Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS COLEGIOS
PRIVADOS DEL SECTOR 090107 DE LA CIUDAD
DE QUETZALTENANGO”
TESIS
María de los Angeles Lima Caballeros
Carné 2134007
Quetzaltenango, noviembre de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS COLEGIOS
PRIVADOS DEL SECTOR 090107 DE LA CIUDAD
DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
María de los Angeles Lima Caballeros
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, noviembre de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
Vicerrectora Académica
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Vicerrector de Integración Universitaria
Vicerrector Administrativo
Secretaria General
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Licenciado Ariel Rivera Irías
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana
Vicedecana
Secretario
Director de Maestría en Finanzas
Directora de Administración de Empresa
Director Economía
Directora Contaduría Pública y Auditoria
Directora de Mercadotecnia y Publicidad
Director Administración de
Hoteles y Restaurantes
Directora de Sedes Regionales
Mae. Ligia García
Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Ing. Gerson Tobar Piril
Lic. Rodrigo Cabarrus Padilla
Licda. Lilia de la Sierra
Lic. Davis Nicholas Virzi
Licda. Claudia Castro de Martínez
Licda. Ana María Micheo
Lic. Raúl Palma
Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Msc. Pablo José de León M.
Miembros Terna Evaluadora
Msc. Stella Bauer Walter
Lic. Raúl Estuardo Pérez Godínez
Lic. Juan Carlos Barrios
Agradecimientos
A Dios: Por ser la inspiración y el motivo de mi vida, por
darle la fuerza y guiarme en todo momento, ya
que este era un sueño que teníamos los dos.
A mi Papá: Marco Tulio Lima Rivera (+) Por siempre ser una
inspiración de lucha, por siempre darme aliento y
animo, y siempre recordarme que yo lo podía
hacer.
A mi Mamá: Por ser una mujer admirable, de ejemplo, por su
amor inagotable para mi, por su dedicación y por
siempre creer en mi
A mi Abuelita: Por ser una mujer llena de amor para mí, por
sus cuidados, y ser incansable, es un ejemplo a
seguir.
A mis Hermanas: Miriam, Silvia (Chivis) y Heidi Lima. por siempre
apoyarme, y además de ser mis hermanas, ser
mis mejores amigas.
A mis Sobrinas: Cesia y Debora Bravo por ser más que sobrinas
como unas hijas.
A URL: Por ser un canal de aprendizaje en mi vida en mi
vida universitaria.
Dedicatoria
A mi Papá: Marco Tulio Lima Rivera (+) A este hombre lo
ame con todo mi corazón y lo seguiré amando, y
quiero honrar su nombre sé que estaría feliz de
ver este triunfo, él sabía que yo lo lograría. Y le
agradezco por todo lo que hizo por mí, ser un
padre ejemplar, responsable, luchador, y que su
amor por mí era enorme.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 1
I MARCO DE REFERENCIA………………………………………………… 3
1.1 Marco Contextual……………………………………………………………… 3
1.2. Marco Teórico…………………………………………………………………. 11
1.2.1. Gestión de Recursos Humanos……………………………………………... 11
a) Conceptos…………………………………………………………………….. 11
b) Planeación de Recursos Humanos………………………………………….. 12
c) Análisis y Diseño de Puestos………………………………………………… 14
d) Reclutamiento y Selección…………………………………………………… 22
e) Inducción y Capacitación……………………………………………………. 37
f) Evaluación de Desempeño………………………………………………….. 43
g) Mantenimiento de las Condiciones Laborales……………………………… 44
h) Relaciones Laborales…………………………………………………………. 48
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………… 55
2.1 Objetivos……………………………………………………………………….. 55
2.1.1 Objetivo General………………………………………………………………. 55
2.1.2 Objetivos Específicos………………………………………………………… 56
2.2 Hipótesis………………………………………………………………………. 56
2.3 Variables de Investigación…………………………………………………… 56
2.4 Definición de Variable………………………………………………………… 56
2.4.1 Definición Conceptual………………………………………………………… 56
2.4.2 Definición Operacional……………………………………………………….. 57
2.5 Alcances y Límites…………………………………………………………….. 57
2.5.1 Alcances……………………………………………………………………….. 57
2.5.2 Límites…………………………………………………………………………. 57
2.6 Aporte………………………………………………………………………….. 57
III MÉTODO………………………………………………………………………. 59
3.1 Sujetos y Unidad de Análisis……………………………………………….. 59
3.2 Población y Muestra………………………………………………………….. 59
3.3 Instrumento……………………………………………………………………. 60
3.4 Procedimiento………………………………………………………………… 60
3.5 Diseño…………………………………………………………………………... 62
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………………… 64
V ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS………………….. 174
VI CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 181
VII RECOMENDACIONES………………………………………………………. 183
VIII BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 184
ANEXOS……………………………………………………………………….. 186
Resumen
La presente, es una tesis que muestra los resultados de la investigación de campo,
realizada en los colegios que forman parte del sector 090107, de los centros
educativos privados de la ciudad de Quetzaltenango, con el objetivo de determinar
cómo se aplica el proceso de gestión de recursos humanos en los diferentes
establecimientos; y para lo cual se recabó la opinión de los propietarios, directores y
docentes de cada uno de estos colegios.
En el desarrollo de la investigación se facilitó una boleta de opinión, que fue diseñada
para determinar la forma de aplicación de los diferentes pasos del proceso de gestión
de recursos humanos en las instituciones educativas en observación; y, que se
distribuyó a los diferentes sujetos de la investigación para conocer la opinión de cada
uno de ellos, respecto a la ejecución de los diferentes procesos de la gestión.
En conclusión, se determinó que los establecimientos investigados, si aplican el
proceso de gestión de recurso humano, aunque lo hacen sin seguir un orden
sistemático; pero, sí realizan un proceso completo de planeación estratégica, y
también comunican de forma adecuada las declaraciones básicas de visión, misión y
objetivos de cada organización; además se estableció que la mayoría de los
establecimientos educativos investigados cuentan con una descripción de puestos
que permite a los colaboradores conocer de manera estructurada las actividades y
responsabilidades propias de su puesto.
Con lo establecido, se recomienda la implementación de una guía práctica para la
aplicación del proceso, la cual pretende facilitar la gestión de recursos humanos.
1
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Quetzaltenango es también conocida como Xelajú y es la segunda
ciudad más importante de Guatemala; cuenta con una población de 300,000
habitantes en la zona urbana. Quetzaltenango cuenta con diversos centros
educativos así como algunas de las universidades más reconocidas de Guatemala.
Es la ciudad con la mayor cantidad de centros educativos por habitante, debido, a su
estratégica ubicación, ya que la mayoría de sus estudiantes no son de
Quetzaltenango, sino de ciudades y poblaciones que se ubican en promedio a 1.5
horas de ésta ciudad. Dichas instituciones educativas están divididas en públicas y
privadas, las cuales proveen a la población crecimiento académico.
Toda institución debe realizar procesos para gestionar al personal o al capital
humano, es por eso que las instituciones educativas deben comprender a cabalidad
la gestión de recursos humanos, para lograr así el buen funcionamiento de la
institución.
En Quetzaltenango, los colegios privados están regulados y supervisados por el
Ministerio de Educación para que lleven un buen funcionamiento y cumplan el
objetivo principal, que es el crecimiento educativo en la ciudad. Para llevar a cabo
dicha supervisión los colegios privados están divididos en sectores, y esta
investigación se centró en el sector 090107 que cuenta con 29 colegios, tomando en
cuenta la opinión de los propietarios, directores y docentes y así llegar a conocer
cómo se aplica la Gestión de Recursos Humanos.
La investigación que se presenta a continuación establece que los colegios privados
del sector 090107, aunque aplican el proceso de gestión de recursos humanos lo
hacen con deficiencias ya que no se sigue un orden sistemático.
El presente estudio se realiza con el interés de presentar información y análisis para
provocar una mejora ostensible en la educación de esta ciudad. La cual, como ya
2
se mencionó, alberga a una creciente población estudiantil lo que ha provocado que
el sector de la educación sea prolifero y que año con año se autoricen nuevos
establecimientos que puedan satisfacer la abundante demanda de la población. Es
por ello que se propone, como resultado de la investigación, una guía práctica para
la aplicación de la gestión de recursos humanos.
3
I MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
La educación es la instrucción por medio de la acción docente. En Guatemala la
Constitución Política de la República garantiza la libertad de enseñanza y de criterio
docente. Es obligación del estado proporcionar y facilitar educación a sus habitantes
sin discriminación ninguna. Se declara de utilidad y necesidad públicas la fundación y
mantenimiento de centros educativos culturales y museos. La educación tiene como
fin primordial el desarrollo integral de la persona humana, el conocimiento de la
realidad y cultura nacional y universal.
Según la Ley de educación, El Ministerio de Educación, es la institución del estado
responsable de coordinar y ejecutar las políticas educativas, determinadas por el
sistema educativo del país. El Ministerio de Educación, coordina los centros
educativos y estos son establecimientos de carácter público, privado o por
cooperativas a través de los cuales se ejecutan los procesos de educación escolar.
Los centros educativos privados, son establecimientos a cargo de la iniciativa privada
que ofrecen servicios educativos, de conformidad con los reglamentos y
disposiciones aprobadas por el Ministerio de Educación, quien a la vez tiene la
responsabilidad de velar por su correcta aplicación y cumplimiento.
La ciudad de Quetzaltenango cuenta con variedad de centros educativos privados,
que atienden los niveles, pre-primario, primario, básico y diversificado, el personal
que labora en dichos centros es: un propietario, personal administrativo como;
director, subdirector, secretaria, contador, personal de mantenimiento y seguridad;
también personal docente que son los catedráticos y los catedráticos auxiliares.
Estos establecimientos privados están sectorizados para que el Ministerio de
Educación pueda tener un mejor control y supervisión.
4
La formación educativa es esencial, mayormente en la actualidad ya que los
colegios privados se han proliferado y existe más competitividad, por lo que es
importante que dichas instituciones puedan no solamente contratar a personal
calificado, sino realizar una debida gestión del recurso humano, para que esto incida
en la educación de los alumnos.
Varios autores de artículos, tesis, y comentarios exponen lo siguiente acerca de la
gestión de recursos humanos:
Según Huselid, Betty y Becker, (Diciembre 2005) Revista Harvard Business Review
y Artículo: ¿Jugadores A o Posiciones A?, Comentan que las empresas no pueden
darse el lujo de tener jugadores “A” en todas las posiciones. Necesitan adoptar un
enfoque de portafolio para la gestión de la fuerza laboral, identificando de forma
sistemática cuáles son sus posiciones A estratégicamente importantes apoyando a
las posiciones B y las posiciones C, y luego enfocando los recursos para asegurar
que los jugadores A ocupen posiciones A. Esto no es tan obvio, porque los tres tipos
de posiciones no reflejan la jerarquía corporativa, las escalas de sueldos o el nivel de
dificultad para llenarlas. Las posiciones A son aquellas que promueven la estrategia
de la empresa y muestran una amplia variación en la calidad del trabajo hecho por
las personas que las ocupan ¿Por qué existe esa variabilidad? Porque elevar el
desempeño promedio de los individuos en esos roles cruciales generará enormes
dividendos en valor corporativo. Por ejemplo, si una empresa como Nordstrom, cuya
estrategia depende de un servicio personalizado, fuera a mejorar el desempeño de
sus ejecutivos de ventas, podría cosechar enormes beneficios en ingresos. Las
posiciones B son aquellas que apoyan a las posiciones A o mantiene el valor de la
empresa. No prestarles atención podría significar un considerable riesgo negativo
(por ejemplo, piense en la perjudicial que sería para una aerolínea que bajará el
desempeño de sus pilotos).
Sin embargo, invertir en ellas al mismo grado que las posiciones A es imprudente,
porque las posiciones B nos brindan un alto potencial ¿Y las posiciones C? las
5
empresas deberían considerar eliminarlas. Todos sabemos que una estrategia de
negocios exitosa requiere de una diferenciación de los productos y servicios de una
empresa, de forma tal que creen valor para los clientes. Cumplir con esto exige una
estrategia diferenciada para la fuerza de trabajo.
Aguilar, (2007) en su trabajo de investigación titulado “Proceso de administración de
recursos humanos aplicado en tiendas de aparatos eléctricos en la ciudad de
Jutiapa” utilizó como unidad de análisis las tiendas de aparatos eléctricos de la
ciudad de Jutiapa, los sujetos fueron los consumidores de dichos productos, el
objetivo principal es proporcionar a las empresas comerciales dedicadas a la venta
de aparatos eléctricos ubicadas en la ciudad de Jutiapa una herramienta que sirva de
base para la integración y motivación del personal y se concluyó, que en las
empresas comercializadoras de electrodomésticos de la cabecera departamental de
Jutiapa no se realiza una planificación formal del recurso humano, pues en muchas
de ellas los administradores son los mismos propietarios; y planean de forma
empírica, por lo que se recomendó llevar a cabo un proceso formal de planificación
del recurso humano, y estar más actualizados, el diseño de la misma es tipo
descriptiva.
Arriola, (2010) en su trabajo de investigación titulado “Discriminación laboral en la
administración de recursos humanos en ingenios azucareros de Guatemala” utilizó la
unidad de análisis ingenios azucareros de Guatemala, los sujetos fueron el personal
administrativo y los jefes de área, el objetivo principal conocer las formas de
discriminación laboral que se identifican en la administración de recursos humanos
de los ingenios azucareros de Guatemala y se concluyó por los resultados obtenidos
en la investigación de campo, que no se identificó discriminación laboral por edad,
salud, preferencias sexuales diferentes, capacidades y habilidades diferentes, grupo
étnico y creencias religiosas; en cambio, sí se encontró cierta tendencia
discriminatoria respecto al género en la administración de recursos humanos en los
ingenios azucareros guatemaltecos analizados en el estudio, por lo que se
recomendó que los ejecutivos de recursos humanos de los ingenios azucareros
6
desde el proceso de análisis de puesto hasta la elaboración de perfiles para las
posiciones de gerencia, se basen en el principio de igualdad de oportunidades de
género, haciendo énfasis en las aptitudes, actitudes y experiencia de los candidatos,
el tipo de diseño que utilizó fue descriptiva.
Ávila, (2008) en su trabajo de investigación titulado “La administración de recursos
humanos en la pequeña y mediana empresa de la cabecera del departamento de
Jutiapa” utilizó como unidad de análisis las pequeñas y medianas empresas de la
cabecera del departamento de Jutiapa, y como sujetos los gerentes y colaboradores.
El objetivo principal determinar cuáles son elementos técnicos de la administración
de recursos humanos que se utilizan en la pequeña y mediana empresa de la
cabecera municipal de Jutiapa, y concluyó que el proceso de planeación de recursos
humanos no se lleva a cabo técnicamente, sin embargo se realizan algunas
actividades relacionadas al mismo, de manera empírica.
Por lo que se recomendó la implementación de un diseño de puestos apropiado,
asimismo la realización de una descripción y especificación de puestos de manera
técnica a través de un instrumento que permita la identificación de funciones y
atribuciones para cada puesto de trabajo, así como los requisitos que éstos requieren
de la persona que llegue a ocuparlos, y uso el tipo de diseño descriptiva.
López, (2010) en su trabajo de investigación titulado “Planeación de recursos
humanos para contribuir al desarrollo organizacional en universidades privadas de la
ciudad de Quetzaltenango” utilizó como unidad de análisis las universidades privadas
de la ciudad de Quetzaltenango, los sujetos investigados fueron: 1 director del
departamento de recursos humanos, 1 directora administrativa y 3 directores de
sede, el objetivo principal investigar como las universidades privadas de la ciudad de
Quetzaltenango utilizan la planeación de recursos humanos para alcanzar sus
objetivos organizacionales y del logro del desarrollo organizacional en los procesos
humanos y concluyó que la mayoría de las universidades privadas de la ciudad de
Quetzaltenango no cuentan con una planeación de recursos humanos, por lo que
7
recomendó, a los directivos de las diferentes universidades privadas de la ciudad de
Quetzaltenango que no cuentan con un departamento de recursos humanos a tomar
muy en cuenta el crear el departamento, la mayoría de ellas cuenta con personal
suficiente para un departamento específico y una persona especializada en ésta área
que se encargue directamente de todos los procesos que conlleva la planeación de
recursos humanos. Y utilizó el tipo de diseño descriptiva.
Montenegro, (2007) en su trabajo de investigación titulado “Proceso de
administración de recursos humanos en una empresa productora de aceites y grasas
de Escuintla” utilizó como unidad de análisis las empresas productoras de aceites y
grasas de Escuintla, y los sujetos los gerentes de las áreas de administración y
producción, jefes y supervisores de los diferentes departamentos de las áreas de
administración y producción de la empresa productora de aceites y grasas de
Escuintla. Su objetivo principal elaborar productos de alta calidad utilizando materias
primas propias, para obtener la máxima satisfacción de los clientes nacionales e
internacionales.
Y concluyó que respecto a la planeación de recursos humanos en la empresa no se
realiza, ya que no utilizan un plan de recursos humanos como herramienta útil para
estimar al personal que necesitará en el futuro ya que los puestos son cubiertos en
cada departamento cuando surge la vacante. Por lo que recomendó establecer la
planeación de recursos humanos en todos los departamentos, tomando siempre
como indicador el comportamiento de la producción y ventas, asimismo mantener
una base de datos de recursos humanos actualizada disponible para cubrir los
puestos vacantes cuando se presente una necesidad de personal; y utilizó el tipo de
diseño descriptiva.
Morales, (2006) en su trabajo de investigación titulado“ Administración de recursos
humanos en los centros educativos privados del municipio de Asunción Mita, Jutiapa”
utilizó como unidad de análisis centros educativos privados del municipio de
Asunción Mita, Jutiapa, y los sujetos de estudio lo conforman cuatro directores
8
administrativos y sesenta docentes de un total de setenta y tres, por lo que se
concluyó que los establecimientos educativos privados, ubicados en la cabecera
municipal de Asunción Mita, Jutiapa, a través de la dirección administrativa, no
efectúan una planeación adecuada de los recursos humanos, realizando una simple
contratación directa para solventar sus necesidades y requerimientos de personal.
Recomendó utilizar la planeación de los recursos humanos, como una herramienta
gerencial, que permita a los establecimientos educativos privados, estimar la
demanda futura de personal, para contratar y cubrir vacantes como una medida
proactiva; y utilizó tipo de diseño descriptiva.
Méndez, (Enero 2006) Revista Capital Humano, en el artículo titulado ”El papel del
TIC en la gestión del capital humano” menciona las tecnologías de información y
comunicación el escritor resalta que se ha dado una nueva técnica el tratar al
empleado como otro cliente, tratando de no solamente buscar y suplir las
necesidades del cliente externo sino también las necesidades del cliente interno, se
trata de alinear los objetivos del empleado con los de la organización, es la búsqueda
de la satisfacción del empleado y por ende la del cliente. Además uno de los
objetivos esenciales es el desarrollo del trabajador, por eso es necesario su historial
y la evaluación.
Otra novedad es la comunicación excesiva y redundante en la empresa, las nuevas
tecnologías han facilitada a que el empleado pueda acceder a través de un
navegador estándar a toda aquella información financiera, comercial y relativa a los
clientes que le resulte necesaria para llevar a cabo su trabajo, esta visión
centralizada y única conlleva la ventaja de reducir el número de comunicación
repetitiva, además dichas herramientas han de ser utilizadas dentro de un proceso y
con una intensión muy concreta ya que por sí solas no pueden aportar el valor
deseado, así se descubre como esencial de saber definir, desarrollar y aplicar,
operativamente, una metodología que recoja el cambio necesario para aprovechar
las bondades del TIC.
9
Valenzuela, (Mayo 2010) en su artículo titulado “Externalizar la gestión de recursos
humanos”, recuperado en http://www.diariopyme.com /2010/05/externalizar-la-
gestion-de-recursos-humanos, disponible en internet, el autor menciona que en
muchas ocasiones las empresas sufren terremotos y crisis por la falta de
conocimiento en la gestión de recursos humanos por lo que recomienda la
internalización de la gestión de recursos humanos o como lo ya conocido como el
outsourcing que es la contratación de personas especializadas en áreas en donde la
empresa carece de conocimiento o personal, como selección de personal,
capacitación, remuneraciones, desarrollo, etc.
También hace mención que esto puede ayudar a menudo a satisfacer las metas
estratégicas del negocio para reducir costos y tener en cuenta la habilidad del
personal fijo actual, de la experiencia y energía que se dirigirán estratégicamente
hacia los aspectos y las funciones del negocio en el cual son los más eficaces, pero
expone que la mayor ventaja es la flexibilidad que otorga pues se aumenta o
disminuye según el ciclo de actividad. Al final resulta más barato porque no hay que
tener un pago permanente.
Otra ventaja es que permite buscar especialización en las tareas, también es
recomendable externalizar en todos aquellos aspectos que no forman parte del
corazón del negocio; es decir aquello que está fuera de las actividades que hacen la
misión básica de la empresa. Típicamente son servicios de aseo, correspondencia,
cobranzas, guardia, impresión de papelería y actividades de oficina que son de
apoyo. También se utiliza en actividades productivas complementarias a la actividad
principal.
Dávila, (Enero 2006) en La revista La fuente de ideas del ejecutivo, artículo titulado
“Retos emergentes para la investigación de la administración de recursos humanos
en América Latina” comenta que resulta indudable que la administración de recursos
humanos es vital para el éxito de los negocios en América Latina. Los investigadores
señalan continuamente que las relaciones personales y sociales son claves en la
10
administración efectiva de los recursos humanos en esta región, de gran crecimiento
económico. En este artículo se muestran las tensiones que se originan entre la
administración estratégica de los recursos humanos que exige la competencia global
y los enfoques locales de administración enraizados en los valores de trabajo de
América Latina.
A pesar de las diferencias existentes entre los países latinoamericanos, se puede
encontrar que comparten entre ellos algunos retos similares. Subyace a estos retos
la integración de las prácticas de recursos humanos en un sistema cultural y
económico que equilibra los valores regionales y nacionales, así como las prácticas
globales y locales. Las empresas necesitan encontrar formas efectivas que combinen
prácticas tradicionales locales con prácticas de administración de recursos humanos
globales que frecuentemente suponen un desafío a los valores culturales centrales.
Otro reto creado por la contratación de empleados temporales o subcontratados es
motivar y retener el talento altamente capacitado y escaso, tanto en trabajadores
clave como en temporales.
En América Latina, la desigualdad se pone de manifiesto en las amplias diferencias
entre los salarios de los trabajadores más y menos capacitados. Esta desigualdad
persistente de ingresos refleja, a su vez, una desigualdad en la educación, que es un
reto importante para los profesionales de la administración de recursos humanos.
Existen muchos retos los cuales son emergentes pero para ello se deben tomar
decisiones basadas en el bienestar del recurso humano.
Miguel, (Julio 2008) artículo titulado “La administración de recursos humanos en
pequeñas empresas”, recuperado en http://www.latinpedia.net/Negocios-y-
finanzas/administracion/La-administracion-de-recursos-humanos-en-pequenas-
empresas-ad405.htm, disponible en internet, el autor menciona que muchas
personas piensan que aplicar la teoría de administración de recursos humanos es
solo para empresas grandes y complicadas, sin embargo se ve que aplicar las teoría
con todos Las empresas pequeñas deben ver por conveniente adoptar el modelo
11
“Consultivo” debido a que este modelo tiende al lado participativo que hacia el
autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad
organizacional.
Se consideró óptimo este modelo porque se desea crear una empresa donde exista
orden y responsabilidad sin dejar de lado las opiniones de los empleados. Para
diseñar el organigrama se debe utilizar el criterio de “departamentalización por
función empresarial” donde la agrupación de actividades está de acuerdo con las
funciones de una empresa. Las funciones empresariales básicas son la producción,
comercialización y finanzas. Este tipo de departamentalización principalmente cuenta
con medios para un control desde la cima y sigue el principio de especialización,
además que la responsabilidad se concentra en cima.
1.2. Marco Teórico
La gestión del recurso humano es un proceso que toda empresa debería tomar en
cuenta, y es de vital importancia para los colegios privados de Guatemala y
específicamente el sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango que lo apliquen,
ya que esto ayudará a desarrollar un mejor sistema educativo.
1.2.1. Gestión de Recursos Humanos
a) Conceptos
Según Mondy y Noe, (2005) Es la utilización de las personas como recursos para
lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel
deben participar en la gestión del recurso humano. Básicamente, todos los gerentes
logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una gestión de
recursos humanos eficaz. Las personas que manejan asuntos de recursos humanos
enfrentan diversos retos, que van desde la fuerza laboral, constantemente variable,
hasta regulaciones gubernamentales siempre presentes.
Chiavenato, (2009) Menciona que es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
12
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
Algo también muy importante es comprender que las personas constituyen el
principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean
más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención.
Ivancevich, (2006) expone que la administración de recursos humanos es la
administración eficaz de la gente en el trabajo. La administración de recursos
humanos examina qué puede o debe hacerse para que los trabajadores sean más
productivos y estén más satisfechos. Además se ocupa específicamente de los
programas que atañen a las personas: los empleados. La administración de recursos
humanos es la función de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento
de las personas (empleados) para alcanzar las metas de compañías e individuos.
Haya o no haya en la empresa una función o departamento de recursos humanos,
todos los gerentes deben interesarse en las personas.
b) Planeación de recursos humanos
Planeación estratégica
Ivancevich, (2006) expone que la planeación estratégica se refiere a la decisión de
la compañía respecto a qué quiere lograr (su misión) y cómo quiere lograrlo. Aunque
la planeación de recurso humano es importante para trazar el plan estratégico, la
administración del recurso humano debe cumplir con su parte de asegurar el éxito de
aquélla y de esta manera ayudar a alcanzar los objetivos de la organización.
Según Mondy y Noe, (2005) la determinación de los propósitos y metas generales
de la organización y la manera de lograrlos. El proceso que consiste en revisar
sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el
número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible
cuando y donde se necesite.
13
Chiavenato, (2009) Menciona que la estrategia organizacional corporativa es el
mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. La
estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,
dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional,
por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único
integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano:
cabeza y sistema nervioso de la organización.
Misión
Chiavenato, (2009) menciona que las organizaciones no son creadas aleatoriamente
sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una
misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo.
La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización y al que deber
servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas
básicas, ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿Por qué lo hacemos?, la misión
incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la
empresa, es decir en atención a exigencias de la sociedad del mercado o del cliente.
Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado
que si las personas desconocen por qué existe la organización y a dónde pretende ir,
jamás sabrán cuál es el mejor camino ya que carecerán de rumbo.
La misión, propósito orientador de las actividades de la de la organización y
aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los
objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa. Cada organización tiene su
propia misión específica.
Visión
Chiavenato, (2009) expone que la imagen que la organización tiene de sí misma y
de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda
14
organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recursos de que
dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo
que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de
los clientes, de cómo alcanzará los objetivos organizacionales, de las oportunidades
y retos que debe enfrenar, de sus principales agentes, de a fuerza que la impulsan, y
en qué condiciones opera. En general, la visión está más orientada hacia lo que la
organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva,
muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría
materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá.
El termino visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión
de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. La visión
representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los
empleados de la organización querrían que tuviese.
Objetivos organizacionales
Chiavenato, (2009) menciona que objetivo es el resultado deseado que se pretende
alcanzar en determinado periodo. De ahí se deriva el nombre objetivos
organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que
buscan el provecho individual. Los objetivos deben estar focalizados en un resultado
que debe alcanzarse, y no en una actividad, ser coherentes, es decir deben estar
bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización; ser específicos, es
decir, estar circunscritos y tangibles; relacionarse con determinado periodo de tiempo
y ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
c) Análisis y diseño de puestos
Chiavenato, (2009) menciona que es el proceso de organización del trabajo a través
de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico incluye el contenido
del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para
atender las necesidades de los empleados y la organización. El diseño de cargos
constituye la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado; diseñar un
cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
15
- El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido del cargo).
- Cómo deben desempeñarse las tareas o atribuciones (métodos y procesos de
trabajo.
- A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir quién es
su superior inmediato.
- A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir
quiénes son sus subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así como los requisitos personales del ocupante.
Mondy y Noe, (2005) expone es el proceso sistemático que consiste en determinar
las habilidades, deberes y conocimiento requeridos para desempeñar trabajos
específicos en una organización. Tradicionalmente es una técnica de recursos
humanos básica y penetrante, así como el punto inicial de las actividades de
recursos humanos. En el ambiente laboral de constantes cambios hoy en día, es
indispensable un sistema sólido de análisis de puesto. Se crean puestos nuevos y los
puestos viejos se rediseñan o eliminan. Un análisis de puesto realizado sólo hace
unos cuantos años es muy probable que incluya información obsoleta. Incluso
algunas personas han sugerido que los cambios ocurren con tanta rapidez que es
imposible mantener un sistema de análisis de puesto eficaz.
El análisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y responsabilidades de
un puesto, su relación con otros puestos, los conocimientos y las habilidades que se
requieren, y las condiciones de trabajo en las que se realiza. La información se
reúne, analiza y registra si el puesto existe, no si debe existir. Determinar las
16
características del puesto corresponde con frecuencia a ingenieros industriales,
analistas de métodos y otros profesionales. El análisis de puesto se realiza después
de que éste ha sido diseñado, el trabajador ha sido capacitado y el puesto se está
llevando a cabo. El análisis de puesto se realiza en tres ocasiones. En primer lugar,
cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de puesto por
primera vez; en segundo lugar, cuando se crean nuevos puestos y, en tercer lugar,
cuando éstos cambian significativamente por el surgimiento de nuevas tecnologías,
métodos, procedimientos o sistemas. El análisis de puestos se realiza con mayor
frecuencia debido a los cambios en la naturaleza de los puestos. La información del
análisis de puesto se utiliza con el propósito de elaborar tanto descripciones como
especificaciones del puesto.
Ivancevich, (2005) menciona que el análisis de puestos forma parte del formato
estructural de la organización que condiciona y determina la distribución,
configuración y el grado de especialización de los cargos. Así mismo, está dividido
por etapas, La etapa 1, es examinar toda la organización y cómo encaja cada puesto
en ella; La etapa 2, es determinar cómo se va a aprovechar la información del
análisis de puestos; La etapa 3, decidir qué puestos van a analizar; La etapa 4, reunir
los datos mediante técnicas; La etapa 5, preparar la descripción de puestos y la
última etapa la número 6 preparar la especificación de puestos.
Puesto
Según Mondy y Noe, (2005) consiste en un conjunto de tareas que se deben llevar a
cabo para que una organización logre sus metas. Un puesto puede requerir los
servicios de una persona, como el del presidente, o los servicios de 75 personas,
como podría ser el caso de los capturistas de datos de una empresa grande.
Chiavenato, (2009) menciona que el cargo es la descripción de todas las actividades
desempeñadas por un por una persona (el ocupante), englobadas en un todo
unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa.
17
Ivancevich, (2005) menciona que el puesto o cargo es el resultado principal del
análisis de puestos. Es un resumen escrito del puesto como una unidad identificable
de la organización.
Descripción del puesto
Ivancevich, (2005) comenta que la descripción de puestos es uno de los principales
resultados de un análisis sistemático de puestos. Dicho en forma simple, una
descripción de un puesto es una explicación por escrito de lo que implica ese
puesto, pero es difícil exagerar la importancia que tiene para la organización las
descripciones de puesto exhaustivas, precisas y actualizadas.
Mondy y Noe, (2005) expone que es la información obtenida a través del análisis de
puesto es fundamental para el desarrollo de puesto. Es un documento que establece
las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Es muy importante que las
descripciones de puesto sean tanto válidas como exactas. Los entrevistadores se
sentirán muy presionados para seleccionar al trabajador mejor calificado si esta
información no estuviera disponible. Las descripciones de puesto deben proporcionar
definiciones concisas del trabajo que se espera realicen los empleados e indicar que
hacen cómo lo hacen y las condiciones en las que las tareas se llevan a cabo.
Especificación del puesto
Mondy y Noe, (2005) un documento que describe las calificaciones mínimas
aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un trabajo en particular.
Los aspectos que incluye comúnmente la especificación del puesto son factores
relacionados con el puesto, como los requisitos educativos, la experiencia, los rasgos
de personalidad y las habilidades físicas. En la práctica, las especificaciones del
puesto incluyen como una sección importante de las descripciones de puesto.
Ivancevich, (2005) expone que la especificación del puesto evoluciona a partir de la
descripción. Se ocupa de la pregunta: ¿Qué rasgos personales y experiencia se
18
necesitan para desempeñar bien el trabajo? La especificación del puesto es útil
particularmente como guía del reclutamiento y selección.
Métodos de análisis de puestos
Según Mondy y Noe, (2005) Tradicionalmente, el análisis de puesto se ha realizado
de diversas maneras porque difieren las necesidades y los recursos organizacionales
para llevarlos a cabo. La selección de un método específico se debe basar en los
propósitos para los cuales se usará la información (evaluación de puesto, incremento
salarial, desarrollo, etc.) y en el enfoque que sea más factible para una organización
en particular. Describiremos los métodos más comunes de análisis de puesto en las
siguientes secciones.
Según Ivancevich, (2005) en todos los métodos se reúne información crucial. Puesto
que el tiempo y los costos importan, los gerentes tienen que reunir datos válidos y
equiparables. Por consiguiente, se requiere cierta información básica cualquiera que
sea el método de recolección.
Cuestionarios
Mondy y Noe, (2005) Los cuestionarios son económicos y de uso rápido. El analista
de puestos debe aplicar un cuestionario estructurado a los empleados, quienes
identifican las tareas que realizan. En algunos casos, los empleados carecen de
habilidades verbales, una situación que disminuye la utilidad del método. Además
algunos empleados tienden a exagerar la importancia de sus tareas, sugiriendo que
poseen más responsabilidades que las que tienen realmente.
Ivancevich, (2005) comenta que el cuestionario es utilizado para hacer evaluaciones
cuantitativas de puestos y se requiere mucha experiencia y un alto nivel de
comprensión de lectura, por lo regular es llenado por un analista de puestos
capacitado, el cual debe decidir, si cada reactivo se aplica a un puesto en particular.
19
Observación
Ivancevich, (2005) menciona que se acude a la observación directa de los puestos
que requieren actividades manuales estandarizadas y que son de ciclo breve. La
técnica de observación requiere que el analista esté capacitado para centrarse en los
comportamientos pertinentes del trabajo. Al realizar una observación, el analista
debe estorbar lo menos posible y situarse fuera del paso para no impedir la
realización del trabajo.
Mondy y Noe, (2005) Al usar método de observación, el analista visualiza al
trabajador desempeñar las tareas del puesto y registra sus observaciones al
respecto. Este método se usa principalmente para reunir información sobre puestos
que destacan habilidades manuales, como las de un operador de maquinaria.
También puede ayudar al analista a identificar las interrelaciones entre las tareas
físicas y mentales. Sin embargo, la observación por sí sola es por lo general, un
medio insuficiente para realizar análisis de puesto, sobre todo cuando las habilidades
mentales predominan en un puesto. La observación de un analista financiero
mientras trabaja no revelaría mucho sobre los requisitos del puesto.
Entrevistas
Mondy y Noe, (2005) Es posible entender el puesto entrevistando tanto al empleado
con al supervisor. Generalmente, el analista entrevista primero al empleado,
ayudándolo a describir las tareas que realiza. Después, el analista establece
contacto con el supervisor para obtener información adicional, para verificar la
exactitud de la información que obtuvo del empleado y aclarar ciertos puntos.
Ivancevich, (2009) menciona que las entrevistas son la técnica que más se usa para
reunir datos de análisis de puestos; por medio de ellas el analista tiene la
oportunidad de hablar en persona con los titulares y éstos pueden hacerle preguntas
a aquél, situación que se presta para que el analista explique cómo se aprovecharán
los conocimientos y la información que se adquieran en el análisis. Las entrevistas se
hacen a un solo titular, a grupo o a un supervisor enterado del puesto. Por lo regular
20
se formulan preguntas estructuradas para poder comparar las respuestas de
individuos. Aunque las entrevistas dan información útil para el análisis de puestos,
hay que estar conscientes de sus limitaciones. Es difícil estandarizar las entrevistas,
ya que varios entrevistadores pueden formular preguntas distintas y aun el mismo
entrevistador, sin quererlo, puede hacer preguntas diferentes a varios entrevistados.
Registro de actividades de los empleados
Mondy y Noe, (2005) En algunos casos, la información para el análisis de puesto se
reúne haciendo que los empleados describan sus actividades laborales en un diario o
bitácora. Con este método, el problema de los empleados que exageran la
importancia el puesto debe ser resuelto.
Ivancevich, (2005) menciona que el diario o bitácora es un registro que asientan los
titulares de los deberes de su puesto, su frecuencia y la ocasión en que se cumplen.
Esta técnica requiere que el titular lleve un diario o un registro; desafortunadamente,
la mayor parte de las personas carecen de la disciplina para ese cometido. Si el
diario o la bitácora se mantienen actualizados, proveen buena información sobre el
trabajo, se pueden hacer comparaciones cada día, semana o mes, lo que permite el
examen de los deberes rutinarios y no rutinarios del puesto. El diario o bitácora es útil
cuando se pretende analizar puestos difíciles de observar, como los que realizan
ingenieros, científicos y directores.
Combinación de métodos
Mondy y Noe, (2005) Por lo general, un analista no usa un método de análisis de
puesto exclusivamente, con frecuencia es más apropiado una combinación de
métodos. Al analizar los puestos administrativos, el analista podría usar cuestionarios
apoyados por entrevistas y una observación limitada. Al estudiar los puestos de
producción, los datos necesarios se pueden obtener mediante entrevistas
complementadas con observaciones detalladas del trabajo. Básicamente, el analista
debe emplear la combinación de técnicas necesarias para obtener descripciones y
especificaciones exactas del puesto.
21
Realización del análisis de puesto
Mondy y Noe, (2005) La persona que realiza en análisis de puesto está interesada en
reunir datos sobre las actividades que se llevan a cabo al desempeñar un puesto en
particular. Las personas que participan en el análisis de puesto deben incluir, por lo
menos, el empleado y a su supervisor inmediato. Las grandes organizaciones tienen
uno o más analistas de puesto, pero en las organizaciones pequeñas, los
supervisores de línea son los responsables del análisis de puesto. Las
organizaciones carecen de experiencia técnica recurren con frecuencia a consultores
externos para realizar un análisis de puesto
Sin importar el enfoque tomado, antes de realizar un análisis de puesto, el analista
debe conocer el puesto tanto como sea posible, revisando los organigramas y
platicando con las personas que están familiarizadas con los puestos que se
estudiarán. Antes de empezar, el supervisor debe presentar al analista con los
empleados y explicar el propósito del análisis del puesto. Aunque las actitudes del
empleado hacia el empleo están fuera del control del analista de puestos, éste debe
tratar de desarrollar una confianza mutua con aquéllos cuyos puestos se analizan.
Fallar en esta área le restará valor a un análisis de puesto que, en otras
circunstancias, podría ser técnicamente sólido. Al término del análisis se elaboran
dos documentos básicos de recursos humanos: Las descripciones y especificaciones
de puesto.
Identificación de puesto
Mondy y Noe, (2005) La sección de puesto incluye el título del puesto, el
departamento la relación de reporte y un número o código de puesto. Un buen título
de puesto representará fielmente la naturaleza del contenido del trabajo y distinguirá
a ese puesto de otros. Por desgracia, los títulos de puesto son a menudo erróneos.
Diseño de puesto
Chiavenato, (2009) menciona que los procesos de admisión de personas
constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización; representan la puerta de
22
entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características
personales a las características predominantes en la organización.
Según Mondy y Noe, (2005) Es el proceso que consiste en determinar las tareas
especificas que se llevarán a cabo, los métodos utilizados para desempeñar estas
tareas y cómo se relaciona el puesto con otros trabajos de la organización.
Según Ivancevich, (2005) cuando se termina el análisis exhaustivo de puestos y se
cuenta con descripciones y especificaciones de calidad, la organización puede
aprovechar esta información para diseñar o rediseñar los puestos de manera que los
elementos, deberes y tareas se dirijan a alcanzar la satisfacción y el desempeño
óptimo. Sin embargo, no hay una manera óptima de diseñar un puesto. Diferentes
situaciones piden diversas disposiciones de las características de los puestos.
Además, los métodos del diseño de puestos varían en cuanto al acento que ponen
en el desempeño; otros se inclinan más a la satisfacción como resultados buscados.
d) Reclutamiento y selección
Reclutamiento
Chiavenato, (2009) Explica que existen diferentes procesos en la administración del
recurso humano y uno de ellos es el incorporar a las personas y dentro de este está
la selección y el reclutamiento de personal. Este proceso representa la ruta que
conduce a su ingreso a la organización. Es una puerta de entrada que sólo se abre
para candidatos que tiene características y competencias personales que se ajustan
a las que predominan en ella. Las organizaciones cuentan con métodos de filtración,
que codifican las características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos
y su cultura interna, y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en gran
medida. Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones
escogen a la persona que desean tener como colaboradores y las personas escogen
a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias.
Se trata de una elección recíproca que depende de innumerables factores y
23
circunstancias. Sin embargo, para que esa relación sea posible es necesario que las
organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de
que las personas las localicen y puedan iniciar una relación. Este es el papel del
reclutamiento, la organización envía señal de oportunidades de empleo a
determinados candidatos que forman parte del mercado del recurso humano. El
reclutamiento funciona como un puente entre el marcado de trabajo y el mercado de
recurso humano.
Según Mondy y Noe, (2005) El proceso que consiste en atraer personas en forma
oportuna, en número suficiente y con las calificaciones adecuadas, así como
alentarlos a solicitar empleo en una organización. Encontrar la forma adecuada de
alentar a candidatos competentes a solicitar empleo es muy importante cuando una
empresa necesita contratar empleados. Entonces, la empresa selecciona a los
candidatos que poseen las calificaciones que se aproximan más a las
especificaciones del puesto. La disponibilidad de la mano de obra aumenta cuando
disminuye el crecimiento de la economía. Con todo, la competencia por los
candidatos más calificados puede ser intensa.
Chiavenato, (2009) también menciona que es el conjunto de actividades diseñadas
para atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados. También
es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.
Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece en el mercado de recursos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El
proceso de reclutamiento es el que abastece al proceso de selección, es un proceso
de comunicación de dos vías comunica y divulga oportunidades de empleo al mismo
tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección, lo fundamental es eso
atraer.
24
Mercado de trabajo
Chiavenato, (2009) expone que deben existir dos entes uno el mercado de trabajo y
el otro el mercado de recurso humano, es importante comprender el mercado de
trabajo ya que es el lugar donde tiene lugar las transacciones y relaciones. Mercado
significa espacio de transacciones, el contacto de los trueques y los intercambios
entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o
servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo
mercado.
El mercado de trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que
ofrecen las distintas organizaciones. Toda organización en la medida que ofrece
oportunidades de trabajo constituye parte integrante de un mercado de trabajo.
El mercado de trabajo es dinámico y sufre cambios continuos. Las características
estructurales y coyunturales del mercado de trabajo influyen en las prácticas de
administración de recursos humanos de las compañías.
Mercado de recurso humano
Chiavenato, (2009) comparte que si el mercado de trabajo se refiere a las
oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las empresas, el mercado
de recursos humanos es el reverso de la medalla. Se refiere al conjunto de
candidatos a empleo. El mercado de recurso humano se refiere al contingente de
personas que están dispuestas a trabajar o que trabajan pero están dispuestas a
buscar otro empleo. El mercado de recurso humano lo constituyen personas que
ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el mercado de
recurso humano puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración.
Requisición de empleo
Cuando un empleado se va o es necesario cambiarlo, el encargado directo puede
realizar una requisición según Mondy y Noe, (2005) Un documento que especifica el
25
puesto, el departamento, la fecha en que el empleado es requerido para trabajar y
otros detalles.
Métodos de reclutamiento
Mondy y Noe, (2005) Medios específicos para atraer empleados potenciales a la
empresa, como anuncios en el periódico. Recurrir a fuentes productivas de
solicitantes y usar métodos de reclutamiento y además es fundamental para
aumentar al máximo la eficiencia y la eficacia del reclutamiento.
Reclutamiento externo e interno
Según Chiavenato, (2009) desde el punto de vista de su aplicación el reclutamiento
puede ser interno o externo. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que
trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento
externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recurso humano, fuera de
la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Así, mientras
el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organización, el
reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recurso
humano. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades
mejores en la organización, mientras que el otro busca candidatos externos para
traer experiencia y habilidades, que no existen actualmente en la organización.
Métodos de reclutamiento interno
Chiavenato, (2009) comparte que en razón de su aplicación, el reclutamiento es
interno o externo. El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan
dentro de la organización, colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras
actividades más complejas o más motivadoras
Según Mondy y Noe, (2005) La gerencia debe tener la capacidad de identificar a los
empleados actuales que pueden ocupar los puestos cuando éstos estén disponibles.
Entre las herramientas útiles para el reclutamiento interno están las bases de datos
26
de empleados, los anuncios de empleados y los procedimientos de ofertas de
empleo.
Chiavenato, (2009) También menciona que el reclutamiento es interno, cuando, al
haber determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de
sus empleados, los cuales pueden ser promovidos, (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento
diagonal). Así, el reclutamiento, interno puede implicar:
- Transferencia de Personal.
- Promoción de personal.
- Transferencia con promoción de personal.
- Programas de desarrollo de personal.
- Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre
el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e
involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos
de talentos y personas capacitadas por el reclutamiento interno. Algunos de los
métodos utilizados son:
- Oferta de empleo y anuncios
Mondy y Noe, (2005) Es un procedimiento que permite a los empleados que creen
poseer las calificaciones requeridas solicitar un empleo anunciado.
Según Ivancevich, (2005) menciona que las organizaciones pueden aprovechar su
inventario de habilidades para identificar a los candidatos internos para vacantes. Sin
embargo es difícil que los gerentes de recurso humano estén al tanto de todos los
empleados que se interesarían en la oportunidad, entonces se sigue el método de
anunciar y ofrecer los puestos. Antes, anunciar un puesto no consistía más que en
vocear los nuevos puestos en los tableros y boletines de la compañía. En cambio,
27
actualmente se ha convertido en una de las técnicas de reclutamiento más
innovadoras de las organizaciones. Muchas compañías anuncian sus puestos como
parte del sistema de administración profesional.
- Pluriempleo interior y amigos de los empleados
Ivancevich, (2009) menciona que si hay escasez a corto plazo o si no se necesita
mucho trabajo adicional, la organización puede recurrir al pluriempleo interior. Puede
ofrecer bonos de varios tipos a trabajadores que no estén en nómina por tiempo para
incitarlos a tomar un “segundo empleo”.
- Ventajas del Reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursos
humanos. Las Ventajas principales del reclutamiento interno son:
Es más económico: evita los gastos en anuncios de periódicos u honorarios a
empresas de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos
de integración del nuevo candidato, etcétera.
Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera
del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que lleguen los
candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su
actual empleo durante un periodo de aviso previo a su separación, la demora
natural del propio proceso de ingreso, entre otras demoras.
Es una fuente poderosa de motivación para los empleados: ya que éstos
vislumbra la posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias a las
oportunidades que ofrece una futura promoción.
- Desventajas del reclutamiento interno
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud de crecimiento, crea una actitud negativa en los
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empleados que no demuestran tener las capacidades necesarios o no logran
obtener aquellas oportunidades.
Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más
a las políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a perder creatividad
y actitud de innovación.
Métodos de reclutamiento externo
Chiavenato, (2009) El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están el
mercado de recurso humano y, por tanto fuera de la organización para someterse a
su proceso de selección personal.
Chiavenato, (2009) comparte que mientras el reclutamiento interno abarca a
contingente circunscrito de trabajadores conocidos, el reclutamiento externo abarca
un enorme contingente de candidatos de dispersos en el mercado de recurso
humano. Su ámbito de actualización es inmenso y los candidatos no siempre reciben
las señales por tal motivo el reclutamiento externo utiliza diversidad técnicas para
influir en los candidatos y atraerlos. Se trata de elegir los medios más adecuados
para llegar al candidato deseado, dondequiera que esté, para atraerlo a la
organización.
El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o
presenta su hoja de vida a la organización. La solicitud de empleo es un formato que
llena el candidato con sus datos personales, escolaridad, experiencia profesional,
conocimientos, dirección y teléfono para contactarle. La solicitud se puede llenar por
internet. Las organizaciones con éxito siempre tienen la puertas abiertas para recibir
a candidatos que se presentan de manera espontánea, aún cuando no puedan
ofrecer oportunidades por el momento, el reclutamiento debe ser una actividad
continua y permanente. La hoja de vida adquiere enorme importancia para el
reclutamiento externo. Funciona como un catálogo o carpeta del candidato.
29
Existen varios medios específicos para atraer empleados potenciales a la empresa,
como anuncios en el periódico. Recurrir a fuentes productivas de solicitantes y usar
métodos de reclutamiento y además es fundamental para aumentar al máximo la
eficiencia y la eficacia del reclutamiento. Los principales métodos son:
- Anuncios en diarios y revistas especializadas
Mondy y Noe, (2005) Menciona que una forma de comunicar las necesidades de
empleo de la empresa al público a través de medios como la radio, periódicos o
publicaciones de la industria.
Chiavenato, (2009) explica que los anuncios en los diarios suelen ser una buena
opción, aunque depende el tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los
supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios locales o regionales. En
caso de empleados especializados, los diarios más populares son los más indicados.
Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas.
- Agencias de reclutamiento
Mondy y Noe, (2005) Una organización que ayuda a las empresas a reclutar
empleados y al mismo tiempo ayuda a las personas en su búsqueda de empleados.
Chiavenato, (2009) menciona que la organización puede en lugar de ir directamente
con el mercado de recurso humano, entrar en contacto con agencias de
reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos.
Las agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen tres tipos
de agencias de reclutamiento: Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal,
estatal o municipal; Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro; agencias
privadas o particulares de reclutamiento.
Es importante recalcar que las agencias de reclutamiento son eficaces cuando: La
organización no cuenta con un órgano de recurso humano y no está preparada para
reclutar o seleccionar personas de cierto nivel; Se necesita atraer a un gran número
30
de candidatos calificados y la organización no se siente capaz de hacerlo; El
esfuerzo de reclutamiento pretende llegar a personas con empleo actual y no se
sienten cómodas de tratar directamente con las empresas competidoras y la
ocupación del puesto es confidencial y no puede ser divulgada al mercado ni
internamente.
- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones
Según Chiavenato, (2009) La organización puede desarrollar un esquema de
contactos intensivos con escuelas, universidades, asociaciones gremiales (como
sindicatos, patrones, consejos regionales, asociaciones de ex alumnos),
agrupaciones (como directorios académicos) y centros de integración empresa
escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece el mercado.
- Carteles o anuncios en lugares visibles
Chiavenato, (2009) menciona que es un sistema de reclutamiento de bajo costo y
con rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento
estático e indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo general,
se coloca en las proximidades de la organización y en portales o lugares de gran
movimiento de personas, como áreas de autobuses o trenes.
- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
Chiavenato, (2009) muestra que es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y efecto relativamente rápido. La organización que pide a sus
trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o
parientes) utiliza uno de los vehículos más eficientes y de más amplio espectro del
reclutamiento. En este caso, el vehículo es el que va al candidato por medio del
trabajador. Dependiendo de cómo se desarrolla el proceso, el trabajador se siente
importante y corresponsable de la admisión del candidato. De cierta manera, la
organización delega en sus trabajadores buena parte de la continuidad de su
organización informal.
31
- Consulta a los archivos de candidatos
Chiavenato, (2009) comparte que el archivo de los candidatos que se presentan
espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos anteriores. El
sistema de archivo se efectúa de acuerdo con sus calificaciones más importantes,
por área de actividad o por puesto, y se baja en la hoja de vida o en los datos de la
propuesta de empleo. Para que no se convierta en un archivo muerto, la
organización debe mantener contacto eventual con los candidatos, a fin de no perder
su interés y atractivo. Se trata del sistema de reclutamiento de menor costo. Cuando
funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida de candidatos.
- Reclutamiento por internet
Según Chiavenato, (2009) es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos y
a distancia a través de internet, la cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento.
Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad para interactuar digitalmente con
los candidatos potenciales. Facilita las cosas a las empresas y a los candidatos.
Éstos pueden tener contacto directo con sitios de compañías o de agencias de
reclutamiento, sin necesidad de salir de su casa. La facilidad y la sencillez son
enormes. Internet ofrece a las compañías una plataforma que permite la
comunicación inmediata y rápida por correo, y elimina toda forma intermediación.
Mondy y Noe, (2005) Denominado también ciber-reclutador, es una persona cuya
responsabilidad primaria es usar el internet en el procese de reclutamiento.
- Banco de candidatos o banco de talentos
Según Chiavenato, (2009) Las organizaciones no aprovechan a los candidatos de
algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el cual archivan las
hojas de vida para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos. Para las
agencias de reclutamiento, el banco de datos constituye su principal patrimonio. Para
las organizaciones es un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de
trabajo. Al buscar un candidato externo, la primera medida será consultar el banco de
datos.
32
- Ferias de empleo
Mondy y Noe, (2005) Método de reclutamiento en el que participan un solo
empleador o un grupo de empleadores para atraer a un gran número de solicitantes
con el fin de entrevistarlos.
- Ventajas del reclutamiento externo
Lleva experiencia nueva a la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona una importación de ideas nuevas, con diferentes enfoques a los
problemas internos de la organización.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, especialmente
cuando la política es de admitir personal de categoría igual o mayor a la que
existe en la empresa
- Desventajas del reclutamiento externo:
Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno. El tiempo que se
invierte en la elección y puesta en marcha de las técnicas más adecuadas para
influir en las fuentes de reclutamiento no es poco.
Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios periódicos,
honorarios de agencias de colocación, gastos operativos relativos a salarios y
prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formatos,
etcétera.
Evaluación de los resultados del reclutamiento
Según Chiavenato, (2009) La evaluación de los resultados es importante para saber
si el reclutamiento cumple realmente con su función y a qué costo. El reclutamiento
incluye una fracción considerable del mercado de recurso humano. Con el enfoque
cuantitativo, cuanto mayor sea el número de candidatos que se deban influir, tanto
mayor será el reclutamiento. No obstante, con el enfoque cualitativo lo más
importante es trae a candidatos que sean tamizados, entrevistados y encaminados al
proceso de selección.
33
Análisis de costo y beneficio del reclutamiento
Según Ivancevich, (2005) Es posible evaluar muchos aspectos del reclutamiento,
como la eficacia de los reclutadores. Las organizaciones fijan metas de reclutamiento
por tipo de empleados. También se pueden evaluar las fuentes de reclutas. Los
métodos de reclutamiento de una compañía se evalúan en varias dimensiones.
Mondy y Noe, (2005) exponen que para garantizar que el programa de reclutamiento
se oriente hacia la diversidad, una empresa debe analizar sus procedimientos de
reclutamiento. Para identificar las fuentes de discriminación continua, un enfoque útil
es desarrollar un registro de flujo de solicitantes o si es posible, un sistema de rastreo
de solicitantes automatizado. Un registro de flujo de solicitantes incluye información
personal y laboral que concierne a cada solicitante, además indica si la empresa hizo
una oferta de empleo y si no la hizo, presenta une explicación de la decisión. Estos
registros permiten a la organización analizar sus prácticas de reclutamiento y
selección, además de tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
Selección
Según Chiavenato, (2009) es el proceso de elección del mejor candidato para el
cargo. También es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista
de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el
cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. El proceso de
selección consiste en encontrar lo que las personas ofrecen, comparándolo con lo
que busca la organización. Sin embargo, las organizaciones no son las únicas que
seleccionan, las personas también escogen dónde quieren trabajar. Así, se trata de
una elección recíproca.
Mondy y Noe, (2005) Es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de
solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en particular.
Según Ivancevich, (2006) es el proceso por el que una organización escoge en una
lista de solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para
34
ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales el momento.
Aunque este definición destaca la eficacia de la selección, las decisiones sobre a
quién contratar también deben ser eficientes y estar dentro de los límites
establecidos por la legislación de igualdad de oportunidades. Así, hay varias metas
en el proceso de selección de una organización.
En su forma más elemental, con los programas de selección se pretende identificar a
los solicitantes que tienen mayores posibilidades de satisfacer o exceder las normas
de rendimiento de la organización. Pero en este caso rendimiento no se refiere a la
cantidad de producción, sino que también abarca otros objetivos, como calidad de la
producción, inasistencias, robos, satisfacción y desarrollo profesional. Para complicar
el problema de establecer un buen sistema de selección, está el hecho de que la
finalidad no simpe es encontrar los solicitantes de más calidad en cierto aspecto.
Más bien, la selección es la búsqueda de la correspondencia óptima entre el puesto y
el grado en que tenga demasiadas capacidades de trato social si el puesto no los
requiere. Esta situación lleva con mucha facilidad a la selección de candidatos con
calificaciones excesivas. Así es poco probable que un sistema de selección
comprenda todos los objetivos. Por consiguiente, una de las primeras tareas en la
elaboración e implantación de un proceso de selección eficaz es que la empresa
defina cuál es el objetivo más importante para sus circunstancias.
Circunstancias del ambiente que influyen en la selección
Ivancevich, (2006) menciona dos circunstancias del ambiente, ambiente interno,
varias características de la organización influyen en la extensión y la clase del
proceso de selección de empleos necesarios. Tamaño y complejidad y volatilidad
tecnológica son apenas algunas. Puesto que la elaboración e implantación de
actividades de selección a gran escala pueden ser muy caras los sistemas de
selección complejos se encuentran más bien en las organizaciones grandes con
los recursos económicos necesarios para pagarlos. Sin embargo, no es sólo el
tamaño el que determina el método
35
Técnicas de selección
- Revisión de solicitudes
Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso inicial del proceso
de selección, que puede preceder o seguir al a entrevista preliminar. El empleador la
evalúa posteriormente para ver si existe una concordancia aparente entre el individuo
y el puesto. Una forma de solicitud bien diseñada y usada en forma adecuada puede
ser útil ya que incluye la información esencial que se presenta en un formato
estandarizado. En muchos puestos gerenciales y profesionales no se requieren
solicitudes. En estos casos, un currículum puede ser suficiente.
- Revisión de hoja de vida
Se evalúa en cuanto a errores tipográficos, de ortografía y saltos de un empleo a
otro. Algunos sistemas permiten a los empleadores señalar los currículos que
parecen tergiversar la verdad, que presentan información errónea o que son
sospechosos. Por este medio eficiente se puede filtrar un 10 a un 20 por ciento de
los candidatos.
- Entrevista de selección
Chiavenato, (2009) expone que la entrevista de selección es la técnica de selección
más utilizada. La entrevista tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que
puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento,
como entrevista personal inicial en la selección, entrevista técnica para evaluar
conocimientos técnicos y especializados, entrevista consejería y orientación
profesional en el servicio social, entrevista de evaluación de desempeño, entrevista
de desvinculación en el momento de la salida de los empleados desvinculados o
despedidos de la empresa, etc.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas
que interactúan, y una de las partes de está interesada en conocer mejor a otra. Por
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un lado, está el entrevistador o encargado de tomar la decisión y, por el otro, el
entrevistado o candidato.
Según Mondy y Noe, (2005) una conversación orientada hacia una meta en la que
un entrevistador y un solicitante intercambian información.
Según Chiavenato, (2009) la construcción del proceso de entrevista: el proceso de la
entrevista puede proporcionar mayor o menor grado de libertad para el entrevistador
en la conducción de la misma. En otras palabras, la entrevista puede estructurarse y
estabilizarse, pero también puede quedar enteramente libre a la voluntad del
entrevistador, o de acuerdo con las circunstancias. En este sentido, las entrevistas,
pueden clasificarse en función del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas, en cinco clases:
Entrevista totalmente estandarizada
Según Chiavenato, (2009) estructurada con guión preestablecido, en la cual el
entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para
obtener respuestas definidas y cerradas.
Entrevista estandarizada sólo en las preguntas
Chiavenato, (2009) menciona que entrevista con preguntas previamente elaboradas
pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato.
Entrevista dirigida
Chiavenato, (2009) Entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador.
Entrevista no estructurada
Según Mondy y Noe, (2005) Una reunión con un solicitante de empleo en la que el
entrevistador plantea preguntas abiertas y perspicaces.
Entrevista estructurada
Mondy y Noe, (2005) Un proceso en el que un entrevistador presenta
sistemáticamente la misma serie de preguntas relacionadas con el empleo de cada
solicitante con un puesto en particular.
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Entrevista de comportamiento
Mondy y Noe, (2005) Una entrevista estructurada que pide a los solicitantes relatar
incidentes reales de su pasado que sean relevantes para el empleo a conseguir.
- Pruebas psicológicas
Según Gonzàlez, (2007) La prueba o evaluación psicológica es una disciplina de la
psicología que se ocupa de la medida de algunos aspectos del comportamiento
humano; esta medición se realiza por medio de metodologías básicas entre las que
se encuentran las técnicas psicométricas, y proyectivas y otros métodos como la
observación, la entrevista, los autoinformes, etc. Todos estos instrumentos requieren
rigurosos procesos de selección y metódicos pasos en su aplicación y calificación. El
objeto de la evaluación psicológica puede ser: describir, clasificar, predecir y
controlar.
e) Inducción y capacitación
Inducción
Ivancevich, (2005) se introduce a los nuevos empleados a la organización, así como
a sus tareas, gerentes y grupos de trabajo correspondientes. Llegar a un trabajo
nuevo a menudo es acontecimiento solitario y confuso. El recién llegado no sabe qué
decir ni a quién decirlo. Ni siquiera sabe dónde se supone que debería estar. Para
cualquier empleado es difícil comenzar simplemente porque al ser nuevo no sabe
qué esperar, tiene que enfrentar un cambio importante en su vida (el empleo) y se
siente inseguro sobre el futuro. Estos ingredientes hacen suponer que la “angustia
de la novedad” naturalmente será intensa. Se necesita tiempo para ponerse al
corriente pero un buen programa de inducción puede transformar este periodo en un
experiencia positiva. Los primeros días de trabajo son cruciales para que el
empleado arranque en la dirección correcta con una actitud y sentimientos positivos.
Se requieren diversos grados de inducción dependiendo de la experiencia, la
trayectoria profesional y la edad del nuevo empleado. La inducción encamina, dirige
38
y guía a los empleados para que entiendan el trabajo, la empresa, los compañeros y
la misión.
Cuando la inducción se realiza de manera correcta, cumple varios fines. En general,
es semejante a lo que los sociólogos llaman socialización. Ocurre cuando un
empleado nuevo aprende las normas, valores, procedimientos de trabajo, pautas de
conducta y códigos de vestuario que se esperan en la organización. La socialización
organizacional consiste en procesos sociales a través de los cuales las
organizaciones trasmiten a sus integrantes lo que se espera de sus funciones. En la
práctica, los miembros del grupo establecido (compañía, unidad, cultura) comunican
a los recién llegados expectativas sistemáticas sobre la manera en que deben
conducirse. Quienes pasan por una socialización responden a ésta tanto en el plano
cognoscitivo como en el emocional. En primer lugar, reciben y tratan de entender los
mensajes culturales que les envían los agentes de la socialización: compañeros de
trabajo, superiores, subordinados, clientes. En segundo lugar, aceptan o no
entienden esos mensajes las personas socializadas tienen que inventar su propia
cultura.
Objetivos de la Inducción
Un programa de inducción constituye un intento por enviar mensajes claros y ofrecer
información fidedigna sobre la cultura de la compañía, el puesto y las expectativas.
Desafortunadamente, lo que es claro para una persona puede resultar oscuro para
otra. Los mensajes claros que sí son entendidos y aceptados cumplen varias metas
de la inducción, como las siguientes:
- Reducir la ansiedad
- Reducir la rotación
- Ahorrar tiempo
- Despertar expectativas realistas
- Cómo funciona la inducción
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Los programas de inducción de los nuevos empleados varían de los más informales,
que son sobre todo orales, a los esquemas formales que completan las
presentaciones habladas con materiales impresos. Las inducciones formales
incluyen un paseo por las instalaciones o diapositivas, tablas y fotografías que las
muestran. Por lo regular se hace lo segundo cuando hay que inducir a muchos
empleados.
En lugar de un programa rápido de inducción sobrecargado de datos, es conveniente
un procedimiento más sistemático y guiado. A continuación damos algunas pautas y
normas para tal programa.
- La inducción debe comenzar con la información más pertinente e inmediata y
enseguida detallar políticas más generales de la organización. Debe seguir un
ritmo cómodo para el nuevo empleado.
- La parte más importante de la inducción es el lado humano: dar a los empleados
información sobre quiénes son sus supervisores y compañeros, decirles cuánto
tiempo tardarán en alcanzar las normas del trabajo eficaz y alentarlos a pedir
ayuda y consejos cuando los necesiten.
- Los nuevos empleados deben ser “patrocinados” o dirigidos en el nuevo ambiente
por un trabajador o supervisor experimentado que sepa responder preguntas y se
mantenga cerca durante el periodo inicial de la inducción.
- Los nuevos empleados deben ser presentados paulatinamente a las personas
con las que van a trabajar, en lugar de hacerlo de manera superficial frente a
todos el primer día. El objeto debe ser ayudarlos a conocer a sus compañeros y
supervisores.
- Se debe conceder a los nuevos empleados tiempo suficiente para aclimatarse
antes de que se incrementen las exigencias de su trabajo.
Seguimiento de la inducción
La fase final de un programa sistemático de inducción bien diseñado es la asignación
del nuevo empleado a un puesto. En ese momento, el supervisor debe tomar el
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relevo y continuar el programa. Una manera asegurar una inducción adecuada
consiste en diseñar un sistema de retroalimentación para controlar el programa o
acudir a la administración por objetivos. Es posible diseñar un formato para que el
nuevo empleado proporcione sus comentarios. Mediante una junta con el grupo de
inducción al cumplirse el primer mes de trabajo se abren oportunidades de
seguimiento para determinar qué tan bien está adaptado el empleado, además de
que se hace posible evaluar el programa de inducción.
Desarrollo de recursos humanos
Mondy y Noe, (2005) Es una función importante de la administración de recursos
humanos que consiste no sólo en capacitación y desarrollo, sino también en
actividades de planeación y desarrollo de carreras individuales y evaluación del
desempeño. La información de la especificación de puesto es útil para identificar las
necesidades de capacitación y desarrollo. Si la especificación sugiere que el puesto
requiere conocimientos, habilidades o capacidades particulares y la persona que
ocupa el puesto no posee todas las competencias requeridas, la capacitación y el
desarrollo probablemente estarán indicados y deberán estar orientados a ayudar a
los trabajadores a desempeñar las tareas especificadas en sus descripciones de
empleo actuales o a prepararlos para asumir mayores responsabilidades.
Ivancevich, (2006) La capacitación y el desarrollo son procesos con los cuales se
pretende que el empleado adquiera información y habilidades, además de
conocimientos sobre la organización y sus metas.
Capacitación
Mondy y Noe, (2005) Actividades diseñadas para impartir a los empleados los
conocimientos y habilidades necesarias para sus empleos actuales. Imparte a los
empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades
actuales. Mostrar al trabajador cómo operar un torno o a un supervisor, cómo
programar la producción diaria son ejemplos de capacitación.
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Ivancevich, (2005) expone que la capacitación es importante para los empleados,
tanto nuevos como antiguos. En pocas palabras, la capacitación es un intento por
mejorar el desempeño actual o futuro. La capacitación es un proceso sistemático,
conlleva esfuerzo al dar a los empleados oportunidades de empleo, esto da como
resultado un cambio de conducta al empleado, se pretende aumentar la habilidad del
empleado.
Determinación de necesidades y objetivos
El primer paso para administrar la capacitación consiste en determinar las
necesidades de capacitación y fijar los objetivos de dichas necesidades. En efecto
instructores preparan un pronóstico de capacitación. La evaluación de necesidades
implica analizar las necesidades de la organización, los conocimientos, habilidades y
competencias que se requieren para realizar el trabajo y las necesidades particulares
de titular del puesto. La evaluación de las necesidades de la organización requiere
de un examen a corto y a largo plazo de la empresa. Los objetivos económicos,
sociales, de recursos humanos, de crecimiento y de mercado tienen que equiparse
con el talento humano, la estructura, ambiente, y la eficiencia de la empresa.
Elección del método de capacitación y desarrollo
Según Ivancevich, (2005) Hay que ponderar varios criterios para decidir un método o
combinación de ellos. Es inevitable evaluar la eficacia de cada forma de desarrollo o
capacitación. Hay estudios que respaldan la eficacia de casi todos los métodos. Si un
método es apropiado para un programa, hay que usarlo.
Métodos de capacitación
Mondy y Noe, (2005) mencionan que cuando una persona trabaja en un jardín,
algunas herramientas son más útiles que otras para desempeñar ciertas tareas. La
misma lógica se aplica para considerar los diversos métodos de capacitación y
desarrollo. En algunos casos, no es posible aprender al mismo tiempo que se realiza
un trabajo, aunque una cantidad cada vez mayor de capacitación ocurre en el trabajo
cuando el empleado la necesita, muchos programas de capacitación y desarrollo se
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llevan a cabo lejos del ambiente de trabajo. Es importante si los programas son
internos o se abastecen externamente, las empresas utilizan varios métodos para
impartir conocimientos y habilidades a los gerentes y empleados operativos. A
continuación analizaremos estos métodos:
- Mentoring: Es un enfoque para aconsejar y educar, con el fin de crear una
relación práctica para mejorar la carrera individual, así como el crecimiento y
desarrollo personal y profesional. Se centra en las habilidades que deben
desarrollar los empleados para que alcancen un nivel de desempeño más alto, lo
que conduce a un progreso de las carreras. Los mentores pueden estar en
cualquier parte de la organización e incluso en otra empresa.
- Coaching: Considerando con frecuencia como una responsabilidad del jefe
inmediato proporciona ayuda de manera muy parecida a la de un mentor. El
coach tiene mayor experiencia o destreza que el discípulo y está en la posición de
ofrecer consejos sabios.
- Estudio de Caso: El estudio de caso es un método de capacitación en el que se
espera que los individuos estudien la información proporcionada en el caso y
tomen decisiones basadas en ésta. Si se presenta una empresa real, se esperará
que el estudiante la investigue para obtener una mejor apreciación de su
condición y ambiente financiero.
- Capacitación en el trabajo: Un enfoque informal hacia capacitación en el que un
empleado aprende tareas laborales al desempeñarlas en la realidad.
- Rotación de puestos: La rotación de puestos es una forma de capacitar en la que
los empleados cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia. Las
tareas de nivel superior requieren con frecuencia esta amplitud de conocimientos.
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- Según Chiavenato, (2009) Participación de cursos y seminarios: Forma tradicional
de desarrollo mediante cursos, seminarios, charlas y conferencias. Ofrece la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades
conceptuales y analíticas, se puede realizar mediante cursos, conferencias,
charlas y seminarios en la empresa o fuera de ella, con ayuda de consultores,
proveedores, especialistas etc.
f) Evaluación de desempeño
Chiavenato, (2009) menciona que así como los profesores evalúan constantemente
el desempeño de los alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el
desempeño de los empleados. Es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas, y resultados
que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para
juzgar o estimar el valor o la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre
todo, su contribución al negocio de la organización.
Según Mondy y Noe, (2005) Es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipos. Aunque la evaluación del desempeño de
equipos es fundamental cuando éstos existen en una organización. Consiste en
todos los procesos, organizacionales, que determinan qué tan bien se desempeñan
los empleados, los equipos y, finalmente, la organización.
Métodos de evaluación de desempeño
Según Chiavenato, (2009) Existen varios métodos para evaluar el desempeño
humano. Dado que no es tarea facial evaluar el desempeño de muchas personas en
las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo,
estimulándolas varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación
ajustados a las características particulares de su personal. Es muy común desdoblar
esos sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia, trabajadores por
meses y trabajadores por horas.
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Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son:
Escalas de gráficas: Es un método basado en una tabla de doble entrada, en las
filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de
evaluación de desempeño.
Selección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante
bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del
comportamiento.
Investigación de campo: Se evalúa el desempeño a través de entrevistas a otros
empleados de la organización acerca de un empleado en específico.
Incidentes críticos: Este método es acerca de un momento crítico en el que el
empleado se expone y se puede evaluar su comportamiento.
Lista de verificación: Este método es muy tradicional, ya que es basado en
relación a factores que se deben considerar en cada empleado.
g) Mantenimiento de las condiciones laborales.
Salario y prestaciones
Según Mondy y Noe, (2005) en el área de compensación, es útil conocer el valor
relativo de un puesto en particular para la empresa antes de asignarle valor en
dinero.
Salario
Chiavenato, (2009) menciona que el salario es una contraprestación por el trabajo
de una persona en la organización. A cambio del dinero, elemento simbólico
intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida,
comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la
organización.
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Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es
el salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos
objetivos finales esperados por el individuo. La práctica, el salario es la fuente de
renta que da poder adquisitivo a cada persona. El poder adquisitivo define el
estándar de vida de cada persona y la satisfacción de su jerarquía de necesidades
personales. El pago que el empleado recibe de la organización es el más importante
elemento indicador de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de
autoestima. En síntesis, la remuneración afecta a las personas desde el punto de
vista económico, sociológico y psicológico.
Compensación
Mondy y Noe, (2005) Es el total de los pagos que se proporciona a los empleados a
cambio de sus servicios. Los propósitos generales de proporcionar una
compensación son atraer, retener y motivar a los empleados.
Compensación económica directa
Una persona al laborar en una entidad, espera una compensación por su trabajo y
según Mondy y Noe, (2005) El pago que una persona recibe en la forma de sueldos,
salarios, bonos, comisiones.
Compensación económica indirecta
Mondy y Noe, (2005) Todas las gratificaciones económicas que no están incluidas
en la compensación directa, esta forma implica variedad de pagos que el empleado
recibe normalmente de manera indirecta. Incluyen todas las remuneraciones o
gratificaciones económicas que los empleados generalmente reciben en forma
indirecta. Las prestaciones representan alrededor de un treinta por ciento de los
costos de compensación económica de una empresa.
Según Ivancevich, (2005) a todas las prestaciones y servicios. Se define como todos
aquellos premios y servicios, aparte de los sueldos o salarios.
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Chiavenato, (2009) expone que casi siempre denominados remuneración indirecta.
Los beneficios se conceden a través de varios programas, como: vacaciones, seguro
de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.
Compensación no económica
Mondy y Noe, (2005) La satisfacción que un apersona recibe del puesto o del
ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo. Este aspecto de la
compensación no económica incluye factores tanto psicológicos como físicos que se
encuentran en el ambiente de la empresa.
Incentivos laborales
Según Ivancevich, (2005) La competencia internacional y la reestructuración
económica mundial obligan a las empresas a ser más productivas y que esa
productividad pueda medirse. Las estrategias y los esquemas de pago que se han
usado durante años ahora son obsoletos. Aferrarse a esos sistemas anticuados es
una de las razones por las que las organizaciones comerciales estadounidenses
pueden competir en los mercados internacionales, los más usuales pagos son apoyo
administrativo, aceptación de los empleados, cultura organizacional de apoyo y
oportunidades.
Chiavenato, (2009) menciona que se conceden en diversas, formas por ejemplo:
bonos y participación de resultados, a título de recompensa por alcanzarlos.
Recompensas y Sanciones
Según Chiavenato, (2009) Para funcionar dentro de ciertos estándares, las
organizaciones disponen de un sistema de recompensa es decir, incentivos y
alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos y de sanciones es decir,
sanciones y penas reales o potenciales para evitar ciertos tipos de comportamiento,
para dirigir el comportamiento de sus miembros.
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El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización
pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos
para distribuirlos. No sólo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones,
ascensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el
empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que
impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento de
desempeño excelente.
Cultura organización
Chiavenato, (2009) menciona que la cultura es un término genérico utilizado en dos
acepciones diferentes conjunto de costumbres, civilización y realización de una
época o pueblo y, por el otro, artes, erudición y demás manifestaciones más
sofisticadas del intelecto y de la sensibilidad humana consideradas colectivamente;
pero la cultura organizacional nada tiene que ver con esto.
Ivancevich, (2006) expone que la cultura organización comprende el sistema de
significados que comparten los miembros y que la distingue de otras organizaciones.
La esencia de la cultura de una empresa se manifiesta en su forma hacer negocios,
en la manera en que trata a clientes y empleados, en el grado de autonomía o
libertad que gozan departamentos y oficinas, y por la lealtad de los empleados a la
compañía. La cultura organizacional representa las impresiones que tienen sus
empleados.
Seguridad social y salud
Mondy y Noe, (2005) menciona que la información que proviene de análisis de
puesto también es valiosa para identificar aspectos de seguridad social y salud. La
descripción especifica del puesto refleja ciertos peligros. La protección de los
empleados contra lesiones ocasionadas por accidentes de trabajo. Según
Chiavenato, (2009) la seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de
actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos.
La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la
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administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa
los riesgos de accidentes, para minimizar. En algunas organizaciones, la seguridad
en el trabajo es prioridad fundamental. Mondy y Noe (2005) En nuestro análisis, la
seguridad implica protección de los empleados contra lesiones ocasionadas por
accidentes de trabajo y la salud se refiere a la ausencia de enfermedad física
emocional en los empleados. Los problemas en estas áreas afectan la productividad
y la calidad de vida laboral. Pueden reducir la eficacia de la empresa y la moral de
sus empleados. De hecho, las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
son más comunes de lo que supone la mayoría de las personas y cuestan al país
incluso más que el SIDA o la enfermedad de Alzheimer. Muchos ciudadanos
subestiman enormemente las lesiones relacionadas con el trabajo como un factor
que forma parte de los costos de la atención médica.
Higiene laboral
Según Chiavenato, (2009) la higiene laboral está relacionada con las condiciones
ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental y con las condiciones
de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de salud física, el sitio de
trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a
la exposición del organismo humano a agentes externos como ruido, aire,
temperatura, humedad, iluminación, y equipos de trabajo. En consecuencia, un
ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que
actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos humanos (vista,
oído, olfato, tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente
de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que
actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos
emocionales como el estrés.
h) Relaciones laborales
Mondy y Noe, (2005) Se comprenden las actividades de la administración de
recursos Humanos relacionados con el movimiento de los empleados dentro de la
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organización. Estás actividades incluyen la promoción, las transferencias, los
descensos, las renuncias, las bajas, los despidos y el retiro.
Ivancevich, (2005) menciona que las relaciones laborales es el trato continuo entre
un grupo definido de empleados y la dirección. La relación incluye la negociación
entre un grupo definido de empleados y la dirección. La relación incluye la
negociación de un contrato escrito sobre pagos, honorarios y otros términos y
condiciones del empleo así como sobre la interpretación y administración de este
contrato durante su vigencia. Según Chiavenato (2009) Los gerentes de línea
supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los
subordinados requieren atención y acompañamiento pues enfrentan diversas
contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales,
familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o
de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que
afectan el desempeño de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas
solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos exige considerable
tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el
comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los
empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.
Motivación
Según Ivancevich, (2005) la motivación es el conjunto de actitudes que predisponen
a una persona a actuar en cierto sentido para alcanzar una meta. Así, la motivación
es un estado interior que incita, canaliza y sostiene la conducta en ayuda de una
meta. La motivación en el trabajo se refiere a las actitudes que dirigen el
comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras
esferas de la vida. Los gerentes capaces de determinar o pronosticar cómo están
motivados los empleados pueden crear el ambiente laboral que más sostenga la
motivación. No hay duda de que es muy difícil determinar el estado de motivación de
una persona (recuerde que la motivación es interior y se deduce a partir del
comportamiento del sujeto) pero de cualquier forma esta información es de gran
50
utilidad para el gerente quien aprovecha sus conocimientos al respecto para elegir el
mejor programa de administración de recurso humano.
Disciplina
Según Chiavenato, (2009) la palabra disciplina se refiere a cómo se comportan las
personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la
organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, es el
control ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de monitoreo
externo. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales,
mientras la organización monitorea las metas y los resultados son esperados por la
organización. Si saben qué se espera de ellas, las personas están dispuestas a
lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si estás son
razonables y adecuadas a sus expectativas. Así es deseable que la organización y
adecuadas a sus expectativas. Así es deseable que las organizaciones negocien con
sus empleados los parámetros de comportamiento que se adoptarán.
Administración de Conflictos
Según Chiavenato, (2009) las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos
por lo tanto las diferencias de objetivos y de interés siempre producen alguna
especie de conflictos. El conflicto inherente a la vida de cada individuo, forma parte
inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperación y
la colaboración. La palabra conflicto está ligada al desacuerdo de discordia,
divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el
conflicto además de la diferencia de objetivos e interés debe haber interferencia
deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las
partes intenta alcanzar objetivos ligados con los de la otra parte, la cual interfiere la
búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa. La solución del
conflicto es cuando una de las partes reacciona de una manera cooperativa ante el
comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos
conflictivo o desactivando el conflicto. Así como la reacción conflictiva de una de las
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partes provoca comportamiento idéntico en la otra, la reacción cooperativa tiende a
provocar idéntica reacción cooperativa en la otra.
Permisos
Según Ivancevich, (2005) Muchas compañías dan permisos a sus empleados para
funerales, citas médicas y dentales, enfermedades de familiares, ceremonias
religiosas, matrimonios, días feriados de elección personal y cumpleaños. Si una
organización trabaja con horarios flexibles se reduce al mínimo su necesidad de tales
permisos.
Mondy y Noe, (2005) los permisos son licencias temporales para ausentarse a una
organización, recibiendo generalmente un sueldo reducido. Algunas empresas están
descubriendo que los permisos y licencias periódicas ayudan a sus mejores
empleados.
Arbitraje
Es un procedimiento de quejas que ha resuelto muchos problemas obrero-patronales
de manera exitosa y pacífica. El arbitraje es el paso final en la mayoría de los
procedimientos de quejas. En el arbitraje, las partes presentan su disputa a una
tercera parte imparcial para su resolución. La mayoría de los acuerdos limita la
decisión del árbitro a la aplicación e interpretación del acuerdo y establece que la
decisión final corresponde a las partes.
Carrera
Según Ivancevich, (2005) carrera tiene muchos significados. El significado popular
refleja en la idea de ascender en la línea de trabajo que uno escogió: ganar más
dinero, tener más responsabilidades y adquirir un estatus más alto, mayor prestigio y
poder. Aunque por lo general restringe a los trabajadores rentables, el concepto de
carrera se aplica también a otras actividades de vida. Por ejemplo, pensemos que las
amas de casa, los padres y las madres y los trabajadores voluntarios tienen todas
carreras. Ellos también progresan en el sentido de que sus aptitudes y capacidades
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para asumir más responsabilidades aumentan con el tiempo y la experiencia. Un
padre de hijos adolescentes cumple funciones muy distintas a las que tiene cuando
sus hijos eran preescolares.
Promociones
Mondy y Noe, (2005) Es el cambio de una persona a un puesto de nivel más alto
dentro de una organización es una de las palabras que tienen más significado
emocional en el campo de la administración de recursos humanos, una persona que
recibe un promoción normalmente obtiene remuneraciones económicas adicionales,
así como el estímulo personal relacionado con el logro y el cumplimiento. La mayoría
de los empleados se sienten bien al ser promovidos. Pero, por cada empleado que
recibe una promoción, quizá haya otros que no fueron seleccionados. Si estos
empleados deseaban mucho la promoción o su candidato favorito fue ignorado,
pueden disminuir su desempeño e incluso renunciar. Si el consenso de los
empleados directamente involucrados es que se promovió a la persona equivocada,
se puede generar mucho resentimiento.
Renuncias
Mondy y Noe, (2005) Aunque una empresa éste totalmente comprometida a
transformar un ambiente en un buen lugar de trabajo, habrá trabajadores que
renuncien. Algunos empleados no observan oportunidades de promoción, o por lo
menos no las suficientes y por lo tanto, decidirán irse. Cierta cantidad de rotación de
empleados es saludable para una organización y con frecuencia es necesaria para
proporcionar a los empleados la oportunidad de satisfacer los objetivos de sus
carreras. Sin embargo, cuando la rotación de personal se vuelve excesiva, la
empresa debe hacer algo para reducirla. Los empleados más calificados son los que
renuncian con más frecuencia porque tienen mayor movilidad. Por otro lado, los
empleados poco calificados parecen nunca irse. Si un número excesivo de
trabajadores competentes y altamente calificados abandona una empresa, se debe
controlar una solución para revertir la tendencia.
53
Transferencias
Mondy y Noe, (2005) Está puede ser iniciada tanto por el empleado o por la
empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una
democión. Las transferencias tienen varios propósitos. De primero las empresas lo
considerar para la reorganización. Se crean y eliminan departamentos en respuesta
a las necesidades de la empresa. Para llenar los puestos que se crean debido a la
reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos.
Democión
Es el proceso que consiste en cambiar al trabajador a un nivel inferior de
obligaciones y responsabilidades, lo cual implica comúnmente una reducción de
pago. A medida que las empresas recortan su personal y reducen el número de
niveles de la estructura organizacional, se eliminan los puestos que ocupan
empleados altamente calificados. En ocasiones para no perder a un empleado
valioso, las empresas le ofrecen un puesto menor nivel con el mismo salario.
Retiros
Mondy y Noe, (2005) Muchos empleados que han trabajado durante años dejan una
organización por medio del retiro. Los planes de retiro se basan en llegar a cierta
edad, trabajar determinado número de años para la empresa o ambas situaciones.
Cese o despido
El cese o despido es la sanción más grave que una organización puede imponer a un
empleado: por lo tanto, es la forma de acción disciplinaría que se debe considerar de
manera más cuidadosa. La experiencia de ser cesado es traumática para los
empleados sin importar su puesto en la organización. Puede experimentar
sentimientos de de fracaso, temor, frustración y enojo. También es un paso difícil
para la persona que toma la decisión de cese. El trauma aumenta al saber que afecta
no sólo a los empleados, sino a toda una familia. No saber cómo reaccionará el
empleado cesado genera mucha ansiedad en el gerente que debe hacer el despido.
Recuerde, cómo se mencionó el empleado puede reaccionar con violencia. Las
54
investigaciones aconsejan que el despido sea un día viernes por la tarde o el último
día del mes para que el empleado sienta tranquilidad por el pago. Y debe ser
planificado y no tomado en un momento emocional.
55
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A causa de la proliferación de establecimientos educativos, el Ministerio de
Educación de Guatemala sectorizó a los establecimientos educativos privados de la
ciudad de Quetzaltenango, que atienden los niveles de pre-primaria, primaria, básico
y diversificado. Como resultado de ese trabajo, surgió el sector 090107 que agrupa a
29 colegios.
Toda institución y en este caso las instituciones educativas del sector 090107 deben
realizar una debida gestión de los recursos humanos, pero se ha observado que las
instituciones educativas de dicho sector tienen una falencia en la aplicación de los
pasos a seguir de dicho proceso, ya que existe una carencia de conocimiento e
interés. Se podrían mencionar unos de estos pasos como el reclutamiento y la
selección de personal, en estos pasos se encuentran deficiencias al realizar los
procedimientos, y esto infiere en la calidad del personal contratado (personal
docente).
Es por esta razón, que se tiene un impacto en la perdida de la calidad de la
educación, ya que no se puede garantizar que los establecimientos cuenten con el
personal idóneo o calificado para realizar la labor educativa.
Así, la presente, pretende determinar: ¿Cómo se aplica el proceso de gestión de
recursos humanos en los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de
Quetzaltenango?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Determinar cómo se aplica la gestión de recursos humanos en los colegios privados
del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
56
2.1.2 Objetivos Específicos
Determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Identificar si los establecimientos educativos del sector 090107 realizan un
análisis y descripción de puestos que defina cada cargo estructurando.
Establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación del
recurso humano en los colegios del sector 090107.
Establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
Proponer una guía para el proceso de la gestión de recursos humanos en los
colegios del sector 090107.
2.2 Hipótesis
Los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango aplican el
proceso de gestión de recursos humanos.
2.3 Variables de Investigación
Gestión de recursos humanos
2.4 Definición de Variable
2.4.1 Definición conceptual
Gestión del Recurso Humano: Chiavenato (2009) Es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
57
2.4.2 Definición operacional
Para operacionalizar la variable de investigación se utilizará una boleta de opinión
dirigida, a los propietarios, directores y docentes de los colegios privados.
2.5 Alcances y limites
2.5.1 Alcances
La investigación abarcó los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de
Quetzaltenango, en los que se indagó a propietarios, directores y docentes respecto
a la aplicación de las diferentes etapas del proceso de gestión del recurso humano a
través de una boleta de opinión.
2.5.2 Límites
Durante el trabajo de campo, se contactó a las autoridades de los 29
establecimientos educativos que forman parte del sector 090107; sin embargo, dos
de ellos no estuvieron de acuerdo en colaborar con el trabajo de investigación; por lo
que el estudio realizado abarca únicamente 27 colegios. No obstante, el ejercicio de
trasladar el instrumento de investigación hacia quienes emitieron su opinión, en la
mayoría de casos se efectuó por medio de los directores y/o propietarios; por lo que
la opinión de los colaboradores podría estar limitada por la influencia de quien les
entregó el documento.
2.6 Aporte
El presente trabajo de investigación puede ser muy útil colaborando a los esfuerzos
que realizan directores y propietarios de los establecimientos educativos, del sector
090107 de la ciudad de Quetzaltenango con el fin de mejorar la administración del
recurso humano que colabora con ellos en la gestión educativa.
Al mismo tiempo, el personal docente y administrativo de los colegios mencionados
debiera ser beneficiario primario de una correcta gestión de recursos humanos por
parte de sus autoridades en los establecimientos.
58
Toda la información recabada constituye para el estudiante universitario un banco de
información que le permite tener un criterio de la forma en la que se aplica la gestión
de recursos humanos en los establecimientos educativos de esta ciudad y que a su
vez le permite proponer soluciones y estrategias para ser más eficiente dicho
proceso de gestión; por lo tanto este trabajo de investigación propone la
implementación de una guía práctica para el proceso de la gestión recursos humanos
en los colegios del sector 090107.
59
III MÉTODO
3.1 Sujetos y unidad de análisis
3.1.1 Sujetos:
Los sujetos a investigados son: los propietarios de las instituciones educativas, los
directores y los docentes.
3.1.2 Unidad de análisis:
la unidad de análisis son los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de
Quetzaltenango, que comprende a 29 colegios.
3.2 Población y muestra
Muestra para poblaciones finitas
Fórmulas
n = N*Z²*p*q
e²*(N-1)+Z²p*q
Donde
n : tamaño de la muestra
Z: nivel de confianza elevado al cuadrado
p: Probabilidad de éxito
q: Probabilidad de fracaso
e: error muestral al cuadrado
N = población
Muestra de docentes
n = N*Z²*p*q = 285*1.96² *0.50*0.50
273.72 = 164
e²*(N-1)+Z²p*q 0.05² (285-1)+1.96² *0.50*0.50 1.6704
60
Sujetos de Estudio
Sujetos N N
Docentes 285 164
Directores 29
Propietarios 29
3.3 Instrumento
En la investigación se utilizó la boleta de opinión y esta consistió en elaborar
preguntas abiertas y cerradas para tener la información esperada del estudio además
consiste en una hoja elaborada con numeración y especificaciones para que la
persona que la llene pueda entenderla completamente, esta boleta fue una
herramienta útil y se le facilitó a 27 directores y 27 propietarios de los cuales 15
fungían con las dos atribuciones, así como a 159 docentes (5 docentes no
contestaron). La boleta del propietario contenía 36 preguntas, la del director 34
preguntas y la de docentes 22 preguntas.
3.4 Procedimiento
Elección del tema: La elección del tema, en primer lugar fue por la necesidad del
mejoramiento de la educación y en segundo lugar en como esto se vincula con la
gestión del recurso humano ya que los procesos ayudan, a que el docente sea la
persona calificada y apta para el puesto y que la institución se preocupe tanto por él
como por el alumno
Donde: Nh = subpoblación o grupo
N = Población
Donde: Nh = subpoblación o grupo
N = Población
n = muestra
•
Determinación proporcional de la muestra
61
Unidad de análisis: Se seleccionó como unidad de análisis a los colegios privados del
sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango, ya que la proliferación de colegios
cada año aumenta y es necesario tomar en cuenta la educación además de que
Quetzaltenango es la segunda ciudad más importante de Guatemala.
Planteamiento del Problema: Se enfocó en cómo se aplica la gestión del recurso
humano en los colegios privados del sector 090107. Y así la investigación se dirigió
a formas puntuales y precisas que se desarrolla el proceso de gestión del recurso
humano.
Objetivos: Fueron planteados como una ayuda al sector de dichos colegios ya que
existe una fuerte necesita de realizar una gestión de recursos humanos para que la
educación sea eficaz y llene las necesidades del alumno y eso solo se logrará si la
gestión de recurso humano se está llevando a cabo.
Hipótesis: Fue elaborada una hipótesis, en donde se quiere llegar a conocer si se
aplica el proceso de la gestión de recursos humanos.
Aporte: Es para el beneficio de los propietarios, directores y personal docente de los
colegios ya que ellos son los facilitadores de la educación, a los alumnos de la
universidad Rafael Landivar y otras universidades como herramienta de consulta y a
la universidad Landivar como una investigación más que se culminó con información
veraz.
Método: para encontrar la muestra se utilizó la formula dada por el INE, se llevó a
cabo esta investigación el diseño descriptivo.
Elaboración del Instrumento: El instrumento utilizado fue una boleta de opinión con
preguntas abierta y cerradas.
62
Trabajo de Campo: El trabajo de campo se realizó a 29 colegios del sector 090107
utilizando el instrumento que fue la boleta de opinión.
Presentación y Discusión de Resultados: En la presentación y discusión de
resultados se da a conocer el trabajo de investigación realizado en los colegios
privados del sector 090107.
Conclusiones y Recomendaciones: Se presentan los puntos relevantes de la
investigación, dando a conocer las conclusiones y otorgando recomendaciones para
el mejoramiento.
Propuesta: Se propone la implementación de una guía práctica para la gestión del
recurso humano, y que sea utilizada de preferencia por el jefe de recursos humanos,
y se esta plaza no se implementará entonces el propietario o director.
3.5 Diseño
Diseño descriptivo
Según Hernández, (2006) el diseño descriptivo consiste que el investigador describe
fenómenos situacionales, contextos y eventos; esto es, detallar cómo son y se
manifiestan los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetivos
o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir miden, evalúan o
recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una
serie de cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas para
así (valga la redundancia describir lo que se investiga).
Los estudios descriptivos únicamente pretenden medir o recoger información de
manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a la que se
refieren, este es, su objetivo no es indica cómo se relacionan las variables medidas.
63
Los estudios descriptivos son útiles para mostrar con precisión los ángulos o
dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación.
64
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Boleta propietario de los colegios privados del sector 090107 de la ciudad
de Quetzaltenango.
1. ¿Es usted propietario y director del establecimiento?
Cuadro No. 1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No.1
Fuente: Cuadro No. 1 (2012)
En la gráfica se observa que el 56% de propietarios son directores, el 18% fungen
solamente como directores y el 26% no contestó, esto muestra que el propietario es
en la mayoría de establecimientos el director, y esto ayuda a establecer el objetivo
general de determinar cómo se aplica la gestión de recursos humanos en los
colegios privados del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
56%
18%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad PorcentajeSi 15 56%No 5 18%En Blanco 7 26%Total 27 100%
65
2. ¿Ha realizado algún proceso de planeación estratégica para la institución?
Cuadro No. 2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)+
Gráfica No. 2
Fuente: Cuadro No. 2 (2012)
Se puede observar que el 52% de propietarios han realizado algún proceso de
planeación estratégico, y el 48% no contestó, esto muestra que se realizó una
planeación estratégica en la institución y esto colabora a establecer el objetivo
específico de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
52%
48% Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad PorcentajeSi 14 52%No 0 0%En Blanco 13 48%Total 27 100%
66
3. ¿Conoce la visión del establecimiento?
Cuadro No. 3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 3
Fuente: Cuadro No. 3 (2012)
Se muestra que un 74% de los propietario conocen la visión y el 26% no contestó,
esto da a conocer que comprende en que bases esta cimentada la institución esto
favorece a establecer el objetivo específico de determinar si se aplica la planeación
estratégica dentro de la gestión del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
74%
26%
Si
No
En Blanco
67
4. ¿Conoce la misión del establecimiento?
Cuadro No. 4
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 4
Fuente: Cuadro No. 4 (2012)
Se observa que un 74% de los propietario conocen la misión y el 26% no contestó,
esto da a conocer que comprende en que bases esta cimentada la institución esto
favorece a establecer el objetivo específico de determinar si se aplica la planeación
estratégica dentro de la gestión del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
74%
26%
Si
No
En Blanco
68
5. ¿Conoce los objetivos del establecimiento?
Cuadro No. 5
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5
Fuente: Cuadro No. 5 (2012)
Se muestra que un 74% de los propietario conocen la misión y el 26% no contestó,
esto da a conocer que comprende en que bases esta cimentada la institución esto
favorece a establecer el objetivo específico de determinar si se aplica la planeación
estratégica dentro de la gestión del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
74%
26%
Si
No
En Blanco
69
6. ¿La visión, misión y objetivos están colocados en lugares visibles del
establecimiento?
Cuadro No. 6
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Grafica No. 6
Fuente: Cuadro No. 6 (2012)
La gráfica muestra que el 37% si están colocados en lugares visibles, el 30% no, el
7% solo los objetivos y el 26% no contestó, esto muestra que los propietarios han
colocado la visión, misión y objetivos en lugares visibles, y han tomado interés en
comunicarlos pero, el otro 30% no han tomado interés, esto apoya a establecer el
objetivo especifico de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la
gestión del recurso humano en los colegios del sector 090107.
37%
30%
7%
26% Si
No
Solo la visión
Solo la misión
Solo los objetivos
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 10 37%
No 8 30%
Solo la visión 0 0%
Solo la misión 0 0%
Solo los objetivos 2 7%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
70
7. ¿Los puestos del establecimiento estuvieron previamente planificados y
diseñados?
Cuadro No. 7
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 7
Fuente: Cuadro No. 7 (2012)
En la investigación se muestra que el 67% de los puestos estuvieron previamente
diseñados, existe un 7% que no y el 26% no contestó, esto da a conocer que el
propietario se tomó el tiempo para planificar y diseñar los puestos, y esto ayuda a
establecer el objetivo especifico de identificar si los establecimientos educativos del
sector 090107 realizan un análisis y descripción de puestos que defina cada cargo
estructurando.
67%
7%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 2 7%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
71
8. ¿Existe algún manual donde se describa cada puesto?
Cuadro No. 8
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Grafica No. 8
Fuente: Cuadro No. 8 (2012)
Según la gráfica el 56% de los propietarios poseen un manual para describir el
puesto el 18% no, y el 26% no contestó, esto da a conocer que si se han preocupado
por informar al docente de sus tareas, atribuciones específicas y están por escrito,
esto ayuda a establecer el objetivo específico de identificar si los establecimientos
educativos del sector 090107 realizan un análisis y descripción de puestos que
defina cada cargo estructurando.
56%
18%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 15 56%
No 5 18%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
72
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 14 52%
No 4 15%
En Blanco 9 33%Total 27 100%
9. ¿Existe algún método para evaluar el desempeño del docente?
Cuadro No. 9
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 9
Fuente: Cuadro No. 9 (2012)
La gráfica muestra que el 52% si tiene algún método para evaluar, el 15% no y el
33% no contestó la pregunta, esto hace notar que el propietario tiene un método para
evaluar el desempeño del docente, y esto colabora a establecer el objetivo general
de determinar cómo se aplica la gestión de recursos humanos en los colegios
privados del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
52%
15%
33%
Si
No
En Blanco
73
10. ¿Cómo se da a conocer, la disponibilidad de puestos en el establecimiento?
Cuadro No. 10
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 10
Fuente: Cuadro No. 10 (2012)
Al observar el propietario da a conocer la disponibilidad de los puestos 37% por un
amigo o conocido, 7% por la prensa, 15% por la radio, 5% por la televisión, 13% por
una agencia de empleo, un 5% por carteles y el 18% no contestaron, esto quiere
decir que el método o técnica que utiliza es por un amigo o conocido que indica o
contacta al candidato del puesto, y esto favorece a definir el objetivo especifico de
establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
37%
7% 15%
5%
13%
5%
18%
Amigo o Conocido
Prensa
Radio
Televisión
Agencia de Empleo
Carteles
Otro
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Amigo o Conocido 15 37%
Prensa 3 7%
Radio 6 15%
Televisión 2 5%
Agencia de Empleo 5 13%
Carteles 2 5%
Otro 0 0%
En Blanco 7 18%Total 40 100%
74
11. ¿Los empleados dentro del establecimiento pueden ascender optando a una
plaza?
Cuadro No. 11
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 11
Fuente: Cuadro No. 11 (2012)
La gráfica informa que el 48% de los empleados pueden ascender, el 22% no y el
30% no contestó, esto da a conocer que el docente puede optar por una plaza más
alta dentro de la institución y tener una promoción, y esto apoya para determinar los
objetivos específicos de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados y de establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del
recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 13 48%
No 6 22%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
48%
22%
30%
Si
No
En Blanco
75
12. ¿Se toma en cuenta, como factor determinante, el currículo vitae, para la
selección de personal?
Cuadro No. 12
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 12
Fuente: Cuadro No. 12 (2012)
En la gráfica se muestra que el 67% de los establecimientos se toma como factor
determinante el currículo vitae, el 4% no, y el 29% no contestó, esto da a conocer
que el propietario en el momento de seleccionar al personal se interesa por
informarse acerca de su hoja de vida o currículo vitae, y esto ayuda a determinar el
objetivo especifico establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 1 4%
En Blanco 8 29%
Total 27 100%
67% 4%
29%
Si
No
En Blanco
76
13. ¿Utiliza la entrevista para seleccionar?
Cuadro No. 13
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13
Fuente: Cuadro No. 13 (2012)
Según la investigación el 70% de los establecimientos utilizan la entrevista y el 30%
no contestó, esto comunica que los propietarios realizan una entrevista a los
candidatos al puesto para seleccionar, y esto colabora a determinar el objetivo
específico de establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del
recurso humano en los colegios del sector 090107.
70%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 0 0%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
77
14. ¿Realizan una prueba psicológica y de aptitud para seleccionar?
Cuadro No. 14
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 14
Fuente: Cuadro No. 14 (2012)
Se observa que el 37% no realiza una prueba, el 33% si, y el 30% no contestó, esto
hace notar que exististe un porcentaje alto en donde el propietario no realiza una
prueba psicológica y de aptitud para seleccionar al candidato al puesto, y esto
favorece para definir el objetivo específico de establecer de qué manera realizan el
reclutamiento y la selección del recurso humano en los colegios del sector 090107.
33%
37%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 9 33%
No 10 37%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
78
15. Al ingresar el nuevo colaborador es inducido a:
15.1 Al puesto
Cuadro No. 15.1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15.1
Fuente: Cuadro No. 15.1 (2012)
Según la investigación al ingresar el docente ha sido inducido al puesto 59% si,
15%no y el 26% no contestó, esto comunica que el docente es inducido, y esto
apoya a determinar el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 4 15%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
59% 15%
26%
Si
No
En Blanco
79
15.2 Ante sus compañeros
Cuadro No. 15.2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15.2
Fuente: Cuadro No. 15.2 (2012)
Según la investigación al ingresar el docente ha sido inducido ante sus compañeros
56% si, 18% no y el 26% no contestó, esto comunica que el docente es inducido, y
esto apoya a determinar el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
56%
18%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 15 56%
No 5 18%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
80
15.3 Al área de trabajo
Cuadro No. 15.3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15.3
Fuente: Cuadro No. 15.3 (2012)
Según la investigación al ingresar el docente ha sido inducido al área de trabajo 63%
si, 11% no y el 26% no contestó, esto comunica que el docente es inducido, y esto
apoya a determinar el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 3 11%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
63% 11%
26%
Si
No
En Blanco
81
63% 11%
26%
Si
No
En Blanco
15.4 Al establecimiento
Cuadro No. 15.4
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15.4
Fuente: Cuadro No. 15.4 (2012)
Según la investigación al ingresar el docente ha sido inducido al establecimiento 63%
si, 11% no y el 26% no contestó, esto comunica que el docente es inducido, y esto
apoya a determinar el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 3 11%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
82
15.5 Las políticas del establecimiento
Cuadro No. 15.5
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15.5
Fuente: Cuadro No. 15.5 (2012)
Según la investigación al ingresar el docente ha sido inducido a las políticas del
establecimiento 67% si, 7% no y el 26% no contestó, esto comunica que el docente
es inducido, y esto apoya a determinar el objetivo específico de de verificar de qué
manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los
colegios del sector 090107.
67%
7%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 2 7%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
83
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 3 11%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
15.6 La misión, visión y objetivos
Cuadro No. 15.6
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15.6
Fuente: Cuadro No. 15.6 (2012)
Según la investigación al ingresar el docente ha sido inducido Las políticas del
establecimiento 63% si, 11% no y el 26% no contestó, esto comunica que el docente
es inducido, y esto apoya a determinar el objetivo específico de verificar de qué
manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los
colegios del sector 090107.
63% 11%
26%
Si
No
En Blanco
84
16. ¿Existe algún plan para inducir al nuevo colaborador a las diferentes áreas?
Cuadro No. 16
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 16
Fuente: Cuadro No. 16 (2012)
La gráfica muestra que el 55% tienen un plan para inducir al nuevo colaborador, el
15% no y el 30% no contestó, esto da a conocer que el propietario posee un plan
para incorporar al nuevo colaborador a las diferentes áreas, esto ayuda a determinar
el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y
capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
55%
15%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 15 55%
No 4 15%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
85
17. ¿Hay un seguimiento luego de que se le induce al empleado a su puesto?
Cuadro No. 17
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 17
Fuente: Cuadro No. 17 (2012)
Se observa que el 59% le da un seguimiento al docente, 11% no y el 30% no
contestó, esto muestra que el propietario conoce el seguimiento que se debe dar al
nuevo colaborador luego que la persona es seleccionada para el puesto y esto
colabora a determinar el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 3 11%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
59%
11%
30%
Si
No
En Blanco
86
18. ¿Con qué frecuencia se capacita a los empleados?
Cuadro No. 18
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 18
Fuente: Cuadro No. 18 (2012)
El propietario expone que capacita a los empleados 52% frecuentemente, 15% muy
frecuentemente, 4% en algunas ocasiones y 29% no contestó la pregunta, entonces
se puede conocer que se capacita al docente con regularidad y esto favorece a
establecer el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de
inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy Frecuentemente 4 15%
Frecuentemente 14 52%
En algunas ocasiones 1 4%
Casi nada 0 0%
En Blanco 8 29%
Total 27 100%
15%
52%
4%
29%
MuyFrecuentemente
Frecuentemente
En algunasocasiones
Casi nada
En Blanco
87
19. ¿Se toma en cuenta la opinión del docente y colaborador para escoger el
tema de capacitación?
Cuadro No. 19
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 19
Fuente: Cuadro No. 19 (2012)
La gráfica muestra que el 63% de los propietarios toman en cuenta la opinión del
docente, el 7% no y el 30% no contestó, esto informa que el propietario toma en
cuenta la opinión y las necesidades del docente para ser capacitado y esto apoya a
establecer el objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso de
inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
63% 7%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 2 7%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
88
20. ¿Cómo determina las necesidades y objetivos de la capacitación?
Cuadro No. 20
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 20
Fuente: Cuadro No. 20 (2012)
Según la gráfica se determinan las necesidades el 19% por medio de la observación,
19% por medio de la opinión del docente, 13% por las necesidades del
establecimiento, 7% las necesidades del ministerio de educación, 42% no contestó la
pregunta, esto hace notar que el propietario toma la determinación de la capacitación
según lo que observa y también por la opinión del docente, esto ayuda a establecer
el objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y
capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
19%
19%
13% 7%
42%
Observación
Opinión deldocente
Necesidades delEstablecimiento
Necesidades delMinisterio deEducaciónEn Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Observación 6 19%
Opinión del docente 6 19%
Necesidades del Establecimiento 4 13%
Necesidades del Ministerio de Educación 2 7%
En Blanco 13 42%
Total 31 100%
89
21. ¿Cómo capacita a sus colaboradores?
Cuadro No. 21
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 21
Fuente: Cuadro No. 21 (2012)
Según la investigación el 49% por medio de conferencias y charlas, 18% talleres y el
33% no contestó la pregunta, esto muestra que el propietario capacita a los docentes
y personal a través de Conferencias y charlas en donde se invitan a personas que
conozcan el tema a tratar, esto ayuda a establecer el objetivo específico de verificar
de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso humano
en los colegios del sector 090107.
49%
18%
33% Conferencias yCharlas
Talleres
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Conferencias y Charlas 16 49%
Talleres 6 18%
En Blanco 11 33%
Total 33 100%
90
22. ¿Qué método utiliza para evaluar el desempeño del docente y colaborador?
Cuadro No. 22
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 22
Fuente: Cuadro No. 22 (2012)
Se observa que el 18% por observación, el 15% por la opinión del estudiante, 9%
opinión de los compañeros, 18% supervisión y el 40% no contestó la pregunta, esto
informa que el propietario observa y supervisa al docente para evaluar cómo se
desempeña en su clase, y esto favorece a establecer el objetivo general de
determinar cómo se aplica la gestión de recursos humanos en los colegios privados
del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
18%
15%
9%
18%
40%
Observación
Opinión delEstudiante
Opinión de losCompañeros
Supervisión
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Observación 6 18%
Opinión del Estudiante 5 15%
Opinión de los Compañeros 3 9%
Supervisión 6 18%
En Blanco 13 40%
Total 33 100%
91
23. ¿El salario que los empleados reciben es el establecido por la ley?
Cuadro No. 23
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 23
Fuente: Cuadro No. 23 (2012)
La investigación muestra los siguientes resultados el 59% si recibe el salario por ley,
el 8% no y el 33% no contestó, esto comunica que el propietario se ha preocupado
porque el empleado reciba el salario establecido por la ley, y esto apoya a definir el
objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
59%
8%
33%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 2 8%
En Blanco 9 33%
Total 27 100%
92
24. ¿Reciben las prestaciones de ley?
Cuadro No. 24
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 24
Fuente: Cuadro No. 24 (2012)
La gráfica muestra que el 59% reciben las prestaciones de ley, y el 11% no y el 30%
no contestó, esto informa que el propietario le da al docente las prestaciones que
establece la ley, y esto ayuda a definir el objetivo especifico de establecer de qué
manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las
relaciones internas entre empleados.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 3 11%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
59%
11%
30%
Si
No
En Blanco
93
25. ¿Reciben alguna bonificación extra o un bono de incentivo?
Cuadro No. 25
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 25
Fuente: Cuadro No. 25 (2012)
Según se observa el 41% de docentes reciben una bonificación extra, el 29% no, y el
30%, se conoce que esto no es obligación del patrono sin embargo un poco más de
la mitad de establecimientos que contestaron le otorgan este beneficio a sus
empleados, y esto colabora a determinar el objetivo específico de establecer de qué
manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las
relaciones internas entre empleados.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 11 41%
No 8 29%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
41%
29%
30%
Si
No
En Blanco
94
26. ¿Los colaboradores conocen las recompensas y sanciones por su
comportamiento?
Cuadro No. 26
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 26
Fuente: Cuadro No. 26 (2012)
Según la gráfica el 59% conoce las recompensas y sanciones, el 8% no y el 33% no
contestó la pregunta, el propietario entonces ha comunicado al empleado cuales son
las maneras de sancionar y recompensar sus actos, y se logra esto favorece a
establecer el objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
59%
8%
33%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 2 8%
En Blanco 9 33%
Total 27 100%
95
27. ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional, a la
cual el colaborador debe adaptarse, como maneras de comportamiento, trato
al cliente (alumno/padre de familia) y trato a los compañeros?
Cuadro No. 27
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 27
Fuente: Cuadro No. 27 (2012)
Se observa que el 63% posee una declaración de la cultura organizacional, el 7% no
y el 30% no contestó la pregunta, esto da a conocer que el propietario tiene
establecida una declaración de su cultura organizacional, y esto apoya a determinar
el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
63% 7%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 2 7%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
96
28. ¿Considera que el establecimiento posee un ambiente de trabajo higiénico?
Cuadro No. 28
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 28
Fuente: Cuadro No. 28 (2012)
Según la gráfica el 70% considera que posee un ambiente higiénico y el 30% no
contestó, en donde se comunica que el propietario considera que otorga al empleado
un ambiente higiénico en donde pueda laborar, y esto ayuda a establecer el objetivo
especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
70%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 0 0%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
97
29. ¿Los empleados están informados sobre procedimientos para guardar su
integridad física ante una catástrofe?
Cuadro No. 29
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 29
Fuente: Cuadro No. 29 (2012)
Se observa que el 55% está informado, el 15% no y el 30% no contestó, esto da a
conocer que los propietarios comunican a los empleados la forma correcta de
guardar su integridad física en alguna catástrofe, esto colabora a determinar el
objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
55%
15%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 15 55%
No 4 15%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
98
30. ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se
busca la protección de la integridad física del colaborador?
Cuadro No. 30
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 30
Fuente: Cuadro No. 30 (2012)
El 67% de propietarios exponen que si, el 4% no, y el 29% no contestó, en donde
dan a conocer que las instalaciones fueron construidas con el fin de guardar la
integridad física del docente y esto apoya a determinar el objetivo específico de
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 1 4%
En Blanco 8 29%
Total 27 100%
67% 4%
29%
Si
No
En Blanco
99
31. ¿Con que frecuencia se realizan esfuerzos para motivar a sus subordinados?
Cuadro No. 31
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 31
Fuente: Cuadro No. 31 (2012)
Según la gráfica el 15% muy frecuentemente, 37% frecuentemente, 18% en
ocasiones, el 4% casi nada y el 26% no contestó, esto muestra que el propietario
hace un esfuerzo para motivar al docente, y esto ayuda a definir el objetivo
específico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados
15%
37%
18%
4%
26%
MuyFrecuentemente
Frecuentemente
En algunasocasiones
Casi nada
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy Frecuentemente 4 15%
Frecuentemente 10 37%
En algunas ocasiones 5 18%
Casi nada 1 4%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
100
32. ¿De qué forma motiva a sus subordinados?
Cuadro No. 32
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 32
Fuente: Cuadro No. 32 (2012)
Los propietarios expusieron que el 52% por medio de incentivos verbales, el 44% no
contestó la pregunta, y el 4% por medio de incentivos económicos, esto trasmite que
el propietario motiva a sus empleados por medio de palabras de afirmación en
relación al trabajo del docente, y esto apoya a determinar el objetivo especifico de
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
4%
52%
44%
Incentivoseconómicos
Incentivos verbales
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Incentivos económicos 1 4%
Incentivos verbales 14 52%
En Blanco 12 44%
Total 27 100%
101
33. ¿De qué forma disciplina a sus subordinados?
Cuadro No. 33
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 33
Fuente: Cuadro No. 33 (2012)
En la gráfica se muestra que el 12% según el reglamento, 24% verbal, 21% escrito y
el 43% no contestó, esto muestra que el propietario como primera opción hace una
llamada de atención verbal para disciplinar al empleado, y esto ayuda a determinar el
objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
12%
24%
21%
43%
Según elReglamento
Verbal
Escrito
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Según el Reglamento 4 12%
Verbal 8 24%
Escrito 7 21%
En Blanco 14 43%
Total 33 100%
102
34. ¿Usted funge como intermediario para la solución de conflictos?
Cuadro No. 34
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 34
Fuente: Cuadro No. 34 (2012)
Según la gráfica el 63% si funge como intermediario, el 33% no contestó, y el 4% no
funge como intermediario, esto da a conocer que el propietario es la persona que es
el intermediario para la solución de conflictos, y esto ayuda a establecer el objetivo
específico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
63%
4%
33%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 1 4%
En Blanco 9 33%
Total 27 100%
103
35. ¿Los colaboradores conocen la forma adecuada de pedir un permiso para
ausentarse de sus labores?
Cuadro No. 35
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 35
Fuente: Cuadro No. 35 (2012)
Se observa que el 70% conocen la forma adecuada, el 30% no contestó, y esto
informa que el propietario ha comunicado a los empleados la manera correcta en que
se debe pedir permiso para ausentarse, y esto ayuda a determinar el objetivo
específico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 0 0%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
70%
30%
Si
No
En Blanco
104
36. ¿Sus colaboradores, han sido promovidos a un nuevo puesto?
Cuadro No. 36
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 36
Fuente: Cuadro No. 36 (2012)
Según la investigación el 44% si han sido promovidos, el 26% no y el 30% no
contesto, esto muestra que el propietario ha dado la oportunidad sus colaboradores
de ser promovidos, esto apoya para determinar el objetivo especifico de establecer
de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y
las relaciones internas entre empleados.
44%
26%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 12 44%
No 7 26%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
105
4.2 Boleta Director de los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de
Quetzaltenango.
1. ¿Conoce la visión del establecimiento?
Cuadro No. 1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 1
Fuente: Cuadro No. 1 (2012)
El 78% de los directores conocen la visión y el 22% no contestó, esto muestra que el
nivel de conocimiento del director es alto, y ayuda a establecer el objetivo específico
de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 21 78%
No 0 0%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
78%
22%
Si
No
En Blanco
106
2. ¿Conoce la misión del establecimiento?
Cuadro No. 2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 2
Fuente: Cuadro No. 2 (2012)
El 78% de los directores conocen la misión y el 22% no contestó, esto muestra que el
nivel de conocimiento del director es alto y esto ayuda a establecer el objetivo
específico de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 21 78%
No 0 0%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
78%
22%
Si
No
En Blanco
107
3. ¿Conoce los objetivos del establecimiento?
Cuadro No. 3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 3
Fuente: Cuadro No. 3 (2012)
El 74% de los directores conocen los objetivos y el 26% no contestó, esto muestra
que el nivel de conocimiento del director es alto y esto ayuda a establecer el objetivo
específico de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
74%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
108
4. ¿La visión, misión y objetivos están colocados en lugares visibles del
establecimiento?
Cuadro No. 4
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 4
Fuente: Cuadro No. 4 (2012)
Se observa que el 56% si tiene colocados en lugares visibles, el 18% no, el 4% solo
los objetivos y el 22% no contestó, esto muestra que el director se ha preocupado en
lugares visibles la visión, la misión y los objetivos para comunicarlos a los
empleados, y esto colabora a establecer el objetivo específico de determinar si se
cumple con la planeación estratégica dentro de la gestión del recurso humano en
los colegios del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
56%
18%
4%
22% Si
No
Solo la visión
Solo la misión
Solo los objetivos
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 15 56%
No 5 18%
Solo la visión 0 0%
Solo la misión 0 0%
Solo los objetivos 1 4%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
109
5. ¿Los puestos del establecimiento estuvieron previamente planificados y
diseñados?
Cuadro No. 5
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5
Fuente: Cuadro No. 5 (2012)
Según la investigación el 70% los puestos fueron diseñados, 4% no y el 26% no
contestó, esto da a conocer que los puestos fueron previamente diseñados y
planificados y esto favorece a establecer el objetivo específico de identificar si los
establecimientos educativos del sector 090107 realizan un análisis y descripción de
puestos que defina cada cargo estructurando.
.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 1 4%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
70%
4%
26%
Si
No
En Blanco
110
6. ¿Existe algún manual donde se describa cada puesto?
Cuadro No. 6
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 6
Fuente: Cuadro No. 6 (2012)
Según la gráfica el 59% tiene un manual, el 19% no y el 22% no contestó, esto da a
conocer que el director posee un manual en donde se le da la dirección específica de
las atribuciones al docente y esto apoya a establecer el objetivo específico de
identificar si los establecimientos educativos del sector 090107 realizan un análisis y
descripción de puestos que defina cada cargo estructurando.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 5 19%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
59% 19%
22%
Si
No
En Blanco
111
7. ¿Existe algún método para evaluar el desempeño del docente?
Cuadro No. 7
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 7
Fuente: Cuadro No. 7 (2012)
Se observa que el 59% posee un método, el 37% no contestó la pregunta, y el 4% no
posee un método, esto muestra que el director tiene un método para evaluar el
desempeño del docente y esto ayuda a establecer el objetivo general de determinar
cómo se aplica la gestión de recursos humanos en los colegios privados del sector
090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
59%
4%
37% Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 1 4%
En Blanco 10 37%Total 27 100%
112
8. ¿Cómo se da a conocer, la disponibilidad de puestos en el establecimiento?
Cuadro No. 8
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 8
Fuente: Cuadro No. 8 (2012)
Según la gráfica el 29% es por un amigo o un conocido, 15% por la prensa, 19% por
la radio, 10% por la televisión, 7% por agencia de empleo, el 5% por carteles y el
15% no contestó, esto muestra que el director da a conocer la disponibilidad de
puestos por amigos o conocidos que indican o contactan a candidatos para el puesto
y esto colabora a determinar el objetivo especifico de establecer de qué manera
realizan el reclutamiento y la selección del recurso humano en los colegios del sector
090107.
29%
15%
19%
10%
7%
5%
15%
Amigo o Conocido
Prensa
Radio
Televisión
Agencia de Empleo
Carteles
Otro
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Amigo o Conocido 12 29%
Prensa 6 15%
Radio 8 19%
Televisión 4 10%
Agencia de Empleo 3 7%
Carteles 2 5%
Otro 0 0%
En Blanco 6 15%Total 41 100%
113
9. ¿Los empleados dentro del establecimiento pueden ascender optando a una
plaza?
Cuadro No. 9
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 9
Fuente: Cuadro No. 9 (2012)
Se observa que el 63% considera que el empleado puede ascender, el 15% no y el
22% no contestó, esto da a conocer el empleado puede optar por una plaza en
donde reciba promoción, y esto favorece a definir los objetivos específicos de
establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del recurso
humano en los colegios del sector 090107 y establecer de qué manera realizan el
proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas
entre empleados.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 4 15%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
63% 15%
22%
Si
No
En Blanco
114
10. ¿Se toma en cuenta, como factor determinante, el currículo vitae, para la
selección de personal?
Cuadro No. 10
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 10
Fuente: Cuadro No. 10 (2012)
Según la gráfica el 78% toma en cuenta como factor determinante, el currículo vitae y
el 22% no contestó, esto da a conocer que el director toma en cuenta la experiencia
y la hoja de vida del candidato, y esto apoya a determinar el objetivo específico de
establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 21 78%
No 0 0%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
78%
22%
Si
No
En Blanco
115
11. ¿Utiliza la entrevista para seleccionar?
Cuadro No. 11
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 11
Fuente: Cuadro No. 11 (2012)
Según la gráfica el 78% de directores utilizan la entrevista para seleccionar y el 22%
no contestó, esto informa que el director toma en cuenta la entrevista para conocer al
candidato y para seleccionarlo, y esto ayuda a definir el objetivo especifico de
establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 21 78%
No 0 0%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
78%
22%
Si
No
En Blanco
116
12. ¿Realizan una prueba psicológica y de aptitud para seleccionar?
Cuadro No. 12
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 12
Fuente: Cuadro No. 12 (2012)
Se observa que el 37% no realiza una prueba, el 37% si, y el 26% no contestó, esto
da a conocer que la mitad de los director que contestaron no realiza pruebas
psicológica y de aptitud para seleccionar y esto colabora a determinar el objetivo
específico de establecer de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del
recurso humano en los colegios del sector 090107.
37%
37%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 10 37%
No 10 37%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
117
13. Al ingresar el nuevo colaborador es inducido a:
13.1 Al puesto:
Cuadro No. 13.1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13.1
Fuente: Cuadro No. 13.1 (2012)
Según la gráfica, es inducido al puesto un 74% y un 26% no contestó, esto muestra
que el colaborador es inducido, y esto favorece a establecer el objetivo específico de
verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
74%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
118
13.2 Ante sus compañeros:
Cuadro No. 13.2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13.2
Fuente: Cuadro No. 13.2 (2012)
Según la gráfica, es inducido ante sus compañeros el 67% y el 7% no y el 26% no
contestó, esto muestra que el colaborador es inducido, y esto favorece a establecer
el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y
capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
67%
7%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 2 7%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
119
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 1 4%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
13.3 Al área de trabajo:
Cuadro No. 13.3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13.3
Fuente: Cuadro No. 13.3 (2012)
Según la gráfica, es inducido al área de trabajo el 70%, el 4% no y el 26% no
contestó, esto muestra que el colaborador es inducido, y esto favorece a establecer
el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y
capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
70%
4%
26%
Si
No
En Blanco
120
13.4 Al establecimiento:
Cuadro No. 13.4
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13.4
Fuente: Cuadro No. 13.4 (2012)
Según la gráfica, es inducido al establecimiento un 67%, un 7% no y el 26% no
contestó, esto muestra que el colaborador es inducido, y esto favorece a establecer
el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y
capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
67%
7%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 2 7%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
121
13.5 Las políticas del establecimiento:
Cuadro No. 13.5
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13.5
Fuente: Cuadro No. 13.5 (2012)
Según la gráfica, es inducido a las políticas del establecimiento un 67%, un 7% no y
un 26% no contestó, esto muestra que el colaborador es inducido, y esto favorece a
establecer el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de
inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
67%
7%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 2 7%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
122
13.6 Al puesto:
Cuadro No. 13.6
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13.6
Fuente: Cuadro No. 13.6 (2012)
Según la gráfica, es inducido a la misión, visión y objetivos un 63%, un 11% no; y un
26% no contestó la pregunta, esto muestra que el colaborador es inducido, y esto
favorece a establecer el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 3 11%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
63% 11%
26%
Si
No
En Blanco
123
14. ¿Existe algún plan para inducir al nuevo colaborador a las diferentes áreas?
Cuadro No. 14
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 14
Fuente: Cuadro No. 14 (2012)
Según la gráfica el 63% contestó que si existe un plan para inducir, el 11% no y el
26% no contestó, esto muestra que los directores están preparados con un plan para
inducir al nuevo colaborador al establecimiento y esto apoya a determinar el objetivo
especifico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 17 63%
No 3 11%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
63% 11%
26%
Si
No
En Blanco
124
15. ¿Hay un seguimiento luego de que se le induce al empleado a su puesto?
Cuadro No. 15
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15
Fuente: Cuadro No. 15 (2012)
Según la gráfica el 70% contestó que si hay un seguimiento luego de la inducción, el
8% no y el 22% no respondió, esto informa que el director posee un plan para darle
seguimiento al nuevo colaborador, y esto ayuda a establecer el objetivo específico de
verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
70%
8%
22%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 2 8%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
125
16. ¿Con qué frecuencia se capacita a los empleados?
Cuadro No. 16
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 16
Fuente: Cuadro No. 16 (2012)
Se observa que el 22% capacita muy frecuentemente, el 37% frecuentemente, el
15% en algunas ocasiones y el 26% no contestó, esto muestra que el director
capacita al docente frecuentemente, y esto colabora a determinar el objetivo
específico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
22%
37%
15%
26%
MuyFrecuentemente
Frecuentemente
En algunasocasiones
Casi nada
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy Frecuentemente 6 22%
Frecuentemente 10 37%
En algunas ocasiones 4 15%
Casi nada 0 0%
En Blanco 7 26%Total 27 100%
126
17. ¿Se toma en cuenta la opinión del docente y colaborador para escoger el
tema de capacitación?
Cuadro No. 17
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 17
Fuente: Cuadro No. 17 (2012)
Según se observa el 59% toma la opinión del docente, el 19% no y el 22% no
contestó, esto muestra que el director se preocupa por la opinión del docente y
colaborador ante las necesidades de capacitación y esto favorece a establecer el
objetivo específico verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y
capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
59% 19%
22%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 5 19%
En Blanco 6 22%Total 27 100%
127
18. ¿Cómo determina las necesidades y objetivos de la capacitación?
Cuadro No. 18
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 18
Fuente: Cuadro No. 18 (2012)
Según la gráfica el 50% determinan las necesidades por medio de observación, 6%
opinión del maestro, 7% opinión del alumno, 3% opinión de Padres de Familia, 7%
actualización, 27% no contestó la pregunta, esto da a conocer que el director
determina la capacitación por medio de observar las necesidades y esto apoya a
determinar el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de
inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Observación 15 50%
Opinión del Maestro 2 6%
Opinión del Alumno 2 7%
Opinión de Padres de Familia 1 3%
Actualización 2 7%
En Blanco 8 27%Total 30 100%
50%
6% 7%
3%
7%
27%
Observación
Opinión delMaestro
Opinión del Alumno
Opinión de Padresde Familia
Actualización
En Blanco
128
19. ¿Cómo capacita a sus colaboradores?
Cuadro No. 19
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 19
Fuente: Cuadro No. 19 (2012)
Se observa que el 37% por medio de conferencias y charlas, 33% talleres, 3%
retiros, 6% seminarios y congresos, 21% no contestó, esto da a conocer que el
director capacita a los docentes por medio de conferencias y charlas, y esto ayuda a
establecer el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de
inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Conferencias y Charlas 12 37%
Talleres 11 33%
Retiros 1 3%
Seminarios y Congresos 2 6%
En Blanco 7 21%Total 33 100%
37%
33%
3%
6%
21%
Conferencias yCharlas
Talleres
Retiros
Seminarios yCongresos
En Blanco
129
20. ¿Qué método utiliza para evaluar el desempeño del docente y colaborador?
Cuadro No. 20
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 20
Fuente: Cuadro No. 20 (2012)
Según la investigación, el 9% por medio de supervisión, 12% opinión del alumno,
12% opinión del personal, 6% entrevista, 15% observación, 15% informe y el 31% no
contestó la pregunta, esto muestra que el director evalúa el desempeño del docente
a través de la observación de las clases, y la entrega del informe viendo si el docente
llega a sus metas, esto colabora a establecer el objetivo general de determinar cómo
se aplica la gestión de recursos humanos en los colegios privados del sector 090107
de la ciudad de Quetzaltenango.
9%
12%
12%
6%
15%
15%
31%
Supervisión
Opinión del Alumno
Opinión del Personal
Entrevista
Observación
Informe
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Supervisión 3 9%
Opinión del Alumno 4 12%
Opinión del Personal 4 12%
Entrevista 2 6%
Observación 5 15%
Informe 5 15%
En Blanco 10 31%Total 33 100%
130
21. ¿El salario que los empleados reciben es el establecido por la ley?
Cuadro No. 21
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 21
Fuente: Cuadro No. 21 (2012)
Según la investigación el 59% recibe el salario por ley, el 15% no y el 26% no
contestó la pregunta, se da a conocer que el director se preocupa para que el
empleado reciba el salario establecido por la ley, y esto favorece a establecer
objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
59%15%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 16 59%
No 4 15%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
131
22. ¿Reciben las prestaciones de ley?
Cuadro No. 22
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 22
Fuente: Cuadro No. 22 (2012)
Se observa que el 70% recibe las prestaciones de ley, el 8% no y el 22% no
contestó, esto comunica que el director toma en cuenta las prestaciones de ley y se
las otorga al empleado y esto apoya a determinar el objetivo específico de establecer
de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y
las relaciones internas entre empleados.
70%
8%
22%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 2 8%
En Blanco 6 22%
Total 27 100%
132
23. ¿Reciben alguna bonificación extra o un bono de incentivo?
Cuadro No. 23
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 23
Fuente: Cuadro No. 23 (2012)
La investigación muestra que el 44% si recibe una bonificación extra, el 26% no y el
30% no contestó la pregunta, esto da a conocer que los empleados no reciben una
bonificación extra, y esto ayuda a establecer el objetivo específico de establecer de
qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las
relaciones internas entre empleados.
44%
26%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 12 44%
No 7 26%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
133
24. ¿Los colaboradores conocen las recompensas y sanciones por su
comportamiento?
Cuadro No. 24
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 24
Fuente: Cuadro No. 24 (2012)
La gráfica muestra que el 70% si las conoce y el 30% no contestó, esto da a conocer
que se ha comunicado la forma en que se recompensará o se sancionará el
comportamiento del docente, y esto colabora a determinar el objetivo específico de
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
70%
30%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 19 70%
No 0 0%
En Blanco 8 30%
Total 27 100%
134
25. ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional, a la
cual el colaborador debe adaptarse, como maneras de comportamiento, trato
al cliente (alumno/padre de familia) y trato a los compañeros?
Cuadro No. 25
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 25
Fuente: Cuadro No. 25 (2012)
Se observa que el 74% si posee una declaración de la cultura organizacional y el
26% no contestó, esto muestra que el director sabe y posee la cultura organizacional
de la empresa y esto se le comunica al docente (empleado), y esto favorece a
establecer el objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
74%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
135
26. ¿Considera que el establecimiento posee un ambiente de trabajo higiénico?
Cuadro No. 26
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 26
Fuente: Cuadro No. 26 (2012)
Se muestra que el 74% considera que es higiénico y el 26% no contestó, esto da a
como resultado que el ambiente en donde se desarrolla en docente es limpio e
higiénico, y esto apoya a determinar el objetivo especifico de establecer de qué
manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las
relaciones internas entre empleados.
74%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
136
27. ¿Los empleados están informados sobre procedimientos para guardar su
integridad física ante una catástrofe?
Cuadro No. 27
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 27
Fuente: Cuadro No. 27 (2012)
Según la investigación el 67% si están informados, el 11% no y el 22% no contestó,
esto quiere decir que los empleados están informados de la manera en que pueden
guardar su integridad física ante una catástrofe, y esto ayuda a establecer el objetivo
específico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
67%
11%
22%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 18 67%
No 3 11%
En Blanco 6 22%
Total 27 100%
137
28. ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se
busca la protección de la integridad física del colaborador?
Cuadro No. 28
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 28
Fuente: Cuadro No. 28 (2012)
Se muestra que el 78% opinan que el establecimiento es seguro y guarda la
integridad física y el 22% no contestó, esto da a conoce que se preocupa por la
integridad física del docente (empleado) y esto colabora a determinar el objetivo
especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 21 78%
No 0 0%
En Blanco 6 22%
Total 27 100%
78%
22%
Si
No
En Blanco
138
29. ¿Con que frecuencia se realizan esfuerzos para motivar a sus subordinados?
Cuadro No. 29
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 29
Fuente: Cuadro No. 29 (2012)
Según la investigación el 52% es frecuentemente, el 15% en algunas ocasiones, el
11% muy frecuentemente y el 22% no contestó, esto da a conocer que el director
hace un esfuerzo frecuentemente en motivar a sus subordinados, y esto favorece a
establecer el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
11%
52%
15%
22%
MuyFrecuentemente
Frecuentemente
En algunasocasiones
Casi nada
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Muy Frecuentemente 3 11%
Frecuentemente 14 52%
En algunas ocasiones 4 15%
Casi nada 0 0%
En Blanco 6 22%
Total 27 100%
139
30. ¿De qué forma motiva a sus subordinados?
Cuadro No. 30
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 30
Fuente: Cuadro No. 30 (2012)
Según la investigación el 22% por medio de incentivos verbales o no económicos,
24% incentivos económicos, 33% convivencia y el 21% no contestó la pregunta, esto
muestra que el director toma tiempo para convivir con el docente y así motivarle, y
esto apoya a determinar el objetivo específico de establecer de qué manera realizan
el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas
entre empleados.
22%
24%
33%
21% Incentivos Verbales
IncentivosEconómicos
Convivencia
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Incentivos Verbales 9 22%
Incentivos Económicos 10 24%
Convivencia 14 33%
En Blanco 9 21%
Total 42 100%
140
31. ¿De qué forma disciplina a sus subordinados?
Cuadro No. 31
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 31
Fuente: Cuadro No. 31 (2012)
Se observa que el 36% disciplina de forma verbal, 33% por medio escrito, 5% por
una suspensión y el 26% no contestó la pregunta, esto hace notar que la forma de
disciplinar al docente es por medio verbal, y esto colabora a determinar el objetivo
específico establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
.
36%
33%
5%
26%
Verbal
Escrito
Suspención
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Verbal 14 36%
Escrito 13 33%
Suspención 2 5%
En Blanco 10 26%
Total 39 100%
141
32. ¿Usted funge como intermediario para la solución de conflictos?
Cuadro No. 32
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 32
Fuente: Cuadro No. 32 (2012)
Según la investigación el 74% si y el 26% no contestó, esto informa que el director
interviene como intermediario para la solución de conflictos, y esto favorece a
establecer el objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
74%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
142
33. ¿Los colaboradores conocen la forma adecuada de pedir un permiso para
ausentarse de sus labores?
Cuadro No. 33
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 33
Fuente: Cuadro No. 33 (2012)
Se observa que el 74% si conoce la forma adecuada y el 26% no contestó la
pregunta, esto muestra que el director ha comunicado al docente la forma correcta
de pedir permiso cuando necesite ausentarse a sus labores, y esto ayuda a
establecer el objetivo específico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
74%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 20 74%
No 0 0%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
143
34. ¿Sus colaboradores, han sido promovidos a un nuevo puesto?
Cuadro No. 34
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 34
Fuente: Cuadro No. 34 (2012)
Según la gráfica el 52% si, el 22% no y 26% no contestó la pregunta, esto da a
conocer que el empleado puede optar por otra plaza en donde sea promovido, y este
colabora a determinar el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el
proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas
entre empleados.
52%
22%
26%
Si
No
En Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 14 52%
No 6 22%
En Blanco 7 26%
Total 27 100%
144
4.3 Boleta docente de los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de
Quetzaltenango.
1. Conoce usted, las declaraciones de su establecimiento respecto a:
1.1 Visión:
Cuadro No. 1.1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 1.1
Fuente: Cuadro No. 1.1 (2012)
Se observa que la visión se conoce un 94% y se desconoce un 6%, de estos
resultados se puede trasmitir que los colegios han hecho una buena labor en definir
las declaraciones y comunicarlas en donde ayuda a establecer el objetivo especifico
de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 150 94%
No 9 6%Total 159 100%
94%
6%
Si
No
145
1.2 Misión:
Cuadro No. 1.2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 1.2
Fuente: Cuadro No. 1.2 (2012)
Se observa que la misión se conoce un 92% y se desconoce un 8%, de estos
resultados se puede trasmitir que los colegios han hecho una buena labor en definir
las declaraciones y comunicarlas en donde ayuda a establecer el objetivo especifico
de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
92%
8%
Si
No
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 146 92%
No 13 8%Total 159 100%
146
1.3 Objetivos:
Cuadro No. 1.3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 1.3
Fuente: Cuadro No. 1.3 (2012)
Se observa que los objetivos se conocen un 91% y se desconoce un 9%, de estos
resultados se puede trasmitir que los colegios han hecho una buena labor en definir
las declaraciones y comunicarlas en donde ayuda a establecer el objetivo especifico
de determinar si se aplica la planeación estratégica dentro de la gestión del recurso
humano en los colegios del sector 090107.
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 144 91%
No 15 9%Total 159 100%
91%
9%
Si
No
147
Respuestas Cantidad Porcentaje
Amigo o Conocido 114 72%
Prensa 9 6%
Radio 13 8%
Televisión 2 1%
Agencia de empleo 1 1%
carteles 3 2%
En Blanco 15 9%
Otros 2 1%Total 159 100%
2. ¿Cómo se enteró de la disponibilidad del puesto que ahora ocupa?
Cuadro No. 2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 2
Fuente: Cuadro No. 2 (2012)
En la gráfica presentada se puede observar que la mayoria con un 72% se enteró por
un amigo o conocido, el 6% Prensa, 8% Radio, 1% Televisión, 1% Agencia de
Empleo, 2% Carteles, 9% No Contestó la Pregunta, y el 1% Otros, se manifesta que
se útilizán diferentes medios de reclutamiento pero el principal es el que los
candidatos son indicados o contactados por los trabajadores y entonces esta gráfica
colabora para determinar el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan
el reclutamiento y la selección del recurso humano en los colegios del sector 090107.
72%
6%
8%
1% 1%
2% 9%
1%
Amigo o Conocido
Prensa
Radio
Televisión
Agencia de empleo
carteles
En Blanco
Otros
148
3. ¿Le hicieron alguna entrevista al seleccionarle como la persona apta para el
puesto?
Cuadro No. 3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 3
Fuente: Cuadro No. 3 (2012)
En esta pregunta la Gráfica muestra que el 85% atravesó una entrevista, el 8% no
contestó, y el 7% no atravesó una entrevista, esto ayuda a comprender que si se
lleva a cabo una entrevista como parte importante para seleccionar al docente, y esto
favorece a establecer el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el
reclutamiento y la selección del recurso humano en los colegios del sector 090107.
85%
7%
8%
Si
No
Blanco
Respuestas Cantidad Porcentaje
Si 135 85%
No 12 8%
En Blanco 12 7%Total 159 100%
149
4. ¿En el proceso de selección, pasó por alguna prueba psicológica o de aptitud?
Cuadro No. 4
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 4
Fuente: Cuadro No. 4 (2012)
En base a la investigación el 49 % no paso por una prueba, el 45% si, y el 6% no
contestó la pregunta, esto da a conocer que se realizan pruebas en algunas
instituciones pero no en todas así que existe una carencia en realizar la misma,
aunque esta es un factor importante y determinante para que el docente sea apto
para el puesto, esta pregunta apoya a determinar el objetivo especifico de establecer
de qué manera realizan el reclutamiento y la selección del recurso humano en los
colegios del sector 090107.
45%
49%
6%
Si
No
Blanco
150
5. Al ingresar al establecimiento recibió algún tipo de inducción a:
5.1 Al puesto:
Cuadro No. 5.1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5.1
Fuente: Cuadro No. 5.1 (2012)
De acuerdo con la investigación al puesto han sido inducidos un 79%, el 18% no y
el 3% no contestó, según estos datos se puede decir que los establecimientos se han
preocupado para que los docentes sean inducidos y así ayuda a establecer objetivo
especifico de verificar de qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación
del recurso humano en los colegios del sector 090107.
79%
18%
3%
Si
No
En Blanco
151
5.2 Ante sus compañeros:
Cuadro No. 5.2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5.2
Fuente: Cuadro No. 5.2 (2012)
De acuerdo con la investigación ante sus compañeros han sido inducidos un 70%, el
28% no y el 2% no contestó, según estos datos se puede decir que los
establecimientos se han preocupado para que los docentes sean inducidos y así
ayuda a establecer objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso
de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
70%
28%
2%
Si
No
En Blanco
152
5.3 Al área de trabajo:
Cuadro No. 5.3
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5.3
Fuente: Cuadro No. 5.3 (2012)
De acuerdo con la investigación al área de trabajo han sido inducidos un 82%, el
15% no y el 3% no contestó, según estos datos se puede decir que los
establecimientos se han preocupado para que los docentes sean inducidos y así
ayuda a establecer objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso
de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
82%
15%
3%
Si
No
En Blanco
153
5.4 Al establecimiento:
Cuadro No. 5.4
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5.4
Fuente: Cuadro No. 5.4 (2012)
De acuerdo con la investigación al establecimiento han sido inducidos un 78%, el
19% no y el 3% no contestó, según estos datos se puede decir que los
establecimientos se han preocupado para que los docentes sean inducidos y así
ayuda a establecer objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso
de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
78%
19%
3%
Si
No
En Blanco
154
5.5 A las políticas del establecimiento:
Cuadro No. 5.5
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5.5
Fuente: Cuadro No. 5.4 (2012)
De acuerdo con la investigación a las políticas del establecimiento han sido inducidos
un 72%, el 25% no y el 3% no contestó, según estos datos se puede decir que los
establecimientos se han preocupado para que los docentes sean inducidos y así
ayuda a establecer objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso
de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
72%
25%
3%
Si
No
En Blanco
155
5.6 La misión, visión y objetivos:
Cuadro No. 5.6
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 5.6
Fuente: Cuadro No. 5.6 (2012)
De acuerdo con la investigación a la misión, visión y objetivos han sido inducidos un
81%, el 16% no y el 3% no contestó, según estos datos se puede decir que los
establecimientos se han preocupado para que los docentes sean inducidos y así
ayuda a establecer objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el proceso
de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
81%
16%
3%
Si
No
En Blanco
156
6. ¿Ha recibido algún tipo de capacitación por medio del establecimiento?
Cuadro No. 6
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 6
Fuente: Cuadro No.6 (2012)
Según la investigación el 94% ha recibido una capacitación, y el 6% no ha recibido,
esto hace notar que los establecimientos están interesados en el desarrollo y
capacitación del docente y colabora a determinar el objetivo especifico verificar de
qué manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso humano en
los colegios del sector 090107.
94%
6%
Si
No
157
7. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido y de que tema?
7.1 Tipo
Cuadro No. 7.1
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 7.1
Fuente: Cuadro No.7.1 (2012)
La investigación muestra los temas que han recibido que el 7% no contestó la
pregunta, 22% técnicas, 19% pedagógicos, 9% valores y moral, 4% manejo de
equipo y libros, 6% temas en general, 15% control de aula, 14% temas referentes al
ministerio de educación y 4% planificación, en donde se comunica que los docentes
han recibido diferentes temas pero el primordial de temas pedagógicos y esto apoya
a establecer el objetivo específico de verificar de qué manera realizan el proceso de
inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector 090107.
7%
22%
19%
9% 4%
6%
15%
14%
4%
En Blanco
Tecnicas
Pedagogícos
Valores y Moral
Manejo de Equipo y Libros
Temas en General
Control de Aula
Temas Ministerio deEducación
Planificación
158
7.2 Tipo
Cuadro No. 7.2
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 7.2
Fuente: Cuadro No. 7.2 (2012)
La investigación muestra que el tipo de capacitación el 75% Conferencias y Charlas,
13% Talleres y 12% no contestó, en donde se comunica que los docentes han
recibido en su mayoría las capacitaciones por medio de charlas y conferencias, esto
ayuda a determinar el objetivo especifico de verificar de qué manera realizan el
proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los colegios del sector
090107.
75%
13%
12%
Conferencias yCharlas
Talleres o Grupos
Blanco
159
8. ¿Dicha capacitación llenó sus expectativas?
Cuadro No. 8
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 8
Fuente: Cuadro No. 8 (2012)
En esta pregunta las expectativas de los docentes son llenas un 86%, el 8% no, y el
6% no contestó la pregunta, por esta razón se conoce que el docente está satisfecho
con las capacitaciones que ha recibido y las instituciones han tomado el tiempo para
realizarlas, y esto favorece a establecer el objetivo especifico de verificar de qué
manera realizan el proceso de inducción y capacitación del recurso humano en los
colegios del sector 090107.
86%
8% 6%
Si
No
Blanco
160
9. ¿Cuando usted imparte su clase, tiene alguna supervisión o evaluación de
forma periódica?
Cuadro No. 9
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 9
Fuente: Cuadro No. 9 (2012)
La investigación llevo al siguiente resultado el 80% es supervisado o es evaluado de
forma periódica, el 18% no, y el 2% no contestó la pregunta, es evidente entonces
que reciben una supervisión o evaluación, la cual ayuda al desempeño del docente y
apoya a determinar el objetivo general de determinar cómo se aplica la gestión de
recursos humanos en los colegios privados del sector 090107 de la ciudad de
Quetzaltenango.
80%
18%
2%
Si
No
Blanco
161
10. ¿Cuando usted realiza la planificación de sus clases, recibe alguna
supervisión o evaluación?
Cuadro No. 10
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 10
Fuente: Cuadro No. 10 (2012)
La Gráfica muestra que el 92% ha recibido supervisión o evaluación, 6% no y el 2%
no contestó, esto comunica que el docente ha sido evaluado y supervisado en hacer
la planificación de su clase y esto ayuda a establecer el objetivo general de
determinar cómo se aplica la gestión de recursos humanos en los colegios privados
del sector 090107 de la ciudad de Quetzaltenango.
.
92%
6%
2%
Si
No
Blanco
162
11. ¿Conoce usted el monto del salario establecido por la ley; y lo recibe en su
totalidad?
Cuadro No. 11
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 11
Fuente: Cuadro No. 11 (2012)
Según la investigación la gráfica da a conocer que el 66% recibe el salario por ley, el
25% no y el 9% no contestó, esto da como resultado que en la mayor parte de los
establecimientos dan el salario por ley pero hay un rango no muy bajo en donde no
se otorga, esto ayuda a establecer el objetivo especifico de establecer de qué
manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las
relaciones internas entre empleados.
66%
25%
9%
Si
No
Blanco
163
12. ¿Conoce usted cuáles son las prestaciones de ley; y las recibe en su
totalidad?
Cuadro No. 12
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 12
Fuente: Cuadro No. 12 (2012)
Los docentes en esta gráfica dan a conocer que el 70% si recibe las prestaciones de
ley, el 23% no las recibe y el 7% no contestó, entonces en un porcentaje alto y
representativo la mayoría recibe las prestaciones de ley y esto colabora a determinar
el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
70%
23%
7%
Si
No
Blanco
164
13. ¿Recibe alguna bonificación extra o un bono de incentivo?
Cuadro No. 13
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 13
Fuente: Cuadro No. 13 (2012)
Los resultados de la investigación trasmiten que el 53% si recibe una bonificación
extra, 39% no, y el 8% no contestó la pregunta, esto comunica que las instituciones
hacen un esfuerzo financiero para incentivar a los docentes y esto colabora a
determinar el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
53% 39%
8%
Si
No
Blanco
165
14. ¿Usted conoce las recompensas y sanciones por su comportamiento?
Cuadro No. 14
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 14
Fuente: Cuadro No. 14 (2012)
Los docentes tienen el conocimiento de las recompensas y sanciones un 87%, un
4% no, y un 95 no contestó, esto ayuda a comprender que si tienen conocimiento de
la recompensa y sanción por sus actos y esto favorece a establecer el objetivo
especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las
condiciones laborales y las relaciones internas entre empleados.
87%
4% 9%
Si
No
Blanco
166
15. ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional, a la
cual usted debe adaptarse, como maneras de comportamiento, trato al cliente
(alumno/padre de familia) y trato a los compañeros?
Cuadro No. 15
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 15
Fuente: Cuadro No. 15 (2012)
Según la investigación el 85%si posee una declaración, el 9% no y 6% no contestó,
esto muestra que las organizaciones en su gran mayoría poseen una declaración de
su cultura organizacional y el docente debe adaptarse a la misma esto apoya a
determinar el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
85%
9% 6%
Si
No
Blanco
167
16. ¿Considera que posee un ambiente de trabajo higiénico?
Cuadro No. 16
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 16
Fuente: Cuadro No. 16 (2012)
En la gráfica se muestra que el 94% considera que posee un ambiente higiénico, y el
6% no lo posee, es por esta razón que se conoce que las instituciones se interesan
en la higiene del edificio y mobiliario y el docente cuenta con un con ambiente
higiénico para laborar, esto ayuda a establecer el objetivo especifico de establecer de
qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las
relaciones internas entre empleados.
94%
5%
1%
Si
No
Blanco
168
17. ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se
busca la protección de su integridad física?
Cuadro No. 17
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 17
Fuente: Cuadro No. 17 (2012)
La gráfica muestra que el 94% considera que las instalaciones del establecimiento
son seguras, y el 5% consideran que no, esto informa que se interesan por la
seguridad del empleado ya que las instalaciones fueron construidas pensando en su
protección, es por esta razón que esto colabora a determinar el objetivo especifico de
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
94%
5%
1%
Si
No
Blanco
169
18. ¿Considera usted que recibe motivación en cuanto a su trabajo?
Cuadro No. 18
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 18
Fuente: Cuadro No. 18 (2012)
Los docentes expresaron en la boleta de opinión que el 82% recibe motivación, el
16% no recibe, y el 2% no contestó la pregunta, el porcentaje más alto muestra que
si reciben motivación en su trabajo y esto favorece a definir el objetivo específico
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
82%
16%
2%
Si
No
Blanco
170
19. ¿Ha sido disciplinado por cometer alguna falta?
Cuadro No. 19
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 19
Fuente: Cuadro No. 19 (2012)
Según la investigación el 56% ha sido disciplinado, el 40% no y el 4% no contestó la
pregunta, esto comunica que el docente ha sido disciplinado cuando comete una
falta y un porcentaje más bajo no, esto apoya a determinar el objetivo específico de
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
.
56%
40%
4%
Si
No
Blanco
171
20. ¿Dentro de la organización del establecimiento, existe alguien que tenga la
función de hacer intermediación para la solución de conflictos?
Cuadro No. 20
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 20
Fuente: Cuadro No. 20 (2012)
Se observa que el 85% conoce a la persona encargada de intermediar ante
conflictos, el 12% no y el 3% no contesto, entonces el establecimiento ha hecho la
labor de comunicar al docente quien es dicha persona, es por esta razón que esto
ayuda a determinar el objetivo especifico establecer de qué manera realizan el
proceso de mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas
entre empleados.
85%
12%
3%
Si
No
Blanco
172
21. ¿Conoce la forma adecuada de pedir un permiso para ausentarse de sus
labores?
Cuadro No. 21
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 21
Fuente: Cuadro No. 21 (2012)
En la gráfica presentada se observa que el 92% conoce la forma correcta de pedir
permiso, el 7% no, y el 1% no contestó, esto muestra que los docentes han sido
informados de la forma correcta de pedir permiso para ausentarse, y esto colabora a
determinar el objetivo especifico de establecer de qué manera realizan el proceso de
mantenimiento de las condiciones laborales y las relaciones internas entre
empleados.
92%
7%
1%
Si
No
Blanco
173
22. ¿Ha recibido usted alguna promoción o ascenso a un nuevo puesto?
Cuadro No. 22
Fuente: Investigación de Campo (octubre 2012)
Gráfica No. 22
Fuente: Cuadro No. 22 (2012)
Según la investigación el 73% no ha recibido una promoción, y el 23% si, y el 4% no
contestó, se puede observar que el mayor porcentaje no ha recibido una promoción o
un ascenso a un nuevo puesto, y esto favorece a establecer el objetivo especifico de
establecer de qué manera realizan el proceso de mantenimiento de las condiciones
laborales y las relaciones internas entre empleados.
23%
73%
4%
Si
No
Blanco
174
V ANALISÍS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Según Ivancevich (2006) la administración de recursos humanos es la administración
eficaz de la gente en el trabajo. La administración de Recursos Humanos examina
qué puede o debe hacerse para que los trabajadores sean más productivos y estén
más satisfechos. Además se ocupa específicamente de los programas que
pertenecen a las personas: los empleados. La administración de recursos humanos
es la función de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las
personas (empleados) para alcanzar las metas de compañías e individuos. Haya o
no haya en la empresa una función o departamento de recursos humanos, todos los
gerentes deben interesarse en las personas. En los colegios privados del sector
010907 de la ciudad de Quetzaltenango, el propietario, que en la mayoría de casos
es también el director del establecimiento, tiene esta función, la de administrar el
recurso humano, y este es en mayor parte, personal docente.
Al iniciar, las instituciones educativas deben tomar en cuenta en la gestión de
recurso humano la planeación estratégica, Mondy y Noe (2005) describen que la
planeación estratégica es la determinación de los propósitos y metas generales de la
organización y la manera de lograrlos; así mismo se define como el proceso que
consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para
garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades requeridas,
esté disponible cuando y donde se necesite. Los propietarios y directores de los
establecimientos investigados han realizado la determinación de propósitos y metas
a través de establecer la misión, visión y objetivos; y la mayoría de ellos, los han
comunicado a los docentes posteándolos en lugares visibles; además los
propietarios y directores realizaron una planeación estratégica en donde tomaron en
cuenta los factores determinantes de la institución.
Luego de realizar una planeación estratégica y conocer la cantidad específica de
empleados se debe realizar el diseño y la descripción de los puestos, Chiavenato
(2009) menciona que el diseño y descripción del puesto es el proceso de
175
organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo
específico, que incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y la
organización. El diseño de puestos constituye la manera como cada cargo está
estructurado. Las instituciones educativas han diseñado el puesto con anterioridad y
la descripción de cada puesto está por escrito en un manual, al cual el docente
puede acudir para conocer los requerimientos de su cargo.
Según Mondy y Noe (2005) El proceso de reclutamiento consiste en atraer personas
en forma oportuna, en número suficiente y con las calificaciones adecuadas, así
como alentarlos a solicitar empleo en una organización. Existen varios métodos de
reclutamiento externo como anuncios, agencias, contactos en universidades y
presentación de candidatos por referencia de los trabajadores, este último método es
el más utilizado en los colegios privados del sector investigado y consiste en que la
organización le pide a sus trabajadores que presenten o recomienden a candidatos
(amigos, vecinos o parientes).
Según referencia de los propietarios y directores, en el reclutamiento interno, las
plazas vacantes también están disponibles para el personal que ya labora para la
institución; aunque se verificó que esto no tiene congruencia con la respuesta del
docente, quien niega la práctica de ese proceso.
Al realizar el reclutamiento las instituciones educativas, entonces deben tomar una
decisión en cuanto a la selección del mejor candidato; la selección, según Ivancevich
(2006), es el proceso por el que una organización selecciona, en una lista de
solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar
un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales en el momento. Al
seleccionar al candidato los propietarios y directores toman en cuenta como factor
determinante la hoja de vida, en donde el solicitante da a conocer su experiencia
laboral, referencias y documentación legal, luego de analizar la misma, se lleva a
cabo una entrevista para conocer los intereses de ambas partes, la investigación
176
muestra que los propietarios y directores no realizan una prueba psicológica ni de
aptitud, y en esto se encuentra una carencia, ya que ellos pueden tener la hoja de
vida y realizar una entrevista pero no tienen una constancia documental que refleje el
nivel académico e intelectual del solicitante; es por esta razón que se considera que
la selección no se realiza de la forma más conveniente para la institución.
Al terminar el proceso de selección, y ya tener a la persona indicada para el puesto o
el nuevo colaborador; la inducción juega un papel muy importante, según Ivancevich
(2005), la inducción consiste en introducir a los nuevos empleados a la organización,
así como a sus tareas, gerentes y grupos de trabajo correspondientes. Llegar a un
trabajo nuevo a menudo es acontecimiento solitario y confuso; pero este no es el
caso del docente en las instituciones educativas privadas del sector 090107; ya que
según la investigación es inducido al puesto, ante sus compañeros, al área de
trabajo, al establecimiento, y también se le enseñan las políticas, visión, misión y
objetivos de la institución, y luego de hacer esto, los propietarios y directores tienen
planificado un seguimiento para que el nuevo colaborador quede asignado a su
puesto. En ese momento termina el proceso de inducción.
Cuando el docente se desenvuelve dentro del área de trabajo, es importante la
supervisión y la evaluación de su desempeño; Chiavenato (2009) menciona que así
como los profesores evalúan constantemente el desempeño de los alumnos, las
organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados. Los
docentes investigados han sido evaluados en distintas formas; según el propietario, a
través de la observación y la supervisión cuando está impartiendo la clase,
examinando factores significativos; según el director, a través de la observación y la
entrega de informes, en estos, el docente muestra el avance de su clase, y todo esto
es validado por la información otorgada por el docente, quien considera que si es
evaluado de forma periódica.
Al evaluar y encontrar debilidades o necesidades del docente, entonces se les
capacita, Ivancevich (2005) expone que la capacitación es importante para los
177
empleados, tanto nuevos como antiguos. En pocas palabras, la capacitación es un
intento por mejorar el desempeño actual o futuro. La capacitación es un proceso
sistemático, esto da como resultado un cambio de conducta en el empleado, ya que
pretende aumentar su habilidad. En los colegios investigados, el docente es
capacitado periódicamente, a través del método de Participación de Cursos o
Seminarios (Charlas y Conferencias) Según Chiavenato es la Forma tradicional de
desarrollo mediante cursos, seminarios, charlas y conferencias. Ofrece la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales
y analíticas, se puede realizar mediante cursos, conferencias, charlas y seminarios
en la empresa o fuera de ella, con ayuda de consultores, proveedores, especialistas
etc. Los propietarios y directores llegan a conocer las necesidades de la capacitación
a través de la observación y la opinión del docente, y por el hecho de que se toma en
cuenta la opinión del docente, éste está satisfecho, ya que en la mayoría de casos,
los temas son enfocados a técnicas pedagógicas que le ayudan en su rendimiento.
Las instituciones educativas están regidas por la ley para que puedan otorgar a sus
empleados, en este caso docentes, las compensaciones de su trabajo; según Mondy,
R. y Noe, R. (2005) en el área de compensación, es útil conocer el valor relativo de
un puesto en particular para la empresa, antes de asignarle valor económico. Y
Chiavenato (2009) menciona que el salario es una contraprestación por el trabajo de
una persona en la organización. A cambio del factor económico, la persona empeña
parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad
cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización. La mayoría de los
docentes, al igual que los propietarios y directores expresan conocer el salario y las
prestaciones que corresponden, y que lo reciben a cabalidad; con la salvedad de
una cuarta parte de los docentes, quienes acusan no recibir el salario y las
prestaciones de ley. Más adelante se ampliará el tema de las recompensas o
incentivos, pero las bonificaciones en efectivo se incluyen como un incentivo
económico y la investigación hizo notar que un poco más de la mitad de los docentes
reciben una bonificación extra.
178
Según Chiavenato (2009), para funcionar dentro de ciertos estándares, las
organizaciones disponen de un sistema de recompensas, es decir, incentivos y
alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos; y de sanciones, es decir,
sanciones y penas reales o potenciales para evitar ciertos tipos de comportamientos.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización
pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos
para distribuirlos. Los propietarios y directores de los establecimientos educativos,
han comunicado a los docentes la forma correcta de desenvolverse dentro de sus
actividades, así como las recompensas que se otorgan por su óptimo
comportamiento; de la misma manera, se han dado a conocer las consecuencias por
no acatar los reglamentos y lineamientos.
Es importante entonces que el docente comprenda la cultura organizacional del
colegio; Ivancevich (2006) expone que la cultura organizacional comprende el
sistema de significados que comparten los miembros, y que la distingue de otras
organizaciones. La esencia de la cultura de una empresa se manifiesta en su forma
hacer negocios, en la manera en que trata a clientes y empleados, en el grado de
autonomía o libertad que gozan departamentos y oficinas, y por la lealtad de los
empleados a la compañía. La cultura organizacional representa las impresiones que
tienen sus empleados. Es por esta razón que los colegios poseen una declaración de
su cultura organizacional donde se le comunica al docente el trato entre compañeros,
al cliente (alumno y padre de familia) y su comportamiento dentro de la institución.
Al iniciar, la institución educativa tuvo que tomar en cuenta la infraestructura, las
áreas de trabajo, es por eso que Mondy y Noe (2005) mencionan que la información
que proviene del análisis de puestos también es valiosa para identificar aspectos de
seguridad social y salud. La descripción especifica del puesto refleja ciertos peligros
y busca la protección de los empleados contra lesiones ocasionadas por accidentes
de trabajo. Según los docentes, propietarios y directores, todos concuerdan en que
las instituciones cuentan con una infraestructura apta para ellos y para los alumnos,
en donde pueden desenvolverse con seguridad y conocen la forma correcta de
179
comportarse ante una catástrofe; otro factor importante es la higiene, y Según
Chiavenato (2009), la higiene laboral está relacionada con las condiciones
ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental y con las condiciones
de bienestar de las personas. En este factor también, todos concuerdan que las
construcciones y áreas de trabajo cuentan con medidas de salubridad.
Para llevar una buena relación laboral con los empleados, en este caso los docentes,
son necesarios factores como la motivación; según Ivancevich (2005), la motivación
es el conjunto de actitudes que predisponen a una persona a actuar en cierto sentido
para alcanzar una meta. Así, la motivación es un estado interior que incita, canaliza y
sostiene la conducta en aras de una meta. La motivación en el trabajo se refiere a las
actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo. El docente
frecuentemente es motivado de forma verbal, aunque anteriormente se dio a conocer
que un poco más de la mitad de ellos, recibe una motivación económica a través de
una bonificación extra (en efectivo), los propietarios y directores exponen que
canalizan la motivación a los docentes a través de convivencias, como retiros y
celebraciones
Otro factor importante en la relación laboral es la disciplina, según Chiavenato
(2009), la palabra disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las
reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Las
instituciones cuentan con un reglamento interno, pero también cuentan con un
reglamento que el gobierno les proporciona y deben de utilizar, dichos reglamentos
los conoce el docente, y por ende se somete a ellos, y según los propietarios y
directores cuando el docente no se comporta según estos lineamientos se le
disciplina de forma verbal.
Según Chiavenato (2009), las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos,
por lo tanto las diferencias de objetivos y de interés siempre producen alguna
especie de conflictos. Ante conflictos entre el personal los propietarios y directores
intervienen directamente como intermediarios, y es del conocimiento del docente
que en este caso debe acudir a ellos.
180
Cuando el docente necesita un permiso temporal, que definimos permiso temporal,
según Mondy y Noe (2005), como licencias temporales para ausentarse de una
organización, recibiendo generalmente un sueldo reducido; algunas empresas están
descubriendo que los permisos y licencias periódicas ayudan a mejorar el
rendimiento de sus empleados; el personal docente conoce la forma correcta de
pedir o solicitar permiso para ausentarse, que en cada institución educativa se
realizará de la forma más conveniente.
Para tener una buena relación laboral, los empleados también deben conocer si
pueden desarrollar una carrera dentro de la institución, antes fue mencionado el
reclutamiento interno, y tiene mucha relación con la carrera que el docente puede
hacer dentro de la institución educativa; en la mayoría de estas instituciones los
docentes (un 73%) exponen que no pueden optar por ascensos, aunque no fue esa
la opinión de los propietarios y directores, quienes consideran que la oportunidad
laboral está abierta incluso, a los trabajadores. ¿Qué es entonces la carrera? según
Ivancevich (2005), carrera tiene muchos significados. El significado popular refleja
en la idea de ascender en la línea de trabajo que uno escogió: ganar más dinero,
tener más responsabilidades y adquirir un estatus más alto, mayor prestigio y poder.
Pero lastimosamente este no es el caso del docente que su plaza, es una plaza
estancada en donde no puede tener una promoción.
181
VI CONCLUSIONES
Se determinó que la hipótesis de investigación se acepta ya que se estableció
que los establecimientos educativos analizados en su mayoría si aplican el
proceso de gestión del recurso humano.
De acuerdo al objetivo general de la investigación se estableció que los colegios
analizados aplican el proceso de gestión de recursos humanos sin seguir
estrictamente un orden sistemático.
Se determinó que las instituciones realizaron y comunicaron la planeación
estratégica del establecimiento comprendiendo la visión, misión, y objetivos de la
institución.
Se estableció que la mayoría de los establecimientos educativos investigados
cuentan con una descripción de puestos que permite a los colaboradores
conocer de manera estructurada las actividades y responsabilidades propias de
su puesto.
Se estableció que la convocatoria externa para el reclutamiento se realiza
principalmente por referencias de los colaboradores; y la convocatoria interna es
limitada, ya que el 23% de los docentes, consideraron tener acceso a las plazas
vacantes; además, solamente el 38% de los establecimientos realizan pruebas de
aptitud y psicológicas a sus aspirantes; dejando en la subjetividad del criterio del
director, la calificación del solicitante.
Se determinó que el proceso de inducción y capacitación en los establecimientos
investigados es congruente con el esquema teórico de la gestión de recursos
humanos; ya que se cuenta con un plan que cumple los lineamientos establecidos
y que además genera en el docente una percepción de fácil adaptabilidad a la
institución.
182
Se estableció que las condiciones laborales de los docentes de los
establecimientos educativos investigados, son apropiadas y de acuerdo a la ley;
ya que un 63% admite recibir lo correspondiente en cuanto al salario y
prestaciones; no obstante, en cuanto a los otros factores de las condiciones
laborales se tiene una aceptación mayor.
Al realizar la investigación se concluyó que el docente no posee las mismas
oportunidades de promoción y ascenso que poseen otros empleados en
instituciones no educativas, ya que el 73% expuso que no ha recibido un ascenso
o promoción.
183
VII RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar guías y estándares de administración de Recursos
Humanos, para que se tenga una adecuada supervisión del proceso de gestión
de recurso humano. Esto permitirá garantizar la productividad de los docentes en
el desempeño de su labor; y la percepción de bienestar y estabilidad de ellos.
Es necesario que las instituciones educativas investigadas realicen el proceso de
gestión de recursos humanos de forma más precisa.
Es recomendable, que las declaraciones (misión, visión y objetivos) estén
posteadas en lugares visibles en todas las instituciones.
Es necesario que las instituciones educativas amplíen su convocatoria para el
reclutamiento, haciendo un ejercicio completo que tome en cuenta al capital
humano interno y externo.
Las instituciones educativas deben implementar en su proceso de selección del
personal, una prueba de aptitud y psicológica que documente las capacidades del
aspirante.
Se recomienda que las instituciones educativas amplíen sus métodos de
capacitación, para salir del esquema de charlas y conferencias que actualmente
se utiliza.
Es necesario que las instituciones educativas tomen en cuenta la carrera del
docente dentro de la institución, de manera que la promoción se lleve a cabo a
través de asignarles más responsabilidades y un salario conforme dichas
responsabilidades, tomando en cuenta que esto es una motivación para ellos.
184
VIII BIBLIOGRAFIA
1. Aguilar, E. (2007) Proceso de administración de recursos humanos aplicado en
tiendas de aparatos eléctricos en la ciudad de Jutiapa. (Tesis de Licenciatura).
Universidad Rafael Landivar, Jutiapa, Guatemala.
2. Arriola, A. (2010) Discriminación laboral en la administración de recursos
humanos en ingenios azucareros de Guatemala. (Tesis de Licenciatura).
Universidad Rafael Landivar, Guatemala.
3. Ávila, E. (2008) La administración de recursos humanos en la pequeña y mediana
empresa de la cabecera del departamento de Jutiapa (Tesis de Licenciatura).
Universidad Rafael Landivar, Jutiapa, Guatemala.
4. Chiavenato, I. (2009), Gestión del Talento Humano, 3ª. ed., Editorial Mc- Graw
Hill, México.
5. Constitución Política de la República de Guatemala de 1985, (2013).
6. Elvira, M. y Dávila, A. (2006) en La Revista de Empresa, artículo titulado “Retos
emergentes para la investigación de la administración de recursos humanos en
América Latina”, Buenos Aires, Argentina.
7. Gonzàlez, F. (2007) Instrumentos de evaluación psicológica, 1ª. ed. Editorial
Ciencias Médicas, La Habana, Cuba.
8. Hernández, C. (2006) Metodología de la Investigación, 4a. ed., Editorial Mc Graw
Hill, México.
9. Huselid, M., Beatty R. y Becker, B. (2005) Revista Harvard Business Review,
Artículo: ¿Jugadores A o Posiciones A?, México.
185
10. Ivancevich, J. (2005), Administración de Recursos Humanos, 9ª. ed., Editorial Mc
Graw-Hill, México.
11. Ley de educación de 1991, (2013).
12. López, G. (2010) Planeación de recursos humanos para contribuir al desarrollo
organizacional en las universidades privadas de la ciudad de Quetzaltenango.
(Tesis de Licenciatura). Universidad Rafael Landivar, Quetzaltenango,
Guatemala.
13. Méndez, C. (2006) Revista Capital Humano, en el artículo titulado El papel del
TIC en la gestión del Capital Humano, México.
14. Miguel, Z. (2008) Recuperado en http://www.latinpedia.net/Negocios-y-
finanzas/administracion/La-administracion-de-recursos-humanos-en-pequenas-
empresas-ad405.htm artículo titulado La administración de recursos humanos en
pequeñas empresas, disponible en internet.
15. Mondy, R. y Noe, R. (2005), Administración de Recursos Humanos, 9ª. ed.,
Editorial Pearson, Educación, México.
16. Montenegro, N. (2007) Proceso de administración de recursos humanos en una
empresa productora de aceites y grasas de Escuintla. (Tesis de Licenciatura).
Universidad Rafael Landivar, Escuintla, Guatemala.
17. Morales, L. (2006) Administración de recursos humanos en los centros
educativos privados del municipio de Asunción Mita, Jutiapa. (Tesis de
Licenciatura). Universidad Rafael Landivar, Jutiapa, Guatemala.
18. Valenzuela, E. (2010) Recuperado en http://www.diariopyme.com
/2010/05/externalizar-la-gestion-de-recursos-humanos/ artículo titulado
Externalizar la gestión de Recursos Humanos, disponible en internet.
186
ANEXOS
No. 1 Propuesta
Guía práctica para la gestión de recursos humanos
Introducción
A continuación encontrará la propuesta dirigida a los colegios privados del sector
090107 de la ciudad de Quetzaltenango, la cual pretende que los propietarios y
directores, tengan acceso a una guía que además de ser práctica, sea de fácil
acceso y entendimiento y así al momento que realicen los procesos de la gestión del
recurso humano posean este recurso de apoyo.
Así mismo se presenta, la explicación de cómo llevar a cabo dicha propuesta, el
programa de actividades y detalle de costos.
Justificación
Al realizar la investigación se llego a establecer, que existen varias debilidades en
cuanto a los procesos de la gestión de recursos humanos, y es por esta razón que es
necesario reforzar puntos específicos e importantes.
Objetivo General
Implementar una guía práctica para la gestión de recursos humanos y así poder
captar al capital humano apto para desempeñar el puesto de docente.
Objetivos Específicos
Proporcionar una guía y práctica para desarrollar un efectivo proceso de gestión
de recursos humanos.
Identificar los pasos a seguir en el proceso de la gestión de recursos humanos.
Actualizar a los colegios acerca del proceso de gestión del recurso humano.
187
Contenido de la Propuesta
¿De qué se trata la guía?
La guía es un recurso práctico, en donde el propietario y el director se apoyaran para
la gestión del recurso humano de la institución.
¿Cuál será su contenido?
El contenido serán conceptos, métodos y ejemplos de formatos. Así el propietario y
el director podrán tener una idea clara de cómo implementar todo esto en su
institución, ya que cada institución trabajará como más le convenga dicha guía.
El contenido es el siguiente:
188
GUIA PRÁCTICA
PARA LA
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
189
Tabla de Contenido
I. Planeación estratégica.
II. Análisis y diseño de puestos.
III. Reclutamiento
IV. Selección
V. Inducción
VI. Capacitación
VII. Evaluación de Desempeño
VIII. Condiciones laborales
IX. Relaciones Laborales
190
I. Planeación Estratégica: Este apartado debe contener las declaraciones más
importantes de lo que se quiere lograr y cómo se quiere lograrlo. Deben ser concisas pero
muy claras para que todos puedan asimilarlo.
Misión: Se debe describir el propósito principal que se quiere cumplir, esta
representa la razón de la existencia de la organización.
Visión: Pretende exponer a detalle la imagen que la organización tiene de sí
misma y de su futuro por lo que consiste en hacer un ejercicio de proyección en
tiempo y espacio.
Objetivos organizacionales: Describen el o los resultados deseados que se
pretende alcanzar en un determinado periodo.
II. Análisis y diseño de puestos: Menciona el proceso de organización del trabajo a
través de la descripción de las tareas necesarias para desempeñar un cargo
específico.(Formato GRH1)
Descripción del puesto: Debe contener una explicación de las tareas deberes
y responsabilidades del puesto.
Especificación del puesto: Pretende enlistar las calificaciones mínimas
aceptables que debe poseer una persona para desempeñar el puesto.
Identificación del puesto: Incluye el titulo del puesto, el departamento, la
relación de reporte y un número o código que identifique el puesto.
Diseño del puesto: Detalla las tareas especificas que se llevarán a cabo los
métodos utilizados para desempeñar estas tareas y como se relacionan, el puesto,
con otros en la organización.
191
Puesto: Código:
Departamento: Reporta a:
Requisitos mínimos aceptables:
1
2
3
4
DISEÑO DE PUESTOSFORMATO GHR1
TAREAS PROCEDIMIENTO PARA LA EJECUCIÓN PERSONA CONTACTO
192
III.Reclutamiento: Este proceso busca establecer la forma en la que se contratan las
personas que reúnen las calificaciones demandadas por cada puesto
Requisición de empleo: Especifica el puesto, el departamento la fecha en la que
el empleado es requerido y una justificación del requerimiento. (Formato GRH2)
Métodos de reclutamiento: El reclutamiento puede ser interno o externo y se
debe mencionar que métodos se utilizarán para cada puesto.
- Interno: Hay transferencias de personal, promociones o asignaciones de más
cursos y planes de carrera personal.
- Externo: Puede hacerse por medio de ofertas de empleo y anuncios en
medios masivos, referencias de amigos de los empleados, anuncios en diarios
y revistas especializadas, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas y
universidades, carteles, reclutamiento por internet, ferias del empleo y bancos
de talentos.
Evaluación de Resultados: Busca revisar la eficacia del proceso, principalmente
de las fuentes del reclutamiento, así como de las calidades de los reclutados.
(Formato GRH3)
Departamento: Fecha:
Puesto de requerimiento: Código:
Fecha de requerimiento:
Justificación de requerimiento:
Firma: Puesto:
REQUISICIÓN DE EMPLEOFORMATO GHR2
193
Puesto a llenar: Fecha:
Encargado de reclutamiento:
Requisitos mínimos aceptables:
Métodos de reclutamiento utilizados:
1
2
3
4
5
Total
Persona seleccionada:
Cualidades:
EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTOFORMATO GRH3
Costo
194
IV. Selección: Consiste en detallar los resultados del proceso de selección,
resumiendo las técnicas que se hayan utilizado, las cuales pueden ser independientes o
parte de una secuencia.
Revisión de solicitudes: Consiste en hacer que el candidato llene una solicitud
de empleo y referir los resultados del proceso. (Formado GRH4)
Revisión de hoja de vida: Consiste en evaluar la información que los
aspirantes indican en las hojas de vida, así como validar la información que pueda
ser verificable.
Entrevista: Consiste en detallar la evaluación de los conocimientos y generales y
especializados del candidato o aspirante, recabados mediante una entrevista
personal. (Formato GRH5) (Ayuda GRH1)
Pruebas psicológicas: Se realizan para evaluar el comportamiento, las
aptitudes cognoscitivas, los rasgos de personalidad y otras características,
individuales o de grupo de los aspirantes; es importante documentar los resultados
de las mismas. Se recomienda consultar las pruebas DISC en
http://www.pruebasdisc.com
195
Fecha:
Nombre Completo del Solicitante:
Puesto al que aplica:
INFORMACIÓN PERSONAL
Fecha de Nacimiento: Lugar de Nacimiento:
Documento de identificación: Número:
Estado Civil: Número de dependientes:
Tipo de sangre: Número de afiliación al IGSS:
Dirección:
Teléfonos: Celular: Domiciliar:
Nombre de los padres:
Nombre del Cónyuge o conviviente:
Nombre de los hijos:
1
2
3
4
5
INFORMACIÓN ACADÉMICA
Educación primaria: Establecimiento (s):
Periodo: de: a:
Educación básica: Establecimiento (s):
Periodo: de: a:
Educación media: Establecimiento (s):
Periodo: de: a:
Fechas de nacimiento
SOLICITUD DE EMPLEOFORMATO GRH4
196
Educación universitaria: Establecimiento (s):
Periodo: de: a:
Títulos obtenidos:
Preparación extra curricular:
INFORMACIÓN LABORAL
Periodo Último salario
APLICACIÓN
Referencias personales: Teléfono:
Referencias personales: Teléfono:
Referencias bancarias: Banco
Cuenta No.
Disponibilidad para: Ocupar el puesto vacante Fecha:
Asistir a la inducción Fecha:
Pretensión salarial: Fecha:
Justificación y solicitud:
Firma del solicitante:
Puesto DesempeñadoEmpresas
197
Fecha:
Nombre del aspirante:
Nombre del entrevistador:
Puesto solicitado:
Requisitos mínimos aceptables del puesto:
CALIFICACIONES: Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente
Aspecto Personal 1 2 3 4 5
Dominio de Temas Generales 1 2 3 4 5
Dominio de Temas Específicos 1 2 3 4 5
Relaciones Interpersonales 1 2 3 4 5
Manejo de Dificultades 1 2 3 4 5
Valores éticos y profesionales 1 2 3 4 5
INFORME DE ENTREVISTA
FORMATO GRH5
198
PREGUNTAS MÁS FRECUENTES
Ayuda GRH1
1. Hábleme de usted.
2. Describa una situación de su vida en la que resolviera un problema con éxito.
3. Qué gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro candidato?
4. Se considera más como un líder o como un seguidor?
5. ¿Cuál es la decisión más importante que ha tomado en su vida?
6. ¿Cuál es su pretensión salarial?
7. ¿Qué le interesa en su tiempo libre?
8. ¿Cómo se describiría a sí mismo?
9. ¿Cuáles son sus deficiencias o puntos débiles?
10. ¿Acaba lo que empieza si surgen dificultades?
11. ¿En qué ámbitos quisiera usted desarrollarse?
12. ¿Qué ha contribuido más a su éxito profesional hasta ahora?
13. ¿Qué situaciones le ponen nervioso o alterado?
14. ¿Se considera usted muy optimista o más bien pesimista?
15. ¿Prefiere tener pocas pero buenas amistades o establecer fácilmente muchas
relaciones aunque sean un poco superficiales?
16. ¿Confían fácilmente las personas en usted? ¿Por qué?
17. En las reuniones sociales, ¿prefiere dirigir la conversación o limitarse a escuchar?
18. ¿Prefiere improvisar o ser metódico?
19. ¿Qué le preocupa actualmente?
20. Si un profesor, amigo o pareja tuviera que decir cómo es usted, ¿qué cree que
me contestaría?
21. ¿Cuáles son sus metas a la largo plazo?
22. ¿Tiene hijos? O ¿Piensa tenerlos?
23. ¿Por qué desea precisamente este puesto?
24. ¿Cómo consiguió su primer empleo?
25. ¿Le gustan sus responsabilidades y deberes actuales?
26. ¿Con qué cosas disfrutaba usted en su anterior empleo?
199
27. ¿Qué le agradaba menos de sus anteriores ocupaciones?
28. ¿Cuáles considera que fueron sus principales logros en su anterior empresa?
29. ¿Cuáles fueron sus razones para dejar su anterior empresa?
30. ¿Cómo describiría a su anterior jefe?
31. ¿Qué opinión tiene de usted su anterior jefe?
32. ¿Con qué tipo de jefes prefiere trabajar?
33. ¿Le agrada que le supervisen?
34. ¿Congeniaba con sus anteriores compañeros? ¿Tuvo alguna vez conflictos?
35. ¿Cuánto tiempo ha estado buscando un nuevo empleo?
36. ¿Qué tipo de trabajo busca?
37. ¿Qué ventajas tendría para usted el entrar en nuestra compañía?
38. ¿Cómo impone sus ideas o su voluntad?
39. ¿Qué fallos cometió en anteriores empleos de los que aprendiera y mejorara?
40. ¿Prefiere trabajar solo o en equipo?
41. ¿Se conformaría con estar en este puesto durante toda su vida?
42. ¿Por qué cree que deberíamos contratarle?
43. ¿Qué características de su personalidad y experiencia piensa que resultarían
provechosos para nuestra empresa?
44. ¿Qué impresión cree que he sacado de usted en esta entrevista?
200
V. Inducción: Consiste en el proceso completo de introducir a los nuevos empleados a su
trabajo a la organización y a los grupos de trabajo a los que pertenece.(Formato GRH6)
Aspectos Generales: Es importante introducir al nuevo empleado para que
conozca las políticas, valores, visión y misión de la organización.
Personas: Es necesario que el nuevo colaborador tenga también un tiempo de
socialización con sus compañeros de trabajo, superiores, padres de familia y
alumnos.
Tareas: Consiste en introducir al nuevo trabajador a las tareas propias de su
puesto de trabajo, así como los procesos de la institución, normas, pautas de
conducta e incluso códigos de vestuario.
Asignación: El proceso de inducción termina con la asignación del recién llegado
a su puesto de trabajo; en ese momento es el supervisor del puesto de trabajo
quien releva y continúa con la inducción y capacitación.
Nombre del nuevo colaborador:
Jefe inmediato:
Temas Responsable FechaFirma del Responsable de la
Inducción
Firma de quien recibe la
inducción
Aspectos Generales
Personas
Tareas
Asignación
INDUCCIÓNFORMATO GRH6VI. Capacitación: Consiste en diseñar actividades para impartir y afinar a los empleados
los conocimientos y habilidades necesarias para el puesto que ocupa.
Diagnostico de necesidades de capacitación: El primer paso para
administrar la capacitación consiste en diagnosticar las necesidades de capacitación
y fijar objetivos para atender dichas necesidades. Implica analizar las necesidades
de la organización los conocimientos, habilidades y competencias que se requieren
para realizar cada puesto de trabajo.
Métodos: existen varias opciones que se han estandarizado para cumplir con la
capacitación, entre ellos el mentoring, coaching, capacitación en el trabajo y cursos y
seminarios.
201
Área de trabajo:
Nombre del colaborador:
Cargo:
Información Conocimiento Habilidades
Clase de NecesidadFunción Necesidad de Capacitación
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
FORMATO GRH7
202
VII. Evaluación de desempeño: Así como el docente se preocupa por evaluar a los
alumnos, así la institución se preocupa por evaluar al docente para determinar si está
cumpliendo con los objetivos de la misma.
Métodos: Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano, entre ellos
están: escalas de gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes
críticos y listas de verificación. (Formato GRH8)
203
Asignatura Evaluada:
Grado:
Nombre Completo del docente evaluado (a):
Indicaciones: Con una X marque la casilla que muestre el desempeño del docente.
No. Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente
1
2
3
No. Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente
5 Desarrolló en clase los contenidos del programa.
No. Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente
6
7
8 Se preocupó por los problemas de aprendizaje de los alumnos.Motivó a los alumnos que participarán critica y activamente en el desarrollo de la clase.La comunicación docente-alumno fue fluida y espontanea creandoun clima de confianza.
11 Consiguió motivación e interés en la materia
12 Fue amable y respetuoso con los alumnos
13 Fue accesible y estuvo dispuesto a ayudarlos
No. Excelente Muy Bueno Bueno Regular DeficienteDesarrollo con los alumnos las pruebas evaluativas realizadas parasu mejor comprensión.
15 Aceptó revisar la calificación en caso de posibles errores de evaluación
16 Entregó las notas en el plazo establecido.
No. Excelente Muy Bueno Bueno Regular DeficienteLos recursos didácticos utilizados ayudaron a comprender mejor laasignatura.Motivó a los alumnos al uso de la biblioteca y bibliotecas virtualespara reforzar sus conocimientos.Incentivó a los alumnos a participar en actividades complementariascomo: seminarios, congresos y charlas.
No. Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente
20 Promueve los valores morales
21 Promueve los valores de la institución
Observaciones:
VALORES
FORMATO GRH8
RECURSOS DE EDUCACIÓN
17
19
18
14
METODOLOGÍA
Explicó con claridad los conceptos de cada tema.
Las clases estuvieron bien preparadas, estructuradas y organizadas.
EVALUACIÓN
9
10
Asistió normalmente a clases y si faltó se justificó.
Cumplió con el horario de inicio y finalización de la clase.
Cumplió con su labor de consulta.
ASISTENCIA
PROGRAMAExplicó al inicio del ciclo los objetivos, contenidos, métodos,
4 evaluación y bibliografía de la materia.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Ciclo:
Fecha:
204
VIII. Condiciones Laborales: Es importante establecer un sistema de compensación
de manera que se conozca a cabalidad el valor relativo de cada puesto en particular en la
estructura organizacional de la empresa para luego hacer una asignación de valor
monetario.
Salarios, prestaciones y compensaciones: El salario que cada empleado
recibe de la organización es el más importante elemento indicador de poder y de
prestigio lo cual influye en los sentimientos de autoestima de la persona por lo que
el salario afecta las áreas económica, sociológica y psicológica de la persona. El
propósito general de tener una adecuada compensación económica para los
trabajadores es: atraer, retener y motivar a los empleados.
(Formatos GRH9, GRH10, GRH11 y GRH12)
Compensaciones no económicas: Es la satisfacción que una persona recibe
del puesto y del ambiente socio-psicológico y físico del lugar donde se realiza el
trabajo
Recompensas y sanciones: consiste en establecer un sistema de incentivos y
alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento así como sanciones y
penas para evitar otro tipo de comportamiento.
Cultura organizacional: Consiste en determinar el sistema de significados y
símbolos que comparten los miembros de la organización y que la distinguen de
otras organizaciones. Algunos aspectos que se pueden evaluar como parte de la
cultura de la organización son: la forma de hacer negocios, la forma de atender a
padres de familia y alumnos, la manera de tratar a los colaboradores el grado de
autonomía o de dependencia que tengan los departamentos y por la lealtad de los
empleados a la institución.
Seguridad social y salud: La seguridad en el trabajo está relacionada con la
prevención de accidentes y con la administración de riesgos ocupacionales así
como, con mantener la salud física y emocional de los empleados. Lo cual afecta
de manera directa la productividad y la calidad de la vida laboral.
205
Lugar y fecha
Pago a la Orden de
La Suma de
CHEQUE NO.
NO. DE CUENTA:
NOMBRE Y FIRMA DE RECIBIDO FECHA DE RECIBIDO HECHO REVISADO
TOTAL:
BANRURAL DOCUMENTO
CONCEPTO
Por pago sueldo correspondiente al
mes de
BANRURAL
IGSS
SUELDO
Cuenta Recursos Humanos
DESCUENTOS
BONIFICACION E INCENTIVO
CUENTA CONCEPTO DEBE HABER
ENTREGA DE SUELDO
FORMATO GRH9
206
ENTREGA DE BONO 14
FORMATO GRH10
FINIQUITO DE PRESTACIÓN DE BONIFICACIÓN ANUAL PARA TRABAJADORES
DEL SECTOR PRIVADO Y PÚBLICO
DECRETO NÚMERO 42-92
Recibí de __________________________________________, Representante Legal
de “______________________________________”, la cantidad de
______________________________.- (Q ______.__), en concepto de pago de
Prestación de Bonificación Anual Para Trabajadores Del Sector Privado y Público,
prestación laboral contenida en el Decreto No. 42-92 del Congreso de la República
de Guatemala, pago proporcional que me corresponde por el periodo del
______________ al __________, dándome por bien recibido el pago de esta
prestación laboral.
Por tal motivo acepto lo anterior y firmo el presente documento en la ciudad de
Quetzaltenango a los ________________________________________-
Firma del Colaborador: _________________________
No. de Identificación: _________________________
207
ENTREGA DE AGUINALDO
FORMATO GRH11
FINIQUITO DE PRESTACIÓN DEL AGUINALDO PARA TRABAJADORES DEL
SECTOR PRIVADO DECRETO NÚMERO 76-78
Recibí de ____________________________________________, Representante
Legal de “_____________________________________________”, la cantidad de
__________________________________________.- (Q ___.__), en concepto de
pago de Prestación Del Aguinaldo Para Trabajadores Del Sector Privado, prestación
laboral contenida en el Decreto No. 76-78 del Congreso de la República de
Guatemala, pago proporcional que me corresponde por el periodo del
__________________ al ________________, dándome por bien recibido el pago de
esta prestación laboral.
Por tal motivo acepto lo anterior y firmo el presente documento en la ciudad de
Quetzaltenango a los________________________________________.
Firma del colaborador: _________________________
No. de Identificación: _________________________
208
ENTREGA DE PRESTACIONES FORMATO GRH12
FINIQUITO LABORAL
En la ciudad de Quetzaltenango, a _______________________________, Yo ____________________________ a nombre propio, de mi libre y espontánea voluntad y por así convenir a mis intereses personales, por este medio DECLARO QUE: Por convenio unilateral con la institución ___________________________________________ y lo establecido en el CODIGO DE TRABAJO actualmente en rigor y conforme a lo ordenado en el artículo ochenta y dos (82) de la ley de la materia, en esta fecha he recibido de _____________________________________ el pago total de las prestaciones laborales que la ley indica. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
INDENMIZACION ________
AGUINALDO _______
BONO 14 ________
VACACIONES ________
TOTAL
Y, en virtud de lo antes expuesto previsto por el CODIGO DE TRABAJO en vigor, como consecuencia de la relación laboral con la institución ______________________________________________por este documento extiendo EL MÁS AMPLIO, EFICAZ Y DEFINITIVO FINIQUITO LABORAL, a favor de _________________________________, renunciando al mismo tiempo a cualquier reclamación posterior que pudiera entablar en contra de la institución, ya sea de tipo civil, penal, laboral o administrativo; documento que después de leído y estar perfectamente enterado del objeto, validez y efectos legales, lo ratifico, acepto y firma en el mismo lugar y fecha que se anotan al principio.
Firma del Colaborador: ___________________________
No. de Identificación: ____________________________
209
IX. Relaciones Laborales: Comprende las actividades de la administración de
recursos humanos que afectan las condiciones de empleo de los trabajadores.
Motivación: Se refiere a las actitudes que buscan dirigir el comportamiento de
una persona en el trabajo y que lo predisponen para alcanzar una meta personal o
de la organización.
Disciplina: Se refiere a cómo se desenvuelven las personas frente a las reglas y
procedimientos de comportamiento. En otras palabras, se puede definir como el
control ejercido por la administración sobre el comportamiento de los trabajadores.
Permisos: Es la autorización regulada que la administración de recursos
humanos otorga a los empleados para ausentarse de su trabajo para atender
asuntos personales. (Formato GRH13)
Renuncias: A pesar de los esfuerzos que la empresa pueda hacer por crear un
ambiente de trabajo agradable, o crear oportunidades de crecimiento para sus
empleados, siempre habrá quienes no lo estimen suficiente y lo más lógico es que
se retiren de la empresa, renunciando a la oportunidad de trabajo que se les
brindo. Esto genera un indicador muy importante que se conoce como rotación de
personal, sobre el cual es importante tener especial atención para evitar que el
indicar sea muy alto.
Retiro: El retiro sucede cuando un empleado que ha trabajado durante muchos
años en la organización decide dejarla. Para enfrentar la contingencia que puede
representar para ambos, esta decisión, existen los planes de retiros, que procuran
un ingreso para el trabajador que se retira sin que esto represente una carga
económica para la empresa a futuro.
Cese o despido: Es la sanción más grave que una organización puede imponer
a un empleado; es importante que exista un sistema que permita la aplicación de
normas disciplinarias de manera progresiva hasta llegar al despido, no obstante,
estas mismas normas deben contemplar los incidentes por los cuales se genera un
despido inmediato. El trabajador debe conocer a cabalidad este sistema de
normas disciplinarias.
210
Fecha:
La Gerencia de:
Autoriza a:
ausentarse de las instalaciones.
TEMPORALMENTE: DEFINITIVAMENTE
Por motivos de:
Emergencia Médica
IGSS
Personales
Propias de sus funciones
Por el siguiente tiempo:
Hora de salida:
Hora de ingreso:
Firmas de:
Gerencia ColaboradorSeguridad
PASE DE SALIDA
FORMATO GRH13
211
OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS EVALUACIÓN COSTOS* 1. Diseño de Guía
+ Planificación con
el diseñador del
diseño que más
le conviene a la
institución.
Propietario y
Director, y diseñador
Intelectuales
Cambios y deseos
del propietario y
director.
Q. 600.00
Implementación e
impresión de Guia.
+ Impresión de la
guía de dos
ejemplares y
colocación el
lugar visible.
Propietario y
Director, imprenta.
Lugar visible
e imprenta.
Impresión total y
revisión. (2
Ejemplares)
Q100.00
TOTAL Q700.00
¿Cómo se implementará la guía?
Luego que las instituciones hayan conocido la propuesta, podrán implementar la guía
si ellos lo desean.
Programa de la propuesta
212
Variables Indicadores Preguntas Sujetos Instrumento
Gestión de
Recursos Humanos
Planeación de
Recursos Humanos
¿Ha realizado algún proceso de planeación estratégica para la
institución?
¿Conoce la visión del establecimiento? ¿Conoce la misión del
establecimiento?
¿Conoce los objetivos del establecimiento? ¿La visión, misión y
objetivos están colocados en lugares visibles del establecimiento?
Propietarios
Directores
Docentes
Boleta de Opinión
Reclutamiento y Selección
¿Cómo se enteró de la disponibilidad del puesto que ahora ocupa?
¿Le hicieron alguna entrevista al seleccionarle como la persona apta
para el puesto? ¿En el proceso de selección, pasó por alguna prueba
psicológica o de aptitud? ¿Cómo se da a conocer, la disponibilidad de
puestos en el establecimiento? ¿Los empleados dentro del
establecimiento pueden ascender optando a una plaza? ¿Se toma en
cuenta, como factor determinante, el currículo vitae, para la selección
de personal?
Propietarios
Directores
Docentes
Inducción y Evaluación de Desempeño
¿Se induce al nuevo colaborador al puesto? ¿Existe algún plan para
inducir al nuevo colaborador a las diferentes áreas? ¿Hay un
seguimiento luego de que se le induce al empleado a su puesto?
¿Cuando usted imparte su clase, tiene alguna supervisión o evaluación
de forma periódica? ¿Cuando usted realiza la planificación de sus
clases, recibe alguna supervisión o evaluación?
Propietarios
Directores
Docentes
Desarrollo y Capacitación de
Recurso Humano
¿Con qué frecuencia se capacita a los empleados? ¿Se toma en cuenta
la opinión del docente y colaborador para escoger el tema de
capacitación? ¿Cómo determina las necesidades y objetivos de la
capacitación? ¿Cómo capacita a sus colaboradores? ¿Ha recibido algún
tipo de capacitación por medio del establecimiento? ¿Qué tipo de
capacitación ha recibido y de que tema? ¿Dicha capacitación llenó sus
expectativas?
Propietarios
Directores
Docentes
Mantenimiento de las Condiciones Laborales de las
Personas
¿Conoce usted el monto del salario establecido por la ley; y lo recibe en su totalidad? ¿Conoce usted cuáles son las prestaciones de ley; y las recibe en su totalidad? ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional? ¿Considera que posee un ambiente de trabajo higiénico? ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se busca la protección de su integridad física? ¿Considera usted que recibe motivación en cuanto a su trabajo? ¿Ha sido disciplinado por cometer alguna falta? ¿Conoce la forma adecuada
Propietarios
Directores
Docentes
No. 2 Operacionalización de variables
213
No. 3 Boletas de Opinión
Boleta de opinión
Propietario del Establecimiento
Trabajo de investigación
A continuación, encontrará una serie de preguntas, las cuales tienen como único fin,
recopilar información para un trabajo de investigación (Tesis) en el área de Gestión
de Recursos Humanos. Lo que usted responderá es confidencial.
Instrucciones: A continuación se le presentarán una serie de preguntas por favor
responda con la mayor sinceridad. Muchas Gracias por su colaboración.
Establecimiento (Colegio):______________________________________________
1. ¿Es usted propietario y director del establecimiento?
Si__ No__
2. ¿Ha realizado algún proceso de planeación estratégica para la institución?
Si__ No__
3. ¿Conoce la visión del establecimiento?
Si__ No__
4. ¿Conoce la misión del establecimiento?
Si__ No__
5. ¿Conoce los objetivos del establecimiento?
Si__ No__
214
6. ¿La visión, misión y objetivos están colocados en lugares visibles del
establecimiento?
Si__ No__ Solo la visión__ Solo la Misión__ Solo los objetivos
7. ¿Los puestos del establecimiento estuvieron previamente planificados y
diseñados?
Si__ No__
8. ¿Existe algún manual donde se describa cada puesto?
Si__ No__
9. ¿Existe algún método para evaluar el desempeño del docente?
Si__ No__ ¿Cuál?__________________________________________________
10. ¿Cómo se da a conocer, la disponibilidad de puestos en el establecimiento?
Amigo o Conocido__ Prensa__ Radio__ Televisión__ Agencia de empleo__ carteles__ otro__
¿cuál?_____________________________________________________________
11. ¿Los empleados dentro del establecimiento pueden ascender optando a una
plaza?
Si__ No__
12. ¿Se toma en cuenta, como factor determinante, el currículo vitae, para la
selección de personal?
Si__ No__
13. ¿Utiliza la entrevista para seleccionar?
Si__ No__
14. ¿Realizan una prueba psicológica y de aptitud para seleccionar?
Si__ No__
215
15. Al ingresar el nuevo colaborador es inducido a:
16. ¿Existe algún plan para inducir al nuevo colaborador a las diferentes áreas?
Si__ No__
17. ¿Hay un seguimiento luego de que se le induce al empleado a su puesto?
Si__ No__
18. ¿Con qué frecuencia se capacita a los empleados?
Muy frecuentemente__ Frecuentemente__ En algunas ocasiones__ casi nada__
19. ¿Se toma en cuenta la opinión del docente y colaborador para escoger el tema de
capacitación?
Si__ No__
20. ¿Cómo determina las necesidades y objetivos de la capacitación?
21. ¿Cómo capacita a sus colaboradores?
22. ¿Qué método utiliza para evaluar el desempeño del docente y colaborador?
23. ¿El salario que los empleados reciben es el establecido por la ley?
Si__ No__
Si No
Al Puesto
Ante sus compañeros
Al Área de trabajo
Al Establecimiento
Las políticas del establecimiento
La misión, visión y objetivos
216
24. ¿Reciben las prestaciones de ley?
Si__ No__
25. ¿Reciben alguna bonificación extra o un bono de incentivo?
Si__ No__
26. ¿Los colaboradores conocen las recompensas y sanciones por su
comportamiento?
Si__ No__
27. ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional, a la cual
el colaborador debe adaptarse, como maneras de comportamiento, trato al cliente
(alumno/padre de familia) y trato a los compañeros?
Si__ No__
28. ¿Considera que el establecimiento posee un ambiente de trabajo higiénico?
Si__ No__
29. ¿Los empleados están informados sobre procedimientos para guardar su
integridad física ante una catástrofe?
Si__ No__
30. ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se busca
la protección de la integridad física del colaborador?
Si__ No__
31. ¿Con que frecuencia se realizan esfuerzos para motivar a sus subordinados?
Muy frecuentemente__ Frecuentemente__ En algunas ocasiones__ casi nada__
217
32. ¿De qué forma motiva a sus subordinados?
33. ¿De qué forma disciplina a sus subordinados?
34. ¿Usted funge como intermediario para la solución de conflictos?
Si__ No__, Mencione si existe alguien más___________________
35. ¿Los colaboradores conocen la forma adecuada de pedir un permiso para
ausentarse de sus labores?
Si__ No__
36. ¿Sus colaboradores, han sido promovidos a un nuevo puesto?
Si__ No__
¡Gracias por su colaboración!
218
Boleta de opinión
Director de Establecimiento
Trabajo de investigación
A continuación, encontrará una serie de preguntas, las cuales tienen como único fin,
recopilar información para un trabajo de investigación (Tesis) en el área de Gestión
de Recursos Humanos. Lo que usted responderá es confidencial.
Instrucciones: A continuación se le presentarán una serie de preguntas, por favor
responda con la mayor sinceridad. Muchas Gracias por su colaboración.
Establecimiento (Colegio):______________________________________________
1. ¿Conoce la visión del establecimiento?
Si__ No__
2. ¿Conoce la misión del establecimiento?
Si__ No__
3. ¿Conoce los objetivos del establecimiento?
Si__ No__
4. ¿La visión, misión y objetivos están colocados en lugares visibles del
establecimiento?
Si__ No__ Solo la visión__ Solo la Misión__ Solo los objetivos__
5. ¿Los puestos del establecimiento estuvieron previamente planificados y
diseñados?
Si__ No__
219
6. ¿Existe algún manual donde se describa cada puesto?
Si__ No__
7. ¿Existe algún método para evaluar el desempeño del docente?
Si__ No__
¿Cuál?______________________________________________________
8. ¿Cómo se da a conocer, la disponibilidad de puestos en el establecimiento?
Amigo o Conocido__ Prensa__ Radio__ Televisión__ Agencia de empleo__ carteles__ otro__
¿cuál?_____________________________________________________________
9. ¿Los empleados dentro del establecimiento pueden ascender optando a una
plaza?
Si__ No__
10. ¿Se toma en cuenta, como factor determinante, el currículo vitae, para la
selección de personal?
Si__ No__
11. ¿Utiliza la entrevista para seleccionar?
Si__ No__
12. ¿Realizan una prueba psicológica y de aptitud para seleccionar?
Si__ No__
220
13. Al ingresar el nuevo colaborador es inducido a:
14. ¿Existe algún plan para inducir al nuevo colaborador a las diferentes áreas?
Si__ No__
15. ¿Hay un seguimiento luego de que se le induce al empleado a su puesto?
Si__ No__
16. ¿Con qué frecuencia se capacita a los empleados?
Muy frecuentemente__ Frecuentemente__ En algunas ocasiones__ casi nada__
17. ¿Se toma en cuenta la opinión del docente y colaborador para escoger el tema de
capacitación?
Si__ No__
18. ¿Cómo determina las necesidades y objetivos de la capacitación?
19. ¿Cómo capacita a sus colaboradores?
20. ¿Qué método utiliza para evaluar el desempeño del docente y colaborador?
Si No
Al Puesto
Ante sus compañeros
Al Área de trabajo
Al Establecimiento
Las políticas del
establecimiento
La misión, visión y
objetivos
221
21. ¿El salario que los empleados reciben es el establecido por la ley?
Si__ No__
22. ¿Reciben las prestaciones de ley?
Si__ No__
23. ¿Reciben alguna bonificación extra o un bono de incentivo?
Si__ No__
24. ¿Los colaboradores conocen las recompensas y sanciones por su
comportamiento?
Si__ No__
25. ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional, a la cual
el colaborador debe adaptarse, como maneras de comportamiento, trato al cliente
(alumno/padre de familia) y trato a los compañeros?
Si__ No__
26. ¿Considera que el establecimiento posee un ambiente de trabajo higiénico?
Si__ No__
27. ¿Los empleados están informados sobre procedimientos para guardar su
integridad física ante una catástrofe?
Si__ No__
28. ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se busca
la protección de la integridad física del colaborador?
Si__ No__
222
29. ¿Con que frecuencia se realizan esfuerzos para motivar a sus subordinados?
Muy frecuentemente__ Frecuentemente__ En algunas ocasiones__ casi nada__
30. ¿De qué forma motiva a sus subordinados?
31. ¿De qué forma disciplina a sus subordinados?
32. ¿Usted funge como intermediario para la solución de conflictos?
Si__ No__, Mencione si existe alguien más___________________
33. ¿Los colaboradores conocen la forma adecuada de pedir un permiso para
ausentarse de sus labores?
Si__ No__
34. ¿Sus colaboradores, han sido promovidos a un nuevo puesto?
Si__ No__
¡Gracias por su colaboración!
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Boleta de opinión
Docente de Establecimiento
Trabajo de investigación
A continuación, encontrará una serie de preguntas, las cuales tienen como único fin,
recopilar información para un trabajo de investigación (Tesis) en el área de Gestión
de Recursos Humanos. Lo que usted responderá es confidencial.
Instrucciones: A continuación se le presentarán una serie de preguntas, por favor
responda con la mayor sinceridad. Muchas Gracias por su colaboración.
Establecimiento (Colegio):_____________________________________________
1. Conoce usted, las declaraciones de su establecimiento respecto a:
2. ¿Cómo se enteró de la disponibilidad del puesto que ahora ocupa?
Amigo o Conocido__ Prensa__ Radio__ Televisión__ Agencia de empleo__ carteles__
3. ¿Le hicieron alguna entrevista al seleccionarle como la persona apta para el
puesto?
Si__ No__
4. ¿En el proceso de selección, pasó por alguna prueba psicológica o de aptitud?
Si__ No__
5. Al ingresar al establecimiento recibió algún tipo de inducción a:
Si No
Visión
Misión
Objetivos
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6. ¿Ha recibido algún tipo de capacitación por medio del establecimiento?
Si__ No__
7. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido y de que tema?
8. ¿Dicha capacitación llenó sus expectativas?
Si__ No__
9. ¿Cuando usted imparte su clase, tiene alguna supervisión o evaluación de forma
periódica?
Si__ No__
10. ¿Cuando usted realiza la planificación de sus clases, recibe alguna supervisión o
evaluación?
Si__ No__
11. ¿Conoce usted el monto del salario establecido por la ley; y lo recibe en su
totalidad?
Si__ No__
12. ¿Conoce usted cuáles son las prestaciones de ley; y las recibe en su totalidad?
Si No
Al Puesto
Ante sus compañeros
Al Área de trabajo
Al Establecimiento
Las políticas del
establecimiento
La misión, visión y
objetivos
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Si__ No__
13. ¿Recibe alguna bonificación extra o un bono de incentivo?
Si__ No__
14. ¿Usted conoce las recompensas y sanciones por su comportamiento?
Si__ No__
15. ¿El Establecimiento posee una declaración de su cultura organizacional, a la cual
usted debe adaptarse, como maneras de comportamiento, trato al cliente
(alumno/padre de familia) y trato a los compañeros?
Si__ No__
16. ¿Considera que posee un ambiente de trabajo higiénico?
Si__ No__
17. ¿Las instalaciones del establecimiento son seguras en el sentido de que se busca
la protección de su integridad física?
Si__ No__
18. ¿Considera usted que recibe motivación en cuanto a su trabajo?
Si__ No__
19. ¿Ha sido disciplinado por cometer alguna falta?
Si__ No__
20. ¿Dentro de la organización del establecimiento, existe alguien que tenga la
función de hacer intermediación para la solución de conflictos?
Si__ No__
226
21. ¿Conoce la forma adecuada de pedir un permiso para ausentarse de sus
labores?
Si__ No__
22. ¿Ha recibido usted alguna promoción o ascenso a un nuevo puesto?
Si__ No__
¡Gracias por su colaboración!
