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Koordination, Budgetierung und Anreize

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8.2

Ziele

Darstellung der Gründe für einen Koordinationsbedarf

Analyse der Funktionen der Budgetierung

Aufzeigen des Zusammenspiels von Budgetierung und Managementbeurteilung bei der Lösung von Koordinationsproblemen

Erkennen von Anreizeffekten bei der Partizipation im Rahmen der Budgetierung

8.3

Koordinationsprobleme

Koordination: Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung übergeordneter Ziele

Koordination

Sachliche Koordination

Ressourcenverbund zB Kapitel 3Erfolgsverbund (Interdependenzen bei Ergebnisfunktion) zB Kapitel 2Risikoverbund (stochastische Abhängigkeit)

zB Kapitel 5Bewertungsverbund (subj. Wertschätzung der Ergebnisse abhängig von bisherigem Ergebnisniveau) zB Kapitel 5

Personelle Koordination

Asymmetrische InformationZielkonflikte

Aus konzeptioneller Sicht keine großen ProblemeSimultane Planungsansätze (OR)Realistischer: Heuristische Lösungsansätze

8.4

Personelle Koordination

Asymmetrische InformationsverteilungEntscheidungsbefugnisse auf viele Personen aufgeteilt

Informationsbeschaffung obliegt Bereichsmanagern– Duplizieren des Informationsbeschaffungsprozesses

durch die Zentrale keine sinnvolle Lösung– Berichterstattung seitens der Bereichsmanager

wahrheitsgemäß?

Zielkonflikte Unterschiedliche subjektive Präferenzen („gegebene“

Zielkonflikte)– zB: Bereichsmanager erstreben umfangreiche

Ressourcenzuteilungen Organisationsbedingte Unterschiede („gemachte“ Zielkonflikte)

– Entscheidungsträger erhalten Kompetenzen und werden anhand Beurteilungsgröße gemessen Konflikte mit Zielen der Unternehmensleitung

8.5

Personelle Koordination (2)

Problembereiche

Wahrheitsgemäße Berichterstattung?

Nutzung des Informationsstandes im Interesse der Zentrale?

Ausreichende Motivation zur Informationsbeschaffung und zum Einsatz für Unternehmensziele?

8.6

Typische Delegationsformen (1)

Cost Center Verantwortung für Effizienz der Leistungserstellung, gemessen

über Kosten; Beschäftigung durch Anforderungen anderer Bereiche vorgegeben

Beispiele: Produktionsbereich

Expense Center Output nicht direkt messbar oder Zusammenhang zwischen Output

und Input schwer fassbar Verantwortlichkeit nur für Höhe der Ausgaben zur Erstellung der betreffenden Leistung, gemessen über Budgets

Beispiele: Forschung und Entwicklung, Marketing

Revenue Center Verantwortung nur für Erlösseite, Kosten über Standardkosten

einbezogen Beispiele: Marketingbereich, jedoch selten in reiner Form

8.7

Typische Delegationsformen (2)

Profit Center Gewinnverantwortlichkeit, im operativen Bereich weitreichende

Entscheidungsrechte. Investitions- und Finanzierungsentscheidungen trifft Zentrale

Investment Center Entscheidungsdelegation inklusive Investitions- bzw

Kapazitätsentscheidungen, Zentrale verfügt nur mehr über Finanzierungsentscheidungen.

Beurteilungsmaßstab: meist Return on Investment (ROI) oder Residualgewinn (Gewinn nach Abzug einer vorgegebenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals)

Vorteilhaftigkeit der Center-Konzepte hängt von vielen Faktoren ab!

8.8

Controlling und Koordinationsprobleme

Koordinationsorientierte ControllingkonzeptionZentraler Zweck ist Koordination des Führungsgesamtsystems der

UnternehmungFunktionen:

Zielausrichtungsfunktion Anpassungs- und Innovationsfunktion:

aktive und passive Reaktion auf Umweltentwicklungen Servicefunktion:

Beratung und Unterstützung der Entscheidungsträger beim Einsatz von Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten

Frage: Controlling als eigenständige Teildisziplin?

8.9

Anreizsysteme zur Lösung personeller Koordinationsprobleme (1)

Komponenten von Anreizsystemen

G eldle istungG eldw erte LeistungU nternehmensante ileN ichtfinanzie lleV ergütung

E n tlo h n u n g sa r t

K ennzahlentypG ew ichtungFristigkeit

Q uantita tiv

SubjektiveB eurte ilung

Q ualita tiv

P e r fo rm an c em aß

Funktionaler V erlaufZie lgrößenZeitlicher VerlaufV erfügungs-beschränkungen

E n tlo h n u n g sfu n k t io n

K omponen ten

8.10

Anreizsysteme zur Lösung personeller Koordinationsprobleme (2)

Anwendung von Anreizsystemen Festlegen von Beurteilungsgrößen bzw Bemessungsgrundlagen Festlegen einer Entlohnungs- bzw Kompensationsfunktion

Betrachtung finanzieller Anreizsysteme zur personellen KoordinationAnsatzpunkteAllgemeine Agency Modelle ( Kapitel 7: Kontrollrechnungen)

Art des Kontrakts als Resultat des Optimierungsprozesses zu anspruchsvoll für eine Anwendung in der Realität

Analyse der Eigenschaften spezifisch vorgegebener Lösungswege Budgetierung Verrechnungspreise und Kostenallokationen

8.11

Budgetierung Grundlagen

DefinitionAngelsächsischer Raum:

„budgeting“ „profit planning and control“: Budgetierung als gewinnorientierte Planung und Kontrolle,

Ergebnis: Budget (master budget)Weiter reichende Betrachtung

Budgetierung als Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

Budget als formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird(Kostenbudgets, Absatzbudgets, Gewinnbudgets, Investitionsbudgets

8.12

Budgetierung Grundlagen

Funktionen der BudgetierungNachdenken über künftig erzielbare Erfolge (Zukunftsorientierung)Koordination aller Aktivitäten (wertmäßiges Ergebnis der

Unternehmensplanung)Förderung der Kommunikation und Identifizierung von Engpass- bzw

ProblembereichenMesslatte zur Beurteilung der Manager - Einbindung der Budgets in

Anreizsysteme

8.13

Schwächen von Budgets

Von Praktikern meist genannte Schwächen:

Budgets schaffen wenig Wert beschränken die Flexibilität sind selten strategisch fokussiert konzentrieren sich auf Kostenreduktionen stärken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien begünstigen Fehlverhaltenwerden zu selten erstellt und angepasst verstärken Bereichsbarrieren

Dennoch geben 77% (80%) der US-amerikanischen (kanadischen) Unternehmen an, Budgets als Steuerungsinstrument zu verwenden (Libby und Lindsay (2010))

8.14

Das master budget

Master budget = periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Maßnahmen aller Unternehmensbereiche

Vorgehen bei der Erstellung des master budgets

Ermittlung des operating budget (Erfolgsbudget)

Absatzprognose Absatzbudget Produktionsbudget

Spezialbudgets (zB F&E)Ermittlung des Finanzbudgets aus Daten des operating budget

und des InvestitionsbudgetsZusammenfassung in der PlanbilanzVoraussetzung: Teilpläne für sich optimiert und untereinander

stimmigOft sachlicher Koordinationsbedarf zu berücksichtigen

8.15

Beispiel Operating Budget (Erfolgsbudget)

PlanbilanzFinanzplan

Absatzbudget

Produktionsbudget

MaterialkostenbudgetMaterialbedarfsbudget

FertigungslohnbudgetFertigungsgemein-

kostenbudget

Forschungs- undEntwicklungsbudgetVertriebskostenbudget

Verwaltungskostenbudget

Erfolgsbudget

Kosten derAbsatzmengen

Investitionsbudget

8.16

Budgetsysteme und Berichterstattung

Bei der Budgetierung ist Förderung der Kommunikation grundsätzlich wichtiges Kriterium (s.o.)

Dennoch wird die Berichterstattung selbst etwa beim Master-Budget kaum eigenständig problematisiert

Qualität der in Budgets niedergelegten Planung hängt aber von den eingehenden Informationen ab

Zentrale hat regelmäßig nur grobes Wissen um die konkreten Verhältnisse in einzelnen Abteilungen und Bereichen

Daher sind Berichte erforderlich

Dabei sind aber Interessenkonflikte und asymmetrische Informationsverteilungen zu beachten

8.17

Weitzman-Schema (1)

Weitzman-Schema („Sowjetisches“ Anreizschema)Annahmen

Manager kennt seinen künftigen Überschuss x exakt Zentrale verlangt Bericht für ihre Planungen

Entlohnungsschema

212

1 ˆ0mit x̂xfalls,x̂xx̂ˆSx̂xfalls,x̂xx̂ˆS

x̂,xs

xx̂falls,0ˆ

x̂

x̂,xs;xx̂falls,0ˆ

x̂

x̂,xs21

wahrheitsgemäße Berichterstattung für den Manager stets optimal!

8.18

Weitzman-Schema (2)

Alternative: ergebnisunabhängiges Fixgehalt – kein strenges Interesse an wahrheitsgemäßer Berichterstattung

ex ante Entlohnung s

(gegeben x)

S

Überschuß

ˆberichteter Überschuß

x

x

1x 2x

1ˆ( )s x x

2ˆ( )s x x

ˆ( )s x x

S

x1 x2

1̂( )s x x

2ˆ( )s x x

ˆ( )s x x

Überschuß


x

x

ex post Entlohnung s (gegeben x̂ )


(gegeben x)

S

Überschuß


x

x

1x 2x

1ˆ( )s x x

2ˆ( )s x x

ˆ( )s x x

S

x1 x2

1̂( )s x x

2ˆ( )s x x

ˆ( )s x x

Überschuß


x

x


8.19

Beispiel Weitzman-Schema

Annahmen

Drei mögliche Ergebnisse: x = 100, 200 oder 30

Bereichsmanager kennt genauen Wert von x

Basisentlohnung S: 0

Entlohnungsparameter: 3,0;2,0ˆ;1,0 21

Bericht

Ergebnis

100x̂ 200x̂ 300x̂

x = 100 20 10 0

x = 200 30 40 30

x = 300 40 50 60

8.20

Anwendung Weitzman-Schema

Anwendung folgenden leicht modifizierten Ansreizsystems des Weitzman-Typs bei IBM Brasilien zur Entlohnung des Verkaufsaußendienstes(Gonik, 1978):

s = S + SB ·

SB ... Positiver Basisbetrag für den Bonus ... Prozentsatz je nach Verkaufsprognose , Verkaufsresultat x und Verkaufsziel xZ der Unternehmung

x̂

x̂xfallsx

x̂x36,0

x̂xfallsx

x̂x6,0

x̂xfallsx

x̂2,1

z

z

z

x̂xfallsx̂xx

8,1x̂

x

2,1

x̂xfallsx̂xx

6,0x̂

x

2,1

zz

zz

zxx̂2,1

x̂x

z2

zz1 x

8,1SB

x

2,1SBˆ

x

6,0SB

8.21

Berichterstattung und Weitzman-Schema

ErweiterungErgebnis x risikobehaftet, unterliegt Wahrscheinlichkeitsverteilung

Manager besser über Ergebnisverteilung informiert als Zentrale, risikoneutral

Maximierung der erwarteten Entlohnung ergibt je nach Ergebnisverteilung und Entlohnungsparameter beliebige Quantile der Ergebnisverteilung

Zentrale kann auf zugrundeliegende Verteilung rückschließen Bericht kann aber nicht direkt als Erwartungswert des Ergebnisses

interpretiert werden

8.22

Osband-Reichelstein-Schema (1)

Anreizschema nach Osband und ReichelsteinZiel: Wahrheitsgemäßer Bericht über Ergebniserwartungswert Entlohnungsschema: x̂xx̂x̂Sx̂,xs

Streng monoton steigend, strikt konvex

Bericht als selbstgesetztes Erfolgsbudget,

von dem die Entlohnung linear abhängt

Erwartete Entlohnung für den Manager: wahrheitsgemäßer Bericht:

nicht wahrheitsgemäßer Bericht:

x~ES)x̂(Sx~Ex̂,x~sE

x̂x~Ex̂x̂Sx̂,x~sE Wahrheitsgemäßer Bericht optimal, wenn gilt:

Bedingung ist erfüllt für jede konvexe Funktion

x̂x~x̂x̂x~

8.23

Osband-Reichelstein-Schema (2) ex ante Entlohnung s

(gegeben E[x])

erwarteter Überschuß E[ ]


x

x

1E[ ]x 2E[ ]x

1ˆ( E[ ])s x x

2ˆ( E[ ])s x x

ˆ( E[ ])s x x

S

x1 x2

1̂( )s x x

2ˆ( )s x x

ˆ( )s x x

Überschuß


x

x


S


(gegeben E[x])

erwarteter Überschuß E[ ]


x

x

1E[ ]x 2E[ ]x

1ˆ( E[ ])s x x

2ˆ( E[ ])s x x

ˆ( E[ ])s x x

S

x1 x2

1̂( )s x x

2ˆ( )s x x

ˆ( )s x x

Überschuß


x

x


S

8.24

Offenlegungsprinzip Grundlagen

“Revelation Principle”:In vielen Szenarien lässt sich jeder Vertrag zwischen derZentrale und einem Manager mit resultierenderFalschberichterstattung durch einen äquivalentenanderen Vertrag ersetzen, der wahrheitsinduzierend ist!

Äquivalent heißt:

Die individuellen Zielerreichungen und die Allokationenstimmen überein

Ist das ggf die elegante Lösung aller Berichtsprobleme?

8.25

Offenlegungsprinzip Beispiel

Zentrale Unternehmensbereich AuftragGgf. Bericht

Budget

Kennt die Kosten K genau Erlös E(allseits bekannt)

Weiß nur:KL < K < KH

Fall 1: Zentrale entscheidet auf Basis ihrer Informationen

Auftragsannahme bei E E[K]

Gefahr der Fehlentscheidung, falls E < K

Annahme: E < KH

8.26

Offenlegungsprinzip Beispiel ...

Fall 2: Zentrale verlangt Kostenbericht und weist dann ggf. Budget zu

1. Manager legt Bericht C vor

2. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C E. Bereich erhält Mittel C

3. Falls C - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen. Negative Differenz führt letztlich zur Sanktion der Zentrale

Manager wird Kosten stets überschätzen (baut Slack ein)

Kostenbericht daher stets C = E

Zentrale erhält immer einen Deckungsbeitrag von E - C = 0

Wahrscheinlichkeit der Überschätzung: F(C) = F(E)

8.27

Offenlegungsprinzip Beispiel ...

Realisierung des Offenlegungsprinzips durch folgende Modifikation:

1. Manager legt Bericht C vor

2´. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C E. Bereich erhält Mittel E

3. Falls E - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen. Negative Differenz führt letztlich zur Sanktion der Zentrale

Manager hat kein strenges Interesse mehr an Überschätzung

Kostenbericht daher stets C = K (= tatsächliche Kosten)

Manager erhält stets den gleichen Slack E - K für alle K E

Zentrale erhält nach wie vor einen Deckungsbeitrag von 0

8.28

Offenlegungsprinzip Diskussion

Idee: Man gebe dem Manager bei zutreffendem Bericht genau das, was er bisher beim Schummeln erzielt

Konsequenz: Selbstbindung der Zentrale hinsichtlich der Ausnutzung der besseren Bereichsinformationen

Kann daher kein “Allheilmittel” für die Berichtsprobleme sein Muss sequentiell nicht rational sein, daher Bindungsaspekt

zentral für die Gültigkeit des Prinzips Prinzip gilt unmittelbar nur relativ zu einem wie auch immer

gegebenen Kontrakt Optimalität dieses vorherigen Kontrakts grundsätzlich offen Kommunikationsmöglichkeiten und Kontraktmöglichkeiten

dürfen nicht beschränkt sein In neuerer Literatur eine “technische” Funktion: Zusätzliche

Restriktion ermöglicht bessere Kennzeichnung optimaler Kontrakte

8.29

Partizipationsgrade bei der Budgetierung

Top down - Budgetierung (retrograde Budgetierung)Zentrale leitet Rahmendaten aus strategischer Planung ab, keine

Partizipation

Bottom up - Budgetierung (progressive Budgetierung)Budgeterstellung von untergeordneten Ebenen aus, maximale

Partizipation Information uU nicht wahrheitsgetreu erhöhter Koordinationsbedarf

Budgetierung im Gegenstromverfahren grobe Vorgabe der Zentrale (top down) bottom up - Phase uswAustausch der Informationen und Vorstellungen von Zentrale und

nachgeordneten Ebenen während des Budgetierungsprozesses

8.30

Empirische Ergebnisse zur Partizipation

Schriftliche Befragung bei 158 deutschen Industrieunternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern 1982 (Horváth, Dambrowski, Jung und Posselt 1985):

Anzahl der Arbeitnehmer (in Tsd) Durchschnitt 1 - 2,5 2,5 - 5 5 - 10 über 10

top down 10,3% 7,9% 0,0% 0,0% 7,0%bottom up 20,5% 26,3% 47,4% 26,1% 25,9%Gegenstromverfahren 69,2% 65,8% 52,6% 73,9% 67,1%

8.31

Agency-Modell (1) Modellannahmen

Explizite Berücksichtigung von asymmetrischer Information und Zielkonflikten

Zentrale (Prinzipal) beauftragt Manager (Agent) mit Leitung eines Unternehmensbereichs

Nur Istkosten K sind beobachtbar und kontrahierbar! Kostenfunktion K( a, ) = - a ... Unsicheres Basiskostenniveau L oder H, L < H a ... Arbeitsleistung der Agenten s ... Entlohnungsfunktion Nutzen des risikoneutralen Managers

Zielsetzung der risikoneutralen Zentrale

Vertrags-abschluß

Manager erhält Kosteninfor-

mation

Manager wählt Arbeits-

leistung a

Istkosten K(a,) entstehen

Manager erhält Entlohnung s(K)

2

2A a

U U s V a s

,

mins

L H

E GK K s

8.32

Agency-Modell (2)

Teilnahmebedingung:

First best-Lösung

Arbeitsintensität

Entlohnung

Optimales Kostenniveau

0 ,s V a L H

a K

s V a V K

GK K s K V K

1 1 0GK s

V KK K

1 1 1FB FB FBL HK K L K H

8.33

Agency-Modell (3)

First best-Lösung

Entlohnung des Managers

Zielerreichung der Zentrale

211 1 0,5

2FB FBs V K V

1 0,5FB

E GK E

Erreichen von first best durch Ausgleichszahlung nicht möglich

,

Ε Ε 0,5FBA FB FB

L H

s K V K GK

Grund: Zustandsabhängige Partizipationsbedingung!

8.34

Agency-Modell (4)

Second best-Lösung1. Entlohnungssystem wird von Zentrale festgelegt ODER

2. Zentrale verlangt Bericht über Produktionszustanda) Manager legt Bericht vor.b) Zentrale transformiert Bericht in Kostenvorgabe und Entlohnung.c) Manager leistet Arbeitsintensität und wird entlohnt.

Selbstselektionsbedingungen

Informationsrente im Zustand L

Teilnahmebedingung für Zustand H und erste Selbstselektionsbedingung binden.

L L H Hs V L K s V L K

H H L Ls V H K s V H K

0L L H H H Hs V L K s V L K s V H K

8.35

Agency-Modell (5)

Second best-LösungZentrale minimiert Gesamtkosten

Nebenbedingungen

Bedingung erster Ordnung führt zu

Kostenniveau im Zustand H

,

min ( ) ( )L H

L L L H H HK K

K s K s

( ) 0

( ) ( )H H

L L H H

s V H K

s V L K s V L K

,

minL H

L L H H H L L HK K

K K V H K V L K V L K

* *1 0 1FBL L L LV L K K K L

* *( ) ( ) 0H H L HV H K V L K

* * *

0

1 ( ) ( ) ( ) 0LH H H

H

V H K V H K V L K

* *1 0 1 FBH H HV H K K H K

8.36

Wert der Berichterstattung

Zentrale verzichtet auf Bericht und bietet folgenden Vertrag an:

* *

* *

falls

falls

0 sonst

H H

L L

s K K

s K s K K

Vertrag führt zu den gleichen Allokationen und Zielerreichungen für Zentrale und Manager. Second Best lässt sich ohne Berichterstattung implementieren.

8.37

Vorteilhaftigkeit von Partizipationsvarianten

Budgets als Kostenziele? Entlohnungsvertrag kann folgendermaßen interpretiert werden:

Zentrale legt Kostenbudget festBasisentlohnungÜberschreitung Entlohnung = 0Unterschreitung um mindestens Bonus

Vorteilhaftigkeit von Zusatzinformationen Informationssystem über Kostensituation (hier ) wird vor der Wahl der

Arbeitsleistung zur Verfügung gestelltFirst best nicht mehr erreichbarUnvorteilhaft für Zentrale

*ˆHK K

*ˆHs s

* *H LK K * *

L HB s s

8.38

Vorteilhaftigkeit von Partizipationsvarianten

Top down-Budgetierung Zentrale „diktiert“ Budgetgrößen

Bottom up-Budgetierung Zentrale übernimmt Berichte des Managers

Budgetierung im Gegenstromverfahren (partizipative Budg.) Manager legt Bericht vor, Zentrale adaptiert diesen

Second best-Lösung kann über top down-Budgetierung und Gegenstromverfahren erreicht werden.

Bottom up-Budgetierung impliziert Falschberichterstattung, hohe Renten und niedrige Anstrengungen.

Partizipative Budgetierung im vorliegenden Szenario also nicht besser als die top down-Variante

8.39

Verhaltensweisen von Managern im Budgetierungsprozess

Befragung von 1.021 Leitern von Planungsabteilungen und 318 Managern (Collins, Munter und Finn 1987).

1 = „starke Ablehnung“ bis 7 = „starke Zustimmung“.

1. Unredliches Verhalten „Ich versuche, einen geringen Betrag für etwas Neues ins Budget zu bekommen, wohl wissend, dass ich diesen Betrag stark erhöhen kann, wenn er einmal im Budget berücksichtigt ist.“ 2,62 „Ich hänge einige Positionen in mein Budget, von denen ich weiß, dass sie nicht genehmigt werden. Diese werden herausgestrichen, womit die Positionen, die ich wirklich möchte, genehmigt werden.“ 2,91 „Ich bekomme Änderungen meines Budgets durch, wenn ich nur geringe Änderungen gegenüber Vorjahren vornehme.“ 4,49

2. Wirtschaftliches Verhalten „Ich lade meinen Chef in meinen Bereich ein, so dass er selbst sehen kann, welches Budget wirklich erforderlich ist.“ 4,29 „Ich bekomme alles, was ich will, in mein Budget hinein, wenn ich meinem Chef erkläre, dass sich meine Forderungen von selbst bezahlt machen.“ 4,78

3. Zeitliche Anpassung „Wenn der Zeitpunkt nicht ‘stimmt’, warte ich bis zum nächsten Budget, um bestimmte Positionen ins Budget zu bekommen.“ 4,38

8.40

Empirische Ergebnisse zur Partizipation (2)

Umfrage unter 293 großen britischen Industrieunternehmen 1991 (Drury 1993)

stimmt nicht weiß nicht stimmtBudgetverantwortliche sollten nicht zu viel Einfluss auf die Erstellung ihres Budgets haben, 69% 7% 23%da Gefahr zu leicht zu erreichender BudgetsGeschäftsführung sollte Manager vor allem an 40% 14% 46%Budgeterreichung beurteilen

Wenn Kostenschätzungen von Vorgesetzten als überzogen eingeschätzt werden

automatische Minderung um einen bestimmten Prozentsatz 3%

Minderung um einen Betrag, den der Vorgesetzte als geeignet erachtet 40%

Minderung durch Verhandlung zwischen Bereichsmanager und Vorgesetztem 57%

8.41

Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (1)

Vorteilhaftigkeit des GegenstromverfahrensKosten unterliegen Wahrscheinlichkeitsverteilung

Entlohnungsfunktion

Variabler Entlohnungsparameter

Falls Manager zB L berichtet, maximiert er folgenden Nutzen:

, , und ,K a K K E K a a

,s K K

* *( ) ( ) für ,V K V a L H

*, , L L LE s K a L V a V a a V a

*

, ,0L

E s K a L V aV a V a

a

8.42


Vorteilhaftigkeit des GegenstromverfahrensOptimale Arbeitsleistung

Erwartetes Kostenniveau

Referenzwert

Fixe Entlohnung

Erwarteter Nutzen für den Manager

*La a

* *, ,E K a E K a K

* *K a

*s

* * * * * * * * *, ,H H H H H H H H HE s K a H H V a s V a K K V a s V a

* * * * * * * *, ,L L L L L L L L LE s K a L L V a s V a K K V a s V a

8.43


Wahrheitsgemäße Berichterstattung lässt sich exakt zeigen

Wert der BerichterstattungRolle der Berichterstattung: Auswahl der Parameter von linearen

VerträgenFixe Entlohnung und Referenzwert sorgen für Anpassung der erwarteten

ZielerreichungDurch Bericht muss Vertrag ausgewählt werdenBerichterstattung ist streng vorteilhaftÜberlegenheit der Budgetierung im GegenstromverfahrenKostenziele und Prämien werden partizipativ festgelegt

8.44

Empirische Ergebnisse

Konsequenzen der Partizipation für Job Satisfaction und Performance (Brownell/McInnes 1986)

Partizipation ist förderlich für Job SatisfactionKeine einheitlichen Resultate bezüglich Partizipation und PerformanceMotivationsfördernde Wirkungen der Partizipation konnten nicht

nachgewiesen werdenManager versuchen, slack einzubauen

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