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Ingeniería de

Negocios

Facultad de Ingeniería de Sistemas

Administración

Estratégica

Sección Cuarta

Temas a tratar

1. Introducción

2. Administración Estratégica

3. Definiciones 3.1 Etapas de las Administración Estratégica.

3.2 Estrategias.

3.3 Objetivos.

3.4 Políticas.

4. Misión y Visión del Negocio.

5. Evaluación Externa. 5.1 Fuerzas económicas, Sociales, Culturales, Demográficas, Políticas,

Gubernamentales, Legales.

Matriz de Factores Externos.

6. Evaluación Interna 3.1 Relación entre áreas funcionales.

3.2 Matriz de factores internos.

7. Desarrollo de FODA.

1. Introducción

Las empresas deben comprender a los competidores, mercados precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores, accionistas y clientes.

Sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito (Robert Kaplan).

Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas dinámicas y cambiantes.

La creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la gestión

de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos

intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes,

productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta

calidad, tecnología de la información y también las capacidades,

habilidades y motivaciones de los empleados.

2. Administración Estrategica

Es el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las

funciones que permitan a una empresa lograr

sus objetivos.

Integración con: gerencia, mercadotecnia,

finanzas, contabilidad, operaciones,

investigación y desarrollo,

3. Definiciones

3.1 Etapas

Formulación de la estrategia.

Implantación de la estrategia

Evaluación de la estrategia.

3. Definiciones

3.1 Etapas

Formulación de la estrategia.

Creación de la misión visión

Identificación de las oportunidades y amenazas externas.

Determinación de las fortalezas y debilidades internas.

El establecimiento de objetivos a largo plazo

Creación de estrategias alternativas

Elección de las estrategias a seguir.

3. Definiciones

3.1 Etapas

Implantación de la estrategia

Establecimiento de objetivos anuales.

Distribuir recursos para desarrollar las estrategias

Diseño de políticas

Creación de una estructura organizacional eficaz.

Preparación de presupuestos

Creación y utilización de SI

Vinculación de los rendimientos de la empresa

3. Definiciones

3.1 Etapas

Evaluación de ls estrategia

Revisión de Factores Interno y externos.

La medición del rendimiento

Toma de medidas correctivas.

Modelo Integral de

dirección estratégica

Auditoria

Externa

Auditoria

Interna

Desarrollo de

las declaraciones

de misión y visión

Establecimiento

de los objetivos

a largo plazo

Creación Evaluación

y Selección de

Estrategias

Medición y

Evaluación del

rendimiento

Implantación

de estrategias.

Asuntos

relacionados a

la gerencia

Implantación

de estrategias.

Asuntos

Relacionados con:

Mercadotecnia,

Finanzas,

SI, investigación

Y desarrollo, etc.

Formulación de la estrategia Implantación de la estrategiaEvaluación

de la estrategia

3. Definiciones

Estrategias.

Expansión geográfica

La diversificación

Adquisición

Desarrollo de Productos

Penetración de mercado

Reducción de Costos

3. Definiciones. Objetivos

Objetivos

Ayudan en la evaluación

Crean sinergia

Revelan prioridades

Deben ser desafiantes, fáciles de medir

Consistentes, razonables y claros

3. Definiciones. Políticas

Políticas.

Incluyen directrices, reglas y procedimientos

establecidos con el propósito de apoyar los

esfuerzos para lograr los objetivos establecidos

4. Visión y Misión de

negocio

Visión: ¿ Qué queremos llegar hacer ?

Misión: ¿ Cuál es nuestro negocio?


negocio

Importancia de la declaración de la visión y misión

Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la

empresa.

Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos

de la empresa.

Establecer un carácter general o ambiente corporativo.

Identidad con el propósito y dirección de la empresa.

Traducción de los objetivos en una estructura global.

Especificar los propósitos de la empresa (controlar costo,

tiempo, rendimiento.).


negocio Componentes básicos de la declaración de una misión:

Clientes: quienes son los clientes de la empresa

Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercado: geográficamente, donde compite la empresa?

Tecnología. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Filosofía: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las prioridades éticas de las empresa?

Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupación por la imagen publica. Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias ambientales?

Interés en los empleados: son los empleados un activo valioso en la empresa?

5. Evaluación Externa

Fuerzas externas clave

Fuerzas económicas

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y

ambientales.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas,

debilidades, capacidades, oportunidades,

amenazas, objetivos y estrategias.

Fuerzas de la Industria

(Modelo de M. Porter)Competidores potenciales

Competidores

en el sector industrial

Revalidad entre

competidores

ClientesProveedores

Productos/

Servicios sustitutos

Amenazas de

nuevos

entrantes

Poder negociador de los

clientes

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Poder negociador de

los proveedores

5. Evaluación externa. Relación entre

las fuerzas clave y una empresa

Fuerzas Económicas

Fueras sociales, culturales,

demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas, legales y

gubernamentales.

Fuerzas Tecnológicas

Fuerzas Competitivas.

Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas

Sindicatos

Gobiernos

Asociaciones comerciales

Grupos de interés especiales

Productos

Servicios

Mercados

Medio ambiente natural.

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS DE UNA

EMPRESA

5. Evaluación de Factores

Externos. Matriz EFE

Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria externa. Incluir entre 10 a 20 factores.

Paso 2: Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0

Paso3: Asignar una clasificación uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Cuatro : Excelente

Tres: esta por arriba del promedio

Dos : es de nivel promedio

Uno : es deficiente

La clasificación se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el sector.

Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.



El valor ponderado mas alto es 4.0

El valor ponderado mas bajo es 1.0

El valor ponderado total promedio es 2.5

Interpretación: Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera

sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.



Peso: de 0.0 a 1.0

Calificación: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.

Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1)

Valor = Peso x Calificación [1.0, 4.0]

Factores Peso Calificación Valor

Amenazas

1. Cambios en las políticas de garantía.0.15 2 0.30

2. Nuevo producto rival para nuestro mercado.0.25 3 0.75

3. Presión a distribuidores por mayor utilidad.0.10 1 0.10

Oportunidades

4. Demanda ascendente.0.20 2 0.40

5. Bajos costos por nueva tecnología.0.05 1 0.05

6. Políticas de exportación0.25 2 0.50

Totales 1 2.10

5. Evaluación externa. Matriz de

Perfil Competitivo (MPC)Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos

para el éxito Peso Calificación

Peso

Ponderado Calificación

Peso

Ponderado Calificación

Peso

Ponderado

Participación en el

mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de

precios

0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del

producto

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.

(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte.

(3) En la realidad tendrán que evaluarse mas factores( entre 10 o 20)

6. Evaluación Interna

Análisis de las fortalezas

Análisis de las debilidades

Crear capacidades distintivas


Integración de la estrategia y cultura

La cultura es la que mantiene unida a las áreas funcionales de la empresa.

Cultura de la empresa: Es un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado bien para ser válida y enseñarla a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad.

Los productos culturales son palancas que los estrategas usan para mover y dirigir las actividades de la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.


Integración de la estrategia y cultura Productos culturales:

o Ceremonias

o Mitos

o Símbolos

o Metáforas

o Valores

o Héroes, heroínas, etc.

Barreras culturales a tomar en cuenta: En china los apellidos se escriben primero

Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de negocios.

El contacto directo a los ojos es descortés en Japón

Tronar los dedos es vulgar en Francia y Bélgica

Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia.

No cruce las piernas en Arabia ni en muchos países asiáticos, es un insulto mostrar las suelas de los zapatos.

6. Evaluación Interna.

6.1 Relación entre las áreas funcionales

Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control)

Planeación. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades inesperadas cos los recursos adecuados.

o Puente entre el presente y futuro

o Establecimiento de objetivos

o Diseño de estrategias

o Desarrollo de políticas

o Establecimiento de metas

o Es mas importante en la Formulación de la estrategia

Organización. La Organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad

o Diseño de la organización

o Especialización del trabajo

o Descripción de puestos

o Especificaciones de los trabajos

o Control, unidad de mando, coordinación, diseño de procesos y análisis de trabajo.

Motivación. Implica dirigir los esfuerzos configurando así el esfuerzo humano.o Liderazgo, comunicación

o Equipos de trabajo

o Modificación del comportamiento,

o Delegación de autoridad

o Satisfacción del trabajo.



Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control) Factor Humano

o Administración de sueldos y salarios

o Prestaciones laborales

o Contrataciones

o Capacitaciones

o Investigación de personal, etc..

Controlo Control de calidad

o Control Financiero

o Control de Ventas

o Control de inventarios

o Control de gastos, etc..



Mercadotecnia:

Análisis de Clientes

Venta de Productos y servicios

Planeación de productos y servicios

Establecimiento de precios

Distribución. Almacenaje, canales de distribución.

Investigación de mercados



Finanzas y Contabilidad:

Liquidez

Apalancamiento

Capital de trabajo

Rentabilidad

Utilización de activos

Flujo de capital

Funciones

Inversión

Financiamiento

Dividendos



Producción y Operaciones

Transformación de insumos en productos finales.

Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital, Máquina, Instalaciones

Funciones

o Proceso

o Capacidad

o Inventario

o Fuerzas Laboral

o Calidad



Investigación y desarrollo

Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los

gustos cambiantes de los clientes

Sistemas de Información de gerencia.


6.2 Evaluación de Factores Interna (EFI)Factores Peso Calificación Valor

Debilidades

1. Inversión en Investigación y Desarrollo.0.15 2 0.30

2 . Baja inversión en publicidad.0.10 1 0.10

3. Falta del plan global de crecimiento.0.15 2 0.30

4. Responsable con la calidad.0.10 2 0.20

Fortalezas

5. Motivación de los empleados alta.0.10 4 0.40

6. Costos operativos bajos.0.15 3 0.45

7. Utilización del 100% del capital de plata.0.20 4 0.80

8. Estructura jerárquica achatada0.05 3 0.15

Totales 1 2.70

Peso [0.0,1.0]

Calificación

Debilidad Mayor (1)

Debilidad Menor (2)

Fortaleza Menor (3)

Fortaleza Mayor (4)

Valor=Calificación x Peso

Los valores muy por debajo

de 2.5(promedio)

caracterizan a las empresa

que son débiles

internamente. Los valores

muy por arriba de 2.5 indica

una posición interna sólida.

Totales: 2.7 significa que

esta empresa en su negocio

X , en sus fortalezas

internas generales está por

encima del promedio.

Estrategias Genéricas de

Michael Porter

1. Liderazgo en costo

3A. Enfoque en costo

2. Diferenciación

3B. Enfoque en

Diferenciación

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo

Amplio

Objetivo

Limitado

PANORAMA

COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

Tipos de estrategias

Estrategias de Integración (En el mercado de

referencia)

Estrategias Intensivas (En la industria)

Estrategias de Diversificación (Fuera de la

industria)

Tipos de estrategias.

Integración

Hacia Adelante. Obtención de la propiedad o

aumento del control sobre los distribuidores.

Hacia Atrás. Búsqueda de la propiedad o

aumento del control de los proveedores

Horizontal. Búsqueda la propiedad o aumento

del control de los competidores.


Intensivas

Penetración de mercado. Búsqueda o aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de esfuerzos de mercadotecnia.

Desarrollo de Mercado: Introducción de los productos actuales a otras áreas geográficas.

Desarrollo de Productos. Incrementar las ventas en base al mejoramiento de los productos o servicios actuales, o el desarrollo de nuevos productos.


Diversificación

Concéntrica. Adición de productos o servicios nuevos,

pero relacionados al negocio.

Horizontal. Adición de productos o servicios nuevos,

pero no relacionados para los clientes actuales.

Recorte de gastos. Reducción de costos y activos para

revertir la disminución de ventas

Enajenación. Venta de una parte de la empresa.

Liquidación. Venta de activos de la empresa.

Trabajo grupal #02

Modelos Nacionales

1. Graña y Montero

2. Backus – Grupo 09 (Regalado, Rodríguez – Velásquez)

3. Intercorp – Grupo 02 (Castro, Ocrospoma, Ramos)

4. Lindley Corp – Grupo 01 (Gonzales, Rosales, Zárate)

5. E. Wong – Grupo 04 (Quilca – Santos – Koike)

6. BBVA Continental – Grupo 12 (Perca – Ramos)

7. Belcorp – Grupo 10 (Ríos –Egúsquiza – Villasante)

8. Grupo Romero – Grupo 03 (Escobedo – Espinoza)

9. Gloria – Grupo 06 (Alcalá – Baldeón - Costa)

10. Kimberly Clark – Grupo 13 ( Asto – Opisso)

11. LAN – Grupo 11 (Cabanillas – Chávez Martínez)

12. AJE – Grupo 05 (Quino – Maguiña – Diaz – Huasacca)

13. Pardos Chicken – Grupo 07 (Velásquez – Zúñiga)

14. Ikeda – Grupo 08 (Céspedes – Chávez)

Matriz Producto Mercado

(ANSOFF)

A

PROTEGER / PENETRAR

•Retirada

•Consolidación

•Penetración en el mercado

B

DESARROLLO DEL PRODUCTO

•Sobre competencias existentes

•Sobre competencias nuevas

C

DESARROLLO DEL MERCADO

•Nuevos segmentos

•Nuevos territorios

•Nuevos usos

D

DIVERSIFICACION

•Sobre competencias existentes

•Sobre competencias nuevas

Existentes Nuevos

Existentes

Nuevos

PRODUCTOS

Es útil en los procesos estratégicos de las unidades de negocio para determinar las

oportunidades de crecimiento del negocio.

7. Matriz FODAFUERZAS F DEBILIDADES D

OPORTUNIDADES O

AMENAZAS A

F1

F2

F3

F4

....

D1

D2

D3

D4

....

O1

O2

O3

O4

....

A1

A2

A3

A4

....

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS FA

F1O1

F1O2

F2O2

F3O4

....

D1O4

D2O2

D2O3

D3O4

....

D2A3

D2A4

D3 A1

D4A3

....

F1A3

F2A1

F3A4

F4A2

....

Usar F para

aprovechar O

Superar D

aprovechando O

Reducir D y

evitar A

Usar F para

evitar A

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

Matriz de la posición Estratégica y Evaluación

de Acción (PEEA o PEYEA)

Fuerza

industrial

Ventaja

competitiva

Estabilidad

ambiental

Fuerza

financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

Tiene como objetivo

determinar cuáles son

las estrategias más

adecuadas para una

organización una vez

definidas sus

posiciones

estratégicas interna y

externa

Matriz de la posición Estratégica y Evaluación

de Acción (PEEA o PEYEA)

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2

Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5

Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-22 28

Matriz de la Posición Estratégica y

Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA) El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14

El promedio para la FI es : 28/7 = 4

El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28

El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86

Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su

fuerza financiera también.

Se debe de adoptar un perfil agresivo


Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)

Cuadrante intensivo. La empresa se encuentra en una posición excelente para usar sus

fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.

Estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.

Cuadrante Conservador. Permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no

afrontar riesgos excesivos.

Estrategias conservadoras: penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y la diversificación concéntrica.


Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)

Cuadrante Defensivo.

Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación concéntrica.

Cuadrante Competitivo.

Uso de estrategias competitivas: Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las alianzas estratégicas.

Matriz BCG(Boston

Consulting Group)

Muestra en forma gráfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en términos de

la parte relativa del mercado que están

ocupando y de la tasa de crecimiento de la

industria. Permitiendo a una organización

pluridivisional administrar su cartera de

negocios.

Matriz BCG(Boston

Consulting Gruop)

Estrategias a seguir

Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el

mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificación

Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o

desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

Matriz BCG(Boston

Consulting Group)

Interrogantes.

Posición baja de la participación relativa al mercado.

Compiten en una industria de crecimiento rápido.

Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de

efectivo es baja.

Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece

siguiendo una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de

mercados o desarrollo de productos) o las vende.

Estrellas.

Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el

crecimiento y la rentabilidad.

Estrategias adecuadas: Integración hacia delante, hacia atrás y horizontal,

penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de

productos, alianzas estratégicas.

Matriz BCG(Boston

Consulting Gruop)

Vacas generadoras de efectivo.

Tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero

compiten en una industria de crecimiento lento.

Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por

arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas.

Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificación concéntrica.

Conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación

podrían ser las mas adecuadas.

Perros.

Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de

la empresa.

Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo

liquidación, enajenación o reducción a través de recorte de gastos.

Matriz BCG

División Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Porcentaje de

participación en el

mercado.

Porcentaje de la

tasa de crecimiento.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

60

40

70

30

+15

+10

+5

-5

Estrategias competitivas

Estrategias del Líder

Estrategias del Retador

Estrategias del Seguidor

Estrategias del Especialista


Estrategia del Lider

Desarrollo de la demanda primaria

Estrategia ofensiva

Estrategia defensiva

Desmarketing.

Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es

líder(61.7% de participación Ariel, Ace, Bold, Magia

Blanca). Productos Palmolive(15.4 Ña Pancha, Invicto

y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio).


Estrategia del retador

El campo de batalla

La capacidad de defensa

Ejemplo: Laive en el rubro de lácteos


Estrategia del seguidor

Segmentar el mercado en forma creativa.

Pensar en pequeño

Fuerza y capacidad de los directivos.


Estrategia del especialista

Representar un potencial de beneficio suficiente.

Tener potencial de crecimiento

Ser poco atractivo para la competencia.

Corresponder a las capacidades distintivas de la

empresa.

Poseer una barrera de entrada defendible.

Ejemplo: Park Davis. Especialista en la

tos.

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