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Núm. 291

Instituto de Dirección yOrganización de Empresa

LA GESTIÓN INTEGRALDE RECURSOS HUMANOS

Rafael Castaño

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CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIÓNDEL INSTITUTO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓNDE EMPRESAS / Núm. 291DIRECTOR : Prof. Dr. SANTIAGO GARCÍA ECHEVARRÍA

UNIVERSIDAD DE ALCALÁ

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La Gestión Integral de Recursos

Humanos

Rafael Castaño

Alcalá de Henares, Noviembre 2005

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Consejo de Redacción:

Secretaría y Administración:

I.D.O.E.Instituto de Dirección y Organización de Empresas

© Prof. Dr. Dr. Santiago Garda Echevarría

Dirección del I.D.O.E.: Plaza de la Victoria, 328802 - Alcalá de Henares.Teléfono: 91.885.42.00

Fax: 91.885.51.57

4f)nemon

ISBN 84-8187-132-X

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índice

Pag.PARTE I: INTRODUCCIÓN

1. La empresa ante los cambios del entorno .....* .5

2. La Responsabilidad Social de la empresa ..,.,....,...,., ....8

3. Cultura y cambio organizacional , .......,., l l3.1. El cambio organizacional ,.., .., 173.2. Cultura y gestión de RR.HH. en la actualidad , 23

4. La Gestión de RR.HH. en la empresa , 274.1. Evolución histórica de la gestión de RR.HH .,..28

4.1.1. Período en que predomina el contenidoadministrativo ...284.1.2. Período en que predominan las Técnicas dePersonal. Etapa del Desarrollo Económico y Social 294.1.3. Periodo de integración. Mercados competitivosglobales 29

4.2. Las funciones y áreas de la gestión de RR.HH 304.2.1. Área de Reclutamiento y Selección 324.2.2. Área de Administración de Personal 414.2.3. Área de Formación 494.2.4. Área de Relaciones Laborales.. 534.2.5. Área de Desarrollo de RR.HH 574.2.6. Área de Prevención de Riesgos Laborales 72

4.3. Cuadro-resumen délas Políticas de RR.HH 81

PARTE I I : PLANIFICACIÓN DE RR.HH.

5. La Planificación Estratégica de la empresa 85

6. Historia de la planificación 88

7. Estrategia versus táctica 897.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 907.2. Tendencias y cambios del entorno cultural ..90

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8. Planificación de RR.HH 938.1. Objetivos de la planificación 968.2. Etapas de la planificación de RR.HH 978.3. Marco temporal de la planificación 1128.4. Factores que afectan ai marco temporal de laplanificación de RR.HH 1138.5. Elementos de la planificación 113

9. Planificación de las necesidades de personal 1149.1. Descripción del puesto de trabajo 1179.2. Cálculo de la necesidad neta de personal 119

10. Planificación de la contratación del personal 12210.1. Métodos de reclutamiento 12310.2. Cálculo de los costes de personal 125

11. Planificación de la ocupación de personal 13011.1. Satisfacción laboral 13011.2. Expedientes y fichas laborales 131

12. Planificación de la formación del personal 13312.1. Establecimiento de un Plan de Formación 13312.2. Evaluación de la formación 134

13. Actuación ante el Comité de Empresa 138

14. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo 14014.1. Introducción histórica 14014.2. Definición 14014.3. Importancia del ADP para la empresa 14714.4. Participantes en el proceso de ADP 15514.5. Tipo de información 15814.6. Técnicas de recogida de información 15814.7. Las cinco cuestiones básicas 16114.8. Métodos de análisis y recogida de informaciónpara la descripción de puestos de trabajo 16414.9. Diseño y planificación de un proyecto de ADP 17214.10. Etapas del ADP 17814.11. Modelo de Ficha de ADP 180

Bibliografía 183

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PARTE I : LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1 . LA EMPRESA ANTE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

La empresa puede ser considerada como un organismo vivo y, como tal,nace, crece, se desarrolla y desaparece. Como sistema social abierto,recibe una serie de influencias externas y, a su vez, influye sobre elentorno. Los cambios de todo tipo que ocurren en dicho entorno obligana la empresa a adaptarse para progresar. "Si la empresa carece de lacapacidad suficiente para adaptarse al entorno, no podrá desarrollarcreación de riqueza y de servicio a la sociedad en la que se integra".

El cambio puede llevarse a cabo de muchas formas:

• Se puede cambiar reaccionando ante el entorno.

• Se puede preparar el cambio antes que las condiciones delentorno lo requieran realmente, para conseguir posicionesventajosas antes de que el cambio suceda.

• Se puede crear y dirigir el cambio para convertirse en líderes dela nueva situación generada.

"Es básico el sentido de anticipación al cambio". Es necesario, por tanto,situarse en la posición mental y en la práctica del cambio continuo, sinesperar ta irrupción de lo nuevo. La dimensión empresarial, sea cual seael sector, el tamaño, el tipo de organización, al ser un ente social abiertoen un entorno cambiante, tiene que tener presente la realidad delcambio. Hoy en día, las organizaciones no pueden entenderse comosuma de elementos, sino como el conjunto y resultado de lasinterrelaciones de una serie de elementos que no pueden ser olvidados.De la misma manera, los sistemas de dirección que en su tiempo fueroneficaces han dejado de ser válidos hoy en día. Hay que investigar yanalizar nuevas formas que permitan resolver los problemas planteadosen el complejo juego de fuerzas puestas en movimiento.

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Las fuerzas que inciden y condicionan la adaptación de la empresa alentorno serían, entre otras, las siguientes:

• Legislación. Tanto nacional como comunitaria, autonómica ylocal: condicionan la existencia de la empresa e imponenlimitaciones.

• Grupos sindicales. Disponen de medios legales y sociales através de la acción sindical y de la negociación colectiva queinciden directamente en la organización del trabajo.

• Las asociaciones de consumidores, los clientes y el entorno.Que pueden, llegado el caso, boicotear a las empresas,productos, técnicas de fabricación o producción que norespeten la calidad y el medio ambiente.

• Las nuevas tecnologías. Obligan a las empresas a innovar odesaparecer, en cuanto que aferrarse a tecnologías obsoletassupone perder cuota de mercado.

• La competencia. Obliga a intentar conseguir ventajascompetitivas.

• Valores sociales cambiantes, influidos por los medios decomunicación, que permiten mantener y aumentar la cuota demercado.

• Las personas, que se integran en la actividad laboral, que yano sólo buscan el trabajo en sí y su seguridad, sino otrosvalores y motivaciones en el desarrollo de su trabajo diario.

• La tecnología informática, que posibilita la difusión de datos einformación en tiempo real y sin barreras.

• Los poderes de decisión, que van dejando de estar en lasposiciones tradicionales con reglas del juego predeterminadasy conocidas.

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Por todo ello, podemos decir que las características del entorno queafectan a la empresa serían:

- Fuerte competitividad en todos los mercados.

• Globalización de mercados: internacionalización creciente de laeconomía.

• Tecnología en rápida evolución.

• Altas tasas de desempleo.

• Cambio de valores. Crisis de los valores tradicionales.

• Economía mixta. Convivencia de empresas públicas y privadas.

- Impacto creciente de la calidad y servicio al diente.

La consecuencia final sería que la innovación y la mejora deben sercontinuas para mantenerse en el marco de la competitividad actual.

Uno de los factores que está condicionando de forma determinante lagestión del cambio en la empresa actual es la calidad y el servicio alcliente. La creación y mantenimiento de la calidad en una organizacióndependen de una auténtica gestión de calidad, con objeto de garantizarque se comprenden y se alcanzan las necesidades de los clientes. Paraobtener la calidad, es necesario que todos los niveles de la organizaciónse adhieran a los principios de la calidad y que el sistema de gestión decalidad establecido se revise y mejore continuamente, en base a larealimentadón que proviene del cliente.

La aplicación con éxito de la calidad proporciona oportunidadessignificativas para:

• Mejorar la prestación del servicio.

• Mejorar la satisfacción del cliente.

• Mejorar la productividad y reducir los costes.

• Mejorar la cuota de mercado.

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Para obtener estos beneficios, un sistema de calidad debería tambiénresponder a los aspectos humanos involucrados en la prestación delservicio:

- Considerando las interacciones humanas como un elementoesencial de la calidad de servicio.

• Reconociendo la importancia de la percepción del cliente, de laimagen, de la cultura y del servido de calidad.

- Considerando la formación como eje estratégico que desarrollelas competencias y aptitudes del personal.

• Motivando al personal a mejorar la calidad y alcanzar lasexpectativas del cliente.

2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Una de las realidades más importantes generadas por la situación de lasempresas en la actualidad es la evolución del activo laboral: laspersonas, que prestan su trabajo en la empresa. A medida que sealcanzan niveles de seguridad en el empleo y en los ingresosfundamentales, y las personas mejoran su cualificación profesional, seproduce un cambio en las actitudes y una búsqueda de nuevos valores:satisfacción en el trabajo, satisfacción de necesidades de relación,promoción y desarrollo profesional, reconocimiento en el trabajo, etc., araíz de un cambio cultural de la sociedad en general, y de las empresasy trabajadores en particular, como ya adelantó Peter Drucker en losaños 90 (véase Drucker, P.r 19%). El aumento de cualificación y laevolución tecnológica del mercado es la que orienta la necesidad demodificar los sistemas de gestión, que a su vez intentan dar respuesta alas nuevas necesidades de los individuos.

Ante este panorama, se hace necesaria una nueva estrategia de laempresa adaptada a las características de los nuevos tiempos. Lascaracterísticas de esta nueva estrategia serían:

• Objetivos económicos: Las leyes de la competencia y delmercado obligan a una renovación de productos, tecnologías,

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estudios y análisis de mercado, que permitan a la empresacumplir con sus objetivos de productividad.

• Proyección social: La empresa de nuestros días se concibe bajola proyección de contribución al bienestar de la sociedad. Eneste contexto, el trabajador no es sólo una fuente potencial deproductividad, sino que necesita sentirse motivado en su propiadimensión laboral. La empresa no sólo ha de realizar balanceseconómicos, sino también balances sociales.

• La comunicación: El papel del trabajador como persona se hacecada vez más relevante y la relación con la empresa es máspersonalizada. Esto exige el desarrollo de nuevos y efectivoscauces de comunicación.

• Atención permanente a las necesidades personales. Unaauténtica política social se basa en el análisis de necesidades einsatisfacciones, así como de las condiciones de trabajo,seguridad en el empleo, posibilidades de promoción y deformación, reconocimiento, participación en el establecimientode objetivos y sistemas de comunicación válidos.

Las empresas actuales, como hemos visto hasta el momento, formanparte activa de la sociedad y constituyen, en especial para loscolaboradores, el marco de su trabajo y de una parte importante de susaspiraciones en la vida. No sólo deben asegurar empleo remunerado,sino aportar satisfacción, desarrollo personal y promoción profesional.

Entre los factores que delimitan las nuevas responsabilidades socialesde la empresa estarían, entre otros:

• Factores sociales internos. Se refieren a problemas planteadosdentro de la empresa:

• Condiciones de trabajo: seguridad e higiene, organizacióndel trabajo, enriquecimiento de tareas, formación continua.

• Ordenación y distribución del tiempo de trabajo: horarios,vacaciones, sistemas de control, absentismo.

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• Satisfacción en el trabajo: movilidad, polivalencia, contenidode los puestos de trabajo, participación en objetivos y entoma de decisiones.

• Política de Recursos Humanos: sistemas de selección,promoción, desarrollo, formación.

• Políticas salariales: niveles salariales, ayudas sociales,sistemas de compensación, retribución variable, incentivos,beneficios sociales.

• Información en la empresa: información económica,objetivos a corto, medio y largo plazo, planes estratégicos yde expansión.

• Relaciones de la empresa con asociaciones de trabajadores:relación con grupos sindicales, con organizacionesprofesionales.

• Participación de los trabajadores en la empresa: estructurasde delegación, grado de influencia efectiva, forma departicipación.

• Factores sociales externos:

• Influencia de la empresa en el entorno físico: contaminacióny medio ambiente.

• Influencia de la empresa en el entorno humano: adecuaciónal urbanismo local, problemas de situación geográfica,influencia en el consumo de bienes.

• Calidad de los bienes y servicios generados.

• Influencia en el modo de vida de la comunidad: vivienda,servicios educativos, servicios sociales.

• Influencia sobre el empleo directo e indirecto.

• La empresa y las investigaciones.

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• Aportación a la exportación.

• Localización geográfica de las inversiones.

3. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Entendemos por cultura empresarial el conjunto de normas, valorescompartidos y formas de pensar que enmarcan el comportamiento delas personas que prestan sus servicios en una empresa, y quecaracterizan o dan una imagen externa de dicha empresa ante losclientes, los proveedores y la sociedad en general.

Podemos distinguir dos niveles:

• Valores: aquellos principios que son compartidos por todos losmiembros de la organización y que se van a mantener, aunqueexistan cambios en la composición de la organización. Son losprincipios considerados como fundamentales por los integrantesde la organización. Es básico para mantener a la organizaciónunida. Son difíciles de cambiar y están tan profundamenteasumidos que hace falta mucha reflexión para darse cuenta deque existen.

• Patrones de comportamiento?, aquellas normas, conductas quese reproducen por parte de los miembros de la organización yque son transmitidas a los nuevos miembros. Estos patronesson más visibles, más fácilmente modificables.

En el momento en que se crea una empresa, no existe una culturacomo tal, por lo que habrá que fijar desde el principio el espíritu quequiere tener. Una vez que la cultura se ha instaurado dentro de laorganización, ésta tiende a perdurar a través de su transmisión a todoslos miembros.

Los factores que influyen en la creación de la cultura de unaorganización son los siguientes:

• La personalidad y comportamiento de los dirigentes de laempresa.

• Los ritos, símbolos y valores de la organización.

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• La información, el estilo de comunicación interna y externa,formal e informal.

• Las estrategias y objetivos.• Las estructuras y procedimientos.• El sistema de gestión y estilo de mando.

A estos factores internos podemos añadir dos externos:

• Las condiciones económicas y de tecnología.• Las condiciones sociales y culturales.

Esta cultura homogeneiza culturas personales, refuerza sistemas dereglas y configuración del poder, proporciona continuidad en el tiempo,da coherencia a pesar de la diversidad de sus miembros, daespecificidad en sus relaciones con el exterior, en sus acciones y en susvalores, identifica a los empleados. Las organizaciones son la expresiónde una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo depermanente cambio, tanto en lo social como en lo económico ytecnológico, o por el contrarío, como cualquier organismo, encerrarseen el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidadcultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos yvoluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacionai sirve de marco de referencia a losmiembros de la organización y da las pautas acerca de cómo laspersonas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura estan evidente que se puede ver cómo la conducta de la gente cambia enel momento en que traspasa las puertas de la empresa, ya que elmodelo cultural condiciona el comportamiento de las personas,haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionandosu modo de pensar, sentir y actuar.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizacionescomprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje eimplican a la gente en el proyecto común de empresa. Varios autoresmantienen, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómoejercer un compromiso empresarial que realmente incentive el cambio yla creatividad? Se puede hablar de dos maneras claramentediferenciadas: la primera se relaciona con el establecimiento decondiciones laborales favorables, mientras que la segunda relaciona elcerebro y el corazón.

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Mediante los procesos de transformación organizacional, algunosdirectivos han eludido aspectos coyunturales como la culturaorganizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líderdentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante yestratégico que constituye el hecho de que si no hay una visióncompartida, nunca se generará la suficiente energía y significado quemovilice a la organización y a sus recursos humanos en el proceso decambio.

En definitiva, las organizaciones tienen una finalidad, unos objetivos desupervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas decrecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y selas considera como micro-sociedades que tienen sus procesos desocialización, sus normas y su propia historia. Todo esto estárelacionado con la cultura.

La mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden,cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las cienciassociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto, DAVIS diceque "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influyeen todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra ensus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asumecon facilidad su cultura; además, que ésta le da seguridad y unaposición en cualquier entorno donde se encuentre. Delgado sostieneque la "cultura es como la configuración de una conducta aprendida,cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros deuna comunidad". En la misma línea del autor citado anteriormente,Schein se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas,creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas (VéaseDavis, 1993; Delgado, 1990 y Schein, 1988).

El planteamiento anterior se refiere a la forma como la cultura vive en laorganización. Además, demuestra que la cultura funciona como unsistema o proceso. Es por ello por lo que la cultura no sólo incluyevalores, actitudes y comportamiento, sino también las consecuenciasdirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y lasacciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Algunos autores añaden más características a la cultura; tal es el casode Katz y Kahn, cuando plantean que las investigaciones sobre la

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cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, porcuanto es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta seasienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa através del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes. Lacultura determina la forma como funciona una empresa; ésta se reflejaen las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde lavisión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos detransformación depende del talento y de la aptitud de la Dirección paracambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias delentorno. Al respecto, Deal y Kennedy ven a la cultura organizacionalcomo "la conducta convencional de una sociedad que comparte unaserie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen entodas sus acciones". Por lo tanto, la cultura, por ser aprendida,evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega aentenderse la dinámica del proceso de aprendizaje (véase Katz y Kahn,1995; Deal y Kennedy, 1985).

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podidoobservar que hay autores interesados en ver la cultura como una visióngeneral para comprender el comportamiento de las organizaciones,mientras que otros se han inclinado a conocer en profundidad elliderazgo, los roles, el poder de los directivos como transmisores de lacultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta deinterés el planteamiento que hace KURT LEWIN, cuando sostiene que elcomportamiento individual depende de la interacción entre lascaracterísticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de eseambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobrecómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. "Lacultura determina lo que las personas involucradas en ella considerancorrecto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de serdirigidos". La diferencia entre las distintas filosofías organizacionaleshace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa ypermite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre ycuando sea compartida por la mayoría.

Al respecto, otros teóricos consideran que la cultura organizacionalpermite al individuo interpretar correctamente las exigencias ycomprender la interacción de los distintos individuos y de laorganización. Da una idea de lo que se espera. Onece unarepresentación completa de las reglas de juego sin las cuales no puedenobtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

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En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Gracias a sucultura, la organización puede ser más que la suma de sus miembros.La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectivaen la que se guarda el capital informático. Esta memoria le dasignificación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzosy las estrategias de la organización.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la culturaes el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valoresy las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo, soninconscientes.

En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como elconjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en laorganización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el procesode decisión y sobre el comportamiento de la organización. En últimainstancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo,interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es y a lo quedebería ser el desempeño real de la organización.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacionalcontiene aspectos que están interrelacionados: podría entenderse quees un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas detodo el conjunto de sub-sistemas. Esto significa que en unaorganización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.Cualquier área de la organización puede adoptar una sub-culturacompartida exclusivamente por sus miembros; éstos, a su vez, asumiránlos valores de la cultura central junto con otros que son propios de lostrabajadores de esa área.

Finalmente, hay que tener en cuenta los siguientes aspectosimportantes:

• El subsistema filosofía) se vincula con la misión, visión y valoresde una organización, pues estos aspectos son responsabilidadexplícita y directa de la alta dirección. En efecto, son losdirectivos quienes deben asumir el papel de facilitadores paraesbozar y concretar la misión, visión y valores.

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• El subsistema actitud/nal mantiene mucha dependencia delsubsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a loscomportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones,sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa,lealtad e involucración afectiva; éste representa la fuenteprincipal del clima organizacional.

Por otra parte, los valores organizacionales representan la base deevaluación que los miembros de una organización emplean para juzgarsituaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,así como las creencias y conceptos básicos de una organización y, comotales, forman la médula de la cultura organizacional. Los valores son loscimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito entérminos concretos para los empleados y establecen normas para laorganización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía quela empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan unsentido de dirección común para todos los empleados y establecendirectrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, mientras quelas normas vienen a ser los manuales de instrucciones para elcomportamiento de la empresa y de las personas. Por lo tanto, todaorganización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidosy sistematizados los valores y las ideas que constituyen elcomportamiento motor de la empresa. Los valores suelen estarexplícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en lasactas de constitución y en la formalización de la misión y visión de lasorganizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o laconvicción, sino también su traducción en patrones de comportamientoque la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valoresse generan de la cultura de la organización; por lo tanto, son acordadospor la alta dirección. Igualmente son exigibles y se toman en cuentapara la evaluación y el desarrollo del personal que integra laorganización.

La importancia del valor radica en que se convierte en un elementomotivador de las acciones y del comportamiento humano, define elcarácter fundamental y definitivo de la organización, y crea un sentidode identidad del personal con la organización. Los valores deben serclaros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros yniveles de la organización, para que exista un criterio unificado que

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compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con laorganización.

3.1 El cambio organizacional

Las nuevas tendencias del mundo contemporáneo determinan loscambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como laglobalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleraciónde las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico;todas ellas conforman un ineludible conjunto de condiciones queafectan a las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta lasrespuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiantese resume en competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones que ellas cambian conel tiempo y, por tanto, los directivos tienen que estar tratando demanejar el cambio con una visión proactiva. La misma supervivencia deuna organización puede depender de la forma como adapte la cultura aun ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, lasorganizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca dela excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos queles permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir elcompromiso de conocer el grado de integración y diversificación decompetencias, de manera que puedan utilizar las herramientas que lespermitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente yacelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambiosresulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquierempresa. Por ello, la realidad permite concluir lo siguiente: lasorganizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente esde quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, quelas nuevas técnicas de dirección y gestión tienen sentido cuando seaplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuandose toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinanteque la dirección desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar lasdestrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestión de ladirección es visualizar acertadamente hacia dónde se deben encaminarlos esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor coste. Sin

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embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, peroejecutar el cambio con enfoques nuevos sugiere que el cambio enalguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

Tres ideas básicas acerca de la gestión del cambio:

• Consiste en la capacidad que debe tener la dirección a la horade manejar los cambios, ya que éstos implican costes, riesgos,ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulenciaen la organización. Adicionalmente, pueden obligar a ladirección a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntosclaves para la empresa.

• Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámicapropia e independiente de quien lo promueve o dirige. Es decir,puede suceder que en algunos de los casos más exitosos decambio, los resultados obtenidos sean coincidentes con loplanificado inicialmente, pero en otros casos, lo planificado y loobtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado,entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadenael proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente pueden seranticipados y controlados por completo por quienes gestionan elcambio.

• El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través deciertas etapas más o menos comunes (Véase Jeanine Dante/Duck, 2002).

Por lo tanto, no sólo es importante diseñar y planificar el estado futurodeseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesariopara que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel decompromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; quesi no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienenel poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que elcambio no sea exitoso, lo que puede ser perjudicial para laorganización.

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Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de lasorganizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por ladiversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, elliderazgo de sus direcciones y por las características del mercado dondeactúan y compiten.

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir yentender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta delos que se involucran. Kurt Lewin, presenta un modelo de cambio entres etapas:

1. Descongelamiento (invalidación): durante esta etapa segeneran y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Es la etapadonde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivelsuficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad,preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altoscomo para justificar los costes de un cambio. En esta etapa,además, se ofrecen el mayor número de oportunidades parareducir la resistencia al cambio a través de la difusión deinformación que permita conocer las insuficiencias de lasituación existente, la necesidad imperante de cambiarla y losrasgos de situación futura que se desea alcanzar. Laparticipación suele ser el mejor antídoto a la resistenciaorganizacional.

2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: seintroducen las modificaciones planeadas, comenzando con lasmás fáciles de aceptar por parte de la organización, pasandoluego gradualmente a los cambios de mayor complejidad yalcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo ycostoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicacióny talento exigen de la alta dirección.

3. Nuevo congelamiento (consolidación del cambio): esta faseayuda a la dirección para que incorpore su nuevo punto devista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesariaspara asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. Elempuje de la alta dirección continúa siendo de vital importanciaen esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puedeconducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusivepodría provocar el fracaso definitivo del proceso.

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Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduraso descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, unaespecie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, elavance conductual viene a ser una especie de cambio deseado, comoen una reorganización. Por último, se tiene que estar alerta y tomarmedidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado decomportamiento sea relativamente permanente.

A su efecto, Antonorsi plantea que el proceso de cambio planificado deuna organización cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definirclaramente la misión de la organización.

2. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivoscomo realidades ya logradas.

3. Analizar la organización actual: este paso se denominadiagnóstico y permite identificar qué tan lejos se encuentra laorganización de los objetivos identificados y el desempeñodeseado.

4. Definir los cambios necesarios: consiste en determinar losasuntos a resolver, además de identificar los aspectos claves, loque realmente es importante resolver, ya que la naturalezalimitada de recursos impide resolver todos los problemas.

5. Diseñar la organización futura: para lo cual se deben identificarlas diferentes opciones que existen para lograr los objetivospropuestos.

6. Planificar los cambios organizacionales: definir la estrategiaglobal del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizardiferentes metas para alcanzar la situación futura.

7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambiosse han identificado y planificado, se deben realizar lossiguientes pasos:

• Definir la organización para el cambio.

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• Asegurar el liderazgo para el cambio (ya que el mismoes imprescindible como factor de dinamización yconducción del cambio organizacional).

• Asegurar la participación activa de todas las personasque conforman la organización, y realizar seguimiento ycontrol (no es posible alcanzar una exitosa ejecución delos cambios si éstos no son evaluados continuamente).

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona conla necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estaren la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancenaltos niveles de rendimiento tendrán que aprender; además, saber quésienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar elcomportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambiosdel entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, queequivale a transformarse.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modeladapor un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación conun determinado grado de permanencia.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos, un cambio acorto plazo". Es elemental plantearse una necesidad de cambiopartiendo de la premisa de que la cultura debe cambiarse con el fin deser más consecuente con las demandas competitivas del entorno.

El cambio genera en las personas amenazas, incerttdumbre a lodesconocido, lo cual es fuente de ansiedad e incomodidad personal.Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobrelos individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, elesfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverseadecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicionalde trabajo y de preocupación.

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamenteequivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en laspersonas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos yvaloraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en granmedida su reacción.

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Page 23: La gestión integral de recursos humanos

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espírituempresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentidogeneral, se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitudorientada hacia la vísualización de oportunidades y el control de lasamenazas. También es una aptitud que permite mantener eincrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios quese ofrecen.

Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambiopara conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, elcambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambiapara tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio seinterpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven lasorganizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todosimpulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones ypor la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención decambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectivarefleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como unproceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite através de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis de que elespíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores másimportantes que determinan el éxito de las organizaciones. En estesentido, deben entenderse los cambios como retos permanentescapaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer elgrado de madurez y disposición que se tenga en el momento deenfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando serefleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesosanteriores.

Un elemento dave para la aceptación del cambio de cultura es lacomunicación. La transmisión de valores y creencias a través deprocesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas serelaciona con el nivel de información y comunicación pertinente yoportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

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Page 24: La gestión integral de recursos humanos

Si se analiza el lado humano de! proceso de cambio para adaptarse a unentorno más competitivo, se puede pensar que la disposiciónorganizacional, el equipo humano y el proceso de implantación delcambio exigirán características personales fundamentalmente orientadasa hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia quepermitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie decompetencias directamente asociadas con la excelencia en susrespectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayorcompetitividad.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras deaprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que lespermitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertidorecientemente en ventaja competitiva de las organizaciones en unentorno altamente cambiante. La globalización de los mercados, elaumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollotecnológico y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerzalaboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajonuevas perspectivas, el desarrollo humano.

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de SCHEIN,que sostiene que para darse los procesos de cambios en los sereshumanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, esnecesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos,emocionales y conductuales que conlleven a la organización a unaverdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento dellíder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, paralograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones,que harán a una organización más competitiva en una economía demercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y losmismos riesgos.

3.2. Cultura y gestión de RR.HH. en la actualidad

En su mayoría, las organizaciones, tanto públicas como privadas, se hanplanteado la necesidad de elevar los niveles de productividad ycompetitividad mediante la incorporación de nuevas tecnologías, lamodificación de sus procesos productivos y formas de organización deltrabajo, así como el diseño de nuevas estrategias económicas

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Page 25: La gestión integral de recursos humanos

adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formasde organización del trabajo permiten una mayor versatilidad de lasfunciones gerenciales. En cuanto a la actividad específica de RecursosHumanos, también se observan cambios fundamentales en el nuevoenfoque que se le ha dado a esta función. Se trata ahora de un enfoqueglobal que permite vincular las actividades que le son propias, con todaslas funciones motoras de la organización, permitiendo así una visiónmás integral del negocio y una mayor contribución a la efectividad de laempresa.

El planteamiento antes señalado considera que los cambios estánconformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada poruna nueva manera de pensar y de visualizar la organización, por unanueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta haciala innovación y la creatividad. Esto significa que la función de RecursosHumanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar ymantener en todo el personal, incluyendo los directivos y mandos, unalto espíritu de compromiso con la organización, lo cual requiere deldiseño de estrategias o formas de acción que día a día refuercen lacultura del cambio hacia la excelencia.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tenganuna visión diferente acerca de su papel como motores de laorganización y que sean proactivos en su desempeño. Son aquellos quese sienten comprometidos con la organización y se caracterizan por:

• Inspirar una visión compartida en la organización e implicar asus miembros en el proyecto común de empresa.

- Determinar los valores culturales y filosofía de la empresa.

• Desarrollar un proceso de dirección estratégica para desarrollarel plan de acción con el objeto de alcanzar la visión y lasestrategias necesarias.

• Desarrollar un proceso de seguimiento y evaluación de losobjetivos y metas estratégicas, ligados a la visión y valoresorganizaúonales.

Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultadodirecto de la acción de la gente que allí trabaja; de aquí la importancia

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Page 26: La gestión integral de recursos humanos

del recurso humano. La realidad indica que esa importancia no setraduce siempre en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizarla confiabilidad, la motivación y la flexibilidad de tales recursos. Por elcontrario, muchas veces el área de recursos humanos es la que menosparticipa en las decisiones coyunturales de la organización. Lo que másayuda a la organización a alcanzar el éxito en sus procesos es contarcon gente altamente preparada e identificada con la organización.

Pero en la actualidad prevalece una evidente ausencia de planificaciónde Recursos Humanos y de diseño y definición de políticas específicasque sirvan de apoyo a la formalización de procedimientos y normas. Eneste sentido, es importante señalar que el área de Recursos Humanosdebe asumir un liderazgo daro, explicar las razones y los procesos delcambio, y propiciar la capacitación y comunicación permanente ysistemática. Debe convertirse en socio del negocio y contribuir en laeficiencia y eficacia organizacional. Para ello, es necesario que seconvierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso decambio tanto a directivos como a empleados.

Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de Recursos Humanoses el desarrollo de actitudes y habilidades personales, necesarias paraalcanzar un desempeño óptimo, con el objetivo final de contribuir a laconsecución de los resultados empresariales, ganando enprofesionalidad y motivación, lo cual contribuye a reducir la rotación depersonal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cualpotencia su competirJvidad.

Como conclusión, las condiciones actuales han determinado que másallá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, elcambio y el impacto de la tecnología en la gestión de RecursosHumanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos loselementos, que generan desafíos permanentes Implícitos en los retosque debe enfrentar toda organización. La premisa anterior permitedestacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en quelos retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiereuna amplia dosis de creatividad para el manejo y control de un entornotan cambiante.

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Page 27: La gestión integral de recursos humanos

Las organizaciones que han logrado adaptarse con éxito muestran 3aspectos importantes:

• Destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad eshaciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,incorporando así el cambio como una constante en elfuncionamiento organizacional.

• El énfasis puesto en la investigación de nuevos enfoques yestilos de dirección para adaptarlos a su funcionamiento.

• La inversión en la formación y reciclaje del personal es otroaspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje ymotor de los procesos de transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado decompetencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidasleyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globaiización,hace que trabajar por trabajar sea hoy insuficiente. Lo que se requierepara ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientadahacia el logro de ios objetivos. Hay que romper los paradigmastradicionales, probablemente muy útiles en el pasado, pero que hanperdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con lostiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias delfuturo. La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajoen equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar, lasorganizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructurasorganizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos decontrol, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., sonalgunas de las nuevas reglas.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gestión deRecursos Humanos cobra en la actualidad un papel fundamental en latransformación de las organizaciones. Esto requiere una redefinición delpapel de Recursos Humanos dentro de cualquier organización paraadaptarse a las nuevas circunstancias, teniendo en cuenta, entre otros,los siguientes aspectos:

• Fomentar programas de sensibilización al colectivoorganizacional, con la finalidad de educar a las personas para

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Page 28: La gestión integral de recursos humanos

que internalicen la cultura organizadonal como ventajacompetitiva en la gestión empresarial.

Considerar como un elemento vital el conocimiento que tiene elpersonal, para llevar adelante los cambios requeridos por lasorganizaciones.

Promover el desarrollo personal y profesional para que la genteesté en capacidad de construir nuevos esquemas deaprendizaje.

La Gestión de Recursos Humanos debe estar en capacidad deapoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégicapara el logro del éxito organizadonal. Esto significa estarfuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de losprocesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar yactuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión defuturo para anticipar los cambios y las destrezas para planificar,dirigir y evaluar estos procesos.

Plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamientode las estructuras organizacionales, con la finalidad de lograruna disminución de niveles verticales y de supervisión gerencial,logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.

4. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

La Gestión de los Recursos Humanos está afectada, como todas lasfunciones directivas, por las profundas transformaciones que estánafectando a la organización empresarial, consecuencia de los cambiosen el entorno económico y social. Igualmente, está afectada por elcambio en el papel de las personas en la empresa, que han pasado deser unos recursos a corto plazo, sustituibles, a constituir la ventajacompetitiva por excelencia de la organización.Exigencias como las siguientes, obligan a efectuar una revisión de losmodelos tradicionales de Gestión de los Recursos Humanos y adaptarsea las nuevas circunstancias con sentido de la anticipación:

• Calidad y servicio al cliente.

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Page 29: La gestión integral de recursos humanos

• Flexibilidad de respuesta ante cambios.

• Innovación continua en el tiempo.

• Máxima eficacia en los sistemas organizativos y de producción.

• Orientación hacia la consecución de objetivos y desarrollo decompetencias.

• Involucración, comunicación, motivación, gestión de los mandosintermedios.

A esta nueva gestión se le exigirá en el futuro:

• Una mayor tecnificación en los procedimientos a aplicar en lagestión y resolución de problemas relacionados con RR.HH. enlas organizaciones de trabajo.

• Una mayor atención al desarrollo de las personas que colaboranen la consecución de estos objetivos.

• Una mayor y cada vez más evidente eficacia en la participaciónde técnicos y profesionales en el campo de la Gestión deRR.HH., en todos sus ámbitos, plenamente integrados en lagestión estratégica de la empresa.

4.1. Evolución histórica de la Gestión de Recursos Humanos

4.1.1. Período en que predomina el contenidoadministrativo

La función de Personal comenzó siendo puramente administrativa, en elsentido de llevar los registros y controles sobre el personal y desupervisar las normas establecidas. Esta etapa se caracteriza por:

• Una dirección de la Empresa fuertemente jerarquizada, conesquemas verticales.

• Un mercado laboral abierto, con abundancia de mano de obra ydificultad de contratación de cuadros bien preparados.

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Page 30: La gestión integral de recursos humanos

• Un marco legal simple, con decretos restrictivos y políticassalariales rígidas.

• Marco social escasamente conflicBvo.

• Carencia de dinámica sindical abierta.

• La administración de la disciplina la gestiona directamente elJefe de Personal con total o parcial inhibición de la línea demando.

4.1.2. Período en que predominan las Técnicas dePersonal. Etapa del Desarrollo Económico y Social

El nacimiento de la empresa compleja, en el sentido de complejidadorganizativa y técnica y de volumen importante de producción y venta,trae consigo la apertura de la segunda fase. Tipo de gestión deRR.HH.:

" Se tecnifican determinadas funciones, sobre todo Selección,Formación y adaptación del personal.

- El Departamento de RR.HH. se empieza a configurar como unservicio de Asesoramiento con profesionales del área.

• Empieza a cobrar interés la Psicología Industrial y del Trabajo.

• Se introduce la colaboración de otros especialistas, comoPsicólogos, Sociólogos, Asistentes Sociales, etc.

4.1.3. Periodo de integración. Mercados competitivosglobales

En esta etapa es necesario, además, tener un personal adaptable asituaciones nuevas, profesionales y organizativas. La Gestión de RR.HH.debe tener en cuenta aspectos tales como la identificación con lacultura organizativa, la integración en el equipo, la confianza mutua,capacidad de adaptación, etc. Los factores que determinan la dinámicaempresarial en esta etapa se pueden resumir en los siguientes:

• Fuerte dinámica social: cualificación creciente, movilidad, etc.

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Page 31: La gestión integral de recursos humanos

• Evolución tecnológica, nuevos dímensionamientos de laempresa, cambios en los estilos de dirección.

» Nueva legislación íaboral.

• Cambio de los valores sociales, éticos y morales.

• La responsabilidad de los problemas humanos se integra en lalínea de mando.

• Predominio de la capacidad negociadora.

Las características de la Gestión actual se podrían resumir en lossiguientes puntos:

» Adaptación al cambio.• Autoridad basada en profesionalizad, aptitudes y actitudes.• Enriquecimiento de tareas. Polivalencia.• Flexibilidad y juicio por resultados.• Primacía de los elementos motivacionales.• Desarrollo de las personas.• Mayor colaboración de los individuos y grupos.• Mayor iniciativa y creatividad.

4.2. Las fundones y áreas de la Gestión de RR.HH.

Con independencia del tamaño de la empresa, incluso al margen de queuna empresa disponga o no de un Departamento de RR.HH., en todaslas organizaciones de trabajo se realizan una serie de funciones enrelación con las personas que trabajan en las mismas.

La Gestión de RR.HH. comprende todas las funciones directivas quetiene por fin:

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Page 32: La gestión integral de recursos humanos

LA PLANIFICAqON,LA ADQUISiaÓN,

EL MANTENIMIENTO Y ELDESARROLLO DE LOS RR.HH. NECESARIOS

PARA CUMPLIR EL PROYECTO EMPRESARIAL.

FORMACIÓN

PUESTA AL OÍAPERFECCIONAMIENTO

PROGRAMAS ESPECIALES

PLAN ORGANIZA TIVOPLAN PLANTILLAS

DESARROLLAR

IndividuosOrganización V

PLANIFICAR

PrevisiónPlanificaciónProgramación

GESTIÓN RR.HH.

RELACIONES DETRABAJO

MANTENERCondiciones de trabajo

Normas

ADQUIRIRMercados de trabajointernos y extemos

CAPTACIÓNSELECCIÓN

CONDICIONES DETRABAJO

COMPENSACIONES

ADECUACIÓNRECONVERSIÓN

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Page 33: La gestión integral de recursos humanos

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Área deReclutamiento y

Selección

Procesoselección.

• Procesoacogida

Área deAdministración

de Personal

• Proceso de• Contratación.• Política de

traslados.

• Proceso deNóminas

Área deDesarrollo

• Proceso deEstrategiaSocial.

• Proceso deInformación yComunicaciónInterna.

• Proceso deEvaluación.

• Sistema deIncentivos.

• Proceso depromocióninterna

Área deFormación

• Planesformación

• Reciclaje• Formación

continua• Formación en• habilidades

personales ydirectivas

Los objetivos y líneas generales a seguir en los procedimientos de cadauna de las áreas quedarían detallados a continuación:

4.2.1 Área de Reclutamiento y Selección

Tiene como objetivo proporcionar a la Organización en todo momento elpersonal necesario, tanto en calidad como en cantidad, para conseguir

de la empresa, con un criterio deeficazmente los resultadosrentabilidad económica.

Incluye dos grandes procesos:

Proceso de Selección Externa, que comprende desde larecepción de solicitudes de personal y C.V., hasta la aceptacióndel candidato y su posterior incorporación a la empresa.

Proceso de Acogida, que comienza con la firma del contrato yno finaliza hasta que el candidato seleccionado concluya superíodo de prueba.

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Page 34: La gestión integral de recursos humanos

Procedimiento de Selección Externa

En cuanto al procedimiento de selección, habrá que establecer unprocedimiento estándar, por parte de RR.HH., que regule el sistema deselección de personal, a todos los niveles de la empresa.

Entre las tareas de esta función se encuentran:

• Recepción de solicitudes de personal por parte del superiorjerárquico correspondiente, demandando la necesidad delproceso de selección para cubrir el puesto vacante.

• Descripción del perfil solicitado (formación, experiencia,cualidades, capacidades, etc.), así como las funciones yresponsabilidades que se le van a encomendar.

• Valoración de las competencias a tener en cuenta para eldesempeño de ese puesto de trabajo: definición del perfilcompetencial del puesto.

• Comienzo del proceso de reclutamiento y selección de eseperfil. Condición indispensable para poder ser efectivo en elproceso de selección externa, es hacerse con una bolsa depotenciales candidatos lo suficientemente amplia como parapoder responder con rapidez y eficacia a las necesidades depersonal que surjan.

• Reclutamiento y búsqueda de posibles candidatos en lasdistintas fuentes de reclutamiento externas (organismosoficiales, Universidades, Escuelas Profesionales, bolsas detrabajo, internet, anuncios en prensa, etc.) y en la propia basede datos de la empresa (C.V. y solicitudes de empleo).

• Preselección de candidatos en función del perfil encontrado.

• Detección de posibles promocionables dentro de la empresaque cumplan con los requisitos solicitados.

• Identificación de posibles candidatos para continuar con elproceso de selección.

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Page 35: La gestión integral de recursos humanos

• Realización de pruebas psicotécnicas, de personalidad,ejercicios prácticos, dinámicas de grupo, ejercicios de role-playing, pruebas de idiomas, informática, etc., en función de lascaracterísticas del puesto a cubrir.

• Una vez corregidas las pruebas, se seleccionará a los candidatospara la primera entrevista: entrevista focalizada porcompetencias, donde se confirmarán sus datos personales,antecedentes académicos y trayectoria profesional, así como unanálisis de las competencias observadas en el candidato.

• Estudio de la adecuación al perfil objetivo en función de lascompetencias evaluadas.

• Realización de informes y presentación de los candidatos aptosal superior jerárquico.

• Analizar y comentar con el superior jerárquico los informes yperfiles de los candidatos seleccionados.

• Tomada la decisión, los candidatos seleccionados seentrevistarán con el superior jerárquico.

• Si el candidato es aceptado, sólo quedará ponerse en contactocon él: incorporación y bienvenida a la empresa.

Es importante remarcar la necesidad de enviar una carta o llamar atodos los candidatos preseleccionados que hayan sido rechazados en elProceso de Selección. Es conveniente llevar un seguimiento mensual deios procesos de selección llevados a cabo en la empresa, con el objetivode controlar las incorporaciones de personal, posibles promocionesinternas, reestructuraciones de plantilla, etc.

A continuación mostramos gráficamente un resumen de los puntosdescritos anteriormente del Proceso de Selección Externa:

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Page 36: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Selección Externa:

Necesidad nuevaincorporación

1©Cumpl ¡mentación

solicitud de personal

Entrevista superiorjerárquico

NOSI

Solicitudes de empleo /C.V.

SolicitudPersonal

Í3

ANÁLISIS

)

Perfilpuesto/persona

Preselección

©

©

SolicitudOK

Pruebas/Entrevista focalizada

NO

Selección candidatos

Candidatoseleccionado

Feed-backcandidato

Carta candidatosrechazados

- N° solicitudes personal• N° candidatos pruebas/entrevistas- N° candidatos incorporada

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Page 37: La gestión integral de recursos humanos

Proceso de Acogida

En cuanto al Proceso de Acogida, comienza el día en que el nuevoempleado firma el contrato. Previamente, nos habremos puesto encontacto con él para darle la enhorabuena y para pedirle ladocumentación necesaria para la formalización del contrato.

En el momento de la firma del contrato se informará al candidato sobreaspectos tan importantes como:

» Características del puesto, funciones y tareas.

• Duración del contrato y período de prueba.

• Horario, vacaciones.

• Retribución y pagas extras.

• Beneficios sociales, incentivos.

• Seguridad y prevención, riesgos de su puesto.

• Normas básicas de higiene y aseo personal.

• Sistema de mentoring y seguimiento.

Además, se le entregará, en su caso, la tarjeta de identificación, eluniforme, su ficha de incorporación, etc., así como se le dará una copiadel contrato sellado por el INEM.

Una vez el empleado esté informado y disponga de su equipo detrabajo, se le pondrá en manos de su Responsable Jerárquico, quien seencargará de presentarle a sus nuevos compañeros y tutor. Será elmismo superior jerárquico quien guiará al nuevo empleado en su visitaa las instalaciones y le explicará las funciones específicas de su puestode trabajo, otorgándole las herramientas necesarias para que puedadesempeñar sus tareas.

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Page 38: La gestión integral de recursos humanos

Por otra parte, desde RR.HH. se convocará a toda persona que seincorpore a la empresa a un curso de Bienvenida o Training Inicial,siguiendo el siguiente programa de formación:

- Política y Filosofía de la Empresa.

• Familiarizar a la persona con el método de trabajo.

• Facilitar conocimientos de las herramientas comunes de trabajo.

- Introducción en el área de trabajo en el que va a desarrollarse yacercamiento al resto de tareas que se realizan en otrosdepartamentos.

• Comunicar objetivos de crecimiento económico de la empresa,con el fin de implicar a todo el personal en la consecución delos objetivos comunes de la Compañía, fomentando laparticipación y el trabajo en equipo.

Además, en esta reunión se entregará a los participantes los siguientesdocumentos, entre otros:

• Díptico de la empresa.

- Políticas y/o convenio colectivo.

• Normas de Seguridad y Salud.

• Normas internas, etc.

Y, por último, en cuanto al Proceso de Mentoring, el Training Inicial secompletará con la realización de una formación práctica in situ. Paraello, se seguirán los siguientes pasos:

- Se ubicará a las nuevas incorporaciones en un centro de trabajodistinto al suyo, a ser posible.

• Se les asignará un tutor durante el período formativo, con elque pondrán en práctica los conocimientos obtenidos en elTraining, con el objeto de facilitar su posterior incorporación yadaptación al puesto.

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Page 39: La gestión integral de recursos humanos

• Se establecerá un programa de formación con objetivos ypautas de trabajo concretas, con e! objetivo de realizar elposterior seguimiento y evaluación de su desempeño.

Durante todo el Proceso de Acogida, que culminará con la finalizacióndel período de prueba, es labor fundamental de RR.HH. supervisar queel nuevo empleado se adapte a la dinámica de trabajo de la empresa.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Acogida y Mentoring.

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Page 40: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Acogida:

Persona que se incorpora Responsable RR.HH. Superior Jerárquico

Día de la firma del contrato Proceso de contratación

Informaciónsobre...

- Puesto de trabajo.Duración, período prueba

- Horarios, vacaciones.Retribución, pagas extras.Beneficios socialesSegundad y Prevención.Higiene y Aseo Personal.Sistema de Mentoring

Entrega de

- Tarjeta de identificación.- Ficha de incorporación.- Uniforme.- Taquilla.-Etc.

Presentación alResponsableJerárquico

RecibimientosSaludos

- Mandos- Compañeros- Mentor...

Visita a las instalaciones

Información del puesto

- Misión/Responsabilidades/Funciones.- Entrega de herramientasde trabajo.- Documentación de trabajo(si se precisa).

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Page 41: La gestión integral de recursos humanos

Día de la incorporación

- Presentación a losmandos de su puestode trabajo.- Presentaciones a suscompañeros detrabajo,

Después de la

incorporación

Copia

Convocatoria deReunión

de "AcogidaInstitucional"

I Copia

Mensajes de laReunión:

HistoriaCulturaValoresPolíticaCentrodeTrabajo.

uEntrega de soportesdocumentales/^

- Díptico de la empresa.- Políticas, Convenio.- Normas de Seguridad ySalud.- Normas internas.-Etc.

Antes finalizaciónPeriodo Prueba

Seguimiento de laadaptación al puestodel nuevo incorporado

Feed-back sobre elnuevo incorporado

MENTOR

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Page 42: La gestión integral de recursos humanos

4.2.2 Área de Administración de Personal

Se refiere a la realización de las actividades administrativas relacionadascon el personal de la empresa:

• Contratación.

• Elaboración de Nóminas.

• Recibos de salarios.

• Retenciones del IRPF.

- Seguridad Social.

• Tramitación de permisos, bajas por enfermedad, vacaciones,etc.

Proceso de Contratación

En cuanto al Proceso de Contratación, comprende la recepción de todala documentación administrativa del personal, su tratamiento yformalización. El Proceso de Contratación comienza con la recepción dela documentación administrativa:

• Fotocopia del DNI.

• Fotocopia del NIF.

• Tarjeta del INEM.

• Seguridad Social.

• Número de Cuenta Corriente.

• Fotografías.

- Vida laboral.

• Comprobación de contratos anteriores.

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Page 43: La gestión integral de recursos humanos

• Fotocopia de títulos y estudios (si procede).

- Fotocopia del Libro de Familia (si procede).

• Calificación de apto en reconocimientos médicos.

Todos y cada uno de los documentos anteriores serán necesarios pararealizar la contratación del nuevo empleado. Además, no hay queolvidarse de la solicitud de incorporación firmada por el solicitante.

Los siguientes pasos a seguir para realizar la contratación del nuevoempleado serían:

• Estudio y aplicación del tipo de contrato más adecuado alservicio y al futuro trabajador, teniendo en cuenta los requisitoslegales exigidos para esa contratación, así como lasbonificaciones a las que tendría derecho la empresa cliente. Esconveniente contratar trabajadores en sustitución de otrosdurante los períodos de descanso por maternidad, adopción,acogimiento y riesgo durante el embarazo.

• Alta en la Seguridad Social y elaboración del contrato, donde sereflejará explícitamente el tipo de contrato, causa, duración,categoría profesional y fundones a realizar, banda salarial,vacaciones, etc.

- Tras la elaboración del contrato, habrá que estar presente en lafirma del mismo, así como en la firma del Libro de Matrícula yde la Ficha de Identificación de Riesgos Laborales, confirmandola aceptación de las condiciones por ambas partes.

• Una vez registrado el contrato en la oficina de empleocorrespondiente, se le entregará una copia del mismo altrabajador y se archivará toda la documentación laboral en elexpediente del trabajador, durante un período de 4 añosestablecido por ley.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Contratación.

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Page 44: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Contratación:

Personal de nuevaincorporación

Doto. Administración de Personal

Llegada a la empresa

© Recogida dedocumentación

ficha de Identificaciónde Riesgos Laborales

-Calificación de apto en elreconocimiento medico.- Solicitud firmada deincorporación.

- Fotocopia DNI- Fotocopia NIF- Tarjeta INEM

Seguridad Social- Número cuenta corriente-Fotografías- Vida laboral- Contratos anteriores- Fotocopia títulos y estudios- Fotocopia Libro de Familia

Firma del contrato

Firma del Libro deMatrícula

0 Cumplimentatión deInformación

H©Recepción de

documentación firmada

©Copia

Entrega de copia selladapor INEM

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Page 45: La gestión integral de recursos humanos

Proceso de Nóminas

Engloba todas las actividades necesarias para poder efectuar lasliquidaciones a los empleados en concepto de Nóminas, desde larecogida de incidencias hasta la transferencia bancaria:

• El Proceso de Nóminas comienza cuando, diariamente, se debenrecoger las incidencias de personal:

• Partes de horas trabajadas para los trabajadores conjornada flexible o ante posibles variaciones por festividadeso absentismo.

• Especial atención a los períodos de prueba, bajas médicas yfinalizaciones de contrato.

• Registro de cambios de turno, jornada, variaciones decontrato, etc.

• Para ello, será necesario elaborar previamente el calendariolaboral, así como estar informado de cualquier cambio en elConvenio Colectivo vigente en la empresa, tales como vigenciay prórroga, actualización de tablas salariales según IPC,variaciones en la jornada de trabajo, etc.

• Cálculo de las nóminas, teniendo en cuenta las incidenciashabidas en el mes en cuanto a horas trabajadas, anticipossolicitados, posibles embargos salariales, pluses,regularizaciones de IRPF, diferencias salariales, IT 's , etc.

• Se imprimen los recibos para comprobar las diferencias entrelas incidencias y los recibos, con el fin de garantizar losimportes correctos.

• Emisión de los recibos de salario y envío a los interesados.

• Supervisar el listado de nóminas, la coherencia de lascuentas contables y firmar las nóminas.

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Page 46: La gestión integral de recursos humanos

• Realizar la orden de transferencia al banco y comprobar quese ha ejecutado en el plazo establecido.

• Supervisar el Cuadro de Gestión después de hacer lasnóminas.

• Una vez finalizada la Nómina, se realizará el pago de losSeguros Sociales:

- Elaboración del TC1 Y TC2.

• Comprobación de la aplicación de descuentos ybonificaciones en los seguros sociales.

• Realización de posibles declaraciones complementariaspara la Tesorería de la Seguridad Social.

• Se mandará la documentación de los Seguros Socialespara su pago a la Tesorería de la S.S. dentro del plazoestablecido.

• Después de pagar la Nómina, es el momento de realizar laliquidación del IRPF.

• En el caso de extinción contractual, y según los preavisosestablecidos en el Convenio Colectivo, se realizará lacomunicación de la baja del trabajador ante los distintosorganismos oficiales, así como la tramitación de laliquidación correspondiente y la preparación de toda ladocumentación necesaria al trabajador para su presentaciónen la oficina de empleo (certificado de empresa, últimanómina, carta fin de contrato o despido...).

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del proceso de nóminas.

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Page 47: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Nóminas

Responsables Dptos.Diariamente

Doto, de Administración de Personal

Recoger incidenciasdel personal

- Bajas- Movimientos

Nombre/Apellidos

Dpto.

Incidencias

Meter datos enprograma de Nómina

©Cálculo de la Nómina

0 Finai del mes

Impresión Recibos

Comprobación reciboscon incidencias

©Listado de Nóminas

0Asiento contable

Revisión decuentas

Firmal

Pago de segurosSociales

liquidación IRPF

Nóminas

Nóminas

ninas

Transferenciabancada

Tramitaciónliquidaciones por

extinción contractual

Comunicación aorganismos oficiales

Preparardocumentación para

trabajadores

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Page 48: La gestión integral de recursos humanos

Proceso de Traslado Interno

Consiste en recoger y elaborar la documentación administrativa delpersonal trasladado hasta el momento de su incorporación en el Centrode Destino. Comienza cuando el centro de trabajo de origen se pone encontacto con el Departamento de RR.HH., que realiza las siguientestareas:

• Recoger la documentación necesaria para ejecutar el traslado:

• Carta de Traslado firmada.• Seguridad Social del empleado que se va a incorporar.• Expediente del trabajador que se va a trasladar a nuestro

centro de trabajo.

• Una vez llegado el día de incorporación, estar presente en lafirma del Libro de Matrícula y la Ficha de Riesgos, paracomenzar el Proceso de Acogida al empleado incorporado.

• Toda la documentación anterior, junto con el expediente deltrabajador, se archivará.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Traslado Interno.

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Page 49: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Traslado Interno

Personal que se traslada Dpto. Administración Centro de Origen

Llegada al Centro

Firma del Libro deMatricula

0

Contacto con el Centrode Origen

Recogida dedocumentación

• Carta de: traslado firmada.• Seguridad Social del empleadc• Expediente del trabajador.

I©Cumpümentacíón de

datos

O IPresencia en la firma

Archivo del expedientecompleto del trabajador

Proceso de Acogid

Informa del trasladó

48

Page 50: La gestión integral de recursos humanos

4.2.3 Atea de Formación

Para que los individuos puedan alcanzar sus objetivos profesionales,será necesario elaborar un Plan de Formación adecuado para cubrir susnecesidades, con los siguientes objetivos:

- Compatibilizar la formación con la estrategia de la empresa.

• Transmitir la cultura de la Organización.

• Capacitar a los individuos para el desarrollo de sus tareas.

« Ampliar las posibilidades de crecimiento profesional ypromoción.

• Implicar a la Dirección en el Plan de Formación de la empresa.

• Motivar formando y formar motivando.

• Favorecer la empleabilidad.

• Gestionar el servicio de formación.

• Conciliar la formación con los presupuestos.

• Coordinar a los agentes implicados.

Los pasos previos a la realización del Plan de Formación serían lossiguientes:

• Procedimiento de Formación: con el fin de establecer una formade trabajar homogénea y, por tanto, conocida por laOrganización, se estructurará el funcionamiento deldepartamento en líneas de actuación para:

• Formación por puestos.• Formación para recientes incorporaciones.• Formación complementaría.• Peticiones post-detección.• " Compra de formación".

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Page 51: La gestión integral de recursos humanos

Diagnóstico de necesidades: partiendo del análisis de lasnecesidades estratégicas de la Compañía, del análisis de lospuestos, las demandas del personal base., mandos intermediosy directivos, y establecidas las competencias necesarias para eldesarrollo de las tareas inherentes a los distintos puestos, sedeterminarán:

• Objetivos a conseguir con cada acción formativa.• Acciones formativas a desarrollar.> Metodología y herramientas.• Tipo de formación.• Calendarización aproximada.• Evaluación y seguimiento de la formación.

Una vez detectadas y formalizadas por escrito las necesidadesde formación por áreas funcionales y/o categoríasprofesionales, se elaborará un Plan Anual de Formación,teniendo en cuenta:

• Prioridades en función de los objetivos anuales de laOrganización.

• Prioridades en función de los objetivos (mensuales,trimestrales...) de las distintas áreas.

« Prioridades en función de Recursos Humanos, planes decarrera, quejas de dientes, nuevos proyectos, requisitoslegales...

Establecidas las prioridades y las acciones formativas a impartir,para cada una de ellas, se desarrollarán los siguientes pasos:

• Establecer mapa de contenidos o itinerario formativo.• Confeccionar calendario y horarios.• Concretar metodología.• Seleccionar las técnicas y actividades de aprendizaje.• Determinar número de asistentes.• Analizar auditorio.• Asignar formador interno / externo.• Gestionar la logística.• Análisis de costes: FORMACIÓN COMO INVERSIÓN.

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Page 52: La gestión integral de recursos humanos

• Subvenciones a la formación (FORCEM): requisitos,convocatoria, ejecución, justificación.

• Efectuar las convocatorias correspondientes.

• Junto con el Plan de Formación definitivo, se enviará a losresponsables del personal, como máximo quince días antes delinicio de las formaciones:

• Orden del día.• Participantes.• Trabajos previos.• Resumen de los principales puntos.

• Una vez realizada cada una de las acciones formativas, y comomáximo 20 días después de su finalización, el Centro deFormación enviará los diplomas, las fotos y la valoración de laacción formativa a las distintas direcciones.

• Evaluación de la formación para comprobar la eficacia de laformación:

• Objetivos de (a evaluación.• Tipos.• Funciones.• Herramientas.• Momentos.• Indicadores.• Dificultades y estrategias.

• Se confeccionará una ficha de seguimiento individual de cadaempleado, donde se contemplará el grado de aplicación de loaprendido:

• A los 15 días de la formación.• A los 3 meses.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Formación.

51

Page 53: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Formación

Departamento de Formación Direcciones Comerciales

Elaboración delProcedimiento General de

Formación

- Formación por puestos.- Nuevas incorporaciones,- Reciclaje. O Elaboración del Plan de

Formación por áreas y/ocategorías

Criterio

Análisis de las necesidadesestratégicas de la Compañía ©

Criterio

V°B°Metodológico

Análisis de lasnecesidades formativas

del personal

0Formalizadón del Plan de

Formación Definitivo

- Objetivos.- Acciones formativas.- Metodología.- Calendario.- Evaluación.

PLANFORMACIÓN^DEFINITIVO

©5 días antes de I Í

formación

Preparación

Documentaciónprevia:- Orden del día.- Participantes.- Trabajos previos.- Resumen puntosmás importantes.

Establecer accionesformativas en función

de prioridades

Establecercontenidos ymetodología

Determinar n°asistentes

Confeccionarcalendario y

horarios

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Page 54: La gestión integral de recursos humanos

Asignar formador Gestión logística

-Interno.- Externo.

FORMACIÓN = INVERSIÓN

Subvenciones FORCEM:- Requisitos - Convocatoria

- Ejecución - Justificación

Análisis costes

©I Desarrollo

Envío de convocatoriasdeformación

©1Realización de acciones

formativas

©I20 días después

Seguimiento

Evaluación de la formación

Grado de aplicaciónde lo aprendido

- Objetivos.-Tipos.-Funciones.- Herramientas.- Momentos.-Indicadores.-Dificultades.- Estrategias.

- 15 días- 3 meses Ficha de

seguimientoindividual

Información posterior:- Diplomas-Fotos.- Valoración AcciónFormativa.

Feed-back Plan de

Formación previsto yrealizado

53

Page 55: La gestión integral de recursos humanos

4.2.4 Área de Relaciones Laborales

Tiene que ver con el tratamiento de las relaciones de la empresa con losrepresentantes de los trabajadores y el desarrollo y aplicación internade toda la normativa laboral, así como las relaciones con los organismospertinentes de la Administración. Entre sus actividades se puedenespecificar:

• Relaciones con los Comités de Empresa y Representantes de lostrabajadores.

• Intervención en las negociaciones colectivas.

• Representación y tramitaciones ante los Organismos Laborales.

• Desarrollo y aplicación de la legislación laboral a todos losefectos, incluido el disciplinar, etc.

Proceso de Régimen Disciplinario

El Proceso de Régimen Disciplinario comienza en el momento que elResponsable Jerárquico informa sobre una falta cometida en el centrode trabajo. Tras esta notificación, se seguirán los siguientes pasos:

• Se analizará y clasificará como falta leve, grave o muy grave.

• Una vez que se ha definido el tipo de falta, se redactará elescrito de comunicación de la sanción.

- Cuando el escrito contiene la conformidad por parte de laDirección, comienza el proceso de comunicación al trabajador:

• Si es un trabajador afiliado a un Sindicato, se comunica alDelegado Sindical y se gestiona como trámite de audiencia.

• Si es un miembro del Comité o Delegado Sindical, setramita como Expediente Disciplinario.

• Si es un trabajador ordinario, se le comunica a él mismo.

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Page 56: La gestión integral de recursos humanos

• Después de hacer la comunicación escrita, el trabajador puedeaceptar la sanción o no. Cuando no se acepte la sanción, seacudirá al Organismo Administrativo competente:

• Si el trabajador acepta la sanción y cumple con ella, sehabrá terminado el proceso de Régimen Disciplinario.

• Cuando no se acepte la sanción y, una vez que elOrganismo Administrativo hace la notificación del Acto deConciliación, se enviará una copia de la comunicación oficialal abogado local.

• El día del Acto de Conciliación se puede llegar a un acuerdo conel trabajador, pero si al final no existe ese acuerdo, se tramitaráeste asunto como litigio.

• Si las partes llegan a un acuerdo durante el Acto deConciliación, se procederá al cumplimiento del mismo porambas partes en el plazo establecido.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Régimen Disciplinario.

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Page 57: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Régimen Disciplinario

ResponsableJerárquico

Org

Notificación de|acto de

conciliación

Page 58: La gestión integral de recursos humanos

4.2,5 Área de Desarrollo de RR.HH

Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de laOrganización, que se estimulen a trabajar cada vez más y mejor, asícomo a desempeñar puestos y desarrollar actividades con mayorescompetencias y responsabilidades.

Esta función, quizás la más delicada y compleja de la Gestión deRecursos Humanos, y la más novedosa e importante dentro de la nuevavisión integral de RR.HH., comprende actividades tales como:

• Evaluación del Potencial y Desempeño a partir de la Gestión porCompetencias.

• Estrategia Social.

• Promoción Interna.

• Comunicación Interna, Participación y Motivación.

• Retribución, Incentivos y Beneficios Sociales.

Proceso de Evaluación

Resume las actividades llevadas a cabo para analizar, por un lado, elcumplimiento de los objetivos previstos en el desempeño de losempleados (GESTIÓN DEL DESEMPEÑO) y, por otro lado, lasposibilidades de desarrollo profesional de cada uno de ellos(EVALUACIÓN DEL POTENCIAL).

Las actividades a realizar serían las siguientes:

• Implantación del Sistema de Gestión por Competencias comomodelo de Gestión de RR.HH.:

• Descripción de las funciones propias de cada puesto.

• Agrupación de puestos en categorías o familiasprofesionales.

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Page 59: La gestión integral de recursos humanos

• Definición de los perfiles competenciales de cada categoríaprofesional.

• Creación de un Diccionario de Competencias de la empresa,junto con la definición de las conductas específicasobservables en el comportamiento del individuo, quepermita evaluar las distintas competencias.

Evaluación del personal dave de la empresa a través delmétodo del "Assessment Centef, para realizar un estudio de laadecuación entre los requisitos del puesto y las capacidadesreales que demuestra el candidato, con los siguientes objetivos:

• Detectar las personas clave de la estructura.

• Conocer el potencial de nuestros RR.HH.

• Ajustar cada persona a su puesto de trabajo: cambio depuesto, promoción, formación en el puesto y/o enhabilidades.

Elaboración de planes de acción para corregir las desviacionesdetectadas (estudios de clima, planes de carreras, planes deformación, planes de comunicación y motivación, promocióninterna, etc.).

Formalización de planes de carreras para analizar elcumplimiento de los objetivos y responsabilidades establecidaspara cada uno:

• Enviar los planes de carreras a los superiores jerárquicos delos evaluados dentro de los plazos establecidos.

• Formar a los superiores en la realización de la entrevista deevaluación, lo que facilitará la labor de todos los implicados,asegurando una mayor eficacia del proceso.

• Es entonces cuando superior y evaluado se reunirán paradeterminar el grado de cumplimiento de los objetivos ydefinir los del año siguiente.

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Page 60: La gestión integral de recursos humanos

Posteriormente, el evaluado se reunirá con un Responsablede RR.HH., con el que intercambiará sus impresiones,intereses y necesidades.

Una vez recopiladas todas las evaluaciones en la fechalímite, se comunicará al Director los resultados.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Evaluación y Gestión delDesempeño.

Cuadro-resumen del Proceso de Evaluación

Departamento de Desarrollo de RR.HH.

Implantación del Sistema deGestión por Competencias

Assessment Center

Evaluación del personal dave

Elaboración de planes de acción

Descripción de funciones propias de cadapuesto.Agrupación de puestos en categorías ofamilias profesionales.Definición de perfiles competenciales decada categoría profesional.Creación de un Diccionario de Competenciasrara l

Detectar personasclave

Conocer potencialRR.HH.

Ajuste persona /puesto

_QEstudios de dima.

• Planes de carreras.- Planes de formación.- Planes de comunicación y motivación.• Procesos de promoción interna.

• Cambio de puesto.• Promoción.• Formación.

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Page 61: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Gestión del Desempeño:

SuperioresJerarQuicos

í

iObjetivos y

Resoonsabilidades

JoPreparaciónentrevista

¡0Convocatoria

reunión

© - F

r\.

i

tev

Dteun

Evaluado

i y

isión de

Recepciónconvocatoria

objetivos yresponsabilidades.- Definición de objetivos para elaño siguiente.- Analizar grado de cumplimientode objetivos previstos en elperíodo evaluado.

Dpto. Desarrollo

t

OFormalización de

Planes de Carreras

5 -11 Objetivos y1 Responsabilidades ]

J

Fonnaciónentrevistasevaluación

Recepciónconvocatoria

t1- •

— •

/Entrevista

seauimiento

m

Director

c)

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Page 62: La gestión integral de recursos humanos

Proceso de Estrategia Social

Es el proceso de elaboración de Planes Sociales desarrollados a partirdel estudio del Ambiente Social de la empresa. Incluye las siguientesetapas:

• El Proceso de Estrategia Social se inicia con el análisis de lasituación interna de la empresa en aquellas áreas de actuaciónrelacionadas con las políticas de RR.HH.:

• Reclutamiento y Selección.• Acogida del Personal.• Organización del trabajo.• Condiciones de trabajo.• Información y Comunicación.• Participación.• Formación.• Evaluación.• Movilidad y Promoción.- Retribución.• Estilos de mando.• Ambiente de trabajo.• Motivación.

• Este análisis se puede realizar mediante dos vías:

- Realización de la Auditoría Social mediante la opinión de lospropios empleados.

• Realización de la Auditoría Social basándose eninformaciones y percepciones sobre las consideraciones delEquipo de Dirección acerca de cómo se están aplicando laspolíticas de Recursos Humanos en la empresa.

• Una vez realizado el estudio, se analizarán sus capítulos,detectando los puntos críticos y las implicaciones sociales quese deriven, para priorizar las medidas de actuación ypresentarlas al Equipo de Dirección de la empresa.

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Page 63: La gestión integral de recursos humanos

• Todas aquellas acciones correctoras que se generen en el Áreade Desarrollo o en el centro de trabajo, se recogerán en laEstrategia Social.

• Comunicar, al menos mensualmente, al Equipo de Dirección elseguimiento de la aplicación de la Estrategia Social: análisis depuntos fuertes y débiles por áreas de actuación, con losobjetivos siguientes:

• Aumentar el nivel de motivación actual.

• Auditar el desempeño en el puesto.

• Analizar diferencias entre pautas organizacionales ydesempeño real.

• Analizar y corregir desviaciones en el Clima Laboral.

• Apoyar estas acciones con planes de intervención y formación

en habilidades directivas para el colectivo de mandos.

• Consolidar los sistemas de promoción interna.

• Aplicar planes individualizados de desarrollo profesional.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Estrategia Social.

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Page 64: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Estrategia Social

Departamento Desarrollo RR.HH. Equipo de Dirección

ElaboraciónAuditoria Soda)

0Príorízar medidas

de actuación

©0

aaboradónEstrategia Social

SeguimientoEstrategia Social

- Reclutamiento y Selección.-Acogida del Personal.- Organización del trabajo.- Condiciones de trabajo.- Información y Comunicación.- Participación.- Formación.- Evaluación.- Movilidad y Promoción.- Retribución.- Estilos de mando.- Ambiente de trabajo.- Motivación.

- Puntos críbeos.- Implicaciones sociales.

Pian de Formación

Plan ComunicaciónTntprra

Plan de Promoción

Plan de Selección

' Plan Sociolaboral

- Planes de intervención yformación.- Sistemas de Promoción.- Planes de DesarrolloProfesional.

0Acciones correctoras

Audrtoría SodalSituación Social

Aportación deconsideracionese informaciones

0

CopiaEstrategia Social

Feed-back Seguimiento•Estrategia SogaL

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Page 65: La gestión integral de recursos humanos

Proceso de Promoción Interna

Incluye todas las actividades relacionadas con la recopilación deexpectativas para el desarrollo de carreras profesionales dentro de laempresa, su análisis y selección final de promocionados.

Se trata de establecer un sistema objetivo y coherente para responder alas expectativas de desarrollo profesional dentro de la empresa, con elfin de:

• Potenciar las expectativas de los empleados que quierandesarrollarse profesionalmente.

• Potenciar el propio crecimiento de la empresa.

• Aumentar el grado de motivación de la empresa.

• Abaratar costes ante la búsqueda de profesionales con el mismoperfil fuera de la empresa.

• Disminuir la rotación del personal.

• Evitar "fugas" de personal clave y conocimiento de la empresa.

Para garantizar la rigurosidad y la optimización del proceso de seleccióny evaluación de personas a incluir en el "Listado de Promocionabies", sedarán los siguientes pasos:

• Evaluación del Desempeño:

« El punto de partida para que una persona se convierta en"'promocionablé' se focaliza en el Responsable Jerárquicodel afectado.

• Su jefe debe evaluar una serie de competencias y criterios,tales como:

- El cumplimiento de las responsabilidades propias queimplican su puesto.

- El logro de objetivos previstos.

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Page 66: La gestión integral de recursos humanos

La experiencia que ha adquirido a lo largo de sutrayectoria profesional.La disponibilidad geográfica y funcional.La formación que posee.

Evaluación del Potencial rea! de la persona:

• El Área de Desarrollo de RR.HH. realizará un AssessmentCenter de Evaluación, junto con Entrevistas de IncidentesCríticos, con el objeto de confirmar el potencial de laspersonas propuestas para la promoción, recogiendo ademássus datos profesionales y personales.

• Se contrastará la información obtenida con la Direcciónsobre las competencias de los candidatos a promocionar.

Decisión final: el Director procederá a tomar una decisión sobreel futuro de los candidatos:

• Si la respuesta es negativa, el Director será quien lonotifique al Responsable Jerárquico correspondiente.

• Si la respuesta es positiva, comunicará la confirmación alResponsable de Desarrollo de RR.HH. para que introduzcael nombre de la persona en el "Listado de Promocionables".

Proceso de Mentoring:

• Incluir a los promocionables en un Plan de Formaciónadaptado a cada puesto:

Formación técnica sobre el puesto futuro adesempeñar.Formación práctica por un período no inferior a 6 mesesen un centro de trabajo distinto al suyo, donde tendráasignado un "mentor", quien ocupará el puesto al queopta ese candidato, y que será el responsable de suformación durante ese período de tiempo.

« Futura promoción en un centro de trabajo donde exista elpuesto vacante,

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Page 67: La gestión integral de recursos humanos

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Promoción Interna.

Cuadro-resumen del Proceso de Promoción Interna

ResponsableJerárquico

Director Desarrollo RR.HH.

Evaluación delDesemDeño

Candidato apromoción

- Logro objetivos.' - Experiencia.

- Disponibilidadgeográfica y funcional- Formación.

O

Evaluación delPotencial real

Pruebas,< |ercidos.

Rdeulaying.,Dinámicas c

"*»• I AssessmentCenter

- Confirmación datosobtenidos en Assessment.- valoración y observación c >competencias evaluadas.- Datos personales yprofesionales.

Page 68: La gestión integral de recursos humanos

Proceso de Información v Comunicación Interna

Su objetivo es asegurar la difusión formalizada del Plan deComunicación y la aplicación de medidas correctoras que evitendesviaciones detectadas durante el seguimiento del mismo.

El punto de partida del proceso de Comunicación Interna en la empresasería la implantación y desarrollo de un Plan de Comunicación:

- Determinar la estrategia de la empresa a largo plazo, así comolos objetivos y las acciones específicas a realizar a corto ymedio plazo, por parte de la Dirección de la empresa.

• Transmisión de la Política de Empresa a todo el personal, con elobjetivo de implicarlo en la consecución de los objetivoscomunes.

• Desarrollo y puesta en marcha de acciones concretas paramejorar la información y comunicación por parte de la Empresa,tanto horizontal como vertical: buzón de sugerencias para losempleados, realización de una revista de empresa, reunionesperiódicas por departamento para informar de la marcha deltrabajo o los cambios producidos, beneficios sociales,actividades extra-empresariales, etc.

• Seguimiento y establecimiento de acciones correctoras de lasdesviaciones detectadas.

En definitiva, la comunicación, en términos empresariales, tiene porobjeto modificar o potenciar las actitudes, conductas y opiniones dequienes reciben los mensajes, tanto en el interior como en el exterior dela empresa, con el fin primordial de hacer más rentable la organización,con mayor grado de satisfacción-motivación en el colaborador interno.

Si los sistemas de comunicación son eficaces, se convertirán en unfactor fundamental de integración de las personas en el colectivo delque forman parte. Su éxito dependerá de la sistematización, aplicaciónrigurosa y de la concepción de la comunicación como nexo de uniónentre políticas y estrategias, y como elemento desencadenante deactitudes favorables hacia las mismas.

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Page 69: La gestión integral de recursos humanos

La comunicación interna juega un papel fundamental para laconsecución de unos niveles aceptables de adhesión y compromiso delas personas con el proyecto de la empresa. Como herramienta degestión, cumple tres objetivos:

• Trasladar valores, objetivos, etc., a través de la utilizaciónadecuada del estilo de dirección.

- Impregnar los procesos internos de criterios comunes ycompartidos sobre los retos de futuro y los cambios necesarios.

• Recoger el grado de comprensión, compromiso y opinión detodos los segmentos de la plantilla.

Para cumplir los objetivos señalados anteriormente, la comunicacióninterna precisa de apoyos. No solamente se requiere el apoyo de ladirección. Si el resto de personas no asumen que la comunicación esuna herramienta que facilita su trabajo, de nada sirven los esfuerzosunilaterales. Para conseguir la participación de todas las personas de laorganización, se pueden utilizar técnicas del Marketing, considerando ala persona como cliente, lo que supone:

• Investigar opiniones y necesidades.

• Proporcionar productos que satisfagan sus necesidades.

• Mantener sistemas de comunicación permanentes ymotivadores.

De esta forma, las personas bien informadas comprenderán mejor laimportancia de sus funciones y la trascendencia de su actuación para laconsecución de los objetivos globales. Otro aspecto importante quereportará la aplicación de esta técnica es que las personas concederánuna mayor credibilidad a los mensajes de la Dirección y asumirá lasventajas que reporta. En definitiva, será más capaz de transmitiractitudes y comportamientos coherentes con la imagen que se deseadar. Como instrumento de movilización, de transmisión de la cultura dela empresa y de creación de un lenguaje común, se deben desarrollartres circuitos fundamentales de comunicación:

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Page 70: La gestión integral de recursos humanos

• Comunicación descendente, es la emitida por cualquierresponsable hacia las personas que dependen de él. Se utilizaigualmente para informar como para dirigir, coordinar oevaluar. Es el tipo de comunicación más común. Los mensajesparten de un cierto nivel jerárquico y están destinados a losdiferentes niveles inferiores de la Organización.

• Comunicación ascendente, sigue el camino inverso ai anterior.Parte de abajo hacia niveles superiores y trata los problemasque surgen, así como cuestiones relacionadas con la actividadorganizativa y la consecución de resultados. Permite, pues,conocer el clima social de la empresa y obtener ideas de cómopueden ser mejorados aspectos organizativos.

• Comunicación horizontal: comunicación en situaciones deigualdad entre diferentes sectores, servicios, etc. En pequeñasestructuras se realiza de forma natural, ya que todo el mundose conoce y las ocasiones de diálogo y de intercambio deinformación son frecuentes.

A continuación, mostramos gráficamente un resumen de los puntosanteriormente descritos del Proceso de Información y ComunicaciónInterna.

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Page 71: La gestión integral de recursos humanos

Cuadro-resumen del Proceso de Información y ComunicaciónInterna

Equipo de Dirección Desarrollo RR.HH.

Estrategia Social

Elaboración del Plan deComunicación Interna

cPlan de Comunicación

Decir

\

Escuchar Hacer

- Estrategias de la empresa aI/P.- Objetivos y acciones amedio y c/p.

Transmisión de laPolítica de Empresaa todo el personal.

Plan deComunicación

OCopia

- Opiniones, necesidades del personal.- Criterios comunes y compartidos portodos.- Compromiso por parte de toda laplantilla.

Consecución deobjetivos globales

- Instrumento de movilización.- Transmisión de la cultura de laempresa.- Creación de un lenguaje común.

Tipos deComunicación:

DescendenteAscendenteHorizontal

Seguimiento Piande Comunicación

70

Page 72: La gestión integral de recursos humanos

Sistemas de Motivación

No es posible comprender las relaciones con y entre las personas, ni ladinámica de la consecución de resultados en las organizaciones, sintener en cuenta la motivación de los comportamientos de las personas.Se ha definido la actividad directiva en las empresas como:

• Actividad que supone la coordinación de los recursosmateriales, económicos y humanos,

• en unidades de organización dinámica,

• para conseguir los objetivos socio-técnicos,

• a plena satisfacción de aquellos a quienes se sirve,

• y con un alto grado de motivación y sentido de la realización enaquellos que prestan el servicio.

Es difícil definir el concepto de motivación, ya que se ha utilizado enmuchos sentidos por diferentes autores. De modo general, motivaciónes todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinadaforma, o por lo menos, que dé lugar a un comportamiento específico. Esdecir:

• Todo comportamiento está motivado (razones para actuar).

- Todo comportamiento está dirigido a lograr una meta.

• Las personas son individualmente diferentes.

A pesar de estas diferencias individuales, el proceso que dinamiza elcomportamiento es más o menos semejante para todas las personas.Aunque los patrones de comportamiento varían enormemente, elproceso es básicamente el mismo para todas las personas. Como reglageneral, podemos decir que cuanto mayor es el valor de la recompensaque se espera (incentivo) y más alta la probabilidad de que el esfuerzolleve a la consecución de dicho incentivo, mayor será el esfuerzo que laspersonas tratarán de poner en el desempeño de su función.

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Page 73: La gestión integral de recursos humanos

Retribución. Incentivos v Beneficios Sociales

La función retribución tiene como objetivo conseguir el establecimientode una estructura de salarios que cumpla con el triple objetivo de serinternamente equitativa, externamente competitiva y a la vezmotivadora. Actividades tales como las siguientes son las que seencuadran en esta función:

• Estudios salariales.

• Establecimiento de sistemas retributivos.

• Elaboración de sistemas de primas, incentivos, retribucionesfijas y variables, retribuciones en especie, etc.

• Sistemas de valoración de puestos para su aplicación a laretribución.

• Sistemas de valoración de resultados, grado de cumplimientode objetivos, etc.

Entre los beneficios sociales que algunas empresas gestionan seencuentran los siguientes:

- Servicios asistenciales complementarios y voluntarios.

• Actividades sociales y recreativas.

• Sistemas de préstamos y anticipos.

• Seguros de vida colectivos.

• Ayudas de comedores, residencias, etc.

4.2.6 Área de Prevención de Riesgos Laborales

Se entiende por prevención el conjunto de actividades o medidasadoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa,con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. EiDepartamento de Prevención de Riesgos Laborales es el áreaempresarial de carácter técnico destinado a tareas de control y

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Page 74: La gestión integral de recursos humanos

vigilancia de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo y detodos aquellos riesgos que son inherentes a las actividades propias de laempresa y que pueden suponer una disminución de los niveles deseguridad y salud aceptables, pudíendo repercutir negativamente sobrelos trabajadores de la empresa que estuviesen expuestos a los mismos.

Un Servicio de Prevención es el conjunto de medios humanos ymateriales necesarios para realizar las actividades preventivas, a fin degarantizar la adecuada protección de la seguridad y salud de lostrabajadores, asesorando para ello al empresario, a los trabajadores, asus representantes y a los órganos de representación especializados(delegados de prevención y comité de seguridad y salud). Los Serviciosde Prevención de Riesgos Laborales disponen de una reglamentación ynormativa específica que los regula y que se concreta en el Reglamentode los Servicios de Prevención (Real Decreto 39/1997) y en la Ley dePrevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1995). El Reglamento de losServicios de Prevención proporciona todos los elementos básicos paraque, en la empresa, el empresario, máximo responsable de la seguridady salud de los trabajadores, organice los recursos preventivosnecesarios que conduzcan a la desaparición o minimización de losriesgos existentes en la empresa, mejorando así las condiciones detrabajo y salud.

La P.R.L. establece claramente el principio de integración, de forma quetodas las personas de la organización deben participar en la actividadpreventiva, ya que ella forma parte de su trabajo diario. La gestiónintegrada de la prevención intenta conseguir los siguientes beneficios:

• Prevención de riesgos.

• Mejora de condiciones de trabajo.

• Mejora de la calidad de vida.

Un sistema de gestión integrado debe establecer tas responsabilidades atodos los niveles, desde la Dirección, la línea de mando y lostrabajadores, y hacer constar de una serie de actividades o técnicas degestión que actúan en las diversas etapas de control de la cadenacausal. La legislación define aspectos clave de política empresarial quedeben ser asumidos, tales como:

73

Page 75: La gestión integral de recursos humanos

• La prevención ha de constituir un proceso de mejora continua,o sea: "el empresario desarrollará una acción permanente, conel fin de perfeccionar los niveles de protección existentes ydispondrá lo necesario para la adaptación de las medidas deprevención".

• Integración de la actividad preventiva "en el conjunto de susactividades y decisiones, tanto en los procesos técnicos, en laorganización del trabajo y en las condiciones que éste sepreste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidostodos los niveles de la misma. La integración de la prevenciónen todos los niveles jerárquicos de la empresa implica laatribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligaciónde incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad querealicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten". Noexiste un modelo organizativo tipo de la unidad de prevenciónque satisfaga a todas las empresas. La eficacia de lasactuaciones preventivas está relacionada con el grado deintegración, sistematización y la adecuada y correctaorganización adoptada por la empresa para su unidad deprevención.

• Se han de definir funciones y responsabilidades en todos losniveles jerárquicos, así "el establecimiento de una acción deprevención de riesgos integrada en la empresa supone laimplantación de un plan de prevención de riesgos que incluya laestructura organizativa, la definición de funciones, las prácticas,los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios parallevar a cabo dicha acción".

• Se ha de garantizar la información, formación y participación detodos los trabajadores en la actividad preventiva.

La organización de los recursos necesarios para el desarrollo de lasactividades preventivas se realizará por el empresario con arreglo aalguna de las modalidades siguientes:

• Asunción personal del empresario de la actividad preventiva: elempresario podrá desarrollar personalmente la actividad deprevención, con excepción de las actividades relativas a la

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Page 76: La gestión integral de recursos humanos

vigilancia de la salud de los trabajadores en las siguientessituaciones:

• Cuando se trate de empresas de menos de seistrabajadores.

• Que las actividades desarrolladas en la empresa no esténconsideradas de riesgo.

• Cuando de forma habitual se desarrolle su actividadprofesional en el centro de trabajo.

• Que tenga la capacidad correspondiente a las funcionespreventivas que va desarrollar según la regulaciónestablecida.

• La vigilancia de la salud de los trabajadores, así comoaquellas otras actividades preventivas no asumidaspersonalmente por el empresario, deberán cubrirsemediante el recurso a alguna de las restantes modalidadesde organización preventiva previstas.

Designación de trabajadores para la actividad preventiva; elempresario deberá proceder a la designación de trabajadorespara la realización de la actividad preventiva en los casos ycondiciones siguientes:

• Que se trate de empresas que cuenten con más de 6trabajadores y menos de 500, salvo cuando tengan entre250 y 500 trabajadores y desarrollen alguna de lasactividades consideradas de riesgo, o cuando la autoridadlaboral así lo decida.

• El número de trabajadores designados, así como los mediosque el empresario ponga a su disposición y el tiempo deque dispongan para el desempeño de su actividad, deberánser los necesarios para desarrollar adecuadamente susfunciones.

75

Page 77: La gestión integral de recursos humanos

• Para el desarrollo de la actividad preventiva los trabajadoresdesignados deberán tener la capacidad correspondiente alas funciones a desempeñar.

• Las actividades preventivas para cuya realización no resultesuficiente la designación de uno o varios trabajadores,deberán ser desarrolladas a través de uno o más serviciosde prevención propios o ajenos.

Servicios de prevención propios: el empresario se deberáconstituir un servicio de prevención propio cuando concurraalguno de los siguientes supuestos:

• Que se trate de empresas que cuenten con más de 500trabajadores.

• Que tratándose de empresas de entre 250 y 500trabajadores, desarrollen alguna de las actividadesconsideradas de riesgo.

• Que tratándose de empresas no incluidas en los apartadosanteriores, así lo decida la autoridad laboral, previo informede la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, y en sucaso, de los órganos técnicos en materia preventiva de lasComunidades Autónomas, salvo que se opte por elconcierto de una entidad especializada ajena a la empresa.

• El servicio de prevención propio constituirá una unidadorganizativa especifica y sus integrantes dedicarán de formaexclusiva su actividad en la empresa a la finalidad delmismo.

Servicios de prevención mancomunados: se podrán constituirestos servicios de prevención:

• Cuando las empresas desarrollen simultáneamenteactividades en un mismo centro de trabajo, edificio o centrocomercial, siempre que quede garantizada la operatividad yeficacia del servicio.

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Page 78: La gestión integral de recursos humanos

• Cuando así se establezca en la negociación colectiva omediante acuerdos entre las organizaciones de trabajadoresy empresarios sobre esta materia (acuerdosinterprofesionales) o, en su defecto, por decisión de lasempresas afectadas, en el caso de empresas pertenecientesa un mismo sector productivo o grupo empresarial o quedesarrollen sus actividades en un polígono industrial o áreageográfica limitada. Las empresas afectadas antes delacuerdo de constitución deberán efectuar consultas alrespecto a los representantes de los trabajadores y suactividad preventiva se limitará a las empresasparticipantes.

Servicios de prevención ajeno?, el empresario deberá recurrir auno o varios servicios de prevención ajenos cuando seencuentre en las siguientes situaciones:

• Que la designación de uno o varios trabajadores seainsuficiente para la realización de la actividad de prevencióny no existan circunstancias que obliguen a constituir unservicio de prevención propio.

- Que se trate de empresas que, no estando obligadas acontar con un servicio de prevención propio y que, por lapeligrosidad de la actividad desarrollada o gravedad de lasiniestralidad en la empresa, la autoridad laboral decida elestablecimiento de un servicio prevención. En tal caso,también se podrá optar por los servicio de una empresaespecializada.

• Para las actividades preventivas que no sean asumidas através del servicio de prevención propio y, en particular,para garantizar la vigilancia de la salud en el caso de que elpropio empresario asuma la actividad preventiva.

• Las entidades que quieran a actuar como servicios deprevención ajenos, entre los que pueden incluirse lasMutuas de Accidentes de Trabajo y EnfermedadesProfesionales de la Seguridad Social, deberán cumplir, entreotros requisitos:

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- Obtener la aprobación de la Administración Sanitaria encuanto a los aspectos de carácter sanitario.

- Obtener de la Administración Laboral la correspondienteacreditación.

Hay que tener en cuenta que las empresas, cuando asumen ellasmismas las acciones de prevención de riesgos laborales, es decir, sintener concertado el servicio de prevención con una entidadespecializada, deberán someter su sistema de prevención al control deuna auditoria externa. La auditoria deberá ser repetida cada cinco añoso cuando así lo requiera la autoridad laboral, previo informe de laInspección de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los órganostécnicos de materia preventiva de las Comunidades Autónomas.

El Servicio de Prevención de Riesgos Laborales puede abarcar lassiguientes "especialidades" o técnicas de la prevención de riesgoslaborales:

• Seguridad en el trabaja es la rama de la prevención que seencarga de todas aquellas actividades relacionadas con laevaluación y control de riesgos generados por máquinas,equipos, instalaciones y herramientas, lugares y espacios detrabajo, situaciones de emergencia... Las técnicas deseguridad se pueden dividir en:

• Técnicas de prevención, cuyo objetivo es evitar que seproduzca el accidente, actuando sobre las causas que losoriginan para, así, eliminar los riesgos.

• Técnicas de protección, cuyo objetivo es proteger a lostrabajadores cuando no es posible eliminar los riesgos,para evitar que se materialicen en daños humanos omateriales.

• Higiene ocupacional: es la rama de la prevención que seencarga de actividades relacionadas con la exposición ytareas que impliquen utilización de agentes físicos,químicos y biológicos y que tiene como principal objetivola prevención de enfermedades profesionales por mediodel control de dichos agentes.

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• Psicosociología y ergonomíar. es la rama de la prevención que seencarga del control de riesgos relacionados con el puesto detrabajo (carga física, carga mental, organización del trabajo...).

• Mediana del trabaja, es la rama de la prevención que seencarga del control y vigilancia de la salud del personal de laempresa.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales, en su artículo 14, estableceque "e/7 el marco de sus responsabilidades, el empresario debegarantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio entodos los aspectos relacionados con el trabajo y realizará la prevenciónde riesgos mediante una serie de medidas de gestión.

A su vez, el Reglamento de los Servicios de Prevención fija que "e /establecimiento de una acción preventiva de riesgos a través de laimplantación de un plan de prevención, que incluya una estructuraorganizativa, la definición de fundones, las prácticas, losprocedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar acabo dicha acción.

Los procedimientos de las diferentes actividades preventivas deberíanser aprobados por la dirección y consultados previamente con losrepresentantes de los trabajadores. Se deberán elaborar procedimientosgenerales, tales como: evaluación de riesgos, planificación de laprevención, revisión del sistema preventivo (auditorías)... También seránecesario elaborar procedimientos específicos, tales como: investigaciónde accidentes, control de contratas, gestión de equipos de protecciónindividual.

Los principios de la acción preventiva vienen establecidos en el artículo15 de la Ley de Prevención de Riesgos Labora/es, y son los siguientes:

• Evitar los riesgos.

• Evaluar los riesgos que no se pueden evitar.

• Combatir los riesgos en su origen.

• Adaptar el trabajo a la persona.

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Page 81: La gestión integral de recursos humanos

- Tener en cuenta la evolución de la técnica.

• Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.

• Planificar la prevención.

• Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a laindividual.

• Instruir a los trabajadores.

Por tanto, las actividades del Servicio de Prevención de RiesgosLaborales de una empresa serán, entre otras:

• Efectúa las tornas de contacto con los Directores de tos distintoscentros de trabajo proponiendo estructuras organizativas a losmismos, con la finalidad de iniciar las actividades de gestión dela prevención en dichos centros.

• Realiza la evaluación de riesgos en todos los centros de trabajode la empresa.

• Propone las medidas correctoras destinadas a disminuir losniveles de riesgo detectados durante las evaluaciones de riesgo,conjuntamente con los responsables de los distintos centros detrabajo y con la dirección de la empresa para asumir unaresponsabilidad de ejecución de las medidas preventivaspropuestas.

• Apreciar el cumplimiento de las normas de seguridad y saluddeterminadas legalmente y todas aquellas otras específicasestablecidas por la empresa.

• Recibe, detecta, trata y canaliza las notificaciones acerca dediferentes tipos de deficiencias de seguridad.

• Elabora diversa documentación de carácter técnico-preventivo(Instrucciones de operación, Procedimientos de trabajo,Manuales de formación en prevención...).

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• Realizar informes de los accidentes de trabajo y, en concreto,de los mortales o graves que se produzcan, a fin de determinarlas causas que los ocasionan y proponiendo medidascorrectoras para evitar que vuelvan a producirse.

• Estudiar y proponer el material de protección adecuados paralos distintos puestos de trabajo de la empresa.

• Elabora los Planes de Emergencia de los distintos centros de laempresa.

• Imparte la formación e información a los trabajadores de laempresa en materia de Seguridad y Salud laboral,concienciando a los trabajadores de una verdadera culturapreventiva.

4.3. Cuadro-resumen de las Políticas de Recursos Humanos

- Investigación y análisis del mercado de recursoshumanos.- Dónde redutar (fuentes de reclutamiento).

SUMINISTRODE RECURSOS

HUMANOS

Investigación delmercado de recursos

humanos

Reclutamiento

Selección

Integración

- Cómo redutar (técnicas de redutamíentD).- Prioridad del reclutamiento extemo sobre el Memo.

- Criterios de selección y pautas de calidad.- Grado de descentralización de las decisionessobre la selección del personal.

-Técnicas de selección.

- Flanes y mecanismos (centralizadosy descentratzarJos) de integración de losnuevos participantes en el ambiente intemde la Organización.

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Page 83: La gestión integral de recursos humanos

APLICACIÓN DELOS RECURSOS

HUMANOS

Análisis y descripcióndepuestos

Planificación yubicación de recursos

humanos

Plan de carreras

Evaluación deldesempeño

- Determinación de los requisitos básicos de la fuerzade trabajo (requertos intelectuales, Asnos,responsabilidades involucradas, condiciones de trabajo)para el desempeño del cargo.

- Detefminación de la cantidad de recursos humanosnecesarios y ubicación de los mismos en fundón delposidonamiento en cargos dentro de la Organización.

- Determinación de la secuencia óptima de lascarreras profesionales, definiendo las alternativas deoportunidades posibles dentro de la Organización.

- Planes y sistemas para la evaluación continuada dela caMad y adecuación de tos recursos humanos.

CONSERVACIÓNDE LOS RECURSOS

HUMANOS

Administración desalarios

Plan de beneficiossociales

Higiene y seguridad deltrabajo

- Evaluación y clasificación de cargos buscando elequilibrio salarial interno.- Investigación salarial buscando ef equilibrio salarialinterno.- PoBfca salarial.

- Planes y sistemas de beneficios sociales adecuadosa diversas necesidades de los participantes de laOrganización.

- Criterios de creación y desarrollo de las condicionesfísicas ambientales de higiene y seguridad de lospuestos de trabajo.

DESARROLLODÉLOS

RECURSOSHUMANOS

Training

Desarrollo de losrecursos humanos

Desarrolloorganizadonal

- Diagnóstico y programación de la preparación yreciclaje constante de los recursos humanos para eldesempeño de sus fundones.

- Perfeccionamiento a medio y largo plazo de losrecursos humanos disponibles, buscando la realizacióncontinuada del potencial existente en las posiciones máselevadas de la Organización.

- Aplicación de las estrategias de cambio buscando lasalud y excelencia organizadonales.

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CONTROLDE

RECURSOSHUMANOS

Banco de datos

Sistemas deinformación

Auditoría de recursoshumanos

- Registros y controles para el análisis apropiadocualitativo y cuantitativo de los recursos humanosdisponibles.

- Medios y vehículos adecuados de informaciónpara las decisiones sobre recursos humanos.

- Criterios de evaluación y adecuación permanentede las potocas y los procedimientos de losrecursos humanos.

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Page 85: La gestión integral de recursos humanos

PARTE I I : PLANIFICACIÓN RR.HH.

5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

"Formular las más brillantes estrategias y tener la mejor estructura deorganización no significará nada, salvo que se disponga de las personascon los conocimientos y la disposición que hacen falta para llevar a cabola estrategia elegida' (véase Stonich).

La importancia de la planificación estratégica para las empresasequivale a lo que sería un mapa y una agenda para una familia que hasido agraciada con un viaje por la ruta del Cares, es decir, una guía queindica por dónde pasar, el tiempo que tardará en llegar a cadalocalidad, la logística necesaria (gasolina, comidas, alojamientos, etc.).La planificación estratégica debe responder a dónde vamos, por qué,por cuál camino, y en cuánto tiempo, y con qué recursos contamos parallegar. Además, se deben conocer las ventajas y debilidades del viajeque se emprende, así como las oportunidades y amenazas que debenafrontarse. Al leer este ejemplo coloquial podemos pensar que todas lasempresas que funcionan y desarrollan una actividad productiva tienenresueltas estas interrogantes. En la práctica, lamentablemente esto noes así. Empresas en pleno funcionamiento tienen diferenciassustanciales en cómo entienden su propósito los mismos accionistas yesto hace que la claridad de objetivos y la energía que se les dedica sedisipe con cambios de orientación en el transcurso del tiempo. El poderque ofrece el tener una misión y una visión es vital para las que lasempresas se gestionen de forma eficiente.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosasque una empresa tiene para empezar a formalizar sus competencias yplanificar su futuro. Contestar a preguntas a veces triviales como, enqué negocio estamos, puede resultar sorprendentemente nutritivo yhacer que la empresa se reestructure, ya que se descubre que elnegocio se había planteado en función de una premisa equivocada. Poreso, antes que empezar a desarrollar la planificación estratégica derecursos humanos, hay que tener como base la planificación estratégicade la empresa.

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Page 86: La gestión integral de recursos humanos

Misión o Proyecto de Empresa(¿Qué queremos hacer?)

Situación interna _ . . , , _». Situación externapuntos fuertes * ~ ¿Pocemos hacerlo? -+puntos débiles ¿

Si queremos hacerlo,iRecursos Humanos, - , „ _ . , , _ _ ¡ í - n i^_t™_. M I Evolución del mercadotécnicos. comerciales. * » • * • » • » O L I V O S (1) ^ ^ d e c o m p t ó d o r e s

financieras » variables sociopotiticasIdentificación de las opcionesestratégicas posibles (2)

IElección de las estrategias

Planes de acción estratégica

La misión de la empresa es el paraguas que enmarca toda la actuación.Bajo su orientación general se clasifican y estructuran de formacoherente los distintos objetivos. "£/ tener una misión y una visión esvital para que las empresas se gestionen eficazmente'.

Tradidonalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevadaa cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negociodeterminaban las necesidades de personal y la función deldepartamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que elfactor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. Un errorfrecuente en este contexto consiste en centrar la atención, en materiade personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo eignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo(véase Byars y Rué, 1996, p.122) No obstante, el incremento de la¡ncertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo delos negocios en los últimos años han posibilitado que algunasorganizaciones integren la planificación de recursos humanos en elproceso de planificación estratégico del negocio (véase Bernardin yRussell, 1993, p. 166). En efecto, la evolución de un modelo subsidiarioa otro de integración plena, presidida por relaciones recíprocas einterdependientes, en la gestión estratégica de recursos humanos,constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta fundón, y una

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Page 87: La gestión integral de recursos humanos

condición indispensable para la eficacia de la planificación de losrecursos humanos (véase Sherman, 1966, p. 157).

Resumamos brevemente los cambios o innovaciones que han surgidoen materia de recursos humanos en las empresas de hoy en día:

• El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo.

• Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivosestratégicos en los directivos de recursos humanos.

• Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada delas asunciones presentadas como inputs para la planificaciónestratégica.

• Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en eldominio social entre la situación actual y la deseada.

• Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivosde línea sobre las consecuencias que, para su área, presentanlos objetivos y estrategias considerados.

- Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienenpara la empresa los objetivos y estrategias de recursoshumanos.

• Los directivos de línea participarán activamente en laplanificación de recursos humanos cuando analicen lasrepercusiones en el subsistema de personal del plan estratégicoelaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación derecursos humanos una función subsidiaria y exclusiva deldepartamento de recursos humanos.

- Las previsiones y cambios principales detectados por losdirectivos de recursos humanos serán analizados desde unaóptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidadesligadas a ellos e iniciando los programas que eludan lasprimeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificación estratégica derecursos humanos es el proceso que conecta la planificación de recursos

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Page 88: La gestión integral de recursos humanos

humanos con el proceso de dirección estratégica de la empresa {DeCenzo y Robbins, 1996, p. 127).

6. HISTORIA DE LA PLANIFICACIÓN

En la primera guerra mundial un gran número de personas nocualificadas y preindustriales se convirtieron en trabajadoresproductivos. Para conseguirlo, las empresas comenzaron en EEUU eInglaterra a aplicar el Management científico desarrollado por FredericTaylor entre 1885 y 1910. Taylor nació en Filadelfia en 1856. Con 22años, se empleó en unos talleres como jornalero y fue subiendo depuestos hasta llegar a ser ingeniero jefe en 1989. Esto lo hizo en eltranscurso de seis años, a la vez que estudió ingeniería. En 1896ingresó en otra fábrica del mismo sector y en 1900 comenzó a revelar alpúblico sus teorías sobre la administración científica. Podemos distinguirdos períodos:

• Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo delobrero y más tarde generalizó sus conclusiones para laadministración general. En 1903 publica un libro,"Administración de talleres", en el que se preocupa por lastécnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través delestudio de tiempos y movimientos. Comenzó por los nivelesinferiores, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando unpaciente análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendosus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos yracionalizándolos gradualmente, comprobó que el obrero medioproducía menos de lo que era potencialmente capaz con elequipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y másdispuesto a la productividad, percibía que al final terminaríaganando la misma remuneración que su colega menosinteresado y menos productivo, acabaría por acomodarse,perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad.De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más aquien produce más.

• El segundo período de Taylor corresponde a la publicación desu libro "Principios de administración científica" en 1911,cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativodebería estar acompañada lógicamente, por una estructura

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Page 89: La gestión integral de recursos humanos

general de la empresa que hiciese coherente la aplicación desus principios. En este segundo período desarrolló sus estudiossobre la administración general, a la cual denominóadministración científica sin dejar de lado su preocupación porla tarea del obrero.

Taylor destaca por haber asumido una actitud metódica al analizar yorganizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando esecriterio hasta la cima de la organización. Fue el padre de la organizacióncientífica del trabajo. Con Taylor comienza la planificación del trabajo ylos planes de acción.

7. ESTRATEGIA VERSUS TÁCTICA

No existe un concepto claro y definido ni aceptado entre los distintosautores sobre la idea de estrategia empresarial. No obstante, sí quetienen muchos puntos en común con los que podremos elaborar unadefinición más o menos exacta. La estrategia de empresa se identificacomo el punto inicial o de partida, el kilómetro cero de la dirección de laempresa. De esta estrategia derivan la mayor parte de las accionesimportantes que emprende la organización: políticas, planes, objetivos,programas, medios... Este concepto también ha sufrido unatransformación con el tiempo; las definiciones más antiguas fijaban suatención en el largo plazo, mientras que las más recientes se centran enel proceso de dirección (dirección estratégica o pensamientoestratégico) como algo más dinámico.

La estrategia de empresa suele aparecer de un modo claro y nítido en lafase de nacimiento de la empresa (planes, objetivos, productos,mercados...), pero en muchas ocasiones, cuando crece y llega a unestado de maduración, la estrategia se diluye, se olvida. Resumiendo ypara tener en la mente una distinción clara de conceptos, podemosdefinir la estrategia como aquello que hay que hacer de formaelaborada y premeditada, con perspectivas de futuro, algo pococoncreto y para actuar a largo plazo. Por otro lado, este concepto sepuede diferenciar de táctica, es decir, aquello que hay que hacer deforma más inmediata, en el momento.

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Page 90: La gestión integral de recursos humanos

7.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Uno de los modelos de dirección estratégica más conocidos es elmodelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Este modelo se havisto útil para analizar las oportunidades y peligros de una empresadentro de su entorno competitivo. Según Porter, las empresas buscan elvalor o diferencia competitiva.

UVS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS(Análisis del entorno según el esquema de Porter)

Amenaza de entradaNuevos competidores

PodernegociadorProveedores

Competidores delsector

EMPRESA

Podernegociador

Compradores

Amenaza de ProductosSustitutivos

El diagnóstico de empresa debe contemplar tanto los aspectos externoscomo ios internos de la organización.

7.2 Tendencias y cambios del entorno actual

Los cambios y las tendencias del entorno afectan de un modo directo enla gestión de las empresas. A continuación aparecen algunos de loscambios y tendencias que están teniendo lugar en el entorno actual:

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Mayar nivel de formación: las personas en la sociedad actualgozan de un mayor nivel de educación, y esto es debido porquehoy la mayoría de los jóvenes acceden a la universidad; yademás porque hay más proliferación de los medios decomunicación que hacen que toda la población esté másinformada. Este cambio social tiene una repercusión másimportante en el mundo empresarial, que se manifiesta en dosvertientes: empleados y clientes.

• Una clientela mejor formada sigue unas reglas decomportamiento distintas frente a los productos y serviciosque se le ofrecen, se vuelven más exigentes, y por ellodejan de valorar ciertos aspectos y empiezan a solicitarotros; por no decir que empiezan a conocer mucho más susderechos y obviamente a demandarlos.

• Por otro lado, los empleados, con un mayor nivel deconocimientos y una mayor conciencia de sus derechos,tienden a no aceptar la forma tradicional de autoridad; elordeno y mando pierde su fortaleza como sistema dedirección y los empleados piden una argumentación, un porqué de las decisiones que les afectan. La opinión de losempleados cobra mayor importancia por tratarse depersonal con una formación amplia, y a las empresas lesinteresa que exista una mayor participación en la toma dedecisiones. La dirección pierde el monopolio del "saber deempresa" y sus dotes de liderazgo y motivación seconvierten en aspectos claves para dirigir un nuevo tipo depersonas que exigen un mayor protagonismo en los planesde acción de la empresa.

Nuevas tecnologías: la aparición y el desarrollo de las nuevastecnologías afecta tanto a aspectos de la organización internade la empresa, como a la negociación. Por un lado, laadaptación a las nuevas tecnologías conlleva la incorporación depersonas con conocimientos técnicos específicos, y este tipo deformación técnica ha sido adquirida por los jóvenes, que son losque han nacido con la aparición de estas nuevas áreas delsaber. Esta situación en muchas empresas se ha traducido enuna separación generacional. Unas personas con cierta edad,

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Page 92: La gestión integral de recursos humanos

que ocupan puestos directivos y no conocen la informática; ypor otro lado, un personal joven que la utiliza, domina y tieneen sus manos una herramienta poderosa. La velocidad en eltratamiento de la información, junto con la posibilidad detrabajar con grandes volúmenes de datos era hasta hace pocoimpensable, y ha hecho que muchos mandos intermedios sevuelvan innecesarios, lo que ha llevado a que la estructura delas empresas sea cada vez más plana. Igualmente, algunospuestos operativos tienden a desaparecer porque sus tareas ¡ashacen los ordenadores. Sin embargo, hay tareas que losordenadores todavía no pueden hacer, y es tomar decisionescon sentido común, y en eso nunca podrán sustituir a laspersonas.

Proceso de internacionalizado!!: la integración de España en laC.E.E. junto con otros acuerdos, introduce a la empresaespañola en dos nuevos mundos, uno de oportunidades y otrode peligros. Un nuevo mercado donde los productos y loscapitales fluyen libremente convierte el mercado en máscompetitivo.

Una población más individualista; un cambio en la nuevajuventud es la tendencia hacia comportamientos más egoístas ycentrados en uno mismo; aparece una mayor preocupación porla calidad de vida, la salud y el ocio. La incorporación al trabajoy la permanencia de por vida en una organización, como erahabitual hasta hace poco, no es algo que esté en la mente delas nuevas generaciones de profesionales en la empresa.Cambiar de trabajo o de empresa cada cinco años es algo queahora se considera normal e incluso deseable. La fidelidad a laempresa entendida en el sentido anterior es un valor enauténtico declive.

Envejecimiento de la población: las causas principales de esteenvejecimiento de la población es el descenso de la natalidad(por la incorporación de la mujer al mundo del trabajo) y lamayor esperanza de vida. Esto ha hecho que cambien losesquemas de vida, apareciendo una nueva época de ocio dondeel turismo y las zonas recreativas serán una nueva necesidadexigida por la sociedad.

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Page 93: La gestión integral de recursos humanos

Preocupación por el medio ambiente, la aparición de nuevosreglamentos y leyes de gestión medioambiental hace que lasempresas tengan que adaptarse a esta situación, incluyendo ensu gestión empresarial nuevos métodos y técnicas de trabajoorientadas a cumplir con esta normativa.

Incremento de la incertidumbrer. la realidad actual cambia cadadía más deprisa y por ello la adaptación y gestión del cambio seestá convirtiendo en algo muy importante para que lasempresas sobrevivan en el mercado.

8. Planificación de Recursos Humanos

Las empresas están acostumbradas a aplicar los procesos deplanificación a áreas tan concretas como la producción, lacomercialización o las actividades económicas. Sin embargo, no estánhabituadas a planificar los recursos humanos. Hasta hace pocasdécadas, el recurso humano era considerado exclusivamente desde laóptica de la producción. En la actualidad, tiene valor por sí mismosiendo el factor fundamental de la política empresarial. Junto a laplanificación financiera, que trata de desarrollar, implementar ycoordinar una estrategia que permita alcanzar los objetivos financierosde los empleados, y la planificación de la producción y de las ventas,tiene gran importancia la planificación del personal. "La planificación depersonal es necesaria sea cual sea el tamaño de su empresa".

El concepto de planificación aplicado al personal recoge, además de laplanificación de plantillas, la planificación de las necesidades depersonal, es decir, las características de la plantilla futura, que implicaríaun análisis previo y la correspondiente valoración de los puestos detrabajo, así como un estudio de la estructura organizativa de la empresaactual y futura. Consecuencia de esto, será la planificación de losprocesos de reclutamiento y selección, es decir, la estrategia adecuadapara cubrir las necesidades de personal. El plan de formación queplanificará el desarrollo de las carreras profesionales dentro de laempresa y las previsiones de gastos de personal. Todo ello completadodentro del marco de la organización, ya que una buena organización esaquella que se caracteriza porque permite establecer la estructura máseficaz que la empresa tendrá en el futuro. La organización nos indicará,por medio de los manuales de funciones y de los sistemas operativos,

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las responsabilidades de las áreas de trabajo, y a través del análisis yvaloración de los puestos, las actividades concretas a realizar y losperfiles ideales de los ocupantes. El análisis de las cargas determinará elnúmero de trabajadores necesarios para cada función, es decir, lasaturación de los puestos de trabajo. La organización, en definitiva,indicará por dónde iniciar la planificación: cuáles son las categorías másescasas o cualitativamente más importantes.

A continuación mostramos gráficamente el concepto de planificaciónaplicado a los recursos humanos.

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Cuadro-resumen del Proceso de Planificación de RR.HH

AnálisisValoraciónPuestos de

trabajo

Manualesde

funciones

Análisisde

funcionespor áreas

Análisisdel

entorno

Característicasde la plantilla

actual

Planificación derecursos humanos

Planificaciónde

necesidades

Planificación deplantillas

Planificacióndéla

selección

Planificacióndéla

promoción

\

Planificación deGastos de Dersonal

Planificaciónde la

formación

La planificación es un proceso por el que la empresa se asegura elnúmero suficiente de personal, con la cualificatión necesaria en lospuestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas másútiles económicamente.

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8.1. Objetivos de la Planificación

¿Qué es lo que se pretende a partir de la planificación de RR.HH.? Sepretende de forma racional y sistemática prevenir el futuro en términoscuantitativos y cualitativos, de tal modo que se pueda establecer laplantilla ideal. Para ello, los objetivos que se pretenden alcanzar son:

- Optimizar el factor humano de la empresa.

- Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa ycuantitativa.

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, deacuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

- Motivar al factor humano de la empresa.

• Mejorar el clima laboral.

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Estos objetivos están ligados a las áreas de interés dentro de laplanificación de RRHH. Como principios básicos de la planificaciónpodemos concluir por tanto que:

• La planificación no es casualidad ni intuición.

• Debe iniciarse en los niveles más altos del organigrama de laempresa y en las categorías laborales más cualificadas.

• Para que pueda hablarse de planificación, es necesario que,previamente, existan unos objetivos definidos y cuantificados.

• La planificación es un proceso sistemático y organizado, conunas reglas, métodos y fases generalmente aceptados.

• La planificación a largo plazo debe estar coordinada con, y serconsecuencia de, la planificación a corto y medio plazo. Es unproceso deslizante.

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• La planificación parte de un conocimiento del entorno y de unaprevisión del futuro.

• La planificación conoce, acepta y, por supuesto, influye en elcambio empresarial.

La planificación de recursos humanos, por tanto, sólo tiene sentidocuando está integrada en la planificación general de la empresa. "Laplanificación de recursos humanos es un concepto mucho más amplioque la mera asignación de personal por áreas de actividad".

A continuación, vamos a ver un análisis comparativo de los procesos deplanificación empresarial y planificación de recursos humanos:

Planificación empresarial

¿En qué negocio nosencontramos?

¿Sobre qué fuerzas de mercadohay que actuar?

¿Cuáles son los recursos actualesque permiten desarrollar este

plan?¿En qué mercados específicos sedeben concentrar los recursos y

qué objetivos se deben perseguir?¿Qué recursos son necesarios

adquirir para alcanzar losobjetivos?

Planificación de R.RH

¿Qué habilidades de RR.HH sonnecesarias en esta empresa?

¿Qué capacidades y habilidadesen RR.HH. se necesitan para

actuar en esos mercados?¿Qué cualificación actual tienenlos RRHH para desarrollar este

plan?¿El personal actual es suficiente o

se necesitan reclutar a máspersonas?

¿Qué tipo de personal adicional senecesita y qué sistema de

contratación se debe seguir?

"La planificación de recursos humanos sólo tiene sentido cuando estáintegrada dentro de la planificación general de la empresa".

8.2. Etapas de la Planificación de RR.HH.

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivosy metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, medio y largoplazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. También es

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importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud ycuidado su misión. La misión es fundamental, ya que representa lasfunciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrara los consumidores.

La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial quedesplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer"(estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse enaquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir,en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece elentorno. La esencia de la planificación estratégica consiste en laidentificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen enel futuro, los cuales combinados con otros datos importantesproporcionan la base para que una empresa tome mejores decisionesen el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Laplanificación estratégica es un proceso que se inicia con elestablecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticaspara lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar laimplantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

Para la mayoría de las empresas, la planificación estratégica representauna serie de planes producidos después de un período de tiempoespecífico, durante el cual se elaboraron los planes. También deberíaentenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a laformulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente delnegocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarsea diario, sino que la planificación debe efectuarse en forma continua yser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. "LaPlanificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenansus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la altagerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación dedecisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de laempresa" (veas* Sallenave, 1991). La Planificación Estratégica tiene porfinalidad producir cambios profundos en los mercados de laorganización y en la cultura interna.

Las fases que exige una planificación estratégica serían las siguientes:

• Definición de misión y visión, la misión, visión y objetivosempresariales son la base del plan estratégico. Se puedeafirmar que las compañías más exitosas son las que definen

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más adecuadamente su visión, misión y objetivos, las quedeterminan más claramente las políticas de la empresa ymantienen los valores fundamentales. Las compañías deberíanentender la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y loque debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamentesagrado y lo que no lo es.

• Misión: se puede definir como la guía de navegación, losprincipios y los mecanismos que se utilizarán para cumplircon los objetivos. Sería la respuesta a las preguntas ¿quésomos? ¿En qué situación estamos? ¿Qué queremos y quéhacemos? ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razónde ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área deactividades en que se mueve y en qué quiere, debe o puedeestar ía empresa dentro del medio. Esta es en gran parteuna formulación filosófica y el resultado de una seriehistórica de acciones, comportamientos y valorescompartidos dentro de ta empresa.

Visiórr. se pueden considerar los objetivos a largo plazo. Esla idealización del futuro de la empresa, la proyección alfuturo de lo que queremos hacer. Respondería a lapregunta ¿a dónde queremos llegar? La visión adscribe unamisión a la empresa; hacer que la visión se convierta enrealidad.

Objetivos: son las metas individuales que se fijan para eldesarrollo de la empresa (a largo, medio o corto plazo),deben ser medibles y tener un plazo de concreción.Corresponden a la manera en la cual ia empresa llevará acabo la misión. En teoría, los objetivos deberíanestablecerse para cada elemento de una empresa, loscuales según la alta dirección deben estar sujetos a planes.No existe una clasificación estándar de objetivos o de lacantidad de los mismos que debería tener una empresa.Peter Drucker señala que "los objetivos son necesarios paracada área de negocio cuyo desempeño y resultadodirectamente afectan la supervivencia y prosperidad de laempresa".

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Diagnóstico de la situación actual: el diagnóstico es laconsecuencia de un análisis previo a partir del cual puedenextraerse unas conclusiones y definir una estrategia concreta,en este caso aplicada a la planificación de los RecursosHumanos. A partir de este análisis seremos capaces deidentificar las oportunidades y amenazas que representa elentorno externo frente a nuestra empresa, y con el quedescubriremos aquellos puntos en los que la empresa semuestra fuerte o débil frente a la competencia. Para establecerel diagnóstico de la situación actual emplearemos el análisisDAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades),que nos ayudará a desvelar los factores clave de éxito, y nospermitirá seleccionar aquellas estrategias corporativas que,aprovechando las oportunidades que nos brinda el entorno yobviando sus amenazas, nos permitan alcanzar los objetivospropuestas de forma eficaz. Las oportunidades y amenazas sonla consecuencia y la síntesis del análisis extemo de la empresa,que favorecen o perjudican el cumplimiento de las metas yobjetivos previstos. Las fortalezas y debilidades sonconsecuencia del análisis interno de la empresa. De lo que setrata es de utilizar los puntos fuertes para aprovechar lasoportunidades del entorno, de la misma manera que parareducir o eliminar las amenazas que éste presenta esconveniente eliminar o corregir al máximo y en lo que podamos,nuestros puntos débiles. Como complemento a esta visiónglobal de la empresa, conviene manifestar algunas reflexionessobre la estructura del mercado y la posición que ocupa laempresa que estamos estudiando dentro de él. (Estudio delsector y de la competencia). A partir del análisis DAFO seextraerán las conclusiones y se realizará la síntesis de lospuntos críticos o áreas de mejora sobre las que actuar en elplan estratégico.

Análisis interna, consiste en un estudio de la organizaciónmediante la elaboración del organigrama, identificación de lasáreas de actividad, puestos de trabajo e inventario de personal.Con estructura de la empresa nos referimos a la descripción delas actividades y las relaciones de dependencia existentes enuna organización. Su función principal es influir y coordinar elcomportamiento de los miembros de la organización con el fin

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de alcanzar las metas organizacionales, La estructura de laorganización viene representada por el organigrama, quemuestra la forma en que se agrupan las personas endepartamentos, las relaciones formales de dependencia yautoridad, la forma en que se coordinan las actividades dediversos miembros de la organización, los canales formales decomunicación y los equipos de trabajo formales. La división deltrabajo y su coordinación implica a la estructura y al diseño dela organización. La definición de estructura comprende doselementos daves, la diferenciación y la integración. Ladiferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en unconjunto de tareas, mientras que la integración hace referenciaa la coordinación necesaria entre esas tareas, para intentarconseguir las metas que la empresa se propone. Los tipos deorganizaciones según su estructura serían, entre otras:

• Organización format. las organizaciones crean unaestructura oficial conocida como organización formal. Unorganigrama formal presenta la estructura oficial autorizadaexplícitamente por la dirección de la empresa. Estaestructura está constituida por las funciones y relacionesdesignadas formalmente, con independencia del individuoque ocupa esa función y de las personas con las queestablece relaciones.

• Organización informa/1, describe el comportamiento queacompaña, se entremezcla o está tras la estructura formalde una organización. Estas relaciones y patrones decomportamiento difieren de los que aparecen en elorganigrama de la empresa. En la estructura informal esimposible separar los roles que desempeñan las personaspor los puestos que ocupan dentro del organigrama, de lasrelaciones que se establecen entre los individuos. Lascaracterísticas personales y los patrones de relacionessociales, que no se contemplan en la estructura formal,están siempre presentes y son de carácter relevante en laestructura informal. La organización informal es elresultado de la naturaleza política de la organización y sedesarrolla como resultado de la interacción entre laspersonas que trabajan en ella, y no porque la organizaciónla establezca de forma oficial. La estructura informal es

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absolutamente necesaria; en cambio, lo que puede sercuestionado en mayor o menor grado es el que laestructura esté basada en sistemas formales o sistemasinformales.

Las empresas pequeñas suelen tener una estructurabásicamente informal, donde todas las personas se relacionanunas con otras, la delimitación de funciones no está claramentedefinida y no existe un organigrama dibujado, aunque esto nosignifica que todas las personas no sepan quien "manda". Apartir de cierta dimensión, las empresas empiezan a consideraroportuno establecer estructuras formales, que se definenutilizando organigramas. Una cuestión que surge asociada aldiseño de estructuras es la siguiente: ¿qué es más aconsejable,distribuir funciones entre puestos de un modo lógico, odistribuir funciones entre personas competentes de un modo notan lógico? Los teóricos defenderán que una distribución lógicade funciones siempre será beneficiosa a largo plazo, mientrasque los más pragmáticos defenderán una solución basada enpersonas que sepan hacer las cosas bien aunque la distribuciónde funciones sea menos razonable.

Elaboración del organigrama: es un instrumento eficaz paradefinir, precisar y clarificar las estructuras formales. Songráficos formados por cuadros y líneas, que representa ladistribución de funciones entre diferentes unidades orgánicas opuestos de trabajo, así como su dependencia formal. Nos ofrecea simple vista la estructura general de la empresa y lasrelaciones de trabajo, muestra quién depende de quien, asícomo quién colabora con quien, los distintos departamentos oáreas de negocio, la interrelación entre esos departamentos, lamovilidad funcional, los canales de comunicación, etc. Nosreferimos con el organigrama a las relaciones formales que seestablecen en una empresa, y nunca a las relacionesinformales. Munch Galindo y Garda Martínez definen losorganigramas como representaciones gráficas de la estructuraformal de una organización, que muestran las interrelaciones,

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las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y laautoridad, existentes dentro de ella, Los organigramas revelan:

• La división de funciones.

• Los niveles jerárquicos.

• Las líneas de autoridad y responsabilidad.

• Los canales formales de la comunicación.

• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de laempresa en cada departamento o sección de la misma.

Entre las principales ventajas que proporciona el uso deorganigramas, podemos mencionar las siguientes:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y lasrelaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo quepodría hacerse por medio de una larga descripción.

• Muestra quién depende de quién.

• Indica algunas de las peculiaridades importantes de laestructura de una compañía, sus puntos fuertes /débiles.

• Sirve como historia de los cambios, instrumento deenseñanza y medio de información al público acerca de lasrelaciones de trabajo de la compañía.

Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar loscambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes

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a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. Sin embargo,los organigramas presentan importantes limitaciones:

• Sólo muestra las relaciones de autoridad formales peroomite un cúmulo de relaciones informales e informalessignificativas.

• Se señalan las principales relaciones de línea o formalespero no indica cuánta autoridad existe en cualquier puntode la estructura.

Muchos organigramas muestran las estructuras como se suponeque deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Losadministradores olvidan que las organizaciones son dinámicas yque las gráficas deben rediseñarse.

Existen dos tipos de líneas de mandos:

• Jerárquica: por jerarquía (J).

• Funcional: por especialidad funcional (F).

D.G.

D.R. ESPAÑA D.R. FRANCIA

JefeVentas

JefeProducción

JefeVentas

JefeProducción

I Comercial I I Operario I I Comercial I I Operario

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Existen también dos tipos de dependencia formal:

• Línea; continuación de la jerarquía de mando (L).

• Staff: relación de asesoramiento o apoyo a la dirección (S).

I Dr. General |

S~*| Asesor [

L

Dr. Zona A I Dr. Zona B

Entre tos tipos de estructuras formales estarían las siguientes:

• Estructuras funciona/es: es uno de los tipos de estructurasmás comunes en las empresas. El criterio más importanteque se tiene para establecer la división de lasresponsabilidades es la especialización de losconocimientos. Las tareas se agrupan de modo que puedanser realizadas por unas personas con unos conocimientosespecializados en las diferentes áreas. Este tipo deestructura fomenta la creación de especialistas en lasdiferentes funciones con un alto grado de conocimientos yexperiencia en las mismas. Las estructuras funcionalesaparecen sobre todo en empresas pequeñas, en las que undirectivo asume la responsabilidad de la producción, otrodirectivo asume la responsabilidad de su venta ycomercialización, y finalmente un tercero se ocupa de lasfinanzas, contabilidad y control de gestión. El tipo deconocimiento que requiere cada directivo es diferente ypuede ir acompañado de una visión parcial o sesgada delnegocio. Esto junto con la existencia de múltiples áreas dedecisión comunes obliga a realizar un esfuerzo especial enla labor de la coordinación, para mantener una coherenciaen la gestión de la empresa. Normalmente, estas empresastienen un Comité de Dirección formado por el director

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general junto con los tres directivos funcionales. Este tipode organización puede crear puntos de vista diferentesentre los distintos directivos que la gestionan, para ellosería bueno de vez en cuando realizar un intercambio depapeles, para mejorar la comprensión de puntos de vistadistintos y mejorar la comunicación.

Dr. General

Dr. Financiero [ | D. Producción | | Dr. Comercial

• Estructuras territoriales: este tipo de estructura empresarialsería aconsejable para aquellas organizaciones con unaimportante dispersión geográfica porque atienda amercados diferentes, ya que podría ser útil estructurarlaspor diferentes zonas territoriales con un directivo a sufrente. El criterio básico en este caso sería la ubicacióngeográfica. Así, el responsable de una zona geográficaasume el papel de "director general" para esa zona. Estetipo de organización fomenta la aparición de directivos queconocen en profundidad un determinado mercadogeográfico y sus características. La separación geográficava acompañada por sistemas de dirección basados en unalto grado de autonomía, con el fin de hacerlas operativas yflexibles a cada región. Para las graneles multinacionalespuede ser conveniente si tienen sucursales en varios países.

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Estructuras divisionales: en este tipo de organizaciones elcriterio básico que se utiliza para distribuir tareas yresponsabilidades es el tipo de negocio. Un conceptofundamental, desarrollado en la literatura de empresas, esel de Unidad Estratégica de Negocio (U.E.N.), definida comounidad operativa que tiene bajo su responsabilidad latotalidad de un producto o mercado. Una empresa puedeestar dividida por unidades estratégicas de negocio, yentonces la estructura resultante se llamaría divisional. Unejemplo para el que esta estructura sería útil sería en losconglomerados de empresas que engloban compañías deproductos/servicios no relacionados; este tipo de empresasuele ser muy común, y se suele situar a un directivo alfrente de cada negocio concreto. También se suele darcomúnmente en algunas entidades financieras, quesegmentan su mercado según cada tipo de clientes.

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DIRECTOR GENERAL

DRT. BANCAGRANDESEMPRESAS

DRT. BANCAPYMES

DRT. BANCAPARTICULARES

Estructuras matriciales. es el resultado de la combinaciónde dos criterios, por ejemplo, dos que se combinan confrecuencia son la zona geográfica con los especialistas enproductos. De esta manera, un especialista de productosituado en una zona geográfica concreta mantiene unadoble relación de dependencia, por un lado jerárquica conel director regional, y por otro lado funcional con el directorde producto. Este organigrama es característico de lasconsultoras.

DR. Producto A

DR. Producto B

DR. Producto C

Dr. GENERAL

Dr. Zona Norte

Esp. Producto A

Esp. Producto B

Esp. Producto C

Dr. Zona Sur

Esp. Producto A

Esp. Producto B

Esp. Producto C

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Estructuras Híbridas: este tipo de organizaciones combinanelementos de todas las estructuras comentadasanteriormente, esto quiere decir que en la realidad losorganigramas no son tan sencillos como parecen, ycombinan distintos tipos según las necesidades de laempresa (territoriales, funcionales, matriciales...).

Dr. General |

Dr. Financiero | | Dr, Comercial [ | Dr. Negocio A | [ Dr. Negocio Bl

Las estructuras que hemos descrito hasta ahora tienen diferentecapacidad para responder con velocidad, flexibilidad yadaptación a las demandas cambiantes del entorno. Por todo loanterior, se han desarrollado unas nuevas estructuras para lasempresas que son las que se están implantando en las nuevasempresas, de modo que respondan exitosamente a loscontinuos cambios del entorno socioeconómico. Entre lasnuevas formas organizacionales estarían las siguientes:

• La organización horizontah este tipo de estructura secaracteriza porque trata de eliminar la jerarquía directiva ysubraya la delegación de poder a los miembros nodirectivos de la organización. Estas estructurasdescomponen la organización en sus procesos claves ycrean equipos inter-funcionales para manejar y dirigir losprocesos. Esta estructura consigue que haya menosdiferenciación tanto a nivel horizontal como vertical,creando equipos interdisciplinares. Por ejemplo, podría serel caso de un centro de atención a personasdiscapacitadas, estructurado según equiposinterdisciplinares compuestos por diferentes profesionalesde la salud (psicólogos, médicos, fisioterapeutas...) y que seencargan del proceso completo de intervención sobre dichospacientes. También se concentra mucho en los requisitos de

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los usuarios y su satisfacción. Las empresas multinacionalesestán intentando eliminar las barreras nacionales en suinterior, por ejemplo, organizando a su personal en gruposprofesionales, en lugar de geográficos. Las organizacioneshorizontales tienen seis elementos claves:

Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.- Achatan la jerarquía.

Usan equipos para administrar todo.Premian el desempeño del equipo.Aumentan al máximo el contacto con proveedores yusuarios.Informan y capacitan a todos los miembros.

La organización en red. en su forma más simple, el modelode red dinámica consta de un pequeño equipo quedesarrolla la estrategia, subcontrata trabajo a terceros yluego vigila la conexión de los diversos subcontratistas. Porejemplo, la organización central podría vender ordenadorespersonales para dejar su diseño, producción, ventas ydistribución de subcontratistas. También podría ser ejemplouna consultora que subcontrata formadores para aplicaracciones formativas especializadas y puntuales paramiembros de una organización concreta. Estasorganizaciones también se llaman modulares y representanla materialización de la flexibilidad. Suma o resta partespara funcionar de manera más adecuada.

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La red dinámica puede adoptar diferentes formas. Como lasorganizaciones persiguen diferentes estrategias, aunque secomplementen unas con otras como parte de la red. Laestructura de la red dinámica satisface la necesidad deinnovación y eficac/a.

• La organización virtual: es una red de proveedores deproductos o servicios, clientes o usuarios, e incluso,competidores independientes, generalmente vinculados portecnologías del ordenador. La tecnología del ordenadorvincula a los componentes de la red y les permite compartirlas capacidades, los costes y el acceso a los mercados. Cadaorganización participante contribuye sólo con suscompetencias centrales. La reagrupación frecuente deorganizaciones para formar sociedades virtuales crea taflexibilidad necesaria para aprovechar oportunidadesnuevas. De entre las numerosas posibilidades que aportaeste diseño, destaca la incipiente creación de Universidadesy Centros de Formación Virtuales.

Evaluación de la organización del trabajo1, descubrir fortalezas ydebilidades sobre las que se debe actuar primordialmente, conel fin de alcanzar mayores índices de rentabilidad. Los criteriosempleados al efecto son:• Eficacia,• Grado de autonomía,• Ambiente de trabajo (clima laboral).

Previsión: consiste en elaborar una imagen futura de laempresa considerando el entorno y su incidencia en la empresa.

Programación: consiste en organizar las acciones a llevar a cabopor la empresa en un plazo de tiempo predeterminado.

Ejecución: puesta en marcha de las acciones programadas.

Control: establecer mecanismos de seguimiento y control paradetectar las desviaciones producidas durante el desarrollo delplan de acción.

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8.3. Marco temporal de la Planificación:

La planificación de RR.HH. se haya estrechamente ligada al proceso deplanificación de la organización. Los marcos temporales se establecenen tres módulos:

• Corto plazo (0-2 años): el corto plazo se establece por logeneral fijando el plazo del año, utilizando un análisiscuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla,características determinadas y de unas necesidades u objetivosa cumplir de forma inmediata. Se considera en este período elplan de establecimiento del plan de selección y formación de lostrabajadores.

• Medio plazo (2-5 años): el medio plazo, normalmente, nosobrepasa los cinco años. Permite profundizar mucho más enlos aspectos cualitativos de la plantilla, es decir, que indicará elperfil de exigencias de cada puesto y, en concreto, el perfilrequerido a los trabajadores. Este plan debe incorporar,además, planes complementarios de formación, promoción ymotivación de los recursos humanos, que permitan lareconversión del personal actual en función de los perfilesnecesarios del plan. Esta fase incidirá en el establecimiento denuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelosorganizativos, modernas formas de gestión y modelos másflexibles de estructuras organizativas.

• Largo plazo (más de 5 años): son planes generales, dirigidos adetectar modificaciones en el entorno y que posibilite laintroducción de medidas acerca de las necesidades futuras enlos procesos de producción, así como en las calificacionesprofesionales a fin de establecer los sistemas que permitandefinir la estructura ocupacional de futuro que responda a lasexigencias de competencias del sector y los perfilesprofesionales derivados de la estructura anterior.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planesdeben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en funcióndel cumplimiento del corto plazo, y el largo plazo será consecuencia dela evolución del plan a medio plazo.

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4.4. Factores que afectan al marco temporal de la Planificaciónde Recursos Humanos

Factor dePrevisión

Demanda

Oferta

NecesidadesNetas

Corto plazo

Empleo autorizado

Censo deempleados menospérdidas másascensos esperadosdesde grupossubordinados

Número y tipos deempleados

Medio plazo

Necesidadesoperativas deriva*das de los presu-puestos y planes

Vacantes derecursos humanosesperadas segúnlos datos sobreposibilidadesindividuales deascenso derivadosde los planes dedesarrolloNúmero, tipos,fechas y niveles denecesidades

Largo plazo

Mayorconsideración delos cambios en elentorno y en latecnologíaExpectativas dedirección sobrecambios en lascaracterísticas delos empleados ylos recursoshumanos futurosdisponibles

Expectativas déla dirección sobrelas condicionesfuturas queafectarán adecisionesfuturas

4,5. Elementos de la Planificación

Los cinco elementos de la planificación serían los siguientes:

• Planificación de la necesidad de personal: ¿Cuántos trabajadores

necesita y con qué cualificación?

• Planificación de la contratación de personal: ¿Corno puedeencontrar a los trabajadores adecuados en sentido cuantitativo ycualitativo?

• Planificación de la ocupación del personal. ¿Cómo destina a los

trabajadores adecuados al puesto de trabajo adecuado?

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• Planificación de la ampliación de la formación del personal:¿Quién participa en cada uno de los cursos de formación delpersonal?

• Planificación de los costes de personal. ¿Cómo calcula y controlalos costes de personal?

A continuación, estudiaremos un plan que podremos aplicarinmediatamente en la planificación de personal a corto y medio plazo. Elpunto de partida de este plan son los puestos de trabajo que ustedestime necesarios en su empresa.

9. PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

El primer componente importante de la planificación de personal es laplanificación de la necesidad de personal de la empresa, con la que sedeterminarán las necesidades futuras de personal. Los pasos a seguirserían los siguientes:

• Registrar la situación actual: deberemos, en primer lugar,registrar por funciones ei estado actual de personal en laempresa. Nos servirá de ayuda un esquema de laorganización de la empresa, o un organigrama, en caso deque ya dispongamos de uno. Si no tuviéramos ningúninstrumento para realizar esta tarea, recomendamos laelaboración de una lista incluyendo los elementos que sedetallan a continuación:

Departamento

ComprasVentas

Función

AdministrativoAtención aldiente

Apellido

GómezPérez

Nombre

PaulaJavier

Sueldoanual eneuros12.000 €14.000 €

Cada una de las columnas de la lista anterior son los requisitosmínimos. Si vemos necesario incluir otro tipo de información(como por ejemplo la edad del trabajador), añadimos tantascolumnas como creamos conveniente. En la mayoría de los

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casos, la forma más rápida de acceder a los datos es acudiendoa los impresos en los que aparece la nómina mensual de losempleados. Después de haber registrado a todos lostrabajadores de la empresa, el siguiente paso sería:

Determinar la necesidad futura de personal: para calcular elnúmero de trabajadores que usted necesita, deberemosrecopilar una gran cantidad de información de naturaleza muydiversa:

• En primer lugar, hemos de tener en cuenta las condicionesgenerales internas con las que cuenta la empresa. Porejemplo, sería necesaria información sobre la disponibilidadde espacio, el ritmo al que evolucionan los pedidos quereciben, la situación financiera, etc.

• Además, tendríamos que tener en cuenta las condicionesgenerales externas que vienen impuestas del exterior, comolos datos sobre la coyuntura económica, la situación delmercado de trabajo o las condiciones medioambientales.

En la siguiente tabla están reflejadas las condiciones generalesmás importantes, tanto internas como externas, que deberemostener en consideración a la hora de determinar cuáles serán lasnecesidades futuras de personal (el ejemplo está realizado parael caso de un negocio de venta de electrodomésticosdependiente de la empresa que fabrica los mismos).

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Condiciones generalesinternas

Volumen de ventas previsto(facilitado por el fabricante; unincremento del 10 % en el añopróximo)Medios de producción previstos(inversiones en el taller)Métodos de producción(con ayuda de un nuevo habitáculoeléctrico se acelerará elreconocimiento de los daños sufridosen el mecanismo)Organización del trabajo(introducción de un horario de dosturnos para los momentos de mayortrabajo en el taller a partir del 01-0.3del año próximo)Organización empresarial(división del negocio de venta)Rendimiento promedio de lostrabajadores empleados(respecto al promedio del sector, nosencontramos en el tercio más alto;está previsto aumentar un 10 % máscon una mejora en la preparación deltrabajo)Horarios de trabajo y regulaciónsobre vacaciones(la disposición a las horas extra ha deser incrementada)

Ausencias laborales(con un 2,5 %, por debajo de lamedia)Necesidades y aspiraciones delos empleados(horarios de trabajo flexibles; salariosmás elevados)

Condiciones generalesexternas

Evolución económica general(se espera una tendencia positiva apartir de la próxima primavera)

Evolución del sector(dentro del país se mantiene estable)Cambios en la legislación laboral ysocial

(posible ampliación de la Ley deFomento de Empleo; se deben crearnuevos modelos para las condicioneslaborales temporales)

Evolución de los convenioscolectivos

(no se espera ningún cambio)

Cambios tecnológicos

(aumento de los componenteselectrónico en la fabricación deelectrodomésticos)Cambios en el mercado de trabajo

(la situación del sector de loselectrodomésticos se mantiene en alza)

La lista anterior contiene tan sólo las condiciones generales másimportantes. Cada uno de nosotros deberemos crear nuestra

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propia lista con los datos individuales más relevantes para laempresa. Destacamos gráficamente en la lista los criterios queson de especial importancia para la empresa, por ejemplo lasituación del mercado laboral, en caso de que por propiaexperiencia se haya visto en dificultades para encontrartrabajadores adecuados.

Lo siguiente que debe hacer es determinar qué puestos, detodos los que existen en su empresa en este momento,mantendrá en su plan de personal. La mejor forma para teneruna visión de conjunto es el organigrama. Si el número depuestos a representar es muy grande, la visión gráfica y deconjunto puede ser muy complicada y poco clara. En este casoes preferible que realicemos un listado mediante el uso detablas. Además es recomendable utilizarlas como complementoal organigrama:

DepartamentoDirecciónDirecciónDirección

FunciónDirectorSecretariaAsistente

Apellido Nombre

• El próximo paso será el de completar, tanto el organigramacomo las tablas, con las descripciones de los puestos y lasfunciones a realizar.

9.1. Descripción del puesto de trabajo:

Con independencia del método que utilicemos para la captación de lainformación, la conclusión es que para cada uno de los distintos puestosque constituyen la plantilla de la empresa vamos a efectuar unadescripción completa. Esta descripción debe permitir tres aspectosimportantes:

• Identificar el puesto de trabajo y el propio trabajo en sí.

• Definirlo, indicando brevemente la razón de ser del puesto y loque se consigue en él.

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• Describirlo, indicando las funciones y actividades que componensu misión.

La materialización de ta descripción o análisis del puesto es la ficha dedescripción del puesto de trabajo que, normalmente, está constituida por15 apartados cuyo contenido es el siguiente:

• Identificación del puesto de trabaja este punto a su vez recogetres aspectos:

• Denominación del puesto: se suele respetar en términosgenerales la indicada por los propios encuestados.

• Formación necesaria: grado académico o nivel deconocimientos que se requieren para realizaradecuadamente el trabajo, desde el nivel mínimo de saberleer, escribir... hasta estudios de postgrado o master.

• Experiencia mínima necesaria: partiendo del nivel deformación que se precisa para ocupar el puesto, es el tiempomínimo que es preciso para desarrollar de forma correcta lostrabajos que requiere: menos de una semana, un mes¿ tresmeses, dos años...

• Misión básica del puesta, función o funciones básicas del puesto,así como las principales responsabilidades u obligaciones delmismo. En definitiva, "para qué sirve mi puesto de trabajo".

• Principales tareas: descripción de las tareas o actividades que serealizan en el puesto.

• Iniciativa: indica la iniciativa que permite el puesto de trabajo,señalando los métodos y procedimientos.

Dependencias, denominación de los cargos o puestos de laplantilla de la empresa que tienen autoridad jerárquica ofuncional sobre el ocupante del puesto analizado.

• Supervisión y control: indica la consecuencia de los errores quepuedan ocurrir por falta de atención, dejadez, así como el nivelde comprobación de los trabajos.

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• Relaciones funcionales, las interrelaciones que se establecen anivel funcional entre los diversos puestos / departamentos.

• Documentos que se manejan: descripción de la informaciónescrita que se recibe o se genera en el puesto como resultadode las actividades en el mismo.

• Esfuerzo física, valoración del nivel de esfuerzo que realiza elempleado en su puesto.

• Concentración mental: el grado de concentración necesario paradesarrollar habitualmente las tareas del puesto.

• Atención visual, requerimiento del trabajo en cuanto a lanecesidad de fijar la vista del ocupante en el mismo.

• Equipamiento, útiles o equipos que son manejadosdirectamente por el ocupante en el puesto de trabajo analizado.

• Riesgos: accidentes a los que está expuesto el ocupante en eldesarrollo de su trabajo.

• Condiciones ambientales: condiciones desagradables bajo lasque se desarrolla el trabajo.

• Observaciones generales del puesto: se indican aquellosaspectos que el comité de análisis de puestos considera que sondignos de destacar (cuestiones salariales, clima laboral...).

9.2. Cálculo de la necesidad neta de personal:

Antes de calcular la necesidad neta de personal tomemos como base lasanteriores tablas con la visión general de la situación de personalplaneada y completemos con tres columnas más en las que reflejará laentrada, la salida y la evolución del personal.

Departamento

— •

Fundón Apellido Nombre Entrada Salida Evoluciónpersonal

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Traslade los trabajadores idóneos a la tabla de la situación planeada:

• En la primera lista ya hemos incluido todas las funciones ypersonas que necesita, según su planificación, para conseguiralcanzar los objetivos de su empresa. Ahora trasladamos a estatabla, en sus respectivos puestos, a los trabajadores queconsideremos adecuados de la primera lista que realizamos (laque figura el departamento, la función, el sueldo...)- Al hacerloconsideramos también el potencial de cada trabajador y losdeseos que éstos han manifestado (inscripción en la columnaevolución personal).

• En la columna salida apuntamos la fecha conocida para cadauno de los trabajadores. Puede ser, por ejemplo, la fecha dejubilación, el inicio de la baja por maternidad, o la fecha en laque se hace efectivo un despido.

• En la columna entrada anotamos las fechas en que lostrabajadores se reincorporarán a su empresa, por ejemplo, trasel final de la baja por maternidad.

• Con esta forma de actuar, podremos ahora calcular fácilmentela necesidad neta de personal en términos cuantitativos,estimando ésta como la diferencia entre la necesidad bruta depersonal en el momento de la elaboración de la planificación(teniendo en cuenta el organigrama) y la actual situación depersonal en la empresa. Una vez realizadas las correccionesprevistas, el siguiente modelo explica cómo hacer este cálculo:

PERSONASNecesidad de personal - bruta 64puestos ocupados 58= necesidad urgente de personalo exceso (si fuera el caso) 6

- entrada prevista (regreso de la baja por maternidad) 2+ salidas por jubilación 1+ bajas por maternidad 2+ salidas por la rotación prevista de personal 3+ salidas por despidos 2= Necesidad de personal - neto 12

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La necesidad neta de personal puede resultar positiva onegativa (en este caso, por ejemplo, resulta una necesidadpositiva de 12 trabajadores). Una necesidad de personalpositiva significa que necesitamos capacidades laboralesadicionales. Sin embargo, en caso de un resultado negativopuede que sea necesario realizar recortes.

Cómo puede averiguar la capacitación profesional necesaria desus trabajadores: la necesidad de personal en términoscualitativos la podemos determinar partiendo de la función adesempeñar y las descripciones existentes sobre el puesto y lastareas correspondientes. En caso de que no dispusiera de ellas,necesitaremos por lo menos saber cuál es el perfil del candidatoidóneo para cada puesto. De esta forma conoceremos losconocimientos, capacidades y habilidades mínimas necesarias.Para los puestos que ya existen en la empresa, obtener estainformación es relativamente sencillo. Más complicado será paraaquellos puestos de nueva creación.

Consejo: ""investigue cuáles son tos requisitos necesarios paracada puesto, observando la descripción de puestos similares enlas bolsas de empleo de la prensa diaria, revistas especia/izadaso anuncios por INTERNET. Hable también con socioscomerciales o cualquier otra persona de su entorno profesionalque conozca las características del nuevo puesto a cubrir. Contoda esta información le será más fácil crear el perfil idóneopara el nuevo puestd'.

Busquemos el perfil idóneo del puesto;

• Trabajadores que no tienen la actitud adecuada en eltrabajo: con estos trabajadores hay que hacer uso dehabilidades de dirección. Tan pronto como lleguemos a laconclusión de que es imposible motivar a estostrabajadores, se recomienda un despido, del quehablaremos con posterioridad.

• Trabajadores que no están suficientemente cualificados: eneste caso habrá que plantearse si podemos y queremosinvertir el tiempo y el dinero necesario para que el

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trabajador, mediante cursos de formación, un training ounas prácticas guiadas, adquiera los conocimientossuficientes para cumplir correctamente con las exigenciasdel puesto. Si la respuesta a esta pregunta es sí,deberemos pensar las medidas a tomar para la formaciónde este trabajador.

10. PLANIFICACIÓN DE LA CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

En caso de que percibamos que el número de trabajadores de suplantilla actual está por debajo de su plan de personal para el futuro,tendremos que iniciar acciones para la contratación de personal.Necesitaremos más tiempo de antelación cuanto mayor sea la escasezde personal cualificado en el mercado de trabajo. En este procesopodemos buscar trabajadores tanto dentro como fuera de la empresa. Siquiere contratar personal que ya se encuentra dentro de la empresa haydos caminos:

• En el camino directo se deberá convocar de forma oficial la plazaa ocupar. Aquellos trabajadores que quieran cambiar de puestopodrán presentar su solicitud. También podemos dirigirnosdirectamente a un trabajador y plantearle un posible cambio desus funciones dentro de la empresa.

• En el camino indirecto deberemos averiguar, por ejemplo,mediante valoraciones periódicas, el potencial de lostrabajadores para ocupar otros puestos. Esencialmente lavaloración establece la contribución relativa de los puestos detrabajo a la organización. "La valoración de los puestos detrabajo es efectiva si es aceptada por todos los empleados a losque afecté'. La valoración es el proceso de analizar y compararel contenido de los puestos, con el fin de situarlos en un ordenjerarquizado, que sea la base del sistema de remuneración.

¿Qué hacemos para la valoración de los puestos de una organización?

• Analizamos los documentos existentes sobre el sistema deremuneración, la política para la creación de nuevos puestos y laestructura de puestos y departamentos existentes en laorganización para obtener datos reales y sistemáticos.

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• Preparamos la descripción de los puestos de trabajo, de modoque se pueda contar con los datos necesarios para la valoración.

• Proponemos una ordenación jerárquica de los puestos,denominación de tos mismos y cambios en la estructura queposibiliten la simplificación del sistema de puestos de trabajo.

• Llevamos a cabo la valoración de los puestos.

Pero el cambio de puesto de alguno de los trabajadores no es el únicomedio idóneo para el aumento de las capacidades de personal.Mediante una orden de horas extras podemos aumentar la capacidad detrabajo en la empresa a corto plazo. Así se cumplirán las normas de la"Ley de Organización de Empresaf. A medio y largo plazo también sepuede reducir potencial de trabajo de sus trabajadores, por ejemplo,reduciendo los índices de las rotaciones y del absentismo laboral,realizando cambios organizativos y empleando a personal máscualificado o utilizando mejores recursos técnicos. Los trabajadorespodrán trabajar de forma más productiva. Así tendremos a nuestradisposición mayores capacidades de trabajo. Esto puede tener comoconsecuencia que las nuevas contrataciones planeadas no sean tannecesarias.

10.1. Métodos de Reclutamiento:

Si quiere contratar personal externo a la empresa, se puede hacer devarias maneras:

• En este caso tendremos que acercarnos al mercado de trabajo,consultando regularmente las bolsas de empleo de taspublicaciones diarias más conocidas, de revistas especializadaso de páginas de Internet de oferta y búsqueda de empleo. Esespecialmente interesante informarnos sobre los puestos enotras empresas que se asemejen al puesto que deseamoscubrir. También las oficinas de empleo del INEM y las agenciaslocales de empleo le pueden proporcionar una gran cantidad deinformación. En pequeños municipios, sobre todo, es donde sepueden establecer contactos más cercanos y útiles. También esde gran utilidad contactar con ayuntamientos, asociacionesculturales, juveniles, de fomento de empleo.

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No obstante, una de las mejores opciones es la de acercarse acandidatos que se encuentran ocupando actualmente esepuesto en otras empresas. Además de contestar a demandantesde empleo, también podemos insertar un anuncio de oferta deempleo. En este caso, habrá que conocer no sólo las tarifas decada uno de los medios que utilicemos para insertar las ofertas,también la duración de dichas ofertas, la repercusión en lapoblación destino, etc. Hay que tener en cuenta, si decidimospublicar una oferta de empleo, ¡a obligación de neutralidadrespecto de ambos sexos. Importante, en la redacción de laoferta de empleo, no sólo proporcionamos información objetiva,sino que también debemos de incluir aspectos sobre la manerade trabajar en la empresa (por ejemplo, un ambiente laboralagradable y cooperativo que fomenta el trabajo en equipo).

Consejo: "consulte con su equipo el boceto de oferta de empleorealizado para incluir las modificaciones convenientes, con elobjetivo de dirigirse mejor al grupo objetivo para ocupar elpuestd'.

Internet le ofrece hoy en día una gran variedad de posibilidadesde búsqueda que debemos aprovechar. Desde multitud deportales de empleo (Infojobs, Monster...), hasta páginasespecializadas en cada uno de los ámbitos profesionales(ingeniería, telecomunicaciones, recursos humanos, atención alcliente y ventas...). Para los puestos que requieren unacualificación académica alta pero sin experiencia, es muy útilestablecer contactos con universidades y organizaciones deestudiantes.

Consejo: "las empresas de trabajo temporal (ETT) y lasconsultoras de reclutamiento y selección suponen hoy en día unbuen recurso a la hora de cubrir puestos de manera inmediata".

Implique a sus trabajadores: sin duda, una de las mejoresformas de cubrir puestos en una organización son los contactospersonales. El "boca a boca" resulta muy eficaz: amigos deamigos, conocidos... Son un recurso económico y que puededar buenos resultados.

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• Otras posibilidades alternativas a los anuncios de ofertas deempleo para encontrar a un trabajador adecuado son, porejemplo:

• Buenos contactos con centros de enseñanza y formacióndonde poder anunciarse.

« Oferta de puestos en prácticas, becarios.• Tutorización de trabajos de fin de carrera.• Recurrir a un consultor de recursos humanos, o a empresas

de trabajo temporal.• Mantener un fichero de candidatos actualizado y variado.

Consejo: "en la planificación de la contratación de personaldeberemos siempre considerar a la vez las posibilidades quetenemos, tanto dentro como fuera de la empresa. Cuantas másvías utilicemos, mayores serán las posibilidades de éxito.Debemos elegir las medidas de planificación de contratacionesque más atractivas nos resulten desde el punto de vistacoste/beneficio. Aproveche todas las posibilidades".

10.2. Cálculo de los costes de personal

Partiendo únicamente del cálculo de la necesidad neta de personal nopodremos saber si podemos permitirnos esa plantilla desde el punto devista financiero. Por tanto, es necesario que calculemos los costes depersonal para el período en el que estamos realizando la planificación.Todo ello dentro de un marco de una planificación de los costes depersonal. Además de los costes derivados por bajas laborales, huelgas, yotros efectos, difíciles de presuponer a priori, la legislación de seguridadsocial es clara en cuanto a los diferentes conceptos aplicables a la horade calcular los costes de personal a saber:

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Page 126: La gestión integral de recursos humanos

Tipos de Cotización (%)

ContingenciasC. ComunesH.E.F. mayorResto H.E

Desempleo

Tipo General

C.d.d.T. Completo

C.d.d.T. Parcial

C.d.d.(ETT)

FOGASA

Form. Profes.

A.T. y E.P.

Empresa23,601223,60

6,00

6,70

7,70

7,70

0,40

0,60

En función delepígrafe.

Trabajador4,702,004,70

1,55

1,60

1,60

1,60

0,10

Total28,3014,0028,30

7,55

8,30

9,30

9,30

0,40

0,70

H.E.F. mayor: Horas Extraordinarias por Fuerza mayor.C.d.d : Contrato de duración determinada.A.T. y E.P.: se refiere al porcentaje sobre Accidente de Trabajoy Enfermedad Profesional. Dicho porcentaje dependerá delepígrafe al que corresponda el alta del trabajador. Es unporcentaje que sólo afecta a la empresa.

Consejo: "consulte a la oficina de Seguridad Social más próxima losdiferentes cambios que se pueden producir en la legislación".

La informática reduce los gastos de planificación. Con sencillosprogramas de hojas de cálculo podremos introducir los datos de formaclara y visible en el ordenador. Estos programas a menudo nos ofrecentambién la posibilidad de hacer cálculos del tipo "qué-hubiera-pasado-si...", para realizar los cálculos de los diferentes modelos. A continuaciónpresentamos esta tabla en donde se puede calcular el coste hora de unproyecto. Esto es válido tanto para un proceso industrial, como para unproyecto de consultoría. En el primer caso, nos va a permitir, una vezconocido el rendimiento de los operarios por hora de trabajo, el coste dela mano de obra empleada para fabricar una unidad de producción. En elsegundo caso, nos sirve para conocer el coste hora del personalasignado a un proyecto y poder calcular posteriormente, aplicado al

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Page 127: La gestión integral de recursos humanos

margen correspondiente, la facturación por hora de trabajo de unconsultor.

En la tabla hay una serie de campos en los que tenemos que introducirvalores y otros que son campos calculados. Entre los valores a estaríanlos siguientes:

• Sueldo anual bruto de cada operario: introducimos el salarioanual de cada trabajador.

• Plus de coordinación; hemos puesto este ejemplo porque esmuy corriente que aparte del sueldo, los trabajadores percibandinero por otros conceptos, como pueden ser: pluses depeligrosidad, nocturnidad, producción...

• Horas extras: introducimos el número de horas extrasrealizadas por los trabajadores. Previamente hemos fijado enlas fórmulas el porcentaje sobre la hora normal que ha depagarse por hora extra: 10%, 15%... Dependerá de cada caso.

• Horas complementarias: son aquellas que realizan lostrabajadores, normalmente tos contratados a tiempo parcialhasta llegar a las horas de convenio, y que se pagan igual quelas horas normales (sueldo anual bruto / horas convenio).

• Plus de transporte, este campo que aparece al final de la tablase introduce si a los trabajadores se les paga este plus hasta lamáxima cantidad permitida por la ley (88,44 euros /mes), yaque en este caso no cotiza a la Seguridad Social.

El resto de los campos son fórmulas (campos calculados). En ellos secalcula lo que la empresa tiene que pagar a la Seguridad Social por losdiversos conceptos salariales. Entre otros estarían los siguientes:

• Contingencias comunes: 23,6 %.

• ATy EP{IYJ): accidentes de trabajo y enfermedad profesional1,35%. Este concepto depende de la actividad del procesoanalizado. En este caso es el epígrafe 105.

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• Desempleo, FGSA y FP. 7,70 %. Depende del tipo de contratode los trabajadores: indefinidos, obra o servicio, trabajotemporal. En este caso se trata de un contrato de obra oservicio.

• Horas extras", todas las horas extras no estructurales cotizan un23,6%.

Con todo esto podemos obtener:

• Total cotizaciones: todo lo que la empresa debe cotizar por lossalarios abonados.

• Total bruta el total de lo que debe abonar a los trabajadorespor todos los conceptos salariales.

• Total coste, suma de todos los conceptos. El coste total de lamano de obra empleada en un proyecto o proceso. Este valorpara la tabla expuesta lo hemos calculado para un mes, pero lopodemos calcular para un año o días.

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Salario Bruto Anual

Sueldo Bruto

Plus Coord.

Plus Coord.

Horas complem.

Horas extras

Horas extras

Horas complem.

Plus Coord.

ContingenciasComunes

A.T."yÉP(It.T)7

b^eiinpíeó~FGSAy'^

DATOS

3,01 €

Cruz

10.000,00 €

833,33 €

0,00 €

Carmen

10.000,00 €

833,33 f .

5,5

0,00 €

Eva

9.315,69 €

775,-31 €

8,0

0,00 €

íassTT

PftéüKrd' :.•.:.:":•.

Horasextras - i :- "ísP l u s T r a n s p . . '•••','•'•

Total Bruto"''*%£•'••:5.377,55 €

"•' ^ÓlfiBBÍfé1"- '•

911,46 €

•••;-:ífti3;6r--.i

945,34 €

;.:í5<«e.:.:

903,72 €

Coste Hora

Consejo: "según el tamaño de la empresa, podremos realizar un cálculode los gastos para cada uno de los departamentos. Esto no sólo nospermitirá tener un punto de vista muy interesante sobre tos gastos quetiene cada departamento (y así poder realizar comparaciones), sinotambién nos permite delegar la responsabilidad de los gastos en cadauno de los departamentos".

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11 . PLANIFICACIÓN DE LA OCUPACIÓN DE PERSONAL

Para emplear de la forma adecuada a sus trabajadores, se puede utilizarel lema "el trabajador adecuado en el puesto adecuado". Si podemosllevar esto a la práctica, aumentaremos las posibilidades de que lastareas necesarias para alcanzar los objetivos de su empresa se hagancorrectamente. Pero no sólo eso: los trabajadores satisfechos realizaránmejor las tareas que les correspondan y colaborarán en el éxito de laempresa.

Por tanto, en la planificación sobre la ocupación de sus trabajadoresdeberemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

7.1. Satisfacción laboral

En primer lugar, los factores más importantes para la satisfacción de lostrabajadores, es decir, la actitud general de un individuo hacia suempleo. Para ello, deberemos:

• Evitar que los trabajadores tengan una exigencia mayor o menora sus capacidades.

• Asignar los trabajos en función de las capacidades y preferenciasde cada trabajador.

• Ampliar las posibilidades de ascenso profesional.

• Crear un buen clima laboral.

Todo ello, con el objetivo de que el trabajador pueda decir:

• "Creo que tengo la oportunidad de crecer y desarrollarmeprofesionalmente".

• "El trabajo me permite lograr mi realización personal".

• 'Tengo confianza en las decisiones de mi jefe".

• "Entiendo cómo se evalúa mi desempeño en mi trabajo".

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I^i jefe me mantiene bien informado de lo que sucede en laempresa".

"Recomendaría a la empresa como una buena empresa dondetrabajar".

11.2. Expedientes y fichas laborales

Una correcta planificación de la ocupación del personal sólo es posible síse dispone de información precisa sobre los puestos de trabajo y susexigencias y sobre sus trabajadores y su cualificación:

« La información sobre los puestos de trabajo la podemos obtenerde las descripciones de los puestos de trabajo y de los planesde organización y de creación de puestos de trabajo.

• La información sobre la cualificación de sus trabajadores laobtendremos de los expedientes laborales. En estos archivosdeberemos tener información sobre:

• la documentación entregada al solicitar el empleo y lascomunicaciones escritas realizadas en su momento,

• la historia profesional y el contrato de trabajo,

• las modificaciones de la remuneración o de otrascondiciones laborales,

• los traslados o ascensos,

• las valoraciones,

• las sanciones,

• las actividades de formación realizadas.

Es necesario que conozca bien a sus trabajadores y sus puestos detrabajo, ya que existe una correlación positiva entre la satisfacción de losempleados y la satisfacción del cliente.

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Consejo: "cuando pasados unos años, un expediente laboral haaumentado de forma considerable, puede ser bastante difícil manteneruna visión general clara. Si no utiliza ningún sistema de procesamientode la información de personal, debería reunir la documentación másimportante de sus trabajadores en otra ficha laboral distinta'.

Las fichas laborales tienen que contener los siguientes datos:

• Datos personales: nombre y apellidos, documento nacional deidentidad, fecha y lugar de nacimiento, sexo, estado civil,número de familiares dependientes del trabajador, direcciónactual, población, distrito, teléfono.

• Experiencia profesional en la propia empresa: fecha de ingreso,categoría de ingreso, especialidad actual, datos categoría demando o función, fecha de acceso a la categoría de mando.

• Evolución de sus retribuciones en los últimos años.

• Resultados en la valoración de los trabajadores y de laconsecución de sus objetivos.

• Departamentos o áreas por los que ha pasado con anterioridad.

La ficha laboral permite obtener una visión general. Con estos datosnos encontramos en disposición de hacernos una idea general sobre lascapacidades y rendimiento de un trabajador determinado. Comparandoesta información con los requisitos y características de cada uno de lospuestos de trabajo ya podemos planificar su ocupación. Si resultanecesario deberemos tomar medidas para adaptar a los trabajadores alos puestos existentes; ya sea organizando cursos de readaptaciónprofesional o de perfeccionamiento. También podemos valorar laposibilidad de trasladar a nuestros empleados a otros departamentos.Ocupar a los trabajadores de forma flexible facilita la planificación.

Consejo: "s/ es posible debemos prever la posibilidad de ocupar deforma flexible a nuestros trabajadores. Podemos conseguirlo mediantela rotación de puestos, proyectos de trabajo, o soluciones similares.Estas medidas no siempre se pueden llevar a cabo a corto plazo.Además, es necesaria la aprobación del trabajador si se han de producirvariaciones respecto de lo acordado en el contratd'.

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12. PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN DEL PERSONAL

Cualquier empresa u organización tan sólo alcanzará los objetivos quese ha propuesto si en el futuro sus trabajadores tienen la cualificaciónadecuada para realizar las actividades requeridas en su puesto. Paraello, es muy importante la formación que proporcionemos. Dentro deldesarrollo profesional, la formación es un elemento clave. Además, hayun factor que lo hace diferente a otros elementos, y es que con éstagana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrollaprofesionalmente y la organización tiene personas más formadas y, portanto, más eficientes y eficaces.

Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activoque le aporta competitividad y empleabilidad. En un entorno en el que elcambio es una constante con un impacto definitivo de las tecnologías yde la situación económica, el profesional necesita desarrollarseprofesionalmente.

12.1. Establecimiento de un Plan de Formación

A la hora de establecer un buen plan de formación y que éste se ajustea nuestras necesidades debemos seguir los siguientes pasos:

• Todos los empleados deben ser entrevistados anualmente paraevaluar su rendimiento y desarrollo.

• Los supervisores y cuadros deben identificar las necesidadesindividuales y colectivas de formación a través de los equiposde trabajo.

• Se realiza una ruta de progreso individual, cuyo objetivo esespecificar qué nivel concreto, para cada competencia, semarca como objetivo para el próximo año,

• Se especifica la propuesta de formación para alcanzar el nivelfijado como objetivo.

• Entrevistas individuales con el responsable para cualquierproblema, duda, aclaraciones que precise en cuanto a laconsecución de los objetivos fijados en su ruta de progreso.

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" El plan de formación se debe ajusfar a nuestras necesidades". En esteproceso de detección de necesidades, como se puede apreciar, se veimplicada toda la plantilla, ya que a la hora de diseñar y organizar lasacciones formativas, se tienen en cuenta las necesidades de cadapuesto y las necesidades individuales, planteando soluciones a medida.Pero, además, cobra especial significación los Responsables deRecursos Humanos, así como los Cuadros y Supervisores comoverdaderos "impulsores" de la formación, en tanto en cuanto son losresponsables de:

• Detectar las necesidades y áreas de mejora.

• Detectar el personal con intereses y aptitudes pedagógicos.

• Identificar las necesidades individuales y colectivas deformación.

• Guiar la formación.

• Facilitar el desarrollo de las acciones formativas.

• Detectar las anomalías y problemas formativos.

12.2. Evaluación de la formación

El control y evaluación de los resultados de la formación se efectuará enel plano de la gestión, como en el de los efectos que originen lasAcciones Formativas. Este control de gestión tendrá en cuenta, entreotros, los siguientes indicadores:

• Número de participantes por Acción.

• Número de horas de actividad formativa por Acción.

• Número de participantes por Nivel y función por Acción.

• Inversión prevista realizada por Acción.

• Número de horas de formación por empleados.

• Número de horas de formación por Niveles y Funciones.

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• Distribución de participantes por cada centro de trabajo.

- Inversión prevista y realizada anualmente desglosando costesdirectos e indirectos.

El control de efectos se llevará a cabo comprobando el impacto que lasAcciones Formativas originan en el nivel de satisfacción de losformandos. Para ello, todos los participantes en las Acciones Formativascumplimentarán un cuestionario que se aplicará a la finalización de cadacurso o período formativo. El cuestionario valorará los siguientesaspectos:

• Impresiones generales: información recibida, expectativas, nivelde involucración, aplicabilidad y valoración general del cursorecibido.

• Valoración del equipo de formadores.

• Valoración de la estructura y contenidos del seminario:duración, conceptos teóricos, temas más interesantes, temasmenos interesantes, temas a profundizar, temas a incluir,comentarios y recomendaciones a tener en cuenta parapróximos cursos.

Los efectos de las acciones formativas sobre el nivel de aptitud de losparticipantes se comprobará empleando ejercicios de "evaluación antes-después", preferiblemente pruebas prácticas siempre que ello seaposible, con el fin de evaluar capacidad y conocimientos.

En cuanto a la actitud y comportamiento de los formandos, seráevaluada a más largo plazo y en el propio puesto de trabajo paracomprobar si se han producido los cambios que se pretendían.

Los resultados del Plan de Formación no quedarían debidamenteevaluados si el control de su eficacia se parase cuando finaliza la AcciónFormativa. Es preciso continuar evaluando el impacto de las accionesformativas, mediante la utilización de una encuesta a los asistentes y asus supervisores en referencia a la utilización de los conocimientosadquiridos en el seminario. Este seguimiento se efectuará a los seismeses de haberse llevado a cabo la Acción Formativa por los

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Responsables del Departamento de Recursos Humanos. Anualmente, losresponsables de cada departamento se reunirán con sus empleados deforma individual para ver el cumplimiento de objetivos, satisfacción,motivación, y establecer la formación que debe recibir el año siguiente.Esta reunión anual deberá quedar reflejada por escrito. Esteseguimiento se realiza para verificar el mantenimiento de los resultadosdel aprendizaje en los participantes.

Ya conocemos las herramientas necesarias que nos permiten realizaruna planificación adecuada de nuestros recursos humanos, en virtud deldesarrollo y naturaleza de nuestra empresa. En términos cuantitativos,además de la evolución del mercado, tenemos que tener en cuenta lasbajas previstas por maternidad (tenga en cuenta que la persona quesustituye a una persona en esta situación está exenta del pago deseguridad social), las personas que están en excedencia y se quierenincorporar, las jubilaciones, las bajas voluntarias previstas en virtud dela rotación, y la necesidad o no de cubrir el puesto en caso de despido.Una opción que no debemos olvidar, es la posibilidad de queobtengamos la formación del know-how de la propia organización. Siese es el caso, podemos planificar las actividades de formación en lapropia empresa. Normalmente esto supondrá un ahorro frente a otrasposibilidades, seleccionando a aquellos trabajadores más indicados paradar los cursos, teniendo en cuenta las capacidades pedagógicas ytécnicas de los empleados y su relación con el grupo de compañeros oresto de profesionales. Otra alternativa es organizar la formación fuerade la empresa. En este caso, podemos enviar a los cursos a grupos devarios trabajadores con similares necesidades de formación.

Consejo: "una alternativa es la contratación de profesionales externospara la impartición de la formación. De esta forma, ahorramos a lostrabajadores el tiempo y bs costes de desplazamiento. Además, enocasiones el coste de contratar a un profesional externo es inferior alcoste de un curso para varios trabajadores".

Debido al amplio abanico de posibilidades que se abre en el ámbito dela formación, hay que valorar correctamente la relación calidad/preciode cada una de las opciones. Especialmente en tos casos de cursos muyextensos es muy aconsejable obtener referencias sobre el organizador ylos profesores.

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Hay que pensar detenidamente en la elección de las actividades deformación. En muchos casos los gastos que conllevan sonconsiderables: junto a la pérdida de tiempo de trabajo o de tiempo libredel trabajador, hay que incluir el pago al organizador y a los profesoresde los cursos. Con frecuencia hay que pagar también los gastos dedesplazamiento.

Consejo: w/o ideal es que los trabajadores que van a participar en /oscursos ya le hubieran expresado con anterioridad su deseo deperfeccionar sus conocimientos. Si usted planifica un training para ungrupo grande de trabajadores, éstos deberán participar también en laelección del organizador de los cursos. Así se consigue la máximamotivación de tos trabajadores, ya que al participar en las decisiones,intentarán que el resultado sea el mejor posible'.h

13. ACTUACIÓN ANTE EL COMITÉ DE EMPRESA

En caso de que en su empresa haya un Comité de Empresa, éste tienemuchas posibilidades de influir sobre sus medidas de planificación depersonal. El Comité de Empresa puede hacerle propuestas para unaplanificación de personal, con el objetivo de que se mantenga elequilibrio entre las necesidades de trabajo de la empresa y el personalcontratado en la misma. En relación a las obligaciones con el Comité deEmpresa, la Legislación española también se muestra dará en cuanto alas obligaciones del empresario con respecto a la representaciónsindical, aunque a nivel de convenios colectivos se pueden ampliar losderechos de información del Comité de Empresa.

En relación a la contratación del personal, el Comité de Empresa tendrálas siguientes competencias:

• Recibir información, que le será facilitada trimestralmente, almenos, sobre la evolución general del sector económico al quepertenece la empresa, sobre la situación de la producción yventas de la entidad, sobre su programa de producción yevolución probable de empleo en la empresa, así como acercade las previsiones del empresario sobre la celebración denuevos contratos, con indicación del número de éstos y de lasmodalidades y tipos de contratos que serán utilizados, incluidoslos contratos a tiempo parcial, de la realización de horas

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complementarías por los trabajadores contratados a tiempoparcial y de los supuestos de subcontratación.

• Recibir la copia básica de los contratos a que se refiere elpárrafo a) del apartado 3 del artículo 8 y la notificación de lasprórrogas y de las denuncias correspondientes a los mismos, enel plazo de tos diez días siguientes a que tuvieran lugar.

• Emitir informe (en un plazo máximo de quince días) concarácter previo a la ejecución por parte del empresario de lasdecisiones adoptadas por éste sobre:

• Reestructuraciones de plantilla y ceses totales o parciales,definitivos o temporales de aquélla.

- Reducciones de Jornada, así como traslado total o parcial delas instalaciones. Conocer los modelos de contrato detrabajo escrito que utilicen en la empresa, así como de losdocumentos relativos a la terminación de la relación laboral.

• Ser informado de todas las sanciones impuestas por faltasmuy graves.

Es por ello que no podemos olvidar que los representantes delos trabajadores, de conformidad con los dispuesto en elarticulo 64.1.9° del Estatuto de los Trabajadores, tienenderecho a ejercer una labor de vigilancia en el cumplimiento delas normas vigentes en materia laboral, de seguridad y empleo,así como el resto de los pactos, condiciones y usos de empresaen vigor.

En relación a la ocupación del personal:

• Implantación o revisión de los sistemas de organización ycontrol del trabajo.

• Estudio de tiempos, establecimiento de sistemas de primas oincentivos y valoración de puestos de trabajo.

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En relación a la necesidad del personal:

• Emitir informe cuando la fusión (en un plazo máximo de quincedías), absorción o modificación del status jurídico de la empresasuponga cualquier incidencia que afecte al volumen de empleo.

• Conocer trimestralmente al menos, las estadísticas, sobre elíndice de absentismo y sus causas, los accidentes de trabajo yenfermedades profesionales y sus consecuencias, los índices desiniestralidad, los estudios periódicos o especiales del medioambiente laboral y los mecanismos de prevención que utilicen.

En relación a la formación del personal:

• Planes de formación profesional de la empresa.

• Implicaciones legales que establece la Ley de Prevención deRiesgos Laborales, tanto a nivel jurídico como a nivel deformación, siendo ésta necesaria para todos los trabajadores. Amodo de resumen destacamos sus aspectos más relevantes:

• Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.

• - Llevar a cabo la prevención de los riesgos laboralesmediante la adopción de cuantas medidas seannecesarias.

• Evaluar los riesgos laborales.

• Planificar la acción preventiva a partir de los resultados dela evaluación de riesgos.

« Asegurarse de que los medios de trabajo garanticen laseguridad de los trabajadores.

• Proporcionar a los trabajadores los medios de protecciónpersonal adecuados.

• Consultar a los trabajadores y permitir su participación entodas las cuestiones que afecten a la seguridad y salud enel trabajo.

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• Garantizar que cada trabajador reciba la información yformación adecuada en materia preventiva.

• Informar y adoptar medidas cuando los trabajadorespuedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente.

• Garantizar la vigilancia médica periódica de la salud de lostrabajadores.

14. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

14.1. Introducción Histórica

Ya en el año 115 a.C. el emperador de China requería que todos loscandidatos a ocupar puestos en el Ejército o en la Administracióndeberían mostrar sus habilidades para cabalgar, el tiro con arco, elcálculo aritmético, la música o la escritura. Parece ser que estasexigencias se basaban en verdaderos análisis racionales de lasactividades que estaba previsto llevar a cabo. En occidente, tambiéntenemos referencias. Ya Sócrates argumentaba en el 500 a.C. que en elEstado existen muy diversas necesidades, que requieren una grandiversidad de habilidades para ser correctamente satisfechas. Conposterioridad, en el siglo XIX durante el mandato del presidente Lincoln,y con el objetivo de poner fin a los bajísimos niveles de productividad,promovió exámenes para acceder a algunos puestos de trabajo. Paraello, necesitaban medir las capacidades y habilidades más importantes,lo que consiguieron a base de reunir información sobre las actividades arealizar por medio de la observación, entrevistas y correspondenciapostal con supervisores y expertos diversos. Apoyándose en el análisisde casos realizados por toda la cuadrilla de trabajadores dependientesdel mismo jefe, se pusieron en marcha medidas que consiguieronresultados espectaculares.

En este contexto es cuando surge la figura de Frederic W. Taylor. Esteingeniero con una dilatada experiencia de mecánico inició susinvestigaciones sobre cómo elevar la productividad estableciendonumerosas mediciones de tiempos y movimientos necesarios para llevara cabo procesos productivos mínimos. En 1903, en una revista informasobre cómo consiguió elevar la productividad de cada peón alzando

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lingotes de hierro ajustando a una centésima de minuto las acciones decoger uno del montón, avanzar sobre un llano, subir un declive hasta elvagón del ferrocarril, dejar el lingote y regresar de vacío.

Las aportaciones más significativas realizadas en Estados Unidos datandel período de la Primera y la Segunda Guerra Mundial. Al igual que haocurrido en muchos otros ámbitos del conocimiento, también en estecaso las exigencias y necesidades de la guerra supusieron verdaderasposibilidades para el desarrollo científico. En solo treinta años seprogresó más en análisis de puestos que en toda la historia anterior. Eneste período diversos investigadores e instituciones llevaron a cabotareas singulares y originales para incrementar la eficacia militar ymuchas de sus acciones se apoyaban en el análisis de puestos detrabajo.

EN 1915, Walter Bingham (psicólogo coetáneo de Scott) crea el comitéde clasificación para el Ministerio de Guerra estadounidense. Allídesarrolló toda una metodología de análisis de puestos con fines degestión de personal. Posteriormente, Scott funda la oficina deinvestigación de ventas dentro del instituto Carnegie e investiga losrasgos que diferencian los buenos de los malos vendedores, sin teneren cuenta los contenidos del trabajo, sólo dimensiones de personalidad.Watson durante la Primera Guerra Mundial desarrolló un sistema deanálisis de conductas de rendimiento de los trabajadoresexperimentados, partiendo de la base de que las habilidades eranconductas que debían ser observadas.

Después de la guerra, Clothier y Scott introdujeron los sistemas deanálisis de puestos en el mundo de la industria, de los negocios y en laadministración federal. Realizaban análisis que incluíanfundamentalmente deberes y obligaciones (descripción de la funciónmás bien que detalles de las operaciones y el grado de supervisión). Yaen la década de los 30, se creó el Occupational Research Program, quetenía como primer objetivo la creación de un Diccionario de puestos.Para ello era necesario analizar los puestos y se creó el "formulario decaracterísticas del trabajador", con el fin de averiguar losdenominadores comunes de los distintos puestos. El diccionarioelaborado tenía una función fundamentalmente organizativa y declasificación, de modo que, a través de un sistema de códigos y unsistema estándar de recogida de información, fuese posible establecer

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la correspondencia entre requerimientos del puesto y cualificactónprofesional del trabajador.

Este sistema de trabajo, posteriormente se acaba definiendo endocumentos conocidos como DOT (Diccionario de TítulosOcupacionales), que trata de definir lo más claramente posible, todoslos puestos de trabajo de la economía estadounidense. Las definicionesde puestos se basaban en datos desarrollados por el uso de escalas deanálisis de puestos estandarizados y el uso del DOT permitía establecerpuestos homogéneos. En la actualidad se sigue utilizando.

Durante la segunda mitad del siglo XX y después de la Segunda GuerraMundial, lo más destacado es el desarrollo experimentado por elempleo de personas con minusvalías físicas. La OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT) también constató la necesidad deestablecer una clasificación internacional uniforme de ocupaciones y en1952 publica la "clasificación internacional de ocupaciones para lasmigraciones y la colocación" en la que se describen 1.727 ocupaciones.Posteriormente, se ha ido actualizando en diversas versiones.

En nuestro país durante el período que media entre la Guerra Civil y elaño 1964, no se dispone de información relevante. Es a partir de estemomento cuando surgen diversos programas de formación profesional ylos estudios sectoriales del Instituto Nacional de Empleo, que aún hoymodificados, continúan utilizándose.

14.2. Definición

El análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimientometodológico que nos permite obtener toda la información relativa a unpuesto de trabajo. Es un procedimiento que consiste en identificarmediante un riguroso estudio los elementos o características inherentesa cada puesto. Se define como el proceso a través del cual un puestode trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estasunidades menores suelen ser tareas, pero el proceso analítico puede irmás allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones,acciones, movimientos... Y por extensión, el análisis puede incluir laidentificación de ios requerimientos del trabajo y de otras característicasdel entorno del puesto de trabajo. Dicha información debe ser expuestade forma detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según unprotocolo dado. Esta exposición podrá ser redactada en prosa, en forma

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narrativa o presentada en formatos codifica dos, según reglaspreviamente establecidas.

Importante: "e/ nivel de detalle al que queramos llegar con ladescripción, depende de lo previamente acordado por la empresa y porel departamento, analista o consultora encargada de hacer dichadescripción".

Así, podremos conseguir una visión clara y objetiva de la naturaleza decada profesión y de su diferenciación del resto existentes en laorganización. En la descripción se detallan:

• Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en eldesempeño del puesto: qué hace el ocupante del mismo.

- Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realizaciónde sus atribuciones: cómo lo hace.

• Objetivos que se pretenden conseguir en ese puesto: para quélo hace.

En la descripción de puestos también deben aparecer los requisitos ycualificaciones necesarios para desempeñarlo (nivel de formación yexperiencia requerido, conocimientos, aptitudes, cualidades...), lasresponsabilidades, obligaciones inherentes al puesto, y las condicionesfísicas y ambientales en que se va a desarrollar el trabajo.

Debe quedar bien claro que el ADP es una técnica o procedimiento quese centra exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la personaque lo ocupa. Mediante este procedimiento obtenemos informaciónsobre la naturaleza del puesto, independientemente de la persona quelo desempeñe. Es necesario hacer una diferenciación entre lossiguientes conceptos:

• Análisis de Puestos: procedimiento de obtención de informaciónacerca de los puestos, su contenido, y los aspectos ycondiciones que lo rodean.

• Descripción de Puestos: es el documento que recoge lainformación obtenida por medio del análisis, quedando reflejado

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de este modo, el contenido del puesto, así como lasresponsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Profesiograma o perfil del puesta, emana directamente del ADP.Se trata de los requisitos y cualificaciones personales para uncumplimiento satisfactorio de las tareas (nivel de estudios,experiencia, competencias necesarias...).

PUESTO

1ANÁLISIS

1DESCRIPCIÓN

PROFESIOGRAMA

También es importante distinguir entre los siguientes términos:

• Tarea: actividad individualizada e identificare como diferentedel resto. (Ej. Clavar un davo en la pared).

• Fundón: conjunto de tareas que suponen una porciónsignificativa del trabajo total que implica el puesto. Esteconjunto de acciones se ejercen de forma sistemática ycontinuada por parte del ocupante del puesto. (Por Ej. Colgarcuadros en la pared). Para ello tendrá que realizar distintastareas como la anterior.

• Puesta se trata de una o más funciones que se organizanconstituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan

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una posición jerárquica en la organización. Un ejemplo depuesto sería carpintero.

A continuación, y mediante un breve ejemplo vamos a ver qué es lo quehace que sea necesaria una correcta descripción de puestos de trabajo:

I a Etapa: estructura simple.

Paloma se dedica a la horticultura en la huerta de su casa decampo. Prepara mermelada con las frutas de temporada. Ello lesupone realizar las siguientes tareas:

• Recoger y escoger las frutas.• Cocer las frutas.• Fabricar la mermelada.• Envasar ta mermelada.• Fechar la mermelada.• Repartir la mermelada a los conocidos, amigos...

La coordinación de estas tareas no le suponía problema alguno,lo hacía todo ella.

Los encargos que recibe exceden su capacidad de producción,así que contrata a Marta para que le ayude en las tareas de:

• Recoger y escoger las frutas.• Cocer las frutas.• Fabricar la mermelada.• Envasar la mermelada.• Fechar la mermelada.• Repartir la mermelada a los conocidos, amigos...

Lola se vio entonces obligada a dividir el trabajo. Coordinar eltrabajo, en este caso, tampoco supone un problema ya que dospersonas en una cocina pueden comunicarse sin demasiadadificultad.

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Nuevo exceso de pedidos: Paloma necesita más ayudantes ydecide contratarlos directamente de la escuela de hostelería enla especialidad de confitería. Tras contratar a cuatro ayudantesmás empiezan los problemas.

Paloma se da cuenta que seis personas (cuatro nuevas) en unapequeña cocina no podían coordinar todo el trabajo mediante elsimple mecanismo de comunicación informal.

La empresa sigue creciendo: Paloma se dedica a prestar más ymás atención al trato con los clientes. Paloma nombraencargada de la cocina a Marta, que pasa a ocuparsedirectamente de la supervisión y coordinación del trabajo de loscuatro confiteros.

Y la empresa sigue creciendo: los siguientes cambiosimportantes se producen cuando contratan los servicios de unanalista de procesos de trabajo, quien recomienda que cadapersona realice una única tarea en una de las líneas delproducto: el I o recogería la fruta, el 2o escogería la fruta, el 3o

prepararía la mermelada... Y así sucesivamente realizándose laproducción en varias cadenas de montaje. Cada uno seguía unaserie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras ala coordinación del trabajo.

La ambición de Paloma no conoce límites, así que en cuantopuede diversifica sus actividades. La empresa, por tanto,empieza a dividirse en varias secciones: verduras en lata,licores frutajes...

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7a Etapa:

Desde su despacho del edificio (ampliado en muchas plantas)coordina las actividades de las distintas secciones, revisandotrimestralmente el rendimiento de cada una y pasandopersonalmente a la acción cuando las cifras de beneficio ocrecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados.

Como conclusión, el paso de una estructura simple a otra más complejaes algo inherente al desarrollo empresarial. Dicho desarrollo hacenecesario el conocer y describir los puestos que existen en laorganización, de cara a obtener una información precisa, no sólo de lasactividades que se realizan, sino también de las futuras necesidades dela organización y del personal necesario para desarrollar cada uno delos puestos. Todo ello sin olvidar la misión y visión de la empresa.

14.3. Importancia del ADP para la empresa

El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) noes otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas quese van a realizar en un determinado puesto y los factores que sonnecesarios para llevarlas a cabo con éxito. Tal es su importancia, quedebería considerarse como un método fundamental y básico paracualquier organización y, sin embargo, aún se sigue viendo como unprocedimiento "no importante", o al menos "no tan necesario", comootras herramientas utilizadas. Las razones más frecuentes dadas poraquellas organizaciones que no utilizan el ADP son las siguientes:

• No sirve para ningún objetivo.

• No conocen ningún sistema aceptable.

• Es demasiado costoso.

• Requiere demasiado tiempo.

Las razones para esta insatisfacción pueden atribuirse a la falta detécnicas cuantitativas y estandarizadas para reunir, registrar y presentarla información, y al uso limitado del procesamiento electrónico dedatos. El ADP sigue siendo un gran tema pendiente a nivel científico, a

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nivel empresarial, a nivel sindical y también a nivel directivo yorganizacional. Las razones para esto son:

• Es una actividad lenta en su realización, compleja en sucomprensión e insuficientemente valorada por los responsablesde la dirección.

En el ADP se utilizan conceptos que son más bien de ingenieríay de diseño organizacional.

El ADP es una metodología rigurosa y sistemática que ofrece unreto insuficiente al profesional.

• Existe un insuficiente poder organizacional que tienen estosprofesionales. De poco sirven los mejores análisis y los mejoresdiseños si quien tiene el poder de decisión no sabe qué hacercon ellos.

A pesar de esto, la realización del ADP sigue siendo un trabajoinexcusable de la organización del trabajo y el eje sobre el que gira todala organización. Las modalidades de organización social formal han idoavanzando y adquiriendo mayor complejidad, el ADP ha sido cada vezmás necesario para conformar organizaciones eficientes y eficacesgeneradoras de riqueza y bienestar, en una palabra que sean unverdadero instrumento al servido del hombre y no "telarañassimbólicas". Sin embargo, nos encontramos con que todavía un 14,80% no tiene tal proyecto en marcha y la constatación de que unnúmero importante sólo lo aprovecha con fines de una o dosaplicaciones: valoración de puestos y adecuación persona-puestoprincipalmente.

Un ADP nos proporciona información de valor incuestionable y si seutiliza correctamente, algunos problemas se desvanecen, otros no sonplanteables y algunos tiene soluciones bastante evidentes. A raíz de lasinvestigaciones de Taylor, el interés por el diseño y elección demáquinas y útiles adecuados, preocupación por las posturas corporalesen el trabajo, estudio de la organización del tipo de trabajo y de laspausas de descanso, atención a las condiciones físicas del ambiente(ruido, temperatura, humedad...), se abrió un amplio debate y seiniciaron numerosas y diversas líneas de investigación cuyos resultadosson los antecedentes inmediatos de las teorías y las técnicas que hoyvaloramos como positivas y útiles en la psicología organizacional.

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Las empresas se preocupan por cuestiones tales como: políticas deselección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo, se olvida o sedeja en un segundo plano la base de todos estos procesos: el ADP.Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, seríabueno reflexionar sobre las siguientes cuestiones:

• ¿Cuántas veces se ha visto la desorientación de muertostrabajadores porque no saben cuales son exactamente sustareas y sus funciones?

• ¿Cuántas veces se ha seleccionado a un determinado candidatopara cubrir un puesto en una organización y se ha constatadoque esa persona no era la idónea?

• ¿Cuántas veces un empleado se ha preguntado por su situacióno, el lugar que ocupa en nuestra empresa?

• ¿Cuántas veces los valores de la plantilla chocan con la culturade la organización?

• ¿Cuántas veces un empleado se ha planteado si tieneautoridad o responsabilidad para tomar determinadasdecisiones? Las respuestas a todas ellas están en el ADP.

Con estos ejemplos se pretende poner de relieve la importancia quetiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tenerpara una organización el "ignorarlo" o, en su caso, no otorgarle dichaimportancia. Todo empresario, todo Directivo y todo Departamento deRecursos Humanos debería de promover, desarrollar e implantar unsistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debería destacar la deconcienciar al resto de la organización de la importancia y utilidad dedicho sistema. A la hora de implantar tal sistema, no se debe olvidarque de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja ode difícil utilización, pues esto provocará desconfianza, pérdidas detiempo y, sobre todo, altos costes.

Aunque existen modelos estándares de ADP, la organización debedesarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa lasvariables más relevantes para su organización. Debe ser un sistemasencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fádlutilización. El establecimiento de un ADP sentará las bases, y en ciertamedida, determinará el éxito o el fracaso de muchos de los procesos deuna organización.

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Así, se habla de que tener una herramienta clara y sencilla determinará:

• ¿os procesos de selección: cuando se selecciona a alguien, loque se hace es establecer los requisitos necesarios que ha detener un candidato para desempeñar de manera eficaz unpuesto de trabajo y, sobre la base de esa información,desarrollar todo el proceso de selección propiamente dicho(plantearse qué técnicas se van a utilizar, qué pruebas se van apasar, cómo se va a enfocar la entrevista, etc.)- Así pues, losperfiles profesionales se basan en los requerimientos yexigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lodesempeñe. En este sentido la utilización de este sistema esindispensable.

• De aquí, podemos deducir también su importancia para elreclutamiento, pues en él se especifican las características oexigencias que debe tener un candidato para desempeñar esepuesto de manera eficaz. Y la pregunta que cabe plantearse es:¿Cómo se recluta al personal, cómo se realiza un proceso deselección si ni tan siquiera se conoce lo que el propio puestoimpone a su ocupante?

• Planes de carrera y promoción: a la hora de planificar la carrerade un profesional dentro de una organización, es necesarioconocer las necesidades futuras que tiene la compañía y quérequisitos son necesarios para satisfacer y responder a talesnecesidades. En este sentido, es necesario saber qué puestosse tienen, qué puestos se van a crear, por qué son necesariosy qué características han de tener aquellas personas queocupen estos puestos.

• Valoración de puestos de trabaja la valoración de puestos esun procedimiento que proporciona información acerca del valoro el "peso" específico que un determinado puesto tiene,cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones.Para hacer una valoración de puestos, es necesario lainformación aportada por el ADP. Si no se saben cuáles son lastareas de un puesto de trabajo, no podrá determinarse su valor.

• Evaluación del desempeña, para evaluar o medir el desempeñode un trabajador, es necesario conocer con exactitud cuáles son

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las tareas que hace, cuáles son sus funciones, sus objetivos.Esta información es imprescindible para medir su eficiencia.

Formación: para planificar la formación necesaria para untrabajador, es necesario saber lo que hace, cómo lo hace ydónde lo hace, para así determinar qué capacidades, aptitudesy conocimientos tiene, en cuáles muestra carencia y, en funciónde ello, proporcionarle la formación necesaria.

Determinación de la responsabilidad: un ADP nos daráinformación acerca de las responsabilidades, las competencias,etc., lo que reducirá la incertidumbre que, en muchasocasiones, se tiene al respecto y evitará el desempeño de un roldistinto al que realmente se tiene.

Seguridad y Prevención: un buen ADP deberá recoger todas lascircunstancias normales que acompañan el desarrollo de laactividad laboral necesaria. Nos dará información pues, sobrelos riesgos y peligros que se puedan derivar para el trabajador ycontribuirá, sin duda, al perfeccionamiento de un más completomapa de riesgos laborales.

Salud Laboral, de modo similar al caso anterior, nosproporciona también información sobre situaciones yactividades que conllevan fatiga, estrés, posturas y movimientosindebidos, ritmos patógenos de trabajo, etc..

Estructura y diseño organizadonah constituyen el fundamentode toda nueva estructura y diseño organizativo basado en larealidad objetiva, y no en el criterio subjetivo del directivo quellegó en último lugar.

Manual de funciones y procedimientos, así como el manual defunciones y procedimientos ayuda poderosamente al ADP,también ocurre lo mismo a la inversa: un buen ADP posibilitaponer al día el manual de procedimientos y funciones de laempresa.

Delimitación de las líneas de autoridad y responsabilidad.proporciona información también sobre obligaciones,responsabilidades, áreas de competencia y autoridad,reduciendo así el grado de conflicto y ambigüedad de rol.

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- Ordenación y clasificación de puestos, al tiempo que sirve parala valoración de puestos, permite como subproducto, estableceruna ordenación y clasificación de puestos; constituye una baseobjetiva para muy diferentes fines (estructura retributiva porejemplo).

Cómo se ha visto hay muchos aspectos y procesos de la organizaciónque requieren la implantación de un sistema como éste. Se deberíareflexionar acerca de los beneficios que tendría para todos el implantardicho sistema, y de las repercusiones negativas que para laorganización y, sobre todo, para nuestros trabajadores, tiene el ignorareste aspecto fundamental de la gestión empresarial. Por tanto, tienedistintos tipos de utilidades:

• Utilidad teórica: para detectar lagunas de conocimiento,desarrollar bases de datos, planificar revisiones de ladocumentación...

- Utilidad organizacionah reclutamiento de personal, selección yasignación de personal, estudio de tiempos y movimientos,investigar accidentes, definición de niveles de responsabilidad yautoridad.

• Utilidad sindical, definición de sectores de negociación decontratos, documentación para la negociación.

- Utilidad para la administración pública: clasificaciones socio-económicas, certificaciones profesionales, definición deprogramas de educación pública, definición y control depolíticas de higiene y seguridad.

• Utilidad individual, elección profesional, entrenamientoprofesional, satisfacción laboral...

• Utilidad general, descripciones y taxonomías sociológicas,demográficas, económicas. Definición operacional ynormalización de un lenguaje interdiscipHnar.

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IUOZOuasu(AIUa

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Reclutamiento y Selección

Formación

Evaluación del Desempeño

Valoración de puestos

Administración de salarios (retribuciones)

Prevención de Riesgos Laborales

Planes de carrera

Comunicación

Estructura empresarial

El ADP es clave en el diseño y adecuación de la estructura de laorganización, de ahí la paradoja entre su importancia teórica y potencialy su insuficiente utilización, Los factores que intervienen en su usolimitado serían, entre otros:

• Algunos profesionales de la dirección lo califican como unatécnica excesivamente rígida y trasnochada que ha sido útil ensu momento, pero que ahora dada la variabilidad de lospuestos de trabajo no ofrece resultados a largo plazo.

• Los ADP se suelen realizar pensando en hacer un uso concretoy específico de los resultados, y cuando se les desea explotarcon otra finalidad, la información de la que se dispone esinsuficiente o incorrecta o está estructurada de tal forma quehace casi imposible su uso para otros fines distintos del queoriginariamente motivó su realización.

• Los analistas que llevaron a cabo el proceso general de ADPdesconocían los objetivos que la dirección pretendía y enconsecuencia, procedieron de un modo estándar, recogiendouna información general valida y útil, pero que no tomasuficientemente en cuenta las peculiaridades de la compañía. Elproducto de su trabajo siendo bueno y correcto, es

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insuficientemente satisfactorio ya que no se adecúa a lasnecesidades de la compañía.

• Los diversos usuarios de ADP no conocen la utilidad que estainformación les puede ofrecer. Consecuentemente, nodemandan esta información y si en alguna ocasión lo hacen,necesitan algo que se pueda parecer, proceden ellos mismos asu recogida.

• También ocurre frecuentemente que la información derivada deun ADP requiere una permanente actualización. Si no sediseñan los mecanismos adecuados para su actualizaciónautomática, corremos el riesgo de olvidarnos temporalmentede su actualización, y llegará un momento en el tiempo en elque la información de la que disponemos no nos ofrececonfianza.

Consejo: *para hacer un adecuado ADP es fundamental conocer losobjetivos de la organización".

Pese a estos factores que en muchos casos se deben a la falta deplanificación, existen muchas ventajas que derivan en actividadesvinculadas con dicho análisis:

• Compensación equitativa y justa.

• Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.

- Determinación de niveles realistas de desempeño.

• Creación de canales de capacitación y desarrollo.

- Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.

• Planificación de las necesidades de capacitación de recursoshumanos.

• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan aldesempeño de los empleados.

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• Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

• Conocer las necesidades reales de recursos humanos de unaempresa.

14.4. Participantes en el proceso de ADP

En un ADP suelen intervenir los cuatro actores siguientes:

• El analista: interviene como técnico y experto en análisis ydescripción, aportando rigor, metodología, precisión. Elproducto de su trabajo debe ser cuantitativo y distinto al quehubiera realizado ei propio trabajador o supervisor.

• El titular del puesta aporta conocimiento sobre el contenido delpuesto, pero esta información suele ser desordenada; es labordel analista el ordenarla.

El responsable jerárquico inmediato: es quien ha de sancionarformalmente que el contenido del puesto que figura en ladescripción se corresponde con la realidad. Para conseguir esteobjetivo, se basa tanto en el conocimiento que él tiene de lospuestos de trabajo de su departamento, como en un diálogoconstructivo y aclaratorio con el titular del puesto, a fin deintroducir cuantas modificaciones fueren necesarias paragarantizar el cumplimiento de aquel objetivo.

• El departamento de la organización y/o Recursos Humanos: esquien asume la máxima responsabilidad de todo el proceso ennombre de la dirección de la empresa. Decide sobre laconveniencia, oportunidad, coste, metodología, etc., de poneren marcha el proceso.

14.5. Tipo de información

Los diversos procedimientos que existen para analizar y describirpuestos de trabajo pueden arrojar una información muy diferente. Porello, hemos de tener en cuenta desde un principio el destino de lainformación deseada, esto es: las expectativas y necesidades de losclientes.

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El ADP se puede llevar a cabo desde dos tipos de perspectiva:

• Perspectiva molecular, vendrá determinado por razones muyconcretas y puntuales a las que hay que dar respuesta, comoinformación sobre actividades laborales (actividades y tareas,inventario de puestos, condiciones y lugar, elaboración deperfiles, etc.), así como información sobre máquinas,herramientas, equipos y otras ayudas para el trabajo.

• Perspectiva molar o sistemática: pocas veces en cambio se llevaa cabo el ADP desde esta perspectiva. Esto es como unaherramienta básica y principal de gestión, organización ydirección. Aquí el ADP podría ser definido casi como unaauditoría y, por ello, en una situación ideal, el ADP debehacerse desde esta perspectiva.

En ambos casos habrá que recoger información sobre los siguientesaspectos:

• Identificación del puesto.

- Identificación de las fuentes de información.

• Circunstancias básicas del puesto.

- La función (objetivo, misión, cometido...) del puesto.

• Las responsabilidades propias del puesto.

- Las tareas constitutivas del puesto.

• Los requerimientos que exige el puesto.

• Las condiciones físicas, ambientales y sociales en que sedesarrolla el puesto.

La información sobre actividades laborales puede ir orientada:

• Al trabajo misma suelen venir expresadas en términos de loque debe ser realizado, logrado o intentado ( cortar, galvanizar,

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mezclar, limpiar...), también suele indicarse de qué modo selleva la actividad, el por qué, el cuándo, y el quién ha derealizarla. Frecuentemente estas actividades suelen conllevar laparticipación del hombre, pero en algunos casos puedenrecoger los procesos de máquinas o sistemas. En este caso, laejecución de un ADP suele venir motivada por la necesidad deconsiderar críticamente el proceso de trabajo con laintencionalidad de introducir cambios en dicho proceso. Estoscambios, sin embargo, no afectarán tanto al modo como sehacen las cosas, sino a las cosas que se hacen, al para qué sehacen, al cuándo se hacen y a quién ha de hacerlas. Estanecesidad suele presentarse cuando se producen o se hanproducido cambios en procesos productivos, en materiasprimas, en diseño de productos finales, en sistemas de control,en tecnologías de producción, necesidades de los clientes,capacitación de la fuerza del trabajo, estructura organizativa,sistemas de trabajo individuo- grupo.

Al trabajador, el objetivo del ADP no es en este caso el trabajo,sino la persona que lo desempeña, y se recogerá informaciónrelativa a conductas humanas necesarias, movimientoscorporales y exigencias de recursos humanos. Se tendrán encuenta especialmente todos aquellos aspectos que tengan quever con toma de decisiones, acciones físicas de ejecución,movimientos elementales, tal y como se los considera en losmétodos de análisis, y exigencias laborales al individuo: gastosde energía, habilidades sociales, necesidades de coordinación,riesgos de dirección... Esta información suele obedecer anecesidades de selección y promoción, formación yadiestramiento, evaluación de recursos humanos necesarios ydisponibles, evaluación de rendimientos individuales,establecimiento de objetivos, etc... Suelen presentarse estasnecesidades cuando una organización busca ampliar o reducirlas líneas de actividad o de negocio, reestructurar y/o reducirplantilla, incorporar innovaciones tecnológicas y/o cambios en losistemas de organización/ dirección.

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• Información sobre máquinas, herramientas, equipos y otrasayudas para el trabajo, en donde incluimos:

• Productos materiales e inmateriales relativos al trabajo:este tipo de información hace referencia a materialesprocesados, productos elaborados en un proceso detransformación de bienes o de préstamos de servicios,conocimientos relativos a algo, sean básicos o aplicados alos servicios que se prestan...

• Ejecución del trabajo: la información a obtener relativa a laejecución del trabajo tiene que ver con la medida deltrabajo, estándares de producción, análisis de errores, yotros aspectos relacionados.

• Contexto del trabajo: en este caso, la información que serecoge hace referencia a condiciones físicas del puesto,escala de promoción laboral, contexto organizacional,contexto social, incentivos económicos...

• Requerimientos personales: entendemos aquellainformación relativa a los conocimientos y habilidades queconciernen al puesto de trabajo y a los atributos personalesy aptitudes requeridas. Aquí nos centramos en lascapacidades, habilidades, competencias y demás recursosque el individuo ha de poseer para ejecutar las conductasprevistas en su puesto de trabajo.

14.6. Técnicas de recogida de información

Pese a la gran diversidad de formatos existentes para estructurar lainformación, la mayor parte coinciden en clasificarla en variascategorías, las más comunes de las cuales son las siguientes:

• Ficha técnica de la descripción, reúne una serie de datos quehacen referencia a la propia descripción en sí misma. Suelenincluirse:

• Fecha de la realización de la descripción.• Nombre del analista que realiza la descripción.• Fuente de información utilizada.

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• Fecha de realización de control.• Resultado del control.« Fecha de actualización de la descripción.

Identificación del puesta, tal y como su nombre indica, tienecomo finalidad identificar perfectamente la posición o puesto detrabajo objeto de descripción, diferenciándolo de todos losdemás. Suele incluir la información siguiente:

• Breve denominación del puesto (vigilante jurado, jefe dealmacén, consejero delegado...).

• Departamento, división o planta a la que pertenece(departamento de calidad, planta de montaje...).

• Código (numérico o alfanumérico del puesto...).

• Nivel retributivo ( 2a,5a ).

• Categoría laboral (peón oficial de primera de almacén...).

• Estabilidad del puesto de trabajo (permanente, estacional,ocasional...).

• Denominación del puesto del supervisor (jefe deaprovisionamientos, jefe de contabilidad...).

Función Generan (frecuentemente denominada misión), esdecir, el objetivo, meta o fin que se persigue conseguirmediante una acción, operación, tarea, puesto de trabajo ounidad organizativa. Ejemplo, garantizar que todos losproductos del establecimiento que pasan por su punto decontrol son cobrados o cargados en la cuenta del cliente.

Resumen del puesta la presencia de este epígrafe depende delcontenido, extensión y detalle con que se exponga el epígrafeanterior. Cuando está presente, suele incluir una descripciónnarrativa concisa, clara y precisa del puesto, incluyendo elobjetivo general y las principales actividades que habrá dellevar a cabo su ocupante.

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Tareas (actividades, deberes, obligaciones y responsabilidades):reúne las tareas que será preciso ejecutar en el puesto detrabajo, especificando el carácter regular, periódico u ocasionalde las mismas, así como las responsabilidades que tieneasignadas en lógica correspondencia con las tareas, recursosdisponibles, supervisión recibida... Este epígrafe suele ser elmás extenso de toda la descripción, abarcando normalmenteentre una y tres páginas. Puede tener una estructura internapreestablecida en función de criterios diversos. El másfrecuente suele ser aquel que estructura el protocolo encolumnas correspondientes a las distintas cuestiones, quedeberá responder una descripción correctamente ejecutada(Qué? Cuándo? Cómo? Con qué? Para qué?) y otrasrelacionadas (instrucciones utilizadas, relaciones con otrospuestos, frecuencia de la tarea, periodicidad de control,responsabilidades específicas)...

Supervisión recibida: bajo este título suele incluirse lanaturaleza y la frecuencia de la supervisión recibida por elocupante del puesto, así como las consecuencias de unasupervisión inexistente o incorrecta. No se refiere al estilo dedirección del mando, sino a la supervisión en sentido estricto.

Posición jerárquica y ámbito de influencia directa del puestarecurriendo a un fragmento del organigrama de la compañía, seindica la posición exacta que ocupa el puesto en el conjunto dela compañía, de quién depende y quiénes dependenjerárquicamente de él. Se suele indicar también a quién reportay quiénes le reportan a él.

Especificación del puesta, se recogen todos los requerimientosy cualificaciones personales necesarios para llevar a cabo uncorrecto desempeño del puesto (habilidades, capacidades,conocimientos, características físicas...). La especificación habráde venir dada por las características del puesto, y no de lapersona que lo desempeña.

Observaciones, esta sección está presente en casi todos losformatos y en ella tienen cabida todos aquellos datos de interésque no han sido recogidos anteriormente, por ejemplo, validez

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aparente de la información, puesto a exigir o a rediseñar, cargaaparente del puesto, colaboraciones con otros puestos...

Las técnicas de recogida de información en un ADP ordenadas demenor a mayor especificidad son:

• Cuestionario de preguntas abiertas.

• Entrevistas de grupo.

• Entrevistas individuales.

• Reunión de grupos de expertos (con personal experimentado).

- Entrevistas de Incidentes Críticos.

• Cuestionario estructurado.

• Diario.

« Registros disponibles sobre el puesto.

• Grabaciones de actividades.

• Observación.

• Información de diseño de equipos.

14.7. Las cinco cuestiones básicas:

Cuando nos encontramos ante el análisis o la descripción, podemosresponder a cinco preguntas básicas que nos sirven para ircomprobando la calidad del trabajo que hemos realizado o estamosrealizando. Dichas preguntas son las siguientes:

• ¿Qué hace el trabajador?

Se trata de reunir y exponer de acuerdo con algún criteriovalorativo (importancia, porcentaje de tiempo, dificultad derealización, orden de ejecución etc..) todas y cada una de lastareas, operaciones u acciones que se realizan en el puesto de

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trabajo o tarea objeto de estudio. Enumeración y enunciaciónde las tareas es el primer resultado del proceso de análisis.Algunos ejemplos de tales enunciados son:

• " Mecanografiar textos previamente redactados".

• "Servir los vinos a los clientes comensales en elrestaurante".

¿Cómo lo hace?

Se refiere a procedimientos, modalidades operativas,instrucciones... que se tienen en cuenta para el normaldesarrollo del trabajo. Incluye, por ejemplo, los métodos detrabajo, instrucciones verbales o escritas, riesgos que asumen.No se incluyen aquí tos instrumentos, máquinas y herramientas.

¿Con qué lo hace?

Se refiere a todo tipo de utillaje, máquinas o equipos, así comolos materiales que se utilizan en el desarrollo del trabajo en elpuesto objeto de análisis. ("Mediante una máquina excavadora,pala para excavar zanjas de más de un metro de ancho...").

¿Por qué lo hace?

¿Por qué se realiza esta tarea o este trabajo? ¿Qué finalidadconcreta tiene? ¿Por qué se realiza del modo que se realizaactualmente? Ejemplo?, "cortar ta carne del tipo y peso que seespecifica en la carta del restaurante, teniendo en cuenta lasespecificaciones manifestadas por el cliente-comensal".

¿Quién lo hace?

Esta faceta o área de análisis comprende las dificultades dedesarrollo de las tareas del puesto, los requisitos físicos, deaptitud, de actitud, de conocimientos y de capacidad que sedemandan del trabajador responsable de la ejecución.

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¿Qué puestos vamos a analizar, codificar y estructurar?

Uno de los pasos más importantes en el diseño del plan es laidentificación de todos los puestos de trabajo objeto de análisis. Aquícabe hacerse dos preguntas;

• ¿Qué puesto o puestos seleccionamos para ei análisis enrepresentación de todos los demás?

En respuesta a esta cuestión, cuando un puesto se repite unnúmero considerable de veces, es habitual seleccionar uno porcada línea de trabajo o producto, centro de trabajo o divisiónfuncional.

• ¿Cómo sabemos que tales puestos son realmente idénticos?

• La segunda cuestión nos resulta más complicada aunque se nosplantean diversas opciones:

• Preguntar al departamento de personal cuáles son lospuestos de trabajo objeto de análisis.

• Basarse en la denominación de los puestos o en lascategorías laborales que ostentan las personas que lodesempeñan, aunque esta solución no resultaría válidaporque en ocasiones la denominación del puesto o lacategoría laboral puede no tener nada que ver con elcontenido del puesto. Hay puestos idénticos que sedenominan de distinta manera y viceversa.

« Realizar una investigación para saber qué puestos sonidénticos y cuáles no. Para ello, podríamos optar por:

Estudiar el organigrama vigente, comentando yestudiando cada puesto con el jefe de cada unidadoperativa, a fin de que indique qué puestos sonrealmente idénticos y cuáles no. El inconveniente deeste sistema es la imparcialidad por parte de los jefesque no siempre es real.

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- Estudiar todos los puestos del ámbito del análisis ydescripción de puestos de trabajo y posteriormente sedecide cuáles son iguales.

Preguntar a cada ocupante del puesto, al tiempo que serealizan los análisis definitivos qué otros puestos detrabajo reconoce como idénticos al suyo en su empresa.

- Analizar a fondo todos los puestos de trabajo de lacompañía y sólo posteriormente y en base a losresultados obtenidos, se decide cuántos y cuáles sonpuestos diferentes.

La última opción, pese a ser la más costosa tantoeconómicamente como en tiempo, es la más válida aunquenormalmente se suelen emplear también las otras opciones.

14.8. Métodos de análisis y recogida de información para ladescripción de puestos de trabajo:

Hay muchos métodos a la hora de recoger información relativa a unpuesto de trabajo. Sin embargo, los más utilizados serían los siguientes:

» Observación, en el caso que nos ocupa, la observación comoprocedimiento de reunión de datos relativos a un puesto detrabajo puede adoptar distintas estrategias, pero la más comúnes la denominada observación directa no participante. Ensíntesis, consiste en que una persona o grupo, distinta deltrabajador cuyo puesto analizamos, observa y registra lasconductas que lleva a cabo el trabajador en la ejecución de lasactividades o tareas que corresponden a su puesto de trabajo.Este método de recogida de información debe de tener clarocuál es el sujeto objeto de la observación, los tipos deconductas a observar, el grado de estructuración, los diseños deinvestigación...

Las principales ventajas de la observación directa noparticipante son:

- Los datos procedentes de la observación son datosprimarios y no están sesgados por la mediación del

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lenguaje, ni def entrevistador, ni por el deseo de aprobaciónsocial.

• Proporciona una información cualitativa profunda sobre eltrabajo del ocupante.

« Tiene el mayor grado de validez aparente de los distintosmétodos de recogida de datos.

• Los datos procedentes de una observación directa son ricosen matices y contenidos que dan flexibilidad a la técnicapara recoger mucha más información en el mismo periodode tiempo.

Sin embargo, también tiene inconvenientes:

• Requiere gran cantidad de tiempo.

• Los costes económicos de esta técnica suelen ser muy altos.

• Los trabajadores al sentirse observados pueden reaccionarde manera diferente a la habitual.

• A veces no refleja procesos mentales y emocionales.

• Suelen existir problemas de planificación y coordinación enel desarrollo del proyecto.

Entrevista individual con el ocupante del puesta, en el caso dela entrevista de análisis de puestos, el entrevistador trata deobtener del entrevistado toda la información que necesita sobreun puesto o grupo de puestos de trabajo de los que se sabecon certeza que el entrevistado es un buen conocedor. A lahora de planificar las entrevistas de análisis de puestos,tendremos que tener muy claramente identificados los objetivosexplícitos de la entrevista , los entrevistados que van a serfuente de información, el modo como se va llevar a cabo laentrevista, los materiales y recursos necesarios.

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Ventajas de la entrevista frente a otros métodos:

• Permite explicar individualmente a cada ocupante laimportancia del análisis de puestos.

• Permite dar a cada informante un trato suficientementesingular, de modo que facilita que éste se comprometa conel proyecto.

• Es compatible con cualquier otro método.

• Siempre es susceptible de ser utilizada.

Las desventajas más marcadas son:

• Parece muy sencilla de realizar y el analista corre el graveriesgo de no prepararla adecuadamente.

• Resulta bastante costosa en tiempo, analistas y recursoseconómicos necesarios.

Cuestionario y lista de chequea es una herramienta constituidapor un conjunto de ítems que se presentan en un determinadoorden a los que el empleado deberá responder de maneraconcisa y objetiva. Dentro de estos cuestionarios se incluyenpreguntas cerradas a las que habrá que responder con un sí oun no, con una escala numérica para mostrar el acuerdo con elítem, etc. Dentro de éstos se observan dos categorías de ítems:las que van dirigidas a informarse sobre el trabajador y las quetratan de analizar el trabajo de éste. Es frecuente la utilizaciónde cuestionarios generales elaborados por servicios deconsultoría, sin embargo, lo idóneo es combinar este tipo decuestionarios con otros elaborados a la medida de la empresatratando de conseguir los beneficios que se derivan de ambasopciones y reducir al mínimo las desventajas. Los cuestionariosen ocasiones requieren que las personas que respondan ainformación de un mismo puesto sean de diferente ámbito.Unos han de ser directamente cumplimentados por el ocupantedel puesto y otros exigen que sea el supervisor el que informaacerca de su empleado.

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Las principales ventajas que se observan a ia hora de tratar concuestionarios son:

• Son de fácil e inmediata disponibilidad.

• No requieren excesiva inversión de tiempo ni esfuerzo.

• Suelen existir sistemas computerizados de tratamientoestadístico de los datos específicamente diseñados paracada cuestionario.

• Permiten hacer comparaciones con los resultados obtenidosen otras organizaciones del mismo o de diferentes ámbitosde actividad.

• Su utilización no requiere un personal altamente cualificado.Basta con conocer correctamente las normas de uso yexplotación.

• Suelen estar muy elaborados técnicamente, presentandounos índices de fiabilidad y validez bastante satisfactorios.

Las desventajas del uso de cuestionarios son:

• Los cuestionarios genéricos no utilizan el vocabularioespecífico propio de la organización.

• Se mencionan técnicas e instrumentos específicos que seutilizan en el desempeño de los puestos, pero quizás noespecíficamente en ese puesto o en esa empresa,

• Quienes participan en su diseño, construcción y verificación,puesto que han de ser expertos en ese tipo de técnicas, nopodrán obtener el máximo beneficio del ADP si no loadaptan específicamente a una empresa.

Análisis del contenido de la documentación propia del puesto:es un procedimiento de estudio riguroso y sistemático de ladocumentación disponible relativa al puesto o a las tareasobjeto de estudio. En esta técnica se utilizan todo tipo defuentes de información escrita, principalmente manuales deorganización y de operaciones, normas y procedimientospropios de la compañía que puedan afectar a ese puesto, etc.

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Aunque también pueden ser útiles descripciones anteriores delpuesto, manuales explicativos del uso de máquinas yherramientas. Una vez que se han recogido todos losdocumentos que contienen información relativa al puesto, sehan de escrutar para asilar e identificar toda la informaciónrelevante.

Las ventajas de esta técnica son:

• La información con la que se juega es objetiva ycontrastada.

• Esta información está exenta de errores de redacción ytrascripción de informaciones obtenidas por otrosprocedimientos.

• Suele ser muy útil para el entrenamiento de analistasinexpertos.

• Es muy enriquecedora en puestos extremadamentecomplejos y técnicos.

Sin embargo, también tiene inconvenientes:

• Suele ser un trabajo lento y costoso.

• Conlleva alto coste tanto a la hora de realizarlo como elnúmero de veces en las que se tendrá que interferir eltrabajo de otras personas.

• El resultado final suele ser bastante complejo.

• La actualización de este análisis suele ser también lenta ycostosa.

- Corre el riesgo de consagrar errores ya establecidos alobviar la intervención del ocupante del puesto.

Diario de trabaja es un procedimiento de papel y lápiz quesolicita a los ocupantes de los puestos que registren lasactividades que han realizado, en intervalos de tiempo

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preestablecidos en el curso de una jornada de trabajo. Es unatécnica de recogida de datos usada para identificar actividadesdel puesto cuando pocas o ninguna de tales actividades hansido registradas recientemente o en el pasado.

Las principales ventajas del diario de trabajo son:

• Es un procedimiento poco costoso para obtener una buenainformación sobre lo que se hace y la secuencia del procesoproductivo.

• Es relativamente fácil de diseñar, administrar, cumplimentary analizar.

• No requiere personal técnico muy cualificado para poderllevar a cabo todo el proceso.

Los principales inconvenientes de esta técnica son:

• Es imposible controlar el nivel de detalle con el que cadaocupante responderá.

• El trabajador podrá inventar actividades que no hace uomitir otras.

• Requiere bastante tiempo y atención por parte deltrabajador, y en algunos casos éstos no podrán interrumpirsu trabajo para responder al diario.

• Quizás las actividades que registre el empleado durante elcorto período de registro no sean representativas de todasu actividad en la empresa.

• Suele despertar bastante rechazo entre los trabajadores.

Reunión de paneles de expertos, es un procedimientometodológico que provoca el encuentro de varios expertos enun puesto (el/los ocupante/s, su/s supervisor/es y cualquierotra persona que esté familiarizada con el puesto objeto deatención). Y facilita la discusión sobre el mismo con la intención

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de reunir datos e información relativos a dicho puesto específicoo a un grupo de puestos. Habrá que poner especial atención ala preparación de la reunión: fijar unos objetivos, fijar siqueremos que sea una reunión estructurada o no y elegir alpersonal técnico, las instalaciones y condiciones de la reunión.Durante la ejecución de la reunión se aplicarán multitud dedinámicas grupales para implicar al personal y sacar la máximainformación posible de ésta. La información obtenida de estetipo de reuniones puede ser analizada tanto cualitativamentecomo cuantitativamente, dependiendo del enfoque que sequiera dar a esta técnica.

Las ventajas de esta técnica son:

• Es un procedimiento poco costoso para obtener una buenainformación sobre lo que se hace en un puesto de trabajo.

- Es relativamente fácil de diseñar y ejecutar por expertos enla conducción de grupos de trabajo.

• Es muy útil para la preparación de protocolos de análisis depuestos con fines muy diversos.

Los inconvenientes sin embargo son:

• Resulta muy costoso en tiempo, esfuerzo y dinero si sequiere aplicar sistemáticamente a todos los puestos detrabajo de la empresa.

• Supone poca implicación del analista en el proceso yresultado del análisis.

• Es muy poco recomendable para aplicaciones masivas.

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DOCUMENTACIÓNPROPIA DEL

PUESTO

Y, por último, a continuación exponemos unas recomendaciones oprincipios para realizar una correcta descripción de puestos de trabajo:

• Las afirmaciones deben contener tan sólo lo que hace eltrabajador y nunca lo que debería o no debería hacer.

- Sólo valen los hechos objetivos, no las opiniones ointerpretaciones subjetivas.

• La descripción debe ser sencilla. Hay que evitar en la medida delo posible los términos técnicos y cuando sean imprescindibles,deben explicarse lo suficiente para que puedan ser entendidospor un inexperto. Téngase en cuenta que la mayor parte de toslectores no estará tan familiarizado como el redactor con eltrabajo objeto de la descripción.

• Palabras ambiguas como "tal vez, puede, ocasionalmente,pocas veces..." siempre son fuente de conflictos interpretativosy en consecuencia habrán de evitarse.

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• Cuando se describe un puesto, todas aquellas palabras quedirecta o indirectamente recojan la impresión producida por eltrabajador o sus actividades laborales deben ser evitadas.Palabras como monótono, aburrido, interesante, agradable,muy complejo, no deben formar parte del vocabulario delanalista, ya que "que un trabajo sea monótono o interesantedepende del trabajador, no del trabajo".

• Si se describe un puesto o una actividad, es preciso asegurarsede que se ha hecho plenamente. De no ser así, debe indicarsecon la máxima claridad y visibilidad.

• Un puesto de trabajo no es ninguna historieta que haya de sercontada. En consecuencia, debe utilizarse un correcto estiloliterario y con una gran corrección y fluidez sintáctica.

• No se pretende influir en el usuario de la descripción. Debendarse todos tos detalles necesarios pero sólo esos.

• Evítense los artículos y los adjetivos que no estén estrictamentejustificados, así como los gerundios y participios, que siemprehacen más complejo el texto y dificultan su comprensión.

• Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarseestrictamente a la estructura previa del formato, evitandoduplicaciones y redundancias innecesarias. Aun cuando seutilice un único formato de protocolo para toda la compañía, nohay ninguna razón que justifique que todos hayan de tener unacantidad similar de texto.

• Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto debemencionarse la denominación formal del puesto, nunca elnombre del ocupante ni expresiones del tipo "el puesto de allado".

14.9. Diseño y planificación de un proyecto de ADP

La correcta definición de quién, cuándo, cómo, dónde y para qué facilitaei diseño del plan, sin embargo, es necesario planificar y diseñar condetalle la ejecución de todo el proyecto. En esta planificación habrá queincluir:

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La identificación y definición operativa de los objetivos cp& conel ADP se pretenden alcanzar (a corto, medio y largo plazo).Estos objetivos se pueden construir sobre una base teórica (sehace cuando hay que crear una nueva estructura), o sobre unabase real (se hace sobre puestos que actualmente están enfuncionamiento).

Identificación, codificación e inventario de puestos de trabajoobjeto del análisis. Se averiguará los puestos que son idénticospara englobarlos dentro de una misma categoría.

La fecha más adecuada para llevar a cabo el análisis: si el ritmode trabajo es regular, se puede realizar el ADP en cualquierperíodo del año procurando evitar semanas cercanas a períodosvacacionales, de bajas laborales, no ocupar días que suponganuna alteración en el ritmo de trabajo de la empresa. Sinembargo, si el ritmo de trabajo es variable: no se debe ejecutarinmediatamente antes de un período de trabajo, hay queprocurar encontrar un día en el que se suponga que va a haberun descenso en la actividad.

Una vez que la ejecución del proyecto se ha iniciado no debedetenerse, además se debe tratar de causar el menor impactoposible en el devenir cotidiano de la vida de la empresa, por locual toda la programación del proyecto debe estar planteada entomo a estas cuestiones.

La difusión y comunicación del proyecto, es decir la publicidadque se ha de dar al proyecto en cuanto a motivaciones,objetivos, procesos, etc. Lo más eficaz es dar toda lainformación que se considere necesaria de manera abierta yclara para evitar rumores en la empresa. Esta información sepuede dar de manera oral o escrita, en pequeños grupos o enuna reunión general, en comunicados, notas informativasdentro de la revista de empresa. Puede descender hasta losdetalles menores o apuntar únicamente las grandes directricesen lo que se refiere a objetivos, metodología, tiempos derealización, personas que intervienen... Se puede ofrecer a todala plantilla o sólo a los directamente afectados, a la dirección,al comité de empresa...

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Hay que ofrecer información a todas las partes directa oindirectamente afectadas:

• A la alta dirección: tendrá que aprobar el proyecto y apoyarsu realización por todos los medios disponibles. Para ello,deben conocer con cierto detalle todo el proyecto, desdelos objetivos generales y específicos hasta el costeeconómico, los plazos de tiempo, la competencia de quienesintervienen etc... Además, ésta debe ser informadaperiódicamente del desarrollo del proyecto, incluyendotodos aquellos detalles que pudieran ser importantes parael conjunto de la organización.

• A los directivos medios y mandos intermedios: tambiéndeben de ser informados para que a su vez puedan serinformadores de otros puestos más bajos. Si el proyectoalcanza a todo el conjunto de la organización, habremos decontar con su colaboración y apoyo; además ellos mismosserán informadores de sus puestos y/o de los de sussubordinados. Su conocimiento del proyecto ha de ser elsuficiente como para poder aclarar cualquier duda que leplantee su equipo o pedir la presencia de un experto si loestima necesario. También es importante que conozcancon suficiente antelación cuándo van a ser estudiados lospuestos de su unidad, quién lo va a hacer, qué impacto va asuponer en el día a día...

• A los trabajadores: deben recibir información breve, clara ysatisfactoria. Lejos de crear preocupaciones, un ADP debede ser un factor de motivación e ilusión para toda laplantilla. Bien entendido, lo podemos plantear como unarevisión de toda la estructura organizativa de la compañía.

• Al comité de empresa: debe recibir un tratamiento similarque el de los mandos medios, pero sin llegar a disponer delas copias de tecnología de análisis y descripción.

• También ha de informarse a las unidades de la empresaque vayan a hacer uso de esa información.

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A la hora de transmitir la información y crear un clima decomunicación fluido podemos tener en cuenta los siguientesprocedimientos:

• Celebración de reuniones en las que se implique al personalde la empresa, se resuelvan dudas y problemas y seincentive la participación y colaboración en el proyecto detodos.

• Emisión de notas informativas por parte de la dirección ode la unidad de análisis y descripción de puestos de trabajoen los tablones de información sindical y empresarial entodos los centros de trabajo.

La participación que han de tener los distintos actores queintervengan, desde el puesto más alto al más bajo en laempresa.

El número y origen de los analistas, así como la formación queserá necesario impartir. La unidad o equipo de ADP requiere depersonal cualificado para asumir las labores técnicas y las dedirección.

La secuenciación del análisis en el conjunto de la organización,en cada división, dirección, departamento, sección, unidadgeográfica, etc. El orden y secuenciación con que vamos allevar nuestras acciones también puede llegar a serdeterminante en la efectividad del ADP. A la hora de hacer lasentrevistas de ADP es aconsejable empezar por los puestosmás bajos e ir ascendiendo progresivamente.

Elección del método adecuado de recogida de información ydiseño del protocolo. La elección de uno u otro está en funciónde ios objetivos del proyecto, del tipo de información quedeseamos recoger, de los recursos humanos y económicosdisponibles y del período de tiempo con que contamos. Debe irdiseñado con todo detalle, contrastado y verificado con losdisponibles usuarios de la información resultante.

Determinar cuántas copias se han de hacer de cada descripcióny determinar el responsable de cada una.

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Valoración económica del proyecto: para ello tener en cuenta elcoste de los asesores externos, el coste de la unidad de ADP, eltiempo y atención dedicados al personal de la empresa, elmaterial , protocolos y demás equipamiento técnico industrial,así como la infraestructura física necesaria.

Establecer el sistema de ficheros y/o archivos que permitan unfácil acceso, uso y archivóte las descripciones.

Establecer el sistema de actualización de las descripciones. Lasdescripciones deben mantenerse correctamente actualizadas ypara ellos se pueden adoptar medidas estandarizadas parafacilitar su actualización periódica. La actualización se puedeefectuar en cualquiera de los aspectos de la descripción delpuesto de trabajo. Es por ello que siempre que se produzca unamodificación significativa en un puesto de trabajo, se deberáproceder a su actualización y correspondiente comunicación alas unidades pertinentes: unidad de análisis de datos y aquellasotras que tengan copia de la descripción del puesto. Laactualización de las descripciones debe ser una tarea obligatoriapara los mandos involucrados en la misma. Para simplificareste proceso, se pueden diseñar protocolos de modo que altiempo que los trabajadores solicitan algo, se vean obligados aofrecer información importante del puesto.

14.10. Etapas del ADP:

• Detección de la necesidad, lógicamente, para que el ADP serealice, debe existir previamente una necesidad que nos lleve atornar la decisión de realizar el análisis y la descripción.

• Establecimiento de objetivos, una vez identificada la necesidad,tenemos que dejar claro qué es lo que queremos conseguir conel ADP, cuáles son las metas a alcanzar. Ya hemos visto cómoel ADP tiene numerosas aplicaciones por ser el punto de partidaen fa política de RRHH de cualquier empresa.

• Establecimiento de responsabilidades: debe haber uno o variosresponsables del proyecto que asuman las labores de

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organización y coordinación, y que dirijan a las personas quevan a llevar a cabo el proyecto.

Inventarío de puestos y establecimiento del organigrama, antesde realizar el análisis, es de vital importancia determinar elnúmero de puestos que hay en la empresa, cuáles son y cómoes la relación entre ellos, es decir, el organigrama. El tipo depuestos de la empresa nos dirá el método que debemos utilizar.

Establecer los métodos que se van a utilizar, esto se decidirá enfunción del número de puestos y del tipo de empresa del que setrate. En general, se suelen usar procedimientos mixtos, siendolo más común el cuestionario más la entrevista, o bien laobservación y la entrevista.

Determinar las fechas de cumplimiento del proyector, se trata dehacer un planning con las distintas fases del proyecto.

Preparar el material a utilizar, disponer de todo aquello que seanecesario para llevar a cabo el proyecto, por ejemplo loscuestionarios.

Comunicación a la plantillar, hay que comunicar a toda laempresa de que se va a llevar a cabo el proyecto y el objetivoque se persigue, para tener la máxima colaboración y que no selevanten suspicacias o reticencias por parte de los trabajadores.

Recogida de ¡a información, recopilar toda la informaciónobtenida del método utilizado, entrevista o cuestionario, demodo que podamos elaborar un borrador de la descripción decada puesto.

Elaboración de la descripción de cada puesto y prepararlo en undocumento (ver ficha de descripción del puesto en punto14.11).

Seguimiento, conviene establecer revisiones periódicas de caraa detectar posibles cambios en los contenidos de los puestos.Las descripciones de los puestos deben ser susceptibles dedetectar estas modificaciones. De esta forma mantendremosactualizado nuestro archivo de descripciones de puestos.

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14.11. Modelo de Ficha de Análisis y Descripción de Puestos deTrabajo:

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO

1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: PINTORPUESTO DEL JEFE INMEDIATO: JEFE DE CARROCERÍA

DEPARTAMENTO: POSTVENTAS

ÁREA: CARROCERÍA

UBICACIÓN: MADRID

2. MISIÓN

¡! Pintar los vehículos una vez reparados, de modo que queden intactos y| sean entregados al cliente en perfectas condiciones, para que quedei satisfecho.

3. DATOS DEL PUESTO

HORARIO |

HORARIO HABITUAL: j • TIPO DEI CONTRATO:

A3.: 30 -_ 15i0f¿a 18:15PROLONGACIÓN D E ~ " 6 meses y luegoJORNADA: No procede Indefinido

- Ij • INCENTIVOS:

Bonificación anual en función de ia productividad

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4. CONTENIDO DEL PUESTO

FUNCIÓN 1 : Preparar el vehículo

COMO LO HACE:

Ficha a la entrada y salida de su puesto de trabajo, así como elinicio y finalización de cada orden de trabajo, que luego sonrecogidas por el jefe de carrocería.Primeramente abre los parches de los cochesAñade plaste, lija el plaste, se afina, se empapela todo el cochey después se apareja.Se lija todo el coche, se quitan todos los papeles y se vuelve alijar, se afina la lija de agua se vuelve a empapelar, se lija, y selimpia

CON QUE LO HACE: Plaste, lijas, útiles para empapelar, taco, agua.Órdenes de trabajo.

PARA QUE LO HACE: Para proceder a pintarlo correctamente

FRECUENCIA: Diario

RELACIÓN FUNCIONAL: Jefe de carrocería que le da la orden detrabajo.

RELACIÓN EXTERNA: Ninguna

APOYO: Jefe de carrocería, en caso de duda.

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FUNCIÓN 2: Pintar el vehículo

1 COMO LO HACE:i • Mezcla de colores, para ello utiliza una máquina de colores yj mediante el ordenador, se sacan colores de distintos modelos

| • Fijarse en colores desgastados del uso, para dejarlo todoi uniforme

CON QUE LO HACE: Pintura

i PARA QUE LO HACE: Para que el vehículo que de totalmente;| uniforme en cuanto a colores y sin defectos

FRECUENCIA: Diario

I RELACIÓN FUNCIONAL: Ninguna

üRELACIÓN EXTERNA: Ninguna

APOYO: En caso de duda importante, consultar con el Jefe deI carrocería

5. CONDICIONES DEL PUESTO

3 UNIFORME:

• Mono o peto azul marino con logo de INAUTO, de verano o inviernosegún la estación.

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPIS):

• Calzado especial

• Guantes

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CONDICIONES AMBIENTALES (RUIDO, ILUMINACIÓN, TEMPERATURA,VIBRACIONES, VENTILACIÓN...)

• Buenas condiciones en cuanto a ruido, iluminación, ventilación

• Temperatura adecuada

6. RELACIONES DE DEPENDENCIA

ASCENDENTES

• Jefe de carrocería

DESCENDENTES:

• Ninguna

7. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Que el cliente se marche siempre satisfecho

Cumplir con los objetivos y contribuir a la rentabilidad delconcesionario

8. POSIBILIDADES DE PROMOCIÓN

• Ninguna

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9. PERFIL DEL PUESTO

ESTUDIOS REQUERIDOS O FORMACIÓN BASE:

FP GRADO MEDIO EN AUTOMOCIÓN O SIMILARESOTRA FORMACIÓN: " _ ^ _ ~EXPERIENCIA:EXPERIENCIA ENEL PUESTO^EDAD MEDIA: 23 _________'_" ^_SEXO:~ IRRELEVAÑTE

COMPETENCIAS• -*—-COMPETENCIAS BÁSICAS I NIVEL

• ORIENTACIÓN A OBJETIVOS 3

• COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN 2

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES DEL PUESTO

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD 4

EFECTIVIDAD 3

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