1

Liiketoimintaprosessien hallinta

28.5.2013

Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationhttp://www.QualityIntegration.biz , http://qiblog.blogspot.comjuhani.anttila@telecon.fi

Nämä sivut on lisensioitu

Creative Commons 3.0 lisensillä http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.fi

(Ilmoita lähde)

2xxxx/21.11.2009/jan

Liiketoimintaprosessien hallinta1. Prosessien hallinnan näkemyksen ja tietämyksen kehittyminen2. Prosessit organisaatioissa: Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?3. Organisaation liiketoimintaprosessien hallinta: Systeemit ja yksilöt4. Prosessien hallinnan menettelyt5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi6. Prosessitiedot ja dokumentointi prosessien hallinnan tukena7. Liiketoimintarealiteetit8. Ihmiset prosessien hallinnassa9. Prosessien suorituskyky, arviointi ja kehittäminen10. Loppupäätelmät

Liiketoimintaprosessien hallinta

3

1. Prosessien hallinnan näkemyksen ja tietämyksen kehittyminen

4

Prosessien hallinnan näkemykseni kehittyminen

4035/15.1.2013/jan

1. Tutustuminen prosessiaiheeseen 1980-luvun puolivälissä IBMn ja ATTn asiantuntijoidenkautta ISO TC16/SC2:ssa standardin ISO 9004-2:1991 Guidelines for services valmistelunyhteydessä

2. Yrityskohtaisena prosessien hallinnan harjoituksena diplomityö aiheesta 19873. Käytännön kokeiluja ja kokemuksia yrityksessä 1987-19924. Prosessien hallinnan yrityksenlaajuisen menettelyohjeen ensimmäinen versio 19925. Koulutusta, benchmarkingia ja tutkimuksia, prosessiarviointeja ja -auditointeja, käytännön

toteutusten kehittelyä eri työkalujen osalta sekä ongelmien ratkaisuja 1992-20016. Yrityskohtaisen prosessien hallinnan menettelyohjeen ylläpitämistä7. Saatujen oppien soveltamista Latviassa ja USAssa8. Ajatusten ja ratkaisujen testaaminen ja asettaminen yleisen kritiikin kohteeksi monissa

kirjoituksissa ja esityksissä maailmanlaajuisesti9. Uusien haasteiden mukaan ottaminen perusratkaisuihin, esim. ihmisnäkökulma, uusi

interaktiivinen tietotekniikka, liiketoimintojen verkottuminen ja liiketoimintojenkompleksisuus, suorituskykymallit ja riskien hallinta

10. Omat kokemukset organisaatioissa ja yhteiskunnassa hyvin ja huonosti toimivistaprosesseista, joissa olen ollut mukana toimijana tai joiden kanssa olen joutunut tekemisiin.

5

2. Prosessit organisaatioissa: Mitä ne ovat? Ja niiden hallinta?

6

Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivistatoimintaa ja johtamista

2968/15.1.2013/jan

Organisaatioiden prosessit ovat ihmisten ja muiden voimavarojen jatkuvaa toimintaatuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille ja liiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi.Prosesseilla toteutuvat myös yhteydet organisaation sidosryhmien kanssa. (*) Palveluidentoteuttamiseksi edellytetään tuottajan ja vastaanottajan prosessien vuorovaikutusta.

Kertaluontoinen, ajallisesti rajattu ja tiettyä varten määritelty toiminta on projekti, jokatuottavat ennalta määritellyt tuotokset. Kun tuotos on saavutettu, projekti päättyy. Projektion prosessien “surkastunut” erikoistapaus.

– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitä voidaantarkastella kokonaisuutena projektiprosessina.

Organisaation johtaminen on prosessien hallintaa, ts. johtamisesta vastuullistenhenkilöiden toimintaa prosessien suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi (= “johtamisprosessi”).

Erilaisilla rakenteilla voidaan tukea prosesseja. Sopimattomat rakenteet ja huonojohtaminen usein haittaavat prosesseja.

(*) Prosessit ovat aina primäärisestiolevia kaikissa organisaatioissa.

7

Prosessi:”Luonnollinen” toimiminen, tekeminen ja tapahtuminen.Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit. Prosession reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoiminta tapahtuuihmisten ajattelussa ja puheessa.

Alkeisprosessit:Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kutenkeskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen,siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen,neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne.

Liiketoimintaprosessi:Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”,sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkinkeskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.

Liiketoimintaprosessien kautta organisaation resurssit suuntautuvatja järjestyvät toimimaan yhdessä organisaation tavoitteidentoteuttamiseksi. Prosessien suorituskyky määrää organisaationvaikuttavuuden ja tehokkuuden. Prosesseilla toteutuvat myös kaikkiorganisaation ja sen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.

Prosessit organisaatioissa

3619/3.1.2013/jan

On tärkeätä ymmärtää ero organisaation prosessien ja struktuurin Välillä:

Prosessi(toiminta)

Struktuuri(rakenne)

8

The process/structure dichotomy and dilemma:Managing for balance

3723/3.5.2013/jan

Structuration

Functionality

Process(doing, acting):

Real time ActiveSkilled

EmergentAgile

AdaptiveFlexible

OpenFree Living

Structure (being, existing):Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, Stagnant

Higher functionality / Lower structuration

Lower functionatity / Higher structuration

Balance issues:- Freedom / Control- Awareness / Instructions- People / Systems- Proactive /Reactive approaches- Variety / Discipline

9

Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.

3193/10.4.2013/jan

Eri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:– Ydinprosessit– Pääprosessit– Avainprosessit– Tukiprosessit

Tällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita ja monesti voivataiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä ei käytännössä ole tarpeenkäyttääkään.

Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietyn organisaation HSKliiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisesti kutsua HSK-prosesseiksi jaidentifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla, esim. HSK-prosessit “Lounastarjonta”ja “Kokoustuki”. Yksittäisten liiketoimintaprosessien toiminnallinen laajuus ja niidennimittely riippuvat täysin organisaatoiden omista ratkaisuista ja päätöksistä.

10

Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnanyksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu

- Organisaation prosessiviitekehys- (Liiketoiminta)prosessi

- Osaprosessi

- Toiminto

- Tehtävä

Organisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.

0924/7.1.2013/jan

11

Liiketoimintaprosesseja hallitaan organisaatiotajohtamalla.

4039/10.1.2013/jan

TOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA• Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta• Parantava toiminta

SUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma• Toiminta- periaatteet ja -malli• Menettelyt ja menetelmät

TARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• Katselmukset

TOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulosten

aikaansaamiseksi• Korjaava toiminta

A PC D

PDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Prosessin ohjaus (control) (rationaalinen, operatiivinen)• Pienten askelten parantaminen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset (breakthrough) (innovatiivinen, strateginen)

OrganisaationjohtamisenPDCA malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act

(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)

124042/16.1.2013/jan

ISO 9000 on prosessiperustainen organisaationjohtamisstandardisto

Sanasto ja käsitemääritelmästandardi, ISO 9000:2005:- Organisaation laadukasta johtamista ja sen kautta laadukasta toimintaa tarkastellaankahdesta näkökulmasta:

1. Toiminta yleensä määrittelemättä tarkemmin, miten toiminta tapahtuu(= process, prosessi)

2. Toiminta jollakin erityisesti määritellyllä tavalla (=procedure, menettely)

Laadunhallinnan periaatteet, QMP:2013:- Prosessimainen toimintatapa, Process approach, on yksi seitsemästä periaatteesta.

Laadunhallinnan vaikuttavuuden ja tehokkuuden ohje, ISO 9004:2009:- Standardi perustuu täysin prosessimaiseen toimintatapaan ja johtamiseen PDCA-mallin mukaisesti.

Laadunhallinnan vaatimukset, ISO 9001:2015 (?):- Toiminnalliset vaatimukset esitetään prosessiperusteisesti.

Hallintajärjestelmästandardien yleinen käsitteistö ja teksti, ISO/IEC Directives, Part 1, Annex SL:- Perustuu prosessimaiseen toimintatapaan.

13

3. Organisaation liiketoimintaprosessien hallinta: Systeemit ja yksilöt

14

4040/2.2.2013/jan

Corporation(Businesscommunity)

BusinessAreas(customer-Segmented)

Businessprocesses

Individualsor teams

Corporate-wide process management infrastructureframework (Business integration)

Plan DoControl and assure

Improve

C U L T U R A L / N O R M A T I V E

S T R A T E G I C

O P E R A T I O N A L

H U M A N

(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)

PRODUCT

CUSTOMER

A P

DC

154030/16.1.2013/jan

Corporate-wide normative process management

Leadership language and common practices:Establishing and maintaining the fundamental and normative process concepts,principles, visions, and general process management methodology, and process-focused HRM policy(“aiming at corporate culture for process approach”)

Shared meanings, and learning and communication:Achieving the same understanding and awareness on the organizational businessprocess approach, and people roles in business process management among theleaders and workers

164031/16.1.2013/jan

Strategic vs. operational process management

Operational daily process management is fundamentally divergent fromstrategic process management but they must be consistent with each otherin an organization:

Strategic management relates to thewhole business (all processes as abusiness system) and to the majorprocess transformations in order toenhance business performance.

Strategic target: Top-down drive

Responsible persons: Business leadersof the corporation and business units;experts’ help may be used

Operational management relates to theeveryday operations carried out by theindividual processes in order to fulfillcurrent needs and expectations of theorganization’s stakeholders.

Operational promise: Bottom-up reporting

Responsible person: The process ownerwith the support of the relevant businessleader

174033/16.1.2013/jan

The responsible business leader of the organization’sstrategic process management

Business leaders are generalists andstrongly acting individuals with firmpersonal awareness and strongorganizational power and authoritypositions.They do not necessarily communicatewith experts who are specialists anddeeply knowing individuals with lowposition-based authority.

Business leaders know the rightthings, and experts know the bestmeans to do things right.

Business leaders have a crucial role in the organizational process approach and its development.They also may have remarkable positive or negative impact on the development of processes insuppliers and outsource-partners.

184032/16.1.2013/jan

Process owner and unit business leaderfor the operational process management

Tasks of the process owner:• Updating and maintaining the process plan• Managing interfaces with other processes• Promoting learning and cooperation• Acquiring tools and other means andensuring their effective use• Maintaining relationship with the customers• Controlling process performance andrectifying problems• Managing performance improvement• Acquiring resources from the organization oroutside• Communicating with the business leadersand customers on the needs, performanceand improvement of the process• Initiating recognition and rewards to theprocess people• Planning and controlling process budget

Tasks of the unit business leader:• Bearing accountability of the wholebusiness and the whole system ofbusiness processes• Monitoring the operation andperformance of the process• Supporting processes, e.g. relatingto the resources and improvement ofthe process performance• Acting as superior of the processowner, e.g. conductingperformance evaluation

A challenging question:How to manage with

the conflicts of interest?

19

Individuals within the process approach

0069/15.4.2013/jan

Understanding the needsand expectations of the

customer

Business leaderBusiness accountability

CustomerA person

in a processactivity

Process owner: A process responsibility, understanding theobjectives of the business

Needs and expectationsof the next activity

Requirements to theprevious activity

Supplier

20

How to manage complex responsiveprocesses of relating?

Elements for managing complex responsiveprocesses of relating:

1. Identity of the actor(s):– The set of characteristics by

which an item is definitivelyrecognizable(e.g. a process plan)

– The item: Process / Activity /Automatic actor / Person

2. Relationship of actors:– Level of agreement– Degree of certainty– Authoritative power– Level of win / win

3. Communication between actors:– Open– Restricted– Closed– Fuzzy

3135/21.3.2010/jan (Ref.: Ralph Stacey, Marian Naidoo)

If the relating processes are not clearly identified (processplans), the situation falls into pieces of interacting process-internal actors, and even may develop towards chaos oranarchy.(Some of the relating processes may be hostile, Process X)

Process X?

Relation-ship

Communi-cation

Process # n

Process # m

21

4. Prosessien hallinnan menettelyt

22

Prosessien hallinnan perusmenettelyt

1. Prosessien ohjaus (ml. riskien hallinta ja ongelmien ratkaiseminen)

– Olevien prosessien johtamismenettely organisaation liiketoimintatavoitteiden,prosessiviitekehyksen ja yksittäisten prosessisuunnitelmien puitteissa

• Liiketoiminnan prosessijärjestelmä, prosessiverkko

• Yksittäiset prosessit

2. Prosessien uudelleensuunnittelu (riskien hallinta ja suorituskyvyn parantaminen)

– Prosessijärjestelmän ja prosessisuunnitelmien kehittäminen• Vaikuttavuus• Tehokkuus

0564/15.4.2013/jan

23

Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>Corporation’s business process framework, procedures and tools

Individual / team work

Managementof a singlebusinessprocess

Development projectsfor improving businessperformance

AN OPERATING PROCESSProcess plan

Control, improvement,and quality assurance

Business management through a process network

• Vision, strategies, business scorecard=> business plan, process map of the business area

• Process ownership, process definitions=> process plans, process scorecard

• Strategic performance results and auditing results ofprocesses, business self-assessments, reviews

=> initiatives and action plans for improvement• Process or processmap (re)engineering

• Design of theinformation systemsfor processes

Process management proceduresB

usin

ess

Proc

ess

Corporate

People

• Skills• Tools

1224/10.4.2004/jan

Planning

24= Kumppanit= Organisaatioyksiköt

Organisaationlaajuinen liiketoimintaprosessienhahmottaminen: Prosessiviitekehys

Markkinat• mahdollisuudet

• tarpeet

Asiakkaat• tarpeet

• odotukset

Markkinaprosessit:Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä.

Asiakasprosessit:Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamallatuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti

Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminenTukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen

2867/6.1.2007/jan

Kilpailu-kykyisettuoterat-kaisut

LaadukkaatAsiakas-suhteetja -palvelu

25

Critical process chains

Support processes

MARKET

Market

processes

Management processes

CUSTOMER

Customer

processes

1841/2.12.2001/jan

Partners’processes

26

Asiakkaan ongelmienhallinta javiankorjaus

Asiakkaanpalveleminen

Vision jastrategian

määrittäminen

Suorituskyvyn johtaminen

Tiedon hallinta jatukijärjestelmien kehittäminen

Henkilöstön ja osaamisenkehittäminen

Talouden hallinta

Markkinanymmärtäminen

Teknologiaoptioidenluominen

Kysynnänedistäminen

Palvelujen kehittäminenja markkinoilletuonti

Alustojenkehittäminen

Tuotantokapasiteetin Tuotantokapasiteetin suunnittelu rakentaminen

Tuotanto-kapasiteetin

ylläpitäminen

Sopimustenaikaansaaminen

Asiakastilaustentoteuttaminen japalvelujen aktivointi

Laskuttaminen

Jakelukanavien hallinta

Fyysisten resurssien hallinta

ASIAKAS

Osto & logistiikka

Palvelun tuottaminen/toimittaminen

Liiketoiminnan prosessit ja kriittiset prosessiketjut

4041/2.2.2013/jan

27

A comprehensive process management model

0588/28.3.2004/jan

Business performance assessment and review

Process performance assessments (audits)

Inputs• require- ments• needs• requisites

People Otherresources Procedures

Work activity

Preventive action,improvement

Outputdata

Measurement

Process outputs

Analysis

Conformitycheck

Correctiveaction

A PC D

Re-design andre-engineering

Internaldata

A business process

Performance control

Other processes

Businessoutcomes

Otherprocesses

28

Yksittäisen prosessin hallinta

• Suunnittelu (prosessisuunnitelma)

• Ohjaus

• Parantaminen

• (Laadun)varmistus

0927/7.1.2009/jan

29

Prosessin toiminta ja toimijat:• pääosat (aliprosessit,

toiminnot, tehtävät)• resurssit (organisaatioyksiköt,

henkilöt, tiimit, järjestelmät)

Prosessintuotokset (tuotteet)

Prosessinsyötteet

PROSESSIN NIMIProsessin omistaja

Prosessin tarkoitus

Suorituskyvyn tavoitteet• tunnussuure• seurantatapa• tavoitearvo

• Mitä• Kenelle

(asiakkaat)

• Mitä• Keneltä

(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihinRajoitukset tai muut kriittiset seikat

Liiketoimintaprosessin määrittely(prosessisuunnitelma)

2336/16.1.2005/jan

30

Projektin hallinta

2858/10.9.2004/jan

Projektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn, organisointiin,suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena onsaadaan aikaan, että projektin varmasti onnistuu.

Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita myös kehitetään

jatkuvasti– Vakiintunut tapa johtaa projekteja– Projektien hallinnan koulutusta– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä– Projektipäälliköillä arvostettu asema– Prosessiriskien hallinta

Projektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita ja samanlaisia eriorganisaatioissa.

31

5. Erikoisasemassa strateginen johtamisprosessi

32

Strateginen (muutos)johtamisprosessi

2883/8.1.2008/jan

Tavoitteiden ja strategioidenluominen

Toteutuksen suunnitteleminen

Toteutumisen ohjaaminen

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

Tosiasiat,Ymmärrys,Näköalat

(visio)

Toiminta&

Tulokset (*)

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

(*) Muutos liiketoiminnassa

33

Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun

3098/2.1.2013/jan

Näkökulmat:• Organisaation sisäinen tilanne• Organisaation ulkoinen tilanne• Visio (tahtotila tulevaisuudesta)

Keinoja:• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset• Itsearvioinnit ja auditoinnit• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)• Johdon katselmus• “Aivoriihi”

34

Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa

Ylin johtoLiiketoiminta-alueiden johdot

Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)

2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin)

Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO) tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)

Yksiköiden / toimintojen johdot

Prosessien omistajat

(*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)

Ylin johto

Liiketoiminta-alueiden johdotYksiköiden / toimintojen johdot

Prosessien omistajat

35

Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioon

Organisaationjohtaja

Yksikön johtaja

Tavoitteet

Prosessinomistaja

Tavoitteet

Tavoitteet

Keinot

KeinotKeinot

Päivittäis-toiminta

2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä

”Catch-ball”(strateginen

viestintä)

Muu

tos-

joht

amin

enPä

ivitt

äis-

joht

amin

en

Päivittäis-toiminta

Päivittäis-toiminta

Lähtö-tiedot

Strategia-kortti työkaluna

36

6. Prosessitiedot ja dokumentointi prosessien hallinnan tukena

37

Business management documentationin corporate environments

1846/16.1.2004/jan

Procedure documents, instructions, etc.

Process documentation

Business / functionmanagement model

Operational documentationRecords (data and information)

Support documentation

Business unitsor functions

Corporate

Businessor function fundamentals

Information recordsSupport

documentation

Procedure documentsfor the whole corporation

Business management model for the

whole corporation

Corporate businessfundamentals

Process managementdocumentation, themost significantdocumentation forbusiness management

38

Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)

2868/6.11.2009/jan

1. Tarkoitus2. Soveltaminen3. Liittyvät dokumentit4. Prosessijohtamisen käsitteet,johtavat periaatteet ja tavoitteet5. Organisaation laajuinenprosessien hallinnan toimintamalli6. Organisaationliiketoimintaympäristö jasidosryhmät

7. Prosessien hallinta suhteessaliiketoimintajohtamiseen- Prosessien “omistamisen”

periaatteet- Tavoiteasetanta prosessit /

liiketoiminta8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,arviointi ja parantaminen9. Prosessit ja henkilöstö / tiimit

Esimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:

(*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedosto

Projektien hallintaa varten erillinen menettelyohje

39

OrganisaatioStrateginen yksikkö

Yksikkö: Minun yksikköni Pvm: /

Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajanaMissio:Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteetStrateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinot

Strateginennäkökulma Tavoiteaihe Keinot Tavoitteen seuranta Saavutettu

tulostasoPaino-arvo

Talous 0 1 2 3 a%

Asiakas 0 1 2 3 b%

Liiketoimin-taprosessit 0 1 2 3 c%

Oppiminenja innovatii-visuus

0 1 2 3 d%

Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen 100%

3001/3.3.2005/jan

Strategiakortti (Minun yksikköni)

Tasa

pain

oise

t str

ateg

iset

tavo

ittee

t y

ksik

köni

keh

ittäm

isel

le

Yksi

kkön

i mää

ritte

lem

ät k

eino

t ta

voitt

eide

n sa

avut

tam

isek

si

Tunn

ussu

uree

t, ta

voite

arvo

t ja

ja k

eino

t niid

en m

ittaa

mis

eksi

Tulo

sten

saa

vutu

stas

otpa

lkits

emis

toim

enpi

teitä

var

ten

Stra

tegi

sten

tavo

ittei

den

mer

kity

ksen

pain

otus

Minun ja esimieheni allekirjoitukset

40

Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)– Tärkein prosessien hallinnan työkalu

3021/5.1.2007/jan

Liiketoimintaprosessi: Prosessin tarkoitus:

<aku.ankka@xyz.fi>

Prosessin strateginen suuntautuminen:

Syötteet: Toiminnot: Tuotokset:

Suorituskyvyn tunnussuureet: Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot: Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:

Huomioon otettavaa:

<XYZ-prosessi>

Prosessin omistaja:

41

Process descriptionBasic

processplan

Genericdescription

Principlesof operations,operational instructions

Processflow

diagrams

Taskdescrip-

tions

Relatedinstruc-

tions

Resources,responsi-

bilities

Processcontrol

and assurance

Structure of the process documentation

0688/15.4.2013/jan

- Process operatorsand operations

- Process engineer&

- IT specialist

- Support, training, management, etc.

42

Prosessikaaviot ylikorostettuja ja väärin käytettyjä

4044/2.1.2013/jan

Prosessikaavio (Process diagram):• Prosessikaavio (Input/Output, Syöttö/Tuotos) ja vuokaavio (Flow chart) (Start/End,

Alku/Loppu) ovat eri asioita• Prosessikaavio ei määrittele organisaation prosessi tai prosessien toimintaa. Sitä varten ovat

esim. prosessisuunnitelma ja prosessien hallinnan menettelyohje.• Prosessikaavio ei sovi liiketoimintaprosessien ihmistoimintojen ohjaamiseen

– Kaaviot mekanisoivat prosessien toimintaa ja esineellistävät toimijoita– Ihmisprosesseissa oleellisia tekijöitä ovat katsominen/näkeminen,

kuunteleminen/kuuleminen, puhuminen, ymmärtäminen, tunteminen, oivaltaminen, jne.– Varsinkin ihmistoiminnoissa vaikuttavat spontaanisti ulkoiset ja ihmislähtöiset tekijät

toimintaa edistävästi (esim. ulkoiset virikkeet ja ns. flow) tai häiritsevästi (esim.olosuhteet ja levoton mieli)

• Prosessikaavion käyttömahdollisuuksia ovat prosessianalyysit, ongelman ratkaisut japrosessien suunnittelu erityisesti tietoteknisiä ratkaisuja varten. Tässä yhteydessä käytetäänmyös prosessiketjuja ja prosessiverkkoja esittäviä kaavioita.

Projektien esittämistä varten on erityisiä kuvaustapoja, joissa erityisesti tuodaan esille esim.aikataulu, tehtävät ja kustannukset.

43

Flow chart is different from a process diagram.

2510/2.4.2013/jan

Flow chart depicts the phases of a work task, e.g.telephone call operator’s task:

Start Phonerings

Othercalls in-coming

?

Ask callerto hold

Answer,Greet

Requestclear?

Inquirefurther

Ask callerto stand-by

Dispatch toproper dept.

Endof call

Yes

Yes

No

No

This kind of diagram is suitable for individual work descriptions of a resource but it isnot suitable for whole process descriptions. A process has no start / end phases butinput / output, no phases but activities. In a work task only one activity is active at atime but in a process all activities are active simultaneously. Work task in made by oneresource at a time but in a process there are several resources operatingsimultaneously in similar or different activities.

44

RecordCheck

Delivery data

OutputInvoice

data

Outsiderservice

Inform-ation

Data

Input

Partner 1

Resource 1

Businessunit 1

Partner X

Outsideraction

Task Activity

Activity

Softwaretask

Softwareapplication

Technicalsystem

File

Outsideraction

Outsideraction

Systemactivity

Process diagram(*)- e.g. order/delivery process

0687/15.2.2004/jan (*) SA methodology

45 Process X

Subprocess 1

Subprocess 2

Subprocess 3

Subprocess 4

Customer

Environment description of a processin the process map of a business

inputinput

inputinput

input input

outputoutput

output

entity entity

entity

entity

entity entity

output

input

input

Process A

ProcessF

Process E

Process D

Process C

Process B

1578/7.2.2004/jan

input

46

New IT* supported information/knowledge-intensivesolutions for business processes

4046/20.1.2013/jan (*) IT = Interactive Technology

Challenges for enhancing effectiveness of using information and knowledge in business processes:

• Portal solutions, integrated information technology solutions(sustaining technology):

– Complicated– Difficult to use and maintain– Expensive

• Interactive technology solutions: Social media, Web 2.0, Enterprise 2.0(disruptive technology):

– Simple– Easy to use– cheap, or free of charge

(open source)

Usage of social media promotes the effectiveness and efficiency ofmanagement and innovativeness for development, and networkedcollaboration.

TOP DOWN:FOCUS ON

TECHNOLOGY

BOTTOM UP:FOCUS ON

PEOPLE Human inside

47

Shared process information/knowledgefacilities and resources

4045/2.1.2013/jan

Cloud computing is a new technology that drives the change of organizational practices,culture, and behavior. The cloud shapes the forms of organization and is intertwined withtechnology and culture. Cloud solutions can dramatically lower the transaction costs inbusiness processes or doing business at large.

– All business facilities may be available as a service in all processes and business areas.The new concept of “the company as a cloud” has emerged. That is not only related to theprocess documentation or information but remarkable parts of the business processeswill operate in clouds.

Commons are resources that are owned in common or shared among communities. Theseresources are said to be “held in common” and can include everything from natural resourcesand common land to software and information.

– The commons contains public property and private property, over which their users havecertain rights.

Crowdsourcing is the practice of obtaining services, ideas, or content by solicitingcontributions from a large group of people, and especially from an online community, ratherthan from traditional employees or suppliers.

– Crowdsourcing can involve division of labor for tedious tasks split to use crowd-basedoutsourcing, but it can also apply to specific requests.

48

7. Liiketoimintarealiteetit

49

Uusi perusta organisaation johtamiselle!

2839/2.11.2009/jan

Epävarmuus ja monikäsitteisyys: Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja

–ohjautuvissa verkoissa Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja Toiminta globaalista ja aluepatrioottista Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet) Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässä

asemassa Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire

(Refs.:D Zohar, R D Stacey)

Varmuus ja ennustettavuus

“In these environments the major part of work hasbecome non-routine in many processes, and more workis un-programmed that no longer follows theorthodoxies of tightly scripted business processes.”

50

Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnot

Suuri Varmuus Pieni

Suuri

Pieni

Sopi

mus

sido

nnai

suus

Rationaalinenohjaus

Poliittinenohjaus

Harkintaperusteinenohjaus

Kaaos,hajaantuminen,anarkia

3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)

Kompleksinenohjaus

Kaikki nykyaikasten organisaatioiden liiketoimintaprosessit ovat kompleksisia vuorovaikutusprosesseja ja niiden hallinnassa tulee ottaa huomioon kuvion (”Staceyn Matriisin”) kaikki alueet.

“Staceyn Matriisi”

51

Reaalitoiminnan monipuolisuus

1. Mekanistinentoiminta:

- sarjamuotoinen- automaattinen- tarkka kurinalainen

2739/27.1.2013/jan

2. Orgaaninen toiminta:- rinnakkainen- monimutkainen- organisoitu- vuorovaikutteinen- verkostotoiminta

3. Dynaaminen toiminta:- monimutkainen- kaoottinen- spontaani, satunnainen- innovatiiivinen- virtuaalinen- vaihteleva- persoonallinen

(Ref.: Legat)

Organisaation kaikkiin toimintoihin (prosesseihin)sisältyy kolmenlaisia toimintamuotoja riippuentoiminnan vapausasteista ja luonnollisista vaihteluista:

Kompleksisuus

Vaihtelu,Vapaus-asteet

Kaikki liiketoimintaprosessit

52

8. Ihmiset prosessien hallinnassa

53

People in business processes

4036/10.2.2013/jan

• Work of farmers and craftsmen, and the ancient collaborative group work• Taylorism, Fordism and the scientific management mechanized the human work.• A counter-reaction to pay attention to human factors, from theory X to Theory Y and Z• The emergence of HRM discipline and applied as organizations’ HR function• Today’s business management doctrines implicitly recognize people aspects and businessprocesses but do not handle them explicitly as integrated topics.• Many IT solutions make the work of people in processes more complex and difficult ratherthan simplified their work. On the other hand many human activities have been replaced bybusiness processes through various mechanisms and automata, and in particular informationtechnology solutions.• Human processes forced to operate according to formal process diagrams, and evensupported by computerized management systems. Is this a new Taylorism?• Global business networking and ecosystems emphasize human aspects due to therequirement of more flexibility, tacit knowledge, and creativity of empowered people• Interactive IT, e.g. social media and cloud services, reinforce individual and non-routine workagainst orthodoxies of tightly scripted business processes. The worker concept has becomeblurred. Attitude toward work has changed (Generation X and Y, the Millennial Generation).• Organizations and society require inclusive growth for enhancing collaborative cooperation ofpeople

54

Work, a personal and collaborative human process

4037/10.3.2013/jan

Thinking, imagining, seeing, listening, hearing, and feeling are natural human processes,and they are always present at business processes. - All process workers and business leaders are factually knowledge workers. Their work creates value to the work or business partners through making interpretations, judgments, and decisions based on various data and information. - Tacit knowledge is more significant than the explicit knowledge.

A challenging work concept for business process management:“An activity that produces something value for other people” (O’Toole)

“Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2) physical activity (joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and pain with colleagues)” (Nishibori)

Well-being and inclusive growth are big challenges to organizations’ businessprocesses as well as in the processes of the societies.

55

Työ ja elinvoima (*), haaste prosessien hallinnalle

4043/7.5.2013/jan (*) Eero Riikonen, 2013

Teollinen ja liukuhihnamainen työotevaikuttaa usein haitallisesti työnpsykologiseen omistajuuteen,

innostuksen tasoon ja kekseliäisyyteen.... Hän haluaa ymmärtää, mistä asiassa

on kysymys ja hän pystyy itsevaikuttamaan työn laatuun ja

etenemiseen.

Oleellinen muutoksen motiivi onihmisten palava, katoamaton jayhteiskunnallisen kehityksen

myötä vahvistuva tarve välttääesineellistämistä, tilanteita, joissahe ovat vain toiminnan kohteita.

Hyvin pienet lisäyksetosaamisessa tai vähäiset

tulkinnalliset muutokset voivatkääntää rajoittavalta tai alistavaltatuntuvan asetelman tai tilanteen

kokemukseksi.

Uusliberaaleille yhteiskunnille janiiden työelämälle ominainen

hyperrationaalinen, yksilökeskeinen jakilpailua painottava ihmiskäsitys jaarvomaailma eivät tue työtekijöiden

autonomiaa ja hyvinvointia. ..Ajattelutapojen ja arvojen kapeus

saattaa nykyisin olla jopa työn,tuotannon ja hyvinvoinninkehittymisen tärkein este.

Uuden työn yleinen (mutta eierityinen) piirre on sen

epävarmuus. Uuden työn edustajattyöskentelevät usein enemmän tai

vähemmän satunnaisesti jasopimuspohjaisesti erilaisissa

projekteissa ja tilapäisissätyöpisteissä, eräänlaisina puoli-

itsenäisinä, verkostoituneinasoluina. Yhteistyön “lopulliset

tuotteet” ovat abstrakteja jamonimutkaisia kokonaisuuksia,

joita usein esitellään jayhdistellään hetkellisesti - niidenolemassaolo on ainutkertaista.

Oma erityinen sijansa uuteen työelämään liittyvienpaineiden ja huolten tuottamisessa onvaihtoehdottomuuden kokemuksella ja

sosiaalisuuden kasvaneella merkityksellä - stressi,huolet ja paineet ovat nimenomaan koetun

vaihtoehdottomuuden seurauksia.

Työn ja työntekijöiden valvonnan tärkein motiivisaattaakin usein olla valvonnan vaikutelmanluominen. Näennäisen läsnäolon, hämärretynpakenemisen sekä näennäisen vartioinnin javalvonnan kokonaisuus muodostaa nykyisinyhteiskunnallisesti tärkeän ilmiöiden kentän.

Tavoitteena ei oikein voi ollamikään muu kuin maailma, jossa

on edelleen jotain ainutkertaista jataianomaista. Tähän pääsemiseksion paettava talouden ja hallinnon

ylivaltaa. Ja tämän mahdollisuudentukemisen on jatkossa oltava osa

uuteen työhön liittyväätyöhyvivointiajattelua.

On helppo päätyä uudenlaiseenjohtopäätökseen. Olemmesiirtymässä työntekijöitä

esineellistävästä, tehokkuus- jamäärälähtöisestä taloudestatyöntekijöiden subjektiutta ja

autonomiaa korostavaanelinvoimatalouteen.

56

A Win-Win human interaction in work or customerconnection of business processes

4028/10.3.2013/jan

Rational, non-rational (emotional), and irrational human-to-human interactions betweenwork partners and customers are essential for creating mutually net value.

57

Liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste:Kuinka hallita tietoa?

Näkyvillä oleva (explicit) tieto:- data- dokumentit- tallenteet- tiedostot

2428/3.2.2013/jan

Hiljainen (tacit) tieto:- tietoisuus, tajuisuus- osaaminen- sitoutuminen, teot

Suurin osa organisaation (ja sen prosessien) tiedoista on hiljaista (tacit) tietoa.

Liiketoimintajärjestelmän perustana on henkinen järjestelmä,organisaation yhteinen käyttäytymismalli ja muisti.

Tietoinen

Alitajuinen

Vain miljoonasosa ihmisen aivojen käsittelemästä tiedosta on tietoista!

(Ref.: H. Koivunen)

58

The knowledge-conversion process:Tacit Explicit

Knowledge conversion process, SECI:

3528/14.5.2009/jan (Ref.: Nonaka - SECI, Shiba)

Tacit Tacit

Taci

t

ExplicitExplicit

Taci

t

ExplicitExplicitSocialization

S Externalization

E

CCombination

IInternalization

ConsciousSub-conscious

Explicit

Tacit

Knowledge

593621/2.1.2013/jan

An organization is a living organism. It is a set ofconversations among people.

Language is the defining environment in which anorganization lives. It is how those in the system reachagreement. Language is a medium for organizationalgrowth and change.

Narrowing language increases efficiency. A shared commonlanguage helps the organization arrive at decisions moreefficiently.

Narrowing language increases ignorance. Constrainedby a limited vocabulary, the organization becomesunable to adapt to fundamental changes in itsenvironment. Being unable to change, the organizationeventually declines. As ignorant of our own ignorance,we cannot ask questions outside our own languageexperience.

Conversations necessary forgenerating new opportunitiescome from outside theorganization, from the languagethat has a different history.

(Ref.: Sun, The little grey book)

The crucial role of leadership and languagein organizational creative development

An organization may learn and grow only if it creates conditions that help generate new language.Using new language, an organization may create new paths to productivity, and regenerate itself.

60

A person in working environments

Internal mental process:• appreciations (values)• feelings

2200/17.8.2012/jan

Consciousness (Awareness)

Subconsciousness

External business process:business targets and needs

Tacit knowledge

Physical body (Soma)Explicit knowledge and information

Work, a personal process:• “An activity that produces something value for other people” (O’Toole)• “Human work include the following elements: (1) creativity (joy of thinking), (2) physical activity(joy of physical work), (3) sociality ( joy of sharing pleasure and pain with colleagues)” (Nishibori)

Work commitmentCollective consciousnessand unconsciousness

61

People performance measurements andevaluations in business processes

4038/10.3.2013/jan

Workforce and leader performance measurements:

Focus: Work environment and people engagement, segmented according to the diversity ofpeople addressing key individuals, groups, segments, and processes with current levels andtrendsMeasures and indicators: People capability and capacity, working climate, including health,safety, security and work services and benefits, people engagement and satisfaction, andworkforce and leader development

- Human activities related measurements are difficult and sensitive. The performance is often hidden. or not at all possible to reach with direct and superficial measurements.

Deming: Deadly disease #3 of leadership:“Evaluation of performance, merit rating, or annual review nourish short-term performance,annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry andpolitics. It is unfair, as it ascribes to the people in a group differences that may be causedtotally by the system that they work in.”

62

9. Prosessien suorituskyky, arviointi ja kehittäminen

63

Process performance is a fuzzy concept

0 3010 6040 70 90 100%

0 = good-for- nothing

1 = perfect

Assessed overall performance

Anecdotal

Competitive-ness

Beginnings

Excellence

Leadership

3971/2.2.2013/jan

Effectiveness

Need of change?How to get the change happen?

Organizations with a third party certificate (*)

(*) ISO 9001 used in the third party certifications does not define any particular performancelevel of business processes. Organizations cannot differ from the others on the basis of thirdparty certificates. In fact, formal third party certification is harmful for the genuine qualitydevelopment.

Gra

de o

f per

form

ance

64

Performance evaluations are the key activitiesof the process management

3972/22.8.2012/jan

1. The whole business (organizational system of business processes):- Strategic self-assessment made by business leaders

==> For strategic business decisions and enhancing business performance2. Individual business processes:

- Operational performance monitoring and controlling made by operation personneland process information systems

==> For performance monitoring, control and diagnostics for improvement- Internal auditing made by independent (internal) auditors

==> For performance improvement and quality assurance

Performance evaluations of business processes are key management activities for controllingand improving business performance of an organization and providing quality assurance toorganization’s stakeholders. Two different but consistent evaluation areas:

Major performance models and methodologies used for managing business processes:- Excellence models: Focus on organizational learning, process refining andintegration- Maturity models: Focus on fulfilling prescribed performance criteria

Evaluating the effectiveness and efficiency of the business processes is for searchingfor strengths and weaknesses. Both qualitative and quantitative measures andindicators are used for both reactive and proactive actions.

65

Arviointiaiheet prosessin suorituskyvyn arvioinnissa

0937/27.3.2004/jan

S

C

(3)

A P

C D

(6)

(5)(4)

M

(2)

(1)

S

C

66

Prosessin suorituskyvyn kokonaisarviointi

0938/27.8.2004/jan

Menettely ja soveltaminen

Tulokset

A = prosessijohtamisenmenettely ja soveltaminenR = tulokset

100

70

60

40

30

10

01009070604030

A

90

80

50

20

100 20 50 80

*Prosessien suorituskykyjakauma

*Tavoite

* *******

R

67

Miten lähestyt ongelmia (tai haasteita)ja niiden ratkaisemista?

Ongelmiin suhtautuminen riippuu organisaationkypsyydestä ja osaamisesta, esim.:

– Suljetaan silmät ongelmilta, kielletäänniiden olemassaolo

– Havahdutaan, tullaan tietoisiksi ongelmista– Reagoidaan ongelmatilanteisiin suoraan ja

spontaanisesti oireita poistamalla– Poistetaan yksittäisten ja yksinkertaisten

ongelmien syitä– Ehkäistään ongelmia, poistetaan

mahdollisten ongelmien syitä– Asteittainen proaktiivinen ja systemaattinen

prosessien suorituskyvyn parantaminen,ns. “Kaizen“ -menettely

– Prosessien uudelleensuunnittelu, radikaalitmuutokset prosesseissa

2701/25.8.2004/jan

Ongelmien suuruusluokan ja ratkaisemis-tavan mukaan organisaatio voi valita:

• Uusivan eli vähittäisen parantamisentavan (incremental) tai

• Uudistavan eli radikaalinparantamisen tavan (breakthrough,re-engineering).

Molempia toimenpiteitä tarvitaan ja niitäjatkuvasti vuoronperään painottaen.Jatkuva ongelmien ratkaiseminenorganisaatiossa toteutetaanprosessimaisesti. Tässä prosessissayksittäisten ongelmien ratkaiseminentoteutetaan puolestaan projekteina tietyntyöjärjestyksen mukaisesti.

Huom:Ongelmia ei voi ratkaista vain rahalla,tai konsulteilla!

68

Ongelma liiketoiminnan suorituskyvyssä

2698/24.2.2004/jan

Suorituskyvyn nykytila

Suorituskyvyn tavoitetilaOngelma =Erotus

Liiketoiminta toteutuu käytännössä aina prosesseilla.Prosessin suorituskyky = Toiminta + Tulokset

Liiketoimintaprosessiin liittyvän ongelman määrittelyn perustana on ajatus, että josasiat olisivat jollakin tavalla toisin kuin nyt (”nykytila”), prosessi voisi toimia nykyistäparemmin, ts. sen suorituskyky voisi olla parempi (”tavoitetila”):

Käytännössä ongelmiavoidaan eri asiayhteyksissäkutsua myös haasteiksi,mahdollisuuksiksi tai vaintapauksiksi taitapahtumiksi (incident).

Ongelman systemaattinen 7-vaiheinen ratkaiseminen(”Probel”)

T1

T7

69

10. Loppupäätelmät

70

2201/1.5.2013/jan

Business processes and process management in anyorganization - Generalized conclusions:

• Existing always in all organizations.• Incredibly simple thing in principle.• Very difficult to get really recognized because of strong vertical ”silo” management tradition.• Long term and consistent developments efforts, and organizational learning are necessary.• Both strategic and operational process management needed.• True nature of business environments should be accepted including mechanistic, organic, anddynamic aspects.• Managing information and knowledge is a major challenge.• Process operators’ internal mental process with rational, nonrational, and irrational aspectsshould be appreciated for business effectiveness and efficiency, and employees’ work well-beingand satisfaction.• Processes are the basis for professional quality management (e.g. ISO 9000 standards).• Big challenge for enhancing business performance.

71

The Transition Curve (*)

(*) Ref.: Cranfield School of Management1718/20.1.2003/jan

1. IMMOBILISATIONShock - Mismatch betweenexpectations and reality

2. DENIALDefensiveness - Retreatinto false competence.Denial of needto change

3. INCOMPETENCEAnger, frustration and confusion - Awareness that change is necessary but unsure what to do.

4. ACCEPTANCE OF REALITYSadness - Letting go to pastattitudes and behavior.Excitement - At prospect ofimproved performance

5. TESTINGTrepidation - Trying newapproaches and copingwith risk of failure

6. SEARCH FOR MEANINGCuriosity - Trying tounderstand how and whynew behaviors are better.

7. INTEGRATIONConfidence - New attitudesand behavior becamepart of behavioralrepertoire

Perception ofcompetence

Beginning a transition Time

72

Organisaation laajuisen oppimisenviisi ”opinkappaletta”:

1) Yksilökohtainen mestaruus suorituksissa

2) Käsitteelliset mallit asioiden selkeää ymmärtämistä varten

3) Yhteinen visio tulevaisuuden toteuttamisesta

4) ”Joukkue”-oppiminen

5) Organisaatiojärjestelmän käsittäminen kokonaisuutena ja sen osien vaikutustenhahmottaminen

2742/7.5.2004/jan (Ref.: P. Senge: The Fifth Discipline)