¡¡¡Bienvenidos estimados participantes!!!¡¡¡Bienvenidos estimados participantes!!!

II Seminario TallerII Seminario TallerGESTION DE PROCESOS EMPRESARIALESGESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES

II Seminario TallerII Seminario TallerGESTION DE PROCESOS EMPRESARIALESGESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES

SESIÓN 1SESIÓN 1

REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESOREQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO

Augusto JAVES SANCHEZAugusto JAVES SANCHEZ

Lic. AdministraciónLic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de OrganizacionesMaestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en AdministraciónDoctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

El Seminario Taller tiene como objetivo contribuir con las empresas a fin de que sean eficientes en sus procesos. Las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente

. .

SílaboSílabo

UNIDAD IUNIDAD IRequisitos básicos de un proceso

UNIDAD IIUNIDAD IIMétodos para la identificación de procesos|

Objetivo Objetivo General del General del

TallerTaller

METODOLOGÍAMETODOLOGÍA

Evaluación

Práctica Grupal Calificadas (1) 27 Set

Evaluación Continua

Trabajos por Encargo (1) 27 Set

Asistencia (mínimo 2 sesiones)

Examen Final 29 Set

Evaluación Programada

Consiste en la evaluación del cumplimiento del objetivo de cada sesión y del aprendizaje adquirido a través de un organizador de información.

Consiste en la evaluación final, a través de la metodología de casos sobre las capacidades adquiridas.

REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO

Gerencia por procesos

Estructura de los procesos

1

2

¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?

I. Ampliar el conocimiento en la gerencia y administración estratégica de los procesos organizacionales, dando apoyo al Sistema de Gestión.

II. Conocer un modelo de buenas practicas por procesos que permita evaluar el estado actual de sus procesos.

III. Comprender la importancia de establecer programas efectivos de mejoramiento y control del riesgo en los procesos.

IV. Entender los puntos focales o críticos en donde se debe desarrollar un buen sistema de medición.

• ¿Qué es la calidad?• Naturaleza de los procesos• Procesos y direccionamiento• Mapa de procesos• Construcción y mejoramiento de los procesos• Estado de los procesos

1

GERENCIA POR PROCESOS

“Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos”(ISO 9000:2000)

Cumplir con los requerimientos mutuamente acordados con el cliente”

Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre”

¿QUÉ ES CALIDAD?

CUAL ES DE MEJORCUAL ES DE MEJOR

CALIDAD?

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Tiempo

Nivel delEnfoque

Enfasis en los productos

Énfasis en los ProductosÉnfasis en los Productos:Calidad como cumplimiento de las especificacionesControl de calidad como inspección

Énfasis en los procesos de manufactura

Énfasis en los procesos de Manufactura:Énfasis en los procesos de Manufactura:Calidad como cumplimiento de las especificacionesControl estadística de los procesos

Calidad Total

Calidad TotalCalidad TotalCalidad como satisfacción del clienteCalidad total de productos y serviciosControl total de la calidad como una forma de administrar una organización

CONCEPCIÓN TRADICIONALCONCEPCIÓN TRADICIONAL

• Calidad orientada al producto exclusivamente• Considera al cliente externo• La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla

• La calidad es establecida por el fabricante• La calidad pretende la detección de fallas• Exigencias de niveles de calidad aceptables• La calidad cuesta• La calidad significa inspección• Predomina la cantidad sobre la calidad• La calidad es un factor operacional

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

CONCEPCIÓN MODERNACONCEPCIÓN MODERNA

• Calidad afecta toda la productividad de la empresa

• Considera al cliente externo e interno• La responsabilidad de la calidad es de todos• La calidad es establecida por el cliente• La calidad pretende la prevención de fallas• Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez

• La calidad es rentable• La calidad significa satisfacción• Predomina la calidad sobre la cantidad• La calidad es un factor estratégico

PLANEARPLANEAR

HACERHACER

VERIFICARVERIFICAR

ACTUARACTUAR

Ciclo PHVA / PDCA

MEJORAMIENTO CONTINUO

Acciones para el Mejoramiento de la

Calidad

Acciones para el Mejoramiento de la

Calidad

MEJORAMIENTO CONTINUO

Acciones de Innovación

Acciones de Mejoramiento

Acciones de Mantenimiento

Clasificación según Clasificación según el impacto causado el impacto causado

en el status quoen el status quo

Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnología.

RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

MEJORA LA CALIDAD

MEJORA LA CALIDAD

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precioSe conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio

Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados

Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

NATURALEZA DE LOS PROCESOSNATURALEZA DE LOS PROCESOSConcepto de gestión

El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe entenderse la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto de logros.

El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales:– Da logros a los objetivos– De los productos para alcanzar los logros y– De los recursos utilizados para obtener esos productos

Recursos A PV H

Productos

ObjetivosProceso

En el concepto de gestión, los objetivos son el fin. Los productos son el medio para alcanzar los objetivos

“CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORES QUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNO EMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MAS IMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE…TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTO ES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DE UNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE A LA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO”

John AkersEx presidente IBM

“CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORES QUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNO EMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MAS IMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE…TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTO ES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DE UNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE A LA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO”

John AkersEx presidente IBM

NATURALEZA DE LOS PROCESOS

La La importancia importancia

de los de los ProcesosProcesos

1. Proporciona visión sistémica1. Proporciona

visión sistémica

2. Da sentido al trabajo personal

2. Da sentido al trabajo personal

3. Desarrolla el trabajo en equipo

3. Desarrolla el trabajo en equipo

4. Estandariza, eliminando la duplicidad de actividades

4. Estandariza, eliminando la duplicidad de actividades

6. Aumento la eficiencia y la producción

6. Aumento la eficiencia y la producción

5. Facilita la eliminación de actividades sin valor5. Facilita la eliminación de actividades sin valor

8. Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio

8. Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio

7. Permite a la compañía centrase en el cliente

7. Permite a la compañía centrase en el cliente

El pentágono organizacional es un modelo que de manera “simple” busca representar un sistema integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización

VINCULO DE LOS PROCESOS CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

EstrategiaEstrategiaHacia donde vamos

Estrategia corporativa y competitiva

Visión: Grandes retos a futuroMisión y valoresConfiguración del portafolio de sectores estratégicosMapa estratégico y BSCAlineación objetivos estratégicos, BSC y los procesos

Sistema integral

de gestión

InfraestructuraInfraestructuraQue herramientas

necesitamos

PersonasPersonasQue habilidades, conocimiento y

actitudes necesitamos

ProcesosProcesosQue actividades

hacemos

Estructura Estructura organizacionalorganizacional

Como nos organizamosComo tomamos

decisiones

Modelo de negocioOrganigramaAlineación de cargos

Estructura de procesosEstructura de procesos vs Estructura organizacionalProcesos vs Sistema de información

ESTRUCTURAUna organización puede ser vista de 2 formas:

La clásica vista vertical, que refleja intercambios de información entre las aéreas y líneas de comunicación

Vista Horizontal de ProcesosMas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo).El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado

Una organización puede ser vista de 2 formas:

La clásica vista vertical, que refleja intercambios de información entre las aéreas y líneas de comunicación

Vista Horizontal de ProcesosMas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo).El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado

CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN

Los empleados son el problemaEmpleadosHacer mi trabajoComprender mi trabajoEvaluar a los individuosCambiar a la personaMotivar a las personasControlara a los empleadosNo confiar en nadieBuscar culpablesApagar incendios

CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN

Los empleados son el problemaEmpleadosHacer mi trabajoComprender mi trabajoEvaluar a los individuosCambiar a la personaMotivar a las personasControlara a los empleadosNo confiar en nadieBuscar culpablesApagar incendios

CENTRADO EN EL PROCESO

El proceso es el problemaPersonasAyudar a que se hagan las cosasSaber el lugar que ocupoEvaluar el procesoCambiar el procesoEliminar barrerasDesarrollo de los empleadosTrabajo en equipoReducir la variaciónOrientado al cliente

CENTRADO EN EL PROCESO

El proceso es el problemaPersonasAyudar a que se hagan las cosasSaber el lugar que ocupoEvaluar el procesoCambiar el procesoEliminar barrerasDesarrollo de los empleadosTrabajo en equipoReducir la variaciónOrientado al cliente

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Organización por Organización por procesosprocesos

MARCO CONCEPTUAL

Conjunto de procesos interrelacionados de la empresa que facilita el logro de la misión de la empresa

A. MACROPROCESOS

D. Tarea

Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado.

C. Actividad

Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas (materias primas, materiales, información) en salidas (bienes o servicios) con valor agregado para un cliente o grupo de clientes

B. PROCESO/SUBPROCESO

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados …

que transforman entradas (materias primas, materiales,

información) … en salidas (bienes o servicios) …… con valor agregado para un

cliente o grupo de clientes.

Qué es un proceso?

PROCESO

PROVEEDPROVEED INSUMOINSUMO PROCESOPROCESO PRODUCTOPRODUCTO CLIENTECLIENTE

Productos Objetivos

Salida BSalida B

Entrada AEntrada A

Salida CSalida C

Salida DSalida DEntrada CEntrada C

Entrada BEntrada B

Salida ASalida A

Entrada DEntrada D

Salida ESalida EEntrada EEntrada E

P

HV

A

RetroalimentaciónRetroalimentación

PROCESO A

DIRECCION

SOPORTE

PROCESO B

DIRECCION

SOPORTE

PROCESO C

DIRECCION

SOPORTE

PROCESO E

DIRECCION

SOPORTE

PROCESO D

DIRECCION

SOPORTE

PHV

A

PHV

A PHV

A

PHV

A

PHV

A

PPRROOVVEEEEDDOORR

CC

LL

II

EE

NN

TT

EE

¿QUE ES LA ORIENTACION POR PROCESOS?

Es la visión sistémica del funcionamiento

organizacional de una empresa, que identifica

los macro procesos, procesos y actividades,

su interacción y su interdependencia

Es la visión sistémica del funcionamiento

organizacional de una empresa, que identifica

los macro procesos, procesos y actividades,

su interacción y su interdependencia

PASOS PARA DISEÑAR E

IMPLEMENTAR PROCESOS

1. Sensibilización1. Sensibilización

2. Definición procesos

2. Definición procesos

3. Validación procesos con alta

gerencia

3. Validación procesos con alta

gerencia

4. Definición mapa de procesos

4. Definición mapa de procesos

5. Caracterización procesos

5. Caracterización procesos

6. Definición de indicadores o puntos de

control

6. Definición de indicadores o puntos de

control

7. Definicion de documentacion

(Procedimientos, registros)

7. Definicion de documentacion

(Procedimientos, registros)

8. Sensibilización y divulgación nuevas

prácticas

8. Sensibilización y divulgación nuevas

prácticas

9. Implementación nuevas prácticas

9. Implementación nuevas prácticas

10. Monitoreo y seguimiento

10. Monitoreo y seguimiento

11. Ajustes11. Ajustes

DOS FILOSOFÍAS HISTÓRICAS ACERCA DE CAMBIOS EN LOS PROCESOS

ReingenieríaCambiar radicalmente las Operaciones del negocio

•Una respuesta urgente a una crisis•Patrocinio equipo directivo•Procesos construidos para durar•Cambios en los procesos y en la infraestructura de TI y aplicaciones

ReingenieríaCambiar radicalmente las Operaciones del negocio

•Una respuesta urgente a una crisis•Patrocinio equipo directivo•Procesos construidos para durar•Cambios en los procesos y en la infraestructura de TI y aplicaciones

Mejora continuaAfinar las operaciones de Negocio Existentes

•Acciones correctivas80%•Acciones de mejora18%•Acciones preventivas2%

Mejora continuaAfinar las operaciones de Negocio Existentes

•Acciones correctivas80%•Acciones de mejora18%•Acciones preventivas2%

• GERENCIALES. Procesos que dirigen y direccionan otros procesos, Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno.

• AGREGAN VALOR. Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos.

• FACILITADORES O DE APOYO. Procesos que soportan uno o mas procesos, con frecuencia proveen entradas indirectas.

CATEGORIAS DE LOS PROCESOS

PROCESOSDE ALTA DIRECCION

CLIENTES Y PARTES

INTERESADAS

CLIENTES Y PARTES

INTERESADAS

PROCESOS DE SOPORTE|

PROCESOS que agregar valor

PROCESOS GERENCIALES

• Dirección estratégica del negocio

• Revision de la gestion

• Mejoramiento continuo

PROCESOS QUE AGREGAN VALOR

• Ventas• Diseño• Producción• Prestación del servicio• Almacenamiento y entrega de producto• Compras• ....

“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”

PROCESOS DE SOPORTE• Gestión humana• Gestión de tecnología de la informacion• Evaluación conformidad del producto• Auditoria interna• Mantenimiento• Mercadeo• Planificación producto• Gestión de equipos de medición• Monitoreo ambiental• Monitoreo de seguridad y salud ocupacional• ....

LOS PROCESOS CRITICOS SON AQUELLOS QUE TIENEN UN GRAN IMPACTO EN EL CLIENTE Y LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO.

SELECCIONAR LOS PROCESOS CRITICOS

IMPA

CTO

EN

EL

CLIE

NTE

ALTO

MED

IOBA

JO

BAJO MEDIO ALTO

PRIORIEDAD

MAXIMA

ALTA

MEDIA

BAJA

OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO

LA CADENA DE VALOR: SOPORTA LA PROPUESTA DE VALOR

CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor es el conjunto de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la Misión de la Compañía. La Cadena de Valor involucra Procesos de Diseño, Producción, Distribución, Marketing, Ventas, y Servicio al Cliente

PROCESOS DE SOPORTE

Los Procesos de Soporte son aquellos que le agregan valor INDIRECTAMENTE a la organización y/o al Cliente. Dependiendo de la Industria y el grado de transformación organizacional, dichos procesos pueden desarrollarse dentro de la Compañía o contratarlos con terceros

ORG

ANIZ

ACIO

N

CUAL ES LA PROPUESTA DE VALOR

Qué clientes atender?(Quién)

Cuáles necesidades

satisfacer(Qué)

PROPUESTA DE VALOR

DIFERENCIADA

Cómo cumplir la promesa

consistentemente?

(Cómo)

•Segmentación mercado

•Conocimiento de necesidades y expectativas

•Ventajas competitivas•Procesos•Recursos

•Propuesta de valor Diferenciada

LOS PROCESOS SOPORTAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Atributos del producto / servicioAtributos del producto / servicio

Funcionalidad Calidad Precio Oportunidad

•Mercadeo•I & D•Servicio

•Manufactura•Calidad•I & D•Servicio

•Mercadeo•Finanzas•Compras•Servicio•Operaciones

•Operaciones•Manufactura•Servicio•Ventas•Mercadeo

RRHHIT

RRHHIT

ImagenImagen

•Mercadeo•I & D•Operaciones•Servicio

Relación con el cliente

Relación con el cliente

•Servicio•Calidad•Mercadeo•Ventas•Operaciones

Propuesta de Valor

El punto de partida es la Misión y la Visión y después definir los macro procesos y procesos de la organización cuya estructura se define así:

1. QUIENES SON MIS CLIENTES1. QUIENES SON MIS CLIENTES

Identifique sus clientes primarios, indirectos y externosIdentifique las necesidades y expectativas de esos clientes2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR

Identifique los resultados principales de su trabajo (productos o servicios)Identifique las especificaciones de los resultados (EXPECTATIVAS) que quieren sus clientesDefina el objetivo del proceso basado en la necesidad y expectativa del cliente3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES

Identifique sus proveedores internos y externosIdentifique lo que necesita y espera de ellos4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN

Identifique los insumos principales requeridos para realizar su trabajo (materiales, información, etc) y sus especificaciones.5. PROCESOS5. PROCESOS

Liste las actividades principales de su trabajo para producir un resultadoConstruya un diagrama de flujo de estas actividades

CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

LOS CLIENTES DEL PROCESOLOS CLIENTES DEL PROCESO

CLIENTE PRIMARIO

QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO A LA SALIDA DEL PROCESO

CLIENTE INDIRECTO

AQUEL QUE ESTA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, QUE NO RECIBE EL PRODUCTO O EL SERVICIO PERO SE VE AFECTADO POR SU REALIZACIÓN

CLIENTE EXTERNO

QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO FINAL

RESPONSABILIDADES DEL CLIENTERESPONSABILIDADES DEL CLIENTE

•ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.•SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA.•NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS.•FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR.•SUMINISTRAR AL PROVEEDOR RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEÑO.

•ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.•SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA.•NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS.•FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR.•SUMINISTRAR AL PROVEEDOR RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEÑO.

CONOCER LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

TODO PROCESO, TODA ACTIVIDAD, TODO CARGO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN EXISTRE SOLO POR UNA RAZON: PROPORCIONAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE REPRESENTEN VALOR PARA ELLOS

LOS REQUERIMIENTOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO … SON SATISFECHOS POR LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA.POR CONSIGUIENTE ES NECESARIO CONCOER TALES REQUERIMIENTOS.COMUNICANDOSE CON LOS CLIENTES Y ANALIZANDO SUS NECESIDADES.

LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

NECESIDADESNECESIDADES RCC – EXPECTATIVASRCC – EXPECTATIVAS

QUE NECESIDADES UD. DE UNA HABITACION DE UN HOTEL.

•UNA CAMA CONFORTABLE•UNA DUCHA CON AGUA CALIENTE•TOALLAS LIMPIAS•AIRE ACONDICIONADO•UN CLOSET PARA LA ROPA•UN RECEPTOR DE TV

Las necesidades definen el estándar mínimo que el cliente aceptara en cuanto al producto o servicio

QUE ESPERARIA UD. DE UNA HABITACION DE HOTEL

•TELEVISION POR CABLE•UN ESCRITORIO•AMENIDADES BASICOS•SERVICIO DE LAVANDERIA•SERVICIO A LA HABITACION•SERVICIO DE INTERNET

Normalmente las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia.

LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTESLAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

NECESIDADESNECESIDADES EXPECTATIVASEXPECTATIVAS

QUE NECESITA EL CLIENTE EN EL PROCESO DE:

•CALIDAD•PUNTUALIDAD•CANTIDAD•PRECIO - COSTO

QUE ESPERARIA EL CLIENTE EN EL PROCESO DE:

•CALIDAD•EN LOS PLAZOS•SEGUIMIENTO PARA MEDIR SATISFACCION•ALERTAS E INFORMACION SOBRE INNOVACION / NOVEDADES

DISEÑO O REDISEÑO DE UN PROCESO

1. Identificar a los clientes internos o externos 2. Identificar el producto o servicio 3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación 4. Identificar los proveedores 5. Optimizar el diseño inicial 6. Definir controles 7. Establecer objetivos de mejoramiento

DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 1. IDENTIFICAR AL CLIENTE· ¿Para quién trabajo?

PASO 2. IDENTIFICAR EL PRODUCTO O SERVICIO· ¿Que requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? · ¿Cuál es el propósito del proceso?· ¿Cuál es su alcance?

DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación

· Qué actividades se deben desarrollar?· ¿Qué se requiere para el desarrollo de cada actividad? (insumos)· ¿Con qué equipos se desarrolla cada actividad?· ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada actividad?· ¿Con quienes se desarrollarán estas actividades?· ¿Cuáles sus perfiles? ¿sus responsabilidades?· ¿Quienes tendran autoridad y cuál su alcance?· ¿Cuáles los documentos necesarios?

PASO 4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES INTERNOS Y EXTERNOS

· ¿Quiénes serán los proveedores?· ¿Cuáles los requisitos de calidad de sus respectivos

productos y servicios?

DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 5. OPTIMIZAR EL DISEÑO INICIAL· ¿Qué fallas o errores podrían ocurrir?· ¿Qué actividades se pueden simplificar o eliminar?· ¿Qué se podría hacer de otra manera?· ¿La secuencia de actividades es lógica?· ¿Todas las actividades agregan valor?· ¿Qué nuevas tecnologías se pueden utilizar para ser más

efectivos?

DISEÑO DE UN PROCESO:

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDAD TIEMPO CLIENTE A B C D E

1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 5

2. bbbbbbbbbbbbbbbbb 12

3. ccccccccccccccccccc 7

4. ddddddddddddddddd 16

5. eeeeeeeeeeeeeeeee 28

6. ggggggggggggggggg 24

DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA

SI

NO

usuario

PASO 6. DEFINIR CONTROLES · ¿Cuáles son los puntos críticos de control?· ¿Qué se debe controlar? ¿Medir?· ¿Quién?· ¿Cuándo?· ¿Cada Cuánto?· ¿Dónde?· ¿Cómo?· ¿Por qué se debe hacer?· ¿Quién, cómo y cuándo verifica la satisfacción del cliente?· ¿Se cumple la normativa?

DISEÑO DE UN PROCESO:

PASO 7. ESTABLECER OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO

· ¿Cómo se mejora el proceso?· ¿Qué cosas no lo tienen satisfecho?· ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece?

DISEÑO DE UN PROCESO:

1. IDENTIFIQUE LA CADENA DE VALOR

2. LOS TIPOS DE PROCESOS

3. DESARROLLE SU FICHA DE PROCESO

CASO PRACTICO

PROXIMAS PROXIMAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACADEMICASACADEMICAS