prin
percepţia pe care una din pǎrţi şi-o creeazǎ cu privire la rezultatul global scontat al negocierii.
Aceasta percepţie se poate raporta la o situaţie realǎ, sau poate fi în întregime subiectivǎ, nefiind
întotdeauna uşor de a distinge între aceste douǎ cazuri. De aceea trebuie evitatǎ hazardarea în
emiterea unei judecǎţi de valoare, cǎci refuzul negocierii poate fi bazat pe fundamente raţionale sau
legitime. Fǎrǎ îndoialǎ cǎ, în acest caz, trebuie recurs la un tip de prenegociere, pentru a convinge
partea adversǎ sǎ intre într-o relaţie de colaborare.
Autorii considerǎ cǎ, relativitatea negocierii ca mod de rezolvare a divergenţelor sau
conflictelor, este subliniatǎ de ansamblul tehnicilor de negociere. În ciuda popularitǎţii lucrǎrilor
referitoare la negociere care induc credinţa cǎ “totul este negociabil”, existǎ numeroase cazuri în care
o altă soluţie decât negocierea, se impune sau este preferabilǎ. Nu putem negocia credinţa şi valorile,
chiar dacǎ negocierea conduce adesea la o modificare acceptabilǎ a acestora.
Negociatorii trebuie sǎ înţeleagǎ cǎ, rezolvarea acestor dificultǎţi, pot fi realizate numai prin
intervenţia lor comunǎ, nimeni neavând puterea de a le rezolva singur, fiind necesar astfel sub o
formǎ sau alta şi de concursul pǎrţii adverse. Este vorba despre ceea ce specialiştii numesc o situaţie
de “dublu veto”, fiecare dispune de un drept de veto asupra acţiunii celuilalt, având o forţǎ suficientǎ
pentru a-l obliga sǎ ţinǎ cont de propriile sale realitǎţi.
În lucrarea “Managementul aprovizionării şi desfacerii”, autorii considerǎ cǎ negocierea este
un proces de tratative în care partenerii sunt într-o competiţie şi îşi propun prin anumite forme, sǎ
realizeze o tranzacţie, o afacere.21
Acţiunea se finalizeazǎ dacǎ se ajunge la o înţelegere, acord,
convenţie, contract, etc., cu valoare juridicǎ. Negocierea reprezintǎ în esenţǎ, totalitatea acţiunilor şi
documentelor elaborate de cǎtre parteneri , care conduce la finalizarea unei tranzacţii, a unei afaceri.
Autorii, considerǎ cǎ, un rol important în desfǎşurarea negoierilor şi obţinerea unor rezultate
bune pentru fiecare partener, revine echipei care participǎ la tratative. Echipa poate fi constituitǎ din
21
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti,
2004, pg. 472 - 516.
19
reprezentanţi ai firmei cu împuterniciri limitate sau depline. Aceasta se constituie în funcţie de:
importanţa afacerii pentru firmǎ, nivelul de reprezentare a interlocutorilor şi de numǎrul de
participanţi din partea partenerului, obiectul de negociere, structura profesionalǎ, funcţiile şi alte
calitǎţi ale componenţei echipei care reprezintǎ partenerul la tratative, strategia adoptatǎ pentru
desfăşurarea negocierilor. Un spaţiu larg este ocupat de negocierile politice. Acestea pot fi negocieri
interne, atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar şi negocieri externe,
atunci când se realizează între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe
reprezintă sfera diplomaţiei. Mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat - sindicate),
negocieri salariale şi ale conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie
socială, negocieri parlamentare, juridice, etc.
Deşi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai
adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens,
dreptul internaţional contemporan plasează negocierile pe primul loc în cadrul procedurilor de
soluţionare paşnică a diferendelor internaţionale, această cerinţă fiind statuată ca atare prin însăşi
Carta Naţiunilor Unite.
Negocierea trebuie să se impună ca unul dintre cele mai preţioase atribute ale civilizaţiei
contemporane, în ultimă instanţă ea constituind colacul de salvare al acestei civilizaţii care, din
păcate, se află în numeroase secvenţe ale ei într-o gravă derută.
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 1
1. Definiţi conceptul de negociere.
2. Ce înţelegeţi prin negociere comercială internaţională?
3. În cadrul negocierilor pot acţiona mai multe categorii de interese. Prezentaţi care sunt
aceste interese.
4. Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei
condiţii. Care sunt aceste trei condiţii?
Test de autoevaluare nr. 1
1. Negocierea:
a) este un complex de procese;
b) este un proces de decizie;
20
c) este o formă de comunicare;
d) nu se bazează pe un dialog între părţi;
e) este un complex de activităţi.
Care din afirmaţiile enumerate mai sus nu este adevărată?
2. Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite
trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă. Care sunt aceste condiţii?
1) existenţa şi dorinţa părţilor, în obţinerea unui acord;
2) lipsa unei autorităţi aflate deasupra părţilor în divergenţă;
3) existenţa unor interese complementare;
4) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
5) lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite.
a) 1,2,3,5; b) 1,3,4,5; c)1,2,4,5; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,4.
3. În definirea conceptului de negociere, trebuie subliniate două aspecte esenţiale
pentru relaţiile economice internaţionale:
1) cerinţa încheierii negocierii pe analize riguroase ale fenomenelor ce constituie obiectul acesteia;
2) aduce la cunoştinţa publicului, a personalului firmei, a sistemului de valori pe care se întemeiază
firma;
3) cunoaşterea formelor de comercializare practicate;
4) finalitatea optimă a negocierii exprimată printr-o înţelegere;
5) indivizualizarea firmei şi a produselor sale pe piaţă în raport cu concurenţa, impunerea acestora în
conştiinţa consumatorilor, partenerilor.
a) 2,5; b) 3,4; c) 1,4; d) 2,3; e) 3,5.
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 1
Barelier A., Dupoin J., Duphil F. – Exporter – pratique du commerce international (14e edition),
Les Editions Foucher, Paris, 2003.
Constanţa Chiţiba – Management şi negociere în afaceri internaţionale. Note de curs., Bucureşti,
2004.
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri Internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa,
2005.
21
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu – Negocierea interculturală în tranzacţiile comerciale
internaţionale, Universul Juridic, Bucureşti, 2006.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Herb Cohen – Orice se poate negocia, Ed. Coloseum, Bucureşti, 1995.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002.
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti,
2000.
Lewicki Roy J., Saunders David M., Barry Bruce – Negotiation, 5th
edition, McGraw – Hill, London,
2006.
Scott Bill – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996.
Ştefan Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Toma Georgescu, Gh. Caraiani – Managementul negocierii afacerilor.Uzanţe.Protocol., Ed. Lumina
Lex, Bucureşti.
Toma Georgescu – Negocierea Afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992.
22
2. NEGOCIEREA - FORMǍ DE COMUNICARE
ÎN RELAŢIILE UMANE
Timp de studiu individual estimat: 5h
Competenţe specifice unităţii de învăţare:
Studierea acestui capitol oferă viitorilor specialişti posibilitatea de a deprinde competenţe
în ceea ce priveşte:
- caracteristicile negocierilor;
- cunoaşterea principiilor de bază ale unei negocieri;
- înţelegerea diferitelor tipuri şi forme de negociere;
- importanţa negocierilor.
Cuprinsul unităţii de studiu:
2.1. Cadrul general al negocierilor
2.2. Principalele caracteristici ale negocierilor
2.3. Principii de bază ale unei negocieri
2.4. Tipologia şi formele negocierilor
2.5. Importanţa negocierilor
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 2
Testul de autoevaluare nr. 2
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 2
2.1. Cadrul general al negocierilor
Abordarea conceptului de negociere atât ca proces de comunicare, cât şi ca ansamblu de factori
de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale,
împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele, alcătuiesc structura cadrului general al negocierilor.
Factorii de influenţă preexistă procesului de negociere şi sunt independenţi de toate celelalte
componente ale cadrului general. Aceştia se referă la cultura de care aparţin partenerii, la
personalitatea negociatorilor şi la puterea de negociere a părţilor.
23
Condiţiile generale de desfăşurare a negocierii privesc mediul extern, toate antecedentele ce
preced negocierea propriu-zisă, şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul desfăşurării acesteia.
În sens larg, condiţiile negocierii se referă la: obiectul negocierii, mandatul negociatorilor,
ordinea de zi şi timpul disponibil, numărul participanţilor şi componenţa echipei, numărul părţilor
care negociază, auditoriul, locul, plasamentul la masa tratativelor, etc..
În sens restrâns, condiţiile negocierii se referă la: denumirea, cantitatea, termenele, calitatea,
ambalajul, service-ul, asistenţa tehnică, documentaţia, preţul, condiţiile de livrare şi de plată, etc..
Procesul de negociere propriu-zis, priveşte rundele succesive de contracte, schimburi de
mesaje, argumentaţia, persuasiunea, concesiile şi acordul, strategiile şi tacticile de negociere folosite
de negociatori.
Rezultatele negocierilor, sunt concretizate în acordul de voinţă al părţilor negocia-
toare.”Succesul unei negocieri depinde în mod decisiv de maniera în care aceasta a fost pregătită în
prealabil”.22
Cadrul general al negocierii comerciale vizează în contextul pieţei importatorului,
caracteristicile tehnico-calitative ale produselor similare, segmentele de piaţă accesibile unui produs
sau altuia, informaţii cu privire la volumul şi structura consumului, evoluţia pieţei respective, taxele
vamale, acordarea de licenţe de import, politica comercială, regimul mostrelor comerciale, restricţii
privind cursul de schimb şi alte reglementări valutare, marcajul, ambalarea, etichetarea produselor,
preţul practicat, rabaturi, comisioane, modalităţi de plata, asigurarea service-ului, modalităţile de
transport şi asigurare şi a sistemului de distribuţie utilizat.
Cadrul general al negocierii comerciale vizează în cazul partenerului de afaceri, cifra de afaceri
a firmei, forma juridică de organizare, persoanele care o controlează, poziţia firmei pe piaţă şi
volumul vânzărilor, bonitatea, solvabilitatea firmei, persoanele cu care se negociază, poziţia lor,
pregătirea profesională, puterea lor de decizie, etc..
DE REŢINUT!
În cazul negocierilor comerciale internaţionale, este necesară cunoaşterea situaţiei
economice şi politice, inclusiv a direcţiilor şi orientăriilor de politică economică şi comercială, a
strategiilor şi programelor de dezvoltare ale statelor partenere la tratative, a perspectivelor pe
termen scurt, mediu şi lung ale economiilor acestora.
Sunt necesare studii micro şi macroeconomice, deoarece în economia de piaţă contemporană
statele au un rol important, iar instrumentele şi politicile comerciale de intervenţie, sunt frecvent
utilizate şi au un puternic impact în eficienţa afacerilor economice internaţionale, fiind necesar ca
22
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afacari vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 163.
24
orice agent economic care se angrenează în circuitul mondial, să ţină seama de ele. “Cu cât o
negociere este mai complexă cu atât ea trebuie mai bine pregătită”.23
Desfăşurarea tratativelor într-o negociere, reprezintă un proces de tatonări, schimb de păreri, o
formă de comunicare între parteneri pentru a ajunge la un acord de voinţă. Premisa esenţială a
tratativelor, o reprezintă menţinerea caracterului deschis al comunicării, asigurarea unui climat de
lucru, de cooperare între părţi.
Referitor la locul de desfăşurare al negocierilor, există atât avantaje ale unei negocieri
desfăşurate în România cât şi avantaje ale unei negocieri desfăşurate în străinătate. Unele dintre
avantajele unei negocieri desfăşurate în România ar putea fi:
- constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
- luarea mai rapidă a deciziilor; influenţarea partenerului prin demonstraţii de poligon;
- vizite la expoziţii;
- din punct de vedere psihologic, negociatorii români sunt mai degajaţi şi mai nepresaţi de timp.
De asemenea, unele dintre avantajele unei negocieri desfăşurate în străinătate, pot fi:
- posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului;
- cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie utilizate;
- cunoaşterea formelor de comercializare practicate.
ATENŢIE!
Un mare dezavantaj în cazul unei negocieri desfăşurate în străinătate este că, partenerul
de tratative ştie de la bun început ( în calitate de exportator) că, partenerul străin a făcut
deplasarea tocmai pentru că este interesat să achiziţioneze produsul respectiv.
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor, presupune aplicarea unor reguli şi
respectarea unor cerinţe care s-au impus în practică în domeniul afacerilor. În felul acesta, se poate
instaura de la început o stare de încredere, de conlucrare între parteneri, evitandu-se situaţiile
neplacute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni sau neînţelegeri.
2.2. Principalele caracteristici ale negocierilor
O analiză cât mai exactă a procesului de negociere, indiferent de modul în care este definit, de
poziţia de pe care este abordat, trebuie să aibă în vedere următoarele caracteristici:
un proces competitiv, partenerii urmăresc atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora
contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea
23
Thuysbaert P. – L’art de la diplomatic multilaterale, Ed. Vander, Bruxelles, 1991, pg. 30.
25
la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor
individuale pentru atingerea scopului propus;
un fenomen social, care presupune o comunicare între oameni (în general), între cele două părţi
(în particular), fiind o formă a comportamentului uman. Comportamentul acesta, constituie
caracteristica principală care se află la baza negocierii. Acest gen de comportament uman determină
rezultatul negocierilor, luându-se în calcul şi contextul social în care aceasta are loc;
să se desfăşoare în mod organizat, să evite confruntările şi să fie într-o continuă competiţie. De
asemenea, trebuie să se respecte anumite proceduri şi tehnici specifice. În cazul în care negocierea
are loc în afara unui astfel de cadru, parţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi
deontologic recunoscute de-a lungul timpului;
o finalitate precisă, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implică un acord
de voinţă, un consens şi nu în mod obligatoriu o victorie. Parteneri trebuie să încheie procesul de
negociere cu sentimentul că au făcut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. O
negociere se apreciază a fi încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau
consideră că au ieşit victorioşi. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea
poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea cu atenţie a contraargumentelor,
realizarea unei judecăţi pe cât posibil imparţiale şi ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru cei
implicati în procesul de negociere. O negociere a avut succes atunci când s-a încheiat cu acordul
tuturor participanţilor. Practica negocierilor a dovedit că principala dificultate este aceea că, de cele
mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că divergenţele trebuie să fie transformate în scopuri
comune, fiecare parte considerându-se coautoare a acestora. În teoria negocierilor există regula
potrivit căreia niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres deosebit, clădit pe o
eventuală slăbiciune conjuncturală a partenerului (cu atât mai puţin în cazurile în care partenerii se
cunosc şi negociază în mod direct).
2.3. Principii de bază ale unei negocieri
În procesul de negociere, negocierea se bazează pe următoarele principii de bază, de care
trebuie să ţină seama dacă se doreşte evitarea greşelilor şi anume :
- “moralităţii şi legalităţii; nu se poate negocia decât în limitele a ceea ce este legal şi moral”.24
- negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare poate renunţe să intre în discuţii sau
să renunţe la discuţii în orice moment;
24
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 52.
26
- o negociere porneşte de obicei, de la premiza că cel puţin una din părţi doreşte să obţină ceva şi
consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare;
- acţiunii compensatorii, nimeni un poate primi ceva dacă la rândul său un dă altceva în schimb; fără
a face concesii partenerului, un poţi obţine concesii nici din partea lui;
- intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţі a necesităţii stabilirii unei înţelegeri
comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată;
- timpul este un factor important în negocieri, influenţând climatul de ansamblu şi afectând direct
rezultatul final al discuţiilor;
- avantajul reciproc, un rezultat de succes nu înseamna întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci
obţinerea unui rezultat care multumeşte ambele părţi;
- progresul oricărei negocieri, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi
emoţiile persoanelor de la masa de negocieri.
Prin luarea în considerare a acestor principii, se pot trage mai multe concluzii care oferă
posibilităţi pentru câştigarea unui acord în condiţii cât mai avantajoase şi a unei viziuni corecte
asupra implicaţiilor negocierilor.
2.4. Tipologia şi formele negocierilor
Negocierea este un proces social, o formă de comunicare în relaţiile umane. Dacă se iau în
calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale
etc. Cele mai numeroase şi mai importante negocieri în domeniul economic, sunt de natură
comercială, referitoare la afacerile economice internaţionale. Astfel de negocieri, care iau forma
acordurilor, convenţiilor sau contractelor internaţionale, au ca obiectiv preţul, modalităţile de plată,
cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare etc.
În funcţie de scopul urmărit,25
negocierile vizează încheierea unei tranzacţii (conventie, acord,
contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord) încheiat
anterior şi aflat în curs de derulare, sau prelungirea valabilităţii acestuia.
În funcţie de nivelul la care se desfăşoară, negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau
neguvernamentale. Negocierile guvernamentale urmăresc încheierea unor acorduri, convenţii sau
alte înţelegeri (economice, politice), care în esenţă vizează crearea de relaţii între state, în timp ce la
nivel neguvernamental negocierile au ca scop încheierea unor contracte comerciale. Înţelegerile care
25
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a II-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001, pg. 381.
27
au rezultat din negocieri la nivel înalt (macroeconomic), crează cadrul unor negocieri de nivel
inferior (microeconomic), după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel
microeconomic stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi înţelegeri.
Dacă se are în vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, există două mari categorii
de negocieri: personale şi colective. Într-un fel se comportă negociatorul când este vorba de un
interes personal şi în alt fel atunci când negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care
este angajat. Într-o manieră similară se pune problema şi atunci când este vorba de raportul dintre
negociator ca membru al societăţii şi societatea însăşi. Astfel, un exemplu convingător îl constituie
negocierile dintre sindicate şi patronat.
După suprastructura implicată, negocieri:
- politice - acorduri;
- diplomatice - convenţii;
- militare - tratate;
- culturale - protocoale;
- comerciale - contracte.
După nivelul ierarhic al participanţilor, negocieri:
- macro – preşedinte, ministru, etc.
- micro – comercianţi, economişti, agenţi, patroni, directori, etc.
După nivelul structurii economico – administrativ, negocieri:
- prezidenţiale;
- guvernamentale;
- neguvernamentale;
- ministeriale;
- departamentale;
- organizaţii internaţionale;
- unităţi economice, etc.
Acestea au ca finalitate: contracte, aid memoires, addendum, etc..
După momentul negocierii contractului, negocieri:
- precontractuale – promovare, prospectare, ofertare;
- negocierea propriu – zisă: tehnice şi comerciale – stabilire calitate, preţ, ambalaj, clauze contract,
termeni de livrare, condiţii de plată;
28
- postcontractuale – garanţii, rezolvarea reclamaţiilor, rambursarea creditelor, asistenţă tehnică,
service.
După numărul de participanţi26
, negocieri:
- bilaterale – doi participanţi;
- multilaterale – mai mulţi participanţi.
După etapele negocierii, negocieri:
- protonegocierea – activităţi de protocol, public relations;
- prenegocierea – acţiuni precontractuale, pregătirea negocierii;
- negocierea propriu – zisă – semnarea actelor, convenţiilor;
- postnegocierea – rezolvarea reclamaţiilor, litigiilor, urmărirea comportamentului produselor la
clienţi, concurenţi.
După tehnica de comercializare, negocieri:
- comerciale – contracte de bunuri şi servicii;
- licitaţii – adjudecarea preţurilor;
- bursă – nivel cotaţie, curs;
- leasing – contracte de închiriere;
- compensaţie – contracte de import/export.
După prezenţa participanţilor, negocieri:
- directe – între prezenţi;
- indirecte – între absenţi (intermediari sau corespondenţă).
După obiectul contractului, negocieri:
- de mărfuri – contracte;
- de servicii – acorduri;
- de asigurări – proiecte comune;
- bancare – nivelul comisioanelor, dobânzi, etc..
În cadrul negocierilor se pot identifica următoarele forme de negocieri :
- negocierea distributivă – părţile implicate încearcă fiecare dintre ele să căştige, castigul uneia dintre
părţi se va reflecta în pierderea celeilalte. O astfel de negociere se desfăşoara în tensiune şi lasă un
gust amar. Părţile au interese comune şi încearcă să se anihileze reciproc. Această negociere se
26
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti,
2004, pg. 483.
29
foloseşte când opoziţia de interese este puternică, iar diferenţa de forţe dintre părţi este evident.
Această formă de negociere poate avea următoarele orientări:27
- pierdere – câştig – constă în cedarea din partea unuia, în scopul de a afla anumite informaţii, acest
din urmă obiectiv fiind mai important decât cedarea făcută;
- câştig – peirdere – pentru cel ce negociază nu contează interesele părţii adverse ci doar obţinerea
unei soluţii care să îl favorizeze;
- pierdere – pierdere – constă într-o dorinţă a negociatorului de a nu rămâne dator faţă de celălalt şi
în acest sens îşi păgubeşte adversarul încât nu ţine cont de pierderea pe care şi-o cauzează lui.
Ca tehnici folosite în cadrul acestui tip de negociere menţionăm:28
- descalificare prin rea credinţă şi atac la persoană;
- ascunderea adevărului şi culpabilizarea adversarului, mascarea intenţiilor;
- intimidarea, atacul în forţă;
- devierea repetată de la subiect;
- contre permanente.
- negocierea integrativă – părţile implicate caută o satisfacere reciprocă a intereselor lor, în vederea
păstrării unor relaţii de colaborare amiabile, urmărind beneficii mai mari decât costuri. În cadrul
acestui tip de negociere, argumentaţia are ca scop sprijinirea tuturor afirmaţiilor prin care se
dovedeşte că negocierea făcută este in folosul partenerului. În acestă formă de negociere se pune
accent pe respectarea partenerului de discuţii şi pe toleranţa la diferenţele de opinii, aspiraţii.
“Negocierea integrativă facilitează recunoaşterea legitimităţii intereselor fiecăruia şi
necesitatea căutării unei soluţii care să resolve trebuinţelor tuturor”.29
- câştig – câştig – interesele tuturor sunt satisfăcute, presupune soluţii avantajoase pentru ambele
părţi. Se ajunge la o altă soluţie decât cea propusă de către părţi iniţial, dar care îi va mulţumii,
urmând o colaborare pe termen lung.
- negocierea raţională – în această formă de negociere, părţile adoptă o poziţie obiectivă, neîncercând
să obţină concesii de pe poziţii subiective. Din prisma părţilor este dificil de stabilit, ce înseamnă a fi
obiectiv, atâta timp cât fiecare dintre ele are tendinţa de a fi subiectiv. “Argumentaţia trebuie să fie
clară şi ordonată logic. Argumentaţia raţională, logică, trebuie să aibă proprietatea de a transmite
adevărul verigă cu verigă”.30
27
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 46. 28
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 198. 29
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 197. 30
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 184.
30
Alte forme de negociere:31
- negocierea internă – acestă formă de negociere este specifică relaţiilor sindicate – patronat. Cei ce
negociază se străduiesc să obţină acordul unanim al organizaţiei din care provin.
- negocierea de rutină – obiectul supus negocierii are o valoare mică.
- negocierea strategică – această formă de negociere are o inportanţă mare deoarece rezultatul
negocierii poate afecta interesele lor pe termen lung.
- negocierea de importanţă medie – la momentul negocierii are o miză relative mare, dar nu are
efecte semnificative pe termen lung;
- negocierea structurală – într-o astfel de negociere nici una dintre părţi nu poate reuşi fără
cooperarea celeilelte. Prin această negociere se urmăreşte modificarea atitudinilor de bază ale
părţilor.
Este de remarcat că o asemenea împărţire are mai ales un caracter teoretic, întrucât în practică
aceste categorii se întrepătrund.
2.5. Importanţa negocierilor
”Negocierea înseamnă întotdeauna compromis şi creativitate”.32
Participarea la relaţiile economice internaţionale, complexitatea vieţii social-economice şi
politice, au devenit o cerinţă importantă a progresului economic al fiecărei naţiuni ce se reflectă în
preocupările pentru asigurarea (prin dialog şi conlucrare) a unui cadru cât mai adecvat de desfăşurare
pe baza unor principii corecte, echitabile, a relaţiilor dintre state şi firme.
Creşterea importanţei negocierilor are loc datorită unor factori economici şi social-politici:33
- creşterea concurenţei în condiţiile în care oferta depăşeşte cererea de mărfuri;
- negocierile servesc preocupărilor de a da răspunsuri la problemele ce derivă din nevoia obiectivă a
cooperării dintre firme şi dintre ţări;
- posibilitatea alegerii dintr-un număr mare de tehnici de contractare şi derulare a schimburilor
comerciale externe;
- creşterea numărului de parteneri de afaceri (amplasaţi în zone geografice cât mai întinse şi
diversificate);
31
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 50 - 51. 32
George H. Ross – Negocieri în stilul lui Donald Trump – Tactici şi strategii pentru a câştiga în orice tranzacţie, Ed.
Meteor Press, Bucureşti, 2007, pg. 14. 33
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 14.
31
- în condiţiile existenţei unor diferenţe şi limitări în ceea ce priveşte dotarea cu resurse a ţărilor
lumii, accesul la resursele deficitare este posibilă printr-o colaborare reciproc avantajoasă, pe baza
negocierii.
Negocierile, pentru partenerii comerciali au o deosebită importanţă în stabilirea preţurilor de
contract pe baza preţurilor mondiale, impuse de acţiunea legii valorii pe plan mondial, în
confruntarea dintre cerere şi ofertă, precum şi a celorlalte clauze menţionate în contractul de
vânzare-cumpărare, de import-export, cooperare etc.
Acest preţ mondial, reprezintă un etalon de referinţă în negocieri, astfel încât parteneri
(niciunul dintre ei) nu îl pot fixa pornind de la costurile de producţie proprii, de la condiţiile tehnice
şi calitative pe care le pot realiza, ci ţinând seama de o multitudine de factori care acţionează pe piaţă
“Începerea unei negocieri poate fi de asemenea definită ca startul unei călătorii spre o
destinaţie imaginară pentru care nu aveţi o hartă şi în decursul căreia toate îndrumările pe care le veţi
primi vor fi în mod deliberat incorecte. Oamenii nu vor fi pe deplin sinceri dacă apreciază că asta le
poate periclita rezultatul dorit”.34
Negocierea constituie colacul de salvare al acestei civilizaţii care se află, din păcate, în
numeroase secvenţe ale ei într-o gravă derută.
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 2
1. Enumeraţi câteva din avantajele unei negocieri desfăşurate în străinătate.
2. Prezentaţi în detaliu negocierea distributivă (definiţie, orientări, tehnici).
3. Creşterea importanţei negocierilor are loc datorită unor factori economici şi social-politici.
Prezentaţi care sunt aceşti factori.
Test de autoevaluare nr. 2
1. Unele dintre avantajele unei negocieri desfăşurate în România ar putea fi:
1) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
2) posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului;
3) luarea mai rapidă a deciziilor; influenţarea partenerului prin demonstraţii;
4) cunoaşterea formelor de comercializare practicate;
34
George H. Ross – Negocieri în stilul lui Donald Trump – Tactici şi strategii pentru a câştiga în orice tranzacţie, Ed.
Meteor Press, Bucureşti, 2007, pg. 20.
32
5) din punct de vedere psihologic, negociatorii români sunt mai degajaţi şi mai nepresaţi de timp.
a) 2,3,4; b) 1,3,5; c) 1,2,4; d) 3,4,5; e) 1,4,5.
2. O analiză cât mai exactă a procesului de negociere, indiferent de modul în care este
definit, de poziţia de pe care este abordat, trebuie să aibă în vedere anumite caracteristici şi
anume:
1) un proces competitiv;
2) un fenomen social;
3) o finalitate precisă;
4) are un caracter intercultural;
5) să se desfăşoare în mod organizat.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,2,3,5; d) 1,2,4,5 e) 1,3,4,5.
3. În procesul de negociere, negocierea se bazează pe următoarele principii de bază, de
care trebuie să ţină seama dacă se doreşte evitarea greşelilor şi anume :
1) moralităţii şi legalităţii;
2) progresul oricărei negocieri, nu este influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi
emoţiile persoanelor de la masa de negocieri;
3) avantajul reciproc;
4) este o activitate voluntară;
5) cel puţin una din părţi doreşte să obţină ceva şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere
reciprocă satisfăcătoare.
a) 1,3,4,5; b) 1,2,3,5; c) 1,2,4,5; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,4.
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 2
George H. Ross – Negocieri în stilul lui Donald Trump – Tactici şi strategii pentru a câştiga în orice
tranzacţie, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a II-a revizuită,
Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
33
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea negocierilor, Ed. Printech,
Bucureşti, 2000.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afacari vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Thuysbaert P. – L’art de la diplomatic multilaterale, Ed. Vander, Bruxelles, 1991.
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 201
3. COMUNICAREA, FACTOR ESENŢIAL ÎN
PROCESUL DE NEGOCIERE
Timp de studiu individual estimat: 7h
Competenţe specifice unităţii de învăţare:
Studierea acestui capitol oferă viitorilor specialişti posibilitatea de a deprinde competenţe
în ceea ce priveşte:
- scopul şi calitatea comunicării în procesul de negociere;
- cunoaşterea principiilor de bază ale unei negocieri;
- înţelegerea diferitelor tipuri şi forme de comunicare internaţionale;
- stilurile de comunicare.
Cuprinsul unităţii de studiu:
3.1. Scopul comunicării
3.2. Principii de comunicare
3.3. Tipuri de comunicare
3.3.1. Comunicarea promoţională
3.3.2. Comunicarea contractuală
3.3.3. Comunicarea interpersonală
3.3.3.1. Analiza Tranzacţională (AT)
3.3.3.2. Programarea neurolingvistică (PNL)
3.3.4. Comunicarea de criză
3.4. Stilul personal de comunicare
34
3.4.1. Stiluri de comunicare
3.5. Forme de comunicare în negocierile internaţionale
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 3
Testul de autoevaluare nr. 3
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 3
În practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament, de limbaj, anumite uzanţe în
comunicare pe care negociatorii trebuie sǎ le cunoascǎ. De aceea, este necesarǎ respectarea normelor
deontologice referitoare la iniţierea de afaceri, respectarea obligaţiilor asumate, conduita
profesionalǎ etc.
Comunicarea este un proces de transmitere, primire de mesaje între douǎ sau mai multe
persoane, prin care acestea intrǎ în relaţie, schimbând informaţii. Comunicarea, în esenţă, poate fi
reprezentatǎ printr-un model care include: emitentul si receptorul mesajului, care este emis printr-un
canal de transmisie, precum şi rǎspunsul la informaţia transmisǎ.
ATENŢIE!
Calitatea comunicării, depinde:
- de condiţiile în care are loc comunicarea (faţă în faţă sau la distanţă);
- de caracteristicile persoanelor implicate în proces (personalitate, specific cultural);
- de tehnica de comunicare folosită (mesaje orale, scrise, electronice);
- de modul de transmitere a mesajului şi răspunsului (verbală sau nonverbală).
3.1. Scopul comunicării
Dacă ne raportăm la teorie şi la practica relaţiilor interumane, distingem mai multe scopuri
vizate prin procesul comunicării:35
“Nevoia omului de a descoperi cine este şi de a se cunoaşte pe sine”. Comunicăm pentru a
cunoaşte modalităţi de a fi în relaţii cu ceilalţi şi nu în ultimul rând suntem prima persoană asupra
căreia să ne concentrăm comunicarea.
“Comunicăm pentru a cunoaşte lumea care ne înconjoară”. Comunicarea ne ajută să cunoaştem
evenimentele şi curentele de gândire petrecute încă din vremuri străvechi sau care au loc în celălalt
capăt al planetei. Aceasta se datorează faptului că noi avem capacitatea de a folosi limbajul pentru a
comunica.
35
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 179 – 180.
35
Prin comunicare putem “influenţa şi a convinge pe alţii”. Comunicarea este unul din
elementele majore ce însoţesc puterea şi o modalitate indispensabilă în vederea dirijării oamenilor
într-o anumită direcţie.
Folosim comunicarea “pentru a împărtăşi universul nostru interior cu cel al celorlalţi”. Când
stabilim o legătură cu familia noastră, cu un grup de prieteni, căutăm să stabilim, să menţinem un
contact cu aceştia, să fim recunoscuţi, să iubim şi să fim iubiţi la rândul nostru.
“Comunicăm pentru a ne amuza, pentru a ne relaxa şi pentru a ne distrage atenţia de la celelalte
forme de comunicare”. Conversaţiile pe care le purtăm, chair dacă au forţa să ne influenţeze şi să
influenţeze pe alţii, au înainte de toate menirea să ne destindă, să ne relaxeze.
3.2. Principii de comunicare
Principiile de comunicare36
sunt următoarele:
Comunicarea este un ansamblu de semnale. Comunicarea se prezintă sub forma unui ansamblu
de comportamente sau mesaje verbale şi nonverbale.
Comportă un conţinut şi o serie de aspecte relaţionale. Orice mesaj (cât de simplu) prezintă un
conţinut şi un conţinut relaţional între interlocutori.
Este un proces de adaptare. Eficienţa comunicării depinde de capacitatea de decelerare a
semnalelor celuilalt, de cunoaştere a modului de utilizare a lor şi de a le înţelege semnificaţia.
Este ireversibilă. Trebuie avut grijă, în cadrul relaţiilor personale, în sensul evitării unor lucruri
ce mai târziu ar putea fi regretate.
Este inevitabilă. Comunicarea într-o situaţie de interacţiune, nu poate fi evitată, iar răspunsul la
mesaje nu poate fi evitat.
Este un proces tranzacţional. Comunicarea este o emisie – recepţie simultană de mesaje, o
tranzacţie. În comunicare, nimic nu rămâne static, totul se află într-o continuă schimbare.
Urmăreşte un scop. Acest scop poate fi de descoperire, cunoaştere, influenţare, pentru a ne
relaxa, etc..
3.3. Tipuri de comunicare
3.3.1. Comunicarea promoţională
36
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 188 - 189.
36
Acest tip de comunicare cuprinde „ansamblul mesajelor pe care firma le transmite către
clienţi actuali şi potenţiali, distribuitori, intermediari, autorităţi de stat”. 37
În acest sens, se poate vorbi despre:
- comunicarea instituţională – scop - aduce la cunoştinţa publicului, a personalului firmei, a
sistemului de valori pe care se întemeiază firma;
- comunicarea de întreprindere – scop - prezentarea firmei, a performanţelor sale către partenerii de
afaceri. Obiectivul comunicării este de informare;
- comunicarea de produs – scop - pune în valoare calitatea produselor firmei, caracteristicile tehnice,
performanţele acestora, precum şi avantajele aduse de procurarea lor;
- comunicarea de marcă – scop - indivizualizarea firmei şi a produselor sale pe piaţă în raport cu
concurenţa, impunerea acestora în conştiinţa consumatorilor, partenerilor.
Tehnicile principale de comunicare cunoscute în practica de afaceri sunt:
- publicitatea comercială (reclama) - influenţează comportamentul consumatorilor, prin creşterea
interesului pentru oferta firmei, acceptării produselor şi serviciilor în vederea cumpărării;
- marketingul direct – promovarea contactului direct între exportator şi importator, prin:
- utilizarea unei baze de date (stabilirea de contacte personale între întreprindere şi clienţii săi);
- tehnici de promovare şi comunicare care au ca rezultat primirea unui răspuns într-un timp scurt
şi mijloacele de transmitere ale acestui răspuns.38
- relaţiile publice – activitate directă de cultivare a contactelor dintre o firmă şi piaţa externă. Are ca
scop crearea unei imgini favorabile şi a încrederii reciproce asupra unei firme şi a produselor sale;
- publicitatea online – avantaje: controlul companiei în timp real, eficienţa reclamei, selectarea
audienţei ţintă, costuri bazate pe rezultate reale, etc.
3.3.2. Comunicarea contractuală
Acest tip de comunicare se referă la „schimbul de mesaje între partenerii virtuali în procesul
negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare, se realizeză sub mai multe forme: comunicare faţă
în faţă ( negociere propriu - zisă ); comunicare prin corespondenţă comercială; comunicare virtuală (
internet )”.39
Comunicarea faţă în faţă (negocierea propriu – zisă) are două componente:
37
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 52. 38
Pasco C., Prevet O. – Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994, pg. 446. 39
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 53.
37
- comunicarea verbală, orală sau în scris, realizată cu un vocabular format din cuvinte cu
semificaţii;
- comunicarea nonverbală, realizată prin gesturi, mimică, ţinută, contacte vizuale, timbrul vocii,
tăceri, distanţa dintre părţi, etc..
În tranzacţiile comerciale internaţionale, negocierea directă este foarte importantă. Atunci
când între parteneri este vorba de afaceri cu valoare mică, contractele se încheie la distanţă, cu
ajutorul scrisorilor comerciale. În încheierea afacerilor cu valoare mare, precum şi când se lucrează
pe pieţe noi sau cu produse noi, întâlnirea şi negocierea contractului este regulă în afaceri.
Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei
comunicări eficiente între părţi, şi anume:
- trebuie adoptată o atitudine activă, flexibilă, plecându-se de la ideea că, negocierea este un
proces evolutiv, progresiv;
- cunoaşterea partenerului de negocieri, prin obţinerea de informaţii anterioare, prin obervarea
atentă şi analiza comportamentului acestuia în timpul şedinţelor de negociere şi în afara acestora (
pauze, întâlniri de protocol, etc.).
- claritatea mesajului transmis şi înţelegerea corectă a mesajelor provenite de la parteneri.
Utilizarea unui limbaj precis şi explicit, recomandându-se repeterea punctelor principale, precum şi
utilizarea de întrebări pentru clarificarea punctelor susţinute de partener, urmărindu-se crearea
condiţiilor pentru stabilirea unei stări de comunicare pentru intrarea în rezonanţă a partenerilor.
- comunicarea trebuie orientată spre realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al negocierii.
Se urmăreşte o anumită finalitate, ce depinde de cel care comunică şi urmăreşte un rezultat.
3.3.3. Comunicarea interpersonală
3.3.3.1. Analiza tranzacţională (AT)
“Tranzacţia este cuplul stimul – răspuns ce caracterizează două sau mai multe persoane care
intră într-un raport social.” 40
Obiectivele AT constau în:41
- identificarea, modelarea propriilor stări de spirit cu ocazia relaţiilor de afaceri;
- mijloace de acţiune eficiente în relaţiile interpersonale de afaceri.
40
Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002, Pg. 12. 41
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pg. 246.
38
Scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea şi stăpânii situaţii
conflictuale în raporturile cu partenerii.”
Analiza tranzacţională (analiza schimburilor de mesaje verbale şi nonverbale între persoane)
scoate în evidenţă două tipuri de comunicare:
- simplă, când se realizează la un singur nivel al stării personalităţii şi anume comunicarea explicită;
- complexă, când se realizează la mai multe niveluri ale personalităţii, atât printr-o comunicare
explicită cât şi una implicită.
Există trei stări ale personalităţii, cărora le corespund moduri specifice de comportament:42
- starea raţionalităţii (starea de adult) – se presupune că persoana studiază în mod raţional faptele în
vederea luării unei decizii. Adultul se informează, observă, testează, analizează, menţinându-se
obiectiv şi neutru.
- starea afectivităţii (starea de copil) - persoana îşi foloseşte sentimentele pentru a face faţă unei
situaţii;
- starea responsabilităţii sau normativă (starea de părinte) – persoana se bazează pe experienţă atunci
când ia hotărâri. Părintele este critic, protejează, ordonă, linişteşte.
Analiza tranzacţională – recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării în
afaceri:43
- activarea tuturor stărilor de personalitate (afectivă, raţională, a responsabilităţii) pentru o cât mai
bună corespondenţă între emitentul şi receptorul de mesaje;
- emiterea mesajelor pozitive şi evitarea celor negative;
- descifrarea tipului de semnale (ascunse, paralele, încrucişate) pentru certitudinea unui răspuns
adecvat;
- adoptarea în procesul comunicării a unei atitudini pozitive, constructive.
3.3.3.2. Programarea neurolingvistică (PNL)
Programarea neurolingvistică este un ansanblu de reguli, tehnici şi instrumente utilizate pentru
a realiza “excelenţa în relaţiile interpersonale”.44
Conţinutul programării neurolingvistice (PNL):
42
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002, pg. 104 – 105. 43
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 54. 44
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 55.
39
- programarea – punerea în aplicare de către o persoană a unor programe comportamentale care
să-i permită în relaţiile sociale obţinerea rezultatelor dorite;
- neuro – percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară, modul nostru de a gândi,
comportamentele noastre.;
- lingvistic – mijloace de comunicare utilizate: verbale şi nonverbale.
Oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL45
şi
anume:
- recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;
- aportul de informaţii: intervenţia;
- verificarea rezultatelor obţinute, concluzii: transpunerea în practică a tehnicilor PNL.
Prin cultivarea autoaprecierii, autoevaluării pozitive, negociatorul îşi poate îmbunătăţii
comportamentul prin:
- evaluarea capacităţilor proprii (încrederea in sine);
- creşterea gradului de implicare şi răspundere;
- întărirea capacităţii de acţiune, realizarea obiectivelor prin concentrarea forţei psihice şi
emoţionale.
Programarea neurolingvistică are o dublă finalitate:46
- să stimuleze încrederea în sine, a negociatorului;
- să se creeze un climat de încredere între parteneri.
Programarea neurolingvistică recomandă utilizarea unui comportament flexibil, recunoaşterea
greşelilor, renunţarea la rigiditate şi folosirea unor atitudini deschise spre dialog, urmărirea cu atenţie
a rezultatului propus.
3.3.4. Comunicarea de criză
O criză “este o schimbare bruscă şi brutală între două stări care provoacă o rupere de
echilibru”.47
Acest fenomen vine să perturbe buna funcţionare a organizaţiei, alterându-i starea
iniţială.
Comunicarea în situaţii de criză poate fi efectuată cu succes de către persoane care şi-au
dezvoltat abilităţile necesare de comunicare în situaţii normale. În general, o situaţie de criză
45
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pg. 244. 46
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002, pg. 106. 47
Marie – Helene Westphalen – Comunicarea externă a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008, pg. 54.
40
declanşează între partenerii de comunicare reacţii de tip atac, caracterizate prin întrebări agresive,
lipsa unei documentări prealabile, sentimente de superioritate şi atitudine justiţiară.
Criza reprezintă “ultima fază a unui lanţ de disfuncţionalităţi care pun în pericol reputaţia şi
stabilitatea unei organizaţii”.48
Persoana abilitată să comunice în situaţii de criză trebuie să discearnă natura crizei produse,
publicul către care va trebui să comunice şi să analizeze la rece ce consecinţe vor suferi aceştia de pe
urma crizei. Respectiv, ce doreşte comunicatorul să creadă ei că li se va întampla datorită crizei.
Plecând de la această
premisă a comunicării., comunicatorul va aborda una dintre cele trei tehnici funcţionale în situaţii de
criză,
tehnici ce pornesc de la trei posturi de comunicare eficiente:
Postura celui care face anunţul (atenuarea percepţiei de criză), presupune atenuarea situaţiei de
criză în percepţia interlocutorilor. Ca tip de procedeu, ne putem folosi de precedentele similare de
situaţie şi de consecinţele lor care nu au fost neplăcute, de repetitivitatea situaţiei în timp, de
frecvenţa situaţiei în ţări, companii despre care interlocutorii au sentimente de admiraţie şi aprobare.
Întreaga argumentaţie, trebuie să fie demonstrabilă, verificabilă şi importantă din perspectiva
interlocutorilor.
Postura asocierii în faţa crizei(duşmanul comun), presupune recunoaşterea crizei şi indicarea
documentată a unui duşman comun, acceptabil şi recunoscut de către interlocutori şi canalizarea
energiilor negative în direcţia acelui duşman comun. Aceasta tactică nu trebuie confundată cu
disculparea, comunicatorul nu este doar să indice un vinovat, ci să facă împreună (el şi interlocutorii
săi) lucruri concrete pentru a depăşi criza în care i-a adus duşmanul comun şi, să contracareze, să
atenueze atacul lui.
Postura interactivităţi (rezolvarea împreună), presupune recunoaşterea crizei şi atribuirea către
interlocutori a unor roluri exacte, clare, asumabile prin care aceştia să se simtă implicaţi activ şi
concret în rezolvarea crizei. Având ceva de făcut şi simţindu-se importanţi în acea acţiune,
interlocutorii tind să se mobilizeze, să-şi asume rolul cu eroism. Activitatea le abate atenţia de la
situaţia de criză, oferindu-le în schimb obiective imediate, concrete şi tangibile. În cadrul rolurilor,
sarcinile trebuie alocate gradual, astfel încât reacţia negativă să fie amânată până după soluţionarea
situaţiei de criză, iar interlocutorii să aibă satisfacţia de a fi contribuit „împreună" la soluţionarea ei.
Alegerea posturii sau cumulului de posturi trebuie să ţină cont de criteriul de omogenitate cel
mai puternic al grupului căruia comunicatorul i se adresează. Pentru proprii angajaţi, acesta îl
48
Thierry Libaert – Comunicarea de criză, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008, pg. 1.
41
reprezintă garanţia locului de muncă, urmată de garanţia veniturilor şi de împărtăşirea viziunii şi a
obiectivelor organizaţiei. În jurul acestor criterii de omogenitate putem utiliza cu succes atât postura
asocierii, cât şi pe cea a interactivităţii, sau le putem cumula.
3.4. Stilul personal de comunicare
Fiecare persoană are un stil personal de comunicare, se va comporta şi va comunica într-un
mod care îi este propriu.
Negociatorii de succes “pot recunoaşte şi se pot adapta la stilul preferat de partener pentru
comunicare”.49
Aceştia “au tendinţa de a-şi schimba continuu stilul de comunicare ca reacţie la
sarcinile pe care le au de rezolvat”. Discursul negociatorului “trebuie să fie structurat astfel încât să
se potrivească la poziţia partenerului, în aşa fel încât acesta să poată auzi şi înţelege mesajul”.
Prima impresie despre partenerul de afaceri se formează în primele minute al primului contact
cu acesta. Dacă nu intervin erori grave de percepţie, este impresia cea mai durabilă şi cea mai
adevărată. “Şansa primei impresii o avem doar o singură dată.”50
Stilul personal de comunicare este un dat nativ, care poate fi modelat şi controlat. Dacă un
negociator are un stil de comunicare întrerupt de frecvente pauze de gândire, acesta riscă să fie
dominat de un partener energic şi dinamic. În schimb, dacă acesta îşi cunoaşte propriul stil şi îl
evaluează corect pe al partenerului, poate recurge la ajustări şi adaptări care vor diminua riscurile.
În concluzie, poate fi utilă respectarea a trei imperative:51
DE REŢINUT!
Să înţelegem propriul stil de comunicare.
Să învaţăm să evaluăm rapid stilul celor cu care intrăm în contact.
Să adaptăm propriul stil de comunicare la stilurile celor care ne interesează.
3.4.1. Stiluri de comunicare
Autoritar
Acest stil este “caracteristic persoanelor la care se combină dominanţa puternică cu
sociabilitatea scazută”.52
Persoanele cu un astfel de stil:
- exprimă cu hotărâre opinii clare;
49
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson – Negocierea de gherilă, Ed. Business Tech International
Press, 2004, pg. 293. 50
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 136. 51
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 766. 52
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 138.
42
- au multe pretenţii, un comportament dur, impunător;
- exprimă o atitudine serioasă;
- comunică greu, sunt dificil de abordat.
Negociatorii cu un astfel de stil de comunicare autoritar sunt potriviţi pentru negocierile bazate
pe strategii de dominare.
Emotiv
Acest stil este “caracteristic persoanelor la care dominanţa este puternică şi sociabilitatea
ridicată”, ambele la niveluri înalte.53
Persoanele cu acest stil de comunicare sunt buni negociatori,
sunt cele mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare şi compromis.
Aceste persoane:
- gesticulează mult, sunt expresive şi vorbesc repede;
- dinamice, cu orientare spre acţiune, risc;
- au putere de convingere înnăscută, cu risipă de energie şi emoţie;
- sunt atrase de relaţiile informale şi refractare la cele oficiale.
Îndatoritor
Acest stil “rezultă din combinaţia dintre o sociabilitate ridicată şi o dominanţă slabă”.54
Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia
de cedare, nu trag la câştig. Persoanele cu acest stil:
- nu joacă vreun rol în luarea deciziilor, iar atunci când iau decizii le exprimă într-o manieră
serioasă;
- evită folosirea puterii, nu ţin să se afirme, sunt sensibile;
- se supun, cedează uşor, răbdătoare;
- ascultă cu multă înţelegere, manifestă căldură în vorbire şi în scris.
Reflexiv
Acest stil este “rezultatul asocierii dintre dominanţa slabă şi sociabilitatea scăzută.”55
Persoanele acestea sunt cel mai puţin înzestrate cu aptitudini de negociator, fiind potrivite pentru
negocierile bazate pe strategia de evitare. Persoanele cu un astfel de stil:
- sunt aparent liniştite, întotdeauna preocupate de ceva;
- perfecţioniste, îşi exprimă opiniile într-o manieră formală;
- preferă singurătatea, nu sunt prea buni parteneri de discuţie;
53
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 767.
54
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 139. 55
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 768.
43
- meticuloase, nu pot lua decizii rapide, le place să revadă detaliile;
- preferă ordinea, caută un mediu de muncă ordonat.
Flexibil
Dominanţa şi sociabilitatea unei persoane, nu sunt suficiente pentru a-i defini stilul de
comunicare. Majoritatea au o personalitate complexă, instabilă şi joacă diverse roluri sociale. În
acest sens, se face necesară implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare, versatilitatea
(pe lângă dominanţă şi sociabilitate).
Versatilitatea – adaptarea stilului de comunicare în funcţie de situaţie şi de partener, pentru ca
în final să obţină maximum de avantaje şi aprobare socială. Versatilitatea înseamnă flexibilitate,
adaptabilitate dar şi duplicitate, oportunism, inconsecvenţă. “Este ceea ce se adaugă sau se retrage
mereu, fie pentru a uşura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.”56
Stilul acesta de comunicare este specific unui bun negociator, ce se caracterizează prin încercarea
permanentă şi controlată de a schimba mereu propriul stil, atitudinea, discursul, etc. în raport cu
partenerul sau situaţia. Stilul flexibil utilizat cu măsură şi discernământ este cel mai eficient în
negocierea afacerilor, nu şi în relaţiile interpersonale.
Ca o concluzie, nici un stil nu este bun sau rău, doar mai mult sau mai puţin potrivit cu
partenerul, problema pusă în discuţie, ambianţa sau cu alte variabile ale negocierii.
3.5. Forme de comunicare în negocierile internaţionale
Negociatorul, în procesul negocierii comerciale internaţionale, trebuie să adopte anumite căi
de transmitere a mesajului astfel încât să sprijine şi să impună într-un mod cât mai eficace strategiile
şi tacticile adoptate de către echipa sa de negociere.
Comunicarea interculturală
Companiile transnaţionale, într-o măsură tot mai mare caută să colaboreze şi să comunice cât
mai mult cu filialele lor din diferite ţări. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare în context
internaţional se elaborează strategii comune de management, marketing şi de producţie.
La nivel internaţional, comunicarea trebuie să ţină seama de diferenţele culturale dintre ţări,
diferenţe ce vizează standarde comportamentale pe care partenerii străini le consideră cunoscute,
aplicabile în mod natural în mediul lor de afaceri. În afacerile internaţionale, cei care le desfăşoară
trebuie să acorde un interes deosebit particularităţilor comportamentale naţionale cu privire la
56
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 139.
44
bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul în societate şi atitudinea faţă de
limba sau limbile care se vorbesc în ţările respective.
Valorile materiale din diferite culturi pot să difere, aceasta însemnând că argumentele ce
motivează sau conving într-o anumită cultură pot să nu aibă efect în cazul unei negocieri cu
reprezentanţi ai unei alte culturi.
Când persoane sau delegaţii aparţinând unor culturi diferite se întâlnesc în vederea negocierii,
în comunicarea lor apare ceva diferit de cultura lor, apare un spaţiu al comunicării numit cultură de
schimb.57
Cultura de schimb este o zonă de suprapunere, unde culturile aflate în contact se amestecă
şi se separă mereu. În interiorul acestui spaţiu nu există norme sau reguli pentru nici una din părţi
fiind un teren favorabil comunicării confuze. Astfel, comportamentele particulare uneia sau alteia
dintre culturile aflate în negociere sunt adesea contradictorii.
Şi timpul are sensuri şi conotaţii diferite în diversele culturi ce interacţionează în cadrul
schimburilor economice internaţionale. Dacă în ţările din America Latină întârzierile sunt permise,
în Statele Unite ale Americii, o întârziere de numai cinci minute reprezintă o impoliteţe, care poate
însemna un inconvenient major în calea unei cât mai bune sincronizări, cu percepţii diferite asupra
utilizării timpului.
Comportamentul în societate vizavi de partenerii străini trebuie să aibă în vedere evitarea
transmiterii de mesaje nonverbale care, pot fi inconştient, insultătoare pentru partener. O atenţie
deosebită trebuie acordată conversaţiei uzuale, fără legătură cu obiectul negocierii, ca şi implicaţiilor
pe care le au răspunsurile pozitive sau negative ale reprezentanţilor diferitelor culturi. În acest sens,
europenii sunt impresionaţi de cunoştinţele referitoare la limbă, cultură sau istoria ţării lor de origine,
pe când în Asia un răspuns negativ direct este considerat o impoliteţe: aici, de obicei, ,,poate”
înseamna ,,nu”.
Limba engleză este considerată limba universală folosită în mediile de afaceri, dar cunoaşterea
unei alte limbi străine este o dovadă de seriozitate, de recunoaştere a faptului că vorbitorul este
capabil sa înveţe şi o altă limbă străină, rezultatul fiind o creştere a respectului partenerilor de
afaceri, mai ales atunci când negocierile se desfăşoară în limba lor maternă.
Pe un teritoriu cultural străin, regula de conduită general acceptată este “lex loci” (legea
locului). Oricât de mult am vrea să adoptăm cultura partenerului de negocieri, să venim în
întâmpinarea stilului său de viaţă şi de comunicare, nu vom putea lăsa deoparte valorile, modul de
57
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 498 - 499.
45
gândire, credinţele şi comportamentul specific propriei noastre culturi. O soluţie ar fi să asimilăm
cât mai multe elemente din tradiţia culturală a partenerului nostru de negocieri.
“În plus, perseverenţa şi imaginaţia pot face pe oameni să se înţeleagă, indiferent de cultura
căreia aparţin sau limba pe care o vorbesc.”58
Comunicarea orală
Comunicarea orală diferă faţă de cea scrisă prin aceea că oferă mult mai multe mijloace de
exprimare a informaţiilor faţă de interlocutor. Astfel, “există domenii în care comunicarea orală este
singura modalitate de a transmite informaţia: conferinţe, mese rotunde, simpozioane, întâlniri de
afaceri, târguri etc.”59
O astfel de formă de comunicare oferă posibilitatea de a corecta cele
exprimate atunci când partenerii de negociere, nu au înţeles mesajul, sau de accentua unele părţi ale
acestuia, de a clarifica anumite idei şi de a exprima atitudini.
De obicei, prin mesajele verbale se urmăreşte:
vorbirea (exprimarea orală);
- gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);
- ascultarea şi recepţionarea mesajului partenerului de discuţie.
Uşurinţa în exprimare a unui individ depinde, de calităţile vocale ale acestuia, respectiv
enunţarea şi pronunţia, precum şi de cultura lui. Această uşurinţă în exprimare este rezultatul unor
trăsături esenţiale de personalitate: relaxare, claritate, sinceritate, etc. La un anumit individ, calităţile
vocale rezidă în mecanismele vorbirii, vitezei de exprimare, înălţimii şi intensităţii vocii, volumului
şi timbrului acesteia, dicţiei şi accentului, etc.
O prezentare orală într-o abordare multiculturală, poate fi realizată în modalităţi diverse.
Americanii, preferă prezentările care par naturale, în timp ce reprezentanţi ai altor culturi consideră
lipsită de profesionalism o prezentare formală. Vorbitorul, pentru o mai bună receptare a mesajului
de către audienţă, trebuie să se exprime simplu şi clar, concentrându-se asupra acelor idei care au o
semnificaţie generală, evitând să facă referire la activităţi cu aplicabilitate strict naţională sau
regională, ce pot părea insignifiante pentru partenerii de afaceri.
Încercarea vorbitorului de a folosi în alocuţiunea sa câteva cuvinte în limba ascultătorilor, este
considerată ca o dovadă de politeţe ceea ce demonstrează interesul său pentru limba şi pentru cultura
ţării din care aceştia provin. Comportamentul membrilor audienţei poate părea uneori nepotrivit cu
standardele obişnuite ale vorbitorului. De aceea, trebuie să fie pregătit să accepte diferenţele
58
Rodica M. Cândea, Dan Cândea – Comunicarea managerială – concepte, deprinderi, strategie., Ed. Expert, Bucureşti,
1996. 59
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierile în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 60.
46
culturale şi de comportament inerente desfăşurării afacerilor în mediul internaţional.
“Comunicarea orală se recomandă a fi realizată în momentul în care este necesar un impact puternic
asupra receptorilor şi un răspuns rapid din partea acestora.”60
O lipsă aparentă de atenţie a auditorilor (prin lipsa contactului vizual direct), în sensul că
ascultătorii evită să privească direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european
sau american într-o ţară africană sau asiatică, neobişnuit fiind cu obiceiurile locale. Evitarea privirii
interlocutorilor (de obicei superiori pe scară ierarhică) reprezentând o obişnuinţă şi o dovadă de
respect.
De regulă, vorbitorul trebuie să dea dovadă de răbdare în orice prezentare internaţională. El
trebuie să-i invite pe ascultători să-i atragă atenţia în cazul în care mesajul transmis nu este înţeles în
totalitate. El trebuie din politeţe, să-şi ceară scuze pentru că nu poate dialoga în limba ţării gazdă, iar
în cazul în care i se adresează întrebări într-o altă limbă decât cea în care se desfăşoară prezentarea,
cei în cauză trebuie să primească cu plăcere observaţiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a
vorbi limbi străine (cu atât mai mult dacă întrebările sunt adresate în limba celui care prezintă).
Situaţie este valabilă mai ales în cazul delegaţiilor din ţări vorbitoare de limba engleză.
Prezentările care se desfăşoară pe plan internaţional, trebuie adaptate obiceiurilor locale, mai
ales dacă este vorba de negocieri cu parteneri din ţări arabe. Pentru aceşti parteneri se recomandă
discursuri alcătuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente pentru recapitularea şi
pentru înţelegerea celor discutate, aceasta pentru că se potriveşte cel mai bine cu stilul de
comunicare al arabilor. Acest tip de discurs este caracterizat prin salturi ale discuţiei, de la lucruri
fără importanţă, fără legătură cu subiectul negocierii, la lucruri importante, vitale pentru scopul
discuţiei. În cazul în care vorbitorul devine nerăbdător şi insistă numai asupra subiectului propus, o
audienţă formată din reprezentanţi ai culturii arabe va deveni iritată şi refractară la propunerile
vorbitorului, aceasta având un impact negativ asupra concluziilor finale ale discuţiilor.
Arabii nu sunt singurii care se comportă diferit faţă de negociatorii americani. Europenii (în
special francezii şi spaniolii), pot considera o impoliteţe aducerea în discuţie a unor subiecte din
domeniul afacerilor în timpul unei mese, deşi aceasta intra în obiceiul negociatorilor americani.
În urma celor relatate, se poate trage concluzia că, modelele comportamentale trebuie avute în
vedere în procesul pregătirii pentru o prezentare în context intercultural.
De o mare importanţă este şi faptul că înaintea unei negocieri trebuie să se facă o prezentare cât
mai amplă a propriei companii. Se face o astfel de prezentare, pentru ca negociatorul si compania pe
care o reprezintă să se bucure de credibilitatea celor cărora se adresează. Tot în acelaşi timp, este
60
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Editura Economică, 1999, pg. 235.
47
necesar să se ofere şi informaţii referitoare la longevitatea companiei în domeniul său de
activitate, în multe culturi aceasta constituind o dovadă a eficienţei pe piaţă.
De asemenea, vârsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie să fie potrivită cu cea a
interlocutorilor. În negocierile interculturale, dacă reprezentantul (mai ales în cazul unei prezentări
orale) nu are o vârsta şi un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot apărea probleme de
credibilitate şi protocol. Un exemplu: cel al negociatorilor între reprezentanţi americani (unde se
poate ajunge în poziţii de răspundere la o vârsta mai puţin înaintată) şi reprezentanţi japonezi care se
pot simţi insultaţi în cazul în care partenerul de discuţie este mult mai tânar. Astfel, multe companii
evită să facă afaceri cu parteneri care în cultura lor pot fi consideraţi abia trecuţi de copilărie.
Rolul femeii în societate şi în mediul de afaceri, diferă de la o cultură la alta. În ţările islamice,
femeia este de neconceput să fie implicată în negocieri de afaceri. Într-o asemenea ţară, nu poate fi
trimisă pentru negocieri o femeie, indiferent de poziţia şi experienţa acesteia în cadrul firmei. În
cazul unor comunicări orale şi tonului vocii trebuie să i se acorde o atenţie deosebită (apare şi aici o
problemă de psihologie, de temperament). Astfel, în ţările asiatice este preferat tonul calm, moderat,
al discursului. În ţările din Europa Centrală şi latino-americane, au loc schimburi de opinie aprinse,
încinse, dar care nu pot fi considerate atacuri la persoană sau atitudini agresive. Agresivitatea verbală
nu poate aduce nimic bun, mai ales în faţa reprezentanţilor unei culturi sensibile.
Avantaje:61
- stabileşte relaţii directe, viteză mare de emisie şi percepţie;
- oferă posibilitatea adaptării mesajului la gredul de recepţie prin urmărirea reacţiilor participanţilor
la discuţie.
- valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cadrul unor urgenţe.
Dezavantaje:
- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor;
- transmiterea prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de substanţă
informaţională.
Comunicarea scrisă
Această comunicare, oferă mai puţină libertate decât cea verbală, deoarece comportă un stil
personal şi solicită într-o măsură mai mare creativitatea şi imaginaţia. Dintre mijloacele de
comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt următoarele:
scrisorile şi mesajele adresate celor din afara instituţiei (informări, scrisori de mulţumire, faxuri
etc.);
61
Tiberiu Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei ediţia I, Ed. Holding Reporter, 1995, pg.
581.
48
cererea şi oferta;
scrisorile şi contractele;
rapoartele (cu regim intern sau extern);
normele de organizare şi de funcţionare interne sau externe (cataloage, pliante şi alte forme de
mesaje promoţionale ale organizaţiei).
Comunicarea scrisă este folosită în stadiile preliminare ale negocierilor între companiile care
intră pentru prima dată în contact. Cu timpul, după ce încrederea reciprocă s-a dobândit, importanţa
comunicării scrise se diminuează, contractele care se incheie devin tot mai succinte datorită creşterii
în importanţă a comunicării şi negocierii orale. Această formă de comunicare se recomandă atunci
când nu există posibilitatea unei comunicări verbale, când emitentul nu are aptitudinile necesare unei
comunicări orale.62
Dacă într-o cultură este acordată o atenţie specială politeţii, atunci chiar şi comunicările interne
către niveluri ierarhice inferioare acestea trebuie să fie politicoase şi mai puţin imperative decât s-ar
putea aştepta reprezentanţii din alte culturi (specificul cultural îşi pune amprenta asupra eficienţei
comunicărilor scrise).
În limba arabă, se folosesc multe exagerări, metafore, adjective, iar oamenii de afaceri arabi nu
le evită atunci când comunică în scris cu alţii. Germanii se situează la polul opus şi evită în
comunicarea scrisă exagerările. Aceştia consideră că cei care apelează la superlative exagerează,
dovedind egocentrism. De aici rezultă că, în comunicarea cu germanii se recomandă stilul pasiv,
impersonal.
O comunicare scrisă, pentru a fi înţeleasă şi receptată, trebuie ca autorul ei să evite jargonul,
întrucât pot apărea confuzii în procesul negocierilor cu parteneri străini. Rezultă că, toţi partenerii
pentru reuşita discuţiilor, pretind claritate şi precizie.
Astfel, în asemenea situaţii este nevoie de un translator autorizat care să supervizeze
comunicările scrise dintre parteneri. De aceea, corespondenţa în limba partenerului nu trebuie
considerată o insultă, ci o dovadă de bunăvoinţă, de real interes pentru chestiunea în discuţie şi de
pricepere în domeniul afacerilor. Angajarea translatorului necesită unele cheltuieli, însă rezultatele
pozitive vor fi semnificative: o corespondeţă precisă, exactă cu un grad de acurateţe lingvistică
ridicat şi bine receptată de partenerii de afaceri.
Avantaje:63
62
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Editura Economică, 1999, pg. 236.
63
Tiberiu Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei ediţia I, Ed. Holding Reporter, 1995, pg.
581.
49
- poate fi arhivată, citită şi recitită;
- nu necesită prezenţa interlocutorilor;
Dezavantaje:
- eliminarea relaţiei directe între participanţi;
- nu capătă un răspuns imediat;
- nu ştim dacă partea adversă a înţeles mesajul;
- cost ridicat cu conservarea şi depozitarea în dosare, etc.
Comunicarea extraverbală
Comunicarea, se desfăşoară nu numai prin schimburi de cuvinte ci şi prin schimburi de mimică
, priviri, gesturi, poziţii ale corpului etc. Pe parcursul dialogului, cuvântul, gestul, mimica, formează
un corp comun.
Formele comunicării extraverbale se referă la:64
- intonaţie - variaţia înălţimii sunetelor, tăria lor, calitatea vocii;
- accent – amplificarea unui cuvânt sau a unor grupuri de cuvinte;
- ritm – un bun orator trebuie să varieze viteza pronunţării cuvintelor în funcţie de conţinutul şi
importanţa mesajului;
- dicţia – articularea corectă a consoanelor şi enunţarea clară a vocalelor;
- pauzele - modalităţi de separare a vorbirii în grupuri de cuvinte;
- fizionomia – reducând-o la trei componente (sprâncene, ochi, gură) se poate ilustra felul în care se
transmit informaţiile. Prin aceasta se transmit stările afective ale persoanei.;
- mimica - expresia feţei umane se modifică, şi indică modul de participare al vorbitorului la
comunicarea pe care o face;
- gestica – mişcări ale mâinilor, braţelor şi corpului.
Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală poate susţine, infirma, completa sau substitui un mesaj exprimat în
cuvinte. Dintre modalităţile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim:
Limbajul trupului. Mesajele trupului transmit informaţia, mai rapid şi mai uşor decât cele
verbale, prin schimburi de priviri, mimică, prin gesturi, postură etc.
Este un instrument eficient care facilitează emiterea (transmiterea unor mesaje chiar în timp ce
partenerii discută) şi descifrarea mesajelor. În acest sens, fără a întrerupe partenerul de discuţii,
putem manifesta o nemulţumire politicoasă, prin expresia feţei şi clatinarea orizontală a capului, sau,
64
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010, pg. 140 - 141.
50
îl încurajăm să continue printr-un zâmbet sau un alt semn aprobator acut prin clătinarea verticală a
capului.
Privirea. Mesajele ochilor şi privirii sunt legate de intensitatea şi de durata contactului vizual
cu partenerul. Mutăm privirea în altă parte când persoana sau ceea ce spune ea nu ne interesează.
Niciodată ochii nu comunică separat de restul corpului. Ei pot spune o mulţime de lucruri, în diverse
combinaţii cu mişcarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor etc.. Dacă vorbim cu cineva care ne
place, îl privim în ochi. ,,Ochii sunt oglinda sufletului”. Îi evităm privirea, dacă-i suntem ostili. În
concluzie, faţa şi ochii partenerului de negocieri conţin o bună parte din mesajul non-verbal.
Fizionomia si expresia feţei. Fizionomonia este arta de a citi caracterul omului după aspectul
său fizic. Deschiderea sufletească de moment şi gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai uşor
de evaluat pe seama expresiei feţei, a tensiunii musculare, a zâmbetului, a încruntării. Această
expresia a feţei poate fi ţinută uşor sub control şi furnizează în mod continuu informaţii asupra
reacţiei partenerului: satisfacţie, furie, dezaprobare etc.
Muşchii feţei (prin mişcările lor) produc modificări ale fizionomiei care exprimă sentimente,
idei, frământări interioare de mare profunzime.
Postura.65
.Poziţia trupului, coloanei sau a umerilor, poate transmite mesaje de supunere,
mândrie sau dominanţă. Capul plecat, umerii lăsaţi, şira spinării încovoiată trădează obedienţă şi
slăbiciune. Capul sus, lăsat puţin pe spate, indică deschiderea, dezinvoltură, libertatea şi o bună
imagine de sine.
Limbajul timpului. Timpul este un indicator foarte important al sentimentelor, atitudinilor şi
opiniilor partenerilor de comunicare şi viaţă. O zi, o oră, un minut nu au aceeaşi semnificaţie pentru
toată lumea. O prima problemă se ridică în legătura cu precizia şi punctualitatea plasării în timp.
Dacă stabilim o întâlnire la ora 8 şi, apoi, revenim pentru a comuta la ora 9, comunicăm o atitudine
de nepăsare, de dispreţ faţă de întâlnire, partener şi timp. Dacă întârziem, cu atât mai mult. Unele
tendinţe manifestate în raport cu timpul trădează aria socio-culturală de origine. Mai toţi privim
insistent ceasul sau uşa, atunci când suntem în criza de timp sau când vrem sa scăpăm de cineva.
Ambientul. Are menirea să contribuie la realizarea şi completarea comunicării în procesul
negocierilor, discuţiilor, afacerilor.
Caracteristicile fizice. Caracteristici precum: înălţimea, greutatea, lungimea părului şi
pieptănătura etc., reprezintă surse de informaţii referitoare la personalitatea unei anumite persoane.
65
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierile în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 70.
51
Aatfel, anumite curente din domeniul modei (moda mini, părul lung la bărbaţi) au şi au avut şi
înainte efecte considerabile în relaţiile umane din instituţii, organizaţii etc..
Ticurile verbale. Sunt gesturi care însoţesc mesajele verbale. La acestea se adaugă intonaţia
care are un important rol în realizarea comunicării. În relaţii de afaceri, este important să se
vorbească suficient de tare pentru a fi auzit şi într-o exprimare clară care să facă inteligibilă de către
parteneri ideea, informaţia, pe care dorim să o comunicăm. Exprimarea trebuie să fie cât mai
naturală, în concordanţă cu nivelul şi tipul de relaţii dintre partenerii de discuţie.
Atitudinea distantă sau familiară. Impunerea unei anumite răceli sau distanţe faţă de persoanele
din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii faţă de acestea. De aceea, strângerea de mână este
modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situaţii, de necesitatea cunoaşterii şi
prezentării faţă de anumite persoane.
Accesoriile ţinutei vestimentare (bijuteriile, hainele, parfumurile şi produsele cosmetice, părul).
Felul în care ne completăm ţinuta vestimentară este tot o formă de comunicare şi oferă anumite
informaţii despre personalitatea noastră şi sunt în relaţie directă cu educaţia estetică a fiecăruia dintre
noi. Abundenţa sau absenţa totală a accesoriilor, sunt de natură să creeze impresiile cele mai
defavorabile. De aceea, este recomandabil să fie considerate cu multă grijă când vin să ne
completeze ţinuta vestimentară şi deci să ne întregească personalitatea.
În concluzie, toate acestea constituie surse de informaţii care trebuiesc avute în vedere, pentru
că dau viaţă, în mod sugestiv, mesajului dorit.
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 3
1. Experienţa practică a negocierii comerciale, scoate în evidenţă condiţiile realizării unei
comunicări eficiente între părţi. Care sunt aceste condiţii?
2. Care sunt principiile de bază ale comunicării în procesul de negociere?
3. Analiza tranzacţională – recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării în
afaceri.
4. Enumeraţi stilurile de comunicare şi prezentaţi două stiluri la alegere.
5. Comunicarea scrisă (avantaje şi dezavantaje).
Test de autoevaluare nr. 3
52
1. Care din principiile enumerate mai jos sunt principii de comunicare?
1) comunicarea este un ansamblu de semnale;
2) comportă un conţinut şi o serie de aspecte relaţionale;
3) este un proces de adaptare;
4) acţiune compensatorie;
5) urmăreşte un scop.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,3,4,5; d) 1,2,4,5; e) 1,2,3,5.
2. Care din cele prezentate mai jos, sunt avantaje ale comunicării orale?
1) stabileşte relaţii directe, viteză mare de emisie şi percepţie;
2) oferă posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie prin urmărirea reacţiilor participanţilor
la discuţie;
3) nu capătă un răspuns imediat;
4) valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cadrul unor urgenţe;
5) nu ştim dacă partea adversă a înţeles mesajul.
a) 1,2,3; b) 3,4,5; c) 1,3,5; d) 1,2,4; e) 2,4,5.
3. Formele comunicării extraverbale se referă la:
1) intonaţie;
2) limbajul trupului;
3) dicţie;
4) fizionomie;
5) mimică.
a) 1,2,3,4; b) 2,3,4,5; c) 1,2,4,5; d) 1,2,3,5; e) 1,3,4,5.
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 3
Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002.
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii,
exerciţii., Ed. Ex Ponto, 2005.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierile în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
53
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002.
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Editura Economică, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson – Negocierea de gherilă, Ed. Business
Tech International Press, 2004.
Marie – Helene Westphalen – Comunicarea externă a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed.
Economică, 2003.
Pasco C., Prevet O. – Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
Rodica M. Cândea, Dan Cândea – Comunicarea managerială – concepte, deprinderi, strategie., Ed.
Expert, Bucureşti, 1996.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008.
Thierry Libaert – Comunicarea de criză, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Tiberiu Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei ediţia I, Ed. Holding
Reporter, 1995.
Zeno Şuştag, Claudiu Ignat – Ghid de negociere, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010.
IV. NEGOCIEREA INTERCULTURALǍ
Timp de studiu individual estimat: 7h
Competenţe specifice unităţii de învăţare:
Studierea acestui capitol oferă viitorilor specialişti posibilitatea de a deprinde competenţe
în ceea ce priveşte:
- conceptul de cultură în negociere;
- cunoaşterea dimensiunilor culturale ale lui Geert Hofstede;
- efectele diferenţelor culturale asupra negocierilor;
- necesitate abordării procesului de negociere în context intercultural.
54
Cuprinsul unităţii de studiu:
4.1. Conceptul de cultură în negociere
4.2. Particularităţi ale negocierilor internaţionale
4.3. Dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede
4.3.1. Ecartul puterii (EP) – distanţa faţă de putere mică/mare
4.3.2. Individualism/colectivism
4.3.3. Masculinitate/feminitate
4.3.4. Grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii
4.3.5. Orientarea pe termen scurt/lung
4.4. Efectele diferenţelor culturale asupra negocierilor
4.5. Importanţa abordării procesului de negociere în context intercultural
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 4
Testul de autoevaluare nr. 4
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 4
4.1. Conceptul de cultură în negociere
Un element important de care trebuie să ţinem cont atunci când negociem afaceri importante cu
alte naţiuni este cultura. Diferenţa de cultură dintre părţi, este factorul care este întotdeauna prezent
într-o negociere internaţională şi absent într-o negociere internă.
Cultura “influenţează modul oamenilor de a gândi, de a comunica, comportamentul acestora,
dar şi felurile şi modurile în care sunt încheiate tranzacţiile”.66
Cultură provine din latinescul “cultura” care este legat de “cultus” (cult, veneraţie). În latină,
cult înseamnă a locui sau a venera; sufixul -ură de la cultură are semnificaţia de rezultat. Cultura
66
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierile în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 32.
55
poate fi definită ca rezultat al activităţii umane (Berthon, 1993). Acest termen, în trecut, era
asociat unor concepte etiliste, precum perfecţionare a minţii, gusturi şi maniere bazate pe o educaţie
superioară. Acest termen, a fost identificat cu latura intelectuală a unei civilizaţii, mai ales în limba
germană (Heller, 1985). Înainte de cel de-al doilea Război Mondial, în Europa, el era folosit în
special pentru a susţine superioritatea socială şi rasială a unor grupuri faţă de altele.
Hall (1959) în lucrările sale, defineşte cultura ca un mod de gândire general acceptat despre
cum ar trebui să acţioneze un grup de oameni. Alte definţii includ termeni ca: valori, credinţe,
atitudini şi comportamente comune, ceremonii comune, reguli comune, obiceiuri, eroi, simboluri,
ritualuri, etc..
Cultura, “reprezintă un nucleu de rezistenţă şi protecţie contra oricărei forme de ingerinţă sau
agresiune externă”.67
Frecvent, cultura este desemnată prin termeni generali, ca de exemplu, cultura americană,
cultura engleză, franceză, germană ş.a.m.d.. În prezent, conceptul este folosit la nivel organizaţional
pentru a contura politica unei corporaţii. Astfel, se poate vorbi de cultura MacDonald, IBM, etc..
Poate mai mult decât orice alt domeniu, negocierea internaţională are ca premisă diversitatea
culturală. Abordarea unei negocieri internaţionale trebuie să aibă ca punct de plecare recunoaşterea
diferenţelor culturale, găsirea punctelor comune şi acceptarea limitelor acestora din urmă.
“Negocierea interculturală pune faţă în faţă parteneri diferiţi care încearcă – chiar cu riscul de a
stereotipiza – să identifice şi să jongleze cu aceste diferenţe, în cazul unor eventuale divergenţe de
interese sau scopuri”.68
DE REŢINUT!
Diferenţele pot apare nu numai la nivel de naţiune sau regiune, ci şi la nivel de grup de
persoane, departament, organizaţie. Ele privesc comportamentul şi aptitudinile şi au calitatea
de a fi observabile şi cunoscute de către negociatori. Dar în acelaşi timp există şi diferenţe
legate de valori, atitudini, credinţe şi identităţi care nu pot fi sesizate decât prin contact direct
cu o alta cultură şi care, de obicei, sunt ascunse.
Punctele comune pot constitui un avantaj important în negociere, care trebuie exploatat.
Găsirea lor presupune, o bună cunoaştere a unei culturi. De asemenea, trebuie respectate limitele
până la care acestea pot fi folosite pentru a evita încălcarea principiului diversităţii culturale. O
67
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 273. 68
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 273.
56
greşeală făcută adesea de negociatorii neexperimentaţi este acceptarea partenerului ca fiind egal în
ceea ce priveşte valorile culturale.
În ceea ce priveşte abordarea diversităţii culturale din punct de vedere al negocierii, pot fi
definite trei arii geografice (H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Euromanagement, The Euro
Business Publishing Network, 1994):
Europa - integrare a diversităţii. Pentru europeni, diferenţele culturale sunt o latură firească a
civilizaţiei omeneşti ce trebuie abordată în mod global prin integrarea ei în activitatea curentă a
companiilor. Acesta este unul din motivele pentru care corporaţiile europene sunt puternice în acele
părţi ale lumii unde diferenţele sunt foarte mari.
Japonia - lipsă a diversităţii. Lipsa de diversitate a societăţii japoneze este universal cunoscută.
Adesea, oamenii de afaceri japonezi întâmpină dificultăţi mari în negocieri cu o cultură
multinaţională.
S.U.A - omogenizare a diversităţii. Conceptul de diversitate pentru americani aproape că nu
există. Ei nu numai că nu încearcă să se adapteze celorlalte culturi, ci chiar exportă propria cultură
prin ceea ce ei numesc stilul de viaţă american.
Situaţia este inversă pentru companiile japoneze şi americane; ele sunt puternice acolo unde
produsele şi strategiile nu sunt diferenţiate.
Factorul cultural în negocierile internaţionale nu trebuie privit ca un factor inhibator,
diversitatea constituie un stimul al creativităţii, prin depăşirea barierei mentale determinată de teama
de diversitate. De aceea, factorul cultural are o importanţa mare nu numai în alegerea strategiilor de
negociere, ci şi în alegerea echipei, a liderului de echipă. Atitudinile şi valorile personale, ca părţi
componente ale culturii, au consecinţe semnificative asupra rezultatului negocierii când acesta
depinde de echipă. Unii autori consideră elementele de cultură ca fiind “instrumentul de rezolvare a
problemelor unui grup care dă posibilitatea indivizilor de a supravieţui într-un cadru particular”.69
Un bun negociator va ţine cont întotdeauna de diferenţele culturale în alegerea strategiei şi
tehnicilor de negociere. Acestea trebuie adaptate în funcţie de ţara din care provine partenerul.De
exemplu:
- germanii preferă discuţiile directe şi stricte pe obiectul negocierii;
- francezii sunt mai înclinaţi spre oportunitate şi flexibilitate, nu le plac regulile stricte;
- în negocierile cu chinezii, prudenţa şi răbdarea sunt cuvinte-cheie.
Cultura este un element important , ca ansamblu de valori, obiceiuri şi tradiţii, nu numai în faza
pregătirii negocierii, ci şi în timpul derulării lor. Astfel, negocierea este de preferat să se desfăşoare
69
Moran R.T., Stripp W.G. – Successful International Business Negotiations, Gulf Publishing Company, Houston,
1991, pg. 43.
57
sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor şi obiceiurilor ce ţin de propria cultură.
Un negociator care respectă valorile partenerului şi, în acelaşi timp se manifestă în concordanţă cu
valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc sau, din contră, le
adoptă. “...cultura naţională joacă un rol determinant în concepţia şi comportamentul negociatorului
internaţional”.70
ATENŢIE!
Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba.
Cunoaşterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în negociere, este şi
un factor de apropiere între cei doi parteneri (împărţirea aceloraşi atitudini şi valori).
Una din formele de organizare ce caracterizează marile companii în prezent, cu implicaţii
profunde în ceea ce priveşte managementul lor, o constitue corporaţiile multinaţionale. Conducerea
unei corporaţii multinaţionale presupune o lărgire a conceptului de competitivitate, o îmbunătăţire a
modului de percepere a altor culturi. Cultura şi subcultura sunt cele mai importante aspecte ale unui
management internaţional.
În concluzie, conceptul de cultură în negocierea internaţională este unul de bază, fără de care
rezultatul acesteia poate fi nul sau insuficient. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar nici ca o
noţiune superficială uşor de analizat şi însuşit. Un bun negociator va fi acela care va şti să înţeleagă
diversele elemente ale unei culturi, să le respecte şi să-şi adapteze tehnicile de negociere la acestea.
4.2. Particularităţi ale negocierilor internaţionale
Atunci când negociază două persoane aparţinând unor culturi diferite, apare o zonă tampon în
ceea ce priveşte comportamentul lor. Părţile nu vor mai reacţiona aşa cum ar face-o în aria propriei
culturi. Înţelegerea între cei doi parteneri depinde de respectarea sau încălcarea condiţiilor specifice
fiecăreia dintre culturile aflate în contact. Ca regulă generală, odată aflaţi pe un teritoriu străin,
negociatorii vor respecta “lex loci” (legea locului). “Pentru ca un negociator să reuşească într-o
negociere interculturală, el trebuie să-i înţeleagă pe ceilalţi şi să folosească această înţelegere pentru
a transforma negocierea într-o situaţie de câştig – câştig”.71
70
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pg. 109. 71
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 337.
58
Există, însă, anumite particularităţi ale negocierii şi comunicării interculturale, care, dacă nu
sunt cunoscute, pot duce la neînţelegeri şi chiar eşecul negocierii. Orice negociator, din orice ţară
trebuie să le aibe în vedere când negociază cu un partener străin.
Relaţia bărbaţi-femei. Statutul femeilor, în lumea islamică este diferit faţă de cel din lumea
creştină. În Europa Occidentală, nu există diferenţe de comportament şi etichetă în legatură cu sexul.
În SUA, poate fi un risc să fixezi cu privirea prea mult o femeie, existând posibilitatea unei acuzări
de hărţuire sexuală. În Orient, ca regulă generală femeia este aceea care coboară privirea, iar în
Occident, bărbatul.Toate aceste diferenţieri sunt consecinţele unor culturi diferite şi pot genera
confuzii şi situaţii penibile.
Respectul. Problema care se ridică din acest punct de vedere este de a cunoaşte modurile în
care se manifestă respectul faţă de partener în aria sa culturală. Acesta poate fi arătat prin daruri, prin
gesturi specifice, tăcere, prin respectarea distanţei, a orelor de rugăciune sau siestă, prin postură,
e.t.c.
Eticheta în afaceri. Aceasta prezintă suficiente ciudăţenii şi particularităţi culturale. De
exemplu, în Europa şi America, dacă eşti invitat, este nepoliticos să te ridici şi să pleci imediat după
ce s-a terminat masa. În Arabia Saudită şi alte ţări arabe, din contră, este nepoliticos să nu te ridici şi
să nu pleci înainte de a se termina masa.
Timpul şi spaţiul. În principal, problema timpului priveşte punctualitatea şi ordinea sosirii la
întrunirile de afaceri. Latinii ţin mai puţin la acest lucru, germanii şi englezii mai mult. Asiaticii
respectă ritualuri mai complicate. Spaţiul se referă, la distanţa fizică care trebuie respectată între
partenerii ce aparţin unor culturi diferite. Americanii au nevoie de un spaţiu personal mare, pe când
arabii pot negocia mult mai bine nas în nas.
Tabuu-rile. Privesc diverse interdicţii cu caracter sacru, expresii, cuvinte şi gesturi ofensatoare
diferite de la o cultură la alta. Carnea de porc este tabu în ţările islamice. În Anglia, nu se oferă
cravate cu dungi (de regulă, bărbaţii poartă cravata clubului). În Argentina, nu se oferă, ca dar,
cuţite, ele simbolizând dorinţa de a rupe relaţia.
O altă problemă o constitue alegerea momentului pentru începerea discuţiilor. Europenii şi
americanii pot începe chiar după primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, aşa ceva ar fi o
necuvinţă. Este obligatoriu, mai întăi, schimbul de favoruri şi daruri, odată cu servitul ceaiului sau
cafelei. De regulă, la arabi, discuţiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.
59
Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este
aproape omniprezentă, dar îmbrăţişările în public pot fi penibile, de exemplu, în China. Japonezul
salută aşa cum o face în ţara lui, iar în Egipt, bărbaţii pot fi luaţi de mână pe stradă.
În general, în cultura asiatică, ritualul şi ambianţa pot fi mai importante decât mesajul verbal.
Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificaţii diferite în anumite culturi. Gestul de a da
din cap de sus în jos, la bulgari, înseamnă NU, iar a clătina din cap de la stânga la dreapta înseamnă
DA. La turci, se semnalizează NU lăsând capul pe spate, cu ochii închişi. Gestul de a face din ochi,
la fel poate avea semnificaţii diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu
mâinile pot fi considerate ofensatoare.
Îmbrăcămintea. Ca regulă generală, cea mai potrivită este alegerea unei ţinute obişnuite. Nu se
va face acest lucru într-o ţară unde poate fi considerat periculos sau ofensator. În mediile de afaceri
occidentale, ţinuta de afaceri este obligatorie.
Limba şi translatorul. În cazul negocierilor internaţionale, această problemă apare inevitabil,
mai ales atunci când nu cunoaştem limba partenerului sau, din raţiuni tactice, nu dorim să o vorbim.
În mod firesc, se va formula opţiunea pentru o limbă vorbită în comun sau se va apela la translator.
Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigură deţinerea unui translator propriu, chiar dacă există
unul din oficiu? Dar dacă aceasta poate ofensa partenerul? În cele din urmă şi aceasta poate constitui
o problemă…
Argumentaţia şi puterea de convingere. “ Argumentaţia este un discurs alcătuit din cuvinte,
concepte, idei, si judecăţi. Rolul ei este de a pune în valoare avantajele pe care le are oferta unui
negociator faţă de cererea celuilalt”.72
Acestea sunt strâns legate de importanţa pe care o au anumiţi
factori subiectivi în comunicarea interculturală. Într-o relaţie cu un fundamentalist arab, nu se va
putea trece uşor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuţie poate fi o greşeală tactică.
Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea atribuită vârstei,
descendenţei aristocratice, sexului, studiilor şi calificării, etc..
Mediul politic şi religios. De acest lucru trebuie să se ţină cont în propunerea agendei de lucru.
Trebuie avute în vedere orele de rugăciuni, de siestă şi alte obiceiuri care se întâlnesc nu numai în
lumea arabă, ci şi la europeni. În Spania şi Germania, de Paşte nu se fac afaceri decât, ca excepţie, în
micul comerţ stradal.
Prejudecăţile. Este posibil ca în timpul negocierii, partenerii să se lovească de anumite idei
preconcepute care limitează aria discuţiilor.
72
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri., Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 146.
60
Comunicarea prin scriere. În principiu, există corespondenţă de afaceri purtată formal, dar
există şi o corespondenţă informală. În cultura japoneză, scrierea nu poate avea decât caracter oficial.
Este întotdeauna de mare importanţă şi luată foarte în serios. Americanii şi europenii sunt mult mai
neconvenţionali din acest punct de vedere. În orice caz, documentaţia de afaceri din ţări diferite nu
se deosebeşte numai prin forma de prezentare, ci şi prin structură, ton, stil şi grad de detaliere.
Documentaţiile germane sunt concise, sobre şi cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice
popoarelor latine accentuează stilul politicos şi rămân la nivelul unor concepte generale, imprecise.
Corespondenţa pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism şi rigoare, iar deschiderile
onorifice sunt obligatorii.
Formulele finale de politeţe diferă şi ele. În ţările europene, se folosesc, două semnături, din
care una a superiorului. La nord-americani, este suficientă una. Francezii şi americanii folosesc
repede numele mic, ca semn de prietenie şi încredere, dar germanii îl consideră mai curând un semn
de dispreţ. La germani, respectul înseamnă titlul şi numele de familie.
O negociere cu un partener străin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte
pentru alegerea acelor strategii şi tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea,
înţelegerea şi respectarea tradiţiilor şi valorilor partenerului străin, comportamentul din timpul
negocierii, sunt elemente importante pentru obţinerea unui acord avantajos şi de lungă durată.
4.3. Dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede
Cultura este programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de membrii
altuia. “O negociere interculturală reuşită cere negociatorului să înţeleagă cealaltă parte şi să
utilizeze această înţelegere pentru a-şi da seama de ceea ce aşteaptă fiecare parte de la negociere”.73
Dezvoltarea unei culturi izvorăşte din faptul că, atunci când un grup de oameni trăiesc
împreună o perioadă mai lungă, tind să împărtăşească aceleaşi valori şi opinii cu privire la ceea ce
este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau impropriu, etc..
Cel mai cunoscut instrument de analiză a unor dimensiuni culturale a fost realizat de către
profesorul olandez Geert Hofstede, care a studiat, pe baza unui sondaj, comportamentul
organizaţional din câteva zeci de ţări şi a reuşit să identifice un set de 5 dimensiuni fundamentale
73
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 276.
61
care diferenţiază o cultură de alta. Din motive obiective Hofstede nu a putut efectua sondajul său
în unele ţări foste comuniste, din Europa de Est.
Cu toate acestea, pe site-ul oficial al modelului Hofstede, sunt estimate şi valori privind
România, dar ele nu sunt rezultatele vreunei cercetări de teren.74
În anul 2005 compania de training
Interact din Bucureşti, împreună cu The Gallup Organization România, urmând fidel metodologia
Hofstede, folosind exact acelaşi chestionar (cu 26 de întrebări, dintre care 2 se referă la identificarea
respondenţilor) a realizat un studiu prin care la trei din cele cinci dimensiuni culturale valorile
indicilor sunt cu abateri flagrante de la estimările făcute pentru ţara noastră de către Geert Hofstede.
După părerea consultantului coordonator75
, acest prim studiu dedicat ţării noastre, oferă date cu
un grad de credibilitate relativ redus: "în urma studiului au rezultat idei extrem de interesante, care
aruncă o lumină nouă asupra evoluţiei mediului de afaceri din România". Desigur, cele două sondaje
asupra "comportamentului românilor şi a mediului de afaceri" realizate de către Interact sunt bine
venite, studiul publicat demonstrând că în România problemele culturale trebuie abordate diferit.
Profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht în anii “60 – “70, a realizat o
cercetare asupra diferenţelor de valori între angajaţii firmei IBM din peste 40 de ţări şi a ajuns la
concluzia că fiecare naţiune poate fi descrisă din perpectiva locului pe care il ocupă pe o scală de la 0
la 100 faţă de:
- modul de relaţionare între indivizi şi grupuri;
- modul de percepţie al inegalităţii sociale, al puterii şi al autorităţii, şi modul de relaţionare cu
autoritatea;
- modalităţi de a face faţă incertitudinilor şi situaţiilor ambigue, controlul agresiuni şi exprimare a
emoţiilor;
- implicaţiile sociale şi emoţionale a faptului de a fi născut de sex masculin sau feminin;
- orientarea către viitor spre deosebire de orientarea către trecut şi prezent.
Cercetarea s-a bazat pe răspunsurile la chestionare colectate de la eşantioane de angajaţi IBM
care corespondeau din toate punctele de vedere, cu excepţia naţionalităţii. Intenţia lui Hofstede a fost
de a înţelege de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite erau mai productive decât altele, deşi aveau
o cultură organizaţională similară şi foloseau aceleaşi tehnici de recrutare, prin urmare angajaţii ar fi
putut avea un comportament similar. Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite ulterior:
EP ( Ecartul Puterii – distanţa faţă de putere mică - mare );
IDV ( Individualism – colectivism);
74
http://www.geert-hofstede.com 75
Adina Luca coord. Cercetare – Implicaţii ale dimensiunilor culturale – rezultatele studiului din 2005 pentru România,
INTERACT, aprilie 2005.
62
MAS ( Masculinitate - feminitate );
UAI ( Indexul de Evitare a Incertitudinii);
OTL (Orientare pe Termen Lung – orientarea pe termen scurt).
Concluzia lui Hofstede a fost ca angajaţii din organizaţii îşi vor însuşi practicile pe care le indica
organizaţia, locale sau străine, dar îşi vor păstra valorile, adică valorile culturii din care provin şi care
îi caracterizează. Valorile se exprimă prin comportamentul adoptat de la modul în care
interacţionează cu superiorul direct până la dorinţa sau lipsa dorinţei de a face acum acţiuni care
asigură un rezultat pe termen lung.
4.3.1. Ecartul puterii (EP) – distanţă faţă de putere mică / mare
Distanţa faţă de putere mică – mare (ecartul puterii), exprimă gradul de egalitate sau
inegalitate dintre membrii unei societăţi. O valoare mare ne arată că inegalităţile în ceea ce priveşte
puterea şi averea sunt conservate şi mărite; în acest tip de societăţi există un sistem de caste care nu
permit urcarea cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a ecartului puterii, arată că diferenţele de
putere şi avere dintre cetăţeni sunt reduse sau chiar înlăturate; în aceste societăţi se urmăresc
egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea.
Faţă de societăţile tradiţionaliste (feudalism), în culturile moderniste, puterea şi diferenţele de
statut nu sunt percepute ca fiind o necesitate, o stare de normalitate.Distribuţia socială a puterii nu
este conservată; originea socială a individului nu îl împiedică să câştige sau să piardă putere. Statutul
social al individului diferă substanţial de cel ale părinţilor săi, inclusiv în ceea ce priveşte averea,
stima, studiile sau meseria.“Puterea simbolizează un statut şi un respect mai înalt, mai multe drepturi
şi bogăţie”.76
Ecartul puterii mai poate fi definit şi ca raportul dintre subaltern şi şef , prin raportul dintre
doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social
puternic, cu supunerea faţă de un statut superior. Această supunere priveşte atât relaţiile din cadrul
familiei (frate mai mic – frate mai mare, copil – părinte, soţie – soţ), cât şi cele organizaţionale
(subaltern – manager) sau general-sociale (om sărac – om bogat, cetăţean simplu – celebritate, etc.).
Stilul managerial este dictatorial sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale.
Subalternii îşi dezvoltă lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un
management autoritar – după cum reliefează Hofstede, “autoritatea supravieţuieşte numai acolo unde
76
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 276.
63
întâlneşte supunere”. Nu se permite contrazicerea pe faţă a şefului, se consideră că acesta " are
întotdeauna dreptate".
În vederea câştigării unui statut informal mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii
ierarhici, ci încearcă printr-un comportament adesea slugarnic, să intre în graţiile şefului: nu îl
contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin, chiar dacă ordinul iese din cadrul organizaţional,
încearcă să îşi sape colegii, îi acceptă orice elemente de comportament, recurg la laude şi linguşiri.
De aici rezultă că ecartul puterii EP măsoară şi slugărnicia membrilor unei culturi.
Astfel, acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat ori funcţia deţinută de o
persoană într-o structură formală, cât persoana care, deţinând acel post sau acea funcţie, primeşte un
rang social ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele
reglementate între posturile respective; în culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat îi conferă
persoanei un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific
funcţiei sale oficiale.
De aici rezultă că, şeful deţine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care
caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau societăţii. Relaţiile
dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal (neoficial) – managementul are un
caracter autoritar sau paternalist.
În atare situaţie, subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanţă cu
specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei. Ecartul puterii în concluzie, se
poate defini ca orientare înspre rangul social al persoanei.
DISTANŢǍ FAŢǍ DE PUTERE
MICǍ MARE
- minimizarea inegalităţii în societate - inegalitatea în societate este necesară să fie
reglementată, iar fiecare persoană trebuie
protejată indiferent de poziţia pe care o are
- interdependenţele dintre persoane sunt scăzute - cele mai multe persoane depind unele de altele
-ierarhia socială în organizaţie se stabileşte
convenţional şi de multe ori este considerată
nesemnificativă
- ierarhia semnifică o inegalitate existentă
- conducătorii sunt accesibili subordonaţiilor - conducătorii sunt inaccesibili subordonaţiilor
- puterea trebuie să fie sub influenţa legilor şi să
răspundă în situaţia nerespectării ei
- legimitatea puterii este considerată
nesimnificativă
64
- toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale - deţinătorii puterii doresc privilegii
- organizaţia şi activitatea persoanelor pot fi
criticate
- critica este adresată numai anumitor persoane,
celor care un deţin puterea
- persoanele care deţin puterea se simt mai puţin
ameninţate şi cele mai multe dintre ele au
încredere în oameni
- persoanele care deţin puterea se simt
ameninţaţi, doresc protecţie şi un au încredere în
oameni
- cooperarea dintre persoane care un deţin
puterea se bazează pe solidaritate
- este dificil de realizat cooperarea între
persoanele lipsite de putere, datorită încrederii
lor scăzute
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Management Comparat, (1997), pg. 56 - 57.
4.3.2. Individualism /colectivism
Aceste “două orientări se raportează la conceptul de identitate: culturile individualiste sunt
centrate pe individ “eu”, cele colectiviste, pe grup “noi”.77
Individualismul exprimă măsura în care societatea încurajează relaţiile interpersonale şi
realizarea individuală. Un grad mai mare de individualism arată că accentul e pus pe individualitate
pe drepturi individuale; între membrii societăţii există relaţii interpersonale foarte slabe. Un grad mai
mic de individualism au societăţile cu o natură colectivistă, cu legături foarte strânse între membri;
în aceste culturi se consolidează familii extinse şi colectivităţi în care fiecare membru este
responsabil pentru ceilalţi.”...culturile individualiste pun accentul pe drepturile şi nevoile individului,
inclusiv încrederea în propria persoană, libertatea şi realizarea personală”.78
Caracterul relaţiilor interumane individualism / colectivism, se formează iniţial în familie, se
întăreşte în afara acesteia şi îşi pune amprenta foarte puternic asupra culturii şi comportamentului
organizaţional. De aceea, aceste relaţii diferă de la o societate la alta prin prisma a trei elemente:
- anvergura, număr de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât intense;
- intensitatea, măsura în care membrii societăţii depind unul de altul;
- predeterminarea (fundamentarea), criteriile după care se dezvoltă relaţiile dintre persoane.
Astfel, există culturi în care relaţiile interpersonale sunt predeterminate, au la bază elemente de
statut atribuit (clasa socială, etnia, apartenenţa religioasă, în general apartenenţa la un grup social sau
77
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 133. 78
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 277.
65
altul) şi culturi în care relaţiile dintre oameni se stabilesc fortuit (haotic), în funcţie de preferinţele
fiecăruia.
Cele trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor interumane, ci sunt
convergente: în culturile individualiste relaţiile dintre oameni sunt slabe, puţine şi pe baza
preferinţelor individuale, iar în cele colectiviste sunt intense, multiple şi predeterminate. Geert
Hofstede pentru România a estimat pentru această dimensiune indicele 30, ceea ce semnifică
individualism scăzut (colectivism ridicat).
INDIVIDUALISM / COLECTIVISM
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- fiecare persoană are grijă de ea însăşi şi de
familie
- oamenii în societate aparţin unor grupuri sau
organizaţii, care în schimbul ataşamentului îi
protejează
- identitatea este orientată spre individ - identitatea persoanei se raportează la sistemul
social
- există o independenţă afectivă a persoanei faţă
de organizaţie
- există o dependenţă afectivă a persoanei faţă de
organizaţie
- implicarea individului în organizaţie se bazează
pe obţinerea de avantaje
- implicarea persoanei în organizaţie are o
dimensiune morală
- se pune accent pe iniţiativă şi realizarea
individuală, iar ocuparea unei funcţii
manageriale este ideală pentru fiecare persoană
- a face parte dintr-o organizaţie este un ideal
pentru majoritatea persoanelor
- fiecare persoană are dreptul de a-şi organiza
cum doreşte viaţa şi îşi poate exprima cum
doreşte opinia
- viaţa privată a fiecărei persoane este influenţată
de grupul sau organizaţia din care face parte
- se impune ca sistemul social să asigure ordinea
şi securitatea individului
- ordinea şi securitatea persoanei sunt asigurate
de grupul sau organizaţia din care face parte
- se manifestă nevoia pentru prieteni - prieteniile sunt predeterminate de relaţiile
sociale stabile
- se manifestă încredere în deciziile individuale - se manifestă încredere in deciziile de grup
- aprecierea valorii fiecărei persoane trebuie să
fie realizată după aceleaşi standarde
- aprecierea valorii fiecărei persoane este
caracteristică grupului sau organizaţiei
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Management Comparat, (1997), pg. 54 - 55.
66
4.3.3. Masculinitatea / feminitate
Această dimensiune, “arată înclinaţia spre valori “masculine”, cum ar fi dominaţia, competiţia,
materialismul, sau spre valori “feminine”, ca grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii
în cadrul comunităţii”.79
Geert Hofstede a definit masculinitatea pe baza comportamentului mai arogant, mai modest al
indivizilor. El a numit masculin un comportament mândru, de reliefare a calităţilor proprii, şi
feminin un comportament cumpătat, modest.
În societăţile masculine este apreciat comportamentul de dominare şi încercările de a excela; în
cele feminine, aceste elemente sunt ridiculizate. Membrii acestora din urmă (indiferent de sex) sunt
învăţaţi să fie modeşti şi lipsiţi de ambiţie.
Masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al
bărbatului de a se realiza, de a munci, de a deţine control şi putere. Un grad mare de masculinitate
arată că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului; bărbatul are o poziţie dominantă în
structurile sociale şi de putere, femeia fiind dominată, controlată. Un grad mai mic de masculinitate
arată o măsură redusă de diferenţiere şi discriminare sexuală; femeile şi bărbaţii sunt trataţi în acelaşi
mod, în toate aspectele sociale.
Masculinitatea nu înseamnă defavorizarea femeilor, ci inegalitate, indiferent de sensul acesteia;
o cultură ar fi de tip masculin şi dacă bărbaţii ar fi cei defavorizaţi (însă, de regulă, femeile sunt cele
defavorizate). O anumită defavorizare a femeilor există chiar şi în culturile feminine. Chiar şi în
Suedia (ţara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai frecvent decât bărbaţii munci
neinteresante, subordonate şi mai prost plătite.”...în cadrul unei negocieri, persoanele se simt mai
confortabil să negocieze cu bărbaţi decât cu femei”.80
Variabila comportamentală, mândrie în antiteză cu modestia (Hofstede), are la bază valorile pe
care se pune mai mult preţ. Astfel, masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei
societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii, iar feminitatea este măsura în care valorile dominante ale
societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale, grija faţă de alţii, interesul pentru calitatea climatului
de muncă.
MASCULINITATE / FEMINITATE
79
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 135. 80
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 277.
67
MASCULINITATE FEMINITATE
- bărbaţii trebuie să fie predominanţi iar femeile
să fie auxiliare lor
- bărbaţii un ar trebui să fie predominanţi, ei ar
trebui să îndeplinească şi sarcini auxiliare
- rolurile exercitate de reprezentanţii celor 2 sexe
în societate sunt diferenţiate în mod clar
- rolurile exercitate de reprezentanţii celor două
sexe în societate sunt mai puţin delimitate
- bărbaţii trebuie să domine în societate - ar trebui ca reprezentanţii celor 2 sexe să fie
egale
- performanţa este cea care contează în viaţă - calitatea vieţii este importantă
- trăieşte pentru a munci - munceşti pentru a trăi
- banii şi bunurile sunt importante - oamenii şi mediul sunt importanţi
- se manifestă admiraţie faţă de realizatorii de
succes
- se manifestă simpatie faţă de cei necăjiţi
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Management Comparat, (1997), pg. 60.
4.3.4. Grad redus / ridicat de evitare a incertitudinii
Culturile sunt diferenţiate puternic prin modul în care gestionează situaţiile de nesiguranţă,
adică situaţiile de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea produsă.
Anxietatea cu cât este mai intensă, cu atât omul are mai mult tendinţa de a evita incertitudinea. Acest
fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile numite “evitarea incertitudinii”. “Culturile în
care nivelul evitării incertitudinii este mare, sunt acelea în care persoanele se simt confortabil sau
nesiguri în prezenţa riscurilor, a haosului şi a situaţiilor slab structurate”.81
Această evitarea a incertitudinii, exprimă măsura în care oamenii se simt ameninţaţi de către
situaţiile ambigue şi gradul în care încearcă să înlăture aceste situaţii, prin mijloace de genul
următoarelor acţiuni: stabilirea mai multor reguli, căutarea unui loc de muncă mai sigur, eliminarea
comportamentului şi ideilor diferite, etc.. Această incertitudine nu trebuie confundată cu riscul. La
nivelul unei societăţi, evitarea incertitudinii se manifestă formal prin încercarea reducerii gradului de
nedeterminare a realităţii cu ajutorul a trei instrumente: dreptul, religia şi tehnologia. Cu cât o cultură
are o tendinţă mai accentuată de evitare a incertitudinii, cu atât vor exista în organizaţii mai multe
reguli formale de comportament. Aceste reguli sunt respectate tocmai în culturile care acceptă
ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul regulii
în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede într-o definiţie recentă pe care
81
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 276.
68
a preferat-o pentru această dimensiune culturală: Evitarea incertitudinii vizează măsura în care
societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de EI
arată că ţara nu tolerează uşor aceste situaţii, de aceea este orientată înspre reguli (instituie legi,
reguli şi măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine). Un indice scăzut al EI arată că
ţara nu este prea înfricoşată de ambiguitate şi incertitudine, şi are un grad înalt de toleranţă a
varietăţii de opinii – nu este atât de orientată înspre reguli, acceptă mult mai uşor schimbarea,
acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent.
GRAD REDUS / RIDICAT DE EVITARE A INCERTITUDINII
GRAD REDUS GRAD RIDICAT
- incertitudinea asociată existenţei umane este
acceptată relativ uşor, iar evenimentele unei zile
sunt considerate fireşti
- incertitudinea este percepută ca o ameninţare
continuă cu care trebuie luptat
- timpul este considerat că nu are valoare - timpul înseamnă bani
- munca intensă nu este o virtute - există disponibilitaţi pentru munca intensă
- se preferă exteriorizarea redusă a emoţiilor - exteriorizarea intensă a emoţiilor este acceptată
- comportamentul agresiv este respins - comportamentul agresiv propriu sau al altora
este respins
- conflictele şi competiţia pot fi menţinute la un
nivel constructiv
- conflictele şi competiţia pot genera agresiuni şi
ca atare ar trebui evitate
- abaterea faţă de standarde nu este considerată o
ameninţare
- persoanele şi ideile ce prezintă abateri faţă de
standarde sunt considerate periculoase
- tinerii sunt acceptaţi - tinerii sunt priviţi cu suspiciune
- persoanele îşi asumă riscuri - persoanele sunt preocupate de asigurarea unei
vieţi liniştite şi sigure
- se pune accent pe ralativism şi empirism - se manifestă dorinţa pentru reglementări şi
reguli sociale
- dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea
lor este considerată normală
- dacă regulile nu pot fi respectate, înseamnă că
persoanele sunt vinovate şi trebuie pedepsite
- autorităţile trebuie să fie în interesul cetaţenilor - autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi,
incompetenţi în raport cu ei îi tratează ca atare
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Management Comparat, (1997), pg. 58 - 59.
69
4.3.5. Orientarea pe termen scurt / lung
Orientarea pe termen lung exprimă măsura în care societatea respectă sau nu valorile
tradiţionale legate de gândirea şi existenţa unei viziuni în perspectivă. Un grad mare de orientare pe
termen lung arată că ţara promovează valorile legate de angajamentele pe termen lung şi de respectul
pentru tradiţie; acest fenomen antrenează un cult al muncii, fiind aşteptate recompense pe termen
lung ca rezultat al străduinţei din prezent, iar afacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale noilor
veniţi.
Un grad mic de orientare pe termen lung arată că ţara nu pune mare preţ pe conceptele de
termen lung şi orientare tradiţională; în aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în
celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedică în calea schimbării.
Orientarea pe termen lung este caracterizată prin cumpătare, perseverenţă, deţinerea
sentimentului de ruşine, organizarea relaţiilor prin statut şi conservarea acestora, iar orientarea pe
termen scurt este caracterizată, prin reciprocitate în saluturi, respect formal pentru tradiţie, căutarea
siguranţei personale şi a stabilităţii, protejarea "obrazului", favoruri şi cadouri.
“Culturile cu orientare pe termen scurt (statice) se caracterizează prin respectarea tradiţiilor,
îndeplinirea obligaţiilor sociale, indiferent de cost, economisiri şi investiţii reduse, urmărirea de
rezultate rapide, preocupare pentru imaginea personală”.82
ORIENTARE PE TERMEN SCURT / LUNG
TERMEN SCURT TERMEN LUNG
- respect pentru tradiţii - adaptarea tradiţiilor la situaţii moderne
- respectarea obligaţiilor sociale indiferent de
preţul lor
- respectarea obligaţiilor sociale in anumite
limite
- pentru a te menţine la un anumit standard se
acceptă cheltuieli ridicate
- chibzuială în cheltuirea resurselor
- oamenii aşteaptă să primească rapid rezultatele - oamenii manifestă perseverenţă în obţinerea de
rezultate pe termen lung
- preocupare pentru imaginea publică - neglijarea imaginii publice imediate
- preocupare pentru cunoaşterea adevarului - preocupare pentru respectarea condiiilor de
virtute
Sursa: Ovidiu Nicolescu – Management Comparat, (1997), pg. 62.
82
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pg. 135.
70
4.4. Efectele diferenţelor culturale asupra negocierilor
Diferenţele culturale pot bloca negocierile în mai multe moduri şi anume: 83
- “creează dificultăţi un numai în privinţa înţelegerii cuvintelor, dar şi în interpretarea acţiunilor”.
Când întreabă ceva sau când fac o propunere occidentalii se aşteaptă la un răspuns ferm, pe când
japonezii pentru a răspunde trag de timp. Din această cauză, pentru americani, negocierile cu
japonezii sunt de cele mai multe ori întrerupte de perioade de tăcere, acestea devenind enervante,
chinuitoare. Perioadele de tăcere sunt ceva normal pentru japonezi, oferindu-le un timp de a reflecta
asupra celor spuse, iar când negocierile se desfăşoară într-o altă limbă decât cea natală acest timp de
reflectare asupra răspunsului este mai mare.
Americanii, din perspectivele lor culturale, pot interpreta această tăcere a japonezilor ca
nepoliticoasă, o modalitate de ai face să cedeze, o lipsă de înţelegere a celor discutate. Tendinţa
americanilor, în loc să aştepte răspunsul japonezilor, este de a umple acest timp de aşteptare cu
întrebări, oferind în continuare explicaţii s-au repetând ce s-a discutat.
Latino – americanii, care au o mare fluiditate în vorbire, au tendinţa de a răspunde întrebărilor
foarte rapid. Ei pot răspunde asupra unei probleme imediat ce au înţeles-o, în timp ce cealaltă parte
nu a terminat de vorbit.
- “neînţelegeri în comunicare”. Dacă în cadrul unei negocieri, între americani, răspunsul unuia la
propunerea venită din partea celuilalt este “Este dificil”, atunci rezultă că există disponibilitate în
continuare pentru discuţii, ceea ce înseamnă că cealaltă parte trebuie să-şi îmbunătăţească oferta.
Asiaticii pot fi reticenţi în a zice “Nu” categoric şi direct, chair dacă aceasta este intenţia lor;
aşa că, atunci când un japonez spune “Este dificil”, propunerea un poate fi acceptată.
- “influenţează forma şi substanţa unei afaceri care se încearcă a fi încheiată”.
În Thailanda, lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a mulţumi şeful, în schimb acesta trebuie să
le cunoască problemele personale şi întotdeauna să îi ajute. În Australia de exemplu, salariaţii nu
aşteaptă şi nici nu vor ca şefii să fie implicaţi în problemele lor personale. În acest sens, “un proiect
australian în Thailanda, va trebui schimbat din cauza relaţiilor angajaţiilor, din cauza culturii
locale”.84
83
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 35 – 36. 84
Hughes P., Sheehan B. – Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from One Culture to
Another , in Business and Contemporary World 5, 1993, pg. 153 – 170.
71
Cultura poate influenţa stilul negocierii, felul în care se desfăşoară persoanele din diferite
culturi pe parcursul negocierilor.“Practicile de negocieri diferă de la cultură la cultură”.85
Cultura
poate influenţa asupra modului în care persoanele concep natura şi funcţia negocierilor în sine.
O alt modalitate de studiere a stilului negocierii este o analiză comparativă, cu ajutorul căreia
se caută să se identifice aceleaşi elemente de bază în stilul negocierii şi reflectarea acestora în
diferite culturi.
4.5. Importanţa abordării procesului de negociere în contextul intercultural
Persoane din ţări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, atitudini şi experienţe,
simboluri şi gesturi care nu au aceeaşi semnificaţie. Într-o ţară străină, pentru pregătirea unei
negocieri trebuie să se aibă în vedere, înţelegerea mediului social şi personal în care ne găsim,
înţelegerea dinamicii sale. Este uşor de constatat că anumite moduri de organizare, simboluri şi chiar
anumite tehnici sunt mult mai adaptate unor culturi decât altora. Ideea de confort, nu se
materializează în acelaşi fel la toate culturile şi în toate ţările. Chiar şi o culoare poate avea
semnificaţii diferite de la un grup de persoane la altul.
Cultura nu a fost şi nu este un obstacol într-o negociere cu un partener străin. O cunoaştere
superficială a unei culturi nu implică în mod obligatoriu eşecul. Dar o cunoaştere mai profundă poate
constitui un avantaj şi poate contribui semnificativ la obţinerea unui rezultat mai bun decât în cazul
deţinerii unor informaţii vagi despre aceea ţară.
Fiecare cultură îşi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea se pot identifica
diverse abordări ale negocierii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii cu un partener străin,
negociatorul trebuie să-şi pună următoarele întrebări:
Partenerii de tratative văd negocierea ca o cooperare sau ca o confruntare?
În Europa Occidentală şi Extremul Orient, negocierea este văzută ca o cooperare. Nu este,
cazul pentru statele din Orientul Mijlociu şi Est unde abordarea cea mai întălnită este cea de tipul
“câştig cu orice preţ”. ”O negociere interculturală reuşită cere negociatorului să înţeleagă cealaltă
parte şi să utilizeze această înţelegere pentru a-şi da seama de ceea ce aşteaptă fiecare parte de la
negociere”.86
Se doreşte o relaţie de afaceri pe termen lung sau scurt?
85
Weiss S.E. – Negotiating with Romans (part I and II), in Sloan Management Review, nr. 35, 1994, pg. 51 – 85. 86
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii, exerciţii., Ed. Ex
Ponto, 2005, pg. 276.
72
În Europa şi Extremul Orient, o relaţie pe termen scurt este mai puţin importantă decât una
pe termen lung. Pe de altă parte, oamenii de afaceri americani doresc rareori o relaţie mai lungă de
unul sau două trimestre.
Negociem cu o singură persoană sau cu o echipă?
Americanii preferă negocierea cu o singură persoană. Asiaticii, preferă să formeze echipe care
pot ajunge până la 30 de persoane (la chinezi). În acest caz, nu este obligatorie constituirea unei
echipe de aceeaşi mărime. Necesitatea unei echipe apare mai ales în situaţia în care negocierea se
desfăşoară într-o ţară îndepărtată şi este de lungă durată.
Concesiile, cum sunt văzute?
Unul din motivele pentru care ruşii şi europenii estici sunt atât de duri în afaceri este că nu sunt
niciodată grăbiţi să facă concesii. Ei ştiu că valoarea acestora creşte în timp. Cu cât partenerul se bate
mai mult pentru a le obţine, cu atât el le va acorda o valoare mai mare. Americanii, tind să facă
concesii rapid şi în bloc.
În cadrul negocierii, o să se discute fiecare problemă separat sau global?
În diferite ţări (SUA şi Europa), fiecare punct este discutat înainte de a se trece mai departe la
acordul final, acesta fiind suma tuturor subacordurilor. În alte ţări, (Japonia, ţările din Est), se
negociază global fără a se lua decizii imediate privind ordinea de zi. Ele sunt reluate una câte una.
De multe ori, un european sau un american care negociază în Japonia are impresia că negocierea este
prea lentă şi doreşte să grăbească discuţiile, făcând concesii. Dar acestea nu au nici o valoare,
deoarece pentru partenerul japonez nu a sosit încă momentul concesiilor.
Negociatorii au puterea de a lua decizii?
Nu este cazul aproape niciodată în Europa de Est. În Japonia, situaţia când un singur individ
decide este rară, decizia este luată de un grup. În Orientul Mijlociu, Europa şi SUA, negociatorii sunt
aceia care au ultimul cuvânt. Este bine de ştiut încă de la începutul negocierii care va fi persoana
care va decide.
Contractul pentru partener, ce semnificaţie are?
Pentru americani, un contract reprezintă încheierea negocierii. Pentru arabi, el marchează,
adesea, începutul discuţiilor. Pentru asiatici, el este un cadru general enunţând un ansamblu de
declaraţii de intenţii.
Pe negociator, răspunsurile la aceste întrebări îl vor ajuta să-şi definească o strategie şi tacticile
de negociere cele mai bine adaptate culturii respective. Aceste strategii şi tactici trebuie să fie
flexibile pentru a permite schimbarea lor în funcţie de reacţiile şi strategiile partenerului străin.
73
Un alt aspect important de care trebuie să se ţină cont într-o negociere internaţională este că,
odată ajuns în ţara partenerului, negociatorul este străinul şi el va fi privit ca atare.
ATENŢIE!
Un negociator neexperimentat comite adesea două erori:
- nu face nici o diferenţă între ţara gazdă şi ţara sa;
- încearcă să imite partenerul dând naştere la confuzii şi bănuieli.
Un detaliu despre modul cum comunică arabii unii cu alţii este că au contacte fizice diferite de
ale vesticilor, cum ar fi contactul feţelor. Însă, negociatorii arabi devin suspicioşi în momentul în
care occidentalii adoptă asemenea gesturi. Ei îi respectă pe occidentalii atunci când aceştia respectă
tradiţiile arabe, păstrându-şi propriile obiceiuri.
Negociatorul experimentat în ceea ce priveşte negocierile internaţionale urmăreşte, nu să imite,
ci să cunoască un număr maxim de informaţii care să-i permită să evite greşelile şi neînţelegerile.
Păstrarea unui comportament în conformitate cu valorile şi tradiţiile proprii, respectând cultura şi
tradiţiile partenerului va conferi un cadru solid şi eficient de desfăşurare a negocierilor şi ajungerea
la un acord satisfăcător pentru ambele părţi.
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 4
1. Definiţi conceptul de cultură în procesul de negociere.
2. Enumeraţi dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede şi prezentaţi o dimensiune culturală
la alegere.
3. Efectele diferenţelor culturale asupra negocierilor.
Test de autoevaluare nr. 4
1. Din cele prezentate mai jos arătaţi care sunt particularităţi ale negocierii şi
comunicării interculturale.
1) relaţia bărbaţi-femei;
2) eticheta în afaceri;
3) orientarea pe termen scurt;
4) alegerea momentului pentru începerea discuţiilor;
5) îmbrăcămintea.
a) 1,2,3,5; b) 1,3,4,5; c) 1,2,4,5; d) 2,3,4,5; e) 1,2,3,4.
74
2. În culturile individualiste:
1) oamenii în societate aparţin unor grupuri sau organizaţii, care în schimbul ataşamentului îi
protejează;
2) fiecare persoană are grijă de ea însăşi şi de familie;
3) implicarea individului în organizaţie se bazează pe obţinerea de avantaje;
4) munceşti pentru a trăi;
5) există o independenţă afectivă a persoanei faţă de organizaţie.
a) 2,3,5; b) 1,2,3; c) 3,4,5; d) 1,3,5; e) 2,3,4.
3. Culturile cu orientare pe termen scurt (statice) se caracterizează prin:
1) respectarea obligaţiilor sociale in anumite limite;
2) oamenii aşteaptă să primească rapid rezultatele;
3) pentru a te menţine la un anumit standard se acceptă cheltuieli ridicate;
4) respect pentru tradiţii;
5) timpul înseamnă bani.
a) 1,2,3; b) 1,3,4; c) 3,4,5; d) 1,2,5; e) 2,3,4.
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 4
Adina Luca coord. Cercetare – Implicaţii ale dimensiunilor culturale – rezultatele studiului din 2005
pentru România, INTERACT, aprilie 2005.
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri internaţionale, negociere – studii de caz, aplicaţii,
exerciţii., Ed. Ex Ponto, 2005.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierile în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Hughes P., Sheehan B. – Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from
One Culture to Another , in Business and Contemporary World 5, 1993.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, Bucureşti, 2002.
75
Moran R.T., Stripp W.G. – Successful International Business Negotiations, Gulf Publishing
Company, Houston, 1991.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri., Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Weiss S.E. – Negotiating with Romans (part I and II), in Sloan Management Review, nr. 35, 1994.
http://www.geert-hofstede.com
V. PROCESUL DE FORMARE
A PERSONALITǍŢII NEGOCIATORULUI
Timp de studiu individual estimat: 5h
Competenţe specifice unităţii de învăţare:
Studierea acestui capitol oferă viitorilor specialişti posibilitatea de a deprinde competenţe
în ceea ce priveşte:
- personalitatea negociatorului;
- cunoaşterea aptitudinilor negociatorului de succes;
- confruntarea personalităţilor în procesul de negociere.
Cuprinsul unităţii de studiu:
5.1. Aspecte privind psihologia personalităţii
5.2. Formarea personalităţii negociatorului
5.2.1. Aptitudinile negociatorului de succes
5.2.2. Cultivarea aptitudinilor negociatorului de aucces
5.3. Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere
5.3.1. Categorii interpersonale
5.3.2. Factori de influenţă ai atitudinilor interpersonale
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 5
Testul de autoevaluare nr. 5
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 5
5.1. Aspecte privind psihologia personalităţii
Personalitatea se referă la un ansamblu de caracteristici care definesc modul în care o persoană
vede şi acţionează în lume. Acest termen, în psihologie, ar putea fi definit ca trăsăturile emoţionale,
76
cognitive şi comportamentale unice fiecărui individ, învăţate şi dezvoltate prin experienţă şi
relativ consistente de-a lungul timpului.
Personalitatea se consolidează prin relaţionarea cu ceilalţi (mediul social), dar se formează
diferit, devenind unică şi originală. De aceea, fiecare om reprezintă o entitate originală, nerepetabilă
şi inconfundabilă, o peronalitate distinctă. Dezvoltarea multilaterală a personalităţii nu poate să ducă
la uniformizare, ci dimpotrivă, ea presupune totalitatea însuşirilor psihomorale ale fiecărui om
constituite armonios, în accord cu interacţiunea mediului social.
Fiecare om are o anumită personalitate dar, pentru a deveni negociator, acesta trebuie să
dobândească o a doua personalitate, clădită pe fundalul propriei personalităţi. Astfel, această
personalitate a negociatorului se formează prin şlefuirea, dezvoltarea aptitudinilor ce îl caracteri-
zează, prin perseverenţă şi educaţie. Nimeni n-ar putea deveni „un bun negociator fară să parcurgă
un proces de învăţare, formare şi experimentare, adică fără a-şi însuşi pe parcursul vieţii secretele
retoricii şi argumentării, secretele comunicării interumane şi, în general, ştiinţa de a negocia”.87
A negocia este artă, talent, intuiţie, etc., adică tot ce ţine de trăsăturile de personalitate.
Un negociator bun este cel ce s-a născut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv
cu emoţiile şi sentimentele partenerului, de a interpreta limbaje nonverbale. Acesta este capabil să
comunice prin empatie - fenomen prin care se realizează identificarea şi înţelegerea psihologică a
celorlalţi pe baza rezonanţei emoţionale şi afective.
DE REŢINUT!
Calitatea de negociator nu poate fi atribuită decât specialiştilor temeinic pregătiţi
profesional, care s-au străduit şi au reuşit să-şi corecteze anumite greşeli de atitudine, caracter,
temperament. De aceea, organizaţiile ce desfăşoară activităţi de comerţ exterior îşi recrutează
candidaţii la profesia de negociator din rândul specialiştilor cu experienţă în operaţiuni de
comerţ exterior, cu profil moral de necontestat, cunoscători de limbi străine.
Procesul de instruire psihologică se face printr-o pregătire pedagogică şi practică, având ca
scop integrarea candidaţilor în diferite echipe de negociere, la început ca observatori, apoi, cu
timpul, antrenându-i în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a
negocierilor, în activităţi de analiză şi decizii minore.
ATENŢIE!
Neglijarea educaţiei psihologice va conduce la o diminuare a efectului profesional şi
intelectual, cu urmări negative asupra rezultatului final. De aceea, procesul de instruire
psihologică trebuie să fie unul continuu şi nelimitat, care să ducă la modelarea reală a
87
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 163.
77
temperamentului, firii şi caracterului individului, la întărirea puterii de participare şi
stăpânire de sine a negociatorului.
„Negociatorul trebuie să fie înzestrat cu o asemenea calitate care să-i permită definirea
personalităţii psihologice a partenerilor de tratative. Personalitatea psihologică este determinată de
factorii biofiziologici specifici omului şi de cei care caracterizează mediul de viaţă al acestuia”.88
TIPURI DE PERSONALITATE PSIHOLOGICǍ
TIP DE PERSONALITATE
PSIHOLOGICǍ
CARACTERISTICI SPECIFICE
ACTIV Optimist, inteligent, violent, emotiv, uneori suspicios,
imprudent.
REALIST Stabil psihic, calm, analitic, se adaptează uşor la condiţii
diverse, cu reuşită în negocieri de intensitate medie şi mare.
PASIONAT Nerăbdător, independent, dominator, cu tendinţe de nesocotire a
propriilor interese.
NERVOS Reacţionează imediat, mobil în gândire, susceptibil, instabil,
dornic de schimbare, singuratic, provoacă tensiuni în grup.
APATIC Inactiv, singuratic, doreşte linişte, renunţă repede, puţin capabil
de efort.
SENTIMENTAL Sensibilitate mare, atracţie spre artă, stabil psihic, sociabil,
timid, melancolic, creativ, cinstit, îi place adevărul.
FLEGMATIC Nu este creativ, calm de excepţie, nu este influenţabil, câteosată
bravează, rece.
NONŞALANT Calm, neglijent, indiferent, stabil psihic, puţin ofensiv, de mare
ajutor în situaţii de criză.
Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a II-a
revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg. 378 – 379.
Aceste tipuri de personalitate psihologică, „stau la baza formării ulterioare a tipologiei şefului
de echipă de negociere, care se poate manifesta în raport cu colaboratorii”89
, în felul următor:
- creativ – nu este un bun organizator, nu este preocupat de rezolvarea problemelor acute, dar poate
să susţină, bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei în domeniul competitivităţii firmei;
88
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti,
2004, pg. 481. 89
Toma Georgescu – Negocierea afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992, pg. 18.
78
- cooperant – cu rezultate bune în negocieri dar uneori întârzie decizia, bun constructor al
spiritului de echipă;
- autoritar – urmăreşte obiectivele, bun organizator, poate provoca conflicte, nu acceptă decât cu
greu alte păreri;
- permisiv – slab organizator, acceptă scuze şi motivări, nu face uz de autoritate, este iubit de
colaboratori dar este prea slab pentru a rezista la negocieri.
Importanţa studierii personalităţii rezidă din faptul că atât progresele omenirii, cât şi regresele
acesteia sunt determinate de oamenii insăşi. Importanţa studierii personalităţii devine evidentă atunci
când privim omul ca fiinţă socială, deoarece indiferent de locul de muncă, profesie, mediul şi nivelul
de trai, organizare familială, omul trăieşte printre alţi oameni. Prin urmare, înţelegerea naturii
personalităţii umane devine un factor esenţial atât în cunoaşterea de sine, cât şi în cunoaşterea
celorlalţi.
5.2. Formarea personalităţii negociatorului
5.2.1. Aptitudinile negociatorului de succes
Personalitatea negociatorului presupune o serie de atitudini şi aptitudini pozitive (variabile de
succes ale activităţii) şi negative (determinând eşecul întreprinzătorului).
Aptitudinile oamenilor de afaceri sunt în mare parte intelectuale: previziunea, intuiţia,
inteligenţa, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi sinteză, etc. Acestea spre deosebire de
deprinderile bazate pe obişnuinţe (determinate de exerciţii repetative), sunt procese eficiente,
funcţionale, care dacă sunt corect orientate, ajută la crearea şi dezvoltarea deprinderilor (la
înnobilarea aptitudinilor existente).
În general, aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:
- simple - senzoriale;
- complexe - inteligenţa, memoria, imaginaţia, gândirea, atenţia, etc.;
- speciale - artistice, ştiinţifice, organizatorice, etc.
Inteligenţa este o funcţiune de adaptare la condiţiile noi ale mediului, bazată pe înţelegere.
Memoria este o aptitudine de fixare, reţinere şi reproducere a diferitelor evenimente, trăite şi
observate. Aceasta poate fi mecanică (biologică) sau logică (inteligibilă).
Imaginaţia este o insuşire de imagini, determinată de legi subiective: dorinţe şi sentimente. Se
înrudeşte cu gândirea deoarece gândirea începe adeseori cu imaginaţia, după cum imaginaţia termină
79
cu gândirea. Deosebirea dintre ele constă în faptul că, în cazul gândirii, individul lucrează cu
reguli şi principii, iar în cazul imaginaţiei, cu aspiraţii şi sentimente.
Gândirea constă în combinarea amintirilor, reprezentărilor înmagazinate în memorie,
determinată de legile logicii.
Atenţia este funcţia de focalizare a trăirilor, care premerge, însoţeşte desfăşurarea proceselor de
cunoaştere şi acţiune. Atenţia poate să fie spontană (obiectul trezeşte interesul în mod nesilit) şi
voluntară (se cere un efort de voinţă).
Observarea nu trebuie confundată cu percepţiile vizuale, auditive sau tactile, întrucât se situează
deasupra lor. Aceasta constă în intuirea lucrurilor concrete pe cale vizuală, auditivă, tactilă, etc.
Aceste aptitudini ereditare nu pot fi schimbate, dar pot fi dezvoltate, prin culturalizare şi
educaţie morală şi psihologică. O parte din aceste aptitudini sunt indispensabile în conceperea şi
planificarea afacerii, altele în organizarea şi evaluarea ei. În domeniul afacerilor este nevoie de
personalităţi ale căror atitudini faţă de activitatea desfăşurată exclud aspectele negative, cum sunt:
comoditatea, apatia, lipsa de responsabilitate, superficialitatea.
Managerii sunt interesaţi ca printre angajaţii lor să predomine indivizi care au o atitudine
pozitivă faţă de sine, caracterizaţi prin modestie, demnitate, respect. Atitudinile negative ale unor
negociatori sunt respinse, fie că este vorba de atitudinea faţă de sine – pesimism, nesiguranţă,
supraapreciere, fie că este vorba de atitudinea faţă de ceilalţi - nesinceritate, individualism, egoism;
dispreţ.
Una din calităţile cele mai importante ale negociatorului de succes este, onestitatea, înrudită cu
sinceritatea şi loialitatea. Onestitatea deschide drumul către partener şi „asigură durabilitatea unei
relaţii între persoane şi organizaţii.”90
Răbdarea şi capacitatea de a asculta cu atenţie sunt calităţi importante pentru un negociator. A
asculta nu-i o treabă simplă, este nevoie de exerciţiu de concentrare asupra discursului partenerului.
Un bun negociator este optimist. O parte din el crede în aceea că ambii parteneri pot avea de
câştigat dacă aleg o soluţie bună, o altă parte rămâne, însă, de veghe, prudentă. Optimismul este dat
„de încrederea în sine, de atitudine şi de voinţă.”91
Ţinuta demnă, spiritul competitiv şi distincţia intimidează, taie elanul ofensiv al competitorilor
,conferă credibilitate.
Umorul, farmecul personal, „pot destinde atmosfera şi uşura obţinerea unor concesii.”92
90
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Negociere, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 128. 91
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg. 759.
80
Vârsta şi experienţa de viaţă sunt importante în procesul de negociere, deoarece pot asigura
ascendentul interpersonal. Studiile întreprinse în acest domeniu (vezi figura de mai jos) au arătat că
vârstă optimă a negociatorului în afaceri este cuprinsă între 30 şi 50 de ani (în diplomaţie, vârful vine
mai târziu, 60 ani, după ascensiunea politică şi/sau socială).
Sursa: Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008, pg.
761.
Capacitatea de a se înţelege pe sine însuşi şi de a-şi crea o imagine de sine corectă, sporesc
forţa de persuasiune şi influenţare asupra partenerilor. Persoanele cu o imagine de sine precară sunt
expuse următoarelor riscuri: pesimism, frustrare, complexe de inferioritate, irascibilitate, etc.
Solida pregătire profesională şi cunoaşterea clară a problemelor puse în discuţie sunt alte
caracteristici importante pentru negocierile de succes.
Sănătatea şi energia vitală asigură negociatorului „confort fizic şi psihic şi potenţează puterea
de negociere.”93
Nivelul de cultură generală, de erudiţie (lecturile, cultura muzicală şi cinematografică, mass –
media, etc.) ale omului de afaceri sunt de asemenea importante. „Umple cu uşurinţă golurile sau face
diversiune, la nevoie.”94
92
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 165. 93
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010, pg. 165. 94
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 131.
81
La aceste trăsături de personalitate se adaugă şi alte caracteristici individuale, legate de
motivaţie, care influenţează mult procesul de negociere ( tenacitatea, argumentaţia, răbdarea,
rezultatul negocierii). Există trei feluri de motivaţii:
- motivaţii individualiste – la fiecare individ gradul de importanţă şi ordinea de mărime a nevoilor
diferă, ceea ce înseamnă că şi comportamentul diferă în procesul de negociere. Principalele nevoi
sunt:95
- fiziologice, de securitate (protecţie şi siguranţă);
- afecţiune, respectul de sine, preţuire socială, stimă;
- autorealizare, putere, autonomie.
- motivaţii cooperative – ele întăresc spiritul de echipă, privesc interesele grupului de negociatori,
sentimentul de apartenenţă la organizaţie. Lipsa acestor motivaţii poate duce la dezbinarea grupului
de negociatori, crearea de stări conflictuale interne. „Când negociezi cu o persoană care trebuie să
facă pe plac unei organizaţii, ea ar putea fi reticentă în privinţa expunerii poziţiei sale, pentru că ar
părea un complot.”96
- motivaţii competitive – se referă la spiritul de luptător, dorinţa de a fi mai bun decât partenerul de
negociere. Realizările trebuie să fie recunoscute de ceilalţi membrii ai organizaţiei şi în special de
şeful negociatorului. Satisfacţia vine din facptul că „negociatorul îşi ştie recunoscute rezultatele
muncii de către organizaţie, dar şi din faptul că i s-au acordat anumite responsabilităţi şi un grad
mare de libertate.”97
Calităţile menţionate se regăsesc la un bun negociator într-o măsură rezonabilă, credibilă. Dacă
unele lipsesc, altele vin să le suplinească pentru că nu există un om "perfect". Când cineva încearcă
să "joace" rolul acesta, devine nesuferit şi nu atrage pe nimeni.
5.2.2. Cultivarea aptitudinilor negociatorului de succes
În procesul formării personalităţii negociatorului trebuie ţinut seama de anumite etape de
educare morală, psihologică şi de culturalizare a individului, în vederea orientării calităţilor acestuia
în direcţii folositoare societăţii. În acest sens, se poate acţiona pe următoarele căi:
Spiritul de cooperare. Spirit de echipă, elasticitate şi perseverenţă în direcţia convingerii
partenerului prin argumente logice care să demonstreze că sunt apărate şi interesele lui.
95
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 300 –
301. 96
Roger Dawson – Secretele negocierii – arta de a câştiga în orice situaţie, Ed. Polirom, Iaşi, 2007, pg. 330. 97
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti, 2000, pg. 305.
82
Negociatorul trebuie format în direcţia creşterii încrederii şi înţelegerii (ca suport al noţiunii
de cooperare), fără de care discuţiile sunt compromise din faza incipientă. Dar, încrederea deplină nu
trebuie să meargă până la entuziasm, pentru a nu-i crea partenerului senzaţia că a făcut o afacere
proastă, în exclusivitate avantajoasă numai pentru partenerul său şi a-1 determina să nu mai
coopereze, în general, pe viitor.
Elasticitate în gândire. Deprinderea negociatorului în vederea adoptării unor atitudini de
destindere, de răbdare, de acceptare a unei mulţimi de propuneri şi argumente, în vederea analizării
lor.
Negociatorul trebuie să fie dispus continuu să acorde concesii responsabile, pe bază de
reciprocitate, să aibă ca.pacitate de a memora date, cifre, argumente, evenimente, să dispună de o
imaginaţie creativă, să dovedească atenţie neîntreruptă şi voinţă neabătută de a negocia.
Prezenţa de spirit. Oportunitate în luarea deciziilor de importanţă majoră în momente optime,
curajul de a decide la timpul potrivit, dar şi, iuţeală în depistarea dezavantajelor unilaterale sau
reciproce şi redirijarea acţiunii sau amânarea negocierilor.
Pentru cultivării prezenţei de spirit, se va acţiona în direcţia accentuării interdependenţei dintre
gândire şi imaginaţie, prin promtitudine în întrebări şi răspunsuri.
Dezvoltarea abilităţii comerciale. Abilitatea comercială poate să uşureze şi să scurteze durata
tratativelor şi să asigure avantajul optim.
Abilitatea este o trăsătură psihică (se bazează pe talentul şi vocaţia individului) care se poate
ridica la un nivel superior, datorită experienţei acumulate în timp şi datorită unei educaţii
profesionale, etice, psihologice şi culturale.
În procesul educaţional se urmăreşte dezvoltarea acestei abilităţi, în vederea avansării
negociatorului în dificila profesie de a mânui şi valorifica la nivel înalt strategia şi tehnica
negocierilor.
5.3. Confruntarea personalităţii negociatorilor în procesul de negociere
În cadrul procesului de negociere a tranzacţiilor de afaceri se realizează confruntarea
personalităţii participanţilor, câştigul fiind realizat de partea mai bine pregătită.
5.3.1. Categorii interpersonale
Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:
83
Cooperarea este o atitudine ideală, care creează premise certe promovării relaţiilor
comerciale între partenerii în cauză. Este adoptată de către firmele comerciale de reputaţie, bine
pregătite şi orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere, în tranzacţionarea marilor afaceri.
„Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută soluţii în
comun, negociate în cooperare.”98
Creativitatea este (alături de cooperare), atitudinea cea mai constructivă, dar care trece dincolo
de limitele fireşti ale cooperării. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia adversarului, interesele
lui, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi şi manifestă în permanenţă iniţiativa de a înlătura
orice obstacol din calea negocierilor şi a evita situaţiile de descurajare. Această atitudine este
adoptată de negociatorii de elită, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în procesul de
negociere.
Ostilitatea, se manifestă prin agresivitatea uneia sau ambilor oponenţi, fiecare străduindu-se
„să-şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor aduse” 99
, este diametral opusă
cooperării. Această atitudine de ostilitate este caracteristică negociatorului orgolios, care nu admite
nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă. Poziţia ce trebuie adoptată în faţa unei
asemenea situaţii este de pasivitate, tăcere, până la exasperarea adversarului, care, în mod cert, va
comite greşeli mari.
Pasivitatea este o atitudine de apărare în negocierile în care partenerul adoptă o poziţie ostilă,
cu efect, de "armă" puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă în jocul negocierilor, declanşat în
mod neprincipial de unul din negociatori.
Dacă pasivitatea se manifestă în procesul normal al negocierilor, ea devine periculoasă şi
distructivă, ducând la eşec total. Indiferenţa este un aspect grav al pasivităţii, care poate să ducă la
complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Un adversar care mizează pe acest
aspect, se declară la început de acord cu toate argumentele partenerului său, pentru a-1 determina să-
şi epuizeze toate rezervele de argumente, ca apoi să treacă la ofensivă. Astfel, un bun negociator
trebuie să depisteze de la început atitudinea de indiferenţă simulată şi să-1 invite pe partener să
negocieze sau să amâne discuţiile.
Dominaţia este o atitudine dată de conjunctura favorabilă de pe piaţă, de care un bun
negociator nu abuzează niciodată. Este adoptată de partenerul de negocieri care are o multitudine de
posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din diverse ţări şi care, făcând uz de rolul său dominant
oferit de piaţă, se va strădui să obţină avantaje mari, fără a-şi subordona oponentul sau a-l ruina.
98
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pg. 70. 99
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea in afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol, Ed. Wolters Kluwer, 2010, Bucuresti, pg. 95.
84
Raţionalitatea este o atitudine bazată pe logică, respect reciproc şi calcul raţional reciproc.
Partenerii de negociere se manifestă sobru, fără exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle
într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limitele comerciale raţionale. „Partenerii îşi recunosc
legitimitatea poziţiei şi intereselor.”100
Fiecare negociator manifestă o încredere limitată şi luptă
pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul partenerului său.
Conflictul este creat de diferiţi factori şi anumite împrejurări, ca urmare a unor temperamente
şi caractere diametral opuse ale partenerilor, interese insuficient discutate, piaţă agitată cu schimbări
cronice bruşte, etc..
Aceste situaţii conflictuale pot fi depăşite numai prin utilizarea diplomaţiei comerciale, în
vederea salvării negocierilor de la eşec. Calea de ieşire dintr-o situaţie conflictuală, este aceea a
adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său (camuflată sau făţişă),
pe tot timpul discuţiilor. Oponentul va fi invitat să-1 asculte pe negociatorul partener asupra felului
în care ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni
oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.
O altă cale de ieşire constă în stârnirea interesului echipei oponente prin dezavuarea propriilor
specialişti (în mod regizat), în limitele neştirbirii demnităţii lor. Negociatorul va acţiona de aşa
manieră încât, prin aducerea de argumente fundamentale să-şi determine colegii de echipă să
retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, iar pe de altă parte va depune eforturi în direcţia atragerii
specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare
a analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi.
5.3.2. Factori de influenţă ai atitudinilor interpersonale
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al pregătirii,
experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale.
Factorii esenţiali care determină adoptarea uneia dintre atitudinile interpersonale enunţate sunt:
Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare. Îndeplinirea corectă a acestor obligaţii,
întăreşte poziţia negociatorului şi a echipei sale, el venind cu fruntea sus la negocieri şi dispus să
adopte o atitudine de cooperare. Neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară în
faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte o atitudinea de dominare din partea acestuia.
100
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea in afacerile internaţionale – strategii, tactici, uzanţe diplomatice şi
de protocol, Ed. Wolters Kluwer, 2010, Bucuresti, pg. 95.
85
Experienţa ultimelor negocieri. Dacă au mai avut loc negocieri cu echipa adversă, experienţa
acumulată (analizată şi filtrată), poate constitui un factor important în definirea atitudinilor de
adoptat la noile negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei.
Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, iar voinţa lui
este subordonată voinţei colective a echipei de negociatori. Membrii acestei echipe pot exercita
presiuni asupra coordonatorului, determinându-1 să adopte atitudini de conlucrare sau de apărare a
intereselor organizaţiei.
Se întâmplă în anumite cazuri, ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze
subiective sau din necunoaşterea unor stări de lucru. Coordonatorul în astfel de situaţii, este obligat
să dea lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă superioară. De asemenea, se
poate întâmpla ca presiunea membrilor echipei (făcută în limitele disciplinei şi mandatului),
să ducă la înlocuirea coordonatorului (atunci când se dovedeşte că el întreţine legături neprincipiale
cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia).
Tema de control a unităţii de învăţare nr. 5
1. Psihologia personalităţii (definiţia personalităţii, procesul de instruire psihologică).
2. Enumeraţi tipurile de personalitate psihologică şi prezentaţi trei dintre acestea la alegere.
3. În procesul formării personalităţii negociatorului trebuie ţinut seama de anumite etape de
educare morală, psihologică şi de culturalizare a individului. Prezentaţi căile de acţiune în vederea
formării personalităţii negociatorului.
4. Prezentaţi factorii care determină adoptarea uneia dintre atitudinile interpersonale.
Test de autoevaluare nr. 5
1. Tipul realist de personalitate psihologică este:
a) optimist, inteligent, violent, emotiv, uneori suspicios, imprudent;
b) reacţionează imediat, mobil în gândire, susceptibil, instabil, dornic de schimbare, singuratic,
provoacă tensiuni în grup;
c) calm, neglijent, indiferent, stabil psihic, puţin ofensiv, de mare ajutor în situaţii de criză;
d) stabil psihic, calm, analitic, se adaptează uşor la condiţii diverse, cu reuşită în negocieri de
intensitate medie şi mare;
86
e) sensibilitate mare, atracţie spre artă, stabil psihic, sociabil, timid, melancolic, creativ, cinstit, îi
place adevărul.
2. Aptitudinile se clasifică în trei mari categorii: simple, complexe şi speciale. Care din
aptitudinile enumerate mai jos intră in categoria aptitudinilor complexe?
1) senzoriale;
2) inteligenţa;
3) artistice;
4) memoria;
5) ştiinţifice.
a) 1,3; b) 3,5; c) 2,4; d) 2,5; e) 1,4.
3. Care sunt tipurile de motivaţii ce influenţează procesul de negociere?
1) individualiste;
2) competitive;
3) sănătatea şi energia vitală;
4) cooperative;
5) răbdarea şi capacitatea de a asculta.
a) 1,2,3; b) 3,4,5; c) 2,3,4; d) 1,3,5; e) 1,2,4.
Bibliografia specifică unităţii de învăţare nr. 5
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a II-a revizuită,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol, Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti,
2000.
Roger Dawson – Secretele negocierii – arta de a câştiga în orice situaţie, Ed. Polirom, Iaşi, 2007.
87
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri II, Negociere, Ed. Polirom, Iaşi,
2000.
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008.
Toma Georgescu – Negocierea afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992
88
BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS
Adina Luca coord. Cercetare – Implicaţii ale dimensiunilor culturale – rezultatele studiului din 2005
pentru România, INTERACT, aprilie 2005.
Adriana Chiriacescu – Comunicarea în procesul de negociere şi formarea negociatorului de afaceri,
Ed. A.S.E., Bucureşti, 1999.
Barelier A., Dupoin J., Duphil F. – Exporter – pratique du commerce international (14e edition),
Les Editions Foucher, Paris, 2003.
Berne Eric – Jocuri pentru adulţi, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2002.
Bill Scott – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998.
Butnaru Ana – Transporturi şi asigurări internaţionale de mărfuri, Editura Fundaţiei “România de
Mâine”, Bucureşti, 2002.
Claudiu Coman – Tehnici de negociere, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2007.
Constanţa Chiţiba – Management şi negociere în afaceri internaţionale. Note de curs., Bucureşti,
2004.
Curry, Jeffery, Edmund – Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.
Dan Anghel Constantinescu – Management Comparat, Ed. Semne, Bucureşti, 1999.
Dorel Mihai Paraschiv, Cătălin Ploae – Afaceri Internaţionale. Negociere., Ed. Ex Ponto, Constanţa,
2005.
George H. Ross – Negocieri în stilul lui Donald Trump – tactici şi strategii pentru a căştiga în orice
tranzacţie, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Ed.
Economică, Bucureşti, 1996.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării) ediţia a II-a
revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii ediţia a III-a, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu – Negocierea interculturală în tranzacţiile comerciale
internaţionale, Universul Juridic, Bucureşti, 2006.
Gheorghe Caraiani, Valeriu Potecea – Negocierea în afacerile internaţionale – strategii, tactici,
uzanţe diplomatice şi de protocol., Ed. Wolters Kluwer, Bucureşti, 2010.
Guy Cabana – Cele zece secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2005.
89
Hassan Souni – Manipularea în negocieri., Ed. Antet, Bucureşti, 1998.
Herb Cohen – Orice se poate negocia, Ed. Coloseum, Bucureşti, 1995.
Hughes P., Sheehan B. – Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices from
One Culture to Another , in Business and Contemporary World 5, 1993.
Ioan Popa – Negocierea comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006.
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Ed. Economică, 2002.
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional, Ed. Editura Economică, 1999.
Jay Conrad Levinson, Mark S.A. Smith, Orvel Ray Wilson – Negocierea de gherilă, Ed. Business
Tech International Press, 2004.
Jean – M. Hiltrop, Sheila Udall – Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 1998.
Laurenţiu Popper, Constantin Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor, Ed. Printech, Bucureşti,
2000.
Lewicki Roy J., Saunders David M., Barry Bruce – Negotiation, 5th
edition, McGraw – Hill, London,
2006.
Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaţionale., Ed. Independenţa Economică,
Brăila.
Marie – Helene Westphalen – Comunicarea externă a firmei, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Maubert J.F. – Negocier. Les cles pour reussir., Ed. Dunod, Paris, 1991.
Moran R.T., Stripp W.G. – Successful International Business Negotiations, Gulf Publishing
Company, Houston, 1991.
Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Ed.
Economică, 2003.
Pasco C., Prevet O. – Mercatiques et negociation internationals, Dunod, Paris, 1994.
Rodica M. Cândea, Dan Cândea – Comunicarea managerială – concepte, deprinderi, strategie., Ed.
Expert, Bucureşti, 1996.
Scott Bill – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996.
Stanciu D. Cărpenaru – Drept comercial român, Editura All Beck, Bucureşti, 1998.
Ştefan Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998.
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afacari vol. II, Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2008.
Tiberiu Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei ediţia I, Ed. Holding
Reporter, 1995.
90
Thierry Libaert – Comunicarea de criză, Ed. C.H.Beck, Bucureşti, 2008.
Thuysbaert P. – L’art de la diplomatic multilaterale, Ed. Vander, Bruxelles, 1991.
Toma Georgescu – Managementul Afacerilor – Studii de caz. Aplicaţii practice. Teste grilă., Editura
Sylvy, 2001.
Toma Georgescu – Negocierea Afacerilor, Ed. Porto – Franco, Galaţi, 1992.
Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997.
Toma Georgescu, Gh. Caraiani – Managementul negocierii afacerilor.Uzanţe.Protocol., Ed. Lumina
Lex, Bucureşti.
Weiss S.E. – Negotiating with Romans (part I and II), in Sloan Management Review, nr. 35, 1994.
www.geert-hofstede.com.
Zeno Şuştac, Claudiu Ignat – Ghid de negociere., Ed. Universitară, Bucureşti, 2010.
91
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
Unitate de
învăţare
Întrebarea nr. 1
Întrebarea nr. 2
Întrebarea nr. 3
1 d a c
2 b c a
3 e d e
4 c a e
5 d c e
92
NOTIŢELE CURSANTULUI
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
93
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
94
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________