A német tanácsadás sajátosságainak kritikai/kooperatív értelmezése(Critical and co-operative interpretation of the consulting characteristics in Germany)

Pitlik László, MY-X team

Kivonat: A cikk egy oktatási kooperáció kapcsán jött létre, ahol a cél nem volt más, mint a tanácsadás nemzetközi specialitásai iránt érdeklődő Hallgatók számára néhány kiválasztott német tanácsadási szakkönyv kritikai feldolgozásának ismertetése. A kritikai feldolgozáshoz szempontokat és elveket a szerző elmúlt 30 évet érintő hazai és nemzetközi innováció tanácsadói, innovátori, cégvezetői, kutatásvezetői, projektmenedzseri, startup-jellegű, ill. multikulturális munka-tapasztalatai adták a klasszikus hazai és nemzetközi felsőoktatási tapasztalatok és az információbrókeri/adatbányászati/minőségbiztosítói előzmények mellé. A kooperatív megközelítés lényege a hazai és nemzetközi tanácsadás-módszertani tudás ötvözése.

Kulcsszavak: módszertan, benchmarking, tanácsadóvá válás, tanácsadói piacok,

Abstract: The article got created to cover education needs of Students concerning interpretation of international consulting approaches. The aspects for a critical interpretation come from the 30-years-long (national and international, mono- und multicultural) experiences of the author on the fields of consulting of innovative ideas, know-how-ownership, CEO-oriented practices, team-leadership in research projects, project management, launching startup enterprises, teaching in the higher education about information brokering, data mining and quality management. The co-operative view means: it is necessary to integrate the methodological knowledge forms from national and international levels.

Keywords: methodology, benchmarking, becoming consultant, consulting markets

Tartalomjegyzék

Bevezetés...............................................................................................................................................3

A német források által feldolgozott speciális aspektusokról..................................................................4

[1] Rejtvények a felvételi elbeszélgetésen..........................................................................................4

[2] Benchmarking a tanácsadás közel univerzális módszere............................................................11

[3] Terv/norma-becslés....................................................................................................................15

[4] RKW, ami nálunk nincs?!.............................................................................................................16

Az alapművek elsődleges üzeneteinek rövid jellemzése......................................................................18

[1] Piacra lépés, szakértővé válás.....................................................................................................18

[2] A tanácsadás, mint egy fajta projektmenedzsment feladat........................................................21

[3] A klasszikus megközelítés............................................................................................................23

[4] A tanácsadásról marketing szempontból....................................................................................25

Recenzió 2016..............................................................................................................................25

Recenzió 2013..............................................................................................................................26

Recenzió 2012..............................................................................................................................26

Recenzió 2011..............................................................................................................................26

Recenzió 2010..............................................................................................................................27

A recenziók egységes értékelése..................................................................................................27

Melléklet..............................................................................................................................................28

[1] Perspektive Unternehmensberatung (2015 – 358 oldal)............................................................28

[2] Basiswissen Consulting (2013 - 320 oldal)...................................................................................31

[3] Das Beratungsunternehmen (2012 – 415 oldal)..........................................................................35

[4] Unternehmensberatung (2010 - 348 oldal).................................................................................40

A legrégebbi mű kommentárjainak másolata:..................................................................................44

BevezetésA német tanácsadási gyakorlatot az alábbi művek feldolgozása keretében kellett megtenni, ahol az első négy mű időrendi sorrendben a tanácsadás eltérő aspektusait mutatja be német szerzők/kiadók munkái alapján a 2010-2014-es kiadási intervallumban, míg az utolsó előtti mű egy fajta hazai megközelítést tartalmaz, mely bár már 10 éve készült, számos tekintetben ma is éppen olyan korszerű, mint a kiadás pillanatában, ami önmagában is az első elgondolkodásra alapot adó vélelem 1 ebben a cikkben. S ez a fajta gondolati korszerűség felveszi vélelmezhetően a versenyt, ill. lehetőséget teremt együttműködésre a nemzetközi gyakorlattal is, lévén masszívan a tudásmenedzsment, a tény-alapúság (vö. data-driven-policy-making) oldaláról közelíti a tanácsadás (mint cseppben a tenger jelenség) által érintett komplexitást. Az utolsó dokumentum egy fajta benchmarkként a hazai tanácsadási tudáskánont testesíti meg megkerülhetetlen módon.

Német nyelvű/kiadású forrásművek:

[1] Christian Lippl, 2015, e-fellows.net, Perspektive Unternehmensberatung (Das Expertenbuch zum Einstieg – Brachenüberblick, Bewerbung, Case studies, Expertentipps), ISBN-13: 978-3-941144-51-4, http://www.e-fellows.net/e-fellows.net-Stipendium/Vorteile-fuer-Stipendiaten/Fachbuecher-und-Karriere-Ratgeber/e-fellows.net-Buchreihe/Perspektive-Unternehmensberatung

[2] Christa Weßel, 2013, MITP, Basiswissen Consulting - Der Elch auf dem Tisch und andere Beratungskonzepte, ISBN 978-3-8266-9231-4, http://www.christa-wessel.de/b%C3%BCcher/elch1/

[3] Niedereichholz, Christel / Niedereichholz, Joachim, 2012, Oldenbourg Verlaf - Das Beratungsunternehmen (Gründung, Aufbau und Strategie, Führung, Nachfolge), ISBN 978-3-486-58837-8, http://www.degruyter.com/view/product/226110

[4] Christel Niedereichholz, 2010, Oldenbourg Verlag, Unternehmensbeartung (Beratung und Auftragsakquisition) Band 1, 5. Auflage, ISBN 978-3-486-59089-0, https://www.amazon.de/Unternehmensberatung-Band-Beratungsmarketing-Auftragsakquisition-Consulting/dp/3486590898

A magyar nyelvű szakmai benchmarkot az alábbi mű képviselte jelen cikk születése során:

[5] Mikulás Gábor, 2006, MIBE, Információból üzleti érték, http://miau.gau.hu/miau2009/index.php3?x=e04&string=miau_ib

[6] Poór József, 2010, Akadémiai Kiadó, Menedzsment-tanácsadási kézikönyv, ISBN 978-963-05-8944-4, https://bookline.hu/product/home.action?_v=Poor_Jozsef_Menedzsment_tanacsadasi_kezikonyv&id=96925&type=22

1 Az információbróker kifejezés által jegyzett jelenségkör lényegében egy tanulás/oktatás-módszertani vita kapcsán ad karakteres véleményt, amikor arra utal, hogy semmi olyat nem illik bemagolni és számon kérni reguláris tanulási folyamatok keretében, ami kereséssel racionális idő alatt előhívható. Ezen szemléletmód hiányában mindenki információbróker másokhoz képest, akik a keresés, strukturálás, értelmezés, hiánypótlás, minőségbiztosítás, elemzés, stb. területén kevesebb rálátással, rutinnal rendelkeznek. S mivel a tanácsadás egyik lehetséges alapja az, hogy a tanácsadó akkor dolgozik jól, ha feleslegessé válik, így minden tanácsot kérőt lényegében információbrókerré, de legalább is racionális megrendelővé kellene tudni kiképzeni…

A német források által feldolgozott speciális aspektusokrólA cikk melléklete nem más, mint a 4 német nyelvű mű teljes tartalomjegyzékének magyar nyelvű változata, hiszen már a fejezetcímek is orientáló jellegűek lehetnek az Olvasók számára. A tartalomjegyzékek alapján egy fajta bemelegítésként művenként azok a fejezetek kerültek az alábbiakban kiválasztásra, melyek rövid idő alatt képesek szemléletformáló üzeneteket közvetíteni, lehetőség szerint a példa erejével:

[1] Rejtvények a felvételi elbeszélgetésen2

A példa-alapú gondolkodás általában véve a tanulási egyik legkézenfekvőbb keretrendszere. Így a kreatív gondolkodást is rejtvények, fabulák3 keretében lehet vélelmezhetően a legegyszerűbben és leghatékonyabban felmérni, katalizálni4. Ezt jelzi a mű kiadói oldalán az a recenzió is, mely kiemeli, hogy a gyakorlat-orientáltság segít az ismeretlen helyzetekre (pl. a rejtvényekre) felkészülni…

Az alábbiakban5 a német szerzők által kiválasztott 5 darab, eltérő jellegű rejtvény és az ezek megoldásához vezető utak kerülnek röviden bemutatásra annak érdekében, hogy az Olvasó át tudja érezni, vajon ez a fajta gondolkodásmód mennyire a sajátja (vö. nem mindenki alkalmas feltétlenül tanácsadónak?!)… A kapcsolódó lábjegyzetekben a magyarul is elérhető, hasonló karakterű feladatokhoz lehet eljutni. A rejtvények használata egyrészt az tanácsadóvá válás felvételi folyamataiban ilyen értelemben nem különböznek érdemben az időközben általánosság vált HR-gyakorlattól. A rejtvények az intelligencia-tesztek konkrét megvalósulási formái, vagyis a tanácsadás kapcsán a kreatív, komplex, intelligens személyiségek kerestetnek. A statikus, szöveges megközelítések mellett animációk is ismertek6. A grafikai/képi7 intelligencia felmérése szintén a lehetséges feladatok körébe tartozik.

A tanácsadás egy fajta rabló römiként is felfogható, ahol a rendelkezésre álló erőforrások (lapok) és az ismert szabályok keretei között kell egyre értékesebb/komplexebb/teljesebb lap-kombinációkat előállítani. A tanácsadónak egyszerre kell tisztában lennie tehát a klasszikus, mások által az oktatási programok keretében megismert/megismerhető megoldásokkal és egyszerre kell képesnek lennie a problémák rendhagyó megközelítésére az Einstein-nek tulajdonított gondolat jegyében: „Nem oldhatjuk meg a problémákat, ugyanazt a gondolkodásmódot alkalmazva, amellyel megteremtettük őket. We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them! Alternatív fordítás: Egyetlenegy probléma sem oldható meg azon a tudatossági szinten, amelyen az keletkezett.”8

A tanácsadás és a rejtvényfejtés analógiájának önálló könyvfejezetként való kiemelése, ill. az esetalapúság (vö. CBR = case-based-reasoning), az esettanulmány-, esetleírás-alapúság, a példa-

2 http://karrierebibel.de/brainteaser-bewerbungsgesprach/ 3 http://miau.gau.hu/myx-free/index.php3?x=fbl, ill. https://miau.gau.hu/dvd/download/MYX-DVD/ 4 Az MTA immár két évben is írt ki pályázatot arra a kérdésre, vajon miként lehet bizonyítani egyes oktatás-módszertani megoldások sikerességét? Vagy éppenséggel azt, hogy adott kiválasztási szempontrendszerek mennyire képesek a későbbi tanácsadói sikerességet előrejelezni: vö. http://miau.gau.hu/miau2009/index.php3?x=e0&string=szakm.dszertani5 Jelen dokumentum elsődlegesen nem szó szerinti fordítások formájában dolgozza fel az alapműveket, hanem olyan értelmi kivonatolással, mely stílusa, terjedelme szervesen illeszkedik a dokumentum koncepciójához…6 http://www.w6.hu/erdekes/japan-iq-teszt.php 7 http://filantropikum.com/okosnak-gondolod-magad-ime-egy-teszt-amit-az-elsosok-masodpercek-alatt-oldanak-meg-neked-menni-fog/ 8 https://hu.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein

orientáltság mind-mind azt veti fel, hogy a tanácsadónak jó analógiaérzékre, hasonlóságelemzésre, benchmarking-képességekre van szüksége ahhoz, hogy tetszőleges újszerűnek tűnő élethelyzetben hatásosan és hatékonyan legyen képes más érdekei mentén eljárni.

Korábban az oktatásban a problématípus-megoldástípus alapú gondolkodás volt pl. a gazdasági informatika képzés egyik pillére9.

Rejtvények10 (problématípusok):

1. Soroljon fel minél több megoldást minél rövidebb idő alatt arra a problémára, hogyan is lehet egy tűt megtalálni egy szénakazalban?

2. Legyen adott 12 látszólag identikus labda, melyek közül 1 nem azonos tömegű a többivel. Legyen adott egy kétkarú mérleg és 3 mérési lehetőség. Hogyan lehet meghatározni, melyik labda a kakukktojás és azt, vajon könnyebb, vagy nehezebb ez a labda, mint a többi?

3. Naponta hányszor fedik egymást egy hagyományos óra mutatói?4. Két barát beszélget az egyikük 3 gyermekéről. Hány éves a három gyermek11, ha a korukat

jelző számok szorzata 36, összege az apa házszáma, melyet a barát ismer, ha az első két információt követően a barát kérésére az apa megadja, hogy a legidősebb gyermek idősebb, mint a két fiatalabb korának összege?

5. Ha 5 kalóz úgy akar egy láda aranytallért felosztani, hogy az első megteheti saját javaslatát az arányokat illetően, de ha a javaslat nem éri el legalább az 50%-os egyetértési szintet, akkor őt kidobják a hajóból és semmit nem kap. Ugyanígy tehet javaslatot mindenki sorban, egyik kalóz a másik után. Az első több, mint 50%-os egyetértés esetén vége a javaslattételi eljárásnak. Mit kellene A-nak javasolnia, hogy minél jobban járjon?

Megoldástípusok:

1. Az első kérdésre nincs objektíven helyes, egyetlen, ill. néhány alternatívából álló válaszsorozat. Itt nem is lehet tehát ennek megtalálása a cél. Sokkal inkább a gyorsaság, a meghökkenés-mentes reakció, akár maga a (jó és rossz értelemben is vehető) blöff-készség az, amit fel lehet mérni egy potenciális tanácsadó kapcsán. Az alábbi példaértékű válaszok eltérő karakterisztikája a válaszadóról jellegzetes képet lehet képes adni:

a. a szénakazal apró részletekben való tételes átfésülése egyedül – azaz a keresés, mint erődemonstrációs, műszaki feladat felfogása (pl. egyes IT-projektek esetén ez lehet egy gyorsan implementálható, de önmagában lassú és drága, ellenben tervezhető időn belül eredményre vezető, tételesen minőség-biztosítható, iparszerű feladat – pl. egyre erősebb számítógépekkel ugyanannak az algoritmusnak a futtatása egy jelentős méretű adatbázison)

b. az a., variáns több személy általi elvégzése – azaz a keresés osztott problémaként való kezelése (vö. párhuzamos számítógép-architektúrák által hatásosan és hatékonyan kezelhető feladatok – pl. SETI program, kódtörés), ahol a klasszikus dilemmát illik érzékeltetni: kérdés = mennyi idő alatt ás ki egy ember egy gödröt? – válasz = 1 nap, de kérdés = mennyi idő alatt ás ki 1000 ember egy gödröt? – válasz = soha, mert több gondot/költséget okoz a szervezettség megtervezése, kialakítása, fenntartása, mint magának az alapfeladatnak a társadalmi értéke)

9 http://miau.gau.hu/miau/06/szgy97.doc - 1. fejezet10 http://www.paintmaker.hu/humor/gondolkozz.htm, ill. http://kecskefeszek.net/egyperces/multik-cegek-szakmak/teszt-egy-allasinterjun.html, http://www.fejtoro.info/logikai-feladatok/az-arab-vegrendelete 11 http://www.brefeld.homepage.t-online.de/suzuki.html

c. a vélelmezhetően mágnesezhető tűt egy nagy mágnessel kirántani a kazalból – ahol a konkrét megoldás mögötti őstípus nem más, mint az adekvát, azaz innovatív technológiai megoldás katalizálása, fellelése, használata – annak tudatában, hogy esetleg a végén többet kerül a leves, mint a hús

d. a szénakazal leégetése után a hamuban elvileg a tű már reálisan megtalálható – vagyis a nehezítő körülményeket jelentő erőterek lerombolásának felvállalása, mely megoldási alternatíva környezetvédelmi aggályokhoz, mások érdekeinek masszív sérelméhez vezethet, de egy szűklátókörű célt valóban elérni engedhet

e. a d., megoldáshoz hasonlóan a széna mint olyan eltüntetése humusszá konvertálás formájában, azaz itt már nem pusztításról, hanem komplex erőterek komplex transzformációjáról, új, sok-dimenziós (kazohin) egyensúlyok kereséséről lenne szó

f. a c. válasz speciális eseteként a szénakazlat a tűvel együtt egy medencébe szórni, ahol a széna lebeg, a tű a medence aljára kerül, tehát a szeparáció egy kevésbé modern, de éppenséggel rafinált alternatíváját keresni a mágnesesség esetleges fel sem találtságát kiváltandó

g. a szénakazlat nagy felületen szétszórni és az egész képet távolról napfényben vizsgálni különböző szögekből, ami nem más, mint pl. az orvosi a képalkotó eljárások, a távérzékelés speciális adaptációja a konkrét problémára, ami tulajdonképpen ismét csak az klasszikus műszaki technológia-alapú innovatív utak (vö. c., f.) egyike, bár az is igaz, hogy ezek is jelentősen tudnak különbözni egymástól logisztikai jegyeik alapján (pl. a mágnes használat nagy elektromos kapacitást tételez fel, de a széna lényegében sértetlen és el sem mozdul, míg vizes szétválasztás során a széna mozgatandó és tönkre megy, ill. a képalkotó/távérzékelő eljárás kapcsán a széna mozgatása elkerülhetelen (vö. biopszia –mintavétel, invazív, non-invazív orvosi eljárások, laparoszkópia, stb.) – s itt kell megemlíteni, hogy végső soron az elégetés és a komposztálás is egy fajta műszaki innováció, hiszen a (mikro)-biológiai erjedés és az oxidáció/feloldás (melyet el lehetne érni pl. erős savakkal, lúgokkal) is előbb felfedezendő, csak manapság már ezen ősi (alkimista) tudásokat szinte természetesnek vesszük…

h. a szénakazlat egy nagy erejű ventillátorral szét lehet fújni és a tű visszamarad a kazal helyén – vagyis ismét egy technológia-orientált szeparáció eljárás ennek minden logisztikai, környezetterhelési, rombolási terhével az előző hasonlók analógiájára

i. a komposztálás analógiájára olyan speciális mikroorganizmusokkal kell a szénát beöntözni, melyek végül felbontják a szénát teljesen, s a tű értelemszerűen visszamarad, ahol a génmódosított ágensekkel kapcsolatos viták mentén felemlítendő a mutációk okozta esetleges kockázatok beláthatatlan sorozata, láncreakciója…

j. feltételezve, hogy egy fémtárgy illata elég erős és jellegzetes, akkor egy erre a célra kinevelt állattal lehet kerestetni a tűt, ahol az állatkínzás (szerfüggőség) kérdése a megfelelő képességet kikényszerítésében éppúgy felmerül, mint a nem feltétlenül a feladatra alkalmas állatpopuláció fenntartásának és felszámolásának kérdése (vö. kísérleti állatok tartása körüli viták)…

k. hibridmegoldások: pl. az égetés utáni hamu vízfelületre szórása, szétfújása, stb. – ennek komplex hatásmechanizmusaival a hatásosság, a hatékonyság és a komplex kockázatok oldalán…

Kockázatok:

Még mielőtt elhiszi bárki is, hogy a fenti megoldások bármelyike lénygében mindenkor megfelelő, csak hatás-komplexitásukban különböznek egymásról, soroljunk fel érdemi kockázatokat arra vonatkozóan, hogy ezek nem is biztos, hogy hatásos megoldások (a hatékonyságról már nem is beszélve):

a. az emberi (főleg egyéni) keresés felveti a pillanatnyi figyelmetlenség kockázatát (vö. sofőrök autózás közbeni pillanatnyi elalvása, roncskereső repülők figyelmének/koncentrálásának ingadozása)

b. több ember alkalmazása esetén nehéz garantálni a felosztott területek tényleges akceptálását, vagyis (mint az egyénnél) maradhatnak át nem fésült területek, ahol a kihagyás oka nem csak a koncentráció-hiány lehet

c. még akkor is, ha mágnesezhető egy tű, a szénaszálak kusza szerkezetében egy adott mágnes erejével összemérhető ellenerőtér alakulhat ki a vonzás irányába a tű megszorulását eredményezve

d. az széna elégetése során a tű is alakját vesztheti, akár darabokra is törhet pl. a lehűlés kapcsán és így a keresett objektum formálisan megszűnik létezni, a kereső szembe égetett minta értelmét veszti

e. a komposztálás során a tű is korrodálódhat, vagyis az égetéshez hasonlóan torzulhat, megsemmisülhet

f. a vízbe dobott széna és tű elegye kapcsán a tű fennakadhat a szénaszálak között (vö. mágnesességet akadályozó szénaszövedék), ill. a tű is fennmaradhat a felületi feszültség kapcsán

g. a napfényben megcsillanó tű reménye szertefoszolhat, ha a tű teljes takarásba kerül véletlenszerűen

h. az erős ventilátor a tűt is elfújhatjai. a mikroorganizmusok „toxinjai” a tűt is átalakíthatják, pl. kristályos lerakodások

nyomán a tű alakja sem ismerhető fel többetj. az állati kereső ösztönök sem gépszerűen stabilak, a légmozgás speciális alakzatai egy

szénaszál-dzsungelben (vö. turbulenciák) a tű illatát rejtve tarthatják – ha csak időlegesen is, míg az állat éppen arra jár

S végül itt kell megemlíteni a minden megoldás lehet-e másként egyforma elvet, vagyis az Occam borotvája12 gondolatvilágát. S egy tanácsadó addig, amíg nem képes a megoldások jóságát, hibáját leíró mutatókat definiálni és ezek mentén az alternatív megoldásokat rangsorolni, a bölcs rabbi és a döglő libák tanmese rabbijaként is hathat – nem túl nagy dicsőséget aratva azzal, hogy pedig mennyi ötlete lett volna még (vö. http://vicclap.hu/vicc/11224/).

2. A különböző tömegű labdák problémája kapcsán több, valódi megoldás létezik. A feladat egy klasszikus logikai feladat. Az alábbiakban kiemelt megoldási alternatívák ismét csak a tanácsadó gondolkodásmódjára engednek következtetni: A 12 labdából 11-et, vagyis az azonos tömegűeket nevezzük el normál-labdának (NL) és a 12. labdát, egy fajta speciális labdának (SL). Vegyünk egy kétkarú mérleget és helyezzünk fel 4-4 labdát a két (A és B) mérlegoldalra. Így vagy NL-NL-NL-NL, vagy NL-NL-NL-SL variációk alakulhatnak ki. Ha mindkét oldalon azonos tömegű labdák voltak, a mérleg egyensúlyban marad és tudjuk egy mérés után az első 8 labdáról, hogy nincs közöttük a speciális labda. Ha már az első méréskor kileng

12 http://miau.gau.hu/miau2009/index.php3?x=e0&string=occam

a mérleg, akkor valamelyik oldalon ott van a speciális labda, melyről még nem tudjuk, könnyebb, vagy nehezebb, vagyis nem tudjuk, melyik oldalon is keressük.

a. Maradva ezen a szálon: vegyünk ki három labdát a még fel nem használt négy labdából, melyekről ugye már tudjuk, hogy azonos tömegűek, s helyettesítsük ezekkel a mérleg egyik (A, egyben nehezebbnek bizonyult) oldalán lévő 3 tetszőleges labdát és az A-oldalról levett 3 labdát a B-oldal 3 tetszőleges labdája helyére tesszük egyetlen egy lépésként. A B-oldalról levett 3 labdát félretesszük, de nem keverjük össze a még mérésben egyszer sem szerepelt 12. labdával. Majd mérünk.

i. Ha a mérleg egyensúlyba került, akkor tudjuk, hogy a 3 félretett labda egyike a speciális labda és immár azt is tudjuk, hogy a speciális labda könnyebb volt, mert a B-oldalról vettük le. Ebben az esetben a 3. mérés a három félretett labda közül bármely kettő megmérést jelenti egymással szemben: ahol a két kiválasztott lehet azonos, akkor a harmadik speciális labda, vagy éppenséggel az egyik oldal könnyebb lesz, így az ott lévő labda a speciális labda.

ii. Folytatva a 3 lehetőség kifejtését: ha a mérleg a csereberét követően átcsap a túloldalra, akkor tudjuk, hogy a keresett speciális labda nehezebb volt. S azt is tudjuk, hogy a 3 áthelyezett labda egyike a speciális labda. Innentől már az előzőekben ismertetett módon járunk el a 3. mérésben – azaz a háromból bármely kettőt egymással szemben lemérünk…

iii. S végül, ha a mérleg továbbra is az A oldal felé hajlik, azaz nem változik a mérés eredménye, akkor tudjuk, hogy a mérleg két oldalán ki nem cserélt labdák egyike a keresett speciális labda. Így a harmadik méréshez ezek egyikét szembeállítjuk egy már ismert normál tömegű labdával: ha azonos a két labda, akkor a másik a keresett és ennek tömege a mérleg előzetes állásából leolvasható…

b. Visszatérve a másik szálra, ahol a 4-4 labda azonos tömegű volt: a második méréshez tehát meghagyunk a már megmért normál labdákból 3-at a mérleg egyik oldalán, s felteszünk véletlenszerűen választott másik három labdát a mérleg fennmaradó oldalára azok közül, melyeket még nem mértünk meg. Itt már csak két lehetőség van:

i. vagy azonos a 3-3 labda tömege, s ekkor tudjuk, melyik a speciális labda, melynek tömegét egy normál labdával kell már csak összemérni, hogy azt is megtudjuk a 3. mérésben, vajon a speciális labda könnyebb-e, vagy nehezebb-e?

ii. ha a 3-3 labda nem azonos tömegű a 2. mérésben, akkor tudjuk, melyik oldalon vannak azok a labdák, melyek között ott van a speciális labda és látjuk, hogy ennek köszönhetően ez könnyebb, vagy nehezebb. A két normál társától a fentiekben leírt módon tudjuk elválasztani a speciális labdát, vagyis bármely kettő egymással szemben való lemérésével…

Mint a fentiek alapján látható, (a leírtakon túl is) több megközelítés létezik. A gondolatmenet gyorsasága, hibamentessége, az esetleges hibák feltárásának mechanizmusa, tempója, jellege mind-mind a tanácsadó gondolkodásmódjának egy fajta ujjlenyomata. Itt azonban tudni kell, hogy az emberi elme oly mértékig plasztikus, hogy elegendő egy újszerű impulzus, s legközelebb már ugyanarra a kérdésre más lehet a válaszadó profilja…

3. Az óramutatók átfedése kapcsán a megoldás előtt érdemes rámutatni arra, hogy a feladat maga nem teljesen egyértelmű, ugyanis a matematika-tudás és a nyelvi precizitás sajnos nem jár kéz a kézben egymással az esetek jelentős részében. Az egy nap alatti átfedés-szám értéke attól függ, vajon 00.00-tól kezdjük a napot és már azonnal átfedésnek tekintjük ezt az

állapotot is, majd a 24.00-it is hasonlóképpen, vagy a kezdeti állapot bármi lehet, s ez amúgy sem számít bele az onnantól kezdődő 24 órába? Maguk az átfedések innentől jól becsülhetők: minden órában, egy picit mindig később találkoznak a mutatók. A problémamegoldás kapcsán lehetséges, hogy a tanácsadó(jelölt) a logikai keret megalkotása helyett, mely alkalmas lenne rögtön egy tetszőleges óraszámból álló nap jellemzésére is, azonnal neki esik a tételes példa-alapú megoldásnak, vagy éppen az univerzális megoldásra törekszik. Hasonlóképpen a tanácsadó gondolkodásmódját jellemzi, mer-e, tud-e, akar-e, képes-e kritikusan viszonyulni a feladathoz, vagyis a helyes megoldás hermeneutikai alternatíváira kíván-e fókuszálni, vagy megelégszik azzal, hogy felvillantja a megközelítés egyes elemeit, bekalkulálva, hogy ez lehet önkényes félreértésre alapuló, vagy ugyan nem feszegeti előre, mi is a jó megoldás keretfeltétele, de felvázolja az összes értelmezést egymás után…

4. A 3 gyermek életkorának becslése olyan feladat, mely lánckövetkeztetéseket vár el. Erre elsőként a történetmesélés nyelvi elemei alapján kell rájönni. Vagyis ebben a feladatban különösen fontos, hogy a feladat nyelvi megfogalmazása minél korrektebb, azaz ideális legyen. Maga a megoldásmenet innentől már egyszerű: elsőként értelmezni kell a 36-os számértékre vezető x*y*z lehetőségeket, feltételezve természetesen, hogy az életkor itt és most csak egész számként kerül értelmezésre. Nyolc ilyen számhármas található a konkrét paraméterek mellett, mely ismét csak egyesével kitalálható, valamilyen logika szerint előállítható, vagy egy fajta kombinatorikai kérdésként esetlegesen elvi szinten is közelíthető. A középső út (vagyis az első elem megtalálása után egy tagot fixen kell tartani addig, amíg a másik kettő minden esete lezárásra nem kerül úgy, hogy az első tag legyen pl. a legkisebb, s a második tag nem lehet sosem kisebb, mint az első, ill. a harmadik tag nem lehet kisebb, mint a második – így zárva ki a végső soron azonos megoldás többszöri előfordulását) már komplexebb gondolkodást sugall, mint az első – míg az utolsó a populáció nagyon kis hányadát jellemzi csak. Íme, a megoldások:

a. 1*1*36=36, ill. 1+1+36=38b. 1*2*18=36, ill. 1+2+18=21c. 1*3*12=36, ill. 1+3+12=18d. 1*4*9=36, ill. 1+4+9=14e. 1*6*6=36, ill. 1+6+6=13f. 2*2*9=36, ill. 2+2+9=13g. 2*3*6=36, ill. 2+3+6=11h. 3*3*4=36, ill. 3+3+4=10

Ha követi valaki a történetmesélés minden részletét, akkor a fenti 8 megoldási alternatíva kapcsán csak egyetlen egy megoldáspár esetén bizonytalanodna el, ha ismeri a házszámot, s ez pedig a 13-as összegre vezető két megoldás. Csak és kizárólag innen van értelme visszakérdezni, s csak és kizárólag itt van értelme a kapott válasznak, vagyis a legidősebb gyermek és a két fiatalabb korösszege viszonyának. A megoldás tehát végül is: 2-2-9 Ez a feladat feltárja a tanácsadó(jelölt) gondolkodásmódjában esetlegesen meglévő zárványokat, vagyis a quasi ismeretlen ismerőssel való zsonglőrködni tudás képességét, hiszen a házszám léte és nemléte olyan speciális logikai alakzat, melyre nem minden gondolkodásmód tekinthető felkészültnek egy adott pillanatban. Elvileg a problématípusok és a megoldás-típusok száma végtelen, így bármilyen sokat is tanul valaki előre, mindenre nem lehet felkészülve, felkészítve, de létezhetnek olyan agyak, melyek quasi minden felvetésre képesek racionálisan reagálni13.

13 Itt érdemes utalni arra a fajta problémamegoldásra, mely automatizálni képes számos egyenletrendezési sémát (vö. Wolfram Alpha). Egy kémia feladatgyűjtemény esetén nem kizárt, hogy egy szövegértelmező

5. A kalózok kapcsán fel kell emlegetni immár a játékelméletet, vagyis a visszafelé való gondolkodást: Ha már csak az utolsó két kalóz lenne hátra, mert a többiek rossz javaslatokat adtak, akkor az utolsó előtti magának akarna mindent, s ezt meg is szavazná (50% = 1/2), így az utolsónak nem maradna semmi. Ezért a középsőnek (feltételezve, hogy már csak három kalóz van) az utolsó számára bármilyen csekélységet érdemes felajánlani, hiszen az utolsó máris jobban jár, mint ha csak az utolsó kettő kalóz maradna, így egy racionális kalóz ezt el is fogja fogadni. Vagyis a három fő esetén adott lesz a 2/3. Ezt tudja a második kalóz, akinek az utolsó előtti számára kell bármit felajánlani, hiszen bármi több, mint a semmi, ami akkor várna az utolsó előttire, ha a középső és az utolsó maradna döntési helyzetben és őt ki tudnák golyózni. S mivel mindezt A ki tudja következtetni, így neki ismét annak kell ajánlatot tennie, akik az ő téves javaslata esetén semmit sem kapnának, vagyis a középsőnek és az utolsónak kellene az elsőnek bármilyen csekélységet felajánlani, ami tehát több, mint a semmi. Így az első kalóz két apróságon túl mindent magáénak tudhat a fenti logika szerint, ahol a második és az utolsó előtti kalóz végül semmit nem kapna. Ha egy picit kevésbé kapzsi az első és a másodiknak és az utolsó előttinek is felajánl valamicskét, akkor egy fajta quasi egyensúlyt teremtene az esetleg irracionalitás felé hajlók esetében is, aki így a semminél többet kapnának, ha az elosztás szabályait nem akarja senki felrúgni… Ez a fajta gondolkodásmód-teszt a win-win lehetőségek, ill. az áldozattá tétel akceptálásának mentalitásbeli nyomait is engedi feltárni…

Potenciális feladatok az Olvasók számára

További hasonló tesztek, rejtvények, feladatok, problémák gyűjtése (az ezektől elvárható, ezekkel összekapcsolható kompetenciák felsorolásával együtt)…

A tesztek kitöltési sikeressége és a szakmai alkalmasság tényei közötti korrelációk feltárása valós adatvagyonokon annak bizonyítása érdekében, hogy a teszt valódi alkalmassági szűrésre használható…

Határozza meg (http://miau.gau.hu/miau/182/kazah_solver.xls) kazah régiók méretét a termésmegoszlások alapján…

algoritmus felismerje a szöveg által felsorolt jelenségeket (pl. koncentráció, hőmérséklet, anyagnevek, stb.) és mértékegységeiket. Az is triviális, hogy az összes kezelni kívánt jelenség egymásra vonatkozó minden képletszerű összefüggése katalógusszerűen be legyen tárolva egyszer egy számítógépbe. Vagyis a legtöbb kémia-szövegesfeladat esetében igaz kell, hogy legyen, miszerint a beazonosított jelenségek megkeresése a képletgyűjteményben el fog vezetni olyan egyedi képletekhez, melyekben már csak egy ismeretlen van, ill. olyan képletsorokhoz (egyenlet-rendszerekhez), melyekben pontosan annyi egyenlet van, ahány ismeretlen. Így láncreakciószerűen az egyes jelenségek értékei levezethetők és az egyre bővülő ismert elemszámmal egyre több ismeretlen értéke határozható meg. Vagyis végső soron egy szöveges példa teljes konstellációja feltérképezhető…

[2] Benchmarking a tanácsadás közel univerzális módszereA 2013-as kiadású mű tartalomjegyzékét értékelve elmondható, hogy igen csak kaleidoszkópszerűen sokszínű a felkínált ismeret tárháza. Kiemelni ezért bármit valóban önkényes döntés. Ez a döntés itt és most a „benchmarking” fejezetre esett. Ez a fejezet a tanácsadás eszközei, módszerei fejezetben került kiemelésre, mely fejezet a leginkább tagolt és a legtöbb alfejezettel rendelkező fejezet a műben. S mint ilyen eleve nem felelhet meg a klasszikus kihagyás- és átfedés-mentes tagolás elvárásának, hanem sokkal inkább itt is önkényes kulcsszó-kiemelésekről lehet csak szó.

A benchmarking az eszközök és módszerek rész egyik leghosszabb alfejezete, mely egyben jelzi a terület fontosságát is. Ennek a fejezetnek a végén található a könyv 36 példájának egyike is. Az alábbiakban a példa fordítása és ennek értelmező kommentárjai következnek:

Eredeti szöveg Értelmező kommentárokEgy IT vállalat esetén nem a munkaállomások száma, nem munkatársak száma, nem a szoftverek száma érdekes egy vállalatokat összevető IT-benchmarking esetében, hanem

A méretfüggőség problémája eleve terheli az összes abszolút számmal dolgozó statisztikát, de még a fajlagos mutatók (pl. a bal oldali mutatók egy árbevételi egységre jutó számai) sem jelentenek feltétlenül semmit anélkül, hogy ezek realizálásának keretfeltételeit ismernénk...14

az IT-rendszerrel kapcsolatos felhasználói elégedettség

ahol ki kell emelni, hogy a szubjektív értékelő vélemény nem stabil/reprodukálható/robosztus adat, sokkal inkább csak egy pszeudo-adat, mely értelmezésekor nagyon óvatosnak kell lenni – ellenben akkor is lehet objektív elégedettségről beszélni, ha az emberi szubjektív elégedettség gyenge, de a rendszer az összevetésben résztvevő rendszerekkel szembeállítva megnyeri a minden objektum másként egyforma elven készített összevetésből következő versenyt…15

a rendkívüli helyzeteket szabályzó rendelkezésre megléte

ahol ismét csak akkor értékes egy rendkívül részletes és precíz dokumentáció is, ha ennek adott vállalati közegben a realizálhatósága is minél magasabb szinten adott…

az adatvédelmi szabályozások megléte ahol a szabályzatok léte kapcsán általában véve hangsúlyozni kell, hogy a szabályzat fontos, de a betartás, pl. LOG-alapú ellenőrzése nélkül a Patyomkin-faluépítés kockázata nagy…

a rendszerdokumentációk teljeskörűsége, szükséges részletessége és valósidejűsége

ahol a rendszerdokumentációk olyan szabályzatnak minősülnek, melyek léte mellett ezek letöltöttségét, megértettségét naplózni és riportálni kell annak érdekében, hogy a papír-mindent-elbír elv helyett valódi tudásmenedzsmentről lehessen beszélni…

a törvényi előírások betartása ahol a bármilyen jellegű előírások betartása feltételezi a standard riportálást, a vészjelzések automatikus generálását, a felismert problémák hibajegyszerű kezelését, mint magától értetődő következményeket…

a rendszer válaszadási idő-karakterisztikája

ahol a potenciális túlterhelés kockázatát egy fajta belső monitoring keretében kell az előző pont logikája szerint kezelni, hasonlóan, mint a rendszervédelemmel kapcsolatos jelenségeket (vö. deklaratív és nem deklaratív védelmi szabályok)…

14 http://miau.gau.hu/miau/196/My-X%20Team_A5%20fuzet_HU_jav.pdf#page=10 – Sztyeppeföld vs. Robotia15 http://miau.gau.hu/myx-free/index.php3?x=e091

az IT-rendszer szolgáltatásainak spektruma

ahol ez a mennyiségi mutató épp olyan mutató, mint a kritizált mutatók (pl. szoftverek száma)…

Más megközelítésben az IT rendszer benchmarking jellegű értelmezése az alábbi területekre kell, hogy fókuszáljon: pl.

technikai minőség, szoftverminőség, architektúra és interfészek, IT-szállítók, üzemeltetés, workflow, eredményminőség, IT-költségek…

Mindezen kulcsszavak önmagukban semmit sem jelentenek, ill. bármit is ezen szómágia-elemek mögé lehet gondolni: a benchmarking lényege ugyanis a meta-szintű megközelítés mögött stabilan létező tranzakciós adatvagyon, ennek valósidejű és automatizált riportálása, ill. a riportok automatikus és szakértői szintű hermeneutikai támogatása. Ami tehát nem tranzakciós szintről indított folyamat, ahol a mérések, a nyers és származtatott jelenség-képzések és ezek értékének paraméterezése nem előre definiált, ill. az adatok nem optimalizáló, nem anti-diszkriminatív elvek mentén kerül meghatározásra, az éppúgy szubjektív és önkényes, mintha adat sem lenne az értékelések mögött…

A benchmarking sajnos az egyike azon szakkifejezésnek (vö. tudománymarketing káros hatásai), mely mögé szinte bármi odagondolható (vö. kiegyensúlyozott mutatószám rendszer, eset-alapú következtetés, összehasonlítás, hasonlóságelemzés, abdukció, stb.). Érdemes egy pillantást vetni a Wikipedia keretében lehívható benchmarking szócikkekre (pl. a magyar, német és az angol variánsokra):

https://hu.wikipedia.org/wiki/Benchmarking https://de.wikipedia.org/wiki/Benchmark https://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

A három forrás (objektumok) összevetése maga is egy fajta benchmarking folyamat, így cseppben a tenger jelleggel érdemes mindent (minden attribútumot: mutatószámot, jellegzetességet, szempontot, paraméter, jellemzőt, stb.) számon kérni a szócikkeken, amit a benchmarking bárhol is mond magáról a benchmarking jelenségéről:

Potenciális attribútumok:

Nyelvi változatok száma: a benchmarking az a folyamat, ahol minél több jelenségek/objektumot illik összevetni egymással, lévén bármely ismert objektum elhagyása azzal a kockázattal jár, hogy érdemi attribútumok, ill. rangsorolási konstellációk eshetnek ki az összehasonlítási folyamatból (pl. ha egyetemek/vállalatok/olimpián induló országok összehasonlításának nem vizsgáljuk, milyen költségvetésből sikerült elérni adott teljesítménymutatókat – vö. publikációszám/ügyfélszám/éremmennyiség, akkor a potenciális győztes objektum deklarálása torz üzeneteket hordozhat a címzettek felé…)

o EN: 30 darabo DE: 31 darabo HU: 30 darab

Képi elemek száma a szócikkben : a szócikk minőségét az adat-vizualizáció léte, mennyisége, minősége érdemben befolyásolhatja…

o EN: 0 darabo DE: 2 darabo HU: 0 darab

Élő ugrópontok száma, vagyis olyan szakkifejezések száma, melyek mögött érdemi wiki-tartalom létezik

Hivatkozások/ajánlott irodalmak száma Fejezetek száma Utolsó bejegyzés dátuma a laptörténet-lapon Bejegyzések száma a laptörténet lapon Szócikk hossza Szócikk létrehozásának dátuma A szócikk élettartamára jutó változások száma (darabban, karakterben) …

A szócikkek összevetésének eredménye elsődlegesen a nyers mutatószámértékek sora objektumonként:

OAM Attribútum (1) Attribútum (i) Attribútum (n)Objektum (1)Objektum (j)Objektum (m)

Az elsődleges kiértékelés elvárja, hogy minden egyes attribútumhoz irányt (idealitás-irányt) lehessen rendelni: pl.

minél több a nyelvi változat száma, vélelmezhetően annál gondosabbak voltak a szerzők ezek áttanulmányozását illetően

minél több a képi elemek száma, annál ideálisabb a szócikk, mert annál több magyarázati megoldáson keresztül igyekszik támogatni a megértést, stb.

Az elsődleges értelmezés eredménye lehet egy rangsor-táblázat, mely megadja: adott objektum hányadik helyezett adott attribútum szempontjából a több objektumhoz képest. Ennek vizuális nézete egy fajta hő-térkép, ahol a piros az előnytelenség, a zöld az előnyösség, a sárga a norma-szerűség színkódja:

OAM Attribútum (1) Attribútum (i) Attribútum (n) Aggregált értékelésObjektum (1) …. …. …. ???Objektum (j) …. …. …. ???Objektum (m)

…. …. …. ???

A többtényezős rangsorolás kiértékelésének számos változata létezik: elsődlegesen önkényes súlyok, pontok kerülnek alkalmazásra, melyek eredménye egy látszólag átgondolt, mégis elméleti szinten beláthatóan önkényes döntés-előkészítés. Ennek matematikai ellentéte az anti-diszkriminatív elvekre alapozó objektum-értékelés, mely igyekszik minden objektumot másként egyformának látni tudni.

Komplex és aktuális példa erre a BREXIT kapcsán kialakuló európaiság fogalom:

eddig az volt európai, akik deklarált módon érvényesnek tekintett magára nézve olyan „alapértékeket”, mint például a halálbüntetés kizárása a jogrendből, vagy éppen a lissabon-i, schengen-i, stb. szerződések ratifikálása

az elvi elfogadástól függetlenül mégis létezik a kötelezettség szegési eljárások jogintézménye, mely éppen a vállalások be nem tartását kívánja szankcionálni

az új európaiság fogalom tehát egy benchmarking folyamat, mely minden egyes statisztikai adat felmerülésekor automatikusan lefut

s azt vizsgálja: még továbbra is minden ország másként egyformán európai-e? vagy éppen egyes országok időlegesen, ill. trendszerűen kiszakadtak az egyenszilárdsági

szövetből az eddigi közös normát jobbakra, normaszerűekre és gyengébbekre tagolva ahol magának az országoknak az átlagos európaisága (az európaiság egyenszilárdsági szintje)

is nőhet, stagnálhat, vagy éppen csökkenhet… S egy ilyen Európában már nincs értelme arról beszélni, milyen sarkos szabályok létezzenek,

csak arról kell beszélni, mik az európaiság mutatói és ezek irányai…

Potenciális feladatok az Olvasók számára

Minél több nyelvi változat kiértékelése a benchmarking szócikkek, mint objektumok kapcsán. Ennek keretében minél több attribútum feltárása a szócikkekre visszavezethetően, vagy az

elemző kreativitásából fakadóan. Az összes objektum összes attribútum-értékének megállapítása tételesen a megfelelő

mértékegységgel. Az adatok objektum-attribútum-mátrixba (OAM) fejtése. Az adatok OAM-má konvertálása pivot-támogatás mellett. A legminőségibb szócikk levezetése az összes objektum közül az összes mutatószám alapján,

ami egyben az elemzés célja is (vagyis a legjobb szócikk szerzőinek prima-primissima-díjjal való kitüntetése).

A benchmarking világa látszólag még az emberi szakértők világa. Bár a SWOT automatizálása (https://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Kezd%C5%91lap), a manuális szakértői rendszerek kialakítását támogató szakértői rendszerek (pl. http://miau.gau.hu/myx-free/ego/) és az induktív szimulátorok online kialakítása (pl. http://miau.gau.hu/myx-free/index.php3?x=robots) már felveti az ember-gép szimbiózist, vagyis a tudásmenedzsment újszerű eszközeinek, módszereinek beillesztési kényszerét az ember-ember kapcsolatok hatáosságának és hatékonyságának támogatásába.

[3] Terv/norma-becslésA kulcsszó itt eredeti nyelven a SOLLKONZEPT kifejezés, mely kísértetiesen hasonlít a SOLL-IST-Vergleich kifejezésre (vö. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/sollkonzept.html). A SOLLKONZEPT ebben a műben azonban elsődlegesen és alapvetően a problématipizálás és a megoldás-tipizálás egyik kerete.

Az alternatívák összehasonlítása komoly matematikai apparátus nélkül bizonyos értelemben kockázatosabb, mint tisztán egy intuitív döntést hozni. Az Occam borotvája elv érvényes a megoldási alternatívák versenyeztetésre, s maguknak a matematikai modellekben a benchmarking elemzésére is16.

A SWOT automatizálása ismét csak a felismert szükségszerűségről szól. A SWOT automatizálása az egymással triviálisan hasonlónak tekinthető objektumok (pl. vállalkozások, települések, személyek, országok, rendszerek, stb.) minden ismert attribútumára felkínálja annak lehetőségét, hogy ezek norma-értékét a többi adat alapján vélelmezni lehessen.

Speciális alakzata a norma-becslésnek a kérdőívek, szavazások felülvezérlése, amikor is a keretfeltételek függvényében adott személy adott válasza nem tekinthető hitelesnek.

Az egyedi problémák esetén a standard megoldási sémák nem feltétlenül segítenek. Ezek hibridizálása azonban eredményre vezethet. Szerencsére a hasonlóságelemzés lehetőségein keresztül mára már nem csak a brainstorming kontúrtalan és kockázatos kerete ad támogatást ahhoz, hogy felismerjük: látszólag egyedi körülmények milyen korábbi konstellációkkal mutatnak olyan rokonságot, melyből az ismeretlennek tűnő helyzet várható következményei, norma (terv) értékei modellekkel, szimulátorokkal becsülhetők, s nem csak az emberi ráérzések/intuíciók keretei között.

Potenciális feladatok az Olvasók számára

http://miau.gau.hu/miau/209/artelj_v2.xlsx a megadott mintafeladat kapcsán kerüljön kidolgozásra minél több párhuzamos megoldási

javaslat kerüljenek felvételre egy-egy megoldás jóságát mérni engedő mutatószámok minden alternatív megoldás kerüljön értékelésre tételesen minden mutatószám alapján az így kapott értékelések alapján minél több módszerrel vezessük le a legjobb megoldást majd a fenti lépéseket terjesszük ki a levezető módszerek alternatíváira és kezdjük el a

folyamatot még egyszer, de immár a többtényezős értékelés alternatív megoldásainak legjobbját keresve

(a legjobb módszer utáni keresés elvileg korlátlan iterációt jelenthet, melynek az információs többletérték-maximalizálás és a real time jelleg szabhat csak határt a gyakorlatban)

16 http://miau.gau.hu/miau/185/occams_razor_finetuned.doc

[4] RKW, ami nálunk nincs?!Az RKW = Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft, vagyis a német gazdaság racionalizálásáért felelős kuratórium nem más, mint egy fajta társadalmi szintű tudásmenedzsment megoldás. Hasonlót érhetünk tetten hazánkban

pl. a magáncsőd (http://magancsodvedelem.hu/) esetén, ahol a csődbiztos egy fajta életforma-tanácsadóvá válik a törvény erejénél fogva (vö. A csődvédelem alatt csődbiztos felügyeli az igénylő, a hozzátartozói és a vele egy háztartásban élők költéseit. Egy-, két- és háromfős családok esetén fejenként a legkisebb öregségi nyugdíj másfélszeresét költhetik el szabadon (vagyis három fő esetén kb. 120 000 forintot), négy főtől pedig csak a legkisebb öregségi nyugdíj összegét családtagonként (4 fő esetén szintén kb. 120 000 forint). Ennél nagyobb költéshez a csődbiztos beleegyezése szükséges.)

A céges csődök kapcsán a felszámoló cég rendelkezik bizonyos értelemben vett racionalizálási jogokkal.

A kormánybiztos intézménye ismét csak egy fajta racioanlizálási megoldás (vö. https://hu.wikipedia.org/wiki/Korm%C3%A1nybiztos).

A gyámi tanácsadó (http://www.tegyesz.hu/file/Szakmai_informaciok/Kiadvanyok/Zs%C3%A1mb%C3%A9ki%20Eszter%20A%20gy%C3%A1mi%20tan%C3%A1csad%C3%B3.pdf) a személyes életterekbe léphet be racionalizálási erőtérként.

Kevésbé a már problémás helyzetekhez kötődik pl a védőnők tanácsadó szerepe (http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0400049.ESC)

Kötelező, de mégsem jár kötelezettséggel pl. az abortusz előtti tanácsadás: http://www.tbvedonok.hu/abortusz.html

Önkéntes és előre mutató kezdeményezés volt az innovációs tanácsadás területén a NIH Mentor Program (pl. http://miau.gau.hu/miau2009/index_tki.php3?_filterText0=*NIH)

A kamarák kapcsán fel-felvillan az ingyenes (tagdíj, regisztrációs díj fejében nyújtott) tanácsadás lehetősége: vö. http://www.pbkik.hu/hu/regionalis-innovacios-centrum/cikkek/ingyenes-penzugyi-tanacsadas-a-kamaraban-64938

…

Mint látható tehát, a magyar jogrend számos szinten és kérdéskörben igyekszik a tudásáramlást a törvény erejénél fogva katalizálni.

A német gyakorlat fontosabb karakterisztikái az RKW-tanácsadók kapcsán:

az RKW célcsoportjai alapvetően a KKV-k a KKV-k RKW tagok lehetnek, de ez nem kötelező a céges tanácsadási igény kapcsán az RKW tesz ajánlatot és az RKW ellenőrzi az általa bevont

tanácsadók munkáját az akár közpénzből is támogatott, rövid idejű tanácsadások 3-6 napot érintenek a hosszú távú tanácsadási szerződések támogatás nem kapnak az RKW-val tanácsadóként való együttműködés fázisai:

o kizárólag a helyi RKW-érdekeltség felkereséseo a saját tanácsadó gyakorlat, módszerek, referenciák bemutatása az RKW-

szakértőkneko a prezentáció értékelése többek között az alábbi szempontok szerint:

meglévő ki/át/továbbképzések igazolásai tapasztalati tőke

az ellenőrizhető referenciák száma ágazati ismeretek személyiség jegyek (meggyőzési potenciál) problémaérzékenység

o az RKW tételesen ellenőrzi a referenciákato egy már RKW-alkalmazott kijelölése egy fajta mentorkénto egy új, szerződni kész ügyfél fellelése és prezentálása a leendő tanácsadó által az

RKW feléo ezen tanácsadási folyamat tételes ellenőrzése az RKW általo felvételi vagy elutasító döntés az RKW részéről az összes körülmény mérlegelése utáno a felvett szakértők minőségi osztályokba sorolása

Potenciális feladatok az Olvasók számára:

keressenek a mindennapi gyakorlatban olyan további élethelyzeteket, melyben kötelező vagy szabadon választott jelleggel, de törvényileg szabályozott keretek között beszélhetünk tanácsadás jellegű tudásáramlásról

keressenek fórumbejegyzéseket a feltárt területeken a tanácsadásban résztvevők véleményeiről

szálljanak be ezekbe az online vitaterekbe aktív résztvevőként, amennyiben maguk is személyes tapasztalatokkal rendelkeznek, vagy csak a megértést segítő kérdéseik vannak

Az alapművek elsődleges üzeneteinek rövid jellemzése[1] Piacra lépés, szakértővé válásAhogy az a mellékletben található tartalomjegyzék alapján megállapítható, a szakkönyv fókuszában a tanácsadás piaci értelmezése áll. A tartalomjegyzékben bekeretezéssel került kiemelésre az a fejezet, mely a leginkább „blikkfangos”. Vastagon szedett azon fejezetek címek, melyek tipikusan német specialitásokra utalnak. Ha egy vastagon szedett rész fejezetcím, akkor értelemszerűen minden, ami alatta található örökli ezt a jelzést. Mint látható, a fejezetek közül csak az 1. és a 2. egyes részei azok, melyek nem kultúra (ország) specifikusak, a többi kényszerűen kötődik az alapmű szerzőinek munka-kulturális beállítottságaihoz.

Értelemszerűen az 1. fejezetben a német tanácsadási piac bemutatása maga a specifikusság. Mivel nem egy több-országos összehasonlító tanulmány kialakítása jelen dokumentum célja, így a német specialitások sokaságából alfejezetenként csak egy-egy önkényesen kiemelt üzenet képezheti célját a fejtegetéseknek. Átfogó interkulturális elemzések más forrásokban találhatók: a tanácsadók piaci működésének alapját adó üzleti megegyezés kultúra-specifikus megközelítését az alábbi (friss) forrás tartalmazza: http://www.businessinsider.com/how-to-negotiate-around-the-world-2016-8/#canadians-are-inclined-to-seek-harmony-but-are-similar-to-americans-in-their-directness-2

A tanácsadás részterületei nem ismernek határokat, formálisan bárhol és szinte bármikor érvényesek. Természetesen ezen fejezetek is magukban hordozzák a német specialitásokat: pl. a stratégiai tervezés esetén egy világpiacon évtizedek óta rutinosan mozgó vállalkozói kör számára más jellegű tanácsadásra van szükség, mint egy beszállítói és/vagy önellátás-jellegű piacon. Hasonlóképpen a tőkeerős, piacvezető vállalkozások számára a valódi innovációk időben való felismerése nem vethető össze érdemben a technológiai éllovasok követőinek magatartásával.

Az „inhouse” tanácsadásra való fogékonyság munkakulturális beágyazottsága ismét csak elvitathatatlan, hiszen olyan magyar közmondások mellett, miszerint senki nem lehet próféta saját hazájában, nehézkesebb inhouse tudásmenedzsmentről beszélni például hazánkban.

A 2. fejezet a tanácsadás társadalmi presztízsét, feltételrendszerét mutatja be, ahol a díjazás, a munkahét lefolyása tipikusan ország-specifikus kell, hogy legyen – akár annak ellenére is, hogy a tanácsadás nemzetköziesedése jelentős volumenű, de a befogadó keretrendszer szerves fejlődéséből következő hatásmechanizmusoktól nem lehet eltekinteni (vö. migráció és integráció hatása és lehetőségei napjainkban).

A nemzetköziesedés a német tanácsadás tipikus jegye: már a jelenleg vizsgált alapmű szóhasználatát is masszívan áthatja az angol terminológiák tudatosan felvállalt középpontba állítása (már fejezetcím szinten is). A nemzetközi erőterekben való eligazodás így elvárásra kerül a tanácsadóval szemben is. A hazai tanácsadói piacon a nemzetközi benchmarking felvállalása elsődlegesen módszertani kérdés: vagy adott egy személyben a széleskörű kompetencia (polihisztor-karakter), vagy csapatmunkaként kell a szakterületi szakértőkből az ügyféligényeket lefedni képes kínálati portfóliót összeállítani. A polihisztorrá válás megfelelő online elemző eszközökkel és az adatvagyonok egyre nagyobb mértékű és egyre jobb minőségű publikussága mellett azonban szinte már csak akarat kérdése: vö. http://miau.gau.hu/miau/215/szocio_fizika_full.pdf

A benchmarking jellegű helyzetértelmezéseknek nem csak nemzetközi, de lokális/regionális vetületben is fontos szerepe van. Az összehasonlításra alkalmas adatvagyon a személyes tapasztalatok minél szélesebb köre mellett ismét csak fontos elvárás a tanácsadókkal szemben – s a tapasztalatokkal kevésbé rendelkező fiatal/kezdő tanácsadókkal szemben különösen. Ilyen

adatvagyonok például a céginformációs rendszerek adatvagyonai és az ezekre épülő elemzések: pl. http://miau.gau.hu/miau2009/index.php3?x=e0&string=gy.gyszeri, ill. http://miau.gau.hu/miau/187/it_2008-2012.doc, http://miau.gau.hu/miau2009/index.php3?x=e0&string=isaszeg

A hazai példákra való masszív utalás célja, hogy ezzel is bátorítsa az Olvasókat a nemzetközi szintű elemzés-módszertani tudás megszerzésére, alkalmazására, hiszen ez ma már magyar nyelven, helyben is elérhető.

A hazai hozzáállás a nemzetközi trendekhez nem ritkán „csak” egy fajta követő magatartásban merül ki. A XXI. század globalizációs jelenségei azonban valóban kapukat nyitottak a magyar innováció nemzetközi terjedése elé: így például a problémamegoldás szemléletrendszerének megreformálása területén is fontos hangsúlyváltás indult meg itthon (vö. http://miau.gau.hu/miau2009/index.php3?x=e0&string=solver.cs). A reform lényege: az analitikus, klasszikus matematikai gondolkodás mellett gazdasági értelemben a probléma-tolmácsként való szemléletmód új perspektívákat nyit a hatékonyságnövelés kapcsán. A problématolmácsok emberi nyelvről kell, hogy lefordítsák a természetes nyelvi szövegeket pl. az Excel struktúráira, majd anélkül, hogy a problémát papíron meg tudnák oldani, segítségül kell, hogy tudják hívni a SOLVER modult, mely lényegében egy fajta beépített problémamegoldó ágens. Természetesen minden probléma nem solver-esíthető, de az így kezelhető kérdéskörök esetén elérhető többletérték egyéni, vállalati, társadalmi szinten már jelentős értékvolument képvisel.

Itt kell kiemelni azt az alapvetést, miszerint a tanácsadó tudásának objektív bizonyítása nem csak abban az esetben lehetséges, ha úm. maradéktalanul hisznek neki. A vak hit elérése a tanácsadóban eleve nem cél, mert a döntéshozó, tanácsot kérő mindenkor rendelkezik számos olyan információval, melyet nem tudhat, nem akarhat megosztani senkivel, így a döntéshozó intuitív együttműködésének kiváltása fontosabb cél, mint a hit maga. A tanácsadó által felvetett irányok, tendenciák tehát zömmel nem a döntés konkrét és végleges paraméterei, így a tanácsadó által felvázolt jövőképek elvileg arra az esetre vonatkoznak, amit ő tenne a döntéshozó helyében. Ha azonban a döntéshozó okosan kérdez, akkor azt is meg kell, hogy kérdezze: „mi lenne, ha?” Így a tanácsadó tudásmenedzsment/tudásábrázolási szempontból egy szimulátor, mely bármilyen inputkombináció várható következményeit meg kell, hogy tudja becsülni, így annak a paramétersornak is meg kell tudnia becsülni a tételes következményeit, amit a döntéshozó ténylegesen választ – s ha ezt időben meg is osztják a tanácsadóval, s ki is kérik véleményét a várható következményekről, akkor a tanácsadó jövőbelátó képessége tételesen is számon kérhető rajta – ami, ha nem vezet elég jó eredményre, a tanácsot kérő szempontjából egy fajta bizalomvesztés alapja lehet. Ha csak nem azonosíthatók be legalább utólag vis major jellegű események, melyekkel a szimulátorként működő tanácsadó nem számolhatott…

A tanácsadók szimulátorrá válása két módon képzelhető el: egyrészt masszív intuíciók által, mely kevéssé tanítható, lényegében az egyed személyiségfejlődésének/önfejlődésének mellékterméke. Másrészt a mindenkor rendelkezésre álló adatvagyonok, szakirodalmak egységes modellrendszerbe kényszerítése által: ahol ezen modellezői tudásnak nem elég léteznie, hanem rel. kevés erőforrás felhasználása mellett rel. gyorsan (vö. real time jelleggel) kell eredményre vezetnie. Csak az a tudás ugyanis, mely forráskódba transzformálható – minden más emberi képesség művészet, s a kettő között nincs rangsorolásra alapot adó kapcsolat…

Fontos azt is kiemelni, hogy lehet valaki dodonai módon is tanácsadó, azaz lehet úgy fogalmazni, hogy annak számon kérhetősége minimális, bármivé konvertálhatósága maximális legyen (vö. csata

előtti jóslat: nagy győzelem lesz, királyom – csak az nem hangzik el, kié is lesz majd holnap a nagy győzelem)…

„Az egész életen át tartó tanuláshoz szükséges kulcskompetenciák Az adott körülmények között megfelelő ismeretek, készségek és attitűdök olyan kulcskompetenciák, amelyek egy tudásalapú társadalomban minden egyén számára alapvető fontosságúak. A rugalmasság, az alkalmazkodási képesség, az elégedettség és a motiváció biztosítása által ezek a kulcskompetenciák hozzáadott értéket jelentenek a munkaerő-piacon, illetve a társadalmi kohézió és az aktív polgárság tekintetében. Mivel ezen kulcskompetenciákat mindenkinek el kell sajátítania, ez az ajánlás egy referenciaeszközt javasol az Európai Unió (EU) tagállamai számára annak biztosítására, hogy teljes mértékben beépítésre kerüljenek a stratégiáikba és infrastruktúráikba, különösen az egész életen át tartó tanulás vonatkozásában.” (forrás: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/HU/TXT/?uri=URISERV%3Ac11090)

Egyes vélekedések szerint a kazohin17 egyensúlykeresés és a detektált egyensúlyvesztések tudatosítása maga a motiváció egy életen át hatóan (vö. fenntarthatóság/boldogság maga a felismert szükségszerűség). Ez egyben kiválthatja az alkalmazkodó képesség szimulátor-jellegű fejlesztésével szembeni igényt is, hiszen a mi lenne, ha kérdésre mindenkinek mindenkor illene akarni és tudni válaszolni. Az elégedettség pedig maga az egyensúlyi (norma-) állapotokhoz való közeledés sikere, ill. az elégedetlenség a távolodás ténye.

A pszicho-szociális kockázatok kezelését előíró törvény (http://www.munkahelyistresszinfo.hu/a-munkahelyi-stressz-merese/a-pszichoszocialis-kockazat-jogi-szabalyozasa/) egyike azoknak a kereteknek, melyben az EU célkitűzései ma is kazohin módon érvényesülnek az innovációk magas szintje miatt: pl. stressz-szint feltárása ICT-eszközök használatának log-adataiból, ill. a stressz-megküzdés katalizálása EEG-alapú robot-pszichológus támogatásával, mely segíti a biológiai intuíció hasznos/hatásos alakzatainak felismerését, gyakorítását, valamint a szervezeti kultúra fejlesztése a társadalmi egyensúlykeresés és -fenntartás érdekében data-driven-policy-making elven…

A BA/BSC szint kiemelése tematizálja korunk egyik képzés-filozófiai problémáját: mit kezdjen a munka világa a bolognai rendszer első néhány évfolyamával a szokásjogok mentén? S hasonló kérdések fognak felmerülni a duális képzés és minden más oktatásmódszertani és egyéb jellegű intézményi reform kapcsán a jövőben…

A tanácsadóvá válás témakörében ismét csak a német társadalomszerkezet, világszemlélet tükröződik.

A vállalkozó portrék, sikertörténetek, esettanulmányok értelemszerűen a német piacból táplálkozó értékrend alapján kerülnek értelmezésre.

17 ftp://ontologia.hu/Language/Hungarian/Crawl/MEK/mek.oszk.hu/01400/01456/index.html

[2] A tanácsadás, mint egy fajta projektmenedzsment feladatA tanácsadás a mű kiadói értelmezése szerint egy társadalmi jelenség, s mint ilyen megkerülhetetlenül érinti többek között a kommunikációról, a cégvezetésről, az érdekegyeztetésről, a konfliktusmenedzsmentről, a csoportmunkáról, a felelősségről, a döntéshozatalról, coaching-ról és mindezek kapcsán a hasznos eszközökről és módszerekről az egyes szereplőkben kialakult tudást, világképet.

Ez a mű, melyből centrális témaként a benchmarking került jelen tanulmány szerzője által kiragadásra, magát is egy fajta karakterisztikával ajánlja. Vagyis a mű tartalmaz:

31 ellenőrző listát 37 tippet 3 definíciót 16 reflexiót 22 ábrát 36 esettanulmányt/esetleírást/példa 36 módszert/eszközt 71 forrásmunkát (mindezt 320 oldalon)

egyszerre szólva kezdőkhöz és haladókhoz, felvállalva a sokszínűség kockázatát a kézikönyv-jelleg és az olvasmányosság skáláján.

A benchmarking központi szerepét erősítendő, az adat-alapúság megjelenik abban is, hogy ennek a műnek a teljes tartalomjegyzéke is elérhető a kiadó oldalon: vö. http://www.christa-wessel.de/b%C3%BCcher/elch1/e1-inhaltsverzeichnis/ Sőt. maga a forrásmunkák jegyzéke is online elérhető: http://www.christa-wessel.de/ressourcen/zu-coaching-consulting/ Az online világba való beágyazást erősíti, hogy egyes fejezetekhez a szerző blog-bejegyzéseket is tett és ezek létére maga az online tartalomjegyzék utal:

Itt kell megjegyezni: más kiadók és szerzők nem kezelik ilyen átfogó magától értetődésként az online világot…

Úgy tűnik, hogy az online jelenlét minősége, mennyisége, az idő múlásával jelentősen változik. A legfrissebb mű e-book változata pl. egyes célcsoportok számára ingyen is elérhető regisztráció alapján.

Folytatva a benchmarking szemlélet érvényesítését magukra a művekre: A legrégebbi mű már a kiadója adatbázisában sem lelhető fel (http://www.oldenbourg.de/osv/suche?root_node=&current_node=&such_quelle=suchfeld&typ=R%2CRA%2CET%2CAKD%2CMAT%2CRED%2CADDURL%2CES%2CIL&is_personal=1&freitext=Unternehmensberatung&bundesland=&schultyp=&fach=), érdemi adatot a forgalmazók (pl. amazon.com oldalán lehet elérni, értelemszerűen ezen standard kereskedelmi szolgáltatás minden információ-rétegével (pl.

Az Olvasói vélemények tételes megismerhetősége fontos orientációs erőtér:

Az ügyfél-vélemények tételesen, teljes hosszukban olvashatók, inkl. az elégtelen minősítések kapcsán írtakat is, melyek így az értékeléseket értelmezni engedik: https://www.amazon.de/product-reviews/3486590898/ref=cm_cr_dp_see_all_btm?ie=UTF8&showViewpoints=1&sortBy=recent

Az olvasói értékelések tételes értelmezése a legrégebbi mű átfogó értékelésénél található.

[3] A klasszikus megközelítésA mű kiadói ismertetője szerint a tanácsadó az a szakember, akit Németországban formálisan semmilyen módon nem köteleznek, minősítenek, ellenőriznek, akkreditálnak, auditálnak, vagyis látszólag bárki lehet bármilyen terület szakértője (főleg valakihez képest, aki tényleg nem ért adott területhez). Informálisan azonban szinte minden hatásmechanizmus mentén, mely ügyfél és szakértő között kialakulhat, fatális alakzatok állhatnak elő és vezethetnek oda, hogy valaki még sem tud sikereket elérni tanácsadóként.

A mű szerkezetében 4 rész ismerhető fel. Az első a cégalapításról szól, majd a stratégiaalkotás és az operatív cégvezetés következik. A mű legegyedibb része a negyedik egység: egy cég potenciális utóéletének taglalása. Ez a gondolatvilág, vagyis a generációk egymásra épülésének jogi és üzleti modellszintű értelmezése a vad-kelet társadalmaitól még némileg idegen, hiszen a privatizációs korszak is éppen csak, hogy lezártnak tekinthető, s az öröklés kérdései csak most kezdenek felmerülni a gazdaság szereplői fejében. A tanácsadás maga szintén együtt mozog az általános folyamatokkal, vagyis egy korszak- és generációváltás a következő évtizedek egyik kulcstémája lehet az ügyfelek és a tanácsadók számára egyaránt.

A klasszikus megközelítés egyik kulcseleme az üzleti tervezés, mely kapcsán érdemes megjegyezni, hogy az önkényes vágyálmok és a felismert szükségszerűségek nem azonos eséllyel vezetnek fenntartható sikerekhez. Így az üzleti tervezés során bármely paraméter (pl. várható bevételek alakulása célcsoportonként, ezek ismét csak becsült méretétől függően) komoly modellezési munkát várnának el a céginformációs rendszerek és az általános statisztikák (pl. TEIR) alapján18.

A mű másik súlyponti eleme a számos jogi kérdés szakterület-függő kezelése mellett a tudásmenedzsment kérdésköre: A tárgymutatóban azonban nincs nyoma a szakértői rendszereknek és a mesterséges intelligencia-kutatásnak, vagyis a tanácsadói (szakértői) kaszt a veretes szakkönyvek szintjén még nem kíván szembesülni azzal, hogy ezen tevékenységek is egyre jelentősebb részben robotizálhatóvá válnak.

A mű jelentős terjedelmi arányok szentel tehát az embernek, mint olyannak – lévén a gép-ember szimbiózis lényegét nem tudja, nem meri, nem akarja még közvetíteni. Az apró utalások az esetgyűjteményekre, a standard megoldásokra, a módszertanokra mind-mind az emberi kreativitás oldaláról közelíti a problémamegoldást, noha időközben a mesterséges intelligencia-kutatásoknak köszönhetően az IBM már rejtvényfejtő robotot (vö. Watson) tesztel. A Google kísérleteket tett az objektum-attribútum elvű találati mátrixok kezelésére (vö. Google-Squared).

Az elemzés, a módszertan számos ponton említésre kerül a műben, de éppen ez a széttagoltság az, ami miatt az Olvasó elveszti azt a fókuszt, mely a tudásmenedzsment robotizálásához szükséges, amikor valóban megoldási alternatívák feltárásának automatizálásáról és az alternatívák automatizált versenyéről, a megoldások konzisztenciájának maximalizálásáról, a robot általi nem-tudom-válaszok ember általi értelmezésének kényszeréről lehet beszélni, szemben az emberi ötletek esetlegességével, az emberi erőforrások, koncentrálási képességek, motivációs állapotok pulzálásával, az ember sértődés, düh, dac, irigység, s egyéb irracionális vezérlőerők fel-felbukkanó jelenlétével.

A bevezető részben a kompetenciák kérdése is csak a szómágikus szintig jut el, hiszen a mesterséges intelligencia-alapú fogalomalkotás megjelenésével az ember lassacskán minden minőségi előnyét elveszíti a maga alkotta géppel szemben – s mégis megkerülhetetlennek látszik, hogy az ember-gép-szimbiózis felé haladjunk…

18 http://miau.gau.hu/miau/194/tdk_nagy_david_balazs.pdf

[4] A tanácsadásról marketing szempontbólA legrégebbi mű átfogó értékelését ennek online recenziói alapján érdemes megtenni: egyrészt, mert kiadói oldala nincs a műnek, másrészt, mert az olvasói kommentárok maguk is a német kultúrkörből származnak, így ezek jellemző képet adhatnak arról, találkozik-e a szerzői/kiadói koncepció a fogyasztókéival: https://www.amazon.de/product-reviews/3486590898/ref=cm_cr_dp_see_all_btm?ie=UTF8&showViewpoints=1&sortBy=recent

A mű 6 értékelést kapott 2010 óta az amazon.com oldalán. Az átlagos értékelés az 1-2-3-4-5 elemű skálán. 3.5, mely érték mögött: 3 jeles, 1 jó és két elégtelen osztályzat olvasható tételesen.

Az olvasói értékelések időbelisége: 2010 (1 db elégtelen), 2011 (2 db jeles), 2012 (1 db elégtelen), 2013 (1 db jeles), 2016 (1 db jó).

A mű tehát egy fajta vízválasztó, ha személy lenne, akkor egy fajta megosztó személyiségként elkönyvelhető objektum, mely sok éven át (manapság) is véleménynyilvánításra ösztönöz.

Recenzió 2016Az utolsó (2016-os) vélemény (4) áll legközelebb az átlaghoz (3.5): Ebben az Olvasó kiemeli, hogy a mű inkább a tanácsadói csoportok számára értelmezhető, de az egyéni tanácsadók is okulhatnak belőle. Ez felveti annak kérdését, vajon a kiadók, terjesztők ilyen szempontból vajon miért nem kulcsszavazzák a műveket? Az Olvasó megjegyzi, hogy a könyvben közölt megoldások bizonyára korrektek, de ezek követését már a mindenkori alkalmazóra/tanácsadóra kell bízni, ugyanis nem jelentéktelen annak a kockázata, hogy a csak ismert klisékkel operáló tanácsadók pl. az ügyfélszerzéskor az ezekre fogékony ügyfelekért egymás ellen fognak harcolni.

Az Olvasó, maga is tanácsadó, aki saját bevallása szerint egy fajta un-ortodox, hazai (értsd német) vállalkozások számára szolgáltatást nyújtó, ismét csak önértékelés szerint sikeres szakember, az önbemutatáskor is az egyediség potenciális előnyeit és kockázatait emeli ki, mindenkire magára bízva a döntést, miként hasznosítja a lehetőségeket, többek között az egyébként érdemben nem kritizált művet. A teljes névvel ellátott, azaz anonimitást nem igénylő kommentárt május óta nem kritizálta/dicsérte senki.

A mű címe (Beratungsunternehmen) a Google Trends keretében az alábbi karakterisztikát mutatja a világ összes németül értő internet-felhasználója alapján:

Az olvasói kommentár és a mű címének összevetése alapján vélelmezhető, hogy olyan Olvasó írta a kommentárt, aki lényegében nem célcsoport maga által is elismerten magányos farkas jellege miatt…

A beratung és a consulting kifejezések csak Németországban több mindenre is rámutatnak a mű címével összevetve: a jelenség maga csökkenő figyelmet élvez, de az angol és a német szóhasználat gyakoriság szempontból összemosódik az angol szóhasználat erősebb amortizációja miatt. A mű címe állandó csökkenést mutat, míg maga a beratung kifejezés egy fajta regenerálódást sejtet nagyjából a könyv kiadásától számítva. Így az Olvasó vélelmezhetően nem igazán egyedi jelenségként szabadúszó…

Mivel a mű marketing szempontból közelíti a tanácsadás jelenségét, így minden, ami a mű marketingjét érinti (vö. Google Trends üzenetek) egy fajta cseppben a tenger effektusként segíti a tanácsadás és a marketing kapcsolatrendszerének újszerű értelmezését.

Recenzió 2013Az 5-csillagos vélemény írója adja a nevét is a hozzászóláshoz. Ezzel a véleménnyel 2-ből 2-en értettek azóta egyet. Az Olvasó kiemeli, hogy egy mű, mely az 5. kiadását éli meg, nem lehet más, mint hasznos és jó. Az Olvasó a szóban forgó művet és ennek folytatását is munkatársai számára rendelkezésre bocsátotta. Az Olvasó számára a művek világos struktúrája nagy értékkel bír, szemben pl. az angol-szász művek kevésbé kedvező tapasztalataival. Az Olvasó többek nevében fejti ki pozitív véleményét.

Recenzió 2012Az elégtelen véleményt megfogalmazó elbújik az anonimitás lehetősége mögé. Véleményével azonban azóta 2-ből 2-en egyetértettek. Az Olvasó véleménye kiemeli a mű ötlettelenségét és a klasszikus állóvíz-hatás negatív hatásait, vagyis a jövőkép teljes hiányát.

Recenzió 2011A 2 jelest adó vélemény egyike névvel, a másik anonim módon született. A nevesített vélemény kapcsán 2-ből 2 egyetértés született. Az anonim véleményhez nem születtek további állásfoglalások. A nevesített vélemény szerzője úgy vélte, sok év sikeres tanácsadói munka után már nincs mit tanulnia, de a mű tételes átolvasása után három erősséget emelt ki a mű kapcsán: megerősítést

kapott arról, amit eddig jól csinált, ill. strukturált áttekintést kapott ott, ahol eddig diffúz érzései voltak, s végül: egyes részek tekintetében a cég azonnali cselekvésre kényszerítendő.

A másik olvasói vélemény szerint már első gondolatában kiemeli a vélemények megkerülhetetlen szubjektivitását, de ez a szubjektivitás nem lehet irracionális. Az Olvasó kiemeli az 5. kiadás legitimáló erejét és azt, hogy generációk nőttek fel ezen a művön. Itt is kiemelésre kerül a strukturáltság és a gyakorlat-közeliség (inkl. kronologikus feldolgozás), ill. a túl sok szakszó nélküli, a gyakorlati szakembere számára jól értelmezhető stílus, valamint a példák segítő ereje.

Recenzió 2010Az Olvasó vállalja nevét az elégtelen osztályzathoz, mellyel 7-ből 7-en egyet is értettek azóta. Az Olvasó az angol-szász művek életteliségével állítja szembe ezen mű hagyományos megoldásait. A kritikus vélemény az árverseny problémájának fel nem dolgozását veti a szerző szemére…

A recenziók egységes értékeléseAhogy az a fentiekből is kiderülhetett: ízlések és pofonok vitatkoznak egymással. Egy mű szerzője nem bújhat ki a bőréből, vagyis mindenkinek nem tetszhet mindenki maximálisan. Egy-egy szerző stílusa szintén minden Olvasó számára más-más asszociációkat ébreszthet. Ha egy műben nincs szakmai hiba, a többi számon kérni rajta lényegében felesleges. Az „első” Olvasó az ár és a szakmaiság antagonizmusán keresztül mutatja be azt a fajta szakmai kritikát, mely már túlmutat a stilisztikai szubjektivitáson: a tanácsadás a tanácsot kérő által megtermelt hasznosság felosztásán keresztül válhat csak üzletté a tanácsot adó számára. Csak a megtermelt haszonból való részesedés a legitim (win-win) állapot. Az elvégzett, de eredménytelen munka üzleti szempontból egyben felveti az etikátlanság gyanúját, hiszen: ha egy tanácsadó nem látja, van-e értelme időt és más erőforrásokat áldozni egy adott ügyfél esetén, akkor ez az ügyféltől nem várható el, hiszen éppen ezért ő az ügyfél!

MellékletA mellékeltekben szereplő oldalszám nélküli lefordított tartalomjegyzékek célja, hogy segítsék az Olvasókat a számukra releváns részletek felismerésében…

[1] Perspektive Unternehmensberatung (2015 – 358 oldal)1. A szakterület áttekintése – Tájékozódást segítő információk egy sokoldalú piacon

a. A német tanácsadáspiacb. Tanácsadási részterületek

i. Stratégiai tanácsadásii. Informatikai/technológiai tanácsadás

iii. Szervezetfejlesztés, folyamatirányításiv. HR-tanácsadás

c. Auditálás, könyvvizsgálatd. Vállalaton, szervezeten, intézményen belüli tanácsadás19

2. A tanácsadás szakma és hivatása. A tanácsadóvá válás lehetőségeib. Karriertervezés tanácsadóknakc. A tanácsadó díjazásad. Ba/Bsc-szinten a tanácsadásbane. A tanácsadó egy tipikus munkahetef. Az önmegvalósításrólg. Hallgatók, mint tanácsadók

3. Felkészülés a tanácsadóvá válásraa. Kiből lehet jó tanácsadó?b. A felvételi elbeszélgetésc. Ellenőrzőlistad. Stressz-kezelés a felvételi kapcsáne. Hogyan gondolkodik a felvételiztető?f. Tippek és trükkök adott szakterületen kezdők számárag. Típushelyzetek sikeres kezeléseh. 9 típushiba a problémamegoldás soráni. Mikro-ökonómiai alapok az esetmegoldások soránj. Keretrendszerek a problémák kezeléséhezk. Alapadatok a problémamegoldáshoz

4. Gyakorló esettanulmányoka. Ünnepi sátor az Oktoberfest-enb. Forraltbor-árus a Karácsonyi Vásárbanc. Emberlánc az autópályánd. Pablo Picasso művészetee. Autómosó Németországbanf. Másodlagos csomagolás gyógyszerek esetébeng. Születésnapi paradoxonokh. Készletgazdálkodási stratégiák a kabátkereskedelembeni. Befektetés egy úszó palotábaj. Hozamnövekedés a Fűrészfog Kft-nélk. Hatékonyságnövekedés a Porcelán Kft-nél

19 https://de.wikipedia.org/wiki/Inhouse_Consulting

l. Új árstratégia a QuickPix esetébenm. Ázsiai kenőanyag-előállítón. Spiel-Mobil Kft. kríziseo. Kockázatporlasztás egy bank esetébenp. Információbiztonság a vállalkozásokbanq. Car-sharing (osztott autóhasználat) Kínábanr. Az Aroma Kft. kontrolling tevékenységes. Jelentéstételi platform egy pénzintézetbent. OTC (order-to-cash) folyamat bevezetéseu. Profitabilitás egy acélcsőgyártónálv. Rejtvények a felvételi elbeszélgetésen (222-225)

5. Sikertörténeteka. Több, mint egy éles kanyarb. Pezsgő vagy habzóbor? Gondolatok a tanácsadóvá válásrólc. Részletek tiszteleted. Autógyártás és tanácsadáse. Az időtényezőrőlf. Hogyan magyarázzuk el a nagyinak, mi is az a vállalati tanácsadás?g. Konformitás helyett diverzitásh. Matematikus tanácsadóki. Rövidtávú vs. Maratoni futásj. Góliát helyett Dávid, avagy a KKV varázsak. Nem mindenki alkalmas tanácsadónakl. A saját horizont tágításam. Menedzsment-találkozók és Nagy-Mesterek

6. Vállalkozói portréka. Allianz Inhouse Consultingb. BearingPoint Kft.c. Capgemini Consultingd. Commerz Business Consultinge. CTcon Kft.f. d-fine Kft.g. DB Management Consultingh. Deloittei. Detecon International Kft.j. Deutsche Post DHL Inhouse Consulting Kft.k. Ebner Stolz Management Consultantsl. Ernst & Young Kft.m. Festool Engoneering Kft.n. Horváth & Partners Management Consultantso. McKinsey & Companyp. Oliver Wymanq. OSCAR Kft.r. Roland Berger Strategy Consultantss. RWE Consulting Kft.t. Siemens Management Consulting (SMC)u. Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultantsv. Stern Stewart & Co.

w. ThyssenKrupp Management Consulting Kft.x. TNG Technology Consulting Kft.y. Volkswagen Consulting

http://www.e-fellows.net/content/download/1508089/20173873/version/1/file/Inhaltsverzeichnis_Perspektive_Unternehmensberatung_2016.pdf

[2] Basiswissen Consulting (2013 - 320 oldal)

Előszó

Bevezetés

I. rész – Koncepciók

1. Fejezet – Tanácsadás1.1. Van-e különbség a tanácsadás szó nyelvi változatai között (Consulting vs. Beratung)1.2. Etikai standardok1.3. Miről is lesz szó?

2. Filozófiák és irányzatok2.1. Szervezeti tanulás, tanuló szervezetek2.2. Szervezetfejlesztés és változásmenedzsment2.3. Folyamatirányítás

3. A tanácsadás alkalmazási területei3.1. Vállalkozástípusok3.2. Szakterületek

4. A tanácsadó4.1. A tanácsadóvá válás útjai4.2. Kompetenciák4.3. Önkép4.4. Önsors-rontás vs. tudatos karrierépítés4.5. A tanácsadó mindennapjai

II. rész – Koncepciók

5. A projekt – a változás folyamata, a folyamatos változás5.1. Csak a változás állandó5.2. Változni tudni, változni akarni5.3. Gondolatok a bizalomról

6. Az első lépések6.1. Az ügyfelek fellelése6.2. Kapcsolatépítés, kapcsolatápolás6.3. Az ajánlattétel6.4. A megbízás tisztázása6.5. A szerződés

7. Célok és stratégiák7.1. Az ügyfél ismeri a megoldást7.2. Az együttgondolkodás megteremtése7.3. Célok7.4. Intelligens álmok7.5. A megszokások feladni tudása

8. Elemzések8.1. Lépésről lépésre8.2. A környezeti figyelembe vétele8.3. A szereplők beazonosítása

8.4. A vállalkozás megismerése8.5. A személyes adat-felvételezés8.6. Az elemzés maga is beavatkozás

9. Tervezés9.1. Design és struktúra9.2. Egyedül is csapattagként9.3. Az idő mindig szűkös9.4. A megkerülhetetlen IT9.5. Kontrolling9.6. A riportálás mint a döntés-előkészítés alapja9.7. Alkalmazkodás

10. A projekt zárása, és minden, ami még ezután következik10.1. Siker10.2. vagy bukás10.3. A projektzárás10.4. Kapcsolatok fenntartása10.5. Új megbízások generálása

III. rész – Emberi tényezők

11. Kultúrák és sokszínűség11.1. A tarkaságon túl11.2. A bábeli zűrzavar11.3. Kultúra11.4. Másság-kezelés11.5. A sokszínűség hasznai

12. Kommunikáció12.1. Mi történik akkor, amikor semmi nem történik?12.2. 2 (fül) > 1 (száj)12.3. A szélsőségek szerepe

13. Együttműködés13.1. Csapatépítés13.2. A másság tisztelete13.3. Távolságtartás13.4. A digitális bennszülöttek és a többiek13.5. Munkamegosztás13.6. A részteljesítések integrációja

14. Konfliktuskezelés14.1. Hibák és problémák14.2. Csehovi párbeszédek14.3. Zavarok14.4. Dilemmák14.5. Konfliktusok, mint ugródeszkák

15. Moderálás15.1. Célok és szándékok15.2. A moderálás mozgásterei

15.3. A szakértőkkel való bánásmódok15.4. A hierarchiák kezelése15.5. Eszközök és módszerek15.6. Feladatok

16. Csoportdinamika16.1. Mi is az a csoportdinamika?16.2. A csoportdinamika fázisai16.3. Vezérek, szolgák és magányos farkasok16.4. Támogatók, ellenzők, kibicek16.5. Csoportmunka - Online 16.6. Hogyan lesz egy csoportból csapat?

17. Vezetés17.1. Feladatok és felelősségek17.2. Vezéregyéniségek és hatásaik17.3. Az alkalmazkodástól a lelkesültségig17.4. Kommunikáció17.5. Speciális céges erőterek17.6. Ügyfelek17.7. Trivialitások17.8. Vezetési stílusok17.9. Vezetővé válás17.10. Optimalizálás17.11. A tanácsadó és a vezető egyéniségek kapcsolata

18. Coaching18.1. Fogalom értelmezési kísérletek18.2. Mi nem az már/még?18.3. A coach, mint olyan18.4. A folyamat lefutása18.5. A coaching módszertana18.6. Hasznosság18.7. Ügyfelek18.8. Kontroll

IV. rész – Eszközök, módszerek

19. Eszközök, módszerek19.1. Elismerés19.2. Kérdezni is tudni kell19.3. Agilis módszerek19.4. Munka térben és időben19.5. Munkacsoportok19.6. Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (BSC)19.7. Benchmarking19.8. Előkészítés – akció – értékelés19.9. Ráhangolódás, levezetés19.10. Párbeszéd és vita19.11. A bizonytalanok szerepe, kezelése

19.12. Fókuszálás19.13. Kérdőívek19.14. Indikátorok, mutatószámok, küszöbértékek értékelése19.15. Interjúk és megfigyelések19.16. Konfrontációk és elengedések19.17. Kreatív technikák19.18. Mátrixok és portfóliók19.19. Mindmap19.20. Narratívák és mintázatok19.21. A szünetek szerepe19.22. A Pareto-elv és az ABC-elemzés19.23. Testreszabás19.24. Folyamatleírás19.25. Ergonómia19.26. Reflexiók19.27. Visszatekintés19.28. Kockázat- és minőségmenedzsment19.29. Becslések, szakvélemények19.30. Zsurnalizmus19.31. Szcenáriók19.32. Tréningek19.33. Vizualizáció19.34. Közösségi média19.35. Workshop19.36. Kerekasztal19.37. Víziók

20. Forrásmunkák

[3] Das Beratungsunternehmen (2012 – 415 oldal)A – Alapítás

1. A célterület kiválasztása2. Személyes előfeltételek

2.1. Képzettség és tapasztalat2.2. Lemondás és áldozatkészség2.3. Fittség2.4. Pénzügyi előfeltételek2.5. Kockázatelemzés2.6. Összefoglalás: Alapítói profil

3. Piacelemzés3.1. Verseny és specializálódás3.2. Az ügyfél mozgástere3.3. A tanácsadó mozgástere3.4. A konkurensek mozgástere3.5. A piac karakterisztikái és trendje3.6. Összefoglalás: a tanácsadói piac

4. Szakmai és társadalmi előfeltételek4.1. Ágazati kompetenciák4.2. Funkcionális kompetenciák4.3. Módszertani kompetenciák4.4. Projektmenedzsment-kompetenciák4.5. Szociális kompetenciák4.6. Személyes kompetenciák

5. Üzleti tervezés5.1. Általános megközelítése5.2. Az üzleti ötletben rejlő lehetőségek és kockázatok5.3. Szolgáltatási portfólió5.4. Piacértékelés5.5. Marketing

5.5.1.Díjazás5.5.2.Terjeszkedési stratégia

5.6. Munkaszervezet5.7. Finanszírozás

5.7.1.Személyes kiadások5.7.2.Tőkeigény5.7.3.Pénzügyi terv5.7.4.Likviditási terv

5.8. Mellékletek6. Az alapítás jogi kérdései

6.1. Az egzisztenciateremtés formái6.1.1.Új alapítású cég6.1.2.Létező cég átvétele6.1.3.Betagozódás egy létező cégbe6.1.4.Franchising

6.2. A cég formájának megválasztása6.2.1.Választási szempontok

6.2.2.A formák áttekintése6.2.3.Szabadúszók vs.

6.3. Bejelentési kötelezettségek és engedélyek6.3.1.Adóhatóság6.3.2.Statisztikai számjel6.3.3.Kamara6.3.4.Helyi adók6.3.5.Működési engedélyek6.3.6.Outsourcing

6.4. Kezdő vállalkozások6.5. Kockázatmenedzsment

6.5.1.Jogi alapok6.5.2.Biztosítási konstrukciók6.5.3.Következmények

7. Szakirodalom

B – Felépítés és stratégia

1. Trendek2. Helyzetelemzés3. Vállalkozói filozófiák4. Lean stratégia

4.1. Lépésről lépésre4.2. Alapstratégia

4.2.1.Vízió4.2.2.Küldetésnyilatkozat4.2.3.Stratégiai tervezés

4.3. A stratégia elemei: A piac4.3.1.Termékek4.3.2.Verseny4.3.3.Ügyfelek4.3.4.Megbízások

4.4. A stratégia elemei: Belső tényezők4.4.1.Minőség4.4.2.HR, tudás, tanulás4.4.3.Rentabilitás, produktivitás4.4.4.Szervezet

5. Összefoglalás: ellenőrzés5.1. Áttekintés5.2. Ellenőrzés

6. Szakirodalom

C – Vezetés

1. IT a tanácsadásban1.1. Többletérték

1.2. Mátrix-szervezet1.2.1.Könyvvitel1.2.2.HR1.2.3.Tudásmenedzsment1.2.4.IT

1.3. Projekt-előkészítés1.4. Megbízások teljesítésének folyamata

1.4.1.Előkészületek1.4.2.Elemzés1.4.3.TERV/NORMA-becslés1.4.4.Tervrealizálás

1.5. Projektzárás2. Tudásmenedzsment

2.1. Tudás2.2. Tudásmenedzsment2.3. Tudásmenedzsment a tanácsadó vállalkozásban, mint szervezetben

2.3.1.Tudásmenedzsment-stratégiák2.3.2.A tudásmenedzsment építőkövei2.3.3.A szervezet tudásfelvevő képességének becslése, jelentősége

2.4. Tudásmenedzsment a tanácsadás folyamatában2.4.1.A csapat, mint tanulási keretrendszer2.4.2.Tudásmenedzsment a projekt munka során

2.5. Esettanulmány2.5.1.Célok, módszerek, adatok2.5.2.Eredmények2.5.3.Specialitások

3. Jogi kérdések3.1. Jogilag érzékeny területek

3.1.1.Jogi háttérmunka3.1.2.Adózás3.1.3.Könyvvizsgálat

3.2. Szerződés-generálás3.3. Szerződéskötés

3.3.1.Előkészítés3.3.2.Akadályozó tényezők3.3.3.Szerződési keretfeltételek3.3.4.A felügyelő bizottságok szerepe3.3.5.Szerződéstípusok3.3.6.Szerződéskötési elvek3.3.7.Általános Szerződési Feltételek

3.4. Szerződések kezelése3.4.1.Az ügyfelek elégtelen hozzáállása3.4.2.Belső zavarok3.4.3.Ügyféligények változása

3.5. Harmadik szereplők érdekei3.6. Személyügyi tanácsadás és esélyegyenlőség

3.6.1.Jogi alapok3.6.2.Gyakorlati tanácsok

3.6.3.Alapszabályok3.6.4.Álláskiírások3.6.5.Interjúk3.6.6.A negatív döntés közlése

4. Munkatársak4.1. Életpálya

4.1.1.Potenciál- és teljesítmény-menedzsment4.1.2.A munkatársak potenciáljának becslése, felmérése4.1.3.Teljesítményértékelés4.1.4.Teljesítményarányos díjazás4.1.5.Személyre szabott szabályozás4.1.6.Motiválás4.1.7.Tehetséggondozás4.1.8.Összefoglalás

4.2. Munkatársak irányítása4.2.1.Üzleti modellek és forgalombecslés4.2.2.Gazdasági válságok

4.3. Munkatársak delegálása4.3.1.Kategorizálás4.3.2.Kapacitás-optimalizálás4.3.3.Delegálási szabályok

4.4. A munkaerő védelmére vonatkozó jogszabályok4.4.1.Munkaszerződés4.4.2.Munkafolyamat4.4.3.Felmondás, kilépés

5. Szakirodalom

D – Utóélet

1. Vállalkozások értékelése1.1. Értékelési okok1.2. Definíciók1.3. A vállalatértékelés alapjai

1.3.1.Az értékelési folyamat értékelése1.3.2.Specialitások erős tulajdonosi kötődés esetén

1.4. Értékelési típushelyzetek1.4.1.Erős tulajdonosi befolyás esetén1.4.2.Alacsony tulajdonosi befolyás esetén1.4.3.Egyéb speciális esetekben

1.5. Összefoglalás2. Cégeladás/cégátruházás

2.1. Átuházás2.1.1.Célok2.1.2.Öröklés, ajándékozás2.1.3.Speciális adózási konstrukciók2.1.4.Eltartási szerződés

2.2. Eladás2.2.1.Célok2.2.2.Adózási szempontok2.2.3.Alternatívák összehasonlító elemzése2.2.4.Objektumértékelés2.2.5.Szakirodalom

3. Irodalomjegyzék

Szerzők

Tárgymutató

[4] Unternehmensberatung (2010 - 348 oldal)

Tartalomjegyzék

Előszó

1. Alapvetések1.1. Definíciók1.2. Tanácsadói szerepek és feladatok1.3. A tanácsadás fázisai1.4. Termékek és módszerek1.5. A piac

1.5.1.Kereslet1.5.2.Szabad piaci belépés1.5.3.Ajánlat1.5.4.Növekedés1.5.5.Tendenciák

1.6. Szakirodalmi utalások2. A tanácsadás marketingjének stratégiai kérdései

2.1. Akciók2.2. Piaci pozicionálás

2.2.1.Marketing-modell2.2.2.Kompetenciák

2.2.2.1. Folyamatmodellek2.2.2.2. Alternatív teljesítmények

2.2.2.2.1. Hagyományos teljesítménymutatók2.2.2.2.2. Lean Consulting2.2.2.2.3. IT-alapú tanácsadás2.2.2.2.4. Csoportos projektek2.2.2.2.5. Részvételi alapú megoldások2.2.2.2.6. Interim menedzsment2.2.2.2.7. Összefoglalás: a teljesítményformák stratégiai kérdései

2.2.2.3. Ágazatok és méretek2.2.2.4. Funkcionalitások2.2.2.5. Tanácsadási portfólió2.2.2.6. Módszerek és eszközök2.2.2.7. Szociális kompetenciák

2.3. Szakirodalmi utalások3. Operatív tanácsadási ismeretek: A kapcsolatépítés

3.1. Az ügyfelek azonosítása3.1.1.Hálózatok3.1.2.Információforrások

3.2. Kliensek megszólítása3.2.1.Közvetlen módszerek

3.2.1.1. Telemarketing, célzott megkeresés3.2.1.2. Nem személyre szabott akciók (levelezési listák)

3.2.1.2.1. Nem specifikált akciók3.2.1.2.2. Versenyelőnyt kiemelő akciók

3.2.1.2.3. Tanácsadási szolgáltatásokra való rámutatás3.2.1.2.4. Ágazati megoldások felkínálása3.2.1.2.5. Egyedi megoldások

3.2.2. Közvetett módszerek3.2.2.1. Általánosságban3.2.2.2. Specifikusan

3.2.2.2.1. Előadások3.2.2.2.2. Brosúrák, hírlevelek, körlevelek3.2.2.2.3. Szakcikkek3.2.2.2.4. Szakkönyvek3.2.2.2.5. Média-akciók3.2.2.2.6. Tagsági jogviszonyok3.2.2.2.7. Szemináriumok, workshop-ok3.2.2.2.8. Hirdetések3.2.2.2.9. Kiállítások, vásárok3.2.2.2.10. Fejvadászat3.2.2.2.11. Önelemzés lehetőségének felkínálása3.2.2.2.12. Pro bono projektek3.2.2.2.13. Tanulmányok, felmérések3.2.2.2.14. Szakmai csoportok3.2.2.2.15. White papers3.2.2.2.16. Podcast, webcast3.2.2.2.17. Szponzori akciók3.2.2.2.18. Internet3.2.2.2.19. Kiképzések, átképzések

3.2.3.Párhuzamosságok kerülése3.2.4.Follow-up akciók

3.3. Ügyfélérdeklődés kezelése3.3.1.Ajánlatkérés3.3.2.Érdeklődés3.3.3.Közbeszerzés

3.4. Közvetítők szerepe3.4.1.Bankok3.4.2.„RKW”3.4.3.Szakmai szervezetek

3.5. CRM-akciók3.5.1.Kapcsolati naplók3.5.2.Ügykezelési/megrendelési naplók3.5.3.Marketing információs rendszer

3.6. Összefoglalás: a kapcsolatápolás kritikus tényezői3.7. Szakirodalmi utalások

4. A tanácsadási megrendelések katalizálása4.1. Előkészületek

4.1.1.Adatgyűjtés4.1.2.Csapatépítés4.1.3.Bemutatkozás

4.2. Tárgyalások4.2.1.Lefolyás

4.2.2.Megtérülési becslések4.2.3.Kockázatkezelés4.2.4.Minőségbiztosítás

4.3. Költségbecslés4.4. Dokumentáció4.5. Briefing4.6. Follow-up4.7. A megrendelés-generálás kritikus tényezői4.8. Szakirodalmi utalások

5. Az ajánlattétel5.1. Általános tudnivalók5.2. Célok5.3. Tagolás és részletesség5.4. Formák

5.4.1.Ötletek5.4.2.Megerősítés5.4.3.Írásbeli ajánlattétel5.4.4.Vázlatok5.4.5.Jogerős ajánlat5.4.6.Proaktív akciók5.4.7.Egyedi ajánlatok

5.5. Mellékletek5.5.1.Tanácsadói profil/CV5.5.2.Referencialisták5.5.3.Certifikátok, küldetésnyilatkozat

5.6. Projektmenedzsment5.6.1.Struktúrák

5.6.1.1. Fázisok5.6.1.2. Tervezés

5.6.2.Folyamat5.6.2.1. Tervezés5.6.2.2. Megvalósíthatósági tanulmány

5.6.3.Időterv5.6.3.1. Időigény-becslés5.6.3.2. Mérföldkövek

5.6.4.Kapacitástervezés5.6.4.1. Lépések5.6.4.2. Optimalizálás5.6.4.3. HR-tervek

5.6.5.Költségtervek5.6.5.1. Módszerek, alapelvek5.6.5.2. Becslés5.6.5.3. Költségvetés5.6.5.4. Díjazás

5.6.6.Kockázatelemzés5.6.6.1. Rizikótípusok5.6.6.2. Rizikóminimalizálás5.6.6.3. Biztosítások

5.6.7.Projektszervezet5.6.7.1. Speciális tudnivalók5.6.7.2. Hatáskörök, felelősségek5.6.7.3. Optimalizálás

5.6.8.A munkavállalói képviselet bevonása5.6.9.Lebonyolítás

5.7. Ellenőrzés5.8. Bemutatás5.9. Döntés és visszaigazolás5.10. Bizalmi szakasz5.11. Összefoglalás: az ajánlattétel kritikus tényezői5.12. Szakirodalmi utalások

6. A szerződéskötés6.1. Jogi alapok6.2. A tanácsadási siker mérése6.3. Felelősségvállalás

6.3.1.Feltételei6.3.2.Következmények6.3.3.Korlátok

6.4. Általános szerződési feltételek6.5. A tanácsadó szerződés6.6. Kiegészítő megállapodások, záradékok6.7. Teljesség6.8. A kapcsolódó joggyakorlat tendenciái6.9. Összefoglalás: a szerződéskötés kritikus tényezői6.10. Szakirodalmi utalások

Ábrajegyzék

Példatár

Rövidítésjegyzék

Irodalomjegyzék

A legrégebbi mű kommentárjainak másolata:4,0 von 5 Sternenunfassendes Werk für diverse Themengebiete

VonAndreas Blümeram 26. Mai 2016

Format: Gebundene Ausgabe |Verifizierter Kauf

Ein sehr umfangreiches und informatives Werk, das einen vielfältigen EInblick in die Beratungswelt liefert. Der Inhalt selbst ist nach meinem Eindruck jedoch vordergründig für Partner-Unternehmensberater und größere Gesellschaften ausgelegt, zumindest wird inhaltlich überwiegend dieser Bereich behandelt. Dennoch lassen sich die Inhalte gut auf einen Einzel-Unternehmensberater herunterbrechen bzw. isolieren.

In einigen Detailthemen wird ein guter Einblick allgemeiner in die Beraterwelt der mittleren und großen Gesellschaften geliefert ... jeder Leser muss anschließend selbst für sich entscheiden, ob er das für seine Arbeitsweise übernimmt weil alle anderen es (offensichtlich) genauso machen. Wer ausschließlich nachahmt, wird immer nur mitschwimmen und sich mit 90% der anderen um den gleichen Kunden bemühen.

Als Unternehmensberater mit Ausrichtung auf Kleinsunternehmen und nationalem Einsatzgebiet komme ich seit 12 Jahren am Markt gut und erfolgreich an ... gehe in der Lektüre jedoch eher unter als "Berater, abweichend vom klassischen Beraufsharakter". Letztlich muss jeder selbst erkennen in welchem Marktsegment er welche Zukunftsperspektive sucht und ob >50 h Wocheneinsatz für den Beruf vereinbar sind. Anregungen sind hier jedoch ausreichend zu finden.

Kommentar |War diese Rezension für Sie hilfreich?Ja Nein Missbrauch melden

5,0 von 5 SternenStandardwerk für die Praxis

VonM.Stegmuelleram 8. Mai 2013

Format: Gebundene Ausgabe

Wenn ein Fachbuch die 5. Auflage erreicht, so kann man davon ausgehen, dass es sich um ein Standardwerk von hoher Qualität handelt. Wir haben deshalb vor einiger Zeit beschlossen, allen neuen Mitarbeitern die beiden Werke der Autorin, von denen Band 2 bereits in der 6. Auflage erschienen ist, zur persönlichen Verfügung zu stellen. An beiden Werken besticht auf den ersten Blick die glasklare Struktur, womit sich diese Bücher wohltuend von Werken angloamerikanischen Ursprungs abheben. In Band 1 wird chronologisch und praxisorientiert alles dargestellt, was zur Marktpositionierung und dem strategischen Marketing von Beratungsunternehmen gehört. Das operative Beratungsmarketing wird ebenso ausführlich behandelt, wie die Methoden der Akquisition, der Angebotserstellung, des Projektmanagements und der Vertragsgestaltung. Alles unterlegt mit dem Wissen und der Erfahrung einer breiten Beratungspraxis. Das ist uns fünf Sterne wert.

Kommentar |2 Personen fanden diese Informationen hilfreich. War diese Rezension für Sie hilfreich?Ja Nein Missbrauch melden

1,0 von 5 SternenOhne Zukunft

Vonralvogam 29. März 2012

Format: Gebundene Ausgabe

Wenn Unternehmensberatung Ideenlosigkeit und Stillstand transportiern soll, dann ist der Leser mit diesem Buch gut beraten. Für eine positive, zukunftsbejahende Arbeit taugt das Werk nicht.

1 Kommentar|2 Personen fanden diese Informationen hilfreich. War diese Rezension für Sie hilfreich?Ja Nein Missbrauch melden

5,0 von 5 SternenAuch nach langjähriger Berufserfahrung kann man noch was lernen!

VonS. Ziegleram 14. April 2011

Format: Gebundene Ausgabe

Nachdem mir ein Kollege dieses Buch empfohlen hatte, habe ich zunächst bei der Bestellung gezögert, weil ich schon seit 5 Jahren in einer Beratungsfirma in leitender Funktion tätig bin und deshalb der Ansicht war, nichts Neues mehr lernen zu müssen. Nachdem ich nun Kapitel für Kapitel gelesen habe, kann ich nur sagen, dass es für mich aus drei Gründen von großem Nutzen war:1. Die Bestätigung, dass ich bisher vieles richtig gemacht habe.2. Die strukturierte Klärung und das Dazulernen in Bereichen, die bisher für mich etwas diffus waren.3. Das Bewusstwerden, dass in einigen Bereichen unserer Firma noch dringender Handlungsbedarf besteht.Deshalb: 5 Sterne!

Kommentar |2 Personen fanden diese Informationen hilfreich. War diese Rezension für Sie hilfreich?Ja Nein Missbrauch melden

5,0 von 5 SternenEin Werk, das seinen Preis wert ist

VonThomasam 10. Februar 2011

Format: Gebundene Ausgabe

Die Rezension eines Buches kann und soll subjektiv sein. Sie sollte jedoch nicht als Klagemauer der beruflichen und akquisitorischen Fehlschläge des Rezensenten mißbraucht werden.

Das hier zu rezensierende Werk ist 2010 in der 5. Auflage erschienen, was alles andere als ein Hinweis auf Mißerfolg ist. Im Gegenteil: Ganze Generationen von Consultants, zu denen auch ich gehöre, haben das Werk mit Gewinn gelesen. Damit kann man davon ausgehen, dass die im Vorwort genannten Zielgruppen erreicht und ihre Erwartungen an das Thema erfüllt wurden.

Es geht um Beratungsmarketing und Auftragsakquisition. Zunächst wird die historische und die aktuelle Entwicklung des Beratungsmarktes dargestellt. Schwerpunkte sind die verschiedenen Möglichkeiten der Identifikation von potenziellen Kunden und die diversen Formen der Kontaktaufnahme. Dem chronologischen Ablauf in der Praxis folgend werden dann die internationalen Standards der Vorbereitung und Durchführung von Akquisitionsgesprächen, der Ausarbeitung von Angeboten und der Vertragsgestaltung dargestellt.

Das Buch ist klar strukturiert, umfassend und aktuell. Viele Beispiele, eine Sprache, die auf theoretische Fachbegriffe weitgehend verzichtet, ermöglichen auch dem Berufseinsteiger und dem Auftraggeber schnell einen sehr guten Überblick.

Fazit : Ein Werk, das seinen Preis wert ist.

Kommentar |War diese Rezension für Sie hilfreich?Ja Nein Missbrauch melden

1,0 von 5 SternenKorrekt, aber Knochentrocken

VonStephan Wiesner   VINE-PRODUKTTESTER am 16. November 2010

Format: Gebundene Ausgabe |Verifizierter Kauf

Das Buch Unternehmensberatung Band 1 ist so, wie man sich ein typisches "Standardwerk" eines deutschen Professors vorstellt. Kein Vergleich zu den lebendigen Büchern, wie wir sie aus dem Englischen kennen :-(Man findet im Buch sicher alles, was zum Thema gehört, alles korrekt und die Autorin versucht sogar mit kleinen Anekdoten aus der Praxis für Auflockerung zu sorgen - vergebens.Als Praktiker mit mehrjähriger Beratungserfahrung kann ich mich nicht überwinden, mehr als ein paar Absätze am Stück zu lesen - zu trocken, zu langweilig, zu theoretisch.

Praxis:Und der Praxisbezug? Die Praxis wie ich sie kenne sieht anders aus. Sie ist heute getrieben vom Preis. Zu oft höre ich, wir hätten "fachlich das beste Angebot abgegeben", aber unser Mitbewerber "ist 30% billiger". Da können wir dann trotz Nearshoring nicht genug runter gehen. Und, auch das die Praxis, müssen dann später in einem anderen Projekt beim selben Kunden damit leben, dass wir aufgrund von Abhängigkeiten zum ersten Projekt Mehraufwände haben. Der Kunde verliert doppelt, wir sind frustriert, aber der Billigste hat gewonnen. . .

Im Buch hingegen:Liest man "Alle, das Akquisitionsgespräch vorbereitenden Aufgaben haben nur zwei Ziele:1) Absolute fachliche Kompetenz überzeugend darzustellen.2. Als sozial kompetenter, in die Unternehmenskultur passender Partner erkannt zu werden."

Subjektiver Kommentar dazu:Hach, wäre das schön, wenn das (noch) so wäre :-)