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Fundación México Estados Unidos para la Ciencia – El Colegio de Sonora

Estudio sobre el impacto de la ampliación de la Ford Motor Co.en Hermosillo, Sonora.

(Resumen Ejecutivo)

Coordinador: Oscar F. Contreras

Integrantes del grupo de investigación:Álvaro Bracamonte, Jorge Carrillo, Paula Isiordia,Roberto Jiménez, María de los Ángeles Navarrete,

Luis Felipe Munguía, Jaime Olea, Luis Felipe RomeroJosé Manuel Sánchez, Vicente Solís

Asesor FUMEC : Ing. Juan Antonio Ramírez Bustos.

DICIEMBRE, 2005



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La Plataforma CD3 y las nuevas oportunidades

A principios de 1986 inició sus operaciones la planta de estampado y ensamble de laFord Motor Co. en Hermosillo, en ese entonces ubicada entre las más modernas del mundo.La inversión inicial fue de 500 millones de dólares para la producción de 130,000 vehículosanuales. Durante los siguientes 20 años la planta ha experimentado diversos procesos deampliación y reorganización, manteniendo siempre niveles de excelencia internacional enmateria de calidad y productividad.

La más importante de las ampliaciones en la historia de la planta inició en 2004 yconcluyó en julio del 2005. Mediante esta ampliación se introdujeron 3 nuevos modelos(Ford Fusion, Mercury Milán y Lincoln Zephyr ), se incrementó la capacidad de produccióna 300,000 vehículos anuales, se estableció un nuevo sistema de manufactura flexible que

ubica a esta planta en la frontera de la tecnología automotriz a nivel mundial, y sereorganizó la red de proveedores de primera línea para fabricar los nuevos modelos deacuerdo con el paradigma de la manufactura modular.

Entre las características más importantes de la ampliación destacan las siguientes:

• La inversión para ampliar la planta Ford y construir el nuevo parque de proveedoressupera los 1600 millones de dólares.

• Se trata de la inversión más grande de la industria automotriz en América del Norteen los últimos 5 años.

• Se crearon 13,275 nuevos empleos directos (incluyendo los nuevos empleos enFord, los proveedores de primera y segunda línea, y los proveedores locales). Elimpacto estimado en empleos indirectos es de cerca de 40,000 empleos.

• En el parque industrial adjunto a la planta Ford se establecieron 20 grandesproveedores de primera y segunda línea además de servicios especializados.

• Ford Hermosillo se convierte en una planta de manufactura flexible capaz deproducir hasta 10 modelos distintos a partir de la Plataforma CD3 desarrollada porMazda G.

• La Plataforma CD3 es una pieza clave de la estrategia de la Ford Motor Co. paraenfrentar la dura competencia de modelos como el Honda Accord y el ToyotaCamry en el mercado de Norteamérica.

• La estrategia contempla a la vez reducir los costos, elevar la calidad de losvehículos y recuperar participación en el mercado de autos sub-compactos, dondelas marcas japonesas ganan cada vez más terreno.



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• Con esta inversión la planta de Hermosillo se consolida como un centro demanufactura de clase mundial, ahora colocada en el núcleo de uno de los planesmás ambiciosos de Ford en el difícil mercado de América del Norte.

A lo largo de sus casi 20 años de operación, la planta Ford de Hermosillo ha sidoobjeto de diversos estudios. Entre los temas que han sido analizados, destacan losrelacionados con la inversión, la producción y empleo, así como con las características de lafuerza de trabajo empleada. Algunas de las conclusiones más relevantes de los estudiosacerca del impacto de esta planta hasta antes de la reciente ampliación son los siguientes:

• A lo largo de 20 años Ford en Hermosillo ha experimentado varias fases decrecimiento, tanto en la producción como en el empleo;

• Los niveles salariales en la planta han registrado un incremento paulatino;

• Se ha experimentado un proceso de maduración y diversificación de la fuerza detrabajo empleada en la planta, lo que la hace más experimentada y estable;

• Ford ha propiciado la difusión de nuevas prácticas de organización entre empresaslocales;

• Los ingenieros que han trabajado en Ford constituyen un vehículo de transmisión deconocimientos manufactureros y organizativos para la región;

• Se han logrado algunas experiencias exitosas de vinculación con varias Institucionesde Educación Superior (IES) aunque no siempre han tenido continuidad.

• Las empresas locales no participan en la red de proveedores de primera o segundalínea. Sin embargo hay algunas experiencias exitosas de incorporación de pequeñasy medianas empresas locales en áreas como los servicios generales, elmantenimiento industrial y los servicios tecnológicos.

De acuerdo con algunos empresarios y analistas, las principales razones por las quedurante los casi 20 años de operación de Ford en Hermosillo no se desarrolló una red deproveedores locales son las siguientes:

• La incapacidad tecnológica y financiera de las empresas locales para alcanzarlos estándares de Ford

• La inexistencia de una cultura industrial enfocada a la innovación

• La orientación predominante de los empresarios regionales hacia las actividadesagropecuarias

• La ausencia de un liderazgo que articulara los esfuerzos de los empresarios einstituciones locales para generar una red de proveedores



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• Los instrumentos gubernamentales de fomento estaban orientados a los grandesproveedores nacionales y no a los locales

• Las instituciones educativas y de capacitación carecían de una política devinculación que las orientara hacia las necesidades del sector productivo.

Por sus dimensiones, sus características tecnológicas y su relevancia estratégica, laampliación de 2005 ha generado amplias expectativas en los medios empresariales ygubernamentales. Se espera que las nuevas líneas de manufactura de Ford, y la presencia deuna nutrida red de proveedores transnacionales de primer y segundo nivel, sean factoresdetonantes de una nueva etapa de crecimiento regional y de incorporación de empresaslocales a la red de abastecimientos del cluster automotriz.

Hay diversos factores que permiten pensar que la capacidad de Sonora para aprovecharlas oportunidades asociadas a la expansión de Ford son mayores ahora que hace 20 años.

• Existe una mayor capacidad de formación de recursos humanos especializados, y deinvestigación científica y tecnológica. Además, las instituciones de educaciónsuperior e investigación han revisado sus prioridades, y entre ellas la vinculacióncon el sector productivo ocupa ahora un lugar destacado.

• Algunas empresas locales han acumulado capacidades tecnológicas y empresarialespara participar en redes de abastecimiento de alcance global. Un buen número deempresas participan como proveedoras en áreas como los servicios de limpieza,

vigilancia, comedores, mantenimiento, etc. Pero además de estas actividadesconvencionales, en los últimos años ha surgido un puñado de empresas de basetecnológica que se ha convertido en proveedores permanentes de Ford o de susgrandes proveedores transnacionales. Este es un reflejo del proceso de acumulaciónde capacidades tecnológicas y empresariales de la región.

• Las operaciones de la planta Ford a lo largo de 20 años han generado unaimportante derrama de conocimientos técnicos y administrativos de manufacturaavanzada. Los ingenieros que trabajaron en Ford y que han transitado hacia otrasempresas o han establecido sus propios negocios constituyen un vehículo a travésdel cual se difunden prácticas de manufactura de clase mundial en la región.

• Tanto el gobierno federal como el gobierno del estado de Sonora cuentan con unapolítica industrial que estimula la creación de empresas basadas en el conocimientoy busca fortalecer las cadenas productivas. Además cuentan con instrumentosespecíficos para apoyar la innovación y el crecimiento de las empresas locales.



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Cuadro 1ALGUNOS IMPACTOS DE LA PLANTA FORD DE HERMOSILLO

Indicadores 1985-86 1995-96 2005-06

Inversión, producción y empleo

Inversión Ford(millones de dólares)

500 300* 1,200

Capacidad de producción(unidades ensambladas X año)

130,000 165,000 300,000

Empleo directo en la planta Ford 700 2,200 3,800

Salario promedio

(dólares X hora, nivel 5)0.53 1.74 --

Porcentaje de automa tización ND 70% 90%

Porcentaje de integración

nacional18% 33% 72%

Número de empresasproveedoras de primera ysegunda línea en Hermosillo

7 7 20

Inversión de las proveedoras(millones de dólares)

57 ND 539.1

Empleo directo en empresasproveedoras T1, T2

ND 1,300 4,675

Número de empresas pequeñas ymedianas incorporadas a la

proveeduría de Ford y sus T1, T2

ND 56 129

Empleos generados por lasempresas pequeñas y medianasligadas a la cadena automotriz

ND ND 4,800

Empleos temporales enconstrucción

2,500 -- 5,000

Infraestructura urbana

Construcción de vialidades 21 Km ND 72Km

Construcción de viviendas 5,300 ND 5,000

Centros escolares 5 ND --

Centros de salud 1 ND 1 Perfil socioeconómico de trabajadores de Ford

Promedio de edad(años cumplidos)

20 28 --

Promedio de escolaridad(años cursados)

12 12 --

Porcentaje de migrantes(nacidos fuera de Sonora)

3% 16% --

Porcentaje de hombres 100% 98% --

Porcentaje de solteros 88% 43% --



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Notas: * Datos correspondientes al período 1989-1994; ND = No hay datos.Fuentes: SEDUE (1984), Ford (1984), Fimbres (1984), CIDESON (1984), Sandoval (1987), Carrillo (1993),Taddei (1999), Hualde (2001), Sandoval (2003), Sandoval y Wong (2005), SIUE (2004).

El marco institucional de la innovación: educación superior,ciencia y tecnología en Sonora

Educación superior

• El estado de Sonora cuenta con 28 Instituciones de Educación Superior (IES), de las

cuales 19 son públicas y 9 privadas.

• La matrícula estimada en 2005 asciende a cerca de 64,000 estudiantes, de los cualesel 38.4% corresponde a las carreras del área de ingeniería y tecnología.

• Esto significa que en Sonora hay 29 personas cursando estudios superiores por cada1000 habitantes, frente a un promedio nacional de 22.7 por cada 1000 habitantes.

• En el estado hay 12 instituciones de educación superior que ofrecen un total de 50programas de posgrado: 7 de especialización, 39 de maestría y 4 de doctorado.

• En el año 2004 estos programas tenían una población escolar de 2,773 alumnos.

• De los 50 programas de posgrado existentes en el estado, 13 son considerados porCONACYT como programas de alto nivel.

Recursos humanos

• Sonora cuenta con un total de 174 investigadores en el Sistema Nacional deInvestigadores, concentrados en 5 instituciones: la Universidad de Sonora, el CIAD,El Colegio de Sonora, el ITSON y la UNAM, que en conjunto albergan al 93% de

los integrantes del SNI.

• Las instituciones en Sonora han avanzado en la consolidación de gruposespecializados de investigadores de alto nivel en ciencia y tecnología. Sin embargopersisten problemas para lograr que esas capacidades se reflejen en investigacionesaplicadas capaces de mejorar a las organizaciones, los productos, los procesos y lastecnologías.

Capacidades de investigación



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• En el estado existen 30 instituciones con capacidad para realizar investigacióncientífica y tecnológica. De ellas, 16 se dedican principalmente a la investigación y

14 son instituciones dedicadas a la docencia que además cuentan con áreas deinvestigación.

• Las 6 instituciones más activas en materia de investigación cuentan con un total de371 investigadores, cuyas principales áreas de investigación son las cienciasnaturales y exactas, ciencia y tecnología de los alimentos, ciencias sociales ydesarrollo regional, tecnología, producción agropecuaria, geología, acuacultura yecología marina.

• Las dependencias federales que canalizan más recursos a las actividades científicasy tecnológicas son la SEP, la SAGARPA, la SEMARNAT, la Secretaría de

Economía y el CONACYT.

Capacidades de vinculación e innovación

• Durante los últimos años se ha desarrollado un proceso de convergencia entre lasinstituciones educativas, las empresas y las dependencias gubernamentales paraemprender y coordinar acciones en materia de investigación científica y desarrollotecnológico. Este proceso tiende al fortalecimiento de las capacidadesinstitucionales de innovación y apoyo a las empresas en la región.

• Un reflejo de esta nueva situación es el uso creciente de los Fondos Mixtos delCONACYT para el apoyo de actividades de ciencia, tecnología e innovación.Actualmente unas 15 empresas han puesto en práctica programas de investigaciónpara desarrollar innovaciones, mejorar sus procesos e incrementar sucompetitividad.

• La mayoría de las IES tienen programas de vinculación y en cuatro de ellas sellevan a cabo actividades de incubación de empresas o de investigación aplicadapara la modernización de las empresas de la región: en la Universidad de Sonoraopera un Programa Institucional de Transferencia de Tecnología , el InstitutoTecnológico de Cajeme ha establecido un Centro de Tecnología Avanzada , la

Universidad Tecnológica de Hermosillo cuenta con un Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológicay el ITESM ha creado un Centro de Innovación y Desarrollo Tecnológico.

El nuevo marco jurídico para la gestión de la Ciencia y Tecnología

• Actualmente el gobierno estatal impulsa la promulgación de un marco jurídico parael estímulo de la investigación científica y tecnológica.



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• El objetivo del proyecto de ley consiste en establecer las bases para construir yconsolidar una sociedad y economía basadas en el conocimiento, impulsar lainvestigación científica, la innovación tecnológica de las empresas, la vinculación

academia-empresa y la formación de recursos humanos especializados.

• Para el cumplimiento de tales objetivos el proyecto de ley establece la creación delSistema Sonorense de Innovación Ciencia y Tecnología, la creación de un ConsejoSonorense de Innovación, Ciencia y Tecnología (COSICYT), así como laintegración de un Programa Estatal de Innovación, Ciencia y Tecnología.

• Las atribuciones del COSICYT serán: identificar las necesidades para el desarrollodel estado y su interrelación con los requerimientos de investigación científica,tecnológica y de innovación, así como apoyar al Ejecutivo en la determinación,instrumentación, ejecución y evaluación de la política estatal en la materia.

• El COSICITY tendrá además entre sus funciones impulsar el Sistema Estatal deInvestigadores; y participar en la creación u operación de centros de investigacióncientífica, tecnológica y de innovación en la entidad.

• En cuanto a los órganos de apoyo, se prevé la participación de la sociedad civil através de una de comisión ciudadana, además de un grupo consultivo formado por lacomunidad científica, tecnológica y empresarial.

Cuadro 2SONORA: PERSONAL DEDICADO A LA INVESTIGACIÓN

EN LOS PRINCIPALES CENTROS ACADÉMICOS (2005)

Institución No. deinvestigadores

Áreas de especialización

UNISON 185Ciencias naturales y exactasIngeniería y tecnología

CIAD 83 Ciencia y tecnología de los alimentosCOLSON 29 Ciencias sociales, desarrollo regionalITSON 53 Tecnología, producción agropecuariaUNAM 12 GeologíaCIBNOR 9 Acuacultura, ecología marina

Fuente: Elaboración propia con base en las páginas Web de las instituciones y entrevistas telefónicas



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Cuadro 3INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LOS PRINCIPALES CENTROS DE

INVESTIGACIÓN (1999-2004)

InstituciónNúmero deproyectos Número de

investigadoresNúmero de

publicaciones

Proyectos porinvestigador(promedio

anual)

Porcentaje deinvestigadores

en el SNI

Publicacionespor

investigador(promedio

anual)UNISON 469 185 545 0.42 51 0.49CIAD 461 83 483 0.93 52 0.97COLSON 32 29 214 0.18 34 1.23ITSON 36 53 53 0.11 13 0.17CIBNOR 5 9 34 0.09 75 0.63

Fuente: Elaboración propia con base en las páginas Web de las instituciones y entrevistas telefónicas

Capacidades de la micro, pequeña y mediana industria

En Sonora la mayoría de las empresas industriales son micro empresas; estas representan el93% del total de establecimientos y emplean al 15% del personal ocupado en la industria.Las pequeñas y medianas empresas representan el 6% de los establecimientos y emplean al32% del personal ocupado en este sector. Así, las MPyMES contribuyen con el 98% de losestablecimientos y la mitad del empleo industrial en el estado (Bracamonte y Menéndez,

2004). En julio de 2005 se aplicó una encuesta a micro, pequeñas y medianas empresas(MPyMES) establecidas en Hermosillo y pertenecientes a cuatro tipos de actividades, quede acuerdo con la literatura especializada son las que con mayor frecuencia se integran a lasredes locales de proveedores de las transnacionales en México: industrias metálicas,servicios de mantenimiento industrial, servicios técnicos especializados (incluyendoautomatización y desarrollo de software) y “otras industrias”, que incluye actividades comolos productos de madera y plástico y la confección de uniformes.

Características generales de las MPyMES



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• En la encuesta se encontró que una amplia mayoría de las empresas de las 4actividades seleccionadas son de tamaño micro, especialmente en el caso de las

industrias metálicas y de mantenimiento industrial. En los servicios especializadoshay un mayor número de pequeñas y medianas empresas.

• En el caso de las industrias metálicas, dos terceras partes de las empresas facturanmenos de un millón de pesos anuales, mientras que en los servicios especializadoscasi el 40% factura más de 10 millones al año.

• Del total de empresas encuestadas (166 empresas) que tienen potencial para serproveedoras de servicios tecnológicos, 56 habían sido de hecho proveedoras de Fordo de empresas T1 y T2. En conjunto, estas 56 empresas han generado 1098empleos. A partir de la encuesta aplicada a proveedores de primer y segundo nivel,

se sabe que hay al menos 129 empresas pequeñas que son proveedoras de la cadenaautomotriz.

Competitividad y participación en la red de proveedores

• Las empresas despliegan diferentes estrategias de competitividad según el tipo deactividad. En el caso de las industrias metálicas, la estrategia dominante seencuentra en los bajos costos, la flexibilidad y la capacidad de adaptación; lasempresas dedicadas a los servicios de mantenimiento industrial despliegan unaestrategia que combina la calidad, el precio y la capacidad de adaptación en el

servicio como los tres principales factores de competitividad; por su parte, lasempresas de servicios técnicos especializados tienen una estrategia centrada en lacalidad y las competencias técnicas.

• Una tercera parte de las empresas han sido proveedoras directas o indirectas de FordHermosillo. Esto incluye a aquellas que han tenido un contacto eventual y a las quemantienen una participación duradera en la cadena de suministros. Las empresasque más han sido proveedoras son las de servicios especializados, y las que menorparticipación han tenido son las de “otras industrias”.

• Poco más del 80% de los empresarios considera que la ampliación de Ford traerá

beneficios a sus empresas, ya sea directos o indirectos. Las empresas de serviciosespecializados son las que más esperan beneficios directos de la ampliación deFord, mientras que las de mantenimiento industrial son las que presentan mayoresexpectativas de beneficios indirectos. En cuanto al tamaño, una tercera parte de lasempresas micro esperan tener beneficios directos, en tanto que dos terceras partesde las pequeñas y medianas consideran que tendrán beneficios directos.

Perfil de capacidades



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• Menos del 20% de las empresas cuenta con algún tipo de certificación de calidadque avale sus capacidades. Las que cuentan con un menor porcentaje deestablecimientos certificados son las empresas de industrias metálicas, con menos

del 10%, mientras que en el extremo opuesto se encuentran las de serviciosespecializados, con más del 30% de las empresas certificadas.

• Un poco menos de la cuarta parte de las empresas cuenta con tecnologíaconsiderada en la frontera tecnológica. Las empresas de servicios especializados sonlas que reportan un mayor nivel tecnológico y las de industrias metálicas son las quereportan el nivel más bajo.

Cuadro 4

MPYMES QUE CUENTAN CON ALGUNA CERTIFICACIÓN POR ACTIVIDADECONÓMICA (PORCENTAJE)

Recursos humanos

• Dos terceras partes del personal ocupado en las MPyMES corresponden a lacategoría de obreros, y el tercio restante se divide entre profesionistas, técnicos yempleados administrativos. Las industrias metálicas presentan el porcentaje másalto de obreros y el más bajo de profesionistas: los servicios especializadospresentan una situación inversa.

• Las empresas de servicios especializados son las que mayores dificultades tienenpara conseguir los empleados que necesitan. La mayor de las dificultades es la

escasez de personal calificado en la región. Se trata de un problema que aquejaprincipalmente a las empresas de servicios especializados y a las de mantenimientoindustrial.

Cuadro 5DIFICULTADES DE LAS MPYMES PARA CONSEGUIR EMPLEADOS POR

ACTIVIDAD ECONÓMICA (PORCENTAJE)

Actividad Dificultades para conseguir empleados Total

La empresa está certificada TotalActividad económica

Sí No

Industrias Metálicas 7.2 92.8 100.0Otras Industrias 8.3 91.7 100.0

Mantenimiento Industrial 23.8 76.2 100.0Servicios Especializados 34.9 65.1 100.0Total 18.7 581.3 100.0



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No tienedificultades

Falta personalcalificado en la

región

Alto índice derotación

Altasexpectativas de

salarios

Industrias Metálicas 46.7 43.3 5.0 5.0 100.0Otras Industrias 58.3 16.7 8.3 16.7 100.0Mantenimiento Industrial 35.1 35.1 21.6 8.1 100.0

Servicios Especializados 8.8 79.4 8.8 2.9 100.0Total 35.7 47.6 10.5 6.3 100.0

Vinculación

• Tres cuartas partes de las empresas no han tenido ningún tipo de vinculación con lasinstituciones de la región. Los casos más notorios de ausencia de vinculación sonlas empresas de mantenimiento industrial y las industrias metálicas. Por el contrario,las empresas de servicios especializados son las que han tenido o tienen unavinculación más constante con las IES regionales.

Cuadro 6VINCULACIÓN DE LAS MPYMES CON INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR POR ACTIVIDAD ECONÓMICA (PORCENTAJE)

Ha tenido vinculación con lasIES de la regiónActividad

No Si

Total

Industrias Metálicas 83.8 16.2 100.0

Otras Industrias 75.0 25.0 100.0

Mantenimiento Industrial 89.7 10.3 100.0

Servicios Técnicos Especializados 54.8 45.2 100.0Total 74.1 25.9 100.0

Nuevas empresas de base tecnológica

• A pesar del entorno adverso en el que se desenvuelven las MPyMES, en los últimosaños ha surgido un pequeño grupo de empresas de base tecnológica(automatización, robótica, desarrollo de software, maquinados de precisión,servicios de mantenimiento industrial, entre otras actividades) que se hanestablecido como proveedoras permanentes de la Ford o de sus proveedores deprimera línea.



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à Industrias metálicas

Maquinados, estructuras metálicas, herrerías, productos metálicos,etc.

* Bajos costos, flexibilidad y capacidad de adaptación

à Servicios de mantenimiento industrial

Instalaciones eléctricas, hidráulicas, de refrigeración; instalación ymantenimiento de maquinaria y equipo, etc.* Calidad, bajos costos, capacidad de adaptación

à Servicios técnicos especializados

Desarrollo de software, automatización, robótica, etc.* Calidad, competencias técnicas+

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Mayor intensidad tecnológica y deconocimiento

• Se trata de empresas es que han sido creadas por ingenieros que trabajaron en lapropia planta Ford o que se encuentran insertos en las redes socio-profesionales dela empresa en la localidad. Estas empresas se han creado a través de un proceso de

aprendizaje interactivo, que parte de la identificación de necesidades elementales deinsumos y servicios de la planta Ford o de sus proveedoras, y madura a través de lapaulatina delegación de capacidades técnicas y organizacionales por parte de lasgrandes empresas a los proveedores locales. Una vez que las empresas locales hanlogrado elevar sus capacidades, esta capacidad incrementada se convierte en unincentivo para que la gran empresa transfiera conocimientos y procesos mássofisticados a los proveedores locales, incluyendo aspectos como la ingeniería y eldesarrollo de procesos.

Figura 1.ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN DE LAS EMPRESAS LOCALES A LA RED

DE PROVEEDORES

Mayor intensidad tecnológica y deconocimiento



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Figura 2SEIS CASOS DE EMPRESAS LOCALES EXITOSAS



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Integración Robótica y Mantenimiento Industrial, S.A. de C.V.Fundada en abril 2003Emplea a 40 ingenieros y 195 técnicosSe dedica a procesos de automatización, mantenimiento deequipo, servicios industriales y programaciónProveedor de Ford desde 2003Factura 24 millones de pesos anualesOrigen del vínculo con Ford: empresa fundada por ingenieros que trabajaron en Ford

Asesoría Integral de Ingeniería S.A. de C.V. (AIISA)Fundad en 1991Emplea a 20 Ingenieros

Se dedica a procesos de Automatización y diseño de redes.Factura 12 millones de pesos anualesOrigen del vínculo con Ford: Relación de mercado: solución de contingencia técnica mediante dispositivo deautomatización

Cinemática IndustrialesFundada en 2000Emplea a 65 personas, la mitad ingenierosSe dedica a la fabricación de manipuladoresProveedor de Ford desde 2001Factura 40 y 50 millones de pesos anuales (todo el grupo de Control e Integración de Sistemas)Origen del vínculo con Ford: red socio-profesional de Ford

Proyecto y Manufactura Industrial (PROMAIN)Fundada en 1988Emplea a 15 ingenieros y técnicosSe dedica a servicios de diseño, desarrollo de la ingeniería y manufactura de una amplia gama de producto y equiposmetálicos dirigidos a la industria de la construcción, eléctrica, del transporte, alimenticia, agrícola y minera.equipo, servicios industriales y programaciónProveedor de los grandes proveedores de Ford desde 1995FacturaOrigen del vínculo con Ford: Red-socio profesional

Ingeniería y Servicios Profesionales E.M. de SonoraFundad en 1989Emplea a 100 técnicos y 15 administrativosSe dedica a procesos de automatización, montaje de robots, de tubería contra incendios, energía de alta y baja tensión.

Alumbrado, montaje de estructura y dispositivo neumáticos e hidráulicosProveedor de Ford desde 1989Factura entre 20 y 25 millones de pesos anualesOrigen del vínculo con Ford: Relación demercado: solución de contingencia técnica

Gear Industrial ServiceFundada en 1996Emplea 61 técnicos y 14 administrativosSe dedica a control de calidadRelación de Ford aproximadamente desde 1996Factura 3 millones de pesos anualesOrigen del vínculo con Ford: empresa fundada por ingenieros que trabajaron en Ford



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Aprendizaje tecnológico y empresarial de los ingenieros

de Ford Hermosillo

Entre junio y julio del 2005 se elaboró un listado de ex empleados de Ford mediante unprocedimiento tipo “bola de nieve”. Se identificaron a un total de 42 ingenieros que enalgún momento estuvieron empleados en la planta; a partir de ese listado se realizaronentrevistas en profundidad centradas en la trayectoria ocupacional y su relación con elaprendizaje tecnológico y empresarial.

• Los ingenieros reclutados por Ford son por lo general muy jóvenes, con una edadpromedio de 26 años al momento de su contratación. La duración promedio de la

estancia como empleados de Ford es de 6.1 años.• Durante los últimos 20 años, aproximadamente 400 ingenieros abandonaron el

empleo en la Ford para re-insertarse en otras actividades.

• Al momento de iniciar la ampliación en 2004, trabajaban en la planta Ford deHermosillo unos 250 ingenieros, lo que representaba alrededor del 12.5% delpersonal total de la empresa.

• En el momento de realización de las entrevistas los ingenieros habían tenido unpromedio de 3 empleos en su trayectoria profesional, y un promedio de 16.1 años

desde el inicio de su primer empleo formal.

• La mitad cursaron estudios de posgrado, por lo general mientras trabajaban paraFord y a menudo con el apoyo de la propia empresa.

• Casi la mitad de ellos había tenido en Ford su primer empleo, y para más del 30% laempresa automotriz había sido su segundo empleo formal.

• La mayoría de los ingenieros que se contrataron como empleados de otras empresasdespués de abandonar Ford lo hicieron en empresas maquiladoras o automotrices dela región.

• Las trayectorias más frecuentes son las que van directamente de las instituciones deeducación superior hacia la planta Ford y de ahí hacia las empresas maquiladoras ydel sector automotriz, o bien hacia la creación de una empresa propia.



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Figura 3TRAYECTORIAS TÍPICAS DE INGENIEROS QUE TRABAJARON

EN FORD HERMOSILLO

• Es frecuente que al salir de Ford los ingenieros tomen un nuevo trabajo comoempleados y además establezcan su propia empresa.

• Hay dos tipos de razones predominantes por las cuales estos profesionalesdecidieron dejar la empresa automotriz. La más común es el recibir una ofertaatractiva para ocupar un puesto directivo (por lo general una gerencia) en otraempresa. Una segunda razón, la menos frecuente, es el deseo de dedicarse a una

actividad menos demandante en términos de tiempo y esfuerzo.• En términos generales el conocimiento adquirido por los ingenieros a través de su

experiencia de trabajo en la armadora automotriz puede clasificarse entres grandesáreas: conocimientos técnicos, administrativos y organizacionales.

• En general las empresas creadas por ex –empleados de Ford tienen la característicade ser pequeñas empresas en actividades de alto valor agregado, cuyo origen estáligado a la experiencia de trabajo adquirida en la empresa automotriz. Confrecuencia la planta armadora es su principal cliente.

IES

Empresa de

servicios

Industrias

maquiladora y

automotriz

EmpresaPpropia

1

2

34

5

6Trayectoriamás frecuente

Trayectoria

frecuente

Trayectoriapoco frecuente



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Conocimiento técnico en:à Estampadoà Soladuraà Pinturaà Automatizaciónà Control de calidad

Conocimiento administrativo en:à Administración de personalà Finanzasà Logística

Conocimiento organizacional:à Coordinación de procesosà Trabajo en equipoàMotivaciónàCultura de calidad

Específicoa la

industria

General aempresaglobales

Figura 4

TIPO DE APRENDIZAJE ADQUIRIDO EN FORD Y DISEMINADO HACIA EL

ENTORNO REGIONAL HACIA EL ENTORNO LOCAL

Capacidades empresariales para el desarrollo de empresasde base tecnológica

Desde los años ochenta la industria manufacturera ha comandado el dinamismo económicode Sonora. Se trata de un sector dominado por empresas extranjeras ligadas a redes de

producción global, tales como las maquiladoras electrónicas, de autopartes, y la propiaplanta Ford y sus empresas proveedoras. Este tipo de inversiones exigen largos periodos demaduración y requieren de capacidades tecnológicas y empresariales de nivel global.

Los empresarios regionales no estaban preparados para desempeñarse con éxito enel ambiente altamente competitivo y tecnológicamente sofisticado de la manufacturamoderna. Empresarios locales de larga tradición, que dominaron el mundo empresarial dela región desde los años treinta hasta los ochenta del siglo XX, ahora se dedican aactividades complementarias o secundarias a los nuevos ejes dinamizadores de la economía



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regional, como por ejemplo la construcción de naves industriales, la venta de terrenos o losservicios tipo shelter para las maquiladoras.

La perspectiva de desarrollo local basado en el aprovechamiento de la nuevainversión de Ford y el establecimiento de una amplia red de empresas proveedoras enHermosillo representa un desafío para los actores económicos e institucionales del estado,debido a que los empresarios regionales tradicionales no han desarrollado capacidades paraemprender proyectos de base tecnológica ni para cumplir con los estándares de lasempresas globales.

Por ello, la potencial participación de los grupos empresariales tradicionales en lacadena de suministros parece un escenario remoto. Un factor determinante es lainexperiencia en actividades ligadas a la industria automotriz o a negocios intensivos entecnología. La adquisición de competencias en este medio industrial supone un proceso

complejo y un periodo largo de aprendizaje, además de que en general la industriaautomotriz genera menores tasas de retorno que las actividades convencionales ligadas alsector primario y los servicios.

Pero si los empresarios tradicionales no han incursionado en negocios vinculadoscon la industria automotriz, en cambio han surgido algunas nuevas empresas locales que sehan desempeñado con notable éxito en este demandante mercado. Se trata de pequeñasempresas que no surgen de los grupos empresariales tradicionales, sino de nuevosemprendedores que han consolidado sus capacidades tecnológicas y empresariales a travésde su relación con Ford o con las grandes empresas proveedoras.

Se han identificado tres mecanismos principales para la formación de estas capacidades:

• Redes socio-profesionales. La presencia de las grandes empresas transnacionales enel medio local propicia la formación de redes sociales y profesionales en su entornode operación. Con el tiempo estas redes, formadas por los empleados de lasempresas y los diversos actores, instituciones y empresas de la localidad forman untejido de relaciones a través del cual fluye la información, se trasmite la experienciay se acumula el conocimiento. Con frecuencia la incorporación de empresas localesa la cadena de suministros de estas grandes empresas se concreta a través decontactos dentro de la red socio-profesional.

• Ex empleados de Ford. Entre los casos más frecuentes de empresas locales que hanincursionado con éxito en la cadena de abastecimientos de Ford está el de empresasfundadas por ingenieros que trabajaron en la planta Ford y salieron de ahí paraformar su propia empresa. Trabajar en Ford ha sido de gran utilidad a estos nuevosempresarios debido al amplio conocimiento obtenido dentro de la planta, además deque las relaciones que establecen con otros empleados, directivos y proveedores dela planta, resultan cruciales posteriormente para establecer relaciones de negocios.

• Relaciones de mercado. Las empresas trasnacionales buscan proveedores localesque sean capaces de ofrecerles bajos costos, flexibilidad y calidad. La pertenencia a



20

las redes socio-profesionales o el haber sido empelados de Ford facilita laincorporación, pero en otros casos la relación se establece fuera de las redes socialesy se origina a través de relaciones convencionales de mercado. La mayoría de estas

relaciones de mercado se desarrollan a partir de eventualidades en las que lasempresas locales han logrado ofrecer servicios como instalaciones, reparaciones deequipo, programación, automatización, entre otros, con rapidez y flexibilidad.

Proceso de formación de las capacidades

La participación de proveedores locales en la cadena de suministros de la Ford supone unproceso de elevación de sus capacidades a través del aprendizaje interactivo. Un modeloestilizado de este proceso, elaborado a partir del análisis de casos exitosos, comprendecuatro etapas:

• Solución de contingencias: En esta etapa el proveedor local inicia la vinculacióncon Ford o alguno de sus proveedores mediante la solución de problemas que sepresentan repentinamente en la planta. Se trata de problemas normalmenteasociados con compatibilidad de sistemas, fallas en equipos o cambios en las líneas.La solución de estos problemas por un proveedor local inicia la relación deconfianza con Ford.

• Proveedor eventual confiable: Después de que el proveedor local ha resuelto envarias ocasiones diferentes problemas que se presentan en la planta, se establece una

relación más sólida, basada en la reputación adquirida por la empresa local entrequienes toman las decisiones al interior de la planta..

• Proveedor permanente: En esta etapa la empresa local se ha convertido en unproveedor permanente de servicios, lo que eventualmente le da acceso a diversificarsu oferta de servicios dentro de Ford o de las grandes proveedoras.

• Outsourcing de ingeniería y desarrollo de procesos: En esta etapa el proveedorlocal evoluciona hacia esquemas de outsourcing y establece una relación muyestrecha y permanente con la empresa líder, compartiendo una gran cantidad deinformación e incursionando en distintos procesos internos como la logística, la

programación de robótica, trabajos de ingeniería, etc.



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Solución decontingencias

Proveedor eventualconfiable

Outsourcing deingeniería,

Dispositivos yservicios de TI

Proveedorpermanente

MecanismosEx –empleados

Red socio -profesional

Mercado

Figura 5MODELO ESTILIZADO DEL PROCESO DE CONSOLIDACION DE

PROVEEDORES LOCALES

Cadena de suministros y proveedores locales en Ford Hermosillo

El nuevo parque de proveedores se ubica junto a la planta de ensamble y aloja a 20empresas proveedoras de primera y segunda línea. Con el nuevo sistema de manufacturamodular, los proveedores abastecen a las líneas de producción no de partes sino demódulos, con lo que se hace más eficiente y rápido el proceso de ensamble de losvehículos.

A excepción de dos empresas mexicanas de servicios especializados, estosproveedores de primera y segunda línea son en su mayoría empresas transnacionales quetienen una estrecha relación con Ford en diversas partes del mundo como proveedores dealcance global. En conjunto estas empresas invirtieron alrededor de 539 millones dedólares, es decir un promedio de 45 millones por empresa. Estas inversiones, en su mayoríacapital estadounidense, canadiense y europeo, representan el 3.6% del PIB sonorense y el22.2% del PIB de la industria manufacturera. Estas empresas generaron 4,675 nuevosempleos directos, es decir un promedio de 234 empleos por empresa.



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Cuadro 7.EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRIMER Y SEGUNDO

NIVEL DE FORD EN SONORA

ProveedorInversión

(mdd)Número de

trabajadoresProductos y servicios que

proveen a Ford

Otrasoperaciones en

MéxicoMagna Sonora FormingTechnologies, S.A. de

C.V.250 1000

Carrocería completa (piso del auto,cofres, puertas, techos y cajuelas)

Puebla yCoahuila

Collins and Aikman 150 700

Tablero de instrumentos, consolacentral, forros puertas, vestiduras

plásticas, alfombras, tapetes,aislantes de ruido.

Saltillo yQuerétaro

Faurecia ExhaustServices Mexicana, S.A.

de C.V.16 280 Sistema de escape completo

Grupo Antolín (Kiekert,Kuster)

35 180 Elevalunas, toldos Sialo, Querétaro

Martinrea 11 48Tanque de gasolina, chasis

metálico, arnes interno del tanque.Saltillo

Flex and Gate 13 200Molduras de plástico, logotipos,

parte de las defensas

Hella Bher PlasticOmnium (HBPO)

0.6 40Modulo Frontal (Radiador,

ventilador, manguera de fusión,etc).

Delphi - Carlisle 12.7 93

Sistemas de refrigeración, sistemade enfriamiento para el radiador ysoporte de sujeción para radiador ysistema de enfriamento automotriz

Decoma InternationalDecoplas, S.A. de C.V.

3 60 Facia (defensa) y brackets

National Material n.d. 30 Acero en rollo Monterrey

Seglo 2.8 103 Manejo de material

Edo. México,Ramos Arizpe,

Silao, Mariscalay D.F.

TWB n.d. 37Corte de hojas de metal para

posterior estampado, soldaduras.Benteler de México S. A.

de C. V. n.d. 60 Suspensión, amortiguador y ejes

Lear Corporation deMéxico S. A. de C. V. 10 800 Asientos

Autopartes de Precisiónde Santa Ana S. R. L. de

C. V.n.d. 530 Tubos de nylon, conectores de

plástico, tapones de aceite

Thyssenkrupp Budd 35 309 Chasis completo



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Metokote n.d. 29Pintan mofles, recubrimiento de E-

CoatMonterrey

System Technologies n.d. 1

Arnés completo desde el tablero de

control al sistema de iluminacióncompleto.

Brown Corporation n.d. 60Soporte del tablero (estructura

metálico), Esqueleto del asiento ysoportes del asiento

Saltillo

Ingeniería y ServiciosProfesional de Sonora

n.d. 115Montaje de maquinaria de robots,tubería contra incendio, estructura,

automatización y maquinado.

Chihuahua,Saltillo,

Aguascalientes yMonterrey

Fuente: elaboración propia con base en entrevistas a los gerentes de las plantas

Estos proveedores transnacionales son en su mayoría grandes empresas de alcance global,

intensivas en tecnología y con una amplia experiencia en la industria automotriz.

La red de proveedores locales

A partir de los datos proporcionados por de los grandes proveedores de primera y segundalínea de Ford Hermosillo, se identificaron un total de 129 empresas proveedoras localesvinculadas al clúster automotriz.

El empleo generado por las empresas locales proveedoras del clúster automotrizasciende a 4800 trabajadores, cantidad ligeramente mayor que la cifra de empleosgenerados por las empresas transnacionales proveedores de Ford.

Cuadro 8EMPLEOS GENERADOS POR LOS PROVEEDORES

DE FORD EN SONORA

Grandes proveedores de primera y segundalínea

4,675

MPYMEs locales proveedoras de Ford y desus grandes proveedores

4,800

Total 9,475Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas a los gerentes de las plantas.

La mayor parte de las empresas locales son empresas de servicios y distribuidorasde herramientas y equipos. Del total de empresas identificadas, 37.8% se dedican aservicios técnicos especializados o a la fabricación de insumos y partes, mientras que elresto (62.2%) son empresas dedicadas a servicios indirectos a la producción como serviciosde comedor, limpieza, vigilancia, recolección de basura, entre otros.



24

14.3%

23.5%

25.2%

37.0%

Servicios indirectos

Distribuidores deequipo, herramientas

y partes

Servicios técnicosespecializados

Fabricación deinsumo y partes

Gráfica 1.

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas

A pesar de que la mayoría de las empresas locales se ubican en actividades de servicios

indirectos y comercio, también se han integrado un buen número de empresas localesintensivas en tecnología y con capacidad para ofrecer servicios de alta calidad ycompetitividad internacional. Estas empresas son proveedoras directas de Ford y de lamayoría de los grandes proveedores. Se dedican a procesos de automatización, fabricaciónde manipuladores, producción de software, programación, robótica, mantenimiento deequipo, servicios industriales, instalaciones de sistemas eléctricos, montaje de estructuras,maquinados de precisión, logística e ingeniería, entre otras actividades.

En la figura 4 se muestra un ejemplo de integración de este tipo de empresas localesen la cadena de suministros, en este caso ejemplificado con tres empresas de basetecnológica: AIISA, IRMI y CINEMÁTICA.



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Figura 4.EJEMPLO DE INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES LOCALES EN LA

CADENA DE SUMINISTROS DE FORD

Áreas de oportunidad en la cadena de suministros de Ford

Las inversiones efectuadas por Ford y sus proveedores han detonado nuevasiniciativas para desarrollar en forma continua proyectos de innovación tanto en productos yprocesos, como en servicios. Estas oportunidades pueden ser aprovechadas, tanto por losproveedores actuales como por nuevos participantes que podrán constituir empresasbasadas en el conocimiento. El ritmo de innovación se acelerará, dadas lasespecializaciones que requiere el proyecto de Ford, así como los requerimientos generadospor el cambio tecnológico bianual en las líneas de ensamble, y incorporación de nuevasplataformas de manufactura avanzada.

Proveedor nivel 1

BentelerProduce: Suspensión,amortiguador, ejes y motor

Francisco ArreolaProvee: Papelería y pintura(Hermosillo)

José Ma SotoProvee: Pintura yherramientas(Hermosillo)

AIISAProvee:SoftwareProceso de automatización(Hermosillo)

Proveedor nivel 2

ThyssenKruppBuddProduce: Chasis competo

CompuproveedoresProvee: Consumibles de cómputo(Hermosillo)

Roberto RomeroProvee: Monitores ycomputadoras(Saltillo)

CIMSAProvee: Racks(Monterrey)

CintraProvee: Mezcla de gas(Hermosillo)

KAGTProvee: Servicio de limpieza(Hermosillo)

Proveedor nivel 3

MetokoteProduce: Recubrimiento E-coat

IRMIProvee: Automatización,porgramacióny mantenimiento(Hermosillo)

CinemáticaProvee: Fabricación deManipuladores(Hermosillo)



26

Las áreas de innovación tendrán su fundamento en las tendencias que la explansiónde la planta está marcando:

Mejores prácticas en el diseño de proceso y manufactura de una plataforma CD3 enfocadaal modelo Fusion que comprende características del estado del arte automotriz:

o Estilo y equipamiento mejoradoo Mano de obra especializada en automatizacióno Baja emisión de gaseso Tecnología de punta en tren motrizo Equipo de nueva generación en audio y navegacióno Mejora en niveles de ruido, vibración y rugosidado Seguridad avanzada

Calidad superior de manufactura reconocida respecto a otras plantas de Ford (en elarranque)

o Desarrollo de herramental flexible en carroceríaso Líneas avanzadas robotizadas de ensamble

Instalación automatizada con manipuladores diseñados y fabricados localmente (parabisas,tableros, medallón)

o Tecnología avanzada para la integración de sub- ensambles, modularizacióno Implementación de nuevos sistemas en apoyo a la robóticao Tecnología de construcción virtual

Las tendencias arriba mencionadas han provocado un aumento en el ritmo dedesarrollo de tecnologías de proceso, producto y servicios en la región por las empresasactuales y han despertado el interés de otras por participar, además de impulsar lavinculación con Universidades y Centros de Investigación, por la oportunidad de ofrecerprogramas educativos y especializaciones de alto nivel tecnológico.

En este sentido se están atendiendo más de 20 empresas y emprendedores quedetonarán los primeros 10 proyectos de innovación en la región susceptibles de serapoyados por el Fondo PyMe para el 2006, con la creación de más de 25 empleos.

Para conocer los problemas y necesidades a los que se enfrentan las grandesempresas proveedoras transnacionales y las pequeñas y medianas empresas proveedoraslocales, se organizaron dos grupos de enfoque los días 3 y 4 de noviembre de 2005 en lasinstalaciones de la planta Ford Hermosillo.

La asistencia total en las dos sesiones fue de 37 personas, incluyendo gerentes deempresas transnacionales, gerentes y propietarios de empresas locales, funcionariospúblicos (federales y estatales) y académicos.

En los cuadros 9 y 10 se encuentran resumidos los principales problemas ynecesidades detectados durante las reuniones. La mayor parte de los problemas derivan de:



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(a) las dificultades de las empresas locales para cumplir con los tiempos de entrega yniveles de calidad requeridos por la Ford y sus grandes proveedores, (b) la ausencia deinstrumentos de coordinación y comunicación entre las grandes empresas y los proveedores

locales, y (c) la escasa oferta local de servicios especializados que cumplan con estándaresglobales.

Cuadro 9PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS PROVEEDORES T1 Y T2

Problema Descripción

Escasez de servicios locales especializados que

cumplan con estándares globales.

ü En general, problemas con los tiempos deentrega.

ü Incluso los servicios más básicos como loscomedores no cumplen con requisitos decalidad.

ü No hay oferta de servicios de calibración.

ü No hay talleres de maquinados de precisión.ü Falta capacidad de análisis de ingeniería para hacer cambios de modelo.

ü Faltan empresas con enfoque en el desarrollode servicios de automatización.

ü Falta de talleres de corte y soldadura láser.

Escasez de personal calificado y falta de actualizaciónde las IES.

ü Las IES utilizan herramientas obsoletas.ü Hace falta más conocimiento práctico.ü Las IES tienen que adecuarse a las

necesidades de las empresas.ü Planes de estudios obsoletos.ü Cultura pesimista, sobre todo en las escuelas

públicas.ü Falta personal capacitado en software de

ingeniería de diseño robusto.

Pocas empresas locales con certificación ycapacidades.

ü Se cuenta con algunas empresas certificadaspero por lo general son servicios no ligadosal producto final.

ü Capacidad para acelerar las certificacionesde procesos, equipo industrial y equipos demedición (incluye torque manual ycertificación de gauges), así como TS, ISOsy Q1.

No existe oferta de componentes en el mercado local

ü Productos metálicos.ü Troqueles.ü Herramentales.ü Fabricación local de partes y componentes.

Áreas de oportunidad Descripción

Diseño y desarrollo de moldes, troqueles y partesplásticas

ü Diseño, simulación, desarrollo, fabricación yreparación de moldes, matrices y troqueles.Así como también partes para radiador,varillas y otros elementos.

ü Análisis y diseño de elementos finitos departes plásticas, inyección, termoformado yextrusión.

ü Programación en robótica.ü Desarrollo de software para aplicaciones

informáticas de la planta y administrativaspara control de procesos, materiales y



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equipos.

Información sobre las capacidades y oferta de lasempresas locales.

ü Se requiere información acerca de empresas

locales que pueden ayudar a resolverproblemas.ü Información sobre las necesidades de Ford y

sus grandes proveedores.ü Empresas que analicen viabilidad de

proyectos de inversión.

Servicios de mantenimiento a líneas de producción

ü Electrónicaü Herramentalesü Sistemasü Centro de pruebas de equipos sistemas y

software.

Servicios de metrología y calibración

ü Muchas requieren de necesitan es tosservicios.

ü Se corren riesgos al mandar el equipo a otrasciudades a calibrar.

ü Hacen falta laboratorios acreditados decalibración.

Apoyo gubernamental a las empresas locales

ü Se requiere apoyo para procesos decertificación.

ü Facilitar trámites.ü Sistema de certificación acelerado.

Actualización por parte de las IES

ü Que aprendan a usar software avanzado.ü Técnicas avanzadas.ü Conocimientos prácticos.ü Hacer residencias en las plantas para que

conozcan las necesidades de la empresa.

ü Adaptar plan de estudio a las necesidades delas empresas.

Especialización según marcas de equipos.ü Los proveedores de primer nivel exigen que

no solo manejen sistemas en general, sino enparticular los de su empresa.

Información sobre los proveedores locales ü Hace falta un sis tema de información parapromover a las empresas locales.

Cuadro. 10PRINCIPALES PROBLEMAS Y NECESIDADES DE LOS PROVEEDORES

LOCALES

Problemas Descripción

Financiamiento

ü Para hacer inversiones en equipo ymaquinaria.

ü Para capacitación de sus trabajadores.ü Para obtener certificaciones.ü Para invertir en nuevos proyectos y trabajos.ü Factoraje: las empresas transnacionales

tardan mucho en pagar.Falta de confianza por parte de Ford y sus grandesproveedores

ü Falta confianza por ser pequeñosproveedores y no es tar certificados.

Falta de certificaciónü No cuentan con recursos para pagar

certificación.ü Trámites muy para certificaciones son



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tardados y complicados.

Falta de IES que se dediquen específicamente a lacapacitación de técnicos

ü Existen pocos técnicos especializados.ü Las IES imparten conocimientos demasiado

teóricos.

Costosü No pueden competir con empresas que

ofrecen sus productos a precios muy bajos ycon baja calidad.

Necesidades Descripción

Información sobre la demanda de las empresastransnacionales.

ü Seguridad sobre la demanda para poderhacer proyectos de inversión.

ü Conocimiento de las áreas de desarrollofuturo para orientar su propiaespecialización.

ü Crear una base de datos que sirva devinculación y para conocer áreas en las quese pueden hacer innovaciones.

Financiamiento

ü Participación de las empresastransnacionales en la capacitación delpersonadle proveedores locales para reducircostos en el largo plazo.

ü Por parte del gobierno para poder hacerinversiones.

Técnicos especializadosü Las universidades preparan más en la parte

teórica, se requiere formación practica.

Alianzasentre empresas locales

ü Para abaratar costos.ü Para ofrecer servicios integrales.ü Para poder especializarse en diferentes áreas

y complementarse mutuamente.

Perspectivas y Recomendaciones

Las nuevas líneas de manufactura de Ford Hermosillo, y la presencia de una veintena degrandes proveedores de alcance global, representan una renovada oportunidad para elestado de Sonora. No sólo por la importante derrama económica y por la creación deempleos directos, sino ante todo porque estas inversiones, junto con el proceso demaduración y aprendizaje que han acumulado las instituciones y empresas en el estado,pueden dar lugar al surgimiento de una economía emergente basada en el conocimiento.

Que esta posibilidad es viable lo demuestra el hecho de que en los años recienteshan surgido y se han consolidado un conjunto de empresas tecnológicas capaces deintegrarse de manera exitosa a la cadena de suministros de Ford, algunas de las cuales hanlogrado incluso diversificarse para incursionar en otros mercados de alcance global. Estoindica que estamos ante la presencia de un nuevo sector empresarial con vocacióntecnológica y capacidades globales.



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Para aprovechar las nuevas oportunidades, se requieren esquemas de organización einteracción que le den fuerza y presencia a este sector empresarial, que además de generar

empleos de alto valor agregado sirve como punta de lanza para desarrollar las capacidadesdel futuro:

• Competitividad fundamentada en innovación,

• Diseño organizacional abierto a la globalización,

• Alta interacción con las redes locales, regionales e internacionales de conocimiento,

• Fortalecimiento de la cadena de valor de Ford

• Anticipación a los cambios previstos en los nuevos modelos, sistemas ycomponentes de los vehículos de la plataforma de Ford, las adecuaciones y nuevosservicios que requerirán las plantas.

Además, es necesario consolidar una política industrial que incluya las siguientescondiciones:

• Conjugar los esfuerzos de los programas de fomento a la innovación de instanciasestatales y federales que aceleren el desarrollo permanente de proyectos de altovalor agregado, detectados desde ahora como oportunidades de inversión e impactosectorial y regional;

• Dar continuidad a la identificación, promoción y desarrollo de proyectos deinnovación, evaluando continuamente su aportación económica y de conocimiento,documentando sus resultados a partir de la masa crítica de las iniciativasdetectadas;

• Adaptar las mejores prácticas globales para diseñar, instrumentar y operar unCluster Automotriz de Innovación en la región a partir de 2006, bajo un esquemaque lo haga autosustentable por el valor de los servicios que proporcione a susintegrantes y a los nuevos promotores de proyectos de innovación.

Download - Ford Company Hermosillo

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