Download - Dumitru IACOB - ManagementulOrganizatiilor

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

CURSUL :

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Prof. univ. dr.Dumitru IACOB

1

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

CADRUL GENERAL AL CURSULUI

CADRUL GENERAL AL CURSULUI

În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizată, organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu putinţă activităţile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educaţionale şi – nu în ultimul rând – activităţile de comunicare socială.

În acest context, însuşirea de către studenţi a conceptelor de bază ale managementului organizaţiilor este de reală oportunitate. Temele cursului au în vedere, cu deosebire, definirea “sistemului” şi a “organizaţiei”, analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei, prezentarea organizaţiilor cu un nivel înalt de ierarhizare, a modului de funcţionare a organizaţiilor şi “sarcinile” conducătorului (ale “liderului” şi “managerului”), cât şi procesele prin care sunt definite “adaptarea”, “sănătatea” şi “cultura” organizaţiilor, relaţiile dintre organizaţii şi mediul exterior acestora.

Înainte de toate însă, utilitatea studierii managementului organizaţiilor rezultă din chiar specificul de profunzime al comunicării şi relaţiilor publice. În esenţă, comunicarea socială este comunicare organizaţională. Strategiile şi fluxurile de comunicare din interiorul organizaţiilor şi dintre acestea şi mediul extern sunt vitale pentru existenţa şi forţa de performanţă a oricărei organizaţii. Într-o lume aflată în schimbare rapidă şi profundă, adaptarea organizaţiilor la turbulenţa schimbării se realizează, înainte de orice, prin comunicare.

Structura cursuluiTema 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor.Tema 2. Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor.Tema 3. Dinamica proceselor sociale şi viitorul organizaţiilor.Tema 4. Funcţionarea şi funcţiile organizaţiilor.Tema 5. Conducerea organizaţiei.Tema 6. Liderul organizaţiei (conducătorul)Tema 7. Schimbarea în organizaţii.Tema 8. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor.Tema 9. Cultura organizaţională.Tema 10. Comunicarea organizaţională.

2


BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ


1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LĂZĂROIU, S. LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Feţele schimbării. Românii şi provocările tranziţiei, Ed. Nemira.

2. BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79-120).

3. BUZĂRNESCU, Ştefan, 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220).

4. CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-Napoca, Ed. SO.

5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa.

6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Ştiinţa comunicării, Humanitas (Administrarea informaţiei, pp. 85-110).

7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom, (Socializarea şi teoriile influenţei indirecte).

8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe – protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).

9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică (Culturi organizaţionale pp. 203-292).

10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică (Dimensiunile culturale şi organizaţia pp. 185-210).

11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Ed. Economică, (Comportament social şi procese organizaţionale, pp. 221-450; Organizaţia în ansamblu, pp.457-588).

12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenţial al marketingului în cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. 29-69).

13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii şi politici în domeniul resurselor umane, pp. 105-126).

14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90).

15. MEREUŢĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri dominante, Ed. FIMAN.

16. MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea întreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea între industrie şi spaţiul public, pp. 129-230).

17. NAISBITT, John, 1989, Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, Ed. Politică.

18. NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării, Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societăţile şi comunităţile în schimbare pp. 161-301).

19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerială universitară, pp. 120-153).

3



20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor,

Ed. All.22. PRUTIANU, Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom

(Surse de gafe intre-culturale pp. 147-158).23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulenţa în politica mondială. O teorie a schimbării

şi continuităţii, Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 1-36).24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode şi tehnici, Ed. Expert.25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaţiul social al tranziţiei, Polirom, Iaşi.26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia

rezolvării conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaţia adaptabilă, ANTET (Muzeul corporaţiilor

dinozauri, pp. 3-24).28. VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed. TREI

(lucrarea integrală).29. VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere,

Ed. Paideia (lucrarea integrală).30. VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed.

Paideia (lucrarea integrală).31. ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicţionar de Sociologie,

Ed. Babel.32. YORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul

organizaţiei, Ed. Economică.

4


APLICAŢII

APLICAŢII (propuneri)

TEMA 1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR1. Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza

organizaţiilor.2. Identificaţi , după clasificarea lui Katz şi Kahn, subsistemele componente pentru

organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizaţie) precum şi scopul organizaţional.

3. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare, după scopul general, după beneficiari şi după tipuri de confruntări ).

TEMA 2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR.1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie

organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.2. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie, stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini),

principala direcţie adoptată de către management: – principiile managementul ştiinţific-- teoria relaţiilor umane-- teoria resurselor umane-- o politică de dezvoltare organizaţională precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra

productivităţii.

TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR.1. Încercaţi să stabiliţi, paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă, patru trăsături

caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti.2. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care

faceţi parte? Justificaţi răspunsul.

TEMA 4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR.1. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent activitatea, identificaţi

cel puţin trei funcţii laterale (sau secundare).2. În acelaşi caz de organizaţie, caracterizaţi succint condiţiile de funcţionare având în

vedere cele două aspecte: a. modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei, ( echilibrul între structura formală şi informală ); b. modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul de intrări – ieşiri, feed-back-ul, adaptarea la mediu)3. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe care aţi observat-o.

5


APLICAŢII

TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale spaţiului românesc.2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii.3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii

extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim.4. În aceeaşi organizaţie, cum se măsoară performanţa (criterii obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri, gratificaţii, facilităţi sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă, confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei.5. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în

finalul subpunctului 5.5 (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care faceţi parte.

TEMA 6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)1. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor

româneşti.2. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românească şi, corelativ, un

portret-robot al liderului organizaţiei ideale. 3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte.

TEMA 7. SCHIMBAREA1. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul

organizaţiilor româneşti contemporane.2. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre

cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi

parte.

TEMA 8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR1. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă

desfăşuraţi activitatea.2. În aceeaşi organizaţie, verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe.3. Conform celor patru etape prezentate, identificaţi problemele critice ale sistemului

pe care l-aţi ales ca exemplu.4. Având în vedere aceste probleme, construiţi cel puţin trei variante de soluţii

alternative , evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă.

TEMA 9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ.1. Identificaţi elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaţionale din care faceţi

parte ( motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum şi elementele non-material ( valori, norme ).

6


APLICAŢII

2. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi, în care categorie de cultură aţi încadra-o? Argumentaţi.

TEMA 10. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂÎn organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea,1. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul, calitatea şi propagarea

informaţiei.2. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-

jos, jos-sus? ).3. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete

(comunicare externă operaţională, strategică, de promovare).

7


INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei

În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii atomiste” ale ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat.

Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii 1950 – 1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative “mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice.

Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structură-funcţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).

Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii. Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca fiind o mulţime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii dinamice.

În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a funcţiilor şi a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau conceptual.

Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)

8



Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.

1.2. Organizaţia ca sistem

Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială. Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie.

Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare: Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul. Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în realitate. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.

Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a construit conştient şi deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei şi în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă satisface o nevoie.

Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificările care produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodată organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.

Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri.

9



Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri generice esenţiale:

a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem.

b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni, materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.

c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.

e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

Câteva concluzii se impun: a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să

acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.

b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.

1.3. Necesitatea organizării activităţii umane

Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale, într-o multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).

Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului

10



exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi, omul, ca individ, izolat, este limitat, depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare.

În organizaţii, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:

a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;

b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun.

Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:

a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt de impune:

- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea, de la început a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană;

- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunităţi profesionale.

În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.

b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi înlesni condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare, ca individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus aceloraşi limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:

- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona de unul singur;

- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general, favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor, inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia. În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.

11



Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de cooperare în acţiune.

c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ, trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca trăsătură socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg consecinţe extrem de importante:

- Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală, profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre sine însuţi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o organizaţie, într-o colectivitate umană;

- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţiale (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă.

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia) mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale.

1.4. Natura organizaţiilor

O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).

Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii umane a acestora. În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).

Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor. Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:

a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.

12



b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general;

c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:

- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie; în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);

- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).

Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior, esenţială, fără a se epuiza complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)

Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii.

În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei), numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.

Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief, ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

1.5. Tipologia organizaţiilor

O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de

structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. Trebuie precizat de la început că:

- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;

- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii.

Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial,

13



formal, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.

Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-hoc etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.

Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.

Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal, deoarece:

- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei;

- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a

organizaţiei.Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficiul activităţii sau natura

comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:

a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;b. organizaţii militare;c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de

activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care

deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind

firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul;

c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;

d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor, Garda Naţională.

În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională.

Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,

14



consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:

a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;

b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;

c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor

în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

1.6. Subsistemele organizaţiei

Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:- indivizii (oamenii);- grupurile umane;- liderii (conducătorii).Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea

oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.

Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:

- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de

solicitare intensă, de stres).Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară

în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);

15



- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de

schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei

organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau

informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaţional.

În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).

Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).

Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membri implică adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.

O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea.

16


EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg. Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.

Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. Nu întâmplător, geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale managementului, interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor organizaţiilor. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.

După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile interumane sunt importante, însă, mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna, focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.

În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot

fi conduse eficient organizaţiile;- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor

perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

17



2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia

Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată în deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie mare, triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora.

Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională, prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.

Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.

Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior.

Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în esenţa lor, prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţiilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin aceasta, a unei productivităţi sporite.

b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.

c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă.

d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.

e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii.

18



f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie de

complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade, descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.

i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală.

j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”

k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea atitudinii superiorilor.

l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre

întemeietorii managementului ştiinţific.În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii, în

ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei.

Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).

Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul grecesc

“charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune liderul;- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia; discipolii

fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei;

- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului;

- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.

Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-

supus”;- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan

aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.

19



Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată, legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.

În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, deoarece:

- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a

ordinelor;- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise

toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind

înregistrată şi depozitată;- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice susţinându-se

prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este

normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate, birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei.

Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a “forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.

2.2. Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor umane.

În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori.

În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la

20



condiţiile iniţiale de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”.

În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic, mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.

Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei:

a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”.

În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual, cât şi cel de grup.

b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere.

c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul, starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre “o m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.

Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţiilor îşi definise, în linii mari, aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.

21



Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.

Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa creşterii productivităţii era căutată, mai ales, în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă.

2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor

umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este, poate, înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă.

Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.

Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.

Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului

“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.

b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.

c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă.

22



2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod, schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută, după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).

În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării).

Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare. Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei, se produce schimbarea?).

În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D., reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.

În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:

a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.

b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate (structuri, oameni, acţiuni).

23



c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe, prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate.

d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implementare, cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea.

În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. ,care urmăreau sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T” (training = instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.

Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaţia la locul de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei.

În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.

e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei.

Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui act de conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare.

Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia.

Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt:

- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare;

- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai

24



înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.

2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “t e o r i i l e c o n t i n g e n ţ e i” şi “s o c i o l o g i a o r g a n i z a ţ i o n a l ă”.

Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut, este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.

Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica “dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.

Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.

25



În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează.

Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.

Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direcţiile care se conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei), managementul schimbării (în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).

26


DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.

În aceste condiţii, organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante.

Aşa cum afirma A. Toffler (1973), “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne, birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile.

W. Bennis, unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor, în analiza pe care o operează asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având o capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. Anticipările sale nu s-au adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare, caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.

3.1. Organizaţiile viitorului

W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraţia le-a încorporat una câte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcut-o O.B. surprinde această evoluţie. Dar, mai întâi, să vedem cum arată o organizaţie a viitorului, aşa cum o vede Bennis. Astfel, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră “organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională, flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei.

27



3.2. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”)

În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care acesta la identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizională şi adhocraţia.

Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc tehnostructură, personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful strategic. Organizaţiile actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor; dar a avea în continuare această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare, mai complexă.

Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică, în neconcordanţă cu tipurile moderne.

Birocraţia mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine aproape o obsesie, îngreunând mult munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare, o fac destul de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă, presupun o muncă repetitivă, cum sunt oficiile poştale, închisoarea, o companie aeriană, o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală.

Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis, în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale, nu de rang, şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi, spitale, şcoli, firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu, în design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor de condus. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?)

Forma divizională a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri, sau în administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele economice centralizate

28



în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste.

Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului, decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale.

Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu forma organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Toffler, ea răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin “ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală, facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei, specialiştii luând ei înşişi decizii.

Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu clienţii, cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o alta administrativă, care se serveşte pe ea înşişi, cum ar fi NASA, în domeniul explorării spaţiale americane.

Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne.

Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra şi intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat, formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia i se facilitează iniţiativa şi libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea

29



profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică, subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi creativitatea.

Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a “regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.

3.3. Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă.

Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat o cale de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei, neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.

În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune

30



soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.

În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitele de raţionalitate funcţională, optimală, birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază în funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente, de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe de altă parte. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.

Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice.

Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.

31


FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei organizaţiei, specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.

4.1. Funcţionarea organizaţiilor

Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.

Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura) realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.

Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor.

În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:

a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:

- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei;

- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare şi poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă între “formal” şi “informal”

32



b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:- observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi

mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la

noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face

posibil echilibrul organizaţiei.

4.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei

În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.

Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală constă în a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.

În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei.

Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune, o anume intensitate a acţiunii.

Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare, care se impune prin uz, tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.

În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.

Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate

33



generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.

Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor.

4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor

Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini specifice.

Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu, scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:

- conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni;

- contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional, schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător;

- perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”, definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea, de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs ; conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizaţiei;

- nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi, în ultimă instanţă, total dependenţi de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor.

34



4.4. Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun, eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).

Deci:

EficacitateEficienţă = Costuri

În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai

reduse.

35


CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

5. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării, prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţie prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii; motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.

Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.

5.1. Diagnoza

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.

În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o “problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. Deci, substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.

Privind organizaţia în întregul său, o “problemă organizaţională” se impune prin două sensuri:

- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

- cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de

36



sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.

În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

5.2. Prognoza

În general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.

Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp):

- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei;

- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul natural şi social etc).

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a organizaţiei).

Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

5.3. Decizia

Adesea, decizia este echivalată (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii.

37



Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:- formularea problemei;- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;b) f a z a d e c i z i o n a l ă:- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia

propriu-zisă);c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate

în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de problema consensului.

Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.

În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:

- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra

conducătorului (asupra sistemului decident)?În principiu, există două metode ale procesului decizional:a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se

presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situaţii de incertitudine;

b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de

desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.

Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale.

În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic, al procesului

38



decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens, prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului.

Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali (indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective?

Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un număr mare de membri care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:

- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării (timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);

- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.

5.4. Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii, vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.

39



Organizarea implică:a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al

activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu

competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,

astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce

înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate.

Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului.

Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analizată şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membri ai organizaţiei, din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.

Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile

40



moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”, de conducere.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare, a altora. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizarea unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).

În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.

Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).

Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept urmare, altele în plus.

Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.”

Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.

În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspundere”. De aceea, una

41



din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.

Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJECENTRALIZARE DESCENTRALIZAREAsigură uniformitate în modul de

funcţionare a unităţilor organizaţionale.Conducerea exercită o coordonare

mai eficientă şi un control mai direct asupra unităţilor organizaţiei.

Asigură decizii uniforme.Elimină şansele de suprapunere a

diferitelor activităţi.

Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de la nivel general diferitelor unităţi organizaţionale.

Încurajează implicarea şi participarea mai multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.

Facilitează procesul de comunicare.Dispersează puterea şi autoritatea în

cadrul întregii organizaţii.

DEZAVANTAJECENTRALIZARE DESCENTRALIZARENefiind distribuită,

responsabilitatea va aparţine unui număr mic de conducători

Împovărează conducătorii de la vârful ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia să dispună de o perspectivă globală asupra organizaţiei

Permite un grad scăzut de uniformitate cu privire la standardele de funcţionare a unităţilor organizaţionale.

Forţează responsabilitatea luării deciziei de către oameni care nu sunt interesaţi şi nu vor să se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale.

Concentrează autoritatea şi puterea în mâinile unui număr mic de oameni.

Limitează participarea majorităţii membrilor organizaţiei.

Poate conduce la rivalitate şi competiţie între subunităţile organizaţionale, cu efecte negative asupra raţionalităţii şi eficienţei generale ale organizaţiei.

Necesită programe de instruire, mari consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.

În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele

42



disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile organizării. Acestea sunt:

a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul organizaţiei;

b) principiul delegării autorităţii;c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să

răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor.

5.5 Motivarea

Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam, structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate).

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.

Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă, orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum:

- De ce muncesc oamenii?- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi

nu altele?- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de

acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi “culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale. Deosebirile în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii, scopuri, idealuri etc.

Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele. Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:

a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);

43



b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);

c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă confortul psihosocial);

d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de manifestare activă a propriei personalităţi);

e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor capacităţi de creaţie.

Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este urmată de îndată de declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.

În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă (se exprimă şi este vizibil) printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.

Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea.

Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice (noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus. Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare determină o anumită valenţă.

Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini, atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.

Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare.

Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv.

44



Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).

Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).

Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei, admiţându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi Dodson introducând ideea de optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivaţiei.

Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:

a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile intrinseci;

b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci negative;

c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;

d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.

Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraţia.

În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în evidenţă în trei domenii interdependente:

- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);

- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii

45



pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe etc);

- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).

Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate.Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a

strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de

încredere în sine tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.

b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.

c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.

d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.

e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată.

Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii, neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.

5.6. Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă.

În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.

La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.

46



În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un conducător.

Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari).

La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:

- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;

- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;

- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că intervalul optim de control, în cele mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă, măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.

Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniţial.

Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activităţii.

47


LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)

6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)

În general, prin lider (engl. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în principal adoptarea deciziilor).

6.1. Modele ale conducerii şi conducătorului

Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare.

Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia.

În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului.

Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul.

Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”, performanţa ei devenind nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice.

În chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”, capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Stilurile “clasice” de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro-organizaţională şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane, se contopesc

48



în orientarea stilului adaptativ. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru, printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social.

Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. În perimetrul acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului, determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât şi (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.

Năzuinţa spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă. Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

6.2. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În esenţă, şi “tendinţele” sociale generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanţă, evoluţiile în teoria organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportare (permanentă, lucidă, critică) la ansamblul acestor tendinţe.

Dincolo de intenţia unei analize exhaustive, evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe este de reală oportunitate.

a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului.

b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor productive este, de asemenea, incontestabilă.

c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”.

d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. Fără să le excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin învăţarea conducerii.

e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane, ele tinzând spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală.

Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului.

6.3. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului

În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea unora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.

a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior, gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan.

49



b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare.

Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării, de a face faţă viitorului.

Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.

De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp. Aceste măsurători statice şi discontinui nu reflectă funcţionarea viabilă a organizaţiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.

În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune, implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale.

Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea „identităţii de sine” a conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizaţia condusă.

c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi remodelează matricea constitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în

50



ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte (dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. Angajarea pe creaţie a organizaţiei (deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus) este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie.

f) Angajarea în inovare, în creaţie, solicită managerului o atitudine adecvată faţă de obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.

Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început, şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani.

g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţa vitală a “nucleului etic” al acţiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei etice:

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);

- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională;

- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;

- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.

“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni etice organizate, reductibile în esenţă la “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.

h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în

51



toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.

6.4. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului

Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a managerului. Construcţia prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale:

a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională, acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).

b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”.

Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Şcolile de management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre performanţa obţinută.

c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora:

- “a ş t i”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv, critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui eficient informaţia, de a comunica, fără perturbări, în actele conducerii;

- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul vectorului “a f a c e”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii);

- în corolar, “a f i” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăţa schimbarea, de a o provoca şi dirija, de a o conduce.

În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al schimbării, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.

52



6.5 Personalitatea şi comportamentul liderului

După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman.

În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind:

a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la supunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.

b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.

c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.

d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.

e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus. Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară, mai centralizată.

Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.

Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi

facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului; - conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei

persoane; - dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către

unii sau toţi membrii grupului;- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în

atingerea obiectivelor grupului;- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută

reciproc în atingerea unor obiective comune.

53



Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei întrebări fundamentale:

A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”B. “Când au nevoie grupurile de lider?”C. “Ce fac liderii?”Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere următoarele:A. Cine va conduce?Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,

numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.

Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.

Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:Caracteristica de personalitate Tipul de relaţieDorinţa de realizare PozitivăAdaptabilitateaAtenţiaAscendenţaAtractivitateaDominanţaBalanţa emoţionalăEnergia Extroversiunea NaturaleţeaResponsabilitateaÎncrederea în sineSociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere.

b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.

În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.

c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului.

Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot translata în diferenţe mari între

54



interese, atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere calificată, nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.

d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii.

Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.

e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte (calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională.

Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei, implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului.

În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.

Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporţi?

- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor

singur?- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri

neînţelegerile?- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe

fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale

comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de grupul condus.

În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere:

- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat – “consideraţie”);

- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor; prescurtat – “iniţiativă”).

55



De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere.

Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile membrilor grupului.

Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului.

56


SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)

7. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII

7.1. Natura schimbării

Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul consultantului în management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă, care sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele.

A. Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea, complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.

Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.

Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.

B. Schimbarea organizaţională

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există şi funcţionează. Dar mai mult decât atât, întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în vedere:

a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);

57



b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);

c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);

e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere);

f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);

g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);

h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate.

C. Schimbarea umană

Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.

Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale.

Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.

Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).

Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente. Subprocesele schimbării cuprind:

- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);

- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de

58



regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse.

Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.

Există patru niveluri de schimbare:a. schimbări de cunoştinţeb. schimbări de atitudine;c. schimbări de comportament individual;d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în

efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o

organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare

Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?

Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel mai importante.

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.

59



Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.

Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic.

Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi.

Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de insatisfacţie considerabile.

Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.

7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

A. Schimbarea neplanificată.

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă. Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

60



B. Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt: Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră? Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne

îmbunătăţi activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.? Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp

măsuri pentru a le împiedica? Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem? Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad? Să implementăm schimbarea în etape? Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le

vom coordona ? Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?

Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică a planificării sale.

C. Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.

Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea

61



este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

D. Schimbarea participativă

Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei.

La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, şedinţe cu personalul etc.

E. Schimbarea negociată

În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie.

62



7.3. Conducerea schimbării

A. Principii ale conducerii schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.

În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.

În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.

În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.

În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării.

B. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu

63



vorbind despre schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”, “militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de conducere.

Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.

Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.

64


ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR

8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptativ, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii organizaţiei implică:

- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);

- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale.

8.1. Analiza organizaţionalăÎn chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una

din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.

Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol şi continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei, evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane, şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante şi diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra conducerii şi conducătorului.

Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil, atât în plan explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale.

În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii deceniului al optulea.

Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată, permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele interne şi “ieşirile” organizaţiei.

65



Model de analiză organizaţională (Modelul “Nadler – Tushman”)

A. ORGANIZAŢIA

Intrări Procese de transformare

Ieşiri

MediuResurseComportament managerial anteriorCriterii şi standarde

Interacţiune între componente majore:- sarcini- organizare formală- organizare informală- indivizi- tehnologii

Comportamente individualeComportament de grupFuncţionarea sistemului relativ la:- atingerea scopului- utilizarea resurselor- adaptare- eficienţă

66



B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI

În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală.

Sarcina organizaţiei

(caracteristici)

Indivizii (caracteristici)

Organizare formală

(caracteristici)

Organizare informală

(caracteristici)- Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate)- Certitudine;- Autonomie;- Control;- Feedback;- Variabilitate;- Semnificaţie;- Cerinţe de informare;

Caracteristici demografice- Educaţie;- Vârstă;- Urban sau rural (apartenenţă şi provenienţă)Diferenţe de personalitate- Intensitatea şi natura motivaţiei;- Autorespect;- Orientarea externă sau internă (introvertit sau extravertit)

Practici de leadership (de conducere directă a oamenilor):Comportament funcţional;Participare.

Microstructură:- Distribuirea (delegarea) sarcinii;- Distribuirea recompenselor;- Scopuri formale;- Sisteme de planificare;- Sisteme de control şi informare;- Selecţie şi sisteme de distribuire.Macrostructură- Diviziunea muncii;- Gruparea sarcinilor şi a indivizilor- Dimensiunile organizaţiei;- Centralizare;- Formalizare;- Elaborarea deciziei;- Mecanisme de integrare.

Funcţii de grup:- Structuri informale distincte de cele formale;- Modele de comunicare;- Scopuri informale;- Elaborare reală a deciziei;

Relaţii intergrupuri:- Flux de informaţii (calitate);- Conflict de cooperare;- Percepţii;

Procese şi structuri:- Reţele, “clici”, grupuri de interese.

67



C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL

Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”, “procese de transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.

68



D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI

Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. Mai precis, compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerinţele, scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinţele, scopurile şi structurile unei alte componente.

În acest fel, corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o măsură a consistenţei mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente.

În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei.

Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă, ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi fel modelul global al organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură.

În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei.

Definiţiile corespondenţelorCorespondenţa Probleme

1.Individ – organizaţie (organizare formală)

În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa scopurilor individuale şi colective.

2.Individ – sarcinăÎn ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii

3.Individ – organizare informală

În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia informală.În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4.Sarcină–configuraţie organizaţională (organizare formală)

Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a răspunde cerinţelor sarcinii. Dacă configuraţiile organizaţionale tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele sarcinii

5.Sarcină – organizare informală

Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau nu. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii.

69



Corespondenţa Probleme6.Organizare formală – organizare informală

Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt compatibile cu cele ale organizaţiei formale.

7.Organizaţie – mediuDacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu.

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:

a) Comportament individual:- performanţă;- satisfacţie;- întârzieri;- fluctuaţie.b) Comportament de grup şi intergrup:- coeziune şi satisfacţie;- performanţa unor grupuri sau departamente;- colaborare sau conflict intergrupal;- comunicare între grupuri.c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul

organizaţional):- cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea

investiţiilor etc.)- cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;- cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu

mediul pe o anumită perioadă de timp).

70



8.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului organizaţiei.

De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiţate în cele ce urmează:

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale.

În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât şi să evalueze planurile alternative de acţiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.

Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic, este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul, acţiunea prin soluţii alternative; feed-back-ul de evaluare.

A. DIAGNOSTICUL

Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:

a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect, compartiment, organizaţie).

b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu

71



trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă.

c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente; b. luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;

Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire (consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres, satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.

d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului (atingerea scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune.

Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei) să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

B. SOLUŢIILE ALTERNATIVE

Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale (posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:

a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.

Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de probleme de rezolvat.

b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:

- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu,

schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?

Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a

72



sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune.

c) Alegerea strategiilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

C. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEED-BACK

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.

a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţie, rezistenţă sau sabotaj).

b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.

În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei, pentru folosirea modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul asigură o diagnosticare sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă, conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor acţiuni.

Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondenţelor dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. Deşi implicite, nu sunt suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Evident, trebuie mers mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt de reţinut, extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu). Astfel spus, este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia globală între organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondenţa) în acest caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei.

În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:- existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;

73



- diagnosticul de graniţă ca atare;- proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;- angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care

este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare.

Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă, capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp.

Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă schimbării, de a face faţă viitorului.

Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa din experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci când sunt luate în considerare cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe.

74


CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

9.1. Conţinutul culturii organizaţionale

Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, personal şi deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii.

Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. Cultura unei companii cuprinde colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, de interdicţii şi porunci. Unele dintre acestea, ca şi nevrozele oamenilor, sunt atât de profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce altele au cauze vii, vizibile.

Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine ci organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura organizaţională este o încercare de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaţii, arată S. Selznick.

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţii termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile, ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch); “convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor, o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin); “modelul convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies).

Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizaţiei desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei.

Modelele, patternurile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate.

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman în lucrarea “Organization Behavior”, apărută în 1992 la Los Angeles, analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model complex de

75



convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este definită ca filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme (acceptate, împărtăşite).

Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi

ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;- normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia,

cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi

clienţilor;- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a

deveni un membru acceptat;- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin

felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate

împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este

constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile, figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură.

La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură.

Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate care au un înţeles cultural important.

În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.

James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la Toronto, consideră că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

- miturile şi credinţele;- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;- sistemul de metafore şi limbajul specific;- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.

Miturile şi credinţeleMiturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau

altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.

Sistemul de metafore şi limbajul specificAcestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie

prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei.

76



Simboluri, ceremonialuri şi ritualuriAcestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a.,

relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.

MotourileSunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să

transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte obiective organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.

Valorile şi normeleSistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme

politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.

În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi

ceremonii;b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme,

conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite).

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.

9.2. O abordare analitică a culturii organizaţionale

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoană”.

Cultura de “tip Putere”Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi

financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.

77

Fig. nr.2Cultura de “tip Rol”



Fig. nr.1

O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).

Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.

Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.

Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).

Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintreele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale.

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare.

Fig. nr.1Cultura de “tip Putere”

78



Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode.

O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcină”Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura corespunzătoare

poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri.

Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.

Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor.

Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Fig. nr.3Cultura de “tip Sarcină”

79



Cultura de “tip Persoană”Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la

unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.nr.4)

În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având ostructură caracteristică:- Cultura de “tip Putere”- reţea con-centrică;- Cultura de tip “Rol-templu”;- Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară;- Cultura de tip Persoană – roi de particule.Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate

subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.

9.3 Menţinerea culturii organizaţionale

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat.

Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:

felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale;

rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;

Fig. nr. 4Cultura de “tip

Persoană”

80



criterii de alocare a recompenselor; criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie; ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.

9.4. Schimbarea culturii organizaţionale

Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbată, de exemplu, prin;

schimbarea obiectivelor conducerii; schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice; schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie; schimbarea criteriilor de recompensare; schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor

şi inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă şi altele.

În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie. Primul, după cum afirmă Peter Drucke, este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale.

Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:- Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi asumă

riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură este

acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.

- Tipul de cultură “pune tot ce ai în joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare când procesul iese de sub control.

În realitate, organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturală reuşită include:- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât

conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze

potrivit convingerilor lor;- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care

angajaţii să înveţe;- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta

o cultură mai bună;

81



- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;

- îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care durează 5 – 10 ani.

- Acţiunile în noua cultură; faptele vorbesc mai tare decât cuvintele.

82


COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

10. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Comunicarea organizată, informarea şi comunicarea organizaţionalăPentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să

prezinte următoarele caracteristici: să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi

obiectivele pe care şi le asumă organizaţia să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală

etc. să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de

obiectiv să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector

de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile

care o favorizeazăDrept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie

proiectată în aşa fel încât să permită:coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru

realizarea scopului final al organizaţieiarmonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comunDupă cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu

cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.

În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei.

În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa

83



feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei.

Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.

În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că:

în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.

în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.

în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare

consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei

În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat

84



scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.

În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informaţiei calitatea informaţiei propagarea informaţieiVolumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de

informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale.

La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.

Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei.

Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.

Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

85



Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

10.2. Tipologia comunicării organizaţionale

10.2.1. Comunicarea internăComunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul

organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

a) Comunicarea formalăCanalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem

formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv,

86



comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora.

b) Comunicarea informalăComunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara

canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.

87



Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

10.2.2. Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)

88



Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.

Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare promovarea vânzărilor sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau

non-profit articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate organizarea de standuri la târguri şi forumuri organizarea de zile ale porţilor deschise acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt

concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor

sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl

89



afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

10.2.3. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În aceste condiţii, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.

Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.

După Cândea, misiunea comunicării interne constă în: asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce

au loc în mediu influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientulO astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces

managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare

să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor

să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional să fie dramatică să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare

90



În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată.

10.2.4. Organizaţia comunicantăO organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici: să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea

de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru

desfăşurarea comunicării formale să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de

informaţii să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi

comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitateOrganizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a

muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ. Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de

conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare:

fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor

forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succeadă schimbării).

Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are

91



coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională.

După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaţională:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate, are la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel, procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.

Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La fel, o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.

Riscul importării modelelor. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de specificitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această situaţie, este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.

Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate.

În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale:

Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare

92



Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia trebuie

să gestioneze efectele. Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea

organizaţiei Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale

deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic, până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.

93

Download - Dumitru IACOB - ManagementulOrganizatiilor

Top Related