Download - La formación de los recursos humanos de las cooperativas ... · jo se centra en el estudio de las cooperativas de producción de aceite de oliva de la mayor zona productora del mundo

1. Introducción

Las organizaciones están inmersas en la actua-lidad en profundas transformaciones internas,fruto de su adaptación a los grandes cambios queestán teniendo lugar como son: la globalización dela economía y de la sociedad, las tecnologías de lainformación y la comunicación y la crisis delmodelo fordista de organización del trabajo y derelaciones laborales (Chacón, 1996). Estos cam-bios están dando lugar a la aparición de un nuevotipo de empresa, la cual para ser competitiva nece-sita que los recursos humanos estén permanente-mente cualificados, por lo que es imprescindible laformación continua de los trabajadores.

En dichas transformaciones organizativas yen la mayor necesidad de formación del perso-nal están teniendo especial repercusión las tec-nologías de la información y la comunicación(TIC), que están siendo de capital importanciapara las empresas, los puestos de trabajo y lostrabajadores (Ilzkovitz y Mogensen, 1999),pues estamos pasando de una era industrial auna era en la que la supremacía de individuos,organizaciones y naciones pasa por el manejointeligente de la información, de modo que laevolución de la economía y del trabajo haciauna nueva economía y sociedad del conoci-miento lleva implícita una constante modifica-ción, adaptación y recualificación de las activi-dades y empleos (Mamolar, 2001 y Peraita,2000) y está llevando a cambios sustanciales enel concepto de trabajo, en el mercado de traba-jo y a una mayor demanda de formación profe-sional (Brunet y Belzunegui, 1999).

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2776DEL 1 AL 7 DE SEPTIEMBRE DE 2003 9

COLABORACIONES

La formación de los recursos humanosde las cooperativas agrarias y la nueva

economía: un estudio empírico

JOSÉ RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ*ADORACIÓN MOZAS MORAL**

En el presente trabajo se incide en los cambios que la formación de los recursos huma-nos están provocando en la empresa, concretamente en los perfiles de los trabajadores y enlas estructuras organizativas. Además, se justifica la necesidad de la formación en las socie-dades cooperativas por su particular forma de gestión democrática. Es destacable en esteartículo el estudio empírico que se presenta, donde se analiza la formación de los colectivosque participan en estas sociedades (socios, consejo rector, directivos, trabajadores). El traba-jo se centra en el estudio de las cooperativas de producción de aceite de oliva de la mayorzona productora del mundo.

Palabras clave: cooperativas, formación en la empresa, tecnología de la información,comunicación en la empresa.

Clasificación JEL: Q13, M1.

* Catedrático de Universidad del Area de Organización deEmpresas de la Universidad de Málaga. Investigador en socieda-des cooperativas.

** Profesora titular de Universidad del Area de Organizaciónde Empresas de la Universidad de Jaén. Investigadora en Socieda-des Cooperativas.

Luego, la formación continua de todas las per-sonas que trabajan y participan en la empresa eshoy imprescindible en todo tipo de organizacióny, por tanto, en las cooperativas, como señalaronlos pioneros de Rochadle y, posteriormente, laAlianza Cooperativa Internacional a través delprincipio de educación, formación e información,el cual constituye uno de los pilares del funciona-miento cooperativo (ACI, 1995).

2. Objetivos y método

La influencia de la democracia participativa enel funcionamiento de las cooperativas hace que laformación tenga, si cabe, mayor importancia paralas cooperativas que para otros tipos de organiza-ciones. En efecto, puesto que los socios partici-pan en la toma de decisiones a través de las asam-bleas, para una mejor gestión es necesario quetambién ellos dispongan de la formación que lesacredite como tomadores de decisiones (Aranza-di, 1989; Vargas, 1995 y Mozas, 1999). La faltade formación, tanto de los socios como de losgestores, sobre todo en el sector agrario, explicaen buena medida el halo de ineficiencia empresa-rial que rodea a las cooperativas (López, 1982;Aranzadi, 1989; Juliá, 1986; Domingo y Lomas-Ossorio, 1991 y Pereira, 1993) y, en muchoscasos, se apunta como la principal causa explica-tiva del escaso desarrollo comercial de estas enti-dades.

Por ello, con este trabajo queremos poner demanifiesto, en primer lugar, el papel de la forma-ción para las organizaciones en la sociedad de lainformación y comunicación, en segundo lugar,analizamos la gestión de la formación en las coo-perativas y, por último, nos centramos en el sectoroleícola y estudiamos qué papel desempeña laformación en las sociedades cooperativas oleíco-las, aunque previamente, se explica la importan-cia del cooperativismo en el sector.

El método en el que apoyamos nuestra investi-gación se basa en un estudio empírico que se rea-lizó entre las sociedades cooperativas oleícolas dela provincia de Jaén. Se han llevado a cabo entre-vistas personales a los presidentes de las almaza-ras cooperativas utilizando un cuestionario estruc-turado. La entrevista se realizó a más del 88 por

100 de la población total de almazaras cooperati-vas de la mayor zona productora de aceite deoliva del mundo (Jaén).

3. La formación de los recursos humanosen la sociedad del conocimiento

Desde una perspectiva histórica, el sistema decualificaciones de los trabajadores ha permaneci-do estable durante largos periodos de tiempo alexistir una relativa estabilidad en la evolución delconocimiento. La educación gratuita que ofrece elEstado y que se concentra en un periodo de lavida se corresponde con el modelo fordista y nocubre las necesidades actuales de formación. Sinembargo, éste se ha disparado en las economíasavanzadas debido a los cambios tecnológicos y alos sistemas de información (Castells, 1997). Enel modelo de organización postfordista los traba-jos manuales tienen un peso decreciente frente alcreciente de la manipulación informática, caracte-rístico de la sociedad de la información, siendonecesario que el personal esté más cualificado ysea más polivalente, por lo que las necesidades yel tipo de formación difieren en gran medida delas del modelo anterior (Chacón, 1996).

La innovación tecnológica tiene gran repercu-sión sobre los cambios estructurales y ha hechoque la competitividad empresarial sea cada vezmayor, pero, a su vez, la necesidad de ser máscompetitivo estimula la adopción de nuevas tec-nologías (Gladstone y Ozaki, 1994), con lo que laformación de los trabajadores ha adquirido unamayor importancia en los últimos años. La nuevasituación resultante, en lo que a materia de forma-

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CUADRO 1FICHA TECNICA

POBLACIÓN

Unidades de muestreo: Sociedades Cooperativas Oleícolas.Población total: 184 Sociedades.Elementos de muestreo: Presidentes de Cooperativas.Alcance: Provincia de Jaén.Tiempo: 1 de abril de 1996 al 17 de octubre de 1996.

MUESTREO

Tipo: Aleatorio Simple.Tamaño muestral: 162 Encuestas.Encuestas válidas: 159 Encuestas.Error muestral aproximado: 2,94 por 100, para p = q = 0,5 y un nivel de

confianza del 95,5 por 100 y factor decorrección.

ción se refiere, es la necesidad imperiosa de ac-tualización constante (1).

De este modo, las tecnologías de la informa-ción y la comunicación (TIC) y las nuevas formasde organización del trabajo han hecho que:

1. La idea de proceso se sitúe en primer lugar,con lo que la eficacia individual cede el paso a laeficacia del conjunto (Stolovich et al., 1995).

2. El contenido, naturaleza y división de lospuestos de trabajo sea más abstracto, más intelec-tual, más autónomo y con mayor responsabilidad,por lo que, como señala Loranca (1998), las nue-vas estructuras organizacionales repercuten en eltipo de competencias y habilidades requeridas.

3. Sea mayor la necesidad de considerar a lostrabajadores como factor estratégico para el logrode los objetivos organizacionales, por lo que,como sostiene Stankiewicz (1991), es necesariauna estrategia de recursos humanos basada en quetodo el personal participe y se comprometa en eldesarrollo de la actividad y comparta la mismacultura empresarial.

4. La flexibilidad adquiera una nueva dimen-sión, siendo ésta necesaria en la estructuración delas organizaciones, en los sistemas de produccióny en el personal. Pero alcanzar la «flexibilidad enla organización y en la formación profesional dela mano de obra es mucho más difícil que conse-guir la flexibilidad tradicional en la oferta dedicha mano de obra, dado que el paradigma de lasTIC requiere un cambio en el tipo de formaciónprobablemente mayor que cualquier otro paradig-ma tecnológico» (Freeman y Soete, 1996).

5. Se produzcan cambios en los perfiles de lospuestos de trabajo, al desaparecer o cambiar sus-tancialmente el contenido de los mismos.

Los recursos humanos añaden valor a laempresa mediante el conocimiento que poseen,por lo que las organizaciones que sepan gestionarel conocimiento de sus empleados podrán conse-guir una fuente de ventajas competitivas. Perodado que desde el punto de vista estratégico notodo tipo de conocimiento es igual de importantepara la empresa, es necesario distinguir entre elconocimiento explícito y el tácito. El conoci-

miento explícito es imitable, transferible y noescaso (Barney, 1991; Grant, 1991 y Peteraf,1993). El conocimiento tácito, por el contrario,es un conocimiento no formalizado, que se vainteriorizando en cada persona de forma diferen-te, que no puede adquirirse con los mismos pro-cedimientos que el explícito, por lo que es muydifícil de imitar, pues cada persona lo interiorizacon sus propias características. Los recursoshumanos con este tipo de conocimiento se con-vierten en un recurso clave para el logro de ven-tajas competitivas sostenibles.

Para que la organización tenga éxito es necesa-rio que exista una continua interacción entreambos tipos de conocimiento (Nonaka y Takeu-chi, 1995). Luego, la habilidad de una organiza-ción para aprender, acumular conocimiento de suexperiencia y volver a aplicar el conocimiento es,en sí misma, una habilidad o competencia quepuede proveer una ventaja estratégica (Zack,1999), de forma que las empresas que sepan ges-tionar la formación como una capacidad estratégi-ca podrán alcanzar en mayor medida ventajascompetitivas.

Uno de los puntos críticos de la formación essu financiación. La teoría convencional del capitalhumano (Becker, 1983) señala que en mercadosde trabajo perfectamente competitivos las empre-sas sólo financiarán la formación específica de supersonal, en la medida en que la misma sólopueda utilizarse por la empresa que la proporcio-nó, por lo que el coste de la formación generalcorrerá a cargo del trabajador. Sin embargo, desa-rrollos teóricos posteriores (Peraita, 2000) seña-lan que las empresas pueden estar dispuestas afinanciar la formación general de sus trabajadoressi el mercado de trabajo es imperfecto, hay fuer-tes intervenciones de las instituciones y la estruc-tura de salarios está muy comprimida y distorsio-nada. Por otra parte, la determinación de quiénesreciben formación en la empresa está relacionadacon los costes y rendimientos de esa inversión encapital humano (Peraita, 2000), de modo que par-ticipan en las actividades de formación los emple-ados que al recibirlas proporcionarán los mayoresaumentos de productividad para la empresadurante el mayor período de tiempo posible. Portanto, características como la edad, el género, el


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(1) En los mismos términos se expresa la Comisión de lasComunidades Europeas (1993).

nivel de educación, la ocupación y la antigüedaden la empresa están relacionadas con el anteriorproceso de selección.

También es preciso una mayor implicación delos trabajadores en su formación, ya que muchasorganizaciones, como dice Maté (1999), esperanque cada trabajador tome su propia responsabili-dad para su desarrollo continuado, construyendosus conocimientos personales; pues los miembrosde las organizaciones necesitan formarse para sutrabajo y tales condiciones pueden encontrarsecomo parte de los contratos que aseguran suempleo.

4. Importancia de la formación en elmundo cooperativo agrario

Las diferentes legislaciones españolas en mate-ria cooperativa posibilitan que las cooperativas (2)

puedan optar por elegir su estructura organizativa(estructura de poder). Son dos las opciones deorganización: estructura monista y estructura dua-lista (Figura 1).

En ambas estructuras, se distinguen dos partesdiferenciadas: la democrática y la profesionaliza-da. Al contrario que las empresas capitalistas enlas que el poder de decisión reside en la direccióngeneral o el consejo de administración de la enti-dad, en las sociedades cooperativas, el poder dedecisión reside en los socios, por lo que a laestructura de cualquier empresa capitalista (la lla-maremos estructura profesionalizada) habría quesuperponerle otra estructura (la estructura demo-crática). La diferencia entre la estructura monistay dualista es la siguiente: en ambas estructurasson los socios (en las asambleas generales) losque deciden las estrategias que van a adoptarestas sociedades y, con posterioridad a las reunio-nes, los consejos rectores (formados por socioselegidos democráticamente en asambleas) son losresponsables de llevarlas a efecto. Sin embargo,en la estructura monista, no existe un órgano dedirección que asesore al consejo rector y a lasasambleas de socios de la conveniencia de optarpor una u otra decisión estratégica; esto es, no secrean puestos de trabajo ocupados por personas


(2) Actualmente en España existen 14 leyes sobre SociedadesCooperativas. De las 17 Comunidades Autónomas en las que sedivide el territorio español, 13 han ejercido su derecho a generarleyes propias en materia cooperativa. Además, existe una ley deámbito nacional, a la que se acogen aquellas Sociedades Coopera-tivas localizadas en Comunidades Autónomas que aún no hangenerado leyes propias, además de las ciudades de Ceuta y Melillay también afecta a las Sociedades Cooperativas cuya actividadexceda de los límites de su Comunidad Autónoma.

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FIGURA 1ESQUEMA DE LOS DOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS A LAS QUE PUEDEN OPTAR LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS

Fuente: Adaptado de Mozas (1999).

Asamblea de Socios

Consejo Rector

Estructura Socio-Democrática

Estructura Profesional

Dirección

Operarios

ESTRUCTURA MONISTA ESTRUCTURA DUALISTA

con conocimientos en gestión de empresas queasesore a los socios y al consejo rector en susdecisiones, por lo que los socios y el consejo rec-tor gestionan íntegramente la cooperativa. Por suparte, en la estructura dualista, sí existen puestosdirectivos. En este caso, en la cooperativa secrean puestos de responsabilidad (Director Gene-ral, Directores de Departamento, etcétera) queson ocupados por profesionales de diferentesáreas, que pueden ayudar a los socios y al consejorector en la adopción de decisiones y, posterior-mente, serían los responsables de su ejecución.

En muchas de las sociedades cooperativasagrarias, sobre todo oleícolas, se ha optado porcrear estructuras monistas. Este hecho, junto conla falta de formación existente entre los socios(sobre todo en el ámbito agrícola) ha provocadoque estas empresas sean dirigidas por consejosrectores inexpertos que se enfrentan ante unaagricultura cada vez menos protegida, unos efec-tos de la globalización económica cada vez másvisibles y perceptibles y unas nuevas tecnologíasa las que, debido a su falta de formación, no pue-den acceder y que están mermando sus posibili-dades para competir. Por tanto, para las socieda-des cooperativas agrarias la formación es unapieza clave que hay que potenciar continuamente.

Entre los socios, la formación se va haciendocada vez más importante: la necesidad de accedera la agricultura integrada y a la ecológica y elcumplimiento de las normativas sobre calidad otemas como la seguridad alimentaria son algunosde los conocimientos que necesitan incorporar losagricultores actuales. Sin embargo, a los coopera-tivistas hay que inculcarles además otros tipos deconocimientos específicos: los necesarios paraque se establezca una eficiente participacióndemocrática en la toma de decisiones en ambien-tes cada vez más turbulentos y globalizados,conocimientos en gestión de empresas, (Organi-zación Internacional del Trabajo, 1991; Markaide,1990 y Herrera y Sanchis, 1993), y aquellosconocimientos que una vez interiorizados, son losque diferencian el funcionamiento de las coopera-tivas del resto de sociedades, esto es, los princi-pios y valores cooperativos (Desruisseaux, 1969;Aranzadi, 1989, Vargas, 1995 y Peris, 1990).

La importancia de la formación de los socios

es tal que frecuentemente se asocia la escasa par-ticipación de éstos en los órganos de gestión consu baja formación (Aznar, 1986; Peris, 1990; Bri-ganti, 1991 y Morales 1996) y se ha demostradoempíricamente que la falta de formación incapa-cita al socio para la gestión (Mozas, 1999).

La formación para los empleados de las coo-perativas también es imprescindible. La incorpo-ración de las nuevas tecnologías en todos losámbitos de la empresa ha provocado la necesidadde personal más cualificado, con habilidades dife-renciadas, más flexibles, etcétera. La formacióngeneral con que cuentan los empleados es impor-tante, pero cada vez se hace más precisa la espe-cífica. La especialización extrema de los puestosde trabajo ha modificado los perfiles de las perso-nas que deben desempeñarlos por lo que el factorhumano pasa a ser un factor estratégico. Por otraparte, a los empleados hay que inculcarles tam-bién conocimientos específicos en materia coope-rativa. Éstos trabajan en empresas con un funcio-namiento diferente y deben aprender a convivircon los procesos y los órganos de decisión demo-cráticos para garantizar el éxito de la gestión.

5. La formación en el cooperativismooleícola

Analizada la importancia de la formacióntanto entre los socios como en los empleados delas cooperativas, a continuación nos centraremos,en primer lugar, en poner de manifiesto la impor-tancia del cooperativismo en el sector oleícola.

España, es el primer país productor de aceitede oliva del mundo (produce el 40 por 100 de laproducción mundial y el 50 por 100 de la produc-ción de la Unión Europea). En la región andaluza,se obtiene el 80 por 100 de la producción nacio-nal de aceite de oliva. En este contexto, alcanzanun protagonismo clave las almazaras cooperati-vas, ya que estas organizaciones comercializan entorno al 70 por 100 de la producción española yalrededor del 75 por 100 de la andaluza (3).Finalmente, de las 8 provincias que constituyen la


(3) Se incluye en este porcentaje la producción de las socieda-des agrarias de transformación que en el sector oleícola funcionancomo una sociedad cooperativa.

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Comunidad Andaluza, en la provincia de Jaén selocaliza el 48 por 100 de la producción regional,(entre el 20-25 por 100 de la mundial) lo que leda la condición de la mayor zona productora delmundo (Torres et al., 2000).

En España, según la Agencia para el Aceite deOliva (2003), en la campaña 1999-2000 existían1837 almazaras autorizadas para la obtención deayudas a la producción, concentradas mayoritaria-mente en Andalucía. Las cooperativas representanel 45,5 por 100 de las almazaras andaluzas, lo quesupone que existen unas 400 cooperativas oleíco-las operando en el sur de España, de las que 195están localizadas en Jaén (Mozas, 1999).

La producción final agraria andaluza en el año2002 ha sido de 9044,84 millones de euros, canti-dad en la que participa el sector de aceites con2378,96 millones de euros (segundo en importan-cia tras el sector hortofrutícola). Para el caso deJaén, la producción final agraria asciende en lamisma fecha a 1521 millones de euros de los que1258 millones de euros corresponden al sector delolivar (Junta de Andalucía, 2002).

Estas cifras son claros exponentes de la impor-tancia del cooperativismo oleícola en el sectoragrario, en general, y en el oleícola, en particular,donde la fórmula cooperativa ha sido el tipo deorganización elegido por el grueso de oliviculto-res para solucionar sus problemas de molturación,almacenamiento y venta del aceite.

Una de las cuestiones que suscita mayor inte-rés en el sector oleícola español es la paradojade cómo, siendo España el primer país productorde aceite de oliva del mundo, existe una escasaorientación del sector oleícola hacia la comer-cialización; entendida ésta como una escasa pre-sencia en el mercado de aceites envasados. Eneste contexto, se argumenta que la poca presen-cia de los oleicultores en los circuitos comercia-les provoca una pérdida de valor añadido inhe-rente a las actividades de comercialización. Endefinitiva, las almazaras cooperativas dominanla producción de los aceites, pero no tienen pesoen el mercado final.

A continuación, analizamos si la escasa forma-ción de las personas que deciden y/o trabajan enlas sociedades cooperativas oleícolas constituyeuna de las principales causas que genera el escaso

desarrollo comercial del sector. Para ello nosbasaremos en un estudio empírico. Analizamos,de una parte, si la formación que se posee en lascooperativas responde a las necesidades actualesy, de otra, el nivel de incidencia de los elementosanteriormente citados en la política de formaciónde este tipo de organizaciones, es decir, el tipo deformación que se imparte, a quiénes va dirigida yquién la financia.

Comenzamos pues, analizando la formacióngeneral tanto de los cooperativistas como de losempleados siguiendo el esquema organizativoexpuesto en la Figura 1: estructura democrática yestructura profesionalizada.

En la estructura democrática nos encontramoscon las asambleas de socios y con el consejo rec-tor. Es difícil valorar en su totalidad la formacióngeneral que posee el grupo de agricultores queforman las cooperativas. En nuestro estudio nohemos abarcado este aspecto, pero análisis pre-vios indican que «la gran mayoría de los agricul-tores solamente posee estudios primarios y nocompletos, encontrándose socios de cooperativasagrarias que pueden calificarse de analfabetos»(Salinas, 1987, página 86). Por su parte, Romero(1989, página 33) relaciona la formación con laasunción de las responsabilidades de los socios, alafirmar que el bajísimo nivel de formación de loscooperativistas andaluces provoca que el ejerciciodemocrático del poder y de la toma de decisionessea una quimera.

El otro órgano democrático es el consejo rec-tor. Éste está formado igualmente por cooperati-vistas y son elegidos democráticamente en lasasambleas. En nuestro estudio nos interesamospor conocer la formación general que poseían lospresidentes de las cooperativas por ser los máxi-mos representantes de estas entidades y el cabezavisible del consejo rector. La formación generalse ha medido en función de su nivel de educación(Cuadro 2).

De dicho Cuadro 2 se desprende que casi el 60por 100 de los presidentes de las cooperativas noposeen el nivel mínimo de formación que seríadeseable, dada su participación en la toma deci-siones. Esto no sería excesivamente grave si enlas cooperativas oleícolas existiera una clara sepa-ración entre propiedad y dirección y, por tanto, al


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frente de las mismas estuviese un gerente profe-sional con formación empresarial. Sin embargo,esto no se da en la mayoría de los casos, sino que,por el contrario, es el presidente de la cooperativael que frecuentemente asume las funciones geren-ciales. De ahí la importancia de la formación delos socios con mayor poder de decisión, como esel presidente, que es el principal impulsor de loscambios que tienen lugar en la cooperativa (Cara-zo, 1985; Aznar, 1986; Juliá, 1986; Aranzadi,1989; Navas, 1991 y Pereira, 1993).

Contrastamos si existía una relación entre laformación de los presidentes y el tamaño de lassociedades cooperativas. A priori, podría plantear-se la hipótesis de que a medida que la cooperativaes más grande, mayor es la necesidad de que elpresidente posea una mayor formación. La hipóte-sis queda refutada tras la aplicación del test deRho de Spearman a los datos, puesto que muestraque las variables no están relacionadas (4).

En relación a la estructura profesionalizada,está compuesta por directivos y el resto de emple-ados que participan en el proceso de fabricación.Hay que señalar que las cooperativas han optadoen su mayoría por estructuras monistas, con loque los puestos de dirección ocupados por profe-sionales no existen por regla general. También seha comprobado que en el 20 por 100 de las socie-dades cooperativas encuestadas, las labores queno asumían el consejo rector como tareas conta-bles fiscales y laborales, se externalizaban, lo queocasionaba que en la cooperativa no se contratasea ningún empleado para las oficinas.

Dada la casi inexistencia de directivos en la«estructura profesional», los empleados que

hemos encontrado trabajando en las cooperativaslos hemos dividido en dos grupos: en uno de elloshemos agrupado aquellos que realizan labores enlas oficinas de la entidad y en otro grupo, los queparticipan en el proceso productivo. En el Cuadro3 aparece la clasificación de los puestos encontra-dos entre los trabajadores que realizan laboresalguna labor en las oficinas y su formación.

Varias cuestiones llaman especialmente la aten-ción. La primera es la escasez de directivos encon-trados en las cooperativas: sólo se encontraron a 7personas. La segunda es que dado el número deencuestas realizadas (159 cooperativas) sólo seencontraron 156 trabajadores realizando algunalabor en las oficinas, con lo que la norma generales encontrar sólo a una persona en las oficinas deestas empresas. En tercer lugar, se aprecia lasupremacía de un conjunto de puestos de trabajo(administrativos y auxiliares) que tienen comofunciones la realización de la contabilidad, la con-fección de nóminas, atender al teléfono, etcétera,es decir, tareas administrativas. En cuarto lugar, seadvierte la existencia al frente de las oficinas depersonas sin estudios, (el 3,2 por 100 del total detrabajadores) y, finalmente, se prueba el descono-cimiento, por parte de los responsables de las coo-perativas, de los estudios que poseen más del 17por 100 de este tipo de empleados.

Según Barea y Monzon (1992), la formaciónde los directivos de las cooperativas agrarias deEspaña es la siguiente: sin estudios, el 17,3 por100; con estudios primarios, el 23,5 por 100; conestudios medios, el 30,5 por 100 y con titulaciónuniversitaria, el 28,7 por 100. Otras investigacio-nes en el sector oleícola andaluz señalan el escasopotencial de los recursos humanos de estas coo-perativas. Así, Domingo y Loma-Ossorio (1991)consideran que sólo un 5 por 100 de las coopera-tivas agrarias poseen suficiente potencial formati-vo y Morales (1996) pone de relieve la escasa for-mación del mundo rural y de las cooperativasandaluzas, para las que las lagunas formativasmás relevantes se dan, en más del 40 por 100 delas cooperativas, en las áreas de administración,producción-fabricación y dirección-gerencia.

De nuestro estudio se desprende que el 70 por100 del personal que realiza alguna labor en laoficina tiene una formación general insuficiente.


(4) Resultados del test de Spearman. Valor del test 0.0506, p = 0,530.

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CUADRO 2NIVEL DE ESTUDIOS DE LOS PRESIDENTES DE LAS ALMAZARAS

COOPERATIVAS

Tipos de estudios Nº presidentes %

Sin estudios................................. 71 44,7EGB / estudios primarios.............. 22 13,8BUP / COU / Antiguo bachiller ..... 24 15,1Formación profesional ................. 8 5,0Titulación universitaria................. 31 19,5Ns/Nc .......................................... 3 1,9Total ........................................... 159 100,0

Fuente: Mozas (1999).3

Esto se debe, de una parte, a que en la seleccióndel personal para estos puestos predominan fre-cuentemente los criterios sociales o familiares (sevalora ser socio o familiar de socio, personaconocida, persona de confianza) más que criteriosprofesionales (formación, experiencia, competen-cias) (5) y, de otra, el ánimo del consejo rectorpor mantener el poder, todo lo cual constituyenserios obstáculos para profesionalizar la gestión yel desarrollo de estas sociedades.

El afán de la estructura democrática de lascooperativas por introducir en sus organizacio-nes personas «de su confianza», les lleva a nocontar con la colaboración de profesionales dela gestión. Por tanto, el consejo rector —caren-te, en general, de la necesaria formación— nopuede encontrar en el personal de la empresa elapoyo que necesita. La denuncia de este hechose hace, no sólo por la falta de aplicación delprincipio cooperativo referente a la necesidadde formación, sino también por los cambios tanagigantados que se están produciendo en elentorno de las cooperativas y que hacen cadavez más necesaria la presencia de personas for-madas para gestionarlas (OIT, 1991; Rosembuj,1985; Herrera y Sanchís, 1993; Markaide(1990).

Por último, y en el ámbito de la formacióngeneral, analizaremos las labores que desempe-ñan los trabajadores que participan en el procesoproductivo. La formación de estos empleadosaparece reflejada en el Cuadro 4.

En la mayoría de las cooperativas se descono-ce la formación general de estos empleados, loque es signo de descuido y desinterés por parte delos responsables de estas sociedades. En muypocas ocasiones se nos pudo facilitar la forma-ción real del trabajador, de las cuales la mayorparte de las veces, correspondían a personas sinestudios o posesión de estudios primarios.

El otro apartado que llamaba nuestra atenciónen el estudio es la formación específica (cursos deformación) que recibían tanto los socios, los conse-jos rectores, y el personal de oficina y de fábrica.

Para conocer las actividades de formación enlas cooperativas oleícolas, se ha preguntado porlos cursos realizados en los tres últimos años diri-gidos a los colectivos anteriormente citados. Elprimer resultado que denota la falta de orienta-ción de estas cooperativas hacia la formación esque el 42,1 por 100 de las cooperativas no habíarealizado ninguna actividad formativa, pues laconsideraban un gasto innecesario.

En aquellas cooperativas que se había realiza-do alguna actividad formativa declararon que a lolargo de los tres últimos años habían asistido enalguna ocasión a un curso, en la mayoría de loscasos relacionados con la obtención de aceites de


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CUADRO 4FORMACION DE LOS EMPLEADOS DEL PROCESO PRODUCTIVO

Nivel de estudios Número de empleados Porcentaje

Sin estudios................................. 47 8,79Estudios primarios ....................... 9 1,68Estudios medios (bachilleratos

y/o FP).................................... 6 1,12Estudios universitarios ................. 4 0,75No conoce la formación de

sus empleados ....................... 469 87,66Total .......................................... 535 100,00

Fuente: Elaboración propia.

(5) Un análisis del proceso de selección de recursos humanosen las sociedades cooperativas agrarias puede verse en MOZAS etal. (1997).

CUADRO 3FORMACION DE LOS EMPLEADOS DE OFICINA, POR PUESTOS DESEMPEÑADOS

Tipo de formación Gerente Jefe de Administración Administrativo Auxiliar Administrativo Oficial

Sin estudios................................................................ 0 0 2 3 0Graduado escolar....................................................... 0 1 1 2 1Formación profesional................................................ 1 5 19 6 3Bachillerato ................................................................ 3 8 17 12 5Diplomado en C. Empresariales .................................. 0 1 3 1 1Maestro ..................................................................... 1 0 9 1 4Economista ................................................................ 1 0 2 0 0Ingeniero Técnico industrial ........................................ 1 0 2 0 0Otros ......................................................................... 0 2 6 5 0No conoce la formación de sus empleados ................. 0 3 7 11 6Total empleados......................................................... 7 20 68 41 20

Fuente: Mozas (1999).


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CUADRO 5¿QUIEN FINANCIA LA FORMACION?

Opciones Frecuencia Porcentaje

La federación de cooperativas ..... 59 47,2Trabajadores ............................... 0 0,0La cooperativa de segundo

grado..................................... 21 16,8Administraciones ........................ 13 10,4Otros........................................... 32 25,6


calidad. En ningún caso apuntaron la asistencia acurso sobre cultura cooperativa o gestión deempresas. Finalmente, la elección de la personaque acudía a los cursos estaba más relacionadacon aquélla que tenía tiempo para asistir más quecon aquélla que necesitaba obtener esos conoci-mientos para realizar su trabajo.

Dado que en España, las sociedades cooperati-vas según la ley deben reservar obligatoriamenteun fondo para la educación y promoción coopera-tiva, nos interesamos por conocer en qué medidase cumplía dicha norma. En este sentido, sólo endos de las noventa y dos cooperativas que realizanformación se reservan fondos para la formacióndel personal. El incumplimiento generalizado dela ley con respecto a la formación evidencia, unavez más, la escasa importancia que a la misma sele concede en la mayoría de las cooperativas oleí-colas jienenses.

Ante la casi nula inversión de las cooperativasen formación, resulta de interés conocer quiénfinancia la formación de su personal. Los resulta-dos obtenidos se muestran en el Cuadro 5, obser-vándose que la formación, de una parte, es finan-ciada por asociaciones de cooperativas yorganismos oficiales y, de otra, que nunca es finan-ciada por los propios interesados, lo cual pone demanifiesto el escaso o nulo interés de estos trabaja-dores por su empleabilidad.

El poco interés de estas organizaciones por laformación también se pone de manifiesto en laescasa petición de actividades de formación a lacooperativa por parte de los socios (Cuadro 6).

6. Conclusiones

La formación de los recursos humanos en lasociedad del conocimiento resulta especialmenterelevante para la obtención de ventajas competiti-

vas. Las sociedades cooperativas, como empresasque son, no deben quedarse al margen de estehecho. En este sentido, en las sociedades coope-rativas agrarias se acentúa la necesidad de forma-ción general y específica tanto entre los socioscomo de todos los empleados. Sin embargo, en elcooperativismo agrario, especialmente el oleícola,la falta de formación y de interés por ella es lanota dominante en todos los integrantes de laempresa.

Si nos referimos a la formación general,como la formación a la que toda persona tieneacceso, hemos de decir que es insuficiente. Enlos cooperativistas y el consejo rector, estehecho resulta normal, puesto que son agriculto-res de elevada edad y, como tales, no han accedi-do, en la mayoría de los casos, a la formacióngratuita que se le ofrecía desde el Estado. Sinembargo, llama la atención su escaso interés poradquirir conocimientos específicos relacionadoscon mejoras en la actividad agrícola, y con lagestión de sociedades cooperativas en general,teniendo en cuenta que adoptan estructurasmonistas fundamentalmente. Desde estas líneasapuntamos que la democracia participativa conla que se gestiona en las cooperativas con laescasa formación presente entre ellos ocasionaque la toma de decisiones sea muy conservado-ra, lo que implica no realizar cambios importan-tes en la gestión que los socios no entiendannecesario o no puedan controlar.

En lo que se refiere al resto de personal con-tratado, que ocupan puestos tanto en las oficinascomo en el proceso de producción, decir que lafalta de formación general y el escaso interés porobtener formación específica está, igualmente,presente.

CUADRO 6SOCIOS QUE SOLICITAN FORMACION

Opciones Frecuencia Porcentaje

Ningún socio ............................... 146 91,8Menos del 10 % de los socios ..... 11 6,9Del 10 al 25 % de los socios........ 0 0,0Del 25 al 50 % de los socios........ 1 0,6Del 50 al 75 % de los socios........ 0 0,0Del 75 al 90 % de los socios........ 0 0,0Más del 90 % de los socios ......... 1 0,6Total ........................................... 159 100,0


Concluimos indicando que la carencia formati-va que aparece en la mayoría de las sociedadescooperativas oleícolas constituye un factor queincide decisivamente en el escaso desarrollocomercial de estas entidades.

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COLABORACIONES

EL SECTOREXTERIOR

Información:Ministerio de Economía

Paseo de la Castellana, 162-Vestíbulo28071 Madrid

Teléf. 91 349 36 47

• Capítulo 1ANÁLISIS MACROECONÓMICO DEL SECTOR EXTERIOR ESPAÑOL

• Capítulo 2EL COMERCIO DE MERCANCÍAS

• Capítulo 3EL COMERCIO DE SERVICIOS

• Capítulo 4INVERSIONES EXTRANJERAS

• Capítulo 5LA POLÍTICA COMERCIAL ESPAÑOLA

• APÉNDICE ESTADÍSTICOEvolución históricaComercio exterior por sectoresComercio exterior por secciones arancelariasComercio exterior por capítulos arancelariosComercio exterior por áreas geográficasComercio exterior por paísesComercio exterior por Comunidades AutónomasTurismoInversiones extranjerasBalanza de pagosComercio internacionalCompetitividad

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