Download - Lucrare Curs Masterat Man Comercial

5/17/2018 Lucrare Curs Masterat Man Comercial - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/lucrare-curs-masterat-man-comercial 1/73

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “ DIMITRIE CANTEMIR”BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIALCONSTANŢA

MASTERAT ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISMCOMERŢ ŞI SERVICII

LUCRARE DE CURS LADISCIPLINA MANAGEMENT

COMERCIAL

Masterand………….



Constanţa2012

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “ DIMITRIE CANTEMIR”BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIALCONSTANŢA

MASTERAT ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISMCOMERŢ ŞI SERVICII

LUCRARE DE CURSANALIZA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT ÎN CADRULFIRMEI

Masterand………….

2



2

Constanţa2012

3



3

CUPRINS

Cap. I Introducere în problematică1.1 Prezentarea generală a firmei S.C. IDU SEA SERVICESS.R.L. Constanţa1.2 Metodologia de evaluare a mediului extern şi intern alfirmei

Cap II Analiza mediului concurenţial2.1 Date despre agenţii economici care acţionează îndomeniu2.2 Evaluarea mediului concurenţial

Cap. III Analiza mediului intern3.1 Analiza performanţelor economice3.2 Analiza sistemului de management

Cap. IV Identificarea şi evaluarea punctelor forte şi slabe4.1 Identificarea şi evaluarea punctelor forte4.2 Identificarea şi evaluarea punctelor slabe4.3 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea

potenţialului de dezvoltare al societăţii comerciale

Concluzii şi recomandări

Bibliografie

ANEXE



CAPITOLUL IIntroducere în problematică

1.1 Prezentarea generală a firmei S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constanţa

1.2 Metodologia de evaluare a mediului extern şi intern al firmei

1.1 Prezentarea generală a firmei S.C. IDU SEA SERVICESS.R.L. Constanţa

Caracteristici tipologice ale firmeiS.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constanţa este o societate comercială c

capital integral privat, înfiinţată în baza Legii nr. 31 din 1990 privind societăţilcomerciale prin Sentinţa civilă nr. 1539 dată de Judecătoria Constanţa la data d11.04.1996.

S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constanţa este înmatriculată la RegistruComerţului cu nr. J/13/1251/1996 şi are declarat ca obiect principal de activitate

prestări servicii anexe transporturilor (în speţă agenturare nave sau agenturare marfăCapitalul societăţii este în valoare de 100 mil. lei RON divizat în 500 părţ

sociale cu o valoare de 200.000 lei/parte socială; la înfiinţare capitalul social a fost d

300.000 lei.Durata societăţii este nelimitată conform art. 3 din Statutul societăţii; d

asemenea, societatea poate înfiinţa sucursale şi filiale în tară sau în străinătate ( art. din Statut).

Managementul societăţii este asigurat de:1. Adunarea Generală a Asociaţilor;2. Consiliul de Administraţie;3. Preşedinte;4. Director economic;

5. Şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale.

Pentru personalul de management şi execuţie documentele organizatorice carconsemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt evidenţiate îcontractele de muncă.

Societatea intră în relaţii cu o serie de firme româneşti: Banca ComercialRomână, ABN Amro Bank, ING Barrings, Agroexport Siloz Port ConstanţDanubiana, Roman S.A., Ulvex, Demir Bank, precum şi străine: Candid NavigatioINC, Larus Piraeus, Glencore Rotterdam, Mark Riche Geneva, Saroc Italia.



Situaţia economico-financiarăÎn ceea ce priveşte S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constanţa, dinamic

situaţiei economico-financiare înregistrată în perioada 2011 -2011 este evidenţiat prin intermediul unor indicatori economici (vezi Anexa nr. 2)

Situaţia economico-financiară generală prezentată va constitui ulterior baza îrealizarea analizei diagnostic, indicatorii fiind urmariţi în dinamică pe o perioadă ddoi ani.

1.2 Metodologia de evaluare a mediului intern şi extern alfirmei

Consideraţii generaleDiagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului d

elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse în urma efectuării ereprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor şi opţiunilostrategice, a modalităţilor de realizare a acestora şi de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategică se deosebeşte esenţial de analiza diagnostic activităţii firmei.

În primul rând, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaţifirmei în perioadele trecute, considerate de referinţă pentru evaluarea performanţelorealizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor ddezvoltare a activităţii firmei pe baza perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia.

O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a problematicurmărite. Din acest punct de vedere, analiza diagnostic se referă în principal l posibilităţile interne ale firmei, scopul ei constând în identificarea punctelor forte slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activităţii acesteia; în schimbdiagnosticarea strategică vizează nu numai evaluarea potenţialului firmei studiate, cşi a mediului în care ea este integrată. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât forţelor şi slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite didiferite puncte de vedere, cât şi a ocaziilor şi ameninţărilor mediului ambiant aîntreprinderii.

Modalitatea folosită pentru măsurarea performanţelor realizate de firmreprezintă cea de-a treia deosebire între analiza diagnostic şi diagnosticarea strategica activităţii firmei.

Astfel, analiza diagnostic priveşte firma ca o entitate separată, ale cărei forţe slăbiciuni sunt determinate în exclusivitate de posibilităţile sale interne umărite pri

prisma evoluţiei lor în timp. Performanţele întreprinderii sunt măsurate autorelativ prin intermediul indicatorilor care evidenţiază ritmurile de modificare faţă d perioadele anterioare a diverselor fenomene şi procese economice, a rezultateloeconomico-financiare obţinute.

Diagnosticarea strategică asigură investigarea posibilităţilor interne ale firmeîn corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi desfăşoară activitatea.



În aceste condiţii, punctele forte şi slabe identificate au un caracter relativmanifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive.

Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanţelor firmei se exprimă prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiară şi de piaţă.

Dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza diagnost

urmăreşte relevarea direcţiilor de perfecţioare sau restructurare managerială a uneisau mai multor laturi ale activităţii firmei, în timp ce diagnosticarea strategică are îvedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazeaz pe utilizarea unor metode şi tehnici de investigare a fenomenelor şi proceselor diferitde cele ale diagnosticării manageriale a activităţii înterprinderii. Acestea, împreuncu cele preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formează instrumentarumetodologic specific procesului de diagnosticare strategică a activităţii firmei.

Analiza SWOT – model de diagnosticare strategicăDenumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă di

iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite cfundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificare

punctelor forte şi slabe ale potenţialului firmei, iar pe de altă parte, anticipareoportunităţilor şi ameninţărilor mediului ambiant.

Astfel, S vine de la „strength” (forţă, tărie, puncte forte); W de la „weakness(slăbiciune, punct slab), O de la „opportunity” (oportunitate, ocazie), iar T de l„threat” (ameninţare).

Modelul SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnosticare Şcolii Harvard. El aduce însă, o serie de elemente şi accente noi, impuse dcaracteristicile mediului concurenţial în etapa actuală.

Astfel în analiza potenţialului organizaţiei se pune un accent deosebit pinvestigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate lexigenţele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor, de calitate, de acces la o gamsporită de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc.

De asemenea, în diagnosticarea strategică creşte importanţa analizei mediuluconcurenţial, a anticipării tendinţelor şi schimbărilor acestuia, ceea ce aduce în prim

plan caracterizarea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se vor confruntcompetitorii din fiecare sector de activitate.La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţă Harvard

metoda SWOT cuprinde două etape:a) Analiza mediului extern;

b) Evaluarea potenţialului firmei;

Concluziile desprinse în urma investigării celor doi factori determinanţi astrategiei economice vor fi folosite, într-o a treia etapă, pentru formularea uno

alternative strategice corespunzătoare diferitelor situaţii de acţiune a firmei.



a) Analiza mediului externAnaliza mediului extern are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afar

firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei.Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în car

funcţionează firma şi a tendinţelor mediului extern, în scopul identificării ocaziilor

ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.O influenţă mai mare asupra strategiei firmei exercită factorii din mediu

concurenţial, prezentat şi sub numele de micromediul firmei. Aceştia se referă lsituaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţelcorespunzătoare acestuia.

În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţeazactivitatea firmei sunt: pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire

produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în car

operează firma, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzarefurnizorii de resurse şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate.În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabili cele mai important

condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintracestea, se vor identifica şi evalua ocaziile şi ameninţările care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurarspecifică acestuia care, atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partefirmei, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.

Ocaziile pot apare în diferite domenii – economice, sociale, politictehnologice – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sferocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firmurmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindersau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sadiferite în raport cu cele curente.

Ocaziile mediului pt fi evaluate din două puncte de vedere: gradul datractivitate a acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificărlor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectelfavorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumit

alternativă srategică a firmei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termelung.

Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării uneocazii a mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:

- Măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni carecaracterizează potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specificedomeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă;- Raportul de superioaritate/inferioritate în care se află factorii cecaracterizează potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul

firmelor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate.Ameninţările mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a une

l ii di f bil i î li i ii d



l ţii t di ţ f bil t i î li i ţii d t

sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizatăspre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotede piaţă.

Prin strategia adoptată în astfel de situaţii, firma se va concentra asuproportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punct

slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe dezvoltare în interiorul potenţialului firmei, concretizată în măsuri de perfecţionare diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

b) Evaluarea potenţialului firmei Evaluarea potenţialului firmei urmăreşte identificarea punctelor forte şi

punctelor slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitodin sectorul în care aceasta este integrată.

Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau u

aspect funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţieconomică. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă dcompetitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ecu concurenţa.

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinude firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei d

puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineştcompetenţa distinctivă a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritatdeplină, de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

Punctul slab stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau uaspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, dinferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de punctcheie de succes specifică sectorului de activitate în care este implantatîntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în speciaa vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintuna dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestor

poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se analizeze resursel

umane, financiare, informaţionale în combinaţia lor printr-un management adecva precum şi efectele pe care le induc în sistemul analizat.

Strategia ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarefirmei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiunde eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem de a face, stfecu o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei îscopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.

În esenţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategicSWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor ş



ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate lnivelul potenţialului întreprinderii.

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţia firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performanteste aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptare

continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil aflat într- permanentă schimbare.



CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL

2.1 Date despre agenţii economici care acţionează în domeniu

În legătură cu activităţile de transport naval ce se desfăşoară în portulConstanţa în afară de societatea în cauză, acţionează mai mulţe agenţii de navădintre care putem enumera ca agenţi economici semnificativi următoarele societăţspecializate: „ Agenţia Maritimă Nedelcu Ltd.", „Agres Shipping and Trading",„Team Chartering and Trading", „Economu′ International Agency", „Idu Shippingand Service", Levant Maritime Services S.R.L. Constanţa şi altele care, ca prestatori

de servicii, pot fi împuterniciţi de armatori să cuprindă în sfera preocupărilor lor,legate de o navă ce a acostat în port, un complex de activităţi care să vizeze ostaţionare cât mai mică şi eficientă în port şi evitarea, pe cât posibil, a litigiilor referitoare la marfă, navă şi echipaj.

Tabelul de mai jos prezintă succint cifra de afaceri din cadrul firmelor dinsectorul serviciilor conexe transportului raportat la totalul pieţei transporturilor:

Tabelul nr. 2.1 Cifra de afaceri obţinută de prncipalele firme dindomeniul serviciilor

portuare respectiv piaţa transporturilor în jud. Constanţa –mii lei Nr.crt.

Firma 2010 2011

1 Agenţia Maritimă Nedelcu Ltd 14.545.956 30.789.072 Agres Shipping and Trading 19.876.523 41.765.233 Team Chartering and Trading 20.756.887 46.753.404 Economu International Agency 21.879.567 48.458.985 Idu Shipping and Service 25.789.035 57.045.336 Levant Maritime Services S.R.L.

Constanţa28.876.356 66.704.38

7 S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. 31.997.378 78.428.71Total cifra de afaceri sector- ΣCAsc 163.721.702 369.945.12Total cifra de afaceri piaţa transporturilor -ΣCAT

259.875.718 521.049.46

Sursa: elaborat de autor pe baza datelor furnizate de Camera de Comerţ,Industrie, Navigaţie, Agricultură din Jud. Constanţa

Analiza mediului concurenţial necesită evaluarea:a) poziţiei concurenţiale;

b) structurii concurenţei;c) identificarea barierelor de intrare şi ieşire din sector.



c) identificarea barierelor de intrare şi ieşire din sector.



2.2 Evaluarea mediului concurenţial

Evaluarea poziţiei concurenţiale a S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. îfuncţie de cota de piaţă se poate face cu ajutorul următorilor indicatori:

cota de piaţă absolută sau globală- CT%;

cota de piaţă relativă- CR %; cota de piaţă specifică sau servită- CSC %

Formulele de calcul sunt următoarele:

Cota de piaţă absolută sau globală

Cg% = CAi*100/ΣCAi unde:CAi – cifra de afaceri a firmei de referinţă

ΣCAT – cifra de afaceri totală a pieţei transporturilor.

Cota de piaţă relativă

CR % = CAi*100/CAm unde:CAi – cifra de afaceri a a firmei de referinţăCAm - cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare a acesteiaObservaţie:Pentru firma cu cea mai mare cifră de afaceri cota de piaţă relativă se obţin

prin raportare la următoarea în ordine descrescătoare (Levant Maritime ServiceS.R.L. Constanţa)

Cota de piaţă specifică sau servităCSC %= CAi*100/ΣCASC unde:CAi – cifra de afaceri a a firmei de referinţăΣCAsc – cifra totală a segmentului serviciilor portuare.

Tabelul nr. 2.2 Cotele de piaţă absolute, relative şi servite ale firmelor respective Nr.crt. Firma

CT%CR % CSC %

2010 2011 2010 2011 2010 20111 Agenţia Maritimă Nedelcu Ltd 5,60 5,91 45,46 39,26 8,88 8,322 Agres Shipping and Trading 7,65 8,02 62,12 53,25 12,14 11,283 Team Chartering and Trading 7,99 8,97 64,87 59,61 12,68 12,644 Economu International Agency 8,42 9,30 68,38 61,79 13,36 13,105 Idu Shipping and Service 9,92 10,95 80,60 72,74 15,75 15,426 Levant Maritime Services S.R.L.

Constanţa11,11 12,80 90,25 85,05 17,64 18,03

7 S.C. IDU SEA SERVICESS.R.L.

12,31 15,05 110,81 117,58 19,54 21,20

Sursa: calculele autorului pe baza datelor din tabelul nr. 1



Evoluţiile cotelor de piaţă globale ale tipurilor de pieţe:

Tabelul nr. 2.3 Cotele de piaţă globale ale pieţei serviciilor portuare Nr.crt.

Tipul de piaţăVariaţiaCA -%

CT% Se constată creştere a cifrei deafaceri a sectorului de 125,96%

precum şi o creştere a cotei de

piaţă globale de la 63% la 71%.

2010 2011

1 Piaţa serviciilor portuare 125,96 63 71

Sursa: calculele autorului pe baza datelor din tabelul nr. 1Să reprezentăm şi evoluţia dinamicii cotelor de piaţă menţionate în tabelul nr. 2 su

forma următoarei histograme:

Fig. nr. 2.1 Dinamica cotelor de piaţă globale

Fig. nr. 2.2 Dinamica cotelor de piaţă relative

Fig. nr. 2.3 Dinamica cotelor de piaţă servite

4 . 8

4

1 1 . 2

1 0 . 5

1 0 . 4

1 1 .

5

5 . 5

3 2 2 . 3

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7

- 1 3 , 6

4

- 1 4

, 2 8

- 8 , 1

1

- 9 , 6

4

- 9 , 7

5

- 5 , 7

6

6 , 1

1

-20

-15

-10

-5

0

5

10

1 2 3 4 5 6 7

- 0 , 3

8 , 5

- 6 , 3

1

- 7

, 0 8

- 1 , 9

5

- 2 , 1

-10

-5

0

5

10

1 2 3 4 5 6 7

Cota de piaţă absolută sau globală, semnifică gradul desatisfacere al segmentului de piaţă abordat. În acest sens, seconstată că la nivelul agenţilor economici specializaţi înservicii portuare S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. are ceamai mare dinamică a gradului de satisfacere al cererii 22,25%(cota de piaţă absolută creşte de la 12,31% - 2005 la 15,06%-2006). La o distanţă apreciabilă se situează Levant MaritimeServices cu o creştere de 11,52%

Cota de piaţă relativă semnifică poziţia de lider pe piaţă.

Din analiza dinamicii cotelor de piaţă relative se constată csingura firmă care-şi consolidează poziţia de lider este S.CIDU SEA SERVICES S.R.L.. Cota de piaţă relativăaacesteia creşte cu 6,11% (de la 110,81% la 117,58%).

Cota de piaţă servită semnifică cota de piaţă servită dintotalul firmelor prestatoare de servicii. Prin analogie ea poatefi considerată oferta de servicii pe piaţa prestatorilor deservicii.Se poate constata că şi aici firma are o ofertă încreştere de circa 8,5% (de la 19,54% la 21,20%) în timp cecelelalte firme cunosc o scădere a dinamicii cotelor de piaţăservite.



Fig. nr. 2.4 Evoluţia cifrei de afaceri pentru firmele luate în analiză

1 1 1 .

7 7

1 1 0 .

1 2

1 2 5 .

2 4

1 2 1 .

4 8

1 2 1 . 2

1 3 1

1 4 5 .

1 1

0

2040

60

80

100

120

140

160

%

Agentia Maritima Nedelcu Ltd Agres Shipping and Trading

Team Chartering and Trading Economu International Agency

Idu Shipping and Service Levant Maritime Services SRL C-ta

S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L.



l i if i d f i l i l l i i i iil 12 96%

Evoluţia cifrei de afaceri la nivelul pieţei transporturilor – 100,49%Sursa: calculele autorului pe baza datelor din tabelul nr. 1.1

Figura de mai sus sugerează creşterea semnificativă a cifrei de afaceri ma puternică în sectorul pieţei serviciilor portuare faţă de piaţa transporturilor, fapt care

contribuit la modificările cotelor de piaţă respective.

Analiza poziţiei concurenţiale a fost facută conform informaţiilor oferite dCamera de Comerţ, Industrie, Navigaţie şi Agricultură Constanţa, la nivelul judeţuluConstanţa în anul 2011 .1

Astfel, S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constanţa deţine poziţia de lider îcadrul întreprinderilor mijlocii care au ca obiect principal de activitate transportu

poziţia a 8-a în funcţie de cifra de afaceri la nivelul sectorului dintr-un total de 56 dagenţi economici.

Conform informaţiilor oferite, privitor la S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. s pot afirma următoarele:

- în raport de cifra de afaceri, la nivelul judeţului, se află pe poziţia 4dintr-un total de 300 de firme din toate sectoarele economice;

- în raport de profitul brut, la nivelul judeţului, se află pe poziţia 1dintr-un total de 300 de firme din toate sectoarele economice.

- coroborând indicatorii cotei de piaţă cu dinamica cifrei de afaceri

(indice de evoluţie în perioada respectivă de 244.17%) putem considera la o primă observaţie că firma se află în faza de expansiune.

a) Evaluarea structurii concurenţei se poate realiza cu ajutorul rmătorilor indicatori: Indicele Gini-Struck; Indicele Herfindhal.

Indicele Gini Struck - exprimă gradul de concentrare al pieţei şi poatfi exprimat cu ajutorul relaţiei:

1 Metodologia de realizare a topului firmelor conform Camerei de Comerţ cuprinde:1.S-au luat în considerare 17 domenii de activitate;2.Condiţiile de selectare a firmelor sunt: cifra de afaceri de minim 100 mil. lei, profit brut minim 10 mil. lei , număde salariaţi minim 2, restanţe la plăţile obligatorii sub 20% din cifra de afaceri, nu se cuprind în top societăţi bancare, de asigurare-reasigurare, casele de schimb valutar şi societăţile de valori imobiliare;3.Clasificarea firmelor după mărime în funcţie de numărul de angajaţi: microîntreprinderi, întreprinderi miîntreprinderi mijlocii, întreprinderi mari şi întreprinderi foarte mari.4.Indicatorii utilizaţi sunt: cifra de afaceri, profitul brut, productivitatea muncii, total active imobilizate, creşteri anul de raportare;5.Întocmirea clasamentelor s-a făcut pe baza ponderilor acordate pe domenii şi prelucrarea datelor pe calculatconform programelor realizate de ONRC.6 Validarea clasamentelor s a făcut prin excluderea firmelor prezente în evidenţa privind incidentele comerciale



6 Validarea clasamentelor s-a făcut prin excluderea firmelor prezente în evidenţa privind incidentele comerciale

1

11

2

−

−

=

∑=

n

gnG

n

ii unde

gi

- ponderea cifrei de afaceri a fiecărei firme în total;n – numărul de firme analizate

Tabelul nr 2.4. Determinarea indicilor de structură ai concurenţei Nr.crt.

Firma g g2

2010 2011 2010 20111 Agenţia Maritimă Nedelcu Ltd 0,0888 0,0832 0,007894 0,0069272 Agres Shipping and Trading 0,1214 0,1129 0,014739 0,0127463 Team Chartering and Trading 0,1268 0,1264 0,016074 0,0159724 Economu International Agency 0,1336 0,1310 0,017859 0,0171585 Idu Shipping and Service 0,1575 0,1542 0,024812 0,023777

6 Levant Maritime Services S.R.L.Constanţa

0,1764 0,1803 0,031108 0,032511

7 S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. 0,1954 0,2120 0,212001 0,044944x x 0,150681 0,154035

Efectuând calculele rezultă că:

095,017

1150681,07G 2010 ≈

−

−×= şi 114,0

17

1154035,07G 2011 ≈

−

−×=

Rezultatele obţinute scot în evidenţă faptul că deşi gradul de concentare estaproape constant procesul de redistribuire în domeniu este un fapt real.

Pentru a întări acest lucru vom calcula şi al doilea indicator

Indicele Herfindhal – gradul de dispersie al firmelor luate în analiză.

∑=

=n

iigG

1

2unde semnificaţia variabilelor este cunoscută.

Din datele din tabelul nr. 4 rezultă că:150681,0G 2010 = şi 154035,0G 2011 =

Calculele efectuate scot în evidenţă următoarele:• Asistăm la un proces de redistribuţie care determină creşterea concurenţe

între firmele de servicii portuare conexe;



• Această concurenţă se manifestă în domeniul preţului, publicităţiameliorării serviciilor şi chiar ar garanţiilor acordate clienţilor;

• Accentuarea concurenţei determină la eliminarea agenţilor slabi de pe piaţă• S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. cu performanţele pe care le are î

domeniu este lider în domeniu şi prin urmare rezistă forţelor concurenţiale şi ma

mult poate exercita presiuni în favoarea sa.

b) Identificarea barierelor de intrare şi ieşire

În ceea ce priveşte barierele de intrare pe piaţă acestea sunt:- tariful practicat;

- calitatea serviciilor, în special promptitudinea executării lor ;- nevoia de capital ( pentru dotarea cu mijloace fixe) ; - gradul de fidelitate al clientelei.

Nici ieşirea din sector nu este uşoară deoarece există şi în acest sens o serie d bariere:

- de ordin economic (specializarea activelor);- bariere strategice (complementaritatea obiectului de activitate

este practic inexistentă) ; - bariere politice şi sociale şi bariere psihologice.



CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI INTERN

3.1 Analiza performanţelor economice

În general viabilitatea unui agent economic depinde de volumul, structura eficienţa utilizării resurselor umane, materiale, financiare.

3.1.1 Analiza resursele umane Studiul lor implică:a) Analiza dimensională şi structurală;

b) Analiza eficienţei utilizării pesonalului.

a) Analiza dimensională şi structurală

În perioada 2010-2011 , numărul de angajaţi a crescut în valoare absolută cu persoane, respectiv de la 29 de angajaţi în 2010 la 34 de angajaţi în 2011 .

Această creştere se datorează în primul rând creşterii volumului de activitate afirmei.

Dimensional şi structural, s-a înregistrat situaţia menţionată în Anexa nr. 3 Analiza informaţiilor oferite de această anexă, ne permite elaborare

histogramei de mai jos pe baza căreia vom putea formula o serie dobservaţii (vezi fig. nr. 3.1 ):

Fig. nr. 3.1 Evoluţia nr de salariaţi, cifrei de afaceri, productivitătii muncii, fondului dsalarii şi salariului mediu –(%)

Evoluţiile prezentate în histograma de mai înainte, scot în evidenţă o serie dcorelaţii pozitive între evoluţia numărului de salariaţi şi cifra de afaceri, pe de o part

1 0 0

1 0 0

1 0 0

1 0 0

1 0 0

1 1 7 ,

2 4

1 4 5

, 1 1

1 0 9 ,

0 6

1 5 6 ,

5 3

1 2 6 ,

4 8

0

50

100

150

200

2010 2011

Nr. salariati Cifra de afaceri Productivitatea muncii

Fondul de salarii Salariul mediu

Sursa: Elaborată de autor pe baza datelor din Anexa nr. 3



serie de corelaţii negative între evoluţia productivitatăţii muncii şi cea a fondului dsalariului respectiv salariului mediu.

Corelaţiile pozitive ne permit să formulăm o primă concluzie şi anume că est posibilă angajarea unui număr suplimentar de persoane datorită expansiunii creşterii productivităţii muncii; în acelaşi timp trebuie semnalat faptul că dinamic

salariului tinde să depăşească pe cea a productivităţii muncii, fapt care poate sconducă la creşterea costurilor salariale pe unitatea de efect util. Aşadar se va impuno analiză mai detaliată a costurilor pe care o vom face pe parcursul lucrării.

Analiza informaţiilor oferite de Anexa nr. 3 ne permite formulareurmătoarelor observaţii privind structura resursele umane:

Pentru aceasta vom întocmi o serie de histograme care ne permitsurprinderea evoluţiilor consemnate în continuare:

Evoluţia personalului de management şi execuţieFig. nr. 3.2 Evoluţia structurii personalului dupa caracterul proceselor de munc

realizate.

Se constată că prin creşterea numărului personalului de execuţie, asistăm la schimbare a ponderii personalului în ansamblu, astfel: personalul de management dla 10,34% la 8,82% iar personalul de excuţie de la 89,66% la 91,18%. Din totalu

personalului de execuţie, ponderea lucratorilor creşte de la 61,53% la 67,74%.


1 0 , 3

4

8 9 , 6

6

6 1 , 5

3

8 , 8

2

9

1 , 1

8

6 7 , 7

4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2010 2011

Personal demanagement

Personal de

executie

din care

lucratori



Evoluţia personalului după studii

Fig. nr. 3.3 Evoluţia structurii personalului dupa tipul de studii astfel:

6 5 , 5

1

3 4 , 4

9 5

8 , 8

2

4 1 , 1 8

0

10

20

30

40

50

60

70

2010 2011

Studii superioare

Studii medii

Deşi ponderea personalului cu studii superioare este superioară celei cu studmedii, asistăm la o modificare a acestor ponderi în total: astfel ponderea personalulucu studii superioare se reduce de la 65,51% la 58,82% în timp ce pondere

personalului cu studii medii creşte de la 34,49% la 41,18%.

Evoluţia personalului după tipul de studii

Fig. nr.3. 4 Evoluţia structurii studiilor superioare:

3 6 ,

8 4

3 6 ,

8 4

1 5 ,

7 8

1 0 ,

5 2

3 5

3 5

1 5

1 5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2010 2011

Studii superioare

a) tehnice

b) economice

c) juridice

d) alte specialitati





Figura anterioară scoate în evidenţă următoarele:- ponderea studiilor tehnice scade de la 36, 84% la 35%;- ponderea studiilor economice de la 36,84% la 35%;

- ponderea studiilor juridice scade de la 15,78% la 15%;- ponderea studiilor altor specialităţi creşte de la 10,5%. la 15%.

Fig. nr. 3.5 Evoluţia structurii studiilor superioare:

8 0

1 0

1 0

5 7 ,

1 0

7 ,

1 4

3 5 ,

7 6

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2010 2011

Studii medii

a) tehnice

b) economice

c) alte

specialitati


Fig. nr. 7.3 scoate în evidenţă următoarele:- ponderea studiilor tehnice scade de la 80% la 57,10%;- ponderea studiilor economice de la 10% la 7,14%;- ponderea studiilor altor specialităţi creşte de la 10 %. La 35, 76 %

b) Analiza eficienţei utilizării pesonalului

Studiul evoluţiei resurselor umane din punct de vedere cantitativ şi structuratrebuie coroborat cu cel al eficienţei utilizării ei.

Vom de la formula clasică a productivităţii muncii

W = CA/Ns,

care prin rescriere va permite identificarea diverşilor factori ce concură lmodificarea nivelului acesteia.



od c e ve u u ces e .

f

f

S Q

CA

MFa

Q

MF

MFa

Ns

MF

N

CAW ∗∗∗==

unde:

MF/Ns – gradul de înzestrare tehnică al muncii;MFa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe;Qf /MFa – randamentul mijloacelor fixe active;CA/Qf – gradul de valorificare a serviciilor.

Să analizăm datele din tabelul următor:

Tabelul nr.3.1. Situaţia indicatorilor economici mii lei

Nr.crt.

Indicatori 2010 2011

1. Cifra de afaceri- CA 31.997.378 78.428.7112. Număr personal-Ns 29 343. Mijloace fixe-MF 2.317.830 2.450.9924. Mijloace fixe active-MFa 2.317.830 2.450.9925. Producţia marfă fabricată-Qf 23.490.431 48.191.4796. Gradul de înzestrare tehnică a muncii

(UM/sal.)- MF/Ns79.925,172 72.088.000

7. Raportul mijloace fixe active/mijloace fixe – MFa/Mf

1 1

8. Randamentul mijloacelor fixe active- Qf /MFa 10,13 19,669. Gradul de valorificare a producţiei-CA/Qf 1,36 1,6310. Productivitatea muncii- CA/Ns (UM/sal.) 1.103.357,862 2.306.726,794

Sursa: elaborată de autor pe baza datelor furnizate de documente contabile

Modificarea productivităţii muncii:∆W = W2011 – W2010 = 2.306.726,794- 1.103.357,862=+1.203.368,932 lei

Vom surprinde contribuţia fiecărui factor menţionat mai sus la aceastcreşterea productivităţii:

modificarea gradului de înzestrare tehnică a muncii:

∆MF/Ns = ( MF1/Ns1 – MF0/Ns0) * MFa0/MF0 * CA0/Qf 0 == (72.088.000 – 79.925.172) * 1 * 10,13 * 1,36 = -107.971.151,2 lei

modificarea raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe:

∆ΜFa/MF = MF1/Ns1* ( MFa1/MF1 - MFa0/MF0) * CA0/Qf 0 =

=72088000 * (1 – 1) *10,13 * 1,36 = 0



modificarea randamentului activelor fixe:

∆Qf/Mf = Mf 1/Ns1* Mfa1/Mf 1*(Qf 1/Mfa1 – Qf 0/Mfa0) * CA0/Qf 0 =

= 72.088.000 * 1 * (19,66 – 10,13) * 1,36 = +934.318.150,4 lei

modificarea gradului de valorificare a producţiei fabricate:∆CA/Qf = MF1/Ns1* MFa1/MF1* Qf1/MFa1 * (CA1/Qf 1 - CA0/Qf0) =

= 72.088.000 * 1 * 19,66 * (1,63 – 1,36) = +382.657.521,6 lei

Rezultatele determinate mai sus, pot fi centralizate în următorul tabel:

Tabelul nr. 3.2 Contribuţia factorilor la creşterea productivităţii muncii – mii lei

Nr.Crt. Factorul Modificarea absolută1 Gradul de înzestrare tehnică a

muncii-107.971.151,2

2 Mijloace fixe active/Mijloace fixe 0

3 Randamente active fixe +934.318.150,4

4 Gradul de valorificare a producţieifabricate

+382.657.521,6

Productivitatea muncii +1.203.368,932

Din datele prezentate sus rezultă că:- gradul de înzestrare tehnică a muncii influenţează negativ

productivitatea muncii, restul contribuie la creşterea acesteia,contribuţia cea mai mare având-o randamentul activelor fixe( +934318150.4 lei). Această situaţie poate fi explicată prinmodificare lentă a mijloacelor fixe şi de creşterea valorii“producţiei marfă fabricate”, respectiv a cifrei de afaceri;

- influenţa negativă exercitată de gradul de înzestrare tehnica amuncii poate fi interpretata pe de o parte: creşterea procentuală avalorii mijloacelor fixe existente este depăşită de cea a număruluide salariaţi, iar pe de altă parte: în general în acest domeniul deactivitate mijloacele fixe utilizate nu sunt de valori foarte mari.

Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi eficienţei firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii întrprincipalele obiective şi rezultate obţinute din realizarea lor.

Din această perspectivă se pot evidenţia următoarele corelaţii:

ICA >= IFS >= I Ns , unde:



ICA – indicele cifrei de afaceri; IFS – indicele fondului de salarii; I Ns – indicelnumărului de salariaţi;

IW >= IS , unde:IW – indicele productivităţii muncii; ISm – indicele salariului mediu

Situaţia pentru perioada analizată se prezintă astfel:ICA = 245,11%; IFS = 256,53%; I Ns = 117,24%;IW = 209,06%; ISm = 226,48%

Datele de mai sus ne permit formularea următoarelor observaţii:• ICA>IW – ne arată că sporul cifrei de afaceri se obţine pe seama productivităţ

muncii, ceea ce scoate în evidenţă accentul pe latura intensivă a activităţilor;

• IW<ISm< IFS – ne arată tendinţa de creştere a costurilor cu salariile pe unitatede efect util; denotă o situaţie de ineficienţă care trebuie compensată printr-o creştermai accentuată a eficienţei resurselor materiale (active fixe şi circulante).

3.1.2 Analiza resurselor materiale

Acesta este un domeniu important de abordare; pentru acest a realiza acedemers se utilizează informaţii din bilanţul contabil, anexele bilanţului, situaţi

mişcării mijloacelor fixe, dările de seamă statistice.Pe baza acestora vom urmări:a) analiza mijloacelor fixe;

b) analiza activele circulante.

a) În analiza mijloacelor fixe se urmăresc:a1) dinamica, structura şi starea mijloacelor fixe;a2) eficienţa utilizării lor

a1) Dinamica, structura şi starea mijloacelor fixe

a11) Dinamica mijloacelor fixe

modificării absolute a mijloacelor fixe:∆MF = MF1 – MF0 = 2450922 mii lei – 2317830 mii lei = +133092 mii lei

modificarii relative a mijloacelor fixe:∆MF(%) = (2450922 mii lei – 2317830 mii lei)*100/2317830 mii lei = 5.74%

În cazul S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. valoarea de intrare a mijloacelofixe a fost exprimată la costul de achiziţie

Concluzia este ca: IFS > ICA

I Ns şi IS > IW



fixe a fost exprimată la costul de achiziţie.

Din anexa nr. 3 rezultă că faţă de anul 2010, cifra de afaceri a înregistrat

creştere de 145,11%, iar mijloacele fixe de 5,74% ceea ce înseamnă că mijloacelfixe au fost folosite eficient în procesul de muncă.

Aşadar dinamica productivitatea mijloacelor fixe este:%80,231100

74,105

11,245100 =∗=∗=

MF

CAMFW I

II iar

%06,20910024,117

11,245100 =∗=∗=

Ns

CALW I

II

Calculele confirmă că dinamica mai accentuată a salariilor în raport c productivitatea muncii, a fost compensată de creşterea mai puternică a productivităţmijloacelor fixe în raport cu cea a productivităţii muncii.

a12) Analiza structurii mijloacelor fixe presupune o investigare a modului dorganizare internă a acestora şi a interacţiunilor dintre elementele lor componente.

Analiza structurii se face pe baza următorilor indicatori:

• coeficientul de structura pe categorii de mijloace fixe

Tabelul nr. 3.3 Structura mijloacelor fixe Nr. Crt. Mijloace fixe Pondere in anul

2010Pondere in anul 2011

1. Construcţii 49.83 46.482. Echipament tehnologic 10.06 6.383. Mijloace de transport 30.12 184. Alte mijloace fixe 9.17 28.385. Imobilizări corporale în curs 0.82 0.76Sursa: elaborată de autor pe baza datelor furnizate de documente contabile

În perioada analizata ponderea cea mai mare o au construcţiile, urmate de:- în anul 2010: mijloace de transport, echipament tehnologic, alte

mijloace fixe, imobilizări în curs;- în anul 2011 : alte mijloace fixe, mijloace de transport,

echipament tehnologic, imobilizări corporale în curs.

a13) Studiul stării mijloacelor fixe – poate fi realizat prin folosirea mai multoindicatori; dintre aceştia cei mai relevant poate fi considerat coeficientul de uzurcare ne va oferi cele mai relevante informaţii privitor la politica efectuată de firmă:

100*MF

AK U = unde- A – amortizarea mijloacelor fixe



Vom calcula acest indicator pentru 2010 respectiv 2011 pornind de la datedin documentele contabile.

%66,17100*leimii830.371.2

leimii319.409K 2010 == ;

%94,20100*leimii922.450.2

leimii242.513K 2011 ==

Indicele coeficientului de uzură va fi:

%38,125100*leimii319.409

leimii242.513100*

2005A2006A

AI ===

%74,105100*leimii830.317.2

leimii922.450.2100*

2005MF2006MF

MFI ===

%57,118100*%66,17

%94,20100*

2005UK 2006UK

KuI ===

dacă:IK > 100% - firma adoptă o politică de menţinere în funcţiune a mijloacelor

fixe fără a efectua modernizări majore semnificative;IK < 100%- firma adoptă o politică de investiţii majore şi modernizări.

Ne aflăm în prima situaţie, fapt explicabil prin faptul că o firmă de agenturarnu implică cheltuieli masive pentru investiţii.

a2) Analiza eficienţei utilizării mijloacelor fixe

Pentru a realiza acest demers, vom analiza:a21 ) eficienţa utilizării mijloacelor fixe prin prisma indicatorilor de eficienţă;a21 ) eficienţa utilizării mijloacelor fixe prin prisma corelaţiilor acestora.

a21) Eficienţa utilizării mijloacelor fixe prin prisma indicatorilor de eficienţă

Pentru aceasta pe baza documentelor contabile vom analiza:

valoarea cifrei de afaceri ce revine la 1000 lei mijloace active fixe

leiMF

CA1000* de unde:

pentru 2010: lei88,804.131000*8303172378.997.31

= la 1000 lei mijloace fixe:



8303172

pentru 2011 : lei67,999.311000*922.450.2

711.428.78= la 1000 lei mijloace fixe:

Analiza rezultatelor calculelor arată că eficienţa utilizării mijloacelor fixe condus în 2010 la obţinerea unei cifre de afaceri la 1000 lei mijloace fixe d

13.804,88 lei; în 2011 aceasta a fost de 31. 999, 67 lei la 1000 lei mijloace fixe.Aceasta a condus la creşterea eficienţei utilizării mijloacelor fixe cu o valoar

superioară faţă de productivitatea muncii (131, 80% faţă de 109, 06%).valoarea profitului brut ce revine la 1000 lei mijloace fixe

1000*MF

Pb

pentru 2010: lei4,824.41000*830.317.2

247.182.11

= la 1000 lei mijloace fixe:

pentru 2011 : lei09,569.51000*922.450.2


Analiza rezultatelor calculelor în funcţie de acest indeicator arată că eficienţutilizării mijloacelor fixe a condus în 2010 la obţinerea unui profit la 1000 lemijloace fixe de 4.824,4 lei; în 2011 aceasta a fost de 5.569,09 lei la 1000 lmijloace fixe.

Valoarea adăugată2 la 1000 lei mijloace fixe

1000*MF

VA

Vom calcula valoarea adăugată prin însumarea elementelor sale componentcare sunt prezentate în următorul tabel:

Tabelul nr. 3.4 Componentele valorii adăugatemii lei

Nr. crt. Specificatie 2010 20111. Remunerarea muncii privind cheltuielile cu personalul 535.783 1.618.9212. Remunerarea capitalului propriu prin dividende 4.928.208 10.648.5713. Remunerarea capitalului tehnic prin amortizare 409.319 513.2424. Remunerarea capitalului imprumutat prin dobanza - 11.5345. Remunerarea statului prin impozite şi taxe 1.841.481 4.575.146

Valoarea adaugată 7.714.791 17.367.414

2Valoarea adăugată reprezintă surplusul de încasări peste valoarea consumurilor provenind de la terţi, bogăţ

creată prin valorificarea resurselor umane materiale şi financiare aflate la dispoziţia firmei



creată prin valorificarea resurselor umane materiale şi financiare aflate la dispoziţia firmei


pentru 2010: lei45,328.31000*830.317.2


pentru 2011 : lei07,086.71000*922.450.2414.367.17 = la 1000 lei mijloace fixe:

Valoarea adăugată înregistrează o dinamică pozitivă faţă de 201înregistrându-se o creştere de 225,12%.

a21) Eficienţa utilizării mijloacelor fixe prin prisma corelaţiilor indicatorilorde eficienţă

Vom analiza următoarele corelaţii:

• IVA ICA Se constată că această condiţie nu este respectată, deoarece IVA=225,12%

ICA=245,11% deci IVA<ICA; acest fapt duce la creşterea cheltuielilor cu materialele crepercursiuni asupra creşterii costurilor şi profiturilor; pentru o mai bună clarificar

putem calcula şi următorul indicator:

• IPb ICA

Se constată că dinamica profitului este mai lentă în raport cu cea a cifrei dafaceri: IPb=121,87% iar ICA= 245,11% fapt care confirmă o tendinţă a creştercosturilor.

Evident că analiza de faţă va fi completată cu una de costuri pentru a reflectmai bine efectele diferitelor componente ale acestora.

b) Analiza activelor circulante

Eficienţa utilizării activelor circulante va fi apreciată prin aplicare

indicatorului viteza de rotaţie exprimat în două forme :

Coeficient de rotaţie (număr de rotaţii)

AC

CANR = unde: CA- cifra de afaceri; AC-active circulante

pentru 2010 72,2671.756.11

378.997.312005R N == rotaţii;



pentru 2011 75,2913.477.28

711.428.782006R N == rotaţii;

În dinamică:

100*ACCAR I

II = unde: %18,101100*%23,242%11,245 ==R I

durata unei rotaţii

3601

∗=R N

D unde D- zile

pentru 2010 35,132360*72,2

12005D == rotaţii zile;

pentru 2011 91,130360*75,2

12006D == rotaţii zile ;

100*1

R ND I

I = unde: %0098,0100*18,101

1==DI

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor efectelor utilizării acestora cu ajutorul indicatorilor specifici.

În categoria stocurilor de active circulante se includ:- stocurile de materii prime şi materiale;- stocurile de producţie neterminată,;- stocurile de produse finite.

Evoluţia acestora în perioada analizată este evidenţiată în tabelul următor:

Tabelul nr. 3.5. Situaţia stocurilor mii lei Nr. Crt. Specificatie 2010 20111. Stocuri de materii prime şi materiale 2481 -2. Stocuri de producţie neterminată - -3. Stocuri aflate la terţi 2.621.456 6.038.4624. Ambalaje 6 6

Total stocuri 2.623.943 6.038.468Sursa: elaborată de autor pe baza datelor furnizate de documente contabile

Indicatorul principal de eficienţă al utilizării activelor circulante îl reprezintviteza de rotaţie exprimată prin:- coeficient (număr de rotaţii) Nr= CA/Ac



- coeficient (număr de rotaţii) Nr CA/Ac

- durata unei rotaţii D= 360/Ac/CA

Tabelul nr. 3.6. Situaţia stocurilor mii lei

1 Viteza de rotaţie 2010 20112. Număr de rotaţii 2.72 2.743. Durata unei rotaţii 132,35 131,39Sursa: elaborată de autor pe baza datelor furnizate de documente contabile

.3. Analiza resurselor financiare

În analiza acestora vom evidenţia:a) volumul structura şi dinamica cheltuielilor;

b) analiza riscului economic şi financiar.

a) Volumul, structura şi dinamica cheltuielilorPentru analiza cheltuielilor la S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L., informaţiil

au fost culese din următoarele documente:• bilanţul contabil; • contul de profit şi pierdere; • raportul de gestiune; • raportul pentru certificarea bilanţului contabil.

Pentru a realiza circuitul economic sunt necesare o serie de cheltuieli, a căro pondere diferă în funcţie de domeniul de activitate, şi care pot oferi informaţii îscopul optimizării unor elemente de cheltuieli care influenţează în cea mai marmăsură rezultatul final.

Volumul şi structura cheltuielilor sunt evidenţiate în tabelul următor:Tabelul nr. 3.6 Ponderea fiecărei categorii de cheltuieli în cheltuiala totală

mii lei Nr. crt. Categoria de cheltuială % 2010 % 20111. Cheltuieli materiale 1.18 276814 0.86 605388

2. Cheltuieli privind mărfurile 30.54 7164970 34.77 245130233. Cheltuieli cu lucrări şi servicii

executate de terţi62.89 14756165 58.58 41297705

4. Cheltuieli cu impozitele şi taxele 0.2 49386 0.2 1391905. Cheltuieli cu personalul 2.28 535783 2.29 16189216. Cheltuieli cu amortizările şi

provizioanele1.74 409319 7.28 513242

7. Alte cheltuieli de exploatare 1.74 1405 - -Total cheltuieli de exploatare 98.85 23193842 97.43 68687469

8. Cheltuieli financiare 0.8 188602 2.28 1607699

9. Cheltuieli excepţionale 0.34 80064 0.29 202666Total cheltuieli 100 23462508 100 70497834Sursa: elaborată de autor pe baza datelor furnizate de documente contabile




S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. actionează pe piaţa serviciilor şi caracteruactivităţii sale face ca elementul esenţial al costului să fie reprezentat de cheltuielil

cu lucrările şi serviciile executate de terţi, adică aproximativ 62,89% din cheltuieliltotale în 2010 şi 58.58% în 2011 .Un alt element cu o pondere importantă este reprezentat de cheltuielile privin

mărfurile (30,54% din cheltuielile totale în 2010 şi 34,77% în 2011 ), dar acest aspec priveşte un alt punct al obiectului de activitate şi anume achiziţionarea de cerealexport-import în nume propriu, etc.

Deci, firma trebuie să se orienteze spre minimizarea cheltuielilor cu lucrările serviciile executate de terţi.

În ceea ce priveşte dinamica lor, ea poate fi analizată în raport cu cifra d

afaceri , rezultănd următoarea situaţie: Tabelul nr. 3.7. Dinamica cheltuielilor urmărită în raport decifra de afaceri

Nr. crt. Indicatori 2010/20111. Dinamica cifrei de afaceri 244.172. Dinamica cheltuielilor totale 300.473. Dinamica cheltuielilor materiale 218.74. Dinamica cheltuielilor cu personalul 302.165. Dinamica profitului brut 121.87

6. Dinamica profitului net 148.34Sursa: elaborată de autor pe baza datelor furnizate de documente contabile

Se constată creşteri la cele două categorii de indicatori cantitativi – de efecte şde eforturi – creşteri cuprinse între 21,87% şi 202,16%, dar şi o dinamica oscilatorie

profitului net şi brut şi de aici o oscilaţie a unor indicatori de eficienţă determinaţi p baza acestuia.

Această evoluţie contradictorie se datorează evoluţiei cursului valutar ( preţuserviciilor prestate deşi au aceeaşi valoare în devize, în lei prezintă valori diferite), tarifelor variabile ale energiei şi telecomunicaţiilor, şi nu în ultimul rând inflaţia.

Deoarece dinamica cheltuielior totale, în special a celor cu personaludepăşeşte dinamica cifrei de afaceri, trebuiesc căutate şi găsite măsuri de reducere acestora.

• Rata de eficienţă a cheltuielior sau rata medie a cheltuielilor prezintinteres pentru analizarea situaţiei economice şi se determină astfel:

R Ch = Ch*1000/CA , unde: Ch – cheltuieli totale; CA – cifra de afaceri

2010: R Ch = 23462508 mii lei * 1000/31997378 mii lei = 733.263 lei2011 : R Ch = 70497834 mii lei * 1000/78128711 mii lei = 902.329 lei



R Ch = Ch*100/Qe unde Qe – producţia exerciţiului2010: R Ch = 23462508 mii lei * 100/32394014 mii lei = 72.42 lei2011 : R Ch = 70497834 mii lei * 100/78369510 mii lei = 89.96 lei

Se poate observa o creştere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afacer

în anul 2011 faţa de anul 2010, situaţie generată de creşterea mai rapidă cheltuielior totale în raport de cifra de afaceri, dar şi a sporirii volumului de activitatdesfăşurată.

Cei doi indicatori calculaţi mai sus oferă o imagine asupra aceluiaşi aspect şanume eficienţa cheltuielior existând doar diferenţe în metodologia de calcul.

b) Analiza riscului economic şi financiarRiscul economic reprezintă incapacitatea organizaţiei de a se adapta la timp

cu cel mai mic efort la variaţiile mediului şi exprimă totodată şi volatilitaterezultatului economic la condiţiile de exploatare.Riscul este dependent de o serie de factori;

- generali ( preţ de vânzare, cost, cifra de afaceri);- structura costului şi comportamentul acestuia vis-à-vis

de volumul de activitate;- evenimentele economico-sociale.

Pragul de rentabilitate numit şi “cifra de afaceri critică” sau “punct mo

operaţional” este punctul la care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatarerezultatul fiind nul. El este o măsură a flexibilităţii societăţii în raport cu fluctuaţiilactivităţii sale, adică o modalitate de măsurare a riscului.

Determinarea pragului de rentabilitate în unităţi monetare;CA = CheltuieliDeoarece la S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. nu se constituie provizioane

vom considera ca prag de rentabilitate nivelul cheltuielilor totale (respectându-sastfel relaţia de principiu VT – CT = 0).

În aceste condiţii cifra de afaceri la ragul de rentabilitate este de 23.462.50mii lei în anul 2010, respectiv 70.497.834 mii lei în anul 2011 .

Evaluarea riscului de exploatare se face cu ajutorul indicelui de poziţie faţă dpragul de rentabilitate (α).

α = CA1 - CAPR

2010: α = 31.997.378 mii lei – 23.462.508 mii lei = 8.534.870 mii leiα% = 8.534.870 mii lei/23.462.508 mii lei = 0,362011 : α = 78.128.711 mii lei – 70.497.834 mii lei = 7.630.877mii leiα% = 7.630.877 mii lei/70.497.834 mii lei = 0,11

α este cunoscut şi ca un indicator de flexibiliate. Deoarece valoarea acestuindicator este mare se poate aprecia că flexibiliatea firmei este mare Totuşi aceast



indicator este mare se poate aprecia că flexibiliatea firmei este mare Totuşi aceast

flexibilitate se trasformă treptat în rigiditate aşa cum ne arată dinamica indicelui d poziţie în mărime absolută, deci creşte riscul de exploatare.

Deşi înregistrăm un trend negativ situaţia firmei poate fi caracterizată ca confortabil pentru anul 2010 şi numai relativ stabilă pentru anul 2011 .

Sensibilitatea rezultatului exploatării la variaţia nivelului de activitate s

măsoară cu ajutorul coeficientului de elasticitate (e):2010: e = 31.997.378 mii lei/(31.997.378 mii lei – 23.462.508 mii lei) = 3,752011 : e = 78.128.711 mii lei/(78.128.711 mii lei – 70.497.834 mii lei) = 10,24S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. se îndepărtează constant de pragul d

rentabilitate, deci are o elasticitate mai redusă şi riscul de exploatare e mai micanaliza făcându-se în funcţie de coeficientul de elasticitate.

Pentru o imagine mai elocventă a riscului de faliment al S.C. IDU SEASERVICES S.R.L. vom utiliza utiliza următorii indicatori:

Rata solvabilităţii parţiale (R SP) exclude stocurile din activele circulantedeoarece acestea constituie elementul cel mai incert din punct de vedere al valorii lichidităţii sale

R SP = (Activ circulant – Stocuri)/DTS

2010: R SP = (11.756.671 mii lei – 2.623.943 mii lei)/10.927.638 mii lei = 0,842011 : R SP = (28.477.913 mii lei – 6.038.468 mii lei)/57.068.831 mii lei = 0,39

Capacitatea S.C EURO SEA SERVICES S.R.L. de a-şi onora obligaţiile ptermen scurt este de numai 0.84 în 2010 şi 0.39 în 2011 , dar această capacitate sreferă numai la creanţe şi disponibilităţi.

Din punct de vedere al teoriei economice pentru anul 2010 R SP e considerate fi optima, dar situaţia din 2011 trebuie analizată şi interpretată cu atenţie.

Rata solvabilităţii imediate (R SI) pune în corespondenţa elementele cele malichide ale activului cu obligaţiile pe termen scurt:

R SI = (Disponibilităţi + Plasamente)/DTS

2010: R SI = 5.352.857 mii lei/10.927.638 mii lei = 0,52011 : R SI = 2.938.122 mii lei/57.068.831 mii lei = 0,05

Dacă în 2010, potrivit teorie economice, putem aprecia că S.C. IDU SEASERVICES S.R.L. are o lichiditate, respectiv solvabilitate bună, situaţia în 201trebuie analizată coroborat cu informaţiile obţinute în urma analizei şi altor indicato(se constată o rupere a echilibrului financiar).



Dacă vom privi riscul financiar prin prisma organismelor financiare, în cazuS.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. se înregistrează următoarea situaţie pentr

perioada analizată:

rata autonomiei financiare

Din acest punct de vedere S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. prezintă o situaţifavorabilă deoarece nu are contractat nici un credit pe termen lung.

R AF = Activul net contabil/Pasiv contabil

2010: R AF = (14.542.070 mii lei – 10.927.638 mii lei)/14.542.070 mii lei = 0,25R AF < 0.32011 : R AF = (60.759.178 mii lei – 57.068.831 mii lei)/60.759.178 mii lei = 0,06R AF < 0.1

0.1 < R AF < 0.3

Rata de îndatorare pe termen scurt:

R ITS = DTS/( Clienţi + Efecte scontate neajunse la scadenţă)

2010: R ITS = 10.927.638 mii lei/(3.440.084 mii lei + 20.010 mii lei) = 3,162011 : R ITS = 57.068.831 mii lei/(5.878.107 mii lei + 11.342.596 mii lei) = 3,31

Rata cheltuielilor financiare:

R CF = Cheltuieli financiare * 100/Cifra de afaceri <= 3%

2010: R CF = 188602 mii lei * 100/31.997.378 mii lei = 0.6%2011 : R CF = 1.607.699 mii lei *100/78.128.711 mii lei = 2.06%

Analiza sistemului de management

3.2.1 Descrierea generală a subsistemelor sale

a) Descrierea subsistemului metodologic -este reprezentat prininstrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare

perfecţionare a subsistemului decizional, informaţional şi organizatoric.La nivelul S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. se evidenţiază următoarel

aspecte mai importante:• sistemele de management sunt utilizate parţial, în formule

metodologice simplificate: managementul prin obiective (liste dobiective), managementul prin bugete (bugetul de venituri şi cheltuieli elaborat î

baza reglementărilor legale în vigoare), managementul participativ (regăsit lnivelul celor două organisme participative de management, AGA şi CAmanagementul prin excepţii;



managementul prin excepţii;

• metodele şi tehnicile de management utilizate cu precădere sunt:diagnosticarea (sub forma rapoartelor de gestiune ce însoţesc bilanţucontabil), şedinţa (sedinţa ad-hoc), tabloul de bord (situaţinformaţionale de sinteză destinate managementului superior), delegarea ( utilizat

pentru rezolvarea unor probleme de către subalterni), metode de contRON asupr

derulării activităţii conduse.b) Descrierea subsistemului decizional

Informaţiile sunt furnizate de registrele de procese verbale ale AGA şi CA, precum şi de textele deciziilor şi pe baza lor pot fi evidenţiate aspecte referitoare conceperea şi funcţionarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmează a fi analizate sunt prezentate îcontinuare:

1 Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratoruluaferent anului 2011 ;2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2011;3 Aprobarea modificării unor articole din Statut;4 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2011 ;5 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru

anul 2011;6 Aprobarea realizării unei investiţii concretizată într-un produs informatic

( program de agenturare) pentru anul 2011

7 Aprobarea unor noi criterii de salarizare.Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi CA scoate în evidenţ

următoarea situaţie:

Tabelul nr. 3.8 Încadrarea tipologică a deciziilor Nr.crt.

Decizia C1 C2

Certa Incerta Risc Strategica Tactica Curenta1. Decizia 1 * *2. Decizia 2 * *

3. Decizia 3 * *4. Decizia 4 * *5. Decizia 5 * *6. Decizia 6 * *7. Decizia 7 * *

Total (%) 57 43 - 14 86 -Sursa: Elaborată de autor



Tabelul nr. 3.9 Încadrarea tipologică a deciziilor- continuare: Nr.crt.

C3 C4 C5

Unicriteriala Multicriteriala Unica Aleatoare Periodica Avizata Integrala1. * * *2. * * *3. * * *

4. * * *5. * * *6. * * *7. * * *

- 100 - 71 29 - 100Sursa: Elaborată de autor Semnificaţia simbolurilor:C1 – natura variabilelor implicate; C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei; C3

numărul de criterii decizionale; C4 – periodicitatea adoptarii; C5 – amploarea competenţeldecidenţilor

Deciziile sunt clasificate şi în funcţie de amploarea decidentului (de grup) şi deşalonul organizatoric la care se adoptă (nivel superior)

Tabelul nr. 3.10. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şifuncţiuni ale firmei:Decizia Functii ale managementului

Pv O Co A C-E PMDecizia 1 *Decizia 2 *Decizia 3 *Decizia 4 *Decizia 5 *Decizia 6 *Decizia 7 *Total (%) 14 43 14 14 14 -

Sursa: Elaborată de autor

Tabelul nr. 3.11 Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şifuncţiuni ale firmei

Decizia Functiuni ale firmeiC-D P C Ps F-C SC

Decizia 1 *Decizia 2 *Decizia 3 *Decizia 4 *Decizia 5 *Decizia 6 *Decizia 7 *Total (%) 14 14 - 29 - 43


Semnificaţiile simbolurilor folosite:



Pv – previziune; O – organizare; Co – coordonare; A – antrenare; C-E – contRON-evaluarPM – procesul de management; C-D – cercetare-dezvoltare; P – producţie; C – comercială; Ps

personal; F-C – financiar-contabilăSC – societate comercială în ansamblul său

Maniera în care se regăsesc principalele cerinţe de raţionalitate este evidenţiatde tabelul următor:

Tabelul nr. 3.12. Parametrii calitativi ai deciziilorDecizia Cerinţe de raţionalitate

C1 C2 C3 C4 C5

Decizia 1 * * * *Decizia 2 * * * *Decizia 3 * * * *Decizia 4 * * *Decizia 5 * * *Decizia 6 * * * *

Decizia 7 * * * *Total (%) 71 100 100 100 -


Semnificaţia simbolurilor este:C1 – fundamentarea stiintifică; C2 – “împuternicirea” deciziei; C3 – integrarea în ansambl

deciziilor; C4 – oportunitatea deciziei; C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

În adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere etapele specifice uno procese decizionale strategice şi nu s-a utilizat nici o metoda sau tehnică decizională

c) Descrierea subsistemului informaţional

Subsistemul informaţional- cuprinde informaţiile, fluxurile şi circuitelinformaţionale precum şi mijloacele de tratare a informaţiilor şi documentespecifice utilizate.

Pentru exemplificare, vom evidenţia ciclul pe care-l parcurge o factur proforma (Disbursement Account) la S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L.:

- DA-ul este emis de serviciul “Contabilitate” pe baza informaţiilo primite de la departamentul “Marketing”;- după întocmire DA-ul este remis Preşedintelui spre aprobare;- de la Preşedinte pleacă la serviciul “Marketing” pentru a

comunicat (sub formă de ofertă fermă) partenerului extern.

În continuare vor fi prezentate câteva documente care se întocmesc lcompartimentul “financiar – contabil”:



Tabelul nr. 3.13 Lista documentelor elaborate de compartimentul “Financiarcontabil”

Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

(tipizat/netipizat)1. Factura proformă Tipizat2. Ordin de plată Tipizat3. Dispoziţie de plată Tipizat4. Balanţa de verificare Tipizat5. Bilanţ Tipizat6. Factura Tipizat special


Tabelul nr. 3.14. Lista documentelor care se indosariaza la compartimentul

“Financiar-contabil” Nr. crt. Denumirea documentului Tipul documentului (tipizat/netipizat)1. NIR Tipizat2. Fişa de magazie Tipizat3. Fracte Tipizat4. Proces verbal Tipizat5. Registru de casă Tipizat6. Registru de vânzări Tipizat7. Registru de cumpărări Tipizat8. Registru jurnal Tipizat9. Extras de cont Tipizat

10. Facturi şi chitanţe fiscale Tipizat11. Ştate de plată Tipizat

Sursa: Elaborată de autor Tabelul nr. 3.15 Situaţia documentelor informaţionale

N r . c r t .

D e n u m i r e d o c u m e n t

N r . e x e m p l a r e

P e r i o d i c i t a t e

V

o l u m i n

f o r m a t i i

E m i t e n t / B e n e f i c i a r

U t i l i t a t e d e c i z i o n a l a

U t i l i t a t e

o p e r

a t i o n a l a

1. Ordin de plată 1 Ori de cateori e nevoie

Mic Banca/ Firma *

2. Dispoziţie de plată

3 Ori de cateori e nevoie

Mediu Banca/ Firma *

3. Balanţa deverificare

2 Lunar Mare Firma/ Banca * *

4. Bilanţ 3 Semestru Mare Contabilitate/Manager

* *

5. Facturi 3 Ori de cateori e nevoie

Mare Firma/Firma *

6 NIR 3 O i d M di M k i / *



6 NIR 3 O i d t M di M k ti / *

ori e nevoie Contabilitate7. Fişa de

magazie3 Ori de cate

ori e nevoieMediu Marketing/

Contabilitate*

8. Fracte 3 Ori de cateori e nevoie

Mediu Marketing/Contabilitate

*

9. Registru de

casă

1 Zilnic Mediu *

10. Registru jurnal 1 Zilnic Mediu *11. Registru de

cumpărări1 Zilnic Mediu *

12. Registru devânzări

1 Zilnic Mediu *

13. Extras de cont 1 Zilnic Mic Banca/Firma *14. Stat de plată 2 Lunar Mediu *


Firma dispune de un sistem informatic sub forma unei reţele de calculatoaraflat în grija unui administrator de reţea. Sunt utilizate o serie de aplicaţii informatice• program pentru susţinerea registrului asociaţilor;• program pentru calculul salariilor angajaţilor;• program de contabilitate.

Dotarea cu tehnica de calcul este compusă din: 10 caculatoare Pentium II (6Mb Ram, 600 Mhz, 3 Gb. HDD), 1 server şi 4 imprimante laser.

d) Descrierea subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric - poate fi regăsit sub forma organizării procesuaşi structurale.

La nivelul compartimentelor nu sunt delimitate atribuţiile, responsabilităţile competenţele, iar la nivelul postului întâlnim parţial aceeaşi situaţie (definiresarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor) deoarece acestea din urmă sun

precizate în contractele de muncă.Această situaţie se datorează faptului că nu există ROF.Organizarea structurală este reflectată doar de organigrama de tip piramida

specifică structurilor de tip ierarhic-funcţional.În lipsa ROF, Statutul şi Contractul de societate sunt principalele documentorganizatorice care evidenţiază anumite aspecte ale organizării procesuale structurale, doar la nivelul managementului superior.

În analiza subsistemului organizatoric trebuie să avem în vedere dimensiunea umană, mai precis încadrarea cu personal.

Firma dispune de cinci compartimente din care: patru funcţionale şi unuoperaţional.

La nivelul societăţii analizate şi la nivelul unor componente structurale alacesteia se utilizează unele metode şi tehnici manageriale prezentate anterior, cum afi: diagnosticarea, şedinţa, tabloul de bord, delegarea şi metode de contRON.



Analizate din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor şi tehnicilor dmanagement este relativ redus. Dintre acestea cea mai mare pondere în utilizare o auşedinţa, delegarea şi lista de obiective, concretizată într-un sistem de indicatoeconomico-financiari ce pot fi abordaţi ca obiective. În cazul acestei societăţi, metod

pe comenzi este întâlnită sub forma calculării costului pentru fiecare serviciu presta

defalcat pe articole de calculaţie şi anume:- cheltuieli directe – sunt evidenţiate pe total serviciu prestat şi în

calculul lor se iau cheltuielile legate direct de “producţie”;- cheltuieli indirecte – cuprind cheltuieli precum: chirie pentru

clădirea în care are sediul firma, lumina, întreţinerea, salariile personalului TESA.

Diagnosticarea este regăsită sub forma rapoartelor de gestiune ale preşedintelufirmei, a unor analize economico-financiare (destul de simpliste) solicitate d

organismele de management superior.Delegarea este folosită în mod curent de managerii aflaţi pe diferite niveluierarhice (cel mai des această metodă o întâlnim exercitată între preşedintele firmei

juristul acesteia).Şedinţa o întâlnim cel mai des sub forma şedinţelor ad-hoc, de informare, su

forma AGA şi consiliului de administraţie.La toate acestea se adaugă componente ale managementului prin obiectiv

regăsite sub forma listelor de obiective.Totuşi, toate cele prezentate mai sus nu satisfac exigenţele managementulu

ştiinţific, caracterul empiric fiind predominant în derularea proceselor dmanagement (nu se folosesc metode şi tehnici decizionale evoluate, centrate pe uinstrumentar matematic corespunzător, în special în ceea ce priveşte luarea ddecizii).

Nici una din metodele şi tehnicile de management nu respectă un scenarimetodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în faze şi etape fiecarcu un anumit conţinut.

Dintre cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii amintim:- cauze cu caracter obiectiv: instabilitatea mediului ambiant, criza

economică, financiară manifestat în economie;- cauze de natura subiectivă: insuficientă utilizare a

instrumentarului managerial evoluat, insuficientă pregătiremanagerială a unor persoane titulare ale posturilor de conducere(aceştia nu cunosc elemente teoretice şi metodologico-aplicative pecare le presupun sistemele, metodele şi tehnicile managerialespecifice economiei de piaţă: managementul prin obiective,managementul prin proiecte, metode decizionale moderne) sau lecunosc parţial (managementul prin obiective).

Managementul prin bugete se manifestă la nivel practic prin bugetul dvenituri şi cheltuieli (în Statutul societăţii există o menţiune cu privire la întocmire



ş ( ţ ţ p

anuală a acestuia) întocmit conform legislaţiei în vigoare pe formulare tipizate, dafără o fundamentare economico-financiară judicioasă.

La nivelul firmei lipseşte un sistem categorial de obiective judiciofundamentat, nu se poate totuşi vorbi de utilizarea managementului prin bugetedeoarece nu se conturează, lansează, execută şi urmăreşte bugetul la nivelul societăţ

(nefiind vorba de tratarea acestuia pe centre de gestiune, deoarece societatea este ddimensiuni foarte mici).În concluzie, la nivelul preocupărilor manageriale se înregistrează numeroas

disfuncţionalităţi şi neajunsuri ce pot fi eliminate prin reproiectarea componentemetodologice şi structurale, în contextul reproiectării sistemului de management asocietăţii.

Din punct de vedere al componentelor procesuale şi structurale al firmedeciziile pot fi considerate ca fiind dense. Domeniul în care acţionează firma nu estmarcat de o concurenţă foarte strânsă, S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. deţinân

poziţia de lider în domeniu.

3.2.2 Analiza critică a sistemului de management

Din punct de vedere tipologic, distingem următoarele tipuri de decizii :a) după amploarea decidentului: decizii de grup = 100%

b) după natura variabilelor implicate:- certe, cu variabile contRONabile şi anticipare cât mai exactă a

rezultatelor = 57%- incertă, cu unele variabile necunoscute = 43%c) după orizontul de timp şi influenţă asupra firmei:- strategice = 14%- tactice = 86%d) după numărul de criterii decizionale: multicriteriale = 100%

e) după periodicitatea adoptării:- aleatoare = 71%

- periodica = 29%f) după amploarea competenţelor decidenţilor: integrala = 100%g) după eşalonul organizatoric la care se adoptă: de nivel superior =

100%

Tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă o stare de normalitate.

Din punct de vedere calitativ remarcăm următoarele, la nivelul eşalonuluorganizatoric de nivel superior:



fundamentarea stiintifică- deciziile analizate satisfac doar în proporţie de 71%un asemenea parametru calitativ în sensul că valorifică informaţii relevanttransmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident.Din punct de vedere al apelării la metode şi tehnici decizionale nici la acest nivel

nu se regăseşte vreo metodă decizională în special cu fundament matemetic.

“împuternicirea” deciziei- având în vedere nivelul la care sunt adoptate (AGAşi CA) acestea au un grad de împuternicire de 100%, AGA şi CA pridocumentele oganizatorice existente având atribuţiile, autoritatea responsabilitatea necesare implicării în rezolvarea decizională a unor problemmajore.

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice- acest lucr presupune stabilirea unor obiective decizionale care să facă parte din sistemu

categorial de obiective al firmei ce cuprind obiective fundamentale, derivatspecifice şi individuale.Gradul de 100% de integrare a deciziilor arată că obiectivele urmărite

prin deciziile adoptate contribuie la realizarea şi îndeplinirea misiunii firmei.

oportunitatea deciziei - procentul de 100% ne indică faptul că deciziile adoptatse încadrează total în acest parametru.

Situaţia poate fi interpretata ca fiind şi favorabilă şi nefavorabilă.Favorabilă deoarece prin adoptarea acestor decizii s-a urmărit rezolvarea uno

probleme majore şi nefavorabilă deoarece operaţionalizarea şi aplicarea acestodecizii nu se urmăresc cu acurateţe şi de aceea rezultatele “aşteptate” de decident finu se înregistrează, fie nu se produc în intervalul dorit.

formularea corespunzătoare a deciziei sau complexităţii decizieiDeoarece nici una din decizii nu corespunde acestui parametru, nu există nic

premise favorabile pentru aplicarea deciziei aşa cum s-a dorit.Pentru edificare vom prezenta cerinţele pe care trebuie să le îndelinească

decizie:

- obiectivul decizional;- modalitatea de realizare a acestuia;- decidentul;- data adoptării;- data aplicării;- locul aplicării;- responsabilul cu aplicarea deciziei.

Deoarece la acest nivel deciziile adoptate sunt strategico-tactice, proceseldecizionale strategico-tactice concretizate în adoptarea şi aplicarea de deciz

strategice şi tactice trebuie structurate în mai multe etape cum ar fi:- definirea problemei decizionale;



- stabilirea variantelor decizionale;- alegerea variantei optime (deciderea);- adoptarea deciziei;- evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi şi un nivcalitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate la nivelul superior de management nu sunt rezultatul uno procese decizionale, chiar dacă în mare se parcurg anumite etape sau faze sau sregăsesc în proporţii diferite: etape de stabilire a obiectivelor şi criteriilor decizionalede stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare şevaluare a eficienţei deciziei.

Astfel:- stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale: obiectivele nu sun

întotdeauna precizate; criteriile în funcţie de care s-au adoptat deciziile nu sunt clare- stabilirea variantei decizionale: nu sunt precizate mai multe variante d

realizare a obiectivului decizional, a criteriilor decizionale şi a consecinţelodecizionale. Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, creclamă creativitatea de grup şi promovarea unor metode şi tehnici specifice dstimulare a acesteia, iar în această privinţă există nenumărate minusuri;

- alegerea variantei optime: nu se foloseşte nici un instrument ştiintific cum afi matrice decizională, arborele decizional, teoria multimilor vagi, metoda Electretabelul decizional;

- aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acesteia: nu se precizează nicmodalităţi de aplicare a deciziilor şi nici cum vor fi evaluate rezultatele obţinute.În ceea ce priveşte maniera de abordare a proceselor manageriale şi

componentelor procesuale şi structurale ale firmei putem face următoarele observaţii- predomina deciziile cu caracter organizatoric;- se ating aproape toate funcţiunile managementului, existând chia

un echilibru;- grupate pe funcţiuni ale firmei, cele ce privesc funcţiunea d

cercetarea-dezvoltare au o pondere de 14%, cele de producţie de 14%, cele d

personal de 29% şi cele ce privesc societatea comercială de 43%.Datorită modului aleator în care au fost alese deciziile analizate şi avânîn vedere că cu mici excepţii există totuşi un echilibru pot afirma că orientaremanagementului firmei e normală.

Sistemul informaţional este o componentă majoră a sistemului dmanagement datorită importanţei sale în procesul de fundamentare a deciziilor şi acţiunilor necesare aplicării acestora prin informaţiile furnizate. Se implică condiţionează totodată funcţionarea celorlalte subsisteme.

Pentru analiza sistemului informaţional se iau în calcul următoarel

aspecte: - informaţiile vehiculate în sistem



La nivelul firmei analizate, gama de informaţii care circulă este foartmare şi de aceea există pericolul apariţiei unor deficienţe majore în sistem. Avânîn vedere că există o reţea de calculatoare şi se mai întocmesc şi documente scrisde mână uneori chiar pe aceeaşi problemă, existând posibilitatea supraîncărcărcircuitelor sistemului informaţional.

- fluxurile şi circuitele informaţionaleAcestea nu sunt reglementate pentru moment în nici un documenorganizatoric (în special pentru informaţiile transmise manual). Aici apar îspecial deficienţe în valorificarea corespunzătoare atât cantitativ, cât şi calitativ deciziilor.

- procedurile informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiilorDeoarece după cum am precizat firma posedă o reţea de calculatoar

aceste două aspecte deşi nu sunt nominalizate expres, neexistând nici un documenorganizatoric pentru a le reglementa, nu concura multe aspecte negativ

informaţiile sunt transmise în marea lor majoritate în timp util, iar înregistrareatransmiterea şi prelucrarea informaţiei se face automat.- analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare

sistemului informaţional (vezi tabelul nr. 3.16).



Tabelul nr. 3.16 Principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional (analiza este efectuata pentretea).

Nr.crt.

Principiul Conţinut Deficienţe/Aspecte pozitive

1. Principiul corelării sistemuluiinformaţional cu sistemuldecizional şi organizatoric

Corelarea funcţionala cu sistemul decizional şiconstructivă cu sistemul organizatoric, ca premisăa funcţionării adecvate a managementului firmei

Nu este exploatat la capacitatea sa maximă,datorită necunoaşterii funcţiunilor sale

2. Principiul flexibilităţii Adaptarea optima a parametrilor sistemuluiinformaţional la condiţiile exogene şi endogenefirmei, modificarea caracteristicilor sistemuluiinformaţional conform necesităţilor

Administratorului de reţea îi revine aceastăsarcină, iar softul ce asigură funcţionarea reţeleieste permanent adaptat în special la condiţiileexogene firmei

3. Principiul unităţiimetodologice a tratăriiinformaţiei

Pentru asigurarea compatibilităţii întrecomponentele informaţionale şi integrarea deplinăa informaţiilor pe verticala sistemului managerialeste necesară abordarea unitară a culegerii,înregistrării, transmiterii şi prelucrăriiinformaţiilor din punct de vedere metodologic

Nu există componente metodologice în acest sensSistemul functionează inerţial

4. Principiul concentrării asupraabaterilor esenţiale

Transmiterea selectivă a informaţiilor, peverticala sistemului de management, respectiv ainformaţiilor ce reprezintă abateri importante dela obiective, criterii, mijloace

Principiul respectat datorită modalităţii decirculaţie a informaţiilor (reţea de calculatoare)

5. Principiul asigurării de

maximum de infomaţii finaledin fondul de informaţii primare

Valorificarea maximă a informaţiilor primare prin

folosirea unor proceduri informaţionale primare, prin folosirea unor proceduri informaţionale mairafinate, selectate în funcţie de cerinţele proceselor de management

Momentan este parţial respectat

45



Analiza subsistemului organizatoric se poate face prin prisma modalităţilor drealizare a obiectivelor fundamentale şi derivate, prin prisma unor principii dconcepere şi funcţionare a structurii organizatorice, prin prisma încadrării cu personaşi prin prisma principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale

a) Previzionare – se exercită parţial la nivelul compartimentulufinanciar-contabil şi de marketing şi se concretizează în elaborarea de strategii şi d

politici. Acestea se află în subordinea directorului economic. b) Organizare managerială – se regăseşte la nivelul compartimentulu

de secretariat, protocol, administraţie şi este realizată de un funcţionar economicoadministrativ aflat în subordinea preşedintelui. Deoarece în prezent se elaboreazRegulamentul de Organizare şi Funcţionare cu anexele sale, această componentă s

extinde la nivelul Oficiului Juridic.c) Marketing – activitatea există ca atare şi se exercită la nivelucompartimentului cu acelaşi nume aflat în subordinea directorului economic.

d) Vânzări -expediţii – activitatea se exercită ca atare la nivelucompartimentului Comercial International şi se concretizează ca activitate atât îagenturarea de nave şi mărfuri cât şi în export-import în nume propriu. Are 1angajaţi.

e) Aprovizionare – se regăseşte în compartimentul Comerciainternaţional.

f) Bugetarea – se realizează la nivelul compartimentului Financiacontabil prin redactarea bugetului anual.

g) Financiară – se realizează în cadru aceluiaşi compartiment.h) Contabila - se realizează la nivelul compartimentului Financia

contabil.i) ContRON financiar de gestiune - se realizează la nivelu

compartimentului Financiar-contabil j) Public relations – este cuprinsă în compartimentul Secretaria

protocol, administraţie

k) Selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea şi perfecţionare personalului – deşi activităţi diferite se exercită combinat la nivelul compartimentuluFinanciar-contabil şi cu ajutorul funcţionarului administrativ angajat. Din punct dvedere al resurselor umane nu este bine dimensionată activitatea.

l) Investiţii – nu există precizat expres la nivelul unui compartimentm) Informatica – cele ce răspunde de această activitate est

administratorul de reţea.În concluzie, se poate spune că există majoritatea activităţilor solicita

de obiectul de activitate, dar există probleme în delimitare şi dimensionare lor.

Structura socio-profesională nu satisface nici ea în întregime.



Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a structurorganizatorice

a) Principiul supremaţiei obiectivelor – în primul rând nu există usistem categorial de obiective ceea ce face imposibilă aplicarea acestui principiu.

b) Principiul managementului participativ – este parţial realizat priexistenţa componentelor participative de management AGA şi CA.c) Principiul reprezentării structurii organizatorice – este respecta

deşi nu are o bază concretă de realizared) Principiul flexibilităţii structurii organizatorice – cel puţin în cee

ce priveşte încadrare cu personal (creşte numărul de locuri de muncă odată csporirea cifrei de afaceri) şi adaptarea Oficiului de calcul la o abordare modernă fost respectat.

e) Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor – nu a fo

respectat f) Principiul creării de colective intercompartimentale – pentr perioada analizată a fost respectat prin creearea unor colective ce urmau să redactezROF.

g) Principiul permanenţei conducerii – este respectat prinominalizarea ca înlocuitor al preşedintelui firmei a directorului economic.

h) Principiul eficienţei – parţial nu a fost luat în calcul în contextuanalizei economice şi nu a fost respectat în ceea ce priveşte structura organizatorică.

În ceea ce priveşte principalele documente de formalizare ale structurorganizatorice se constată absenţa Regulamentului de Organizare şi Funcţionare şi Fişelor de post , iar Statutul şi Contractul de societate nu oferă o bază solidă dfundamentare a unei astfel de structuri. Din această cauză nici principalelcomponente primare nu sunt dimensionate sau descrise.

În ceea ce priveşte analiza încadrării cu personal, acest demers a fost realizat îcapitolul anterior urmărindu-se:

a) structura personalului pe funcţii de management şi execuţie; b) structura personalului din punct de vedere al pregătirii

profesionale şi pe natura acestei pregătiri.



CAPITOLUL III

IDENTIFICAREA ŞI EVALUAREA PUNCTELOR FORTE

ŞI SLABE

Analizele efectuate până în prezent atât din punct de vedere economic cât managerial ne permite să trecem la etapa identificării şi evaluării punctelor forte şslabe ale firmei pe cele două componente economică şi managerială.

Acest demers va permite diagnosticarea mediului intern ca fază primară delaborare a strategiilor şi politicilor manageriale

4.1 Identificarea şi evaluarea punctelor fortePe baza analizei anterioare prezentăm în continuare punctele forte:• Situaţia economico-financiară de ansamblu pozitivă, în sensul c

firma a înregistrat profit în perioada analizată, iar dinamica acestuia a fo pozitivă;

• Respectarea corelaţiilor dintre obiective şi rezultate în intervaluanalizat ICA > IW; IMF < ICA ; ICA > I Ns; IFs > I Ns ICA > IS;

• Înregistrarea unei dinamici accelerate a productivităţii muncii îintervalul analizat cu 109.06%;;

• Îmbunătăţirea eficienţei utilizării activelor fixe;• Lichiditatea si solvabilitatea patrimonială înregistrează nivelurelativ bune, respectiv lichiditatea 0.8 si 0.4 şi solvabilitatea 1 pentru 20102011 ;

• Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectiveloîn pofida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora diacestea;

• Pozitia de lider absolut pe piata

Analiza detaliată a acestor puncte forte este prezentată în tabelul următor:



Tabelul nr. 4.1. Identificarea şi evaluarea punctelor forte ale firmei Nrcrt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii0 1 2 3 41. Situaţia economico-

financiară deansamblu pozitivă, însensul ca firma aînregistrat profit în perioada analizată,iar dinamica acestuiaa fost pozitivă

Realizările înregistrateîn perioada precedentă

- Orientarea firmei spre calitate şi noi pieţe- Evoluţia inflaţiei- Creşterea cifrei de afaceri sub influenţa pozitivă

a numărului de salariaţi şi a productivităţiimuncii

- Influenţa pozitivă exercitată de productivitatea

muncii, cifra de afaceri, activele circulante şiimobilizate- Creşterea contribuţiei capitalului la formarea

bogăţiei firmei cu 4.32% în perioada analizată.

- Creşterea economică comercială a firmei

- Îmbunătăţirea imaginii firme piaţa internă şi externă

- Creearea unor premfavorabile pentru constitu

fondului de dezvoltare

2. Respectareacorelaţiilor dintreobiective şi rezultateîn intervalul analizatICA > IW

IMF < ICA

ICA > I Ns

IFs > I Ns

ICA > IS

Dinamica înregistratăde cifra de afaceri,fondul de salarii, productivita-teamuncii, mijloacelefixe, numărul desalariaţi, stocuri

- Dinamica ascendentă a indicatorilor de volumşi eficienţă utilizaţi în construirea corelaţiilor

- Menţinerea în cote rezonabile a numărului desalariaţi (aprox. 30)

- Orientarea spre latura calitativă intensivă a proceselor de muncă (productivitatea muncii aînregistrat o creştere de 109.06% acoperind ceamai mare parte din creşterea cifrei de afaceri)

- Creşterea gradului de utilizare a capacităţiimijloacelor fixe

- Creşterea randamentului utilizării mijloacelor fixe

- Mijloacele fixe sunt utilizate integral- Coeficientul de reînnoire depăşeşte coeficientul

de uzură pentru perioada analizată- Inexistenţa stocurilor de materii prime în 1999

- Asigurarea premiseconomice necesare obţineri profit şi a unor niveluri poziale ratelor rentabilităţii

- Consolidarea economica comerciala a organizaţiei

49



Tabelul nr. 4.1. Identificarea şi evaluarea punctelor forte ale firmei. Continuare: Nr.crt.

Puncte forte Termen decomparaţie

Cauze Implicaţii

0 1 2 3 43. Înregistrarea unei dinamici

accelerate a productivităţiimuncii în intervalul analizatcu 109.06%

Nivelul realizat în1998

- Accentul pus pe latura calitativă a proceselor demuncă

- Evoluţia inflaţiei-

Menţinerea în cote rezonabile a numărului de salariaţi(~ 30)- Creşterea volumului de activitate (în special a

indictorului PMF)

- Asigurarea premisnecesare perespectarea corelaţdintre princiindicatori economiccreşterea profitului

4. Îmbunătăţirea eficienţeiutilizării activelor fixe

Nivelul înregistratîn 1998 de cifra deafaceri şi profitul brut la 1000 leiactive fixe

- Menţinerea relativ constantă a volumului mijloacelor fixe, politica investiţională fiind relativ redusă caintensitate

- Evoluţia inflaţiei- Dinamica ascendentă a cifrei de afaceri şi a profitului

brut- Creşterea randamentului utilizării mijloacelor fixe- Reînnoirea mijloacelor fixe exclusiv din investiţii

- Premise favora pentru consolidareadezvoltarea economa firmei

5. Lichiditatea si solvabilitatea patrimonială înregistreazăniveluri relativ bune,

respectiv lichiditatea 0.8 si0.4 şi solvabilitatea 1 pentru2010-2011

Nivelurileînregistrate în perioada analizată

- Evoluţiile pozitive ale unor indicatori economici(profit)

- Valoarea adugată înregistrează o dinamică pozitivă

IVA = 225.12%

- Asigurarea capacităde plată a firmei

50



Tabelul nr. 4.1. Identificarea şi evaluarea punctelor forte ale firmei. Continuare: Nr.crt.

Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii

0 1 2 3 46. Regăsirea majorităţii

activităţilor necesarerealizării obiectivelor în pofidadimensionării procesuale şi umaneinsuficiente a unoradin acestea

Nivelurile înregistratede unii indicatorieconomici în perioadaanalizată şi corelaţiadintre aceştia şiliteratura despecialitateCerinţele impuse defuncţionarea firmei încondiţiile economieide piaţă

- Orientare managementului spre performanta- Concurenta destul de puternica

- Crearea premiselor nece pentru promovarea unor sistorganizatorice flexibile dinamice

- Asigurarea unor conditii ordine, disciplina si rigurozit

7 Pozitia de lider absolut pe piata

Poziţia ocupată defirma pe piaţă în 1998şi 1999

- Raportul preţ-calitate corespunde cerinţelor impuse de economia de piaţă în acest domeniu

- Derularea corespunzătoare a activităţilor comerciale

- Conlucrarea bună cu beneficiarii tradiţionali- Situaţia de ansamblu a domeniului de activitate- Dezvoltarea de activităţi colaterale obiectului

de bază

- Capacitatea de a exercita piaţă presiuni în favoarea sa

51



4.1 Identificarea şi evaluarea punctelor slabe

Pe baza analizei anterioare prezentăm în continuare punctele slabe:

• Structura nefavorabilă a personalului, atât structural cât şi din punctde vedere socio-profesional (ponderea ridicată a personalului indirect productiv, a personalului TESA 40%);

• Evoluţia contradictorie a cheltuielilor în intervalul 2010-2011 ;• Ponderea ridicată a cheltuielilor cu lucrările şi serviciile executate de

terţi (~ 60%) şi a cheltuielilor privind mărfurile (~ 30%);• Evoltuţii contradictorii ale unor indicatori economici;• Sistem de management cu insuficiente delimitari intre componente si

fara precizarea conexiunilor dintre acestea (vezi componenta metodologica,

decizionala, informationala si organizatorica);• Lipsa unor strategii centrate pe studii de piaţa, diagnosticare şi previziune macroeconomică;

• Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicatetoate componentele procesuale şi structural organizatorice;

• Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului demanagement şi a componentelor sale;

• Delimitarea şi dimensionarea procesulă necorespunzătoare a unor componente structural-organizatorice;

• Dimensionarea structural-organizatorică şi umană necorespunzatoarea unor activităţi precum: previzionare, organizare managerială, marketing,investiţii, personal;

• Nerespectarea unor principii specifice de raţionalizare şi funcţionaremanagerială (la nivelul sistemului organizatoric şi informaţional):

- principiul supremaţiei obiectivelor;- nu există o bază concretă de realizare a principiului reprezentării

structurii organizatorice;- principiul definirii armonioase a posturilor şi funcţiilor;- principiul eficienţei (nu a fost luat în calcul nici în activitatea

economică);- principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi

organizatoric;- principiul unităţii metodologice a tratării informaţiei.

• Lipsa unor documente organizatorice esenţiale (ROF, descrierile defuncţii, fişele de post);

• Folosirea înca timidă a unor instrumente manageriale moderne;• Nerespectarea corelaţiilor dintre dinamica productivităţii muncii, a

salariul mediu şi dintre cifra de afaceri şi fondul de salarii;

52



52

Analiza detaliată a acestor puncte forte este prezentată în tabelul următor:

53



53

Tabelul nr. 4.2. Identificarea şi evaluarea punctelor slabe ale firmei Nr.crt.

Puncte slabe Termen decomparaţie

Cauze Implicaţii

0 1 2 3 41. Structura nefavorabilă a personalului,

atât structural cât şi din punct devedere socio-profesional (ponderearidicată a personalului indirect productiv, a personalului TESA 40%)

Cerinţele şiexigenţeleeconomiei de piaţăExigenţele unuimanagementştiinţific

- Deficienţe în managementul resurselor umane

- Conservatorismul unei părţi a personalului

- Valorificarea insuficientă a urezerve de amplificare a eficien

- Amplificarea cheltuielilor administraţie

2. Evoluţia contradictorie a cheltuielilor în intervalul 2010-2011

Nivelul realizat înanul 2011

- Evoluţia inflaţiei- Evoluţia cursului valutar

- Creşterea tarifelor în lei

3. Ponderea ridicată a cheltuielilor culucrările şi serviciile executate de terţi(~ 60%) şi a cheltuielilor privindmărfurile (~ 30%)

Nivelul realizat înanul 2010 şi 2011

- Evoluţia inflaţiei- Evoluţia preţurilor - Influenţa determinantă a unor factori

exogeni firmei

- Diminuarea ratei de eficiencheltuielilor (rata medie cheltuielilor)

4. Evoltuţii contradictorii ale unor indicatori economici

Nivelurileînregistrate în perioada 2010-2011

- Creşterea nivelului cheltuielilor privind diferenţele de curs valutar la1000 lei cifra de afaceri cu 247.28%

- Creşterea nivelului cheltuielilor la1000 lei cifra de afaceri în 2011 faţăde 2010 cu 23.06%

- Dinamica cheltuielilor totale depăşeştedinamica cifrei de afaceri

- Creşterea cheltuielilor cu personalul

care în dinamica depăşeşte creştereacifrei de afaceri

- Crearea unei strai automultumire

- Dificultati in conturarea viitorfirmei prin formularea ustrategii si politici judifundamentate

5. Sistem de management cu insuficientedelimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea(vezi componenta metodologica,decizionala, informationala siorganizatorica)

Cerintele siexigentele unuimanagementstiintific

- Insuficienţa conştientizare a RONuluimanagementului în eficientizareafirmei

- Grad scăzut de cunoaştere a sistemuluide management de către personalul deconducere al firmei

- Valorificarea insuficientă a urezerve de creştere a eficie(atitudinea faţă de eficienţă suîn intensitate)

- “Marginalizarea”managementului în categfactorilor de amplificare

53



viabilităţii economice a firmei

Tabelul nr. 4.2. Identificarea şi evaluarea punctelor slabe ale firmei. Continuare: Nr.crt.

Puncte slabe Termen decomparaţie

Cauze Implicaţii

0 1 2 3 46. Lipsa unor strategii centrate pe

studii de piaţa, diagnosticare şi previziune macroeconomică

Cerinţelemanagementuluistrategic

performant

- Atenţie redusă acordată efectuăriiunor studii de piaţă, accentul fiind

pus pe obţinerea de profit- Lipsa unui sistem categorial de

obiective care să implice toatecomponentele procesuale şistructurale

- Lipsa unor priorităţi în abordareadecizională şi acţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus

- Managementul cercetării-dezvoltării(activitatea de previzionare lipseşte,iar cea de organizare managerială edeficitară)

- Asigurarea unei dimensoperaţionale managementului

- Valorificarea insuficientă potenţialului uman şi mater

- Apare posibilitatea uevoluţii contradictorii firmei din punct de vedeconomic

- Se amplifică dimensiuempirică a exercit

proceselor de management

7. Lipsa unui sistem categorial deobiective în care să fie implicatetoate componentele procesuale şistructural organizatorice

Cerinţele şiexigenţelemanagementuluiştiinţific

- Atitudinea contradictorie faţă demanagement şi RONul său din partea

personalului de conducere şi execuţie- Existenţa unor politici motivaţionale

care nu ţin cont de obiective şi degradul de îndeplinire al acestora

- Conservatorismul unei părţi a personalului

- Asigurarea unei dimensoperaţionale managementului firmei

- Lipsa unor priorităţi abordarea decizională operaţională a problemelor

- Amplificarea caracterempiric al managementului

54



- Atitudinea necorespunzătoare a unor manageri faţă de problemele firmei

- Lipsa de cunoaştere amanagementului ştiintific

Tabelul nr. 4.2. Identificarea şi evaluarea punctelor slabe ale firmei. Continuare: Nr.

crt.

Puncte slabe Termen de

comparaţie

Cauze Implicaţii

0 1 2 3 48 Delimitarea şi dimensionarea

procesulă necorespunzătoare a unor componente structural-organizatorice

Cerinţele şiexigenţeleeconomiei de piaţă şi alemanagementuluiştiinţific

- Lipsa unor documente organizatoriceadecvate (ROF, fişe de post, descrierilefuncţiilor)

- Lipsa unui sistem categorial deobiective care să “coboare” până lanivel de executant

- Atenţie prioritară acordată funcţiuniicomerciale

- Diminuarea eficienţei u procese de muncă

- Diluarea responsabilimanagerilor şi executanţilor

- Grad redus de implicarederularea proceselor de execşi management

- Alimentarea unei stări de confu9. Dimensionarea structural-

organizatorică şi umanănecorespunzatoare a unor activităţi precum: previzionare, organizaremanagerială, marketing, investiţii,

personal

Cerinţele şiexigenţeleeconomiei de piaţă şi alemanagementului

ştiinţific

- Atenţie prioritară acordată activităţii propriu-zise şi realizării acesteia

- Lipsa unui sistem categorial deobiective

- Motivarea insuficient axată pe

caracteristici de complexitate,gradualitate şi diferenţialitate

- Imprimarea unui caraoperaţional managementului

- Evoluţii contradictorii sistemului economico-finanşi managerial al firmei

10. Nerespectarea unor principiispecifice de raţionalizare şifuncţionare managerială (la nivelulsistemului organizatoric şiinformaţional):- principiul supremaţiei

obiectivelor

Cerinţele şiexigenţele alemanagementuluiştiinţific

- Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şireproiectare managerială

- Greutăţi în selectia şi încadrarea unor specialişti necesari unor compartimente

- Lipsa unui sistem categorial deobiective

- Fundamentarea insuficientădeciziilor

- Apariţia unor duble subordon- Diluarea responsabilităţilor - Apariţia unor fluxuri şi circ

informaţionale încărcate

55



- nu există o bază concretă derealizare a principiuluireprezentării structuriiorganizatorice

- principiul definirii armonioasea posturilor şi funcţiilor

- principiul eficienţei (nu a fostluat în calcul nici în activitateaeconomică)

-

principiul corelării sistemuluiinformaţional cu sistemuldecizional şi organizatoric

- principiul unităţii metodologicea tratării informaţiei

- Grad insuficient de cunoaştere acapacităţii sistemului informatic

11. Lipsa unor documenteorganizatorice esenţiale (ROF,descrierile de funcţii, fişele de post)

Principiulreprezentăriistructuriiorganizatorice

- Schimbările intervenite în statutulfirmei

- Atentie scazută acordată acestor aspecte- Lipsa unui sistem de obiective defalcat

până la nivelul executanţilor

- Ambiguităţi şi confuzii exercitarea atribuţcompartimentelor funcţionaloperaţionale, precum şisarcinilor unor posturi management şi execuţie

- Diminuarea responsabilitămanagerilor şi executanţilor

12. Folosirea înca timidă a unor instrumente manageriale moderne

Cerinţelemanagementu-lui

ştiinţific

- Necunoaşterea de către o parte dinmanageri a conţinutului şi modului de

utilizare a acestor metode şi tehnici demanagement- Existenţa altor priorităţi ale

managementului firmei- Amatorismul unor manageri, dublat de o

aorecare stare de automulţumire- Atitudinea înca ostilă faţă de nou

- Dificultăţi în fundamentdeciziilor adoptate

- Ritm lent de accedere spremanagement performat

56



13. Nerespectarea corelaţiilor dintre dinamica productivităţii muncii, a salariul mediu şidintre cifra de afaceri şi fondul de salarii

Dinamica înregistratăde cifra de afaceri,fondul de salarii,salariul mediu şi productivita-teamuncii

- Dinamica ascendentă a indicatorilor de volumşi eficienţă, utilizaţi în construire corelaţiilor

- Ritmul rapid de creştere a fondului de salarii cedepăşeşte în dinamică cifra de afaceri

- Creşterea salariului mediu, sub influenţa unor factori exogeni

- Evoluţia inflaţiei- Gradul de înzestrare tehnică a muncii

influenţează negativ productivitatea muncii

- Atitudinea faţă de eficienţă suferintensitate

57



4.2 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţialului dedezvoltare al societăţii comerciale

Abordare cauzală a principalelor puncte slabe şi puncte forte, realizate însubcapitolul anterior, permite evidenţierea unor recomandări strategico-tactice, pe baza cărora urmează a se interveni decizional şi operaţional de către managementulfirmei.

Iată câteva dintre cele mai importante şi mai oportune dintre acesterecomandări:

- remodelarea, de ansamblu a managementului organizaţiei şi a principalelor sale componente: decizională, informatională, metodologică şiorganizaţională;

-implementarea şi utilizarea unui instrumentar evoluat, bazat pemanagementul prin obiective, prin excepţii şi prin bugete;

- reproiectarea componenţei decizionale a managementuluiurmărind: îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate (creşterea ponderii deciziilor strategice, în condiţii de risc şi incertitudine), creşterea gradului de fundamentare adeciziilor adoptate prin raţionalizarea componentei informaţionale, dar şi prinderularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate,îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională a managerilor, îmbunătăţirea

parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (complexitate, integralitate,

completitudine), corelarea sarcini-probleme-decizii la nivelul posturilor şicompartimentelor, dar şi a atribuţiilor-problemelor-deciziilor la nivelul AGA şi CA;- raţionalizarea sistemului informaţional concretizată în: corelarea

circuitelor informaţionale, raţionalizare formularisticii utilizate în societateacomercială;

- asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin: reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice, delimitarea judicioasă a componentelor procesuale implicate în realizarea obiectivelor, înfiinţareaşi asigurarea funcţionării corespunzătoare a unor activităţi în cadrul firmei

(elaborarea de strategii şi politici globale, organizare managerială, previziune, bugetare, personal, elaborarea ROF, decrierilor de funcţii şi a fişelor de post);- asigurarea formării şi perfecţionării manageriale a celor implicaţi

în funcţionarea sistemului de management reproiectat;- elaborarea unor strategii şi politici globale centrate pe studii de

diagnosticare, marketing, prognoza;- reducerea cheltuielilor cu lucrările şi serviciile executate de terţi şi

a cheltuielilor cu personalul, cu implicaţii asupra costului total;- îmbunătăţirea sau menţinerea poziţiei firmei pe piaţa (internă şi

externă); - introducerea ca şi clauză în contractele comerciale a unor măsurice au ca obiect protecţia financiară a firmei la fluctuaţiile de curs valutar;



ce au ca obiect protecţia financiară a firmei la fluctuaţiile de curs valutar;

- îmbunătăţirea unor indicatori economici cum ar fi fondul desalarii, salariul mediu şi productivitatea muncii astfel încât să se respecte corelaţiile:

ICA > IFS

ISa < IW , dar şi menţinerea pozitivă a ratelor de rentabilitate cu

tendinţe de creştere;- reducerea gradului de îndatorare a firmei;- contractarea unor credite pe termen lung sau mediu care să

acopere necesarul de fond de rulment;- constituirea de provizioane în special pentru deprecierea

mărfurilor, dar şi pentru diferenţele de curs valutar.



CONCLUZII RECOMANDĂRI

Orice demers strategico-tactic are ca punct de referinţă, continuarea unor obiective reale, mobilizatoare, stimulatoare şi comprehensibile ce alcătuiesc unsistem categorial ce “coboară” până la nivelul postului, adică până la obiectiveleindividuale.

Din analiza informaţiilor provenite din perioada 2011 -2011 reiese faptul căS.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. are o situaţie economico-financiară, în general

bună.Ţinând cont de cele menţionate mai sus, dar şi de mediul contextual şi

perspective, principalele obiective strategice asumate de S.C. IDU SEA

SERVICES S.R.L. sunt :1. asigurarea unei dinamici a profilului de cel puţin 35% înurmătorii doi ani ;

2. creşterea ponderii firmei pe piaţa internă, dar şi pe cea externă, însensul optimizării raportului piaţa externă - piaţa internă în favoarea celei externe şial amplificării cotei de piaţă interne comparativ cu primele concurente – la minimum40% în următorii doi ani;

3. reproiectarea sistemului de management până la 30 iunie.Realizarea acestor obiective strategice fundamentale presupune drept condiţii

necesare şi suficiente o serie de obiective derivate cum ar fi :

Obiective derivate I :a. diminuarea relativă a costurilor la venituri cu 50%;

b. îmbunătăţirea corelaţiilor între principalii indicatori economici;c. creşterea cifrei de afaceri cu minimum 100%;d. realizarea unei cercetări de piaţă;e. diagnosticarea viabilităţii firmei;f. elaborarea unei strategii de cel puţin doi ani;g. reproiectarea propriu-zisă a managementului organizaţiei.

Obiective derivate II :a. îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite;

b. raţionalizarea şi perfecţionarea organizării procesuale şistructurale, promovarea unui instrument managerial evoluat;

c. reproiectarea sistemului informaţional.



Obiective specificea. creşterea cu 60% a productivităţii muncii;

b. diversificarea obiectului de activitate;

c. efectuarea unor investiţii în sensul îmbunătăţirii climatului demuncă, dar şi al modernizării acestuia;d. promovarea unor mecanisme motivaţionale adecvate care să

permită o creştere reală a salariului mediu de minim 25% (adică inflaţia prognozată +25% );

e. derularea unui program de perfecţionare profesională şimanagerială.

Realizarea obiectivelor stabilite şi enumerate mai sus implică o serie de opţiunia căror împlinire este posibilă numai prin aplicarea unor măsuri adecvate.

Acestea pot viza atât latura extensivă, dar mai ales latura intensivă a potenţialului inventiv:

• ridicarea calificării personalului;• achiziţionarea unui program informatic de agenturare tip

Registrul Loyd în valoare de 5.000 USD;• proiectarea sistemului decizional şi informaţional şi

implementarea lor.

Dimensionarea resurselor materiale umane şi financiare ce urmează a fi alocateîn vederea realizării obiectivelor reprezintă de asemenea un aspect foarte important.

Trebuie ţinut seama şi de faptul, că în cadrul resurselor financiare trebuieinclusă şi amortizarea pe care S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. o va utiliza înfinanţarea unei părţi a investiţiei prin care îşi va perfecţiona, moderniza şi înnoi

potenţialul intern, mai ales cel material.Resursele materiale se referă la mijloacele fixe, materii prime, materiale,

energie, combustibil, etc. ce urmează a fi dimensionate funcţie de volumul,complexitatea şi diversificarea obiectivelor strategice şi tactice dar şi de natura şicomplexitatea modalităţilor strategice de realizare a acestora.

Soft-ul ce urmează a fi achiziţionat este de provenienţă vest-europeană.Resursele financiare necesare derulării acţiunii se ridică la suma de 5.000 USD, la

care se adaugă şi NFR în valoare de 25.425.429 lei. Sursele de finanţare vor fiasigurate de :

• fondul propriu de dezvoltare – 712.722 lei;• amortizarea activelor fixe – 513.242 lei;• majorări de capital social;• credite pe termen lung (5 ani).



pot fi asigurate fie cantitativ, fie structural. Sub aspect cantitativ, se vor menţinerelativ acelaşi număr de salariaţi (34 angajaţi) cu o uşoară creştere până la 6 angajaţi.

Sub aspect structural, se va îmbunătăţi nivelul de pregătire profesională şimanagerială a personalului şi se vor opera modificări ale structurii socio-profesionale

(aceasta corespunde în prezent, dar ca urmare, a creşterii prognozate a numărului desalariaţi, ea se va modifica).Ca urmare, trebuie să se menţină ponderea crescută a personalului cu pregătire

superioară iar în cazul acestora a economiştilor (absolvenţilor de relaţii economiceinternaţionale şi marketing) şi juriştilor şi încadrarea unui psiholog în cadrulCompartimentului de Resurse Umane, cumulare de funcţii cu compartimentul demarketing, amplificarea competenţei profesionale şi manageriale a managerilor amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice şi executanţilor din compartimentelefuncţionale şi operaţionale. Pentru a se cunoaşte permanent potenţialul personalului

se impune testarea periodică a acestuia, respectiv a cunoştinţelor, calităţilor şiaptitudinilor, în vederea asigurării unei corespondenţe între post şi titularul său.Resursele infomaţionale vor fi asigurate prin sistemele de perfecţionare

continuă a salariaţilor, prin sistemele de formare a acestora, prin conlucrarea cuforme de consultanţă economică şi managerială, prin biblioteci proprii (publicaţii despecialitate economice, juridice şi de altă factură) care să permită o actualizare

permanentă şi în timp real a specialiştilor.De precizat că S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. deţine în prezent un avantaj

competitiv pe piaţă, poziţie ce trebuie îmbunătăţită sau cel puţin menţinută astfelîncât obiectivele majore propuse acesteia să poată fi realizate.

Îmbunătăţirea avantajului competitiv presupune mai multe acţiuni:a. îmbunătăţirea raportului preţ – cost (cheltuieli);

b. determinarea unui prag de rentabilitate pentru fiecareserviciu prestat (adică fiecare navă agenturată);

c. precizarea zonelor în care se poate acţiona pentru reducereacheltuielilor, evidenţierea tuturor categoriilor de cheltuieliîn condiţii manageriale şi economice bune ceea cepresupune amplificarea managementului prin obiective şibugete;

d. analizarea raportului cerere-ofertă în stabilirea preţului(tarifului);

e. urmărirea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condusla neîndeplinirea obiectivelor;

f. lărgirea gamei de servicii prestate sau a obiectului deactivitate astfel încât SC EURO SEA SERVICES SRL săreaducă dependenţa faţă de piaţă şi clienţi , determinândriscul .

Tot în această direcţie trebuie urmărită şi îmbunătăţirea parametrilor calitativiai serviciilor prestate.S C IDU SEA SERVICES S R L it t d ţi li b l



S C IDU SEA SERVICES S R L are capacitatea de a operaţionaliza ambele

categorii de acţiuni pentru îmbunătăţirea avantajului competitiv, deoarece premizafundamentală a acţionării întruna din cele două direcţii o reprezintă promovarea unuimanagement prin costuri şi cunoaşterea detaliată a cerinţelor şi exigenţelor pieţiiinterne şi externe.



BIBLIOGRAFIE

1. Adochiţei Mihai, Finanţele întreprinderii, Editura Sylvi, Bucureşti, 20002. Bibicescu Gheorghe, Transportul de mărfuri pe mare în comerţul internaţional,

Editura Sport- Turism, Bucureşti, 19833. Bibicescu Gheorghe, Farca Eugenia, Corespondenţa maritimă engleză, Editura

Ştinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 19764. Căpăţână Octavian, Contractul Comercial de Transport, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 19955. Feleaga Niculae, Ion Ionaşcu, Contabilitate financiară, vol I-III,Editura Economică,

Bucureşti, 19936. Filip Gheorghe, Dreptul transporturilor, Casa de editură şi presă, “Şansa” S.R.L.,

Bucureşti, 19967. Hanga Vladimir, Calciu Rodica, Dicţionar juridic român –englez, Editura Lumina

Lex, 20108. Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A., Analiza economico-financiară cu aplicaţii în

societăţile comerciale de construcţii şi de transport , Editura Economică, Bucureşti,2011

9. Naşcu Ioan, Gheorghe Ion, Mateescu Victor, Managementul serviciilor detransport, Curs-lito, ASE, Bucureşti, 1995

10. Naşcu Ioan, Managementul serviciilor de transport, Edizur Sylvi, Bucureşti, 201111.Nicolescu Ovidiu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,

201112. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 199713.Stoian Ion, Cartea specialistului în comerţ exterior, vol I- II, Editura Caraiman,

Bucureşti, 199414.Verboncu Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 199715.*** Ordonanţa Guvernului pentru aderarea României la Convenţia privind

facilitarea traficului maritim internaţional (FAL), nr. 58/2011 , publicată înMonitorul Oficial 413 din 30.08.2011

16.***Convenţia privind facilitarea traficului internaţional (FAL), adoptată la Londrala 9 aprilie 1965 de Conferinţa internaţională privind facilitarea voiajului şi

transportului maritim, modificată şi completată prin amendamentele din 1984,1986, 1989, 1991, 1993 şi 1994, publicată în Monitorul Oficial 413 din 30.08.201117.*** Hotărârea Guvernului nr. 1335/2000 pentru aprobarea Normelor metodologice

de punere în aplicare a prevederilor Convenţia privind facilitarea traficuluiinternaţional (FAL), adoptată la Londra la 9 aprilie 1965 de Conferinţainternaţională privind facilitarea voiajului şi transportului maritim, modificată şicompletată prin amendamentele din 1984, 1986, 1989, 1991, 1993 şi 1994, precumşi a standardelor şi procedurilor specifice României.



ANEXA NR. 1

TIP DE DECONT ESTIMATIV ÎN CADRUL FIRMEI DE SHIPPINGConstanţa Tlx nr. 185

14.06.2000- Pentru: „Petromin " Constanţa- De la: „Navlomar" Constanţa- Ref: m/n ,, Olăneşti" care încarcă 10.340 To oţel betonşi 80 To — de tablă

navalăD/A

1. Taxe minime de port 14.253*0,20$ =5 2.8512. Taxe portuare pentru încărcare/descărcare =$ 5.2003. Taxe pentru staţionarea la cheu llzile*46,14$/zi = $ 5084. Formalităţile Căpităniei = $ 7055. Pilotaj [163+(25.768*0,048)] = $ 28006. Costul operaţiunilor de încărcare/descărcare =$ 55527. Comisionul băncii = $ 1008. Comisionul agenţiei = $ 17009. Apa de băut (4,25$ *100 To) =$421

10. Corespondenţa şi telecomunicaţii = $ 30011. Preţul inspecţiei hambarelor = $ 2.200

Total =$22.384



ANEXA NR. 2

Situaţia principalilor indicatori economici -Mii lei

Nr.

crt.

Indicator Nivel 2010 Nivel 2011 %

1. Cifra de afaceri 31997378 78428711 245.112. Venituri din prestări

servicii anexetransporturilor

23490431 48191479 205.15

3. Număr salariaţi 29 34 117.244. Productivitatea muncii 1103357.862 2306726.794 209.065. Fond salarii 867452 2303341 256.536. Salariu mediu (U.V./sal.) 2492678 5645444 226.487. Mijloace fixe 2317830 2450922 105.748. Active circulante 11756671 28477913 242.239. Stocuri-total 2623943 6038468 230.139.1. Materii prime, materiale 2481 - -9.2 Stocuri aflate la terţi 2621456 6038462 230.1010. Facturi neîncasate 20010 11342596 566.8511. Profit brut 11182247 13627356 121.8712. Cheltuieli totale 23462508 70497834 300.4713. Capital social 100000 100000 10014. Capital propriu 2892989 3605711 124.6415. Capital permanent 2892989 3605711 124.6416. Datorii totale 10927638 57068831 522.24

16.1 Datorii pe termen scurt 10927638 57068831 522.2417. Rata rentabilităţiicosturilor(%)

47.66 19.33 40.56

18. Rata rentabilitatiicomerciale (%)

34.95 17.44 49.9

19. Rata rentabilităţii activelor totale (%)

76.9 22.43 29.17

20. Lichiditatea patrimonială 0.8 0.4 5021. Solvabilitatea patrimonială 1 1 10022. Viteza de rotaţie a

stocurilor 12.19 12.94 106.52

66



ANEXA NR. 3

RESURSE UMANE

2.1 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

Nr. crt. Personal Numar 2010 2011

1. Total personal, din care: 29 342. Personal de management 3 33. Personal de execuţie 26 314. Lucrători 16 21

- direct productivi 10 14- indirect productivi 6 7

5. Personal cu studii superioare 19 20- tehnice 7 7- economice 7 7

- juridice 3 3- alte specialităţi 2 3

6. Personal cu studii medii 10 14- tehnice 8 8- economice 1 1-alte specialităţi 1 5

2.2. Structura personalului Nr. crt. Categoria de personal Nr. personal

2010 2011

1. Lucrători direct productivi 10 142. Lucrători indirect productivi 6 7Total lucrători 16 21

3. Personal TESA 13 13Total personal 29 34

2.3 Structura pe categorii socio-profesionale Nr. crt. Categoria de personal: 2010 20111. Personal cu studii superioare 19 20

- tehnice 7 7- economice 7 7

- juridice 3 3- alte specialităţi 2 3

2. Personal cu studii medii 10 14- tehnice 8 8- economice 1 1-alte specialităţi 1 5

67



ANEXA NR. 4

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDEREMii lei

Denumirea indicatorilor Exercitiul financiar 2010 2011

0 1 2

V e n i t u r i d i n e x p l o a t a r e Venituri din vânzarea mărfurilor 8506947 29937232

Producţia vândută 23490431 48191479Cifra de afaceri 31997378 78128711Venituri din producţia stocată - -

- -Venituri din producţia de imobilizări - -Producţia exerciţiului 23490431 48191479Venituri din subvenţii de exploatare - 6893Alte venituri din exploatare 396636 233906Venituri din provizioane privind

activitatea de exploatare

- -

I. Venituri din exploatare 32394014 78369510

C h e l t u i e l i d i n e x p l o a t a r e Cheltuieli privind mărfurile 7164970 24513023

Cheltuieli cu materiile prime - -Cheltuieli cu materiale consumabile 213655 542481Cheltuieli cu energia şi apa 20084 37359Alte cheltuieli materiale 43075 25548Cheltuieli materiale – total 276814 605388Cheltuieli cu lucrări şi serviciiexecutate de terţi

14756165 41297705

Cheltuieli cu impozite, taxe şivărsăminte asimilate

49386 139190

Cheltuieli cu remuneraţiile personalului

403570 1140749

Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială

132213 478172

Cheltuieli cu personalul – total 535783 1618921Alte cheltuieli de exploatare 1405 -Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

409319 513242

68



Continuare:II. Cheltuieli pentru exploatare – total 23193842 68687469A. Rezultatul din exploatare

Profit9200172 9682041

Pierdere - -

V e n i t u r i f i n a n c i a r e Venituri din participaţii, alte

imobilizări financiare şi creanţeimobilizate

181964 434538

Venituri din titluri de plasament - -Venituri din diferente de cursvalutar

1965300 5137118

Venituri din dobânzi 103477 77201Alte venituri financiare - -

III. Venituri financiare – total 2250741 5648857

C h e l t u i e l i f i n a n c i a r e Pierderi din creanţe legate de

participaţii

- 489

Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate

- -

Cheltuieli din diferenţe de cursvalutar

188188 1595676

Cheltuieli privind dobânzile - 11534Alte cheltuieli financiare 414 -Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

- -

IV. Cheltuieli financiare – total 188602 1607699B. Rezultatul financiar

Profit2062139 4041158

Piredere - -C. Rezultatul curent al exerciţiului

Profit11262311 13723199

Pierdere - -V. Venituri excepţionale – total - 106823VI. Cheltuieli excepţionale – total 80064 202666D. Rezultatul excepţional

Profit- -

Pierdere 80064 95843

VII. Venituri totale 34644755 84125190VIII. Cheltuieli totale 23462508 70497834E. Rezultatul brut al exerciţiului

Profit11182247 13627356

Pierdere - -Impozit pe profit 3523408 2266063F. Rezultatul net al exerciţiului

Profit7658839 11361293

Pierdere - -

69



ANEXA NR. 5

BILANŢUL PATRIMONIAL AL S.C. EURO SEA SEVICES S.R.L.

Mii lei2010 2011

ACTIVImobilizări necorporale 17217 82856Imobilizări corporale 2317830 2450922Imobilizări financiare >1 an - -Creanţe >1 an - -Total active imobilizate 2335047 2533778Imobilizări financiare <1 an 11671 12893245Stocuri 2623943 6038468

Creanţe şi alte valori realizabile 3779871 19399323Valori disponibile 5352857 3040122Total active circulante 11768342 4171158Total activ 14103383 43904936PASIVCapitaluri proprii 3614426 3605711Provizioane pentru riscuri şicheltuieli >1 an

- -

Datorii pe termen lung - -Capital permanent 3614426 3690347Provizioane pentru riscuri şicheltuieli <1 an

-438681 -16854242

Datorii pe termen scurt 10927638 57068831Total datorii pe termen scurt 10488957 40214589Total pasiv 14103389 43904936

70



ANEXA NR. 6

Tabelul nr. 25: Bilanţul funcţionalMii

Anul 2010 Anul 2011

ACTIVImobilizări necorporaleImobilizări corpoarleImobilizări financiareCheltuieli de repartizat

172172727148

116714928208

1064857182856

296416412893245

Active stabile (AS) 2756036 26588836StocuriCreanţe aferente exploatăriiCheltuieli înregistrate în avans aferenteexploatării

26239433779871

-

603846819399323

-

Active ciclice aferente exploatării (ACE) 6403814 25437791Creanţe în afara exploatăriiTitluri de plasamentCheltuieli înregistrate în avans în afaraexploatării

438681--

16854242--

Active ciclice din afara exploatării (ACAE) 438681 16854242Disponibilităţi 5352857 3040122Trezoreria de activ (TA) 5325287 3040122TOTAL ACTIV 19879596 71920991PASIV

Capitaluri propriiProvizioaneAmortizăriDatorii financiare

2892989-409319721442

3605711-51324284636

Resurse stabile (RS) 4023750 4203589Datorii aferente exploatăriiVenituri înregistrate în avans aferenteexploatării

10927638-

57068831-

Resurse ciclice aferente exploatării (RCE) 10927638 57068831Datorii fiscale

Alte datoriiVenituri înregistrate în avans în afara exploatării

-

4928208-

-

10648571-

Resurse ciclice în afara exploatării (RCAE) 4928208 10648571Credite curenteEfecte scontate şi neajunse la scadenţă

--

--

Trezoreria de pasiv (TP) - -TOTAL PASIV 19879596 71920991

71

Download - Lucrare Curs Masterat Man Comercial

Top Related