Download - Interne Controle Organisatiebeheersing...De voorliggende leidraad is opgesteld door de werkgroep “verfijning leidraad interne controle” op basis van de leidraad van de Interne

Interne Controle

Organisatiebeheersing

Werkgroep leidraad interne controleBoudewijnlaan 301000 Brussel02-553 03 [email protected]

L e i d r a a d

Leid

raa

d

Intern

e Con

trole Org

anisatiebeh

eersing

Coördinatie en eindredactieTechnische werkgroep interne controleCarolina Stevens, Herman Panneels, Kurt Debruyne, Leo Van Loo, Lieven Tydgat, Mark Vandersmissen,Rita Berckmans, Tina Ponjaert, Willy Verschuere.

Verantwoordelijke uitgeverDepartement BestuurszakenLuc LathouwersSecretaris-generaalBoudewijnlaan 301000 Brussel

Lay-outAgentschap voor Facilitair Management Digitale Drukkerij BestuurszakenNadia De Braekeler

Wettelijk depotnummerD/2007/3241/322

Uitgave Januari 2008

Leidraad

Interne Controle / Organisatiebeheersing

2

Werkgroep ‘Verfijning leidraad interne controle’

Luc Lathouwers, secretaris-generaal departement BestuurszakenHedwig Van der Borght, secretaris-generaal departement Financiën en BegrotingEddy Guilliams, administrateur-generaal Interne Audit van de Vlaamse Administratie

Mark Vandersmissen, Interne Audit van de Vlaamse AdministratieCarolina Stevens, departement BestuurszakenWilly Verschuere, departement Financiën en BegrotingJan Debucquoy, RekenhofMarc De Wolf, RekenhofLieven Tydgat, RekenhofTina Ponjaert, beleidsdomein Onderwijs en VormingRita Berckmans, VDABLeo Van Loo, Kind en GezinKurt Debruyne, Inspectie van Financiën

Bert Maertens, kabinet Minister BourgeoisMartin Ruebens, kabinet Minister-President PeetersKarel Hauman, kabinet Viceminister-President Van Mechelen

Bijgewerkt tot 1 december 2007

3

Woord Vooraf

Het hervormingsproces Beter Bestuurlijk Beleid besteedt veel aandacht aan interne controle of

organisatiebeheersing. Meer operationele autonomie houdt ook in dat elke organisatie verantwoordt welk

beleid is gevoerd en welke doelstellingen zijn behaald. Een goede organisatiebeheersing zorgt ervoor dat

een organisatie is afgestemd op het behalen van haar doelstellingen en biedt een redelijke zekerheid dat die

doelstellingen ook werkelijk worden bereikt.

Organisatiebeheersing of interne controle betekent geen extra werk “bovenop” de normale werking.

Binnen iedere organisatie bestaan al heel wat maatregelen al is zij zich daar niet altijd even bewust van. De

voorliggende leidraad biedt een referentiekader om het bestaand interne controlesysteem te identificeren,

in kaart te brengen én verder te ontwikkelen. Daarnaast wordt ook een evaluatierooster ter beschikking

gesteld als hulpmiddel bij de uitvoering van een zelfevaluatie.

De verantwoordelijkheid om een degelijke organisatiebeheersing uit te bouwen ligt bij de lijnmanager. Hij of

zij kan dit echter niet alleen. Interne controle is, net als kwaliteit, een zaak waar iedereen in de organisatie

elke dag opnieuw mee bezig hoort te zijn. Een organisatie kan de leidraad gebruiken om alle neuzen in

dezelfde richting te krijgen en alle medewerkers nog bewuster te maken van het belang van interne controle

en hen te betrekken bij een stelselmatige verbetering van de organisatie(beheersing).

Veel succes met het gebruik van deze leidraad.

Kris Peeters Dirk Van Mechelen Geert Bourgeois Minister-President van Viceminister-President van Vlaams Minister van de Vlaamse Regering de Vlaamse Regering Bestuurszaken, Vlaams Minister van Vlaams Minister van Financiën Buitenlands Beleid,Institutionele Hervormingen en Begroting en Media en ToerismeHavens, Landbouw, Zeevisserij Ruimtelijke Ordening en Plattelandsbeleid

5

Inhoudsopgave

I. InLEIDInG 7

I ALGEMEnE SITUERInG 9

2 DOEL En FILOSOFIE VAn DE LEIDRAAD 10

3 RAAMWERKEn 11

3.1 COSO, ERM en InTOSAI 11

3.2 Deugdelijk overheidsbestuur 11

3.3 Relatie met het CAF-model 12

3.4 Beleid en doelstellingen 13

4 STRUCTUUR LEIDRAAD 14

5 DE LEIDRAAD ALS ZELFEVALUATIE-InSTRUMEnT 16

II. THEMA’S VAn ORGAnISATIEBEHEERSInG 17

1 DOELSTELLInGEn, PROCES- En RISICOMAnAGEMEnT 19

1.1 Beschrijving 19

1.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 22

doelstellingen, proces- en risicomanagement

1.3 Relevante documenten en websites 27

2 BELAnGHEBBEnDEnMAnAGEMEnT 29

2.1 Beschrijving 29


belanghebbendenmanagement

2.3 Relevante documenten 31

3 MOnITORInG 33

3.1 Beschrijving 33

3.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. monitoring 34


6

4 ORGAnISATIESTRUCTUUR 39

4.1 Beschrijving 39


organisatiestructuur en projectmanagement


5 HUMAn RESOURCES MAnAGEMEnT (HRM) 47

5.1 Beschrijving 47

5.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. HRM 47


6 ORGAnISATIECULTUUR 57

6.1 Beschrijving 57

6.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. organisatiecultuur 58


7 InFORMATIE En COMMUnICATIE 63

7.1 Beschrijving 63

7.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. informatie 64

en communicatie


8 FInAnCIEEL MAnAGEMEnT 69

8.1 Beschrijving 69

8.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. financieel 70

management


9 FACILITYMAnAGEMEnT 75

9.1 Beschrijving 75

9.2 Doelstellingen enbeheersmaatregelen m.b.t.

facilitymanagement 76


10 InFORMATIE En COMMUnICATIETECHnOLOGIE (ICT) 81

10.1 Beschrijving 81

10.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. ICT 82


11 VERAnDERInGSMAnAGEMEnT 89

11.1 Beschrijving 89

11.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. veranderingsmanagement 90


12 VERKLAREnDE WOORDEnLIJST 95

7

I. Inleiding

9

I. Algemene situering

Het hervormingsproces Beter Bestuurlijk Beleid kent het lijnmanagement meer operationele autonomie toe en koppelt daaraan een grotere responsabilisering. Het management is verantwoordelijk om, binnen de beleids- en beheerscyclus, de activiteiten op het vlak van ‘sturen’, ‘beheersen’, ‘verantwoorden’ en ‘toezicht houden’ met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht uit te voeren. Dat geheel van beheersmaatregelen wordt ook interne controle of organisatiebeheersing genoemd. Het kan worden omschreven als het proces dat door het management én het personeel wordt ondernomen om redelijke zekerheid te krijgen dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.

Interne controle of organisatiebeheersing is niet nieuw. Iedereen is er dagelijks mee bezig, ook al is dat niet altijd bewust. Met behulp van de leidraad kan het bestaande interne controlesysteem worden geëxpliciteerd en verfijnd. Interne controle / organisatiebeheersing is immers, net als het kwaliteitsbewustzijn, een zaak van iedereen.

Artikel 33 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid (hierna ‘kaderdecreet’ genoemd) bepaalt dat de departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen en de extern verzelfstandigde agentschappen moeten instaan voor de interne controle van hun bedrijfsprocessen en activiteiten.Interne controle is volgens het decreet in het bijzonder gericht op:

u het effectief en efficiënt beheer van risico’s

u de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering

u de naleving van de regelgeving en de procedures

u de effectieve en efficiënte werking van de diensten

u de bescherming van activa.

Op 1 september 2006 keurde de Vlaamse Regering de nota ‘De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid’ goed. Die nota bepaalt dat iedere beheersovereenkomst onderstaande formulering inzake interne controle moet bevatten. Tevens werd beslist dat ook de departementen deze generieke principes via de individuele planning of managementovereenkomst moeten opnemen.

“Uiterlijk één jaar na aanvang van de beheersovereenkomst beschikt het agentschap over een uitgeschreven en gedocumenteerd systeem van interne controle, opvraagbaar door de functioneel bevoegde minister en de ministers bevoegd voor Financiën & Begroting en Bestuurszaken, dat in minstens de elementen zoals bepaald in artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid behelst.

Vanaf het tweede jaar na aanvang van de beheersovereenkomst wordt het proces van interne controle minstens één maal per jaar door het management geëvalueerd op zijn actualiteit, eventueel bijgewerkt en opnieuw gevalideerd.”

Op 20 juli 2007 (VR/2007/20.07/MED.12) werd deze generieke bepaling gewijzigd. Een entiteit die eind 2008 beschikt over een stappenplan dat aangeeft hoe zij een uitgewerkt systeem van interne controle / organisatiebeheersing (minstens maturiteitsniveau 3) zal behalen, krijgt ruimte tot eind 2010 in plaats van tot eind 2008. De voorliggende leidraad is opgesteld door de werkgroep “verfijning leidraad interne controle” op basis van de leidraad van de Interne Audit van de Vlaamse Administratie. De departementen Bestuurszaken, Financiën en Begroting, Interne Audit van de Vlaamse Administratie, het Rekenhof, Inspectie van Financiën en vertegenwoordigers van de verzelfstandigde agentschappen en departementen werkten hieraan mee.

De betrokkenheid van deze controle-instanties geeft aan dat zij deze leidraad als een volwaardig instrument voor organisatiebeheersing beschouwen.

ALGEMENE SITUERING

10

2. Doel en filosofie van de leidraad

De leidraad interne controle / organisatiebeheersing wil het begrip “interne controle” op een bevattelijke wijze schetsen. De leidraad geeft aan de hand van een aantal doelstellingen aan welke elementen aanwezig moeten zijn om te komen tot een redelijke beheersing van de activiteiten of processen. De leidraad steunt daarvoor op het concept van de organisatiebeheersing, dat synoniem is voor interne controle op organisatieniveau.

Organisatiebeheersing omvat de wijze waarop een organisatie (departement, EVA, IVA met en zonder rechtspersoonlijkheid) haar doelstellingen bepaalt, hoe zij zich organiseert om die doelstellingen op een efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier tot stand te brengen, op te volgen en tijdig bij te sturen waar nodig en hoe zij verantwoording aflegt aan haar belanghebbenden. In een top-down benadering van interne controle / organisatiebeheersing is het raadzaam dat eerst de algemene voorwaarden omtrent aansturing en beheersing van een organisatie vervuld zijn alvorens te focussen op de proces- en taakgebonden controles.

Om de mate van organisatiebeheersing te beoordelen, wordt de volledige ‘management control cyclus’ doorlopen. Die cyclus wordt in de Angelsaksische literatuur kort aangeduid met ‘plan, do, check, adjust (of act) (PDCA-cyclus)’.

u Plan: het plannen focust op de organisatiedoelstellingen zelf en de wijze waarop deze doelstellingen tot stand zijn gekomen.

u Do: na vastlegging van de organisatiedoelstellingen wordt de organisatie zo uitgebouwd dat ze deze doelstellingen kan realiseren op een efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier.

u Check: om erover te waken dat de ontplooide activiteiten maximaal gericht zijn op de realisatie van de doelstellingen is een regelmatige opvolging noodzakelijk.

u Adjust/act: op basis van de vergaarde opvolgingsinformatie zal waar nodig bijsturing plaats vinden.

De leidraad interne controle / organisatiebeheersing is bedoeld als referentiekader om een zelfevaluatie van de organisatiebeheersing uit te voeren. Met behulp van de beheersmaatregelen of stellingen kan elke organisatie per deelthema nagaan in welke mate de eigen beheersmaatregelen al voldoende zijn of dat verdere uitwerking vereist is. Deze zelfevaluatie dient steeds met de nodige kennis van de organisatie uitgevoerd te worden.

Het documenteren van de maatregelen inzake organisatiebeheersing is geen doel op zich, maar een hulpmiddel voor de organisatie om zich ervan te verzekeren dat alle nodige beheersmaatregelen genomen zijn, om nieuwe mensen op te leiden, om op terug te vallen wanneer iets fout gaat, enzovoort.

De inhoud van de leidraad is misschien vanzelfsprekend voor grote organisaties die al vertrouwd zijn met de begrippen “interne controle” en “organisatiebeheersing”, maar kan kleine organisaties afschrikken. Een goede organisatiebeheersing is afgestemd op het type van organisatie, haar opdracht of andere specifieke organisatiekenmerken.

Deze zelfevaluatie vormt de basis voor een actieplan om het organisatie-/beheersinstrumentarium te verbeteren en het maturiteitsniveau van de organisatiebeheersing stelselmatig te verhogen.

11

3. Raamwerken

De leidraad verenigt de thema’s van het COSO-1 / ERM-model2 (zie 3.1 COSO, ERM en InTOSAI) en de principes van deugdelijk overheidsbestuur (zie 3.2 Deugdelijk Overheidsbestuur) om een zo ruim mogelijke invulling te geven aan het begrip interne controle / organisatiebeheersing. Deze raamwerken leveren de theoretische onderbouw voor een efficiënte, effectieve, kwaliteitsvolle en ethische organisatie(beheersing). De praktische uitwerking van de thema’s voor organisatiebeheersing maakt zoveel mogelijk gebruik van normen die algemeen aanvaard zijn binnen de Vlaamse administratie.

Er dient opgemerkt te worden dat de raamwerken zoals COSO en InTOSAI3 interne controle niet alleen organisatiebreed benaderen, maar ook vragen dat de interne controle op lagere niveaus van de organisatie (zoals afdelingen, budgetcentra, …) op orde is. In deze leidraad worden voor die lagere niveaus geen te behalen minima of prioriteiten vooropgesteld.

3.1 COSO, ERM en INTOSAI

Het COSO-model is een internationaal aanvaard referentiekader voor interne controle. Volgens het COSO-raamwerk bestaat interne controle uit vijf componenten die elkaar wederzijds beïnvloeden en die er samen voor zorgen dat het management de organisatie op een degelijke manier beheerst. Die componenten zijn: de controleomgeving, de risicoanalyse, de controleactiviteiten, informatie en communicatie, en tenslotte monitoring.

Het ERM-raamwerk (ook COSO II genoemd) is een model voor geïntegreerd risicomanagement. Het beschrijft het proces van identificatie, evaluatie, beheersing en communicatie van risico’s vanuit een geïntegreerd en organisatiebreed perspectief. Het raamwerk bevat acht componenten: interne omgeving, bepalen van doelstellingen, identificatie van risico’s, inschatten van risico’s, beheersen van risico’s, implementeren van interne controlemaatregelen, informatie en communicatie en monitoring. Het ERM-raamwerk beschouwt interne controle, zoals uitgewerkt in het COSO-raamwerk, als één van de manieren om risico’s te beheersen.

InTOSAI heeft het COSO-raamwerk aangepast voor de publieke sector. Het legt meer nadruk op ethisch gedrag, voorkomen van fraude en corruptie en vrijwaren van overheidsmiddelen.

3.2 Deugdelijk overheidsbestuur

Volgens de toelichting bij het kaderdecreet houdt deugdelijk overheidsbestuur (government governance) in dat alle activiteiten van de beleids- en beheerscyclus (sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden) met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht worden uitgevoerd.

De overheidssector staat vanuit de maatschappij onder druk om met minder middelen een betere dienstverlening aan te bieden. De burger wil waar voor zijn belastinggeld. Daarbij moet de overheid ook het algemeen belang en de individuele rechten van de burgers beschermen. Haar dienstverlening moet dan ook op een ethisch verantwoorde wijze gebeuren, met respect voor de 3 R’s (rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid).

Daarom legt deze leidraad bij de doorlichting van de organisatiebeheersing de klemtoon op de mate waarin de organisatie effectief, efficiënt, ethisch en kwaliteitsvol werkt. Dat veronderstelt een duidelijke verantwoordelijkheidsafbakening tussen de betrokken actoren (parlement, regering, administratie en burger) en het verschaffen van transparante verantwoordingsinformatie aan de overheid en de burger over het bereiken van de doelstellingen.

Een recente trend is de groeiende aandacht voor duurzame ontwikkeling4 (sustainability). Het beheersen van de organisatie, het werken aan kwaliteit en het behouden van een externe focus (omgevingsanalyse en belanghebbendenmanagement) gaan immers hand in hand.

1 “Internal Control – Integrated Framework” van the Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1992). 2 ERM: Enterprise Risk Management Framework.3 INTOSAI: International Organisation of Supreme Audit Institutions: http://www.intosai.org/en/portal/documents/intosai/audit_related/documentsgoal1/.4 Voor het in kaart brengen van de duurzame ontwikkeling binnen de organisatie en het beleidsdomein is er de DOMA handleiding (met scoreblad). Duurzame ontwikkeling werd bovendien decretaal verankerd op 9 november 2007: http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/snelinfo/snelinfo2007/0755.htm.

12

3.3 Relatie met het CAF-model

De leidraad interne controle / organisatiebeheersing vertoont een aantal gelijkenissen en parallellen met het CAF-model5. Toch zijn er een aantal essentiële verschillen en belangrijke nuances.

u Zoals aangegeven vindt de leidraad zijn oorsprong in COSO en ERM, raamwerken voor interne controle. Het CAF-model is afgeleid van het EFQM-model6 , een managementmodel voor ‘kwaliteit’ in brede zin (zie www.kwaliteitsnetwerk.be).

u De leidraad focust op ‘organisatiebeheersing’, terwijl het CAF-model zich richt op ‘organisatieverbetering’. Vanzelfsprekend leidt ook de leidraad tot organisatieverbetering, maar door de verschillende invalshoek en finaliteit, kan het resultaat van een zelfevaluatie verschillend zijn naargelang het gehanteerde model (bv. een maatregel ter verbetering van de klantgerichtheid kan in conflict komen met een principe van interne controle zoals ‘functiescheiding’).

u De leidraad resulteert in een actieplan met betrekking tot de aanwezigheid en aangepastheid van instrumenten om de organisatie te beheersen, terwijl het CAF-model zich richt op acties om de resultaten te verbeteren ten aanzien van de burger/klant, de medewerkers, de omgeving en de kernactiviteiten.

u De leidraad gaat vooral in op de organisatorische randvoorwaarden (‘factoren’ in CAF-jargon), maar minder op de resultaatsgebieden. Die randvoorwaarden worden gedetailleerder uitgewerkt dan in het CAF-model.

naast de aangehaalde verschillen zijn er ook opvallende gelijkenissen tussen beide modellen.

u Zowel de leidraad als het CAF-model maken een ‘foto’ van de organisatie. Op basis van die momentopname worden zowel de sterke punten als de verbeterpunten van de organisatie in kaart gebracht en wordt een actieplan met verbeteracties opgesteld.

u Beide modellen gebruiken de PDCA-cyclus (plan, do, check, act) om de maturiteit in te schatten (bij de leidraad) of scores toe te kennen (bij het CAF).

u Door de zelfevaluatie periodiek te herhalen, is het mogelijk de eigen ontwikkeling van de organisatie bij beide modellen op te volgen.

Informatie verzameld bij een CAF-zelfevaluatie, is bruikbaar bij een zelfevaluatie op basis van de leidraad (zie verder), én omgekeerd. Om dubbel werk te vermijden, zijn er vertaalmatrices uitgewerkt7 om van het ene model naar het andere over te stappen. Vanzelfsprekend is de afdekking niet 100%. Men moet bij deze oefening blijvend rekening houden met het verschil in invalshoek en finaliteit van beide modellen. Meestal zullen een aantal nuanceringen en aanvullingen noodzakelijk zijn om het beeld te vervolledigen.

5 Het CAF-model (Common Assessment Framework) is een generiek Europees gemeenschappelijk zelfevaluatiekader voor overheidsdiensten.6 EFQM = European Foundation for Quality Management.7 Deze documenten zijn beschikbaar op de website interne controle/organisatiebeheersing: http://bz.vonet.be/internecontrole of www.vlaanderen.be/internecontrole.

13

3.4 Beleid en doelstellingen

De doelstellingenhiërarchie binnen de Vlaamse administratie moet ertoe leiden dat het regeerakkoord en de beleids- of strategische doelstellingen van de ministers worden vertaald in strategische en operationele doelstellingen voor de organisaties van de Vlaamse administratie.

Contractmanagement zorgt ervoor dat de strategische en operationele doelstellingen van elk departement, IVA en EVA aansluiten bij de beleidsdoelstellingen van de regering. De vertaling naar meetbare doelstellingen gebeurt door middel van beheersovereenkomsten, ondernemingsplannen, managementovereenkomsten, jaaractieplannen, enz.

Het management van ieder departement, IVA of EVA (n-niveau) communiceert de strategische en operationele doelstellingen binnen de organisatie. Het management schat de risico’s in die aan de voorgenomen strategie zijn verbonden en werkt een geïntegreerd risicomanagementsysteem om die risico’s te beheersen uit. De maatregelen waarin de organisatie voorziet om de (belangrijkste) risico’s te beheersen, vormen de organisatiebeheersing of interne controle.

Een goede organisatiebeheersing is een noodzakelijke voorwaarde om de vooropgestelde doelstellingen van de organisatie te realiseren. De organisatiebeheersing geeft richting en inhoud aan de verschillende beheersings- en sturingsprocessen op niveau van de volledige organisatie, maar ook op onderliggende niveaus. Het is dus van primordiaal belang dat de organisatiebeheersing een adequate en effectieve invulling krijgt.

Regeerakkoord

Strategisch planminister XLegislatuur

Operationeel planminister XJaarlijks

Regeerprogramma

Beleidsnota

Beleidsbrief

ContractmanagementDepartement IVA, EVA

Beheersovereenkomst

Ondernemingsplannen

input voor

input voor

14

4. Structuur leidraad

Het begrip organisatiebeheersing wordt benaderd vanuit 11 verschillende thema’s, gebaseerd op het COSO/ERM-model en de principes van deugdelijk overheidsbestuur:

u Doelstellingen, proces- en risicomanagement (DPR)

u Belanghebbendenmanagement (BHM)

u Monitoring (MOn)

u Organisatiestructuur (ORG)

u Human resources management (HRM)

u Organisatiecultuur (CUL)

u Informatie en communicatie (ICO)

u Financieel management (FIM)

u Facility management (FAM)

u Informatie- en communicatietechnologie (ICT)

u Veranderingsmanagement (VER)

Een degelijke en coherente invulling van elk van deze thema’s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, leidt tot een goede organisatiebeheersing die een effectief antwoord biedt aan de strategische risico’s.

Schematisch kan het ‘model voor organisatiebeheersing’ als volgt voorgesteld worden:

De elf thema’s van organisatiebeheersing staan niet los van elkaar. Elk thema heeft tal van raakpunten met de andere thema’s. Tussen de thema’s bestaat een voortdurende wisselwerking.

Centraal staat het thema “doelstellingen, proces- en risicomanagement” dat de inhoud van de andere thema’s aanstuurt. Elk thema levert een eigen bijdrage aan de realisatie van deze organisatiedoelstellingen.

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK

Belanghebbendenmanagement

Doelstellingen, proces- en risicomanagement

Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEIT

INTE

GRI

TEIT

15

Zo zorgen de thema’s “monitoring” en “financieel management” ervoor dat de organisatie stelselmatig kan opvolgen in welke mate de vooropgestelde operationele en financiële doelstellingen worden bereikt. Het thema “informatie- en communicatietechnologie” voorziet in een geschikte ICT-omgeving om die informatiestromen te ondersteunen. Het personeel dat hiervoor instaat, komt aan bod in het thema “Human Resources Management”. En zo verder.

Een degelijke en coherente invulling van elk van de thema’s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, leidt tot een goede organisatiebeheersing, die een effectief antwoord biedt op de strategische risico’s. Ieder thema speelt een rol met betrekking tot de vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing: effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie (EIKE).

Bij effectiviteit ligt de focus op organisatorische effectiviteit, waarmee de mate wordt bedoeld waarin een organisatie haar verbintenissen inzake output nakomt. Men kan nagaan in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt om haar doelstellingen te kunnen realiseren (“de juiste dingen doen”). De evaluatie van deze globale doelstelling kan gebeuren, hoofdzakelijk op basis van de bevindingen bij de thema’s Doelstellingen, proces- en risicomanagement, Belanghebbendenmanagement en Monitoring.

Het criterium integriteit richt zich op de mate waarin de organisatie over instrumenten beschikt die gericht zijn op de versterking van de integriteit van de organisatie in haar geheel en van het integer handelen van de individuele personeelsleden. Integriteit zit in meerdere of mindere mate verweven in bijna alle thema’s van de leidraad.

Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van interne en externe belanghebbenden en streeft hierbij naar voortdurende verbetering. De nadruk ligt in de leidraad vooral op het niveau van de globale organisatiebeheersing en op de kwaliteit van de kernprocessen. De inschatting van deze doelstelling kan men maken op basis van bevindingen dwars door alle thema’s heen.

Op het vlak van efficiëntie kan nagegaan worden in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die haar toelaten de verkregen middelen zo rationeel mogelijk in te zetten (“de dingen juist doen”). De evaluatie van efficiëntie kan gebeuren op basis van de bevindingen bij de ondersteunende thema’s uit het model van organisatiebeheersing, namelijk Organisatiestructuur, Human resources management, Organisatiecultuur, Informatie en communicatie, Financieel management, Facility management, Informatie- en communicatietechnologie.

De vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing (EIKE) worden verder niet afzonderlijk uitgewerkt, net omdat een evaluatie ervan afgeleid is van de bevindingen bij de verschillende thema’s van het model.Een behoorlijke invulling van elk van de elf thema’s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, evenals de coherente onderlinge samenhang, moet er toe leiden dat het geheel de nodige omkadering creëert voor een goede organisatiebeheersing en een effectief antwoord biedt aan de globale stuur- en beheersingsrisico’s. De inhoud van de afzonderlijke thema’s komt in de volgende hoofdstukken aan bod.

Ieder thema bestaat uit een aantal subthema’s, waarvoor telkens één (of meer) doelstelling(en) inzake organisatiebeheersing worden uitgewerkt. Die doelstellingen zijn algemene principes waaraan een organisatie moet voldoen om een adequate en effectieve invulling van organisatiebeheersing te verkrijgen. Deze doelstellingen worden geïllustreerd met beheersmaatregelen: het gaat om stellingen die aangeven hoe de doelstellingen in de praktijk kunnen worden ingevuld. Die opsomming is zeker niet volledig.

Voor de vermelde beheersmaatregelen zijn nog tal van alternatieven mogelijk, die eveneens bijdragen tot een goede invulling van de doelstellingen. niet alle beheersmaatregelen of stellingen zijn algemeen toepasbaar. De toepasbaarheid hangt af van het type van organisatie, haar opdracht of andere specifieke organisatiekenmerken.

Elk hoofdstuk bevat een tabel, die als hulpmiddel gebruikt kan worden bij het bepalen van het eigen maturiteitsniveau inzake organisatiebeheersing. Concreet houdt de (zelf)beoordeling in dat voor elk van de thema’s en doelstellingen van organisatiebeheersing een inschatting van 0 tot 5 wordt gegeven. De betekenis van de scores en de relatie met risicomanagement zijn weergegeven in het maturiteitsmodel (zie punt 5 De leidraad als zelfevaluatie-instrument) .

16

5. De leidraad als zelfevaluatie-instrument

De leidraad kan worden gehanteerd als instrument voor zelfevaluatie van de organisatiebeheersing. Dit proces van zelfevaluatie kan flexibel verlopen, afhankelijk van de context van de organisatie (bv. grootte en complexiteit van de organisatie, beschikbaarheid van mensen en middelen). Er is een globaal stappenplan te vinden op de website interne controle/organisatiebeheersing. Dit stappenplan geeft het mogelijke verloop van een proces van zelfevaluatie aan.

Een evaluatierooster wordt in een apart document ter beschikking gesteld. Organisaties kunnen zo aan de hand van de leidraad op een gedetailleerde wijze hun sterke punten in kaart brengen en aandachtspunten (zwakke punten, leemtes) op het vlak van organisatiebeheersing aangeven.

Bij het uitvoeren van de zelfevaluatie is de leidraad niet op te vatten als een checklist tot op het niveau van de randvoorwaarden/stellingen/voorbeelden. Deze zijn eerder concretiseringen van de controledoelstellingen en voorbeelden van beheersmaatregelen. De subthema’s en doelstellingen inzake organisatiebeheersing moeten wel systematisch behandeld worden. De concrete instructies voor het gebruik van het evaluatierooster en het verloop van de zelfevaluatie worden in het evaluatierooster zelf verder toegelicht.

Op basis van de bevindingen kan per thema een inschatting van de maturiteit worden gedaan aan de hand van het onderstaande maturiteitsmodel. Dit model is gebaseerd op de principes van COBIT en CAF.

Deze maturiteitsinschatting kan richtinggevend zijn voor het bepalen van prioriteiten voor verbeteracties en/of het invoeren van bijkomende beheersmaatregelen8. Daarnaast kan een organisatie haar evolutie meten op het vlak van organisatiebeheersing. Bovendien kunnen zo goede praktijken geïdentificeerd worden. Een verdere toelichting over de wijze van inschatten (“Hoe scoren?”) wordt aangegeven in het evaluatierooster.

GRADATIES OMSCHRIJVING

Onbestaand Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het controle- bewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem).

Ad-hoc basis Op ad-hoc basis zijn binnen de organisatie beheersmaatregelen uitgewerkt. Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem) draait meer rond personen dan rond systemen.

Gestructureerde aanzet Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn bijgevolg in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast (‘Plan’).

Gedefinieerd (= niveau 2 +...) Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en worden toegepast (‘Do’).

Beheerst systeem (= niveau 3 + ...) De beheersmaatregelen worden intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd (‘Check’ & ‘Act’). Er kan gesproken worden over een ‘levend’ adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing.

Geoptimaliseerd (= niveau 4 + ...) De beheersmaatregelen worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking en het behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties (‘PDCA’).

8 Bepaalde randvoorwaarden/stellingen zijn door de Vlaamse regering als verplichting opgelegd.

0

1

2

3

4

5

17

II. Thema’s van organisatiebeheersing

18

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT


19


1. Doelstellingen, proces- en risicomanagement

1.1 Beschrijving

1.1.1 Algemeen

Het thema ‘Doelstellingen, proces- en risicomanagement’ omvat drie onderdelen:

u het formuleren, communiceren, uitvoeren en bijsturen van te leveren resultaten en inspanningen, zowel op lange9 termijn (strategische doelstellingen) als op korte10 termijn (operationele doelstelllingen), door de organisatie (doelstellingenproces);

u het hanteren van principes van procesmanagement en het voeren van een kwaliteitsbeleid;

u het identificeren, evalueren en beheersen van de risico’s die het bereiken van deze doelstellingen in het gedrang zouden kunnen brengen en van de opportuniteiten die zich aanbieden (risicomanagement).

Dit thema bepaalt de richting en inhoud van de andere thema’s’, die immers zo moeten worden georganiseerd dat ze maximaal bijdragen tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen en ervoor zorgen dat de organisatie over de nodige informatie beschikt om de doelstellingen op te volgen en bij te sturen.

1.1.2 Doelstellingenproces: missie, visie, strategische en operationele doelstellingen

De bestaansreden en de kerntaken van elke organisatie (departement, IVA, EVA) moeten duidelijk neergeschreven zijn in een missieverklaring. Voor de verzelfstandigde agentschappen maakt de missie deel uit van het oprichtingsbesluit of -decreet.

Elke organisatie kan eveneens in een visie neerschrijven welke resultaten zij op lange termijn in haar omgeving wenst te bereiken, welke rol zij wil spelen en welke waarden en principes zij vooropstelt.

Het formuleren van doelstellingen verloopt via volgende cascade:

u Het primaat van de politiek houdt in dat de politieke verantwoordelijken, de na te streven beleidsdoelstellingen en de gewenste maatschappelijke effecten van het beleid bepalen. Dat vindt zijn neerslag in het regeerakkoord en de beleidsnota’s van de regering en de ministers.

u De bevoegde minister zal de uitvoering van zijn/haar beleid binnen het beleidsveld opvolgen en sturen via een aansturingsinstrument (een vorm van contractmanagement), (af)gesloten tussen de Vlaamse Regering (vertegenwoordigd door de functioneel bevoegde minister) en de organisatie (vertegenwoordigd door de administrateur-generaal (IVA) of de raad van bestuur (EVA) van de organisatie11. Voor de verzelfstandigde agentschappen voorziet het kaderdecreet daarvoor in een beheersovereenkomst. De beheersovereenkomst dient o.m. om kwalitatief en kwantitatief te concretiseren hoe het agentschap zijn taken moet vervullen via strategische en operationele doelstellingen . De beheersovereenkomst is het beleidsmatig strategisch plan van de organisatie. naar analogie met de beheersovereenkomsten kunnen voor de dertien departementen managementovereenkomsten worden afgesloten.

u De strategie van de organisatie moet een afgeleide zijn van de beleidsdoelstellingen van de minister, zodat de organisatie bijdraagt tot de realisatie daarvan. Uitgaand van de beleidsnota van de bevoegde minister, de missie- en (eventuele) visieverklaring en rekening houdend met de resultaten van een omgevingsanalyse, dient de organisatie haar strategische doelstellingen te formuleren en vast te leggen in een beheersovereenkomst of managementovereenkomst. De beheersovereenkomst of managementovereenkomst van de organisatie concentreert zich op de strategische hoofdlijnen, waarbij de strategische doelstellingen aangeven wat de organisatie op lange termijn aan maatschappelijke

9 Gezien de relatie met de beleidsnota van de bevoegde minister, dient onder lange termijn in principe de periode van (minimaal) 5 jaar (duur van een legislatuur) te worden verstaan.10 Gezien de relatie met de jaarlijkse beleidsbrief van de bevoegde minister, dient onder korte termijn de periode van 1 jaar te worden verstaan.11 Bij de privaatrechtelijk vormgegeven EVA’s wordt dit aansturingsinstrument een samenwerkingsovereenkomst genoemd. De term “beheersovereenkomst” dient, wat hen betreft, als samenwerkingsovereenkomst gelezen te worden.

20

effecten wil bereiken in de externe omgeving.

Gelet op het aantal en de diversiteit van de strategische doelstellingen zal een organisatie vaak onmogelijk alles onmiddellijk kunnen realiseren. Bijgevolg zijn keuzes en prioriteiten noodzakelijk. Keuzes maken heeft echter altijd iets subjectiefs. Het keuzeproces moet dan ook zoveel mogelijk worden geobjectiveerd. Dat vergt relevante criteria, zoals:

t dringendheid;

t graad van bijdrage tot de realisatie van de strategische doelstellingen;

t logische opeenvolging;

t realisatiesnelheid;

t zichtbaarheid van de resultaten;

t haalbaarheid;

t middelen;

t ...

u Een jaarlijkse vertaling en concretisering van de strategische doelstellingen wordt opgenomen in ondernemingsplannen met operationele doelstellingen, die moeten zijn gerelateerd aan de jaarlijkse beleidsbrief van de bevoegde minister. De ondernemingsplannen zijn verplicht voor de agentschappen en aanbevolen voor de departementen. Deze ondernemingsplannen geven aan welke instrumenten (en processen) de organisatie en haar onderdelen (afdeling, cel, …) inzet om de operationele doelstellingen te realiseren. De individuele (persoonlijke) doelstellingen van de personeelsleden moeten op hun beurt aansluiten bij deze operationele organisatiedoelstellingen.

Het thema ‘doelstellingen, proces- en risicomanagement’ legt de focus op de globale strategische en operationele doelstellingen12 van de organisatie.

Binnen het doelstellingenproces staan een aantal principes centraal:

u De missie is kort, krachtig, bondig, duidelijk en eenduidig zodat zij gemakkelijk kan worden gecommuniceerd binnen en buiten de organisatie.

u De strategische en de operationele doelstellingen zijn eenduidig en eenvormig geformuleerd, zodat interpretatiemoeilijkheden worden vermeden. Zij moeten zo concreet mogelijk zijn. Dat kan worden getoetst aan de hand van de SMART-criteria:

t Specifiek;

t Meetbaar;

t Aanvaard of Afgesproken;

t Realistisch;

t Tijdsgebonden.

u Het geheel van doelstellingen moet coherent zijn. Aangezien doelstellingen worden vertaald naar alle geledingen en niveaus van een organisatie, moeten zij onderling afgestemd zijn.

u De organisatiedoelstellingen besteden aandacht aan de uitvoering van de eigen kernopdrachten, aan nieuwe initiatieven en aan de bijdrage van de organisatie aan het horizontale beleid13 .

u Het geheel van doelstellingen moet evenwichtig samengesteld zijn.

u De organisatiedoelstellingen moeten worden gedragen door iedereen in de organisatie. Daarvoor is een goede communicatie over de doelstellingen noodzakelijk. Dit stimuleert de werknemers en motiveert hen om bij te dragen tot de realisatie van de doelstellingen (betrokkenheid).

12 De nota “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”, goedgekeurd door de Vlaamse Regering op 1 september 2006, bevat een sjabloon voor de opmaak van een beheersovereenkomst.13 Cf. nota “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”, goedgekeurd door de Vlaamse Regering op 1 september 2006.

21


1.1.3 Procesmanagement en kwaliteitsbeleid

Procesmanagement

Een proces is een geheel van opeenvolgende activiteiten die middelen (input) omzetten in resultaten (output en outcome) waardoor een meerwaarde wordt gecreëerd. Die processen kunnen van allerlei aard zijn: kernprocessen zijn essentieel om de producten of diensten te leveren, beheersprocessen sturen de organisatie en ondersteuningsprocessen voorzien in de nodige middelen.

De organisatie zorgt ervoor dat alle processen die voor een goede werking noodzakelijk zijn, voldoende zijn uitgewerkt. Daarbij past zij de principes van procesmanagement toe:

u De organisatie heeft de processen ontwikkeld die nodig zijn om te kunnen functioneren. Die processen zijn afgestemd op de strategie en de planning. Zij zijn ook in overeenstemming met de bestaande regelgeving en procedures.

u Per (deel)proces wordt een proceseigenaar aangesteld. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het uittekenen en actueel houden van het (deel)proces.

u De sleutelprocessen zijn in kaart gebracht en gedocumenteerd. De processen zijn efficiënt uitgetekend.

u Bij de toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt het principe van functiescheiding gewaarborgd.

u De organisatie heeft middelen toegewezen aan de processen in verhouding tot hun bijdrage aan de verwezenlijking van de strategische doelstellingen.

u De organisatie / proceseigenaar evalueert op regelmatige tijdstippen de werking van de processen (PDCA). De processen worden verbeterd op basis van de gemeten efficiëntie, doeltreffendheid en resultaten (output en outcome).

Kwaliteitsbeleid

Integrale kwaliteitszorg (IKZ) of ‘total quality management’ (TQM) groepeert een aantal managementtechnieken om de tevredenheid van de belanghebbenden te verhogen. Het volledige organisatieproces wordt onderworpen aan de principes van continue verbetering (bv. PDCA-cyclus), waarbij veel belang wordt gehecht aan participatie van de medewerkers. Kwaliteit is een verantwoordelijkheid van iedereen binnen de organisatie14.

Kwaliteit komt - al dan niet expliciet - aan bod bij verschillende controle(doel)stellingen binnen de diverse thema’s van organisatiebeheersing van deze leidraad.

1.1.4 Risicomanagement

Risico’s zijn interne en externe factoren die de realisatie van de organisatiedoelstellingen kunnen belemmeren en bijgevolg ook de kwaliteit van producten en diensten beïnvloeden / bedreigen. Het niet (tijdig) benutten van opportuniteiten is ook een risico. Wijzigende interne of externe omstandigheden creëren nieuwe risico’s of veranderen bestaande risico’s.

Risicomanagement is een essentieel onderdeel van organisatiebeheersing en behoort tot het dagelijks management. Managers zijn tevens risicomanagers.

Risicomanagement is onlosmakelijk verbonden met het doelstellingenproces (strategiebepaling). Om een organisatie efficiënt en effectief te beheersen, moet duidelijkheid bestaan over de risico’s die het behalen van de organisatiedoelstellingen bedreigen.

14 Vrij naar Bouckaert, G. & Thijs, n. (2003). Kwaliteit in de overheid.

22

Eenmaal deze risico’s zijn geïdentificeerd, worden zij geanalyseerd naar waarschijnlijkheid (= kans op voorkomen) en impact. Het resultaat van deze risicoanalyse is een kwantitatieve en/of kwalitatieve rangschikking van de risico’s. Die rangschikking, gecombineerd met de doelstellingenhiërarchie, geeft weer welke risico’s prioriteit moeten krijgen bij het uitwerken of aanpassen van gepaste beheersmaatregelen. De keuze van de beheersmaatregelen wordt verantwoord in de risicoanalyse.

Risicomanagement is een continu en dynamisch proces. De omgeving waarin de organisatie actief is wijzigt voortdurend, doelstellingen worden aangepast, nieuwe prioriteiten kunnen zich opdringen. Het risicomanagement moet hierop worden afgestemd.

Binnen het globale risicomanagement verdienen de continuïteitsrisico’s bijzondere aandacht. Zij vormen de basis voor het ontwikkelen van een bedrijfscontinuïteitsproces. Continuïteitsplannen kunnen zich richten op crisisbeheer en –communicatie, facility, ICT (Disaster Recovery Plan) en de processen (cf. de respectievelijke thema’s in deze leidraad).

1.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. doelstellingen, proces- en risicomanagement

Doelstellingenproces: missie, visie, strategische en operationele doelstellingen

De organisatie beschikt over een goedgekeurde missie die haar bestaansreden weergeeft.

De missie is neergeschreven. Ze kan worden aangevuld met een overzicht van de kerntaken van de organisatie.

De missie is krachtig, kernachtig en eenduidig. Zij is uitdagend geformuleerd en stimuleert de interne en externe belanghebbenden.

Communicatie-initiatieven worden binnen de organisatie opgezet om de missie en kerntaken kenbaar te maken bij de interne en externe belanghebbenden.

De organisatie heeft een visie ontwikkeld, die is afgestemd op de visie van de verantwoordelijke minister.

De organisatie heeft in haar visie uitgeschreven wat zij wenst te bereiken in haar omgeving, welke rol zij hierin wil spelen en welke principes en waarden zij hierbij nastreeft.

De visie van de organisatie is volledig afgestemd op de visie van de bevoegde minister.

Communicatie-initiatieven worden binnen de organisatie opgezet om de visie van de organisatie ter kennis te brengen van de interne en externe belanghebbenden.

SUBTHEMA DOELSTELLInGEn InZAKE BEHEERSMAATREGELEn ORGAnISATIEBEHEERSInG

23



Opdat de doelstellingen een evenwichtig geheel vormen, is het noodzakelijk dat zij:- alle aspecten van de statutaire

opdracht van de organisatie concretiseren;

- niet losstaan van de realisatie van de statutaire opdracht van de organisatie;

- rekening houden met informatie uit de omgeving (inclusief de verwachtingen en behoeften van belanghebbenden);

- onderling op elkaar zijn afgestemd en niet conflicteren;

- zowel kernopdrachten als nieuwe initiatieven ter realisatie van het beleid van de bevoegde minister omvatten;

- eveneens de concrete bijdragen van de organisatie aan de uitvoering van de generieke principes van het horizontale beleid van de Vlaamse Regering18 bevatten;

- zowel extern gerichte doelstellingen als doelstellingen gericht op de verbetering van de eigen interne werking bevatten.

De strategische doelstellingen van de organisatie zijn vertaald in toetsbare en concrete operationele doelstellingen die voldoen aan het SMART-principe (specifiek, meetbaar, afgesproken, realistisch en tijdsgebonden). Om te bepalen welke doelstellingen en activiteiten binnen de jaarlijkse planning van de organisatie kaderen, maakt de organisatie een objectieve analyse aan de hand van een aantal criteria.

De organisatie beschikt over duidelijke, coherente, neergeschreven, goedgekeurde strategische15 en operationele16 doelstellingen. Het geheel van doelstellingen zit vervat in het goedgekeurde aansturingsinstrument17.

De operationele doelstellingen van de organisatie worden verder geoperationaliseerd naar interne organisatiedoelstellingen per organisatieonderdeel en uiteindelijk doorvertaald naar individuele doelstellingen.

Binnen elk organisatieonderdeel zijn toetsbare (SMART) doelstellingen aanwezig en uitgeschreven. Binnen de organisatie zijn de verschillende doelstellingen coherent: de doelstellingen op lagere niveaus zijn afgestemd op en ondersteunen altijd de doelstellingen op hogere niveaus.

15 Strategische doelstellingen geven aan wat de organisatie op (middel)lange termijn aan maatschappelijke effecten wil bereiken in de externe omgeving. Gezien de relatie van de strategische doelstellingen met de beleidsnota van de bevoegde minister, dient onder lange termijn in principe de periode van (minimaal) 5 jaar (duur van een legislatuur) te worden verstaan.16 Operationele doelstellingen betreffen de jaarlijkse vertaling van de strategische doelstellingen. De operationele jaardoelstellingen zijn gerelateerd aan de jaarlijkse beleidsbrief van de bevoegde minister.17 Voor een EVA / IVA is dit de beheersovereenkomst, voor een departement kan dit een managementovereenkomst zijn.18 Cf. nota “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”, goedgekeurd door de Vlaamse Regering op 1 september 2006.

24


Binnen de organisatie zijn in het kader van de realisatie van de operationele doelstellingen concrete actieplannen uitgewerkt. De individuele doelstellingen vloeien rechtsreeks voort uit de interne operationele doelstellingen van de organisatie.

Alle doelstellingen zijn gecommuniceerd en gekend bij de interne en externe belanghebbenden.

Communicatie-initiatieven worden genomen om de strategische en operationele doelstellingen mee te delen en te verklaren aan de interne en externe belanghebbenden. Bij het bepalen van de verschillende doelstellingen worden interne en externe belanghebbenden betrokken.

Procesmanagement19 Binnen de organisatie zijn de sleutelprocessen geïdentificeerd en gedocumenteerd.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen:- management- of beheersprocessen- primaire of kernprocessen - ondersteunende processen.

De organisatie heeft haar processen ontwikkeld in overeenstemming met de strategie, planning, behoeften en verwachtingen.

De organisatie tekent de processen zo uit dat de doelstellingen en de missie gehaald worden (binnen de vooropgestelde of de opgelegde termijn). Er wordt ook rekening gehouden met de behoeften en verwachtingen van de interne en externe belanghebbenden.

De organisatie heeft voor haar sleutelprocessen proceseigenaars geïdentificeerd.

Binnen de organisatie worden voor de belangrijkste kernactiviteiten procesverantwoordelijken aangesteld. De nood daaraan neemt toe in de mate dat de (kern)processen langs verschillende organisatieonderdelen verlopen.

De processen zijn in overeenstemming met de regelgeving en zijn efficiënt uitgetekend.

De organisatie respecteert de bestaande regelgeving en procedures bij het uittekenen van de processen. Als de regelgeving wijzigt, past zij de processen aan.

De organisatie tekent de processen zo uit dat de beschikbare middelen zo zuinig mogelijk worden ingezet om de output te behalen.

19 Het subthema “Procesmanagement” wordt door de Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) niet meegenomen bij de maturiteitsinschatting in het kader van een sterktezwakteanalyse van de organisatiebeheersing.

25



Bij het vastleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt het principe van functiescheiding in acht genomen.

De organisatie vermijdt dat binnen het proces de uitvoerings- en beslissingsmacht bij één functie/medewerker zit (functiescheiding).

De organisatie heeft middelen toegewezen aan de processen in verhouding tot hun bijdrage aan de realisatie van de strategische doelstellingen van de organisatie.

Binnen de organisatie is er een duidelijk zicht op de middelen (financiële, personele, andere) die per (deel)proces toegewezen worden (bv. op basis van toege-wezen middelen per proces in het ondernemingsplan).

De processen worden regelmatig geëvalueerd en zo nodig aangepast (PDCA: plan, do, check, act).

Regelmatig vindt een beoordeling van de kern- en ondersteunende processen plaats. Bij wijzigingen in de processen wordt de adequaatheid geëvalueerd. De processen worden zo nodig bijgestuurd en hertekend.

De processen worden verbeterd op basis van de gemeten efficiëntie, doeltreffendheid en resultaten (outputs en outcomes).

Procesevaluatie en prestatiemeting zorgen ervoor dat de processen voldoen aan het vooropgestelde niveau van efficiëntie, doeltreffendheid en resultaatbereik.

Kwaliteitsbeleid De leiding en de medewerkers van de organisatie zijn zich bewust van het belang van het voeren van een kwaliteitsbeleid.

Er zijn doelstellingen (SMART) geformuleerd, die gericht zijn op een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening.

Het kwaliteitsbeleid is geïntegreerd in de doelstellingencascade.

Het kwaliteitsbeleid is verankerd op alle niveaus van de organisatie.

Het kwaliteitsbeleid is afgestemd op het algemene organisatiebeleid.

Er is sprake van continuïteit in het kwaliteitsbeleid.

Een kwaliteitszorgsysteem voorziet in borging van het kwaliteitsbeleid.

De organisatie hanteert de filosofie van integrale kwaliteitszorg (IKZ) of ‘Total Quality Management’ (TQM) in haar werking.

De entiteit hanteert het principe van ‘continu verbeteren’.

De entiteit hanteert de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act).

De entiteit maakt gebruik van een methodiek van zelfevaluatie, bv. CAF/EFQM of aanverwanten, de visitatiemethode,…

26


Risicomanagement Binnen de organisatie bestaat een systeem om de risico’s (bedreigingen en opportuniteiten) te identificeren, te evalueren en te beheersen (te managen).

De keuze van strategische en operationele doelstellingen steunt op een omgevingsanalyse waarbij de sterktes en zwaktes (interne risico’s), en kansen en bedreigingen (externe risico’s) worden geïdentificeerd en geanalyseerd. Het management maakt gebruik van een (gestandaardiseerde) methodiek om interne en externe risico’s te identificeren op proces- en taakniveau. De geïdentificeerde risico’s worden geëvalueerd zodat de nodige beheersmaatregelen kunnen worden getroffen in functie van de prioriteiten. Ook integriteitsrisico’s worden opgevolgd. Zo is o.a. bekend welke de kwetsbare functies20 zijn en wordt het integriteitsbeleid regelmatig geëvalueerd op leemtes. Risicoanalyse en -management, zowel op strategisch als op operationeel niveau, zijn continue processen. Wijzigingen of veranderingen, zowel intern als extern (veranderende regelgeving, technologische vernieuwingen en ontwikkelingen, enz), worden continu opgevolgd en gescreend op mogelijke risico’s. Wijzigingen worden aangevuld in het risicoraamwerk. De toepassing van het systeem van risicomanagement wordt permanent opgevolgd en geëvalueerd op zijn adequaatheid en efficiëntie.

20 Voorbeelden van kwetsbare functies: omgaan met geld, verlenen van opdrachten, toekennen van vergunningen en subsidies, omgaan met vertrouwelijke informatie, controlebevoegdheden, …

27


1.3 Relevante documenten en websites

Studiedienst van de Vlaamse Regering (informatie over strategisch management en methodologie)http://aps.vlaanderen.be

Departement Bestuurszaken (site over beheersovereenkomsten)http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/beheersovereenkomsten

nota Vlaamse Regering: “De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid”http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/beheersovereenkomsten/doc/20060720_Beheersovereenkomsten_generieke_elementen_2006.pdf

Visienota Beheersovereenkomstenhttp://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/organisatie/beheersovereenkomsten-visienota2.pdf

Kwaliteit in de overheidhttp://www.kwaliteitsnetwerk.be

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissionhttp://www.coso.org

Organisatiebeheersing / Interne controle in de Vlaamse overheidhttp://bz.vonet.be/internecontrolewww.vlaanderen.be/internecontrole

28

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT


29


2. Belanghebbendenmanagement

2.1 Beschrijving21

2.1.1 Algemeen

Belanghebbendenmanagement of stakeholder management is het proces waarbij de belangen van de diverse (externe) belanghebbenden22 mee worden afgewogen in de strategieontwikkeling en -implementatie. Externe belanghebbenden zijn alle partijen die worden beïnvloed door of invloed uitoefenen op de activiteiten van de organisatie, maar er formeel geen deel van uitmaken. De belangen van interne belanghebbenden zijn verwerkt in de andere thema’s.

Het afleggen van verantwoording, participatie, transparantie en evaluatie zijn sleutelbegrippen voor een degelijk belanghebbendenmanagement.

Vanuit het perspectief van deugdelijk overheidsbestuur wil belanghebbendenmanagement waarborgen scheppen voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Het vergroot het vertrouwen van de belanghebbenden in de organisatie. Een organisatie die goed luistert naar haar omgeving23 en haar keuzes goed uitlegt, verwerft een positiever imago en kan rekenen op een groter draagvlak. Gelet op het openbaar karakter van de dienstverlening en de herkomst van de middelen (belastingsgeld), heeft de overheid op dat vlak een voorbeeldfunctie te vervullen.

Het thema belanghebbendenmanagement wordt verder geconcretiseerd en geoperationaliseerd aan de hand van de volgende stappen:

u identificatie van en dialoog met de belanghebbenden (participatie van belanghebbenden);

u transparantie en verantwoording afleggen;

u evaluatie en bijsturing van het proces belanghebbendenmanagement.

2.1.2 Identificatie en dialoog

Vertrekkend vanuit de taken en de opdrachten die de organisatie vervult, moeten de voornaamste externe belanghebbenden worden geïdentificeerd. De organisatie moet zicht krijgen op wie wat betekent in het werkveld. Als bepaalde acties, beslissingen of strategische keuzes een impact hebben op die belanghebbenden, treedt zij met hen in dialoog.

Bij de samenstelling van de vertegenwoordiging van belanghebbenden, moeten potentiële belangenconflicten worden vermeden24 . Dat is niet altijd mogelijk, want vaak zijn de belanghebbenden die de grootste meerwaarde kunnen bieden, ook degenen die het meeste belang hebben bij het werk van de organisatie. Bij de samenstelling van de advies- en bestuursorganen moeten eventuele belangenconflicten worden vastgesteld en maatregelen worden genomen om met belangenconflicten om te gaan.

Belanghebbendenmanagement kenmerkt zich door het aangaan van een dialoog met de externe belanghebbenden. Het doel van de dialoog is de verzamelde informatie over de verwachtingen van de belanghebbenden te gebruiken als input voor het strategieproces en de operationele processen. Belangrijk is dat de organisatie duidelijk communiceert waarom zij een dialoog met de belanghebbenden voert, zodat geen loze verwachtingen worden gecreëerd.

Dit alles zorgt voor een grotere betrokkenheid en wederzijds begrip tussen alle partners, waardoor het draagvlak van de organisatie verbreedt.

21 Als referentiekader werd de brochure ‘Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning’ gebruikt; uitgegeven door het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, administratie Werkgelegenheid. Van den Berghe, L., Baeten, X., en Somers, L., Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning, Mieke Stappaerts, Brussel, juni 2002.22 Bijgevolg kunnen andere entiteiten binnen de Vlaamse overheid wel degelijk externe belanghebbenden zijn.23 Vijf E’s: efficiëntie, effectiviteit, economy (zuinigheid), ethiek en environment (omgeving). De omgeving dient in kaart gebracht te worden door een omgevingsanalyse, klankbord- en focusgroepen, bevragingen, etc.24 Als het individu een persoonlijk, financieel of ander belang zou hebben in het werk van de organisatie of het individu één of meer officiële posities bekleedt die met elkaar in conflict kunnen komen.

30

2.1.3 Transparantie en terugkoppeling

Van een overheidsorganisatie wordt verwacht dat zij transparant is over haar beleid en haar belanghebbenden informeert over hoe zij de verstrekte informatie in haar keuzes heeft verwerkt. Die terugkoppeling zorgt ervoor dat de belanghebbenden inzicht krijgen in de strategie en het functioneren van de organisatie en de gevolgen die dat voor hen heeft.

2.1.4 Evaluatie en bijsturing

Het belanghebbendenmanagement moet regelmatig worden geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd.

2.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. belanghebbendenmanagement


Identificatie en dialoog (=participatie van belanghebbenden)

Externe belanghebbenden zijn geïdentificeerd en er wordt een dialoog gevoerd. De informatie die wordt verzameld, dient als input voor de beleidsvoorbereiding (strategische planning).

De externe belanghebbenden zijn in kaart gebracht en idealiter gerangschikt volgens- hun impact (op de kernactiviteiten,

macht);

- hun belang in de activiteiten van de organisatie.

Bij aanvang van de dialoog deelt de organisatie duidelijk mee wat de doelstellingen en de verwachtingen zijn van de dialoog. Er is een duidelijke code (eventueel als onderdeel van de deontologische code) die bepaalt hoe in dialoog wordt getreden met belanghebbenden en die de grenzen omschrijft van de dialoog en van het gedrag van de betrokkenen. De code waakt erover dat er geen sprake kan zijn van discriminatie en omschrijft duidelijk hoe de relatie tussen de beide partijen dient te verlopen. Gepeild wordt naar de verwachtingen/behoeften van de externe belanghebbenden. De organisatie bepaalt welke dialoogtechniek het meest geschikt is om die verwachtingen te identificeren (bv. focusgroepen, schriftelijke bevraging, open vergaderingen, overlegplatformen).

Als de verwachtingen/behoeften zijn ingeschat, wordt de bekomen informatie geïntegreerd in de omgevingsanalyse ter voorbereiding van het beleid.

Bij de werking van de advies- en beheersorganen wordt rekening gehouden met potentiële belangenconflicten.

Detectiesystemen om de ernst, aard en grootte van potentiële belangenconflicten te identificeren en aan alle betrokken partijen bekend te maken, zijn aanwezig.

31



Transparantie en terugkoppeling

De organisatie informeert op een transparante en eerlijke wijze over haar doelstellingen en activiteiten.

Als de langetermijn-doelstellingen zijn vastgelegd (primaat van de politiek), informeert de organisatie de belanghebbenden over wat zij met de resultaten van de dialoog heeft gedaan. Rapportering en dialoog/overleg over de geboekte resultaten met de externe belanghebbenden vinden op regelmatige basis plaats. De input van de belanghebbenden wordt geïntegreerd in de beleidsevaluatie. De organisatie voert een expliciet klachtenmanagement & klantenbeleid en communiceert hierover op een duidelijke manier.

Evaluatie en bijsturing Binnen de organisatie wordt het belanghebbendenmanagement op regelmatige basis geëvalueerd en bijgestuurd.

Als een evaluatie plaats vindt, dient zij minstens een antwoord te geven op de volgende vragen:- zijn de belanghebbenden en hun

verwachtingen nog actueel?

- hoe worden de verwachtingen ingeschat?

- hoe verloopt de dialoog en voldoet dit nog aan de verwachtingen?

- welke informatie wordt binnen de organisatie opgevolgd en ter beschikking gesteld van de externe belanghebbenden?

- wat is de kwaliteit van de rapportering en voldoet zij aan de verwachtingen van de belanghebbenden?

na de evaluatie vindt een eventuele bijsturing plaats van het proces van belanghebbendenmanagement.

2.3 Relevante documenten

Brochure ‘Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning’, uitgegeven door het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, administratie Werkgelegenheid.

Van den Berghe, L., Baeten, X., en Somers, L., Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning, Trivisi, Brussel, juni 2002, 32 p.

Om de kans op potentiële belangenconflicten te minimaliseren, zijn de nodige controlepunten ingebouwd.

32

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

Monitoringsystemen

33

Monitoring

3 Monitoring

3.1 Beschrijving

3.1.1 Algemeen

Monitoring is het systematisch en continu verzamelen, analyseren en rapporteren van relevante data om de behaalde resultaten periodiek te toetsen aan de doelstellingen uitgedrukt in vooropgestelde normen of verwachte resultaten.

Monitoring stelt een organisatie in staat om de realisatie van de doelstellingen - al dan niet opgenomen in de beheersovereenkomst, managementovereenkomst of ander planningsdocument - op te volgen. Ook de opvolging van verbeteracties volgend uit audit- of consultingopdrachten mag niet uit het oog worden verloren.

De evaluatie van de monitoringgegevens kan leiden tot een bijsturing van de acties.

Het management moet continu opvolgen wat binnen de organisatie gebeurt. Heel wat instrumenten (zoals EFQM, CAF en Balanced Scorecard) bieden ondersteuning om een integraal en gestructureerd monitoringsysteem op te zetten.

3.1.2 Meet -en opvolgingssystemen

Meet– en opvolgingssystemen zijn systemen die de prestaties van de organisatie meten en nagaan in welke mate de vooropgestelde doelstellingen al dan niet werden behaald. Zo nodig worden corrigerende acties ondernomen om ervoor te zorgen dat de doelstellingen alsnog worden bereikt. Daarom zijn de meet- en opvolgingssystemen een essentieel onderdeel van de managementcyclus van de organisatiebeheersing.

Met het oog op de organisatiebeheersing moet er voldoende aandacht worden besteed aan:u Keuze van het meet- en opvolgingssysteem (‘het juiste meten’ en ‘juist meten’);

u Planning en implementatie van meet– en opvolgingssystemen;

u Rapportering;

u Evaluatie en bijsturing.

3.1.3 Rapportering

Volgens de visienota beheersovereenkomsten dient de managementrapportering te bestaan uit twee onderdelen:u Een realisatierapportering geeft aan hoe de organisatie voor de geformuleerde indicatoren heeft

gepresteerd;

u Een toekomst- en actiegerichte rapportering met daarin 1) streefwaarden en verwachtingen voor de indicatoren als geen actie wordt ondernomen, 2) acties als de streefwaarden niet worden gehaald en 3) de verwachte effecten in de tijd als de acties worden uitgevoerd.

Het kaderdecreet vraagt een rapportering op basis van kengetallen en indicatoren met minimum:1. een jaarlijks rapport over de uitvoering van de beheersovereenkomst (voor 31 maart van het volgende

jaar);

2. een eindrapport (minimum 6 maanden voor het einde van de beheersovereenkomst).

34


De organisatie evalueert periodiek de opvolgings- en meetsystemen en de rapportering. Op basis van de evaluatie stuurt ze bij waar nodig

3.1.5 Toezicht op derden

Een groot deel van de uitvoering van het beleid situeert zich bij instellingen, vzw’s of vennootschappen, die geheel of gedeeltelijk worden gesubsidieerd of gefinancierd door de Vlaamse overheid.

Als de uitvoering van het beleid in handen is van derden moet de betrokken overheidsorganisatie erop toezien dat zij het beleid ook uitvoeren zoals afgesproken. Haar toezichtinstrumentarium moet een tijdige bijsturing toelaten.

3.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. monitoring


Planning en implementatie van meet- en opvolgingssystemen

De organisatie heeft een duidelijke visie en doelstellingen omtrent meet- en opvolgingssystemen.

De organisatie heeft bepaald welke informatie nodig is, waarom, voor wie en wanneer. Zij heeft dit idealiter neergeschreven in een (informatie-prestatie)plan. Uitgaand van de behoeften heeft de organisatie een implementatieplan en -strategie ontwikkeld die o.a. een onderbouwde keuze mogelijk maakt qua te hanteren meet- en opvolgingssystemen. De top van de organisatie is betrokken bij het uitbouwen van een degelijk meet- en opvolgingssysteem.

De organisatie is in staat zowel het geheel van doelstellingen opgenomen in het aansturingsinstrument als de doelstellingen van de verschillende organisatieonderdelen op een efficiënte wijze op te volgen en zo nodig bij te sturen.

Op de verschillende niveaus binnen de organisatie werden indicatoren ontwikkeld, afgeleid uit de kritieke succesfactoren, die op hun beurt zijn afgeleid uit de verschillende doelstellingen van de organisatie. Deze indicatoren zijn valide (meten wat ze moeten meten), specifiek en meetbaar, duidelijk gedefinieerd en gevarieerd. Hun aantal blijft beheersbaar25. Voor alle indicatoren zijn streefwaarden en normen of trends gedefinieerd. De invulling daarvan is onderbouwd.

25 Goede indicatoren moeten voldoen aan deze eigenschappen (cf. Prof. G. Bouckaert KUL).

35

Monitoring

Een organisatie die gebruik maakt van verschillende meet- en/of opvolgingssystemen, waakt erover dat zij op elkaar zijn afgestemd. Vermeden wordt dat: · met verschillende

prestatiebeheerssystemen hetzelfde gemeten wordt;

- een dubbele input van gegevens plaatsvindt.

De input van gegevens verloopt bij voorkeur geautomatiseerd. Als binnen de organisatie audits of consultancy opdrachten werden uitgevoerd, zorgt de organisatie ervoor dat de aanbevelingen stelselmatig worden opgevolgd.


Rapportering De meetresultaten worden verwerkt in rapporten die het mogelijk maken de werking van de organisatie tijdig bij te sturen en verantwoording af te leggen.

De organisatie heeft bepaald aan welke interne en externe doelgroepen en in welke vorm dient te worden gerapporteerd. Een managementrapportering is beschikbaar. Conform de richtlijnen inzake beleidsondersteuning (beleidsevaluatie) rapporteert de organisatie uit het oogpunt van haar taakstelling. In het aansturingsinstrument is aangegeven wanneer en onder welke vorm de organisatie dient te rapporteren. Binnen de organisatie zijn overlegmomenten aanwezig om de rapporten te bespreken. Informatie over de geleverde prestaties vloeit terug naar de verschillende betrokkenen in de organisatie.

De verstrekte rapporten geven een getrouw beeld van de werkelijke prestaties en bevatten relevante informatie.

Binnen de organisatie zijn handleidingen en procedures aanwezig om informatie te registreren en erover te rapporteren. Controlepunten (manueel of geautomatiseerd) zijn in het meet- en rapporteringsproces ingebouwd.

36

Sociale controle (bv. inzage in gegevens) is ingevoerd en wordt gestimuleerd binnen de organisatie.


Evaluatie en bijsturing Op periodieke basis evalueert de organisatie haar opvolgings- en meetsystemen en rapportering. Zij stuurt bij waar nodig.

De organisatie evalueert op periodieke basis:- de keuze en invulling

(meetproces) van de gehanteerde meet- en opvolgingssystemen;

- de validiteit van de indicatoren.

Binnen de organisatie wordt gepeild naar de aangepastheid van de geproduceerde rapporten.

Toezicht op derden Als de organisatie zelf belanghebbende is (bv. in geval van financiering of subsidiëring), dan waakt zij erover dat de derde partners de taken correct uitvoeren conform de organisatiedoelstellingen. De doelstellingen worden opgevolgd en eventueel bijgestuurd.

Er is voorzien in regelmatig overleg tussen de organisatie en derden. Afspraken zijn geformaliseerd. Principes van resultaatgericht werken (uit het oogpunt van de doelstellingen) en verantwoording worden afgesproken en geformaliseerd. De nodige toezichtsmechanismen en –instrumenten zijn geïmplementeerd en worden op regelmatige basis geëvalueerd.


Kenniscentrum Strategisch managementhttp://aps.vlaanderen.be/

Metadatafiches Studiedienst van de Vlaamse regeringhttp://aps.vlaanderen.be/statistiek/over_cijfers/info.htm

Visienota beheersovereenkomstenhttp://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/organisatie/beheersovereenkomsten-visienota.pdf

Bouckaert, G., van Dooren, W., Sterck, M., Prestaties meten in de Vlaamse overheid: Een verkennende studie., Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, Leuven, 2003, 115 p.

Bouckaert, G, Auwers, T., Prestaties meten in de overheid, Instituut voor de overheid, die Keure, Leuven, 1999, 205 p., ISBn-109057512815.

37

Monitoring

38

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

ORG

39

Organisatiestructuur

4. Organisatiestructuur

4.1 Beschrijving

4.1.1 Algemeen

Een organisatiestructuur omvat:

u de indeling van de te verrichten werkzaamheden (zowel betreffende constant beleid als nieuwe projecten) in functies en taken van personen, werkgroepen of entiteiten;

u de vastlegging van hun bevoegdheden en onderlinge betrekkingen bij de uitvoering van de werkzaamheden;

u de daarbij gebruikte communicatiekanalen ten behoeve van de coördinatie van het geheel.

De organisatiestructuur is een cruciale factor om de doelstellingen te bereiken en de organisatie te beheersen. De structuur van een organisatie zorgt voor interne samenhang tussen de verschillende onderdelen. Ook moet de structuur zijn afgestemd op de eigenheid van de organisatie (omvang, omgeving, cultuur, complexiteit van de activiteiten, beschikbare middelen, enz.).

Een organisatie kan een aantal doelstellingen realiseren via projectwerking. Het is van belang dat deze werkwijze structureel wordt ondersteund en een eigen plaats krijgt in de organisatie.

De structuur van een organisatie wordt schematisch weergegeven in een organigram. In de praktijk wijkt de werkelijke (informele) structuur van de organisatie soms af van wat het organigram formeel weergeeft. Een correct beeld van de organisatie wordt pas verkregen als zowel het formele als het informele aspect van de organisatiestructuur gekend is.

4.1.2 Planning en opzet van de organisatiestructuur

Organisatie-indeling is het proces waarbij de organisatie wordt opgesplitst in logische eenheden (bv. functionele indeling, product- of dienstindeling, geografische indeling, doelgroepindeling, …) uit het oogpunt van de doelstellingen, waarbij taken worden toegewezen aan individuele medewerkers en de leidinggevende niveaus worden afgebakend (lijnorganisatie met staffuncties en ondersteunende functies). Die bevoegdheidsverdeling wordt vastgelegd in delegatiebesluiten. De organisatie moet tegelijk instaan voor een goede coördinatie26 , met een degelijke organisatie van de besluitvorming en met daarop afgestemde informatiestromen.

De coördinatie kan op verschillende wijzen verlopen:

u via overleg (bv. stafvergadering, werkgroep);

u via direct toezicht;

u via standaardisatie van input, output, waarden of processen (bv. aantal afgeleverde vergunningen, aantal goedgekeurde studietoelagen).

4.1.3 Duidelijkheid en flexibiliteit van de structuur

De structuur van de organisatie dient voor iedereen in de organisatie duidelijk en transparant te zijn. Bovendien moet de organisatiestructuur op regelmatige basis en afhankelijk van interne of externe wijzigingen in vraag worden gesteld en geoptimaliseerd.

4.1.4 Projectmanagement

Projectmanagement kan binnen een organisatie dermate belangrijk zijn dat het formeel deel uitmaakt van de structuur van een organisatie. Projectmanagement is ook nuttig om nieuwe activiteiten op te starten die nog niet in de organisatiestructuur zijn ingebed.

26 Coördinatie is het integreren van doelstellingen en activiteiten van afzonderlijke entiteiten binnen de organisatie om de doelstellingen van de organisatie effectief te realiseren.

40

Projectmanagement doorloopt vijf fasen:

u voorbereidings- of initialisatiefase: heeft tot doel de doelstellingen van het project te bepalen;

u planningsfase: moet leiden tot een definitief, goedgekeurd projectplan (reikwijdte, tijd, middelen);

u uitvoeringsfase of implementatiefase: de concrete uitvoering van het project;

u controlefase: volgt de verschillende activiteiten binnen het project op en stuurt bij indien nodig;

u afsluitingsfase: de fase waarin het opgeleverde resultaat wordt aanvaard, het project formeel wordt afgesloten en lessen worden getrokken naar de toekomst.

nieuwe activiteiten die gestart zijn als een project, kunnen uitgroeien tot een onderdeel van de reguliere werking van de organisatie en kunnen leiden tot een wijziging in de organisatiestructuur.

4.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. organisatiestructuur en projectmanagement



Planning en opzet van de organisatiestructuur

De keuze van organisatiestructuur is afgestemd op de doelstellingen van de organisatie en ondersteunt de realisatie ervan27 .

De keuze van organisatievorm steunt op een grondige studie, rekening houdend met een aantal criteria, zoals :- de gewenste kenmerken,

afgeleid uit de organisatiedoelstellingen;

- de omgeving van de organisatie; (doelgroepenbenadering, geografie (havens),…);

- functies/kernactiviteiten/output;

- grootte en complexiteit van de organisatie;

- de organisatiecultuur;

- de middelen waarover de organisatie beschikt (bv. personeel, ICT, …).

De verschillende niveaus (lagen in de organisatie) hebben elk hun meerwaarde en de organisatie heeft de verwachte output van elk niveau bepaald. Functie- en taakbeschrijvingen worden opgesteld en geven duidelijk aan wat de verantwoordelijkheden van iedereen zijn. Daarin wordt ook aandacht besteed aan waarden en integriteit.

27 Zie ook principe 2 van de managementcode: ‘Processen, functies en competenties zijn afgestemd op de opdracht van de entiteit’.

41



nieuwe prioriteiten (nieuwe initiatieven) kunnen projectmatig worden uitgewerkt. In dat geval wordt projectmanagement toegepast (cf. infra).

De nodige coördinatiemechanismen zijn ingebouwd, zodat beslissingen van verschillende organisatieonderdelen op elkaar worden afgestemd. Op die manier kan de realisatie van de doelstellingen worden opgevolgd en is tijdige bijsturing mogelijk.

De behoeften van de organisatie inzake coördinatie zijn ingeschat. In verhouding tot de beschikbare middelen worden de juiste en meest efficiënte coördinatiemechanismen gekozen. De organisatiestructuur bevat functies die waken over de afstemming van de verschillende onderdelen en het blijvend gericht zijn op de organisatiedoelstellingen. De span of control28 wordt op regelmatige basis geëvalueerd en blijft beheersbaar.

Duidelijkheid en flexibiliteit van de structuur

De structuur van de organisatie is voor iedereen in de organisatie duidelijk en transparant.

Organigrammen van de volledige organisatie en van de verschillende deelentiteiten zijn aanwezig. Zij werden gecommuniceerd aan alle personeelsleden. Elk organigram maakt desgevallend een onderscheid tussen dagelijkse werking en projectwerking. De organisatiestructuur maakt een kwaliteitsaanpak binnen de organisatie mogelijk. Elk organigram moet zo zijn opgesteld dat de gezagslijnen van het hoogste niveau naar het laagste duidelijk zijn. Dat houdt in dat voor de organisatieleden duidelijk is aan wie ze kunnen delegeren, wie aan hen kan delegeren en aan wie ze verantwoording zijn verschuldigd. Ook moet voor de leden duidelijk zijn bij wie ze terecht kunnen met vragen, problemen, dilemma’s of integriteitsschendingen. Bij het vastleggen van de bevoegd-heden en verantwoordelijkheden wordt het principe gewaarborgd dat geen enkele functie/persoon de volle verantwoordelijkheid

28 De ‘span of control’ heeft betrekking op het aantal personeelsleden waarover iemand leiding en controlebevoegdheid heeft. De ideale ‘span of control’ bestaat niet; factoren als omgeving, prestaties en capaciteiten van managers en medewerkers spelen immers een zeer belangrijke rol.

42


en controle heeft over een volledig proces en/of middelen (=functiescheiding). Bevoegdheden en taken worden gedelegeerd29 in relatie tot de toegewezen verantwoordelijkheden en zijn schriftelijk vastgelegd, bekrachtigd en gecommuniceerd. De evaluatielijnen van het personeel zijn afgestemd op de gezagslijnen.

De organisatiestructuur wordt op regelmatige basis en/of afhankelijk van interne of externe wijzigingen in vraag gesteld.

In geval van wijzigingen in de kernprocessen of in de omgeving wordt de adequaatheid van de structuur (incl. rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) opnieuw geëvalueerd.

De werklast van de verschillende ‘entiteiten’ wordt op geregelde tijdstippen opgevolgd en geëvalueerd. In het geval van over- of onderbelasting worden de gepaste maatregelen genomen.

De structuur wordt naar aanleiding van een herziening zo nodig geoptimaliseerd.

Als wijzigingen noodzakelijk zijn, wordt een actieplan opgesteld om de overgang van de huidige structuur naar de nieuwe structuur te realiseren in een realistisch tijdsperspectief en om de wijzigingen verder op te volgen. In geval van wijzigingen in de sleutelposities worden de organigrammen geactualiseerd.


Projectstandaarden

Projectmanagement

Projecten worden uitgewerkt volgens een bepaalde projectmanagement- methodologie.

Binnen het project worden verschillende processen onderscheiden elk met een eigen cyclus (scope, doelstelling, budget, timing). Als ICT-projecten binnen de organisatie ontwikkeld of uitbesteed worden aan derden, verschillend van de algemene

29 Delegeren kan worden omschreven als de toekenning van formele bevoegdheden en de verantwoording voor de uitvoering van bepaalde activiteiten aan een ander lid van de organisatie.

43



ICT- dienstverlener, worden minstens gelijkwaardige methodologieën gebruikt of aan deze dienstverlener opgelegd.

Voorbereidingsfase Vooraleer projecten op te starten, is de nood vanuit de (kern)processen duidelijk geïdentificeerd, geanalyseerd en geformaliseerd.

De organisatiebehoeften inzake op te starten projecten zijn neergeschreven. Vereisten waaraan het eindprodukt moet voldoen, zijn gedetailleerd uitgeschreven. Projecten worden geselecteerd aan de hand van bepaalde criteria.Voorbeelden van selectiecriteria zijn- organisatiebehoefte;

- mate waarin project past binnen organisatiedoelstellingen;

- budgetraming versus beschikbare middelen;

- wettelijke vereisten.

Betrokken partijen zijn geïdentificeerd en verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd. Een projectmanager is geselecteerd volgens bepaalde criteria (ervaring, kennis, achtergrond, graad van beschikbaarheid). Een initiële budgetinschatting wordt opgemaakt en starten einddatum worden vastgelegd. Hinderpalen, beperkingen en initiële risico’s worden opgelijst. Een projectcharter is aanwezig en ondertekend door de verschillende betrokkenen. Procedures inzake wijzigingsbeheer van het projectcharter zijn aanwezig.

Planningsfase Een planning wordt opgemaakt om projecten tijdens de uitvoeringsfase te kunnen opvolgen en bij te sturen.

Een geformaliseerd en goedgekeurd projectplan is aanwezig. Voorbeeld van een projectplanIdealiter bestaat een projectplan uit de volgende onderdelen:

44


- Een tijdspad/mijlpalenplan;

- Organisatorisch luik:

. een gedetailleerde opsomming van rollen en verantwoordelijkheden van alle deelnemers;

. een organigram van het project;

. opsomming van benodigde profielen en competenties.

- Een communicatief luik:

. procedures inzake het inzamelen en verspreiden van informatie over het project en de voortgang.

- Een kwaliteitsluik:

. opsomming van kwaliteitsstan-daarden waaraan het eindprodukt moet voldoen.

- Risicomanagement:

. opsomming van mogelijke risico’s en de wijze waarop hiermee zal worden omgesprongen.

Procedures om het projectplan te wijzigen en incidenten te melden, liggen vast en worden toegepast.

Implementatiefase Het project wordt uitgevoerd volgens het projectplan en wordt zorgvuldig gedocumenteerd. Er wordt tijdig en correct over gecommuniceerd.

Gesprekken, beslissingen worden gedocumenteerd en communicatiedoorstroming binnen het project vindt plaats. In geval van aankopen/aanbestedingen wordt de regelgeving rond overheidsopdrachten gevolgd en consequent toegepast. De te hanteren werkwijzen zijn duidelijk bepaald en houden rekening met mogelijke subjectiviteit, belangenvermenging, enz.In geval van uitbesteding zijn SLA’s opgesteld.

Controlefase Tijdens de uitvoering van het project worden prestaties, timing en budget nauwgezet opgevolgd en vergeleken met wat werd vooropgesteld in het projectplan. Er wordt zo nodig bijgestuurd.

Budgetverbruik wordt gedetailleerd opgevolgd. Prestaties geleverd door derden worden grondig gecontroleerd, geanalyseerd en afgetekend.

45



Een capaciteitsopvolgingssysteem (bv. tijdsregistratie) voor het project is aanwezig. Tussentijdse resultaten worden vergeleken met de vooropgestelde kwaliteitsnormen.

Afsluitingsfase Het afgeleverde eindproduct wordt formeel aanvaard.

De organisatie bepaalt vooraf de acceptatiecriteria en het eindproduct wordt afgetoetst aan die criteria.

Het project wordt formeel afgesloten. Eventuele contracten worden formeel afgesloten. Aanwezigheid van projectdocumentatie en archivering. Het project wordt in zijn totaliteit geëvalueerd en er worden lessen getrokken voor de toekomst.


Henry Mintzberg, Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven, 1994, 329 p., ISBn-9052610509.

James A.F. Stoner & R.E Freeman, Management, Prentice-hall International, London, 1992, 795 p., ISBn-9052610835.

Sebastian Desmidt en Aimé Heene, Strategie en organisatie van publieke organisaties, Lannoocampus, Leuven, 2005, 312 p., ISBn-9020961136.

46

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

HRM

47

Human Resources Management

5. Human Resources Management (HRM)

5.1 Beschrijving

5.1.1 Algemeen

HRM is erop gericht om de benodigde competenties te (ver)werven, te behouden en te ontwikkelen en op een geïntegreerde, pro-actieve wijze het werkgedrag, en de prestaties van mensen zodanig te beïnvloeden dat een hoge en constante toegevoegde waarde wordt gecreëerd, gebaseerd op de persoonlijke inzet van alle medewerkers, binnen een gegeven omgeving en rekening houdend met de finaliteit en strategie van de organisatie30 .

5.1.2 HRM principes

Het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van het overheidsoptreden vergt menskracht. Het overheidspersoneel zet de beleidskeuzes om in de praktijk. Het menselijk kapitaal is wellicht het belangrijkste “productie”middel waarover een publieke werkgever beschikt om de doelstellingen te realiseren. Het volstaat daarbij niet om adequate en transparante structuren te hebben. Ze moeten ook goed ingevuld worden. Er moeten voldoende mensen aanwezig zijn met passende competenties (“de juiste persoon op de juiste plaats”). In een moderne benadering van personeelsmanagement wordt beklemtoond dat de mens een strategische factor vormt in de organisatie. Een performant HR-overheidsbeleid draagt actief bij tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Hierbij wordt uitgegaan van de HRM-cyclus: HR-planning, werving en selectie, oriëntatie en affectatie, loopbaanontwikkeling, VTO (vorming, training en opleiding), evaluatie, beloning en beëindiging.

Het management kan zijn personeelsbeleid vrij invullen en eigen accenten leggen voor zover de regelgeving gerespecteerd wordt (Grondwet, APKB, kaderdecreet, generieke delegatiebesluiten, statuut31, omzendbrieven, syndicaal statuut, enz) en mits de principes van de managementcode32 gerespecteerd worden. Die managementcode bevat twaalf principes waarmee de Vlaamse regering het topmanagement wil aansturen op het vlak van personeel en organisatie. De managementcode is niet juridisch afdwingbaar, maar het management moet verantwoording afleggen aan de Vlaamse regering over het gevoerde personeelsbeleid.

De principes van de managementcode en de ermee samenhangende afspraken en rapporteringsverplichtingen worden opgenomen in de beheersovereenkomst, de managementovereen-komst of een ander planningsdocument.

5.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. HRM


HRM beleid De strategische en operationele doelstellingen van het beleidsdomein en de entiteit zijn doorvertaald naar eigen beleidskeuzes op het vlak van HRM en passen binnen het globale kader van de Vlaamse overheid, en dit wordt als geheel helder gecommuniceerd (principe 1 van managementcode P&O).

In het strategisch en operationeel plan van de organisatie wordt een antwoord geboden op de belangrijkste uitdagingen en risico’s m.b.t. HRM waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.

30 Gebaseerd op de definitie van Dirk Buyens, Vlerick school.31 Een overzicht van de geldende regelgeving op het vlak van personeelszaken van alle departementen, agentschappen en strategische adviesraden is terug te vinden op http://personeel.vlaanderen.be/statuten/vademecum_dvo/index.htm.32 http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/bijlagen/managementcode/VR/managementcode_versie_1_juli_2005.doc.

48

Het HRM beleid van de organisatie is afgestemd op het gevoerde beleid van het beleidsdomein en kadert binnen de visie van de Vlaamse overheid. Het HRM beleid schenkt ook voldoende aandacht aan waardenomschrijving/waardenverduidelijking en aan het ontwikkelen van integriteit in het handelen (omgaan met dilemma’s,…). Informatie-initiatieven worden genomen om het HRM beleid toe te lichten aan de personeelsleden. Binnen de organisatie is voldoende professionele strategische en operationele HR-capaciteit (menskracht en competenties) voorzien. De organisatie garandeert een kwaliteitsvolle dienstverlening voor de interne klanten (bv. op het vlak van HR, facility,...).


HRM instrumenten Processen, functies en competenties zijn afgestemd op de opdracht van de organisatie (principe 2 van managementcode P&O, exclusief structuur en taken).

De organisatie beschikt over een actueel en intern gevalideerd procesplan en personeelsplan, via degelijke methodieken tot stand gekomen en via de wettelijke procedures, waarin de belangrijkste processen en de onderlinge samenhang tussen processen en personeelsplan helder uiteengezet worden. De organisatie rapporteert periodiek aan de minister bevoegd voor bestuurszaken m.b.t. de personeelseffectieven. Op basis van het personeelsplan zijn de competenties die nodig zijn voor het bereiken van de doelstellingen in kaart gebracht en er wordt opgevolgd of deze competenties in de organisatie aanwezig zijn:· De competenties zijn gede-

finieerd en geïllustreerd met meetbare indicatoren.

· De verschillende niveaus van complexiteit binnen de competenties zijn aangegeven.

49



· De kritische kennis en compe-tenties zijn permanent geïden-tificeerd, zijn verworven en de nodige maatregelen worden genomen om het behoud van deze kennis en competenties binnen de organisatie te garanderen.

· Er zijn competentieprofielen opgemaakt op basis van het competentiewoordenboek voor de Vlaamse overheid.

Binnen de organisatie is een vormingsplan uitgewerkt dat tot doel heeft de kloof tussen de aanwezige en gewenste competenties te dichten. Voor nieuwe personeelsleden is een introductietraject voorzien dat hen bekend maakt met de functie, de organisatie, de waarden en normen, alsook met de integriteits-vereisten van de functie en de wijze waarop kan omgegaan wor-den met problemen, dilemma’s, integriteitsschendingen, … .

Deze informatie wordt ook na de introductie regelmatig terug opgefrist. Tijdens werkoverleg en in functionerings- en evaluatie-gesprekken wordt ook systematisch aandacht geschonken aan deze informatie en aan de wijze waarop het personeelslid omgaat met integriteitsproblemen. Het personeelsplan wordt tijdig aangepast en geactualiseerd en houdt rekening met de uitstroom van competenties (ontslag, pensionering). Er is een beleid inzake ziekteverzuim.

Er is waakzaamheid voor kennis-concentraties en het installeren van de nodige back-up (tijdelijke afwezigheid of definitief vertrek).

De personeelsuitgaven blijven binnen het afgesproken budget33 (principe 3 van managementcode P&O).

Het personeelsbudget is gebaseerd op het personeelsplan, het perso-neelsbestand en het vormingsplan.

33 Artikel 180 Grondwet bepaalt dat het Rekenhof er over waakt dat er geen overschrijding van de budgetten is (in het algemeen en niet enkel personeelsbudgetten).

50


De organisatie volgt de perso-neelsuitgaven gedetailleerd op. Onkostenstaten omvatten de nodige bewijsstukken en worden gecontroleerd op de echtheid van de prestaties, het bedrag en de relatie tot het werk.

De personeelsleden krijgen voldoende kansen om door te groeien naar andere functies en om hun inzetbaarheid te verruimen (principe 5A van manage-mentcode P&O). De personeelsleden die inspanningen leveren om hun inzet-baarheid te verruimen krijgen voldoende kansen om gedurende hun loopbaan zinvol ingezet te worden (principe 5B van managementcode P&O).

De organisatie heeft een beleid uitgewerkt om de inzetbaarheid en doorstroming van de personeelsleden te bevorderen:· Personeelsleden worden

geholpen bij hun loopbaankeuze en (eventuele) heroriëntering en krijgen de kans om zich te ontwikkelen binnen een toekomstig loopbaanperspectief.

· Het management voert een beleid dat gericht is op het maximaliseren van de inzetbaarheid van alle personeelsleden binnen de organisatie.

· Via de interne arbeidsmarkt rekruteert de organisatie nieuwe medewerkers en laat eigen medewerkers doorstromen naar andere entiteiten.

Er wordt geïnvesteerd in de personeelsleden door vormingsmogelijkheden te stimuleren:· Opleidingsbehoeften van

personeelsleden worden geïnventariseerd en op een objectieve wijze beoordeeld.

· De opleidingen dienen maximaal te worden gekaderd in het vormingsplan van de organisatie dat tot doel heeft de kloof tussen de aanwezige en de gewenste competenties te dichten.

De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante en professionele wijze, op basis van een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel en rekening houdend met het doelgroepenbeleid van de Vlaamse regering (principe 6 van managementcode P&O).

De organisatie beschikt over een aanwervingsplan dat is opgesteld aan de hand van de vergelijking tussen het personeelsplan en het personeelsbestand. Bij een aanwerving wordt de wervingsprocedure vooraf aan (alle) potentiële kandidaten

51



gecommuniceerd en ook zo toegepast in de praktijk.

De kandidaten worden geselecteerd op basis van een objectieve selectieprocedure en van vooraf bepaalde objectieve criteria die afgeleid zijn van de functiebeschrijving, de vier waardegebonden competenties34 van de Vlaamse overheid en het doelgroepenbeleid van de Vlaamse Regering. Hierbij wordt voldoende aandacht geschonken aan de waarden van de organisatie en de integriteitsvereisten van de functie.

Aanwervingen gebeuren in de mate van het mogelijke pro-actief zodat voldoende tijd rest voor overdracht van kennis tussen het nieuw aangeworven en het uittredend personeelslid.

Alle medewerkers die in dienst worden genomen voldoen aan de algemene en specifieke toelatings- en aanwervingsvoorwaarden (bv. qua diploma, ervaring, …).

De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een wettelijke wijze.

De wijze van invulling van de personeelsbehoeften voldoet aan de geldende rechtsregels, in het bijzonder het APKB en het statuut.

Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen (principe 7 van managementcode P&O).

Er bestaat een objectief systeem om personeelsleden te evalueren. Jaarlijks worden in functie van de operationele doelstellingen in overleg met elk personeelslid individuele doelstellingen opgesteld. De individuele doelstellingen worden specifiek en meetbaar geformuleerd met vermelding van timing, zijn realistisch, uitdagend en dienen aanvaard te zijn door diegene die ze moet uitvoeren. Deze doelstellingen worden opgevolgd en op het einde van het jaar op een objectieve wijze geëvalueerd.

34 De vier waardegebonden competenties van de Vlaamse overheid zijn voortdurend verbeteren, klantgerichtheid, samenwerken en betrouwbaarheid.

52


Wanneer in het functioneren fouten, integriteitsschendingen, … worden geconstateerd, heeft dit gevolgen (tuchtrecht, sanctieregeling, …). De te verwachten gevolgen zijn voor iedereen duidelijk en worden effectief toegepast. Het management geeft op geregelde tijdstippen elk personeelslid formele en informele feedback over de manier waarop de job wordt uitgeoefend en geeft het personeelslid ruimte om zelf feedback te geven. De organisatie meet de efficiëntie van haar personeelsleden (bv. tijd per opdracht) en stuurt bij waar nodig. Binnen de organisatie worden initiatieven genomen waardoor de personeelsleden zich gewaardeerd voelen voor hun geleverde prestaties.

Medewerkers worden billijk en extern competitief verloond (principe 9 van managementcode P&O).

De verloning staat in verhouding tot de functievereisten35. De nodige aandacht dient te gaan naar tijdige, correcte en volledige doorstroom van informatie die van belang is voor de betaling van de salarissen, toelagen en vergoedingen. De interne procedures moeten voldoende zekerheid bieden dat de informatie op de juiste plaats terecht komt en verwerkt raakt. Kritisch punt in de loonadministratie is de input in het loonsysteem. Het risico van gewilde of ongewilde verkeerde invoer moet beheerst worden (door bv. goedkeuringsprocedures, functiescheidingen, nacontroles, steekproefdoorlichtingen, exceptielijsten, logboeken, enzovoort). Prestatietoelagen36 worden toegekend op basis van objectieve criteria en zijn op voorhand gecommuniceerd aan de personeelsleden.

35 De haalbaarheid van deze randvoorwaarde is gekoppeld aan de invoering van een nieuw verloningsbeleid.36 Onder prestatietoelage wordt management-, staf- en functioneringstoelage begrepen.

53



Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier (principe 10 van managementcode P&O).

De leidinggevenden krijgen regelmatig feedback over hun manier van leiding geven (bv. via bottom-up evaluatie, 360° feedback, enz.). Binnen de organisatie worden via aangepaste managementontwikkelings-programma’s, netwerking, coaching en andere initiatieven de leidinggevende capaciteiten van de leidinggevenden ontwikkeld. De continuïteit in de leidinggevende posities is gewaarborgd: personeelsmutaties in sleutelfuncties worden zo snel mogelijk ingevuld.

De personeelsleden kunnen hun werk goed combineren met hun privé-situatie (principe 11 van management-code P&O).

De behoeften en knelpunten m.b.t. de combinatie werk/privé bij de personeelsleden worden geregeld geïnventariseerd. Er bestaan maatregelen om aan de geïnventariseerde behoeften inzake thuiswerk te voldoen zonder de continuïteit van de dienstverlening in het gedrang te brengen. De respons op deze maatregelen wordt opgevolgd en kan eventueel leiden tot bijsturingen.

Evaluatie en bijsturing van HRM beleid en instrumenten

Binnen de organisatie worden het HRM beleid en de HRM instrumenten regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.

De HRM doelstellingen worden formeel opgevolgd, geëvalueerd en bijgestuurd indien nodig. De processen worden regelmatig kritisch doorgelicht en in functie van de bijsturingen gebeurt een systematische aanpassing van het personeelsplan. De efficiënte inzet van capaciteit wordt opgevolgd (capaciteitsopvolgingssystemen en opvolging performantie van medewerkers). Regelmatige evaluatie en eventuele bijsturing van : - het personeelsbeheerssyteem

- het vormingsbeleid

- het wervingsbeleid

54

- het evaluatiesysteem

- het verloningsbeleid

- kwaliteitsvol leidinggeven

- afstemming combinatie werk/privé.

Op het vlak van HRM is er een expliciete kwaliteitsaanpak, bv. Investors In People (IiP)-standaard.



Meerdere topics m.b.t. personeelsbeleid binnen de Vlaamse Gemeenschap zijn terug te vinden op volgende site : http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/ago/index.htm

Het betreft onder meer:u Beleidsrapporten Personeel & Organisatie

u Bottom Up Evaluatie

u Competentiemanagement

u Exit-onderzoek

u Klantenbevragingen

u Leidinggeven in deeltijd

u Managementcode

u netwerk kwaliteit

u Outplacement

u Personeelsbevraging

u Planning en Evaluatie Topambtenaren

u Prestatie management instrument PLOEG

u Rapportering over kengetallen Personeel & Organisatie

u Startbanen

Vormingsmogelijkheden worden aangeboden op de vormingssitehttp://www2.vlaanderen.be/personeelsopleiding/vormingsweb.htm

Competentiemanagementhttp://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/competentiemanagement/info/index.htm

Managementcodehttp://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/index.htm#personeelsbeleidhttp://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/personeel/managementcode_versie_1_juli_2005.doc

IiPhttp://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/kwaliteit_1_iip.htm

55


56

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

CUL

57

Organisatiecultuur

6. Organisatiecultuur

6.1 Beschrijving

6.1.1 Algemeen

De organisatiecultuur omvat het geheel van waarden en normen, die het concrete gedrag van individuen en groepen in de organisatie beïnvloeden. De organisatiecultuur bepaalt het gezicht van de organisatie.

Er bestaat een sterke relatie tussen de cultuur van een organisatie en het integriteitsbewustzijn. Het integriteitsbeleid omvat het identificeren van formele waarden en normen waar de organisatie voor staat en het geheel van beleidsmaatregelen die gericht zijn op: u het vergroten van de weerbaarheid van de medewerkers tegen mogelijke aantastingen van de integriteit;

en

u het ondersteunen van de medewerkers in de omgang met moeilijke situaties en integriteitsdilemma’s, zodat de realisatie van de organisatiedoelstellingen niet in het gedrang wordt gebracht.

6.1.2 Organisatiecultuur

De cultuur van een organisatie is van belang voor de goede werking van de organisatie. Indien de waarden en normen van de organisatiecultuur gedragen worden door de medewerkers identificeren zij zich met de organisatie en voelen zij zich betrokken bij de organisatiedoelstellingen. Dit heeft een gunstig effect op hun motivatie en verbetert de prestaties van de organisatie. De organisatiecultuur is een bepalende factor voor het welslagen van veranderingen binnen de organisatie. Plannen en structuren werken niet als er geen mensen met de juiste ingesteldheid achterstaan. Tenslotte heeft de organisatiecultuur ook een directe invloed op het imago van de organisatie.

Met het oog op de organisatiebeheersing is het daarom van belang dat geanalyseerd wordt in welke mate de organisatiecultuur aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Er moet een duidelijke visie zijn op de gewenste cultuur. Indien er een cultuurtransformatie nodig is, moet deze doelgericht en planmatig aangepakt worden. De leidinggevenden van de organisatie vervullen een voorbeeldfunctie in het uitdragen van de gewenste cultuur.

Een referentiekader dat inhoud geeft aan de gewenste cultuur moet worden uitgewerkt. Dit referentiekader kan de vorm aannemen van een deontologische code, charter, gedragsrichtlijnen,…

6.1.3 Integriteitsbeleid

Om de weerbaarheid op het vlak van integriteit te vergroten, is het voeren van een breed en gevarieerd integriteitsbeleid noodzakelijk. Dit is niet nieuw: elke organisatie heeft al diverse regels, procedures, … die elk een stukje van een integriteitsbeleid invullen. Zaak is echter deze samen te voegen, op elkaar af te stemmen en waar nodig aan te vullen.

Volgende elementen hebben een impact op de weerbaarheid tegen integriteitsproblemen: onwetendheid, normbesef, persoonlijke mentaliteit, sociale druk en verleiding.

Een volwaardig integriteitsbeleid werkt rond al deze punten. Bijkomende informatie en aandachtspunten zijn terug te vinden in de “Handreiking Integriteitsbeleid”.

58

6.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. organisatiecultuur


Cultuurbeleid De organisatie beschikt over een visie op cultuur.

De organisatie beschikt over een visie op haar gewenste organisatiecultuur, m.a.w. de kernwaarden, die de organisatie moeten ondersteunen in de realisatie van haar doelstellingen, zijn bepaald.

De organisatie beschikt over een visie op integriteit.

De organisatie beschikt over een visie op een integriteitsbeleid voor haar eigen organisatie. Integriteit is een kernwaarde voor de organisatie.

Binnen de organisatie is de cultuur geanalyseerd.

Binnen de organisatie is, door middel van een kloofanalyse tussen de heersende en de gewenste organisatiecultuur, de eventueel nodige cultuurtransformatie in kaart gebracht. Een plan is uitgetekend om deze cultuurtransformatie te bewerkstelligen.

Binnen de organisatie is de integriteitsaanpak geanalyseerd.

De integriteitsborging (risico’s en maatregelen) wordt compact gedocumenteerd (cf. principe 8 managementcode P&O).

Cultuurversterkende instrumenten

Waarden en normen zijn uitgeschreven en gecommuniceerd aan alle personeelsleden.

De organisatie beschikt over een deontologische code (bijvoorbeeld: Deontologische code voor de personeelsleden van de Vlaamse Administratie (PEBE/DVO/2006/6)). Binnen de organisatie wordt gecommuniceerd over hoe de deontologische code kan geïntegreerd worden in de dagelijkse praktijk, bijvoorbeeld:- een brochure met tips en

aanbevelingen;

- toelichting bij de eedaflegging;

- opfrissessies.

De organisatie beschikt over codes voor specifieke, kwetsbare aangelegenheden (bijvoorbeeld: gedragscode voor bestuurlijke uitgaven, richtlijnen omtrent geweld,

59

Organisatiecultuur


pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk,…). De organisatie beschikt over codes voor specifieke, kwetsbare functies (bijvoorbeeld: code voor voorlichtings- of informatieambtenaren in België, gedragscode voor inspecteurs/controleurs,…). De organisatie heeft afspraken en procedures ingesteld op het gebied van:- het aanvaarden van

relatiegeschenken (in ruime zin, m.a.w. inclusief uitnodigingen voor manifestaties, diners, reizen);

- onverenigbaarheden, nevenwerkzaamheden en belangenconflicten.

De waardegebonden competenties van de Vlaamse overheid (betrouwbaarheid en integriteit, klantgerichtheid, samenwerken en voortdurend verbeteren) worden binnen de organisatie ingezet als instrument op het vlak van cultuur en integriteit.

- De waardegebonden competenties zijn voor elke medewerker vertaald naar concreet gedrag en als dusdanig opgenomen in de functieprofielen en in alle ‘HR’ processen (werving, selectie, inwerkperiode, prestatiemanagement, loopbaan,…).

- Er wordt gewerkt aan program-ma’s of projecten voor continue verbetering, waarin aandacht voor integriteit en het vertrouwen van de belanghebbenden (klanten, burgers,...) prominent aanwezig zijn.

- De organisatie verzamelt – binnen de context van verbeterprojec-ten – feedback van klanten over de dienstverlening Cf. principe 8 managementcode P&O.

Binnen de organisatie is een kwaliteitscultuur aanwezig.

Instrumenten worden ingezet om klantgerichtheid te bevorderen.

Er is aandacht voor het “bezielende” aspect van kwaliteit in de entiteit, bv. de betrokkenheid van medewerkers wordt georganiseerd, er is ruimte voor creativiteit & innovatie.

Er worden binnen de organisatie kwaliteitsverbeteringstools ingezet.

60


Binnen de organisatie wordt een positief arbeidsklimaat gestimuleerd.

Maatregelen worden genomen om een positief arbeidsklimaat tot stand te brengen waar ruimte is voor diversiteit (verschillende stijlen, denkbeelden, visies, afkomst, geaardheid, kwalificatieniveau, enz). Maatregelen worden genomen om grensoverschrijdend (bv. ongewenst seksueel gedrag op het werk, pesten, discriminatie, racisme, geweld) gedrag te detecteren en te voorkomen (bv. meldpunten, communicatie, begeleiding). Binnen de organisatie wordt een open en constructieve sfeer gestimuleerd waar ethische dilemma’s niet moeten worden weggedrukt, maar openlijk worden besproken, bv. door het deelnemen aan dilemmatrainingen.

Binnen de organisatie bestaan functies die de medewerkers ondersteuning bieden op het vlak van integriteit.

Het management van de organisatie staat in voor de openlijke ondersteuning, stimulering en coördinatie van het integriteitsbeleid. Het management vervult een voorbeeldfunctie op het vlak van integriteit (‘tone at the top’). De organisatie voorziet in een functie die de medewerkers hulp kan bieden in het omgaan met ethisch moeilijke aangelegenheden (vertrouwenspersoon).

Personeelsleden zijn erover geïnformeerd hoe binnen de organisatie wordt omgegaan met integriteitsschendingen.

Kanalen om integriteitsschendingen te melden zijn uitgebouwd, en dit op een zodanige wijze dat vertrouwelijkheid met betrekking tot de verstrekte informatie gegarandeerd wordt. De personeelsleden zijn op de hoogte van deze meldingsmogelijkheden. Sancties ten aanzien van het niet respecteren van bepaalde regels, reglementen, waarden en normen staan op papier en werden gecommuniceerd.

61

Organisatiecultuur


Evaluatie en bijsturing van het cultuurbeleid

Het door de organisatie gevoerde cultuurbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.

Cultuurwaardenonderzoeken, maar ook personeelstevredenheids-metingen, interne en externe klantenbevragingen,… worden gebruikt als evaluatie- en monitoringinstrumenten om het cultuur- en integriteitsbeleid van de organisatie bij te sturen.

Het door de organisatie gevoerde integriteitsbeleid wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd.

Geregistreerde klachten en integriteitsaantastingen worden geanalyseerd. Er worden lessen uit getrokken en de nodige verbeteringsacties ondernomen. Vervolgens wordt opgevolgd of deze acties tot het gewenste resultaat leiden. Eventuele lacunes in het integriteitsbeleid, vastgesteld bij interne en externe audits, worden opgevuld.


Algemene Principes Koninklijk Besluit (APKB of KB van 22/12/2000 tot bepaling van de algemene principes van het administratief en geldelijk statuut van de rijksambtenaren) – artikelen 3 tot 8 rechten, plichten, onverenigbaarheden en cumulaties van activiteiten

Raamstatuut 13/01/2006– Deel II – Rechten, plichten, onverenigbaarheden en cumulatie van activiteiten.Of het betreffende toepasselijke statuut: http://personeel.vlaanderen.be/statuten/

Omzendbrief PEBE/DVO/2006/5 betreffende het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen van kwetsbare functies in de Vlaamse administratie (6 juli 2006)Omzendbrief PEBE/DVO/2006/6 betreffende deontologische code voor de personeelsleden van de Vlaamse administratie (6 juli 2006)http://personeel.vlaanderen.be/statuten/omzendbrieven_dienstorders/2006.htm

Handreiking integriteitwww.vlaanderen.be/internecontrole

Meer info over het integriteitsbeleid binnen de Vlaams overheid is terug te vinden op de site http://www.vlaanderen.be/integriteit

Gemeenschappelijke Dienst voor Bescherming en Preventie : http://intra.vlaanderen.be/welzijn_werk/

BRACKE, P., ‘Bedrijfscultuur. Meetbaar beleidsinstrument?’, HRmagazine, 2000, 6, 46-52

Cultuurmetingen:- Focus ’95-vragenlijst

- De Witte, K. & van Muijen J., Organizational Culture, EJWOP (European Journal of Work and Organizational Psychology), 1999, 8(4), 497-502 van Muijen, J., Koopman P., De Witte K., De Cock G. e.a., Organizational

- Culture: The Focus Questionnaire, EJWOP, 1999, 8(4), 551-568 De Witte K. & van Muijen J., Organizational Culture: Critical questions for researchers and practitioners, EJWOP, 1999, 8(4), 583-595

62

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

ICO

63

Informatie en Communicatie

7. Informatie en communicatie

7.1 Beschrijving

7.1.1 Algemeen

De informatie- en communicatiestromen37 zijn geënt op de structuur van de ganse organisatie. Ze zijn gericht naar alle interne en externe belanghebbenden en moeten de waarden en de realisatie van de doelstellingen van de organisatie ondersteunen.

Informatiedoorstroming doorheen de organisatie is nodig om de doelstellingen te kunnen bereiken. Van belang is dat het om kwaliteitsvolle informatie gaat. Deze kan als volgt gemeten worden:u De informatie is relevant: de inhoud stemt overeen met de behoefte;

u De informatie is tijdig: wordt bezorgd wanneer nodig;

u De informatie is actueel: bevat de laatst beschikbare data;

u De informatie is accuraat: de data zijn juist;

u De informatie is toegankelijk: de inhoud kan gemakkelijk gevat worden door de bestemmeling.

Het beheersen van de informatie- en communicatiestromen veronderstelt dat deze vanuit meerdere invalshoeken worden bekeken. Immers, op ieder niveau van de organisatie en bij elke externe belanghebbende is er behoefte aan informatie. De organisatie dient daarom te bepalen welke visie ze heeft op interne en op externe communicatie en hoe ze een afstemming tussen deze twee visies nastreeft. De organisatie kan dan overgaan tot de opstelling van een informatie- en communicatieplan ter uitvoering van de informatie- en communicatiedoelstellingen.

7.1.2 Interne informatie en communicatie

De visie van de organisatie op interne communicatie bepaalt op welke wijze de organisatie de nodige informatie aan haar interne belanghebbenden wil verstrekken opdat deze worden geïnstrueerd, gemotiveerd en geïnformeerd om de taken en de doelstellingen van de organisatie te realiseren en de waarden van de organisatie uit te dragen.

Personeelsleden hebben nood aan instructies over de uitvoering van hun taken. Iedereen in de organisatie moet tijdig kunnen beschikken over voldoende en kwaliteitsvolle interne en externe informatie om de toegewezen taken te kunnen uitvoeren. Het tijdstip waarop en de vorm waarin die informatie wordt verstrekt, is afhankelijk van taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast dient de organisatie aandacht te schenken aan de coaching-aspecten die nodig zijn om de personeelsleden te motiveren; het gaat dan om het geven van feedback, het (h)erkennen van vooruitgang.

Het management heeft beheersinformatie (bottom-up rapportering) nodig om de werking van de organisatie op te volgen en te sturen. De (top-down) informatie vanwege het management over het waarom van bepaalde beslissingen en over de bijdrage van ieders werk tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen, is ook een vorm van beheersinformatie. Door het verstrekken van voldoende achtergrondinformatie vergroot de organisatie de kans dat alle personeelsleden in dezelfde richting denken en handelen.

7.1.3 Externe informatie en communicatie

De externe communicatie vertrekt vanuit de visie op belanghebbendenmanagement: hoe wil de organisatie zich tegenover de externe belanghebbenden positioneren? Burgers moeten weten voor welke dienstverlening ze bij de organisatie terechtkunnen en hoe zij de organisatie kunnen contacteren. Leveranciers moeten weten waaraan hun producten moeten voldoen.

De externe en interne communicatiestromen moeten qua timing en inhoud op elkaar zijn afgestemd. Indien de organisatie zichzelf op een bepaalde wijze wil profileren, moeten de eigen personeelsleden hiervan op de

37 Dit thema behandelt informatie en communicatie die de organisatiedoelstellingen ondersteunen. Informatie en communicatie die betrekking hebben tot de kernopdrachten van de organisatie zoals bv. ‘marketing’ vallen hier niet onder.

64

hoogte zijn. Bv. Wanneer aan klanten een nieuwe dienstverlening wordt aangeboden, moet het personeel reeds klaar staan om deze dienst te verstrekken. Wanneer de boodschappen van interne en externe communicatieacties niet overeenstemmen, creëert dit verwarring bij het personeel en stijgt het risico dat belanghebbenden verkeerde informatie krijgen.

7.1.4 Informatie- en communicatiestructuur

De meeste organisaties beschikken over een reeks instrumenten en kanalen die zij kunnen inzetten om de informatiebehoeften van de belanghebbenden te beantwoorden: overlegfora en vergadermomenten, inter-, intra- en extranet, mailings, e-nieuwsbrieven, personeels- of infobladen, jaarverslagen en andere rapporten, mediacampagnes, persoonlijke communicatie, persvoorstellingen, enz. Afhankelijk van de (sub)doelgroep, van het soort informatie en van het effect dat de organisatie met de communicatieactie beoogt, komt een bepaald kanaal minder of meer in aanmerking. Een organisatie gaat daarbij dus best doordacht te werk, zoniet zal een communicatieactie niet het gewenste effect hebben.

De communicatielijnen zijn aangepast aan de organisatiestructuur. De organisatie bepaalt welke overlegvormen worden ingericht, wat hun doel is en wie erop aanwezig moet zijn opdat de juiste personen tijdig de juiste informatie ontvangen.

Voor sommige kanalen en instrumenten legt de Vlaamse administratie een aantal normen en richtlijnen op die de organisatie dient na te leven. Voorbeelden zijn het centraal aankopen van mediaruimte via de cel Externe Communicatie (DAR), de strategische ICT-standaarden m.b.t. intranet en internetpagina’s, de vernieuwde huisstijl van de Vlaamse overheid, de inachtneming van sperperiodes voor bepaalde soorten communicatie, gedragscode e-mail, etc.

7.1.5 Opvolging en evaluatie

Het regelmatig opvolgen van de uitvoering van het informatie- en communicatieplan stelt de organisatie in staat om dit plan bij te sturen. Dit vereist dat de organisatie in haar informatie- en communicatieplan de na te streven prestaties en effecten en de te behalen efficiëntiecriteria vastlegt. Dit is een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen opvolgen in welke mate deze prestaties en effecten bereikt worden en of dit op een efficiënte wijze gebeurt.

7.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. informatie en communicatie


Informatie- en communicatieplan

De informatie- en communicatie-activiteiten van de organisatie ondersteunen de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

De organisatie beschikt over een informatie- en communicatieplan waarin een aantal SMART geformuleerde informatie- en communicatiedoelstellingen zijn opgenomen die de realisatie van de organisatiedoelstellingen ondersteunen. Het informatie- en communicatie-plan is gebaseerd op de visie die de organisatie heeft op het vlak van interne en externe informatie en communicatie en is afgestemd op de doelstellingen, zoals opgenomen

65



in het strategisch en operationeel plan interne communicatie. Deze visie houdt rekening met het principe dat medewerkers betrokken zijn bij wat er leeft en verandert binnen de organisatie (principe 4 van de managementcode P&O) en geeft aan welk imago de organisatie zich daarmee wil aanmeten.

Communicatiestructuur De communicatiestructuur is uitgebouwd conform het informatie- en communicatieplan, is afgestemd op de organisatiestructuur en voorziet in de nodige kanalen en instrumenten om de communicatiedoelstellingen te realiseren.

De organisatie heeft een duidelijk beeld over alle communi-catiekanalen en -middelen die per doelgroep worden ingezet. De organisatie stemt haar ingezette communicatiekanalen af op het communicatiebeleid dat wordt gevoerd op het niveau van de ganse Vlaamse administratie. De rollen en verantwoordelijkheden van alle sleutelpersonen binnen de organisatie die betrokken zijn bij het communicatiebeleid zijn duidelijk vastgelegd. Hierbij is afstemming gebeurd met het strategisch en operationeel plan interne communicatie m.b.t. rolverdeling, positionering en organisatorische structuur voor interne communicatie. Binnen de organisatie is een coördinatiefunctie aanwezig die communicatieactiviteiten afstemt met het communicatieplan. De communicatie-uitgaven blijven binnen het afgesproken budget. Hiervoor volgt de organisatie de communicatie-uitgaven gedetailleerd op. De extern gerichte communicatie-initiatieven van de organisatie beantwoorden aan de normen voor de Vlaamse overheidscommunicatie, opgesteld door de Expertencommissie voor overheidscommunicatie die de Vlaamse administratie vooropstelt in de ‘Code van goede praktijken’.

66

De samenwerking van de organisatie met een externe partner in kader van de uitwerking van communicatieactiviteiten (bv. een mediacampagne) is vastgelegd in een contract in overeenstemming met de wet op de overheidsopdrachten.


Kwaliteit van informatie Informatie is relevant, tijdig, actueel, accuraat, volledig en toegankelijk.

Bij het verspreiden van informatie wordt erover gewaakt dat de inhoud van de informatie overeenstemt met de informatiebehoefte van diegene(n) die de informatie ontvangt(en). Er bestaan duidelijke procedures die ervoor zorgen dat voldoende gedetailleerde informatie tijdig aan het management en de medewerkers wordt bezorgd afgestemd op hun informatiebehoeften zodat zij in staat zijn hun taken en verantwoordelijkheden effectief en efficiënt uit te voeren. Er zijn controlepunten ingebouwd binnen het informatiesysteem om redelijke zekerheid te bekomen dat de gegevens waarop men zich baseert om informatie te bekomen actueel, accuraat en volledig zijn. Bij het verspreiden van informatie wordt rekening gehouden met het profiel van de bestemmeling zodat de inhoud door de bestemmeling gemakkelijk kan worden gevat.

Opvolging en bijsturing De organisatie evalueert periodiek de efficiëntie en effectiviteit van de informatie- en communicatie-acties en –plannen.

De organisatie volgt de realisatie van de informatie- en communicatiedoelstellingen permanent op en stuurt bij indien nodig.

Regelmatig gebeurt een beoordeling van de ingezette communicatiekanalen en –middelen per doelgroep samen met een actualisering van de informatiebehoeften van elke doelgroep. Uit deze evaluatie wordt, indien aangewezen, de inzet van communicatiekanalen en –middelen bijgestuurd.

67



Gedragscode e-mail, internet en prikborden:http://personeel.vlaanderen.be/statuten/omzendbrieven_dienstorders/omzendbrieven/2004/gedragscode_Internet.pdf

Communicatieplan opstellen:http://www3.vlaanderen.be/communicatie/index.php?pagina_id=128

Decreet houdende de goedkeuring van de normen voor Vlaamse overheidscommunicatie en houdende wijziging van het decreet van 19 juli 2002 houdende de controle op de communicatie van de Vlaamse overheid, aangenomen door het Vlaams Parlement op 5 juli 2006 (BS 5/9/2006).http://www3.vlaanderen.be/communicatie/cms_files/file139.pdf

68

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

FIM

69

Financieel Management

8. Financieel Management

8.1 Beschrijving

Met ‘financieel management’ wordt het plannen, beheren, evalueren, (bij)sturen en verantwoorden van waardestromen bedoeld in functie van de (organisatie)doelstellingen.Waardestromen omvatten enerzijds de geldstromen, maar anderzijds ook de vorderingen, schulden en ruimer de activa en passiva van de organisatie.

Om het voortbestaan van de organisatie en de realisatie van de organisatiedoelstellingen mogelijk te maken, is het noodzakelijk dat het gehele organisatiegebeuren ook financieel wordt uitgetekend en geregistreerd. Enerzijds is dit de basis om de vraag naar middelen voor het volgende werkingsjaar te onderbouwen, anderzijds vloeit hieruit ook de evaluatie en verantwoording voort van de gevoerde werking tijdens het afgelopen werkingsjaar. Financieel management moet ook de nodige financiële opvolgingsinstrumenten leveren aan het management, op elk niveau, om de financiële evolutie van de werking te kunnen inschatten en waar nodig tijdig te kunnen bijsturen.Immers :u zonder goede financiële registratie kan geen verantwoording afgelegd worden aan controlerende

instanties, aan het bestuurs- en politieke niveau en aan de andere belanghebbenden;

u zonder financieel opvolgingsinstrument kunnen tussentijdse bijsturingen niet voorzien of doorgevoerd worden en eventuele ontsporingen niet tijdig vastgesteld worden;

u zonder financiële analyse-instrumenten kan de kost van de dienstverlening of producten niet bepaald worden en kan een efficiënte (of inefficiënte) werking niet aangetoond worden;

u zonder lange termijnplanning kunnen toekomstige financieringsbehoeftes niet ingeschat worden;

u …

De strategie en doelstellingen van een organisatie zijn vertaald in een meerjarenbegroting en financieel plan. Hieruit is de jaarbegroting afgeleid die is afgestemd op de jaardoelstellingen.

Tijdens het werkingsjaar volgt de organisatie permanent de realisatie van haar doelstellingen en de uitvoering van de begroting op om over een actueel beeld van de situatie te beschikken. De begroting, economische en analytische boekhouding hebben een voldoende detailniveau om te voorzien in de gestelde interne en externe financiële informatienoden. Enkele voorbeelden van dergelijke informatiebehoeften:u wettelijk opgelegde rapportering;

u financiële voortgangsrapportering m.b.t. de beheers-, managementovereenkomst of ander planningsdocument;

u financiële informatiebehoeften van externe belanghebbenden;

u interne analyse van de kosten en opbrengsten voor elke organisatiedoelstelling (macro) en voor elke activiteit, kostenplaats, kostensoort en kostendrager (micro), kostendrijvers, …;

u financieel beeld van de verschillende organisatie-onderdelen (budgethouderschap);

u …

Om aan deze informatiebehoeften te voldoen is de financiële organisatiestructuur adequaat uitgebouwd en moeten de nodige controlemaatregelen en betrouwbaarheidstoetsen aanwezig zijn. Zonder betrouwbare en actuele financiële gegevens heeft financiële rapportering geen zin. Een degelijke structurering van de financiële processen moet hiervoor instaan. Aanvullend kunnen de externe controle-instanties een bijkomende zekerheid bieden die echter geen vervanging mag zijn van de eigen in te stellen controlemaatregelen.

Een organisatie beschikt over een degelijke kasplanning die er voor zorgt dat alle wettelijke en contractuele betalingsverplichtingen tijdig voldaan worden. Hierbij springt de organisatie als een goed huisvader om met de toevertrouwde financiële middelen.

70

8.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. financieel management


Afstemming lange termijn financieel beheer op organisatiedoelstellingen

Het lange termijn financieel beheer van de organisatie is gericht op de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

De organisatie beschikt over een begrotingsplan dat de genomen beleidsopties vertaalt in een meerjarig budgettair perspectief. De organisatie beschikt over een financieel plan waarin de vermogensstromen op lange termijn38 zijn opgenomen. Het meerjarig begrotingsplan en financieel plan worden jaarlijks afgestemd op de mate van realisatie van de gemaakte beleidskeuzes, de uitvoering van de lopende begroting en het kasplan en eventueel gewijzigde omstandigheden.

Korte termijn financieel beheer van de organisatie

Het korte termijn financieel beheer van de organisatie is gericht op de opvolging van de uitvoering van de begroting en de gemaakte kosten (die tevens analytisch worden geboekt) en gerealiseerde opbrengsten. Ook wordt aandacht besteed aan de kasplanning. Dit alles gebeurt in blijvende afstemming met het lange termijn financieel beheer.

Jaarlijks stelt de organisatie een begroting op die (afgeleid is van het meerjarig begrotingsplan en) afgestemd is op de jaardoelstellingen. De organisatie volgt permanent de uitvoering van de begroting op wat haar toelaat tijdig bij te sturen waar nodig. De organisatie voert een economische boekhouding met een analytische component waarop de begrotingsopvolging en –rapportering is gebaseerd. De uitwerking van de analytische component:- houdt rekening met algemene

afspraken die gelden voor de betrokken organisatie;

- maakt het mogelijk een doorgedreven analyse te maken van de kosten en opbrengsten die enerzijds aan elke organisatiedoelstelling (macro) en anderzijds aan een bepaalde activiteit, project of organisatorische entiteit (micro) verbonden zijn;

38 De vermogensstromen op lange termijn omvatten de vrijkomende en aan te gane verplichtingen en vorderingen voor de komende jaren.

71


- stelt de organisatie in staat te onderzoeken hoe de efficiëntie van haar werking kan worden verbeterd.

De organisatie beschikt over een onderbouwde kasplanning waarmee alle wettelijke (bv. subsidiebetaling) en contractuele verplichtingen op tijd worden nagekomen maar niet vroeger dan noodzakelijk is.


Financiële rapportering De financiële rapporten spelen in op de informatiebehoeftes van alle belanghebbenden en worden actief gebruikt om de werking van de organisatie te verbeteren.

De externe financiële rapportering39 speelt in op de informatiebehoeftes van de externe belanghebbenden en voldoet aan de wettelijke bepalingen. De organisatie beschikt over een uitgebouwd financieel rapporteringsysteem dat voldoet aan de informatiebehoeftes van de financieel verantwoordelijken, leidinggevenden en het management van de organisatie. Interne financiële rapporten worden onder meer gebruikt om de efficiëntie van de werking op te volgen en te verhogen waar mogelijk.

Financiële organisatie De financiële structuur is afgestemd op de realisatie van de (financiële) organisatiedoelstellingen.

Bij de vastlegging van de financiële organisatiestructuur is een afweging gemaakt tussen de mate van delegatie en decentralisering van financiële verantwoordelijkheden en de mate van centrale controle. Binnen de organisatie is een coördinatiefunctie voor de begroting aanwezig die optreedt als aanspreekpunt voor alle interne en externe belanghebbenden. Binnen de organisatie is een coördinatiefunctie aanwezig die waakt over de globale afstemming van het begrotings-, boekhoud- en thesauriebeheer.

39 Hieronder worden in eerste instantie het bedrijfseconomisch jaarverslag, de algemene rekening (begrotingsuitvoering) en de financiële rapportering over de realisatie van de beheersovereenkomst begrepen.

72


Bij de financiële afhandeling van dossiers worden minimaal drie verschillende functies onderscheiden die niet kunnen worden gecombineerd:·- de inhoudelijke afhandeling van

het dossier;·

- de boekhoudkundige verwerking van het dossier;

- de thesauriële afhandeling van het dossier.

De organisatie voert het begrotings-, boekhoud- en thesauriebeheer geautomatiseerd. Hierbij is de afstemming tussen het begrotings- en boekhoudbeheer gegarandeerd. Vanuit het geautomatiseerde boekhoudbeheer wordt het thesauriebeheer afgeleid. Op elk handelen is afdoende toezicht noodzakelijk, zo ook op uitvoering van de functies die zich situeren binnen de financiële organisatie. Er zijn richtlijnen voor het omgaan met geld (o.a. besteden en innen van financiële middelen van de overheid - bv. onkostenvergoedingen voor dienstreizen en buitenlandse zendingen, gebruik van creditcards…).

De ter beschikking gestelde middelen worden bewaakt.

Er is een systeem voor het vastleggen van verbintenissen. Er is een systeem voor het beheer van activa en passiva.

Betrouwbaarheid40 van financiële gegevens

Financieel-budgettaire controlemaat-regelen zijn gericht op het maximaal nastreven van de betrouwbaarheid van de financiële gegevens op basis waarvan beslissingen worden genomen of die onder externe belanghebbenden worden verspreid.

Bij de begrotingsopmaak wordt een methodologie doorlopen waarin een kwaliteitstoets van de gebruikte financiële gegevens is opgenomen. Bij het toewijzen van kosten in de analytische boekhouding en op daaruit afgeleide kostprijsanalyses is een kwaliteitscontrole ingebouwd.

40 Onder betrouwbaarheid wordt zowel correctheid, tijdigheid als volledigheid begrepen.

73



Evaluatie en bijsturing Binnen de organisatie wordt het financiële proces regelmatig geëvalueerd.

Op periodieke basis evalueert de organisatie het verloop van de financiële cyclus (het plannen, beheren, evalueren en bijsturen). De organisatie gaat regelmatig de bijdrage na van het financieel management aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.


1. De Grondwet

2. KB van 17 juli 1991 houdende coördinatie van de wetten op de Rijkscomptabiliteit

3. KB van 1 juli 1964 tot vaststelling van de regels van aanrekening van de budgettaire ontvangsten en uitgaven van de diensten van algemeen bestuur

4. Wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op sommige instellingen van openbaar nut

5. BVR van 21 mei 1997 betreffende een geïntegreerde boekhouding en budgettaire rapportering voor openbare instellingen

6. BVR van 19 januari 2001 op de begrotingsopmaak en -controle.

Decreet houdende regeling van de begrotingen, de boekhouding, de controle inzake subsidies, en de controle door het Rekenhof (7 mei 2004).

Doelmatigheidsanalyse, Prestaties begroten: Handboek, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel.G. Bouckaert, W. Van Reeth, T. Auwers en K. Verhoest, 1998, 271 p.

Financieel Overheidsmanagement: internationale tendensen van begroting, boekhouding en audit (Overheidsmanagement 11), Geert Bouckaert en Lieve Van nuffel, Die Keure, Brugge, 2000, 2 p. ISBn-905751396x.

Modernisering van de financiële cyclus, Geert Bouckaert en Lieve Van Nuffel, Instituut voor de Overheid, Leuven.

Webstek van het Beleidsdomein Financiën en Begroting met info betreffende de accounting- en begrotingsprocedures en –instructies alsmede de begrotingsopvolging:http://fb.vonet.be.http://tin.vlaanderen.be

De organisatie heeft een duidelijk beeld over de aanwezige interne en externe controle-instanties en wat de taken en de reikwijdte ervan zijn. De organisatie gaat na of de verrichtingen correct zijn uitgevoerd.

74

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAL

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

FAM

75

Facilitymanagement

9. Facilitymanagement

9.1 Beschrijving

9.1.1 Algemeen

Onder facilitymanagement wordt het beheer van alle goederen en diensten, ondersteunende processen en activiteiten verstaan die moeten toelaten dat alle bedrijfsprocessen zich in ideale omstandigheden kunnen ontwikkelen. In de eerste plaats wordt vooral gefocust op deze aspecten van facilitymanagement die de kernopdrachten ondersteunen.

De goederen of diensten die door facility worden aangeboden, zijn zeer uitgebreid en verschillen van organisatie tot organisatie. ‘Facility’ is - binnen de Vlaamse overheid - de verzamelnaam voor gebouwen, catering, schoonmaak, de onthaalbalie, afvalverwijdering, klussen, postbedeling, reprografie, reservatie en uitrusting van vergaderzalen, de bediening van telefooncentrales, aankoop van verbruiks- en uitrustingsgoederen, het beheer van het wagenpark, kantoorinrichting de ondersteuning bij verhuizingen, ... Afhankelijk van de grootte en het type van organisatie zal deze lijst beperkt zijn tot die activiteiten die de grootste invloed hebben op de realisatie van de doelstellingen en / of een groot stuk van de middelen opeisen.

Bij bepaalde organisaties kunnen een aantal activiteiten die in eerste instantie tot de lijst van facilitygoederen en -diensten behoren, deel uitmaken van de core-business of –activiteit van de organisatie. Deze kernactiviteiten vallen buiten de reikwijdte van dit thema.

9.1.2 Het facilitybeleid

Om het bereiken van de organisatiedoelstellingen te ondersteunen, moeten de facilitybehoeften van de organisatie en het personeel gekend zijn. Hierbij primeren de facilitybehoeften van de organisatie op de individuele behoeften van het personeel.

Een organisatie die zelf instaat voor het beheer of de uitvoering van het facilitygebeuren stelt op basis van de gedetecteerde behoeften een facilityplan op. Wanneer een beroep wordt gedaan op de MOD of het IVA AFM wordt een service level agreement (SLA) of dienstverleningsovereenkomst opgesteld.

9.1.3 De organisatie van facility

De facilitystructuur moet afgestemd zijn op de structuur van de organisatie. De keuze om de facility-activiteiten te decentraliseren, te centraliseren of uit te besteden (outsourcing) moet duidelijk geargumenteerd zijn. Dit zal zich ook vertalen in de facilitystructuur.

9.1.4 Beheren van middelen

Een optimaal beheer van goederen- en dienstenprocessen houdt in dat knelpunten worden vermeden. Diefstal, verlies en vervreemding worden tot een minimum herleid, de veiligheid op de werkvloer wordt verzekerd en de taken worden op kwaliteit getoetst.

De organisatie kan hierbij gebruik maken van instrumenten zoals kosten/batenanalyses, service level agreements, raamcontracten, voorraadbeheer,…. Milieuzorg is een bijkomende randvoorwaarde waarmee rekening gehouden moet worden.

76

9.1.5 Continuïteitsplanning

De facility-afdeling ondersteunt de opmaak van een continuïteitsplan voor de hele organisatie waarin de uitvoering van de kritieke processen in alle omstandigheden wordt gewaarborgd. naast de facility- afdeling moeten ook andere ondersteunende activiteiten (bv. HRM en ICT) en afdelingen bij de opmaak van het continuïteitsplan worden betrokken. Het continuïteitsplan wordt minstens jaarlijks geëvalueerd, tenzij bepaalde omstandigheden een snellere aanpassing vergen (zie ook punt 5.1.4 continuïteitsplanning bij Doelstellingen, Proces- en Risicomanagement).


Het facilityproces moet op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd worden. De prestatiemeet-systemen moeten die mogelijkheid voorzien. naast leveranciersbeoordeling en klantenenquêtes, kan gebruik worden gemaakt van intern klachtenmanagement om de kwaliteit van de dienstverlening na te gaan en zwakke punten te detecteren.

9.2 Doelstellingen enbeheersmaatregelen m.b.t. facilitymanagement


Facilitybeleid Op basis van de facilitybehoeften van de organisatie en het personeel worden facilitydoelstellingen vastgelegd die de realisatie van de organisatiedoelstel-lingen ondersteunen.

In functie van het bereiken van de organisatiedoelstellingen worden de facilitybehoeften van de organisatie bepaald. Binnen de organisatie worden de facilitybehoeften van het personeel geïdentificeerd (tijdens overlegmomenten, door het organiseren van een bevraging, bij de opmaak van de begroting, via andere procedures). De geïdentificeerde facilitybehoeften van het personeel worden afgestemd op de facilitybehoeften van de organisatie. De prioriteiten worden gelegd op basis van de bijdrage tot de realisatie van de doelstellingen en in functie van het beschikbare budget. In functie van de gedetecteerde behoeften beschikt de organisatie over een planningsdocument waarin een aantal SMART geformuleerde facilitydoelstellingen zijn gebundeld. De geformuleerde facilitydoelstellingen spelen in op de geïdentificeerde facilitybehoeften die de grootste bijdrage leveren tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

77

Facilitymanagement


Voor elke facilitydoelstelling is een kostenraming gebeurd die is opgenomen in het beschikbaar budget. Binnen het kader van het milieu-zorgplan van de Vlaamse adminis-tratie worden er acties rond milieu- en energiezorg ondernomen.

Facility-organisatie De facility-organisatie41 is bepaald in functie van de globale organisatie-structuur en afgestemd op de geformuleerde facilitydoelstellingen.

Binnen de organisatie is duidelijk bepaald wie waarvoor instaat, welke aanspreekpunten m.b.t. facility er zijn. De keuze om de facility-activiteiten uit te besteden of in eigen beheer te houden is gebaseerd op een kosten-batenanalyse die een vergelijking maakt tussen de twee opties. Ingeval van uitbesteding van de facilitydiensten zijn intern de verant-woordelijken aangeduid die de activiteiten nauwgezet opvolgen. In het kader van milieuzorg zijn de nodige aanspreekpunten voorzien.

Beheren van middelen De facility-uitgaven blijven binnen het afgesproken budget.

Het budget voor facilitydiensten weerspiegelt de prioriteiten zoals die uit het facilityplan blijken. De organisatie volgt de facility-uitgaven nauwgezet op en stuurt bij indien nodig.

De facility-processen zijn zo opgezet dat ze het aanbieden van goederen en diensten op een effectieve en efficiënte manier mogelijk maken.

De belangrijkste goederen- en dienstenprocessen van de organisatie kunnen worden gelinkt aan de facility-doelstellingen. De wet op de overheidsop-drachten is door de facility-organisatie gekend en wordt toegepast. In geval van uitbesteding van de facilitydiensten zijn intern de nodige verantwoordelijken aangeduid die de activiteiten nauwgezet opvolgen.

41 De facility-organisatie omvat de organisatorische indeling met bijhorende delegaties van alle logistieke activiteiten van de organisatie inclusief de interne medewerkers en externe partners.

78


Indien de organisatie samenwerkt met een externe partner in het kader van het uitbesteden van logistieke activiteiten, is dit vastgelegd in een (raam)contract met bijhorende service level agreements. Dit contract werd afgesloten in overeenstemming met de wet op de overheidsopdrachten. De organisatie neemt de nodige (preventieve) maatregelen om diefstal en verlies tot een minimum te herleiden. De organisatie beschikt over een interne dienst Preventie en Bescherming of maakt deel uit van de gemeenschappelijke dienst Preventie en Bescherming. De aangestelde preventieadviseur voert volgens een eigen onderbouwde planning en een bepaalde methodiek veiligheidscontroles uit. De organisatie heeft een kwaliteitscontroleur (of -inspecteur) aangesteld die volgens een onderbouwde planning en een bepaalde methodiek kwaliteitscon-troles uitvoert op de facilitaire goederen, diensten en processen .

Het is duidelijk hoe en waarvoor de resources mogen gebruikt worden (en wat dus verspilling en/of oneigenlijk gebruik is). De nodige regelingen, procedures en controles zijn voorzien om verspilling, wangebruik en fraude tegen te gaan.

Continuïteitsplanning De impact van onverwachte gebeurtenissen wordt door het bestaan van een continuïteitsplan geminimaliseerd en de beschikbaarheid en continuïteit van de ondersteuning is gewaarborgd.

De organisatie beschikt over een uitgeschreven, operationeel en uitgetest continuïteitsplan.

Jaarlijks gebeurt een evaluatie van de bestaande continuïteitsplannen.

Evaluatie en bijsturing Binnen de organisatie wordt het facilityproces regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.

De gekozen prestatiemeetsystemen (bv. leveranciersbeoordeling, klantenenquêtes) laten opvolging en bijsturing van de facilitybehoeften, de facility-organisatie en het facility-beheer toe.

De organisatie volgt de interne klachten op.

79

Facilitymanagement


Het digitale informatieplatform voor wetgeving en normalisatie:http://www.euronorm.net

International facilitymanagement association – Belgian chapter:http://www.ifma.be

Het milieubeleidsplan 2003-2007 vastgesteld door de Vlaamse regering:http://www.milieubeleidsplan.be

Facility Management: strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie, G.W.A. Maas en Drs. J.W. Pleunis, Kluwer, Alphen ad Rijn, 2004, 376 p. ISBn-9014077947.

Management ratio’s voor logistiek management, H.M.P. Torremans, in Managementratio’s, 1994.

Reglementering Overheidsopdrachten: - Wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de

overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten

- Koninklijk besluit van 8 januari 1996 (BS van 26 januari 1996 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de concessies voor openbare werken

- Koninklijk besluit van 26 september 1996 (BS van 18 oktober 1996) tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken

Bijlage bij het koninklijk besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken.

Algemene aannemingsvoorwaarden voor de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en voor de concessies voor openbare werken

Nieuwe wetgeving overheidsopdrachten die van toepassing zal worden nadat de Koning hiervoor de datum heeft vastgesteld

Wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)

Wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan kandidaten en inschrijvers en wachttermijn inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)

Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten van 15 juni 2006 (BS van 15 februari 2007)

Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan kandidaten en inschrijvers en wachttermijn inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)

80

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

ICT

81

Informatie en communicatietechnologie

10. Informatie en communicatietechnologie (ICT)

10.1 Beschrijving

10.1.1 Algemeen

Informatie en communicatietechnologie kan worden omschreven als het geheel van technologieën (hardware, software, datacommunicatie en databasebeheer) dat gegevens op geautomatiseerde wijze omzet naar informatie.

Ingevolge de toenemende automatisering van de kernactiviteiten in een organisatie, en de daarmee gepaard gaande investeringen, is ook de behoefte aan een adequate sturing en beheersing van ICT sterk toegenomen.

Het topmanagement moet erop toezien dat het inzetten van ICT binnen de organisatie een daadwerkelijke toegevoegde waarde levert voor de bedrijfsactiviteiten van de organisatie en bijdraagt tot een degelijk risicobeheer. Zo zorgt de organisatie ervoor dat ICT de organisatiedoelstellingen optimaal ondersteunt.

Het afstemmen van de verschillende verwachtingen omtrent de rol en de waarde van ICT vereist een beheersingsproces, dat zorgt voor een voortdurende terugkoppeling tussen de doelstellingen van de organisatie en de vereiste IT-diensten en capaciteiten42.

10.1.2 ICT-beleidsplan

Het ICT-beleidsplan definieert de ICT-doelstellingen op lange en korte termijn. De doelstellingen geven aan op welke wijze ICT bijdraagt tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Deze ICT-doelstellingen zijn het resultaat van het doorlopen van een bepaalde planningsmethodologie binnen de organisatie.

10.1.3 ICT- architectuur en -infrastructuur

Het is cruciaal dat de technische consistentie van de ICT-omgeving gewaarborgd blijft. Hiervoor dienen standaarden, architectuur en infrastructuur te worden opgezet43.

De ICT-standaarden moeten conform zijn met de strategische ICT-standaarden van de Vlaamse overheid44, die zijn gericht op interoperabiliteit, beveiliging en gegevensuitwisseling.

In het geval van uitbesteding van bepaalde ICT-processen en/of activiteiten worden de strategische ICT-standaarden van de Vlaamse overheid opgelegd aan de dienstverlener(s)45.

10.1.4 ICT-organisatie

Om de door de organisatie gewenste ICT-dienstverlening te bekomen, moet een aangepaste ICT-structuur worden opgezet. Idealiter houdt dit in dat de ICT-functie voldoende hoog binnen de organisatie geplaatst wordt zodat zij beschikt over de nodige autoriteit, kritische massa en onafhankelijkheid en dat de diverse rollen en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Ook in geval van uitbesteding worden de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk bepaald.

10.1.5 Beheren van middelen

Gelet op de hoge investeringen en kosten die met ICT gepaard gaan, is een adequaat resourcemanagement belangrijk. Dit houdt in dat de middelen proactief en organisatiebreed worden

42 Een vrij algemeen aanvaard kader om dit afstemmingsproces in goede banen te leiden, is het COBIT raamwerk. COBIT staat voor “Control Objectives for Information and related Technology”43 Architectuur kan omschreven worden als het geheel van regels, protocollen en voorschriften waaraan programma’s moeten voldoen om door de computer te kunnen worden begrepen. Infrastructuur als de installatie van een netwerk en de manier waarop netwerkonderdelen onderling verbonden zijn.44 ICT-charter en ICT-veiligheidsbeleid: http://koepel.vonet.be/nlapps/docs/default.asp?fid=301.45 Verplicht na te leven volgens het ICT standaardenbeleid.

82

beheerd. Belangrijk bij het beheersen van de ICT-middelen is het regelmatig opvolgen of de uitgaven binnen het afgesproken budget vallen.

10.1.6 Beveiligingsmanagement

ICT-beveiliging is het geheel van maatregelen (voorschriften, processen, activiteiten,…) dat ervoor zorgt dat informatiesystemen (bedrijfs- en bestuursprocessen) een optimale bescherming genieten (rekening houdend met het kosten-baten principe) op het vlak van vertrouwelijkheid, privacy, integriteit en beschikbaarheid.

Organisaties moeten hun ICT-veiligheidsbeleid uitstippelen vanuit drie invalshoeken: de menselijke factor (veiligheidscultuur), de processen en de technologie. Alleen op deze manier zal de integriteit, vertrouwelijkheid en beschikbaarheid van informatie immers gewaarborgd zijn.

Het ICT-beveiligingsbeleid dat het management binnen een organisatie opzet, dient conform het strategisch ICT-beveiligingsbeleid46 binnen de Vlaamse overheid te zijn. In het geval van uitbesteding dienen de ICT-veiligheidsbeleidslijnen te worden opgelegd aan de ICT-dienstverlener.

Risicobeheer is de kern van een verantwoord beveiligingsbeheer. Het management bepaalt wat, waartegen en op welke manier moet worden beschermd. Een adequaat beheer van de veiligheidsrisico’s draagt bij tot het behalen van de organisatiedoelstellingen ( zie ook risicomanagement 1.1.4).

10.1.7 Continuïteitsplanning

Het ICT-continuïteitsplan maakt integraal deel uit van en is afgestemd op het globale continuïteitsplan (bedrijfscontinuïteitsmanagement) van de organisatie (cf. subthema risicomanagement).Bedrijfscontinuïteitsmanagement behandelt het reageren op onderbrekingen van activiteiten en het beschermen van kritieke bedrijfstoepassingen tegen falende informatiesystemen of rampen en het garanderen van een tijdige hervatting ervan (cf. de generieke ICT-veiligheidsbeleidslijn “bedrijfscontinuïteitsmanagement”).


ICT-processen worden periodiek beoordeeld op hun toegevoegde waarde ten aanzien van het behalen van de organisatiedoelstellingen. Belangrijk hierbij is dat accurate ICT-prestatie-indicatoren zijn geïdentificeerd en gedefinieerd.Bij uitbesteding van ICT-processen en/of activiteiten, worden kwaliteitsvereisten opgenomen in SLA’s.

10.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. ICT


ICT beleid Een langetermijn ICT-plan is zo optimaal mogelijk afgestemd op het organisatie-plan en vertaald in een korte termijn ICT-plan ter ondersteuning van de realisatie van de doelstellingen van de organisatie.

Een langetermijn en kortetermijnondernemingsplan waarin ICT geïntegreerd zit, is aanwezig. Planningsmethodologieën om enerzijds te komen tot de ICT-doelstellingen en anderzijds de doelstellingen van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Het ICT-plan kadert binnen de 3 generieke bedrijfsdoelstellingen

46 http://koepel.vonet.be/nlapps/docs/default.asp?id=860.

83



van de Vlaamse overheid op het vlak van ICT zijnde toegankelijkheid, uitwisselbaarheid en bescherming van informatie. Het lange termijn ICT-plan is vertaald in een korte termijn plan met concrete, duidelijke en meetbare doelstellingen en indicatoren. In de ICT-plannen staat neergeschreven op welke wijze ICT de organisatiedoelstellingen ondersteunt. Feedback van lijnmanagement en gebruikers van ICT-toepassingen wordt gecapteerd en gebruikt om de ICT-plannen op te stellen. Bij het bepalen van de ICT-doelstellingen wordt een grondige analyse gemaakt van de bestaande ICT-systemen (applicaties, architectuur en infrastructuur) omtrent de mate waarin zij bedrijfsprocessen ondersteunen (kostenanalyse, sterktes, zwaktes, stabiliteit,…). Zowel de langetermijn als kortetermijndoelstellingen op het vlak van ICT worden gecommuniceerd binnen de organisatie en worden op regelmatige basis geëvalueerd en bijgestuurd i.f.v. wijzigende omstandigheden (bv. technologische evolutie).

ICT-architectuur en infrastructuur

Standaarden, architectuur en infrastruc-tuur worden opgezet, gecommuniceerd en opgevolgd om de technische consistentie van de ICT-omgeving te vrijwaren.

De organisatie is zich bewust van het belang van uitgewerkte standaarden. De ICT-standaarden van de organisatie zijn conform de strategische ICT-standaarden van de Vlaamse overheid. In geval van uitbesteding worden deze strategische standaarden ook opgelegd aan de ICT-dienstverlener. Het management van de organisatie heeft kennis van en zicht op de bestaande architectuur en infrastructuur.

84

Infrastructuurprojecten ter optimalisatie van de bestaande architectuur en infrastructuur worden opgestart en projectmatig aangepakt (cf. projectmanagement). Technologische evoluties worden opgevolgd.


ICT-organisatie De ICT-organisatie ondersteunt de realisatie van de ondernemingsdoel-stellingen.

De ICT-functie is binnen een organisatie zodanig geplaatst dat zij beschikt over voldoende autoriteit en kritische massa. Rollen en verantwoordelijkheden, zowel binnen de ICT-afdeling (zeker wat betreft sleutelfuncties) als tussen ICT en andere diensten (overleg en coördinatiemechanismen) zijn bepaald, vastgelegd en gecommuniceerd; ook in geval van outsourcing. Iedereen in de organisatie kent zijn/haar rol en verantwoordelijkheden ten aanzien van de ICT systemen (bv. inzake beveiliging). In geval van centrale afname van de gemeenschappelijke ICT-dienstverlener zijn de functies langs vraagzijde adequaat ingevuld en worden zij opgevolgd. Het management heeft een verantwoordelijke voor de beveiligingsproblematiek binnen de organisatie aangesteld. In geval van uitbesteding wordt de aanstelling van een ICT-security manager opgelegd en zijn rol en verantwoordelijkheden formeel vastgelegd. In het geval dat het beheer van de operationele omgeving binnen het beleidsdomein of agentschap niet gebeurt door de gemeenschappelijke ICT-dienstverlener is een stuurgroep ‘operationele ICT-veiligheid’ aanwezig.

85



Binnen de organisatie bestaat voor alle data en systemen een verantwoordelijke (eigenaar) en de autorisaties van deze personen liggen vast en staan uitgeschreven; hierbij zijn de principes van functiescheiding gerespecteerd. In een grotere organisatie met een sterk uitgebouwde ICT-afdeling is een ICT-comité aanwezig. In geval geopteerd wordt voor uitbesteding, wordt een opsomming gemaakt van welke taken volgens welke criteria (specialisatie, kosten baten, afhankelijkheid, risico’s,…) intern dan wel extern kunnen worden toegewezen.

Beheren van middelen Pro-actief en organisatiebreed worden de middelen (zowel personeel als hardware en software) die vereist zijn voor het leveren van de verschillende ICT-diensten gemanaged.

Een geactualiseerd ICT personeelsplan is aanwezig. Het inhuren van personeel berust op een doordachte strategie en analyse, zodat onafhankelijkheid en een gezond evenwicht tussen extern en intern gewaarborgd blijft. De nodige capaciteit en competenties zijn in kaart gebracht en vorming en training worden voorzien. Kritische functies zijn in kaart gebracht en de gepaste controlemaatregelen zijn voorzien (bv. functiescheiding, oplevering van documentatie, procesbeschrijvingen,…). Activiteiten uitgevoerd door externen worden nauwkeurig opgevolgd en gecontroleerd. Onderhoud en ontwikkeling gebeurt volgens bepaalde kwaliteitscriteria.Incidenten/problemen worden opgevolgd en hieruit worden de nodige lessen getrokken. De ICT-uitgaven blijven binnen het afgesproken budget.

Het budget voor ICT-diensten weerspiegelt de prioriteiten zoals uit het ICT-beleidsplan blijkt.

86


De organisatie volgt de ICT-investeringen en uitgaven nauwgezet op en stuurt bij indien nodig.

Beveiliging Een ICT-veiligheidsbeleid is afgestemd op de doelstellingen van de organisatie.

De organisatie beschikt over een uitgeschreven ICT- veiligheidsbeleid, conform het strategisch ICT-veiligheidsbeleid van de Vlaamse overheid. In het ICT-veiligheidsbeleid werden maatregelen uitgewerkt volgens o.a. het kosten/baten criterium en de ingeschatte risico’s (bv. i.f.v. het kritische karakter van de ICT-systemen). Onregelmatigheden worden opgevolgd. Beveiligingsprocedures, richtlijnen en voorschriften zijn uitgeschreven en gecommuniceerd. Een paswoordenpolitiek en procedures zijn aanwezig en minstens gelijkwaardig aan het paswoordenbeleid goedgekeurd door de Vlaamse regering. Sensibiliseringscampagnes worden binnen de organisatie opgezet om het bewustzijn bij de personeelsleden van het belang van beveiliging te stimuleren en te verhogen.

Continuïteitsplanning47 De impact van onverwachte gebeurtenissen wordt door het bestaan van een continuïteitsplan geminima-liseerd en de beschikbaarheid en continuïteit van ICT-systemen is gewaarborgd.

Een Business Impact Analyse (BIA) is uitgevoerd. Een risico-analyse voor kritieke bedrijfsprocessen is uitgevoerd. Een geschikte bedrijfscontinuïteits-strategie is geïdentificeerd.Bedrijfscontinuïteitsplannen zijn uitgewerkt, zowel voor incidenten crisisbeheer, crisiscommunicatie, herstel van processen (cf. thema doelstellingen, proces- en risicomanagement) als voor het herstel van de ICT-infrastructuur. Bedrijfscontinuïteitsplannen worden getest en onderhouden.

47 Idealiter omvat het continuïteitsplan recovery procedures, communicatieprocedures, kritieke informatie rond data, klanten, gebruikers, de verschillende rollen en verantwoordelijkheden, een testplan en testresultaten, trainingssessies, backup procedures.

87



Evaluatie en bijsturing ICT-processen worden periodiek beoordeeld op hun kwaliteit en de mate waarin zij nog voldoen aan de beheersingsdoelstellingen.

Binnen de organisatie zijn opvolgings- en rapporteringssys-temen inzake ICT aanwezig (bv. IT scorecards). In geval van uitbesteding worden SLA’s bepaald en binnen de organisatie beheerd. Klantentevredenheidsonderzoeken worden uitgevoerd omtrent de geleverde dienstverlening. Om de performantie en kwaliteit van de ICT-dienstverlening op te drijven en de mate waarin de ICT-processen beheerst worden na te gaan, worden verschillende instrumenten ingezet (bv. bench-marking, maturiteitsmodellen, interne/externe auditactiviteiten,…).


Internationaal raamwerk COBIT en IT governance , http://www.isaca.org of http://www.itgi.org

ICT site Vlaamse Overheid (standaardenbeleid, veiligheidsbeleid, paswoordenbeleid, nota omtrent validatiecriteria,…), http://ict.vlaanderen.be/

Reglementering Overheidsopdrachten: - Wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de

overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten

- Koninklijk besluit van 8 januari 1996 (BS van 26 januari 1996 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de concessies voor openbare werken

- Koninklijk besluit van 26 september 1996 (BS van 18 oktober 1996) tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken

Bijlage bij het koninklijk besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken.

Algemene aannemingsvoor-waarden voor de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en voor de concessies voor openbare werken

Nieuwe wetgeving overheidsopdrachten die van toepassing zal worden nadat de Koning hiervoor de datum heeft vastgesteld

Wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)

Wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan kandidaten en inschrijvers en wachttermijn inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)

Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten van 15 juni 2006 (BS van 15 februari 2007)

Wet van 12 januari 2007 tot wijziging van de wet van 16 juni 2006 betreffende de gunning, informatie aan kandidaten en inschrijvers en wachttermijn inzake overheidsopdrachten en bepaalde opdrachten voor werken, leveringen en diensten (BS van 15 februari 2007)

88

Veranderingsmanagem

ent

ORG

CUL

HRM

FIM

ICO

FAM

ICT

PLAN

DO

CHECK



Monitoringsystemen

AC

T

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

KWA

LITEITIN

TEG

RITE

IT

Veranderingsmanagem

ent

89

Veranderingsmanagement

11 Veranderingsmanagement

11.1 Beschrijving

11.1.1 Algemeen

Veranderingsmanagement omvat het beheersen van het geheel van opdrachten die moeten worden uitgevoerd om van een organisatie ‘as is’ naar een organisatie ‘to be’ te evolueren. Verandering vindt plaats wanneeru de bestaansreden

u en/of de missie

u en/of de visie

u en/of de organisatiedoelstellingen

u en/of de organisatiestructuur

u en/of de omgevingsfactoren

van een organisatie fundamenteel wijzigen. Indien geen van deze factoren fundamenteel wordt gewijzigd, spreekt men niet over veranderingsmanagement, maar over projectmanagement (cf. thema organisatiestructuur).

Om een veranderingstraject tot een goed einde te brengen zijn er drie, duidelijk te onderscheiden, fases te doorlopen. De eerste fase (planfase) wordt gekenmerkt door denkwerk en het bereiken van overeenstemming omtrent de veranderingsnoodzaak en de veranderingsdoelstellingen. De tweede fase is de implementatiefase om ten slotte te eindigen met de evaluatie- en consolidatiefase.

Deze derde fase, met name de evaluatie- en consolidatiefase, zal hier niet verder worden besproken, aangezien het eigenlijke verandertraject dan al achter de rug is.

11.1.2 Planfase

Een verandertraject wordt opgestart wanneer de noodzaak tot verandering door het management en de belanghebbenden wordt onderschreven.

De theoretische uitwerking van de gewenste situatie gebeurt op basis van een kloofanalyse48. Een cruciale vraag daarbij is welke (f)actoren beïnvloedbaar zijn en welke niet. De doelstellingen van het veranderingsproject dienen SMART omschreven te worden, rekening houdend met de hieraan verbonden risico’s en eventuele bijhorende beheersmaatregelen.

11.1.3 Implementatiefase

Tijdens de implementatiefase wordt een uitgewerkt stappenplan uitgevoerd. In dit stappenplan wordt aangegeven over welke middelen en beslissingsbevoegdheden de eindverantwoordelijke beschikt.

Indien het veranderingstraject omvangrijk of ingrijpend is, kan met deelprojecten worden gewerkt. Dit vraagt een duidelijke afbakening van deze deelprojecten, vastlegging van de beschikbare middelen en algemene coördinatie tussen de verschillende delen. Binnen elk deelproject en voor het hele project is projectmanagement aangewezen.

Een goede communicatie- en informatiestrategie verhoogt de betrokkenheid van en het draagvlak bij het personeel en vermindert de weerstand.

Tenslotte moet er over gewaakt worden dat de gewone bedrijfsvoering niet te zwaar lijdt onder de implementatie daar anders bijkomende problemen (in hoofdzaak achterstand) kunnen worden gecreëerd die de consolidatie en evaluatie negatief beïnvloeden.

48 Door middel van een kloofanalyse wordt nagegaan wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie binnen de organisatie. Aan de hand van deze analyse kunnen de nodige maatregelen worden genomen om deze kloof te dichten.

90

11.2 Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. veranderingsmanagement


Planfase De beslissing tot verandering is gebaseerd op een grondige analyse van de huidige toestand.

De basisgegevens van de organisatie (cultuur, structuur, personeel,…) zijn geanalyseerd. De omgevingsfactoren waarin de organisatie opereert zijn geanalyseerd. De beslissing tot verandering is gebaseerd op de signalen (factoren en/of actoren) die uit deze analyses naar voor komen. Er is bepaald welke factoren en actoren beïnvloedbaar zijn door de organisatie zelf en welke niet.

Zowel de externe belanghebbenden als het (top)management steunen de veranderingseis. De redenen waarom elk van hen de veranderingseis steunen, zijn gekend door de anderen.

De noodzaak tot verandering is getoetst aan de verwachtingen van de verschillende betrokken externe belanghebbenden en het (top)management. Aan de verschillende betrokken belanghebbenden en het (top)management is duidelijk gemaakt wat in de huidige situatie niet goed is en / of wat in de toekomstige situatie beter zal zijn. Uitgaande van het primaat van de politiek werd de noodzaak aan verandering bepaald in overleg met de belanghebbenden en het topmanagement. De belanghebbenden en het (top)management geven elkaar duidelijk hun redenen om de verandering te steunen te kennen.

De gewenste situatie is duidelijk gedefinieerd. De doelstellingen van het veranderingsproces zijn bepaald en SMART gedefinieerd.

De finaliteit van het veranderingsproces is zo gedefinieerd (SMART) dat het duidelijk is wat anders zal zijn in de situatie ‘to be’ ten opzichte van de situatie ‘as is’. Voor elk organisatie- of managementonderdeel is bepaald of het veranderingsproces er

91



een impact op heeft. Indien er een impact is dienen SMART doelstellingen bepaald te worden. Specifiek: De doelstellingen en de finaliteit van het veranderingsproces zijn zo geformuleerd dat het duidelijk is wat er anders zal zijn in de gewenste situatie ten opzichte van de huidige situatie. Meetbaar: De voordelen van de gewenste situatie ten opzichte van de huidige situatie en ook de doelstellingen zijn kwalitatief en / of kwantitatief meetbaar. Deze voordelen en doelstellingen zijn ook meetbaar voor de belanghebbenden en de personeelsleden van de organisatie. Afgesproken: De betrokken belanghebbenden en de sleutelfiguren van de organisatie gaan akkoord met en/of zijn geïnformeerd over de finaliteit van het veranderingsproces en de geformuleerde doelstellingen. Realistisch: Bij het bepalen van de finaliteit van het veranderingsproces en de doelstellingen werd rekening gehouden met de voorgeschiedenis van de organisatie met betrekking tot veranderingen. Er werd nagegaan wat de faal- en succesfactoren waren. Realistisch: Bij het bepalen van de finaliteit van het veranderingsproces en de doelstellingen werd rekening gehouden met de veranderingsbereidheid en het veranderingspotentieel (achtergrond en cultuur) binnen de organisatie. Realistisch: De voorziene aanpak staat in verhouding tot de omvang van het veranderingsproject. Realistisch: Een goede communi-catie- en informatiestrategie, uitgewerkt in een communica-tieplan, omtrent de finaliteit van het veranderingsproces en

92

de doelstellingen, alsook een betrokkenheid (inspraak) van het personeel bij de bepaling ervan draagt bij tot het creëren van een draagvlak. Hoe breder het draagvlak hoe meer kans op succes een veranderingstraject heeft. De graad van inspraak is duidelijk bepaald zodat deze enerzijds effectief is maar anderzijds niet te vertragend werkt. Tijdsgebonden: Er is een realistisch tijdsschema bepaald voor de realisatie van de doelstellingen en het bereiken van de situatie ‘to be’ waarbij enerzijds de nodige flexibiliteit maar anderzijds ook de nodige rigiditeit voorzien is.


De risico’s (welke, kans op voorkomen en impact) in geval van mislukking van het veranderingstraject zijn geïdentifi-ceerd en er is een risicoaanpak uitgewerkt.

De risico’s verbonden aan een mislukking van het veranderingstraject, alsook hun impact en kans op voorkomen zijn gekend. Er is bepaald welke risico’s aanvaardbaar zijn en welke niet. De risicoaanpak geeft aan hoe de onaanvaardbare risico’s beheerst zullen worden. Daarbij werd rekening gehouden met een kosten/baten-analyse.

Implementatiefase De mijlpalen van het veranderingstraject zijn gedefinieerd.

De mijlpalen in het veranderingstra-ject laten toe een kritische tussenbalans op te maken van de vooruitgang tijdens de implementatiefase. Indien de vooropgestelde situatie niet overeenstemt met de bereikte situatie, is bepaald wie bevoegd is om de nodige correctieve acties te ondernemen.

Er is duidelijkheid omtrent de algemene leiding van het veranderingsproces.

Er is formeel bepaald wie het algemene veranderingstraject leidt. Er is formeel bepaald welke (beslissings)bevoegdheden deze algemene leiding in het kader van het veranderingstraject heeft en hoe deze bevoegdheden zich

93



verhouden ten opzichte van de normale bevoegdheidsverdeling in het kader van het ‘ongoing management’.

Er is duidelijkheid omtrent de taakverdeling.

Voor elke stap of deelproject is een verantwoordelijke aangewezen. Er is formeel bepaald welke (beslissings)bevoegdheden deze verantwoordelijke in het kader van het veranderingstraject heeft en hoe deze bevoegdheden zich verhouden ten opzichte van de normale bevoegdheidsverdeling in het kader van het ‘ongoing management’. Het totaal der beschikbare middelen (financieel, personeel, tijdsbesteding,…) voor het project en de verdeling ervan over de verschillende stappen of deelprojecten is vastgelegd. Er zijn afspraken gemaakt omtrent de coördinatie van de verschillende deelprojecten.

Binnen elk deelproject wordt projectmanagement toegepast.

Zie thema Organisatiestructuur (projectmanagement).

Er is een communicatie- en informatiestrategie bepaald en deze wordt uitgevoerd.

Communiceer en informeer omtrent het implementatieplan. Alle informatie is consequent en niet tegenstrijdig. Iedereen binnen de organisatie is betrokken bij het veranderingstraject om zo het nodige draagvlak te creëren en alle beschikbare expertise aan te wenden. Er is bepaald hoe de inspraak/betrokkenheid van personeelsleden tijdens de implementatiefase georganiseerd is. Een strategie voor het omgaan met weerstand is uitgewerkt. Bij het opstellen van het communicatie- en informatieplan, alsook bij het bepalen van de

94


betrokkenheid werd bijzondere aandacht besteed aan het probleem van weerstand. Het communicatieplan maakt aan alle personeelsleden duidelijk wat voor hen de voordelen in de situatie ‘to be’ ten opzichte van de situatie ‘as is’ zullen zijn.

Gedurende de implementatiefase wordt de reguliere werking van de organisatie verzekerd.

De nodige maatregelen worden genomen om de gewone bedrijfsvoering zo normaal mogelijk te laten verlopen.


AlgemeenM. Andriessen, T. Steen en A. Hondeghem (2003), Leiderschap vanuit verandering, (Rapport binnen het spoor Veranderingsmanagement van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen) Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek. Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, Leuven, 2003, 61 p.

M. Andriessen, T. Steen en A. Hondeghem, Aandachtspunten in het veranderingsproces. Methodologie om de roep om verandering te beantwoorden, in VTOM, jaargang 2003, nummer 1, p. 21-28.

Van Duren A. en van Manen A., Integraal veranderingsmanagement, Van Gorcum Assen, 135 p., 1995. ISBn-109023226747.

Rubriek Verandermanagement op http://www.managementsite.net.

Risico’s bij veranderingAnderson M., Systems make it possible, People make it happenhttp://www.changedrivers.com.au/DrivingChange/Changerisk.htm.

95

12. Verklarende woordenlijst

- APKB: Algemeen Principes Koninklijk Besluit

- BIA: Business Impact Analyse

Zijn technieken en methodes om bedrijfsimpact te identificeren, kwantificeren en kwalificeren, samen met het effect op de organisatie, in geval van verlies, onderbreking of verstoring van de kritieke processen en hun afhankelijkheden

- CAF: Common Assessment Framework

- COSO: the COmmitee of Sponsoring Organisations (of the Treadway Commission): deze commissie publiceerde in 1992 het “Internal Control – Integrated Framework”.

- EIKE: effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie

- ERM: Enterprise and Risk Management framework

- EFQM: European Foundation for Quality Management

- EVA: Extern Verzelfstandigd Agentschap

- HR: Human Resources

- HRM: Human Resources Management

- ICT: Information and Communication Technology

- InTOSAI: International Organisation of Supreme Audit Institutions

- IiP: Investors In People

Bij Investors in People (IiP) staan de werknemers centraal. Zij vormen het menselijk kapitaal en maken in een organisatie het verschil. Het is daarom belangrijk dat de strategie en de doelstellingen van de organisatie vertaald worden naar de individuele medewerkers. In veel gevallen weet alleen de top van de organisatie wat de visie, de missie en het beleid zijn. De individuele medewerkers kennen vaak het bestaan niet, laat staan dat zij zich er bij betrokken voelen. IiP biedt de structuur voor een personeelsbeleid dat is gekoppeld aan de langetermijnplanning van de organisatie. De organisatie investeert op die wijze permanent, systematisch en vanuit strategisch perspectief in het leren en ontwikkelen van alle medewerkers.

IiP is een hulpmiddel voor leidinggevenden om hun organisatie te veranderen in een lerende organisatie die werkt met de competenties van haar medewerkers. Doelgerichte ontwikkeling is daarbij meer dan scholing en opleiding en omvat alles wat organisaties helpt om zichzelf te leren verbeteren. Het IiP-keurmerk gaat opleidingsactiviteiten koppelen aan de organisatiedoelstellingen.

IiP is een verbeterproces dat gekoppeld is aan de managementcyclus. Hoe dit in een organisatie verloopt is afhankelijk van de ontwikkelingsfase en de cultuur van de organisatie. IiP is, zoals alle modellen, slechts een instrument om het proces op maat vorm te geven. Als het opgezette verbeterproces volgens bepaalde criteria is afgelegd, krijgt de organisatie het certificaat Investor in People.

- IKZ: Integrale KwaliteitsZorg

- IVA: Intern Verzelfstandigd Agentschap

- Kloofanalyse

Door middel van een kloofanalyse wordt nagegaan wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie binnen de organisatie. Aan de hand van deze analyse kunnen de nodige maatregelen worden genomen om deze kloof te dichten

- P&O: Personeel & Organisatie

- PDCA- of Demingcyclus: Plan Do Check Act-cyclus

96

- PLOEG: Planning, Leiding geven, Opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden

- SLA: Service Level Agreement

Het beheer van SLA’s is een proces van overeenkomen, monitoren, rapporteren en bijsturen, dat ervoor zorgt dat de vooraf afgesproken kwaliteit inzake ICT dienstverlening wordt geleverd aan alle klanten (gebruikers,…) en dit tegen een aanvaardbare kost.

Een Service Level Agreement is een document dat de metingen en vereisten specificeert die kunnen gebruikt worden om te bepalen of een geleverde dienst voldoet aan de vereisten van de business. Het omvat o.m.:

- een korte beschrijving van elke service;

- meetbare objectieven+indicatoren incl. een duidelijke omschrijving + randvoorwaarden en normen;

- data van nazicht (wijze van meting en beoordeling);

- boeteclausules;

- handtekening.

- Span of control

De ‘span of control’ heeft betrekking op het aantal personeelsleden waarover iemand leiding en controlebevoegdheid heeft.

- SMART: Specifiek, Meetbaar, Aanvaard/Afgesproken, Realistisch en Tijdsgebonden

- TQM: Total Quality Management

- Verbintenis

Een verbintenis is elke rechtshandeling die een verplichting tot betaling tot gevolg heeft of kan hebben. Die rechtshandeling kan diverse vormen aannemen zoals een overeenkomst, een bestelling, een subsidiebesluit, een borgstelling, een geschil, enz. De verplichting tot betaling kan onmiddellijk of op termijn ontstaan, al dan niet na ontvangst van een schuldvordering, en kan van bepaalde voorwaarden afhangen.

- VTO: vorming, training en opleiding

- 360° Feedback

Is een vorm van feedback verzamelen waarbij alle belanghebbenden bij iemands prestaties hun inbreng leveren (leidinggevende, collega’s en medewerkers en klanten).

Interne Controle

Organisatiebeheersing

Werkgroep leidraad interne controleBoudewijnlaan 301000 Brussel02-553 03 [email protected]

L e i d r a a d

Leid

raa

d

Intern

e Con

trole Org

anisatiebeh

eersing

Coördinatie en eindredactieTechnische werkgroep interne controleCarolina Stevens, Herman Panneels, Kurt Debruyne, Leo Van Loo, Lieven Tydgat, Mark Vandersmissen,Rita Berckmans, Tina Ponjaert, Willy Verschuere.

Verantwoordelijke uitgeverDepartement BestuurszakenLuc LathouwersSecretaris-generaalBoudewijnlaan 301000 Brussel

Lay-outAgentschap voor Facilitair Management Digitale Drukkerij BestuurszakenNadia De Braekeler

Wettelijk depotnummerD/2007/3241/322

Uitgave Januari 2008

Download - Interne Controle Organisatiebeheersing...De voorliggende leidraad is opgesteld door de werkgroep “verfijning leidraad interne controle” op basis van de leidraad van de Interne

Top Related