CUPRINS

CAPITOLUL I. Introducere în marketingul financiar bancar……………………………...3

CAPITOLUL II. Mediul de marketing………………………………………………..……..13

2.1 Mediul legislativ şi de reglementare…………………………………………………13 2.2 Mediul competitional, politic, economic, social……………………………………..16 2.3 Mediul bancar în România anului 2011……………………………………………...21

CAPITOLUL III. Mixul de marketing.………………………………………………………27

3.1 Politica de produs…………………………………………………………………….27 3.2 Preţul produsului bancar….……..………...………………………………………….32 3.3 Distribuţia serviciilor financiare……………………………………………………...38 3.4 Promovarea produselor şi serviciilor financiare……….……………………………..41 3.5 Personalul………………………………………………..……………………………45 3.6 Premisele fizice…...………………………………..………………………………....47 3.7 Profitul……...……………….…………….………………………………………….49

CAPITOLUL IV. Marketingul produselor şi serviciilor financiar bancare pentru persoane fizice - în cadrul Garanti Bank S.A………………………………………………………….51

4.1 Prezentarea Garanti Bank SA……..……….…….…….……………………………..51 4.1.1 Scurt istoric……………………………………………………………….51 4.1.2 Acţionariat………….…….…………………….…………………………52 4.1.3. Analiza activităţii Garanti Bank SA în perioada 2010-2011…….……….55 4.1.4 Analiza performanţelor GarantiBank SA în perioada 2010-2011….……57

4.2 Produse şi servicii destinate persoanelor fizice…………………………...……….....59 4.3 Preţul produselor si serviciilor destinate persoanelor fizice……………..…………...65 4.4 Lanţul de distributie……………………………………………………………….….68 4.5 Promovarea ……………………………………………………………………….….72 4.6 Politica de personal în cadrul Garanti Bank S.A…………………………………......76 4.7 Premisele fizice …….………………………………….………………………...…..78 4.8 Profitul ………….……………………………………………………………………81

Concluzii şi propuneri

Bibliografie

CAPITOLUL I

Introducere în marketingul financiar bancar

Importanţa activităţii de marketing în domeniul bancar este demonstrată în condiţiile în

care, pe de-o parte concurenţa din sectorul financiar-bancar este într-o dezvoltare continuă, în

ciuda unor bariere ridicate de intrare şi de ieşire de pe această piaţă, iar pe altă parte globalizarea

şi interesul ridicat al jucătorilor de pe această piaţă fac ca intensitatea acţiunilor comerciale din

acest sector să aibă cote înalte.

Marketingul serviciilor financiar-bancare este, de asemenea, diferit datorită relaţiei

unice care există între client şi bancă. Astfel, exceptând sectorul financiar-bancar, obligaţiile sunt

de obicei în sens unic creând obligaţii ale furnizorului faţă de cumpărător. Cu toate acestea, în

sfera serviciilor financiar-bancare, atât clientul cât şi banca îşi iau obligaţii mutuale legate de

folosirea serviciilor băncii.

Marketingul a pătruns în lumea tradiţională a băncilor şi serviciilor financiare mai târziu

decât în cea a bunurilor industrale şi de consum, iar strategiile de segmentare au fost aplicate în

practică relativ recent (a început în S.U.A. şi apoi şi în alte ţări dezvoltate).

Pe măsura intensificării concurenţei pe pieţele financiare, băncile au adoptat, într-o

măsură din ce în ce mai mare, strategia segmentării, deplasându-şi centrul de interes de la

strategiile de atragere a neutilizatorilor, la cele menite să sporească utilizarea produselor de către

clienţii existenţi şi să consolideze exclusivitatea relaţiei cu aceştia. Realizând faptul că nevoile

financiare ale clienţilor diferă pe parcursul vieţii acestora, băncile şi-au extins şi specializat gama

ofertei, ducând la introducerea unei mari varietăţi de produse şi servicii pentru fiecare grup.

Introducerea marketingului în sectorul bancar a fost lentă şi sinonimă, până în anii `70,

cu publicitatea şi relaţiile publice. Chiar şi după această dată, rolul marketingului era privit mai

mult din punct de vedere tactic decât strategic, iar activitatea de marketing ca ocupând un loc

secundar în ansamblul activităţilor organizaţiei. Cu toate acestea şi în pofida recesiunii

economice, în ultimii ani, companiile din sectorul financiar-bancar se numără printre cei mai

mari utilizatori de marketing direct şi au apariţii tot mai numeroase în mass-media. De asemenea,

sponsorizările şi participările la diferite competiţii ca forme de promovare, sunt din ce în ce mai

utilizate de companiile din acest sector de activitate.

2

Dacă măsura în care companiile financiar-bancare sunt cu adevarat orientate spre

marketing poate fi discutabilă, faptul că paleta activităţilor de marketing s-a extins considerabil

în aceste unităţi, este o certitudine.      

Marketingul este considerat astăzi factorul esenţial al succesului unei organizaţii,

indispensabil în dezvoltarea sa economico-socială, o soluţie miraculoasă ce rezolvă problemele

acesteia, instrument de bază în atingerea marilor performanţe, dar şi în evitarea riscului.

În acelaşi timp, în industria bancară au loc schimbări majore, datorate apariţiei

economiei de piaţă, a noilor reglementări legislative asociate acesteia, proceselor şi procedurilor

de lucru aplicate în sistemul bancar, tehnologiei îmbunătăţite si a unei game mai largi de produse

şi servicii oferite clienţilor, persoane fizice sau juridice.

Un aspect fundamental al oricărei economii de piaţă este faptul că firmele operează şi

concurează pe aceeaşi piaţă pentru aceeaşi consumatori. În cazul băncilor acest lucru asigură

consumatorilor posibilitatea alegerii băncii cu care  efectuează operaţiuni bancare. În cele din

urmă, supravieţuiesc băncile care servesc cel mai bine necesităţile pieţei şi ale clienţilor. Pe de

altă parte, consumatorii doresc o calitate cât mai bună a serviciilor şi o gamă diversificată a

produselor, şi, prin urmare, competiţia se intensifică odată cu dezvoltarea continuă a economiei.

Este important pentru orice bancă ca produsele şi serviciile pe care le oferă să fie prezentate pe

piaţă cu succes, pentru obţinerea creşterii, dezvoltării şi puterii în sectorul financiar-bancar.

Definiţiile date marketingului pot fi grupate în trei categorii:

ansamblul acţiunilor şi mijloacelor  de vânzare (publicitate, promovare, şi vânzare)

utilizate pentru a cuceri pieţele. Conform acestei accepţiuni s-ar părea ca marketingul ar putea fi

utilizat mai ales în cazul bunurilor de larg consum, neglijându-se procesele industriale, serviciile

sociale şi culturale;

ansamblul instrumentelor de analiza, metodelor de previziune şi de cercetare a pieţei

utilizate în vederea cunoaşterii cadrului dinamic al cererii şi nevoilor consumatorilor. În acest

caz s-ar putea concluziona că marketingul este accesibil doar marilor întreprinderi care îşi pot

permite elaborarea unor studii ample şi costisitoare;

ansamblul instrumentelor de persuasiune care creează un sistem în care individul apare ca

obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzatorului.

3

Analiza elementului central al definiţiilor incluse în fiecare grupă permite identificarea

celor trei dimensiuni ale marketingului: 

dimensiunea operaţională, realizarea activităţilor care permit pătrunderea,

menţinerea şi extinderea pe piaţă;

dimensiunea strategică, metodele şi tehnicile de analiză a mediului şi de

fundamentare a strategiei;

dimensiunea culturală, concepţia, starea de spirit care orientează întregul demers

al băncii.

Sinteza ideală a definiţiilor moderne ale marketingului ne permite să concluzionăm că

acest fenomen complex al secolului nostru, specific economiei de piaţă, trebuie să fie abordat ca:

filosofie de afaceri;

activitate practică, un proces şi o funcţie managerială;

instrument de conducere bazat pe metode şi tehnici specifice de cercetare.

Conceptul de marketing, ca mod de gândire, este o filosofie a organizaţiei, o atitudine

economică orientată spre client1, conform căreia aceasta îsi va realiza obiectivul esenţial,

obţinerea de beneficii, numai prin satisfacerea cerinţelor consumatorului.

O astfel de concepţie reprezintă o orientare managerială potrivit căreia ,,cheia" pentru

atingerea scopurilor constă în determinarea nevoilor şi cerinţelor pieţei şi oferirea satisfacţiilor

dorite de consumator mai eficient decât concurenţii. Deci, orice activitate desfăşurată de un agent

economic urmăreşte ca direct şi imediat să satisfacă cerinţele efective şi potenţiale ale

consumatorului.

Aceasta presupune că:

produsele să se orienteze în funcţie de nevoile pe care le exprimă consumatorul şi

nu invers;

1 Stanton W.J.-Fundamentals of Marketing-Fourth Edition ,Hill Book Co.,New York, 1975

4

întreaga activitate a agentului economic să se orienteze spre consumatorul care

cumpara produsele;

programele de activitate ale băncii să se fundamenteze pe cerinţele anticipate ale

consumatorului.

Altfel spus, ,,a adopta concepţia de marketing înseamnă a privi banca însăşi cu ochii

consumatorului şi din punctul de vedere al exigenţelor acestuia, de a-i satisface cererea cât mai

bine", ceea ce impune, cercetarea nevoilor de consum, raportarea întregii activităţi la nevoile

manifestate la nivel de individ, socio-grup şi societate în ansamblu, precum şi urmărirea

comportării produselor în consum şi a gradului în care acestea satisfac nevoile consumatorilor.

Pentru înfăptuirea ţelurilor sale, banca trebuie să-şi adapteze toate resursele, forţele

interne pentru satisfacerea cerinţelor şi intereselor consumatorului, ceea ce implică o raportare

eficienţă la mediul economico-social, la cerinţele pieţei aflate în continuă modificare. Aceasta se

reflectă în abilitatea de a crea şi a păstra consumatori profitabili care au potenţialul de a aduce

venituri ce depăşesc cheltuielile de producţie.

În concluzie, viziunea de marketing impune un nou comportament al băncii, care produce

numai în funcţie de cerinţele consumatorului, ceea ce îl solicită continuu, nu numai sub aspectul

cunoaşterii mediului extern, ci şi al adaptării permanente la schimbările apărute în cadrul

acestuia.

Transpunerea conceptului de marketing în realitate, transformarea ideilor generale despre

marketing privit descriptiv, în acţiuni, programe şi rezolvări de probleme constituie obiectul

activităţii practice de marketing. Este un ansamblu de activităţi ce are drept finalitate obţinerea

eficienţei maxime, în condiţiile utilizării unor resurse limitate, pentru satisfacerea necesităţilor

consumatorilor, mereu în creştere şi tot mai diversificate ca structură şi calitate.

Altfel spus, marketingul este un proces concretizat într-o serie de decizii strategice care

asigură satisfacerea optimă a clientului, un proces managerial prin care se identifică, se

anticipează şi se satisfac în mod profitabil cerinţele consumatorului, un proces de planificare şi

concepere a unor idei, bunuri si servicii, de stabilire a preţului acestora, de promovare şi de

5

distribuire a lor, astfel încât să satisfacă cerinţele individuale şi de grup ale clienţilor. Se constată

că adoptarea viziunii de marketing impune desfăşurarea, alături de activităţile ,,tradiţionale",

normale ce decurg din natura activităţii economice a fiecărui agent economic şi a altor

activităţi ,,moderne" (specifice), cum ar fi: cercetarile de piaţă, acţiunile promoţionale şi de

plasare directă a produselor, studiul comportării produselor la utilizator şi al comportamentului

consumatorilor.

Conducerea tuturor acestor activităţi din cadrul băncii presupune crearea unui cadru

propice de desfăşurare a acestora, astfel încât să se poată opera modificările necesare în

raporturile dintre acestea, precum şi dintre funcţiile băncii.

Marketingul este acea funcţie a băncii -luată ca entitate organizatorică- responsabilă cu

dezvoltarea şi menţinerea orientării organizaţionale către nevoile pieţei şi cu perfecţionarea

mecanismelor de satisfacere a acestora.

Prin urmare, este necesară implementarea unui sistem de programare, dirijare şi control al

activităţilor de marketing, precum şi stabilirea obiectivelor, politicilor şi strategiilor de

marketing, inclusiv organizarea structurilor administrative corespunzătoare. Deci funcţia

managerială a marketingului trece dincolo de activităţile administrative, mai degrabă limitate.

Este o funcţie integrativă care permite adaptarea nevoilor clienţilor potenţiali şi actuali la

scopurile organizaţiei prin intermediul schimbărilor.

Ca urmare, în banca modernă apare o noua funcţie, aceea de marketing a cărei

implementare reflectă modul în care a fost însuşită optica de marketing, conferidu-i acesteia

capacitatea de a da coerenţă tuturor acţiunilor sale.

Gândirea şi acţiunea practică implică folosirea unui instrumentar de marketing, unui

ansamblu de metode, procedee, tehnici de cercetare şi acţiune: analiză, previziune, organizare şi

control care să asigure informaţiile adecvate şi pertinente ce trebuie să parvina în timp util,

informaţii obţinute în urma studierii pieţei, cercetării modalităţilor şi politicilor de promovare şi

distribuire a bunurilor şi serviciilor. Pe baza acestor informaţii, prelucrate şi interpretate cu

ajutorul unui întreg arsenal de procedee şi tehnici, se pregătesc deciziile pentru activitatea

6

curenta şi de perspectivă, rolul esenţial revenind instrumentelor de previzionare a fenomenelor

pieţei, care sunt apoi utilizate mai ales în fundamentarea programelor si acţiunilor de marketing.

De aceea, pentru managerii unei organizaţii, mai ales de nivel superior, marketingul este

principalul instrument pe care îl au la dispoziţie în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu

şi lung, precum şi în adoptarea tacticilor corespunzatoare.

În acest scop, însuşirea concepţiei de marketing, precum şi promovarea largă a cerinţelor,

tehnicilor şi metodelor de marketing trebuie să constituie o preocupare esenţială în primul rând la

nivel microeconomic, deoarece numai în acest fel se poate asigura în întreprindere receptivitatea

faţă de cerinţele societăţii în general şi ale pieţei în special, flexibilitate, inventivitate,

creativitate, dar şi o viziune de ansamblu a tuturor acţiunilor, care să se concretizeze în obţinerea

unei eficienţe maxime.

În concluzie, marketingul, prin natura sa intrinsecă, apare ca un sistem complex şi

interfuncţional al organizaţiei ce exprimă un mod de gândire, o atitudine care se reflectă într-un

ansamblu de activităţi coordonate şi organizate cu ajutorul unui instrumentar adecvat.

Cu ocazia celei de-a cincea Întâlniri Europene de Marketing Financiar, organizată la

Geneva, Philip Kotler afirma ca se pot considera cinci faze succesive ale marketingului bancar şi

anume2:

Marketing = "Reclama, promovarea vânzarilor, publicitate".

La începutul anului 1950, marketingul nu patrunsese încă în conservatoarea comunitate

bancară. Băncile acţionau pe o aşa zisă "piaţa a vânzătorului". Clienţii aveau nevoie de servicii

financiare de bază furnizate de bănci, fără ca acestea să fie nevoite să facă studii de piaţa. În

concordanţă cu imaginea lor conservatoare, băncile erau constituite în asa fel încât sa inspire

siguranţă. Interioarele lor erau impozante prin austeritate, iar lucrătorii de la ghisee zâmbeau

foarte rar. La sfârsitul anilor`50, concurenţa pentru conturile de economii s-a intensificat si o

serie de bănci au început să recurgă la publicitate şi la tehnicile de promovare a vânzarilor.

2 Gheorghiu Lucia, „Căi de promovare a serviciilor bancare în România, în viziunea marketingului”, Teză de doctorat, A.S.E. Bucuresti, 2003

7

Curând si celelalte bănci au facut acelaşi lucru şi astfel s-a născut ideea că marketingul

este  "reclamă şi promovare a vânzărilor".  

Marketing = "Amabilitate şi bună deservire".

În lupta pentru clienţi, băncile au învăţat că este mai uşor să determine oamenii să le

treacă pragul, dar este mai greu să-i păstreze. Astfel, marketingul a căpătat o nouă dimensiune,

aceea de a-i face pe plac clientului. Lucrătorii de la ghişee au început sa zâmbească, iar grilajele

au fost scoase. Interioarele şi exterioarele băncilor au fost redecorate pentru a crea o atmosferă

prietenoasă. Inevitabil, atmosfera prietenoasă a devenit o caracteristică atât de comună încât şi-a

pierdut avantajul competitiv şi nu a mai fost un motiv în alegerea băncii de către client.

Marketing = "Inovaţie".

Cu timpul, toate băncile au ajuns să arate la fel, dar unele dintre ele au început să

recunoască nevoia de a găsi mijloace prin care să se diferenţieze de concurenţă. La sfârsitul

anilor `60, multe bănci au introdus noi produse bancare - cărtile de credit, liniile de credit

overdraft, şi au dezvoltat alte instrumente de marketing.

Marketing= "O bună poziţionare".

Inevitabil, noile produse şi servicii bancare au devenit din ce în ce mai răspândite, astfel

încât, din nou, la începutul anilor `70, se simţea nevoia unui avantaj competitiv. Băncile au

început să nu mai ofere "de toate pentru toţi" ci să se adreseze unor segmente de piaţă specifice.

Unele bănci şi-au stabilit preţurile şi au conceput produsele şi promovarea astfel încât să se

adreseze mai ales segmentului de piaţă format din persoane cu venituri mari. Unele au vizat

segmentul alcătuit din persoane cu vârsta cuprinsă între 25 şi 45 ani, în timp ce altele au depus

eforturi pentru a atrage persoanele mai în vârstă.

Marketing= "Analiza, planificare şi control ".

În susţinerea acestei afirmaţii, Kotler oferă exemplul unei mari bănci comerciale ai cărei

ofiţeri de credit obişnuiau să propună în fiecare an o majorare a rezultatelor cu 10% faţă de anul

anterior. Bugetele nu erau însoţite de nici un plan, iar conducerea băncii era foarte mulţumită

8

când se atingea cifra propusă. Pâna într-o zi, când un tânar ofiter de credit care înlocuia un

lucrător pensionat a reuşit sa realizeze o creştere de 50%. Banca a învăţat o lecţie dureroasă: nu a

evaluat potenţialul diferitelor segmente de piaţă, nu a solicitat planuri de marketing şi nu a

dezvoltat sisteme de motivare adecvate. Adaptarea conceptului de marketing, ca bază a

ansamblului deciziilor strategice şi tactice care se adoptă în procesul de consum şi în existenţa

instituţiei bancare, presupune luarea în considerare a patru elemente:3

a) Satisfacerea dorinţelor clienţilor. Acesta este un aspect central al conceptului de

marketing, fără de care obiectivele financiare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite.

b) Rentabilitatea. Satisfacerea clienţilor nu poate fi realizată cu orice cost, trebuie să

existe un echilibru între gradul de îndeplinire a dorinţelor clientilor si câştigul realizat de pe urma

efortului depus.

c) Cointeresarea angajaţilor. Toti angajaţii trebuie să înţeleagă importanţa marketingului

si să lucreze în spiritul conceptului de marketing. Acest lucru se poate face prin satisfacerea

nevoilor angajaţilor, ei trebuind să devina constienţi de importanţa controlului costurilor şi de cea

a maximizării veniturilor.

d) Responsabilitatea socială. Banca trebuie să fie conştientă şi sensibilă la comunitatea şi

mediul în care funcioneaza. Instituţia bancară deţine un rol extrem de important în societate şi, în

consecinţă, trebuie să aibă un comportament responsabil.

Se poate afirma că adaptarea unei politici orientată spre marketing în cadrul unei

corporaţii presupune urmatoarele:

a) să se studieze necesităţile diferitelor categorii de clienţi;

b) să se identifice acele necesităţi ale mediului pe care banca este capabilă sa le satisfacă

din propriile resurse;

c) să se caute modul cel mai eficient de satisfacere ale acestor cereri din punct de vedere

al costurilor, dar şi de maximizare a profitului;

3 Odobescu Emanuel-“Marketingul bancar modern”, Ed.Sigma,Bucureşti,2003,pag.17

9

d) să anticipeze şi să reacţioneze adecvat la schimbările de mediu;

Trebuie menţionat că atât în limbajul cotidian cât şi în cel de specialitate se foloseşte în

mod frecvent termenul ,,orientare spre piaţă", cu urmatoarea semnificaţie pentru o organizaţie

bancară:

a) Banca vine cu succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, adică:

            ● identifică noi necesităţi ale clientului

            ● adaptează (remodelează) produsele / serviciile 

            ● creează noi produse /servicii

            ● lansează pe piaţă produsele şi serviciile solicitate

b) Banca deţine o" structură organizatorică şi functională flexibilă" adaptată continuu la nevoile

financiare ale clienţilor, aflate într-o evoluţie permanentă.

            Într-o formulare concisă se poate afirma că marketingul bancar reprezintă

"managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-

o manieră profitabilă pentru bancă"4

Oricare ar fi modul de organizare al activităţii de marketing, responsabilitatea activităţii

de marketing revine întregului personal al organizaţiei financiare, indiferent de poziţionarea

acestuia în front-office (personalul de la ghişee care interacţionează direct cu clienţii) sau back-

office (personal care are rolul de a administra operaţiunile financiare desfăşurate la ghişeu).

Dacă în ceea ce priveşte rolul de marketing al personalului ce interacţionează direct cu

clienţii (front-office) acesta este evident, prin prisma influenţelor directe exercitate asupra

percepţiei clienţilor, nu acelaşi lucru se poate afirma despre rolul personalului din back-office.

Cu toate acestea, rolul acestei categorii de personal poate fi evidenţiată prin influenţele

directe aduse asupra clienţilor interni, reprezentaţi de angajaţii din front-office care au de dus la

4 Ionescu Lucian ,”Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român,Bucureşti,2001

10

îndeplinire cerinţele clienţilor instituţiei financiare şi de a căror operativitate depinde satisfacerea

deplină a acestora.

Pentru a înţelege locul organizaţiei (băncii) faţă de competiţie, din punct de vedere al

satisfacţiei clientului, sunt necesare planificarea strategică a marketingului. Pentru aceasta,

băncile performante organizează sondaje privind satisfacţia clientului. Aceste evaluări determină

oferta şi domeniile pentru îmbunătăţirea produselor (serviciilor) băncii şi a formelor lor de

livrare.

Rezultatele cercetărilor de marketing privind calitatea, se obţin prin prelucrarea datelor

statistice Banca poate determina astfel:

tipurile de probleme cel mai frecvent ridicate de clienţi în raport cu banca;

procentul de clienţi cu probeme;

procentul de clienţi care sunt mulţumiţi;

satisfacţia clientului cu privire la tratarea problemelor sale de către bancă;

procentul clienţilor care vor continua să rămână loiali băncii;

procentul clienţilor care vor recomanda banca altora;

numărul de persoane cu care clientul a vorbit în legătură cu problemele sale;

durata timpului de aşteptare pentru rezolvarea problemelor clienţilor.

clienţii potenţiali pierduţi din cauza nerezolvării mulţumitoare a problemelor lor.

Aceste date sunt extrem de importante pentru a convinge managerii băncii că există

probleme care necesită îmbunătăţiri şi pentru a cuantifica problemele critice.

CAPITOLUL II

Mediul de marketing

2.1. Mediul legislativ şi de reglementare

“Marketingul”, arată Philip Kotler,“susţine ideea după care cheia pentru realizarea

scopurilor unei organizaţii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor unor pieţe-ţintă şi în

oferirea satisfacţiei dorite mai eficient decât concurenţii”.5

5 Vorzsak Almos– “Marketingul serviciilor”, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, pag. 23

11

Marketingul este folosit în perioada actuală şi de către bănci, pentru dezvoltarea

serviciilor lor. În conformitate cu definiţia Asociaţiei Americane de Marketing, marketingul

bancar este “ansamblul dinamic al tuturor activităţilor bancare care dirijează fluxul informaţional

şi al serviciilor de la client la bancă, în vederea satisfacerii cerinţelor sale la cote cât mai înalte”.

Aşadar, marketingul bancar se referă la acţiunile întreprinse prin bănci, pentru a satisface nevoile

clientelei lor. Nu trebuie totuşi să se înţeleagă că marketingul bancar este o transformare pur şi

simplu a metodelor de marketing ale întreprinderilor industriale şi comerciale către firmele

bancare.

Marketingul bancar constituie un element original al marketingului general şi, deşi

obiectivele sunt identice, demersul şi metodele sunt diferite. Nu se poate concepe în acelaşi timp

marketingul produselor alimentare cu marketingul produselor bancare, pentru că,

comportamentul consumatorilor faţă de aceste produse este diferit.6

Conceptele de marketing (cum ar fi cel de nevoie financiară spre exemplu), sunt diferite

în cazul marketingului bancar. Nevoia umană este o stare de conştientizare a lipsei unei

satisfacţii elementare. Conceptul de nevoie a fost dezvoltat de psihologie, în special de teoria

motivaţională. Marketingul susţine că ajută la satisfacerea unei game de nevoi ale

consumatorilor, gamă în crearea căreia a jucat un rol important, deşi exclusiv.

În cazul serviciilor bancare, indivizii devin consumatori numai în momentul vânzării,

când apare lipsa de fonduri băneşti (nevoie) care să fie soluţionată (satisfăcută) prin produsul

bancar oferit. De aceea este puţin exagerat argumentul potrivit căruia, serviciile financiar-

bancare răspund „nevoilor” consumatorilor, răspunsul fiind dat doar în măsura în care „nevoia”

creată de către agentul de vânzări, poate fi satisfăcută, în mod evident financiar, cu ajutorul unui

produs din gama oferită spre vânzare.

Principalul factor al apariţiei marketingului bancar a fost: creşterea semnificativă în

ţărilor dezvoltate, a sectorului financiar şi implicit a celul bancar. Accelerarea ritmului de

creştere a serviciilor bancare a dus la necesitatea particularizării unor discipline economice ca

„marketing” şi „management”, dedicate în mod specific acestui domeniu de activitate.

Conducerile instituţiilor bancare au devenit conştiente de implicaţiile marketingului asupra

domeniului în care lucrează.

6 Alexandru Olteanu, Mădălina Antoaneta Olteanu, Mihaela Moarcăs – „Marketing financiar-bancar. Activităţi şi tehnici de lucru”, Ed. Dareco, Bucureşti 2004, pag. 38

12

Un alt factor al apariţiei marketingului financiar-bancar au fost costurile care cresc

continuu, productivitatea care stagnează şi calitatea serviciilor care tind să se deterioreze. Acest

lucru a determinat băncile să apeleze la marketing. Trebuie amintită aici şi creşterea numărului

de concurenţi şi intensificarea competiţiei în domeniul preţurilor. Managerii băncilor au avut

nevoie de idei noi, pentru a creea o imagine favorabilă în ceea ce priveşte îmbunătăţirea calităţii

serviciilor şi formării unui personal competent (open minded).

Pe lângă aceşti factori, un rol important l-au avut şi anumite evenimente ştiinţifice

(conferinţe, simpozioane, mese rotunde) sau publicaţii, care au înlesnit apariţia unor articole

referitoare la marketingul bancar.

La fel ca şi marketingul bunurilor materiale, marketingul serviciilor bancare începe cu

identificarea nevoilor de consum dar, spre deosebire de bunurile materiale care sunt produse

înaintea vânzării, serviciile bancare sunt vândute înainte de a fi produse. Mai mult, marketingul

are o influenţă mai mică asupra deciziei de cumpărare a serviciilor bancare decât a bunurilor

materiale. Dacă în cazul bunurilor materiale se poate influenţa preferinţa consumatorului pentru

o anumită marcă prin preţ, ambalaj, promovare etc., în cazul serviciilor bancare acest lucru este

mai dificil de realizat.

Perceperea riscului de către consumatorii serviciilor bancare este mai ridicată deoarece

serviciile nu pot fi văzute, atinse, auzite, testate înaintea cumpărării. Serviciile bancare nu pot fi

produse în fabrică, ambalate şi apoi livrate consumatorilor. Pentru a obţine servicii, consumatorii

trebuie să intre de fapt „în fabrică” (în bancă), consumând servicii în acelaşi timp în care ele sunt

produse. Prestatorii de servicii, cu care consumatorii intră în legătură directă, îndeplinesc rolul de

personal de producţie şi vânzare în acelaşi timp.

În consecinţă, având în vedere „greutăţile” specifice serviciilor bancare, este necesar un

marketing al serviciilor bancare pentru că acesta le asigură creşterea, dezvoltarea, răspândirea,

diversificarea, îngemănarea sau chiar supravieţuirea.7

În sistemul bancar, conceptul de „marketing bancar” are unele caracteristici care

acţionează ca forme de manifestare:

marketingul înseamnă, în primul rând, reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea;

7 Cetina Iuliana – “Marketing financiar bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2009, pag. 88-90

13

marketingul presupune o atitudine tonică, optimistă băncii, chiar prietenoasă faţă de

clienţi;

marketingul constă şi în inovare, adică crearea de noi produse bancare;

marketingul se manifestă şi prin poziţionare, adică delimitarea băncii de ceilalţi

concurenţi de pe piaţă;

marketingul reprezintă o analiză completă şi complexă a pieţei, o activitate de planificare,

implementare şi control.

În acest sens, adoptarea conceptului de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor

strategice şi tactice care se adoptă în procesul de conducere şi în existenţa instituţiei bancare, ar

presupune luarea în considerare a patru elemente.

satisfacerea dorinţelor clienţilor, aspect vital al conceptului de marketing, fără de care

obiectivele băncii nu ar putea fi îndeplinite;

rentabilitatea, adică satisfacerea clientului nu poate fi realizată cu orice cost, ci trebuie să

existe un echilibru între gradul de îndeplinire al dorinţelor clienţilor şi câştigul realizat de

pe urma eforturilor depuse;

cointeresarea angajaţilor, presupune ca toţi angajaţii să înţeleagă importanţa

marketingului şi să lucreze în spiritul conceptului de marketing;

responsabilitatea socială – banca trebuie să fie conştientă şi sensibilă la comunitate şi

mediul ei.8

2.2. Mediul competiţional, politic, economic, social.

Participarea instituţiilor bancare la jocul concurenţial în afaceri presupune urmarea a

patru etape principale:

Înţelegerea naturii strategiei concurenţiale

Delimitarea câmpului concurenţial al băncii

Analiza concurenţilor

Decizia de angajament concurenţial

8 Vorzsak Almos– “Marketingul serviciilor”, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, pag. 36-38

14

În ceea ce priveşte înţelegerea naturii strategiei concurenţiale trebuie avut în vedere că

în prezent, băncile trebuie să anticipeze şi să înţeleagă impactul deciziilor lor asupra băncilor

concurente, pentru a putea lua o decizie importantă asupra mixului de marketing.

Marketingul bancar depinde de reacţia concurenţilor – principala caracteristică a

concurenţei fiind interdependenţa firmelor pe piaţă. Fiecare bancă, indiferent de mărime,

dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o strategie concurenţială proprie care constă în

desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un

anumit domeniu. Planificarea strategică de tip concurenţial este, în actualul context mondial,

imperativă. Trebuie urmărite răspunsurile la întrebări ca: “”Unde se desfăşoară cea mai aprigă

luptă pe piaţa actuală sau viitoare?” “Ce manevre strategice vor face concurenţii şi care sunt

mijloacele adecvate pentru a reacţiona la ele?”, “Cum poate banca să-şi poziţioneze mai bine

produsele, pentru a fi competitive pe termen lung?”..

În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a raportului

cerere-ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică iar în alt caz limită –

concurenţa perfectă – cererea este cea mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei

imperfecte, vânzătorul trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de

marketing ale celorlalţi vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale

jucătorilor dar şi pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi

asupra structurii pieţei.9

O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru atingerea

acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei firme sunt cunoscute sub

denumirea de „roata strategiei concurenţiale „(Michael Porter). Obiectivele luptei concurenţiale

sunt: profit, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială, ele trebuie clar formulate,

precis măsurate, logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurenţiale se află în toate

compartimentele interne ale firmei şi sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia,

tehnologia, calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, finanţele, gama

de produse. Ele constituie spiţele roţii: dacă una dintre ele se rupe, roate nu este funcţională.

Concurenţa într-un anumit domeniu de afaceri îşi are propriul ciclu de viaţă.

În faza embrionară, concret, nu există concurenţă iar caracteristicile mediului de afaceri

sunt: “arenă goală”, stângăcie, tentaţie, speranţă, distribuitori neîncrezători.

9 Cetina Iuliana – “Marketing financiar bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2009, pag. 88-90

15

În faza de creştere, concurenţa este puternică iar în mediul de afaceri una dintre

caracteristici este inovarea, apare fidelitatea faţă de marcă, reclamă puternică, profit în creştere

rapidă, distribuitorii îşi dispută produsul.

În faza de maturitate, concurenţa este acerbă, numărul de clienţi este mare, se pune

accent pe diferenţierea produsului, valorificarea capitalului investit şi a managementului,

distribuitorii devin mai rezervaţi, preţurile scad rapid, muţi se retrag din afacere, apar semne de

recesiune în domeniu.

În faza de declin, concurenţa este disperată, în afacere au rămas câteva firme, vechiul

produs face obiectul cercetării-dezvoltării, reclama dispare, oportunităţi pentru reparaţii,

distribuitori greu de găsit.

În ceea ce priveşte delimitarea câmpului concurenţial al firmei, concurenţii firmei se

definesc la nivelul: nevoii de satisfăcut, preferinţelor consumatorilor, produsului, mărcii.

Din perspectiva concurenţei între mărci, câmpul concurenţial al unei firme este format

din celelalte firme care oferă unei anumite categorii de consumatori produse sau servicii de

calitate şi preţuri relativ asemănătoare.

Pe baza conceptului de concurenţă între produse, firma va include între concurenţii ei

toate firmele care oferă aceeaşi categorie de produse (intra-industrie). O industrie este un grup de

firme care oferă o categorie de produse care se pot substitui în consum sau utilizare. Structura

unei industrii şi, deci, intensitatea concurenţei în cadrul acesteia, depinde de următorii factori:

numărul ofertanţilor şi gradul de diferenţiere a produselor, barierele de intrare, de mişcare şi de

ieşire din industria respectivă, structura costurilor, gradul integrării verticale şi nivelul

globalizării.

În orice industrie, cu cât numărul ofertanţilor este mai mare, cu atât concurenţa este mai

intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot mai puţin diferenţiate sub aspectul calităţii.

Factorul principal de diferenţiere a ofertelor devine preţul.

Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată de profit. Noii veniţi

sporesc oferta, reducând profiturile celor deja existenţi în industria respectivă. Creşterea

concurenţei intra-industrie ridică bariere tot mai puternice de intrare în sectorul respectiv, cum ar

fi: investiţii mari de capital, obţinerea francizei, crearea unei imagini bune la consumatori,

dificultăţi în crearea canalului de distribuţie, probleme de aprovizionare, etc. Odată intrat în

16

structură, noul venit trebuie să depăşească barirele de mişcare în industria respectivă, pentru a

ocupa segmente profitabile de piaţă.

Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmele îşi doresc să îşi restrângă

afacerile sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte uşor datorită unor bariere de restrângere a

activităţii şi de ieşire din industrie, cum ar fi: dificultăţile de vânzare a activelor, obligaţiile faţă

de angajaţi şi faţă de creditori, restricţiile legale, lipsa unor oportunităţi profitabile în alte ramuri,

barierele psihologice ale acţionarilor.

Orice bancă îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru legal şi sub influenţa unor

agenţii guvernamentale şi grupuri de interes public. Legislaţia şi aplicarea ei reflectă, în mare

parte, o anumită orientare politică. Politica influenţează puternic afacerile dintr-o ţară. În

România, după 1989, s-a creat cadrul legislativ aferent unei economii de piaţă, într-o primă etapă

instabil, incoerent, ulterior, mai adaptat noilor cerinţe ale economiei şi exigenţelor Uniunii

Europene. Legislaţia în ceea ce priveşte protecţia consumatorului, respectarea concurenţei a fost

îmbunătăţită. Semnificativă este şi tendinţa de îmbunătăţire a controlului respectării legislaţiei.

Pe de altă parte, existenţa şi creşterea rolului grupurilor de presiune (asupra guvernanţilor),

afectează dezvoltarea normală a unei economii şi a tuturor actorilor de pe scena economică a

acesteia.

Factorii mediului economic influenţează comportamentul de cumpărare atât al băncilor

cât şi al consumatorilor. Dintre aceşti factori, cei mai importanţi sunt: starea generală a

economiei, puterea de cumpărare a oamenilor, dorinţa acestora de a cheltui şi structura

cheltuielilor de consum.

Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie de faza ciclului

economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt cunoscute cele patru faze clasice ale

acestui ciclu: avântul, criza, depresiunea şi înviorarea.

În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare şi sunt dornici să

cheltuiască, şomajul este redus, rata inflaţiei este mică, afacerile sunt prospere.

Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză de supraproducţie: şomajul şi

inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi consumul scad. În structura cheltuielilor de consum, cea

mai mare parte revine produselor şi serviciilor de bază; oamenii renunţă la produsele scumpe. În

timpul crizei, firmele îşi revizuiesc strategiile de marketing. Ele trebuie să practice un marketing

orientat spre valoare, pentru a-şi păstra clienţii, care sunt mai atenţi cu banii lor.

17

În faza de depresiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici,

consumatorii îşi pierd încrederea în economie. Întreprinderile care au supravieţuit se

restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul sistem de fabricaţie. Cererea de produse

industriale – maşini, utilaje, materii prime, etc., începe să crească, ciclul economic intrând în faza

de înviorare.10

În faza de înviorare, şomajul se reduce, treptat, salariile încep să crească şi, pe această

bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de a cheltui. Cererea de bunuri de consum creşte. Afacerile

redevin prospere. Firmele trebuie să-şi redefinească strategiile de marketing în conformitate cu

tendinţa mediului economic de a înregistra o nouă fază de avânt.

Puterea de cumpărare. Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul,

creditul şi averea. Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de acesta din salarii

sau pensie, dividende, dobânzi, într-o anumită perioadă de timp – o lun, un an. Oamenii de

marketing sunt interesaţi de venitul disponibil, rămas după plata tuturor impozitelor. Rata

fiscalităţii influenţează puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care rămâne după alocarea

cheltuielilor pentru alimente de bază, îmbrăcăminte-încălţăminte şi întreţinerea locuinţei se

numeşte venit discreţionar. El este folosit pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de automobile şi

alte produse durabile, educaţie.

Cele mai mari venituri discreţionare revin membrilor clasei superioare, formată din

consumatorii produselor de lux. Consumatorii din clasa de mijloc îşi cheltuiesc banii mai

chibzuit, dar îşi pot permite, din când în când, să cumpere şi mărfuri şi servicii de lux. Clasa

populară, de regulă, nu dispune de venituri discreţionare. În majoritatea ţărilor există şi o clasă a

defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul

lor de trai situându-se sub limita sărăciei.

În România această stratificare socială este, încă, în plin proces de desfăşurare,

mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta) fiind relativ accelerată. Clientela de bază a unei

economii puternice este clasa de mijloc, care, în România, este în curs de formare.

Creditul permite persoanelor să cheltuiască, în prezent, un venit viitor. Utilizarea lui

depinde, în principal, de rata dobânzii şi de condiţiile (termene, rate) de restituire. În ultimii ani,

10 Vorzsak Almos – “Marketingul serviciilor”, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, pag. 65-67

18

în România creditul (industrial şi de consum) a fost foarte scump (în unii ani s-au înregistrat rate

ale dobânzii la credit de peste 200%), ceea ce a făcut ca el să fie nesemnificativ în consum.

Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii, terenuri, bijuterii,

valori mobiliare, antichităţi. O persoană poate avea un venit mare, dar o avere mică (invers este

puţin probabil).

Ca şi venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogaţi fiind cei din clasa

superioară. Averea face din bogaţi mai bogaţi, deoarece, pe baza ei, bogaţii obţin credite mari, îşi

sporesc achiziţiile curente şi investesc.

Românii au înclinaţia economisirii. În august 2010, an de adâncă depresiune, ei aveau în

conturi de economii circa 150.000 miliarde lei, adică exact cât bugetul României în anul

respectiv. În lume, japonezii sunt recunoscuţi pentru spiritul lor de economisire – circa 20% din

venituri. Comparativ, americanii economisesc cca.6% din venituri.

Oamenii de marketing trebuie să fie informaţi în legătură cu puterea de cumpărare a

consumatorilor şi tendinţele acesteia pe pieţele lor, deoarece aceasta influenţează direct volumul

afacerilor.

Dorinţa oamenilor de a cheltui. Marketerii sunt foarte interesaţi să ştie cât cheltuiesc

familiile pentru cumpărarea diferitelor categorii de produse şi cum variază structura cheltuielilor

pentru diferite niveluri ale venitului.

În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările structurii cheltuielilor

unei familii ca urmare a creşterii venitului. Constatările sale confirmatede toate studiile ulerioare

şi cunoscute sub denumirea de legile lui Engel sunt următoarele: pe măsură ce venitul unei

familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor

gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu încălzirea, energia şi alte servicii publice

care scad) iar ponderea cheltuielilor cu altă destinaţie (în special a celor cu petrecerea timpului

liber) creşte.

2.3. Mediul bancar în România anului 2011

În România, în anul 2011, băncile cu capital majoritar de stat deţin 43,2% din totalul

activelor sistemului nostru bancar, statul având încâ o poziţie importantă, dar procesul de

privatizare a acestui sistem este în plină desfăşurare.

19

În ţara noastră, băncile se confruntă cu aceleaşi probleme ca şi cele din Europa de Est,

dar prezintă şi unele particularităţi caracteristice diferite de ale băncilor din statele vecine. În ţara

noastră băncile au un capital mic, fiind practic prea mici pentru multitudinea investiţiilor

necesare a fi ataşate restructurării economiei reale. Bancile au trebuit să facă faţă presiunilor

cauzate de reducerea finanţării din partea băncilor - mamă şi au concurat între ele ca să atragă

clienţi „buni”. Au fost nevoite să adopte strategii de marketing complexe în acest sens. Situaţia

dificilă de la nivelul grupurilor si decizia de a se concentra pe pieţele lor de bază au determinat

băncile străine să îşi reducă expunerea pe ţara noastră, ceea ce poate să pună presiune pe

subsidiarele locale. Aceste presiuni, în contextul actualelor condiţii de piaţă, urmează să afecteze

activitatea de creditare. Avand în vedere rata redusă de absorbţie a fondurilor europene, există

potenţial generat de co-finanţarea proiectelor care atrag astfel de fonduri, unele banci

pozitionandu-se deja pe acest aspect.

Activitatea redusă de creditare, împreună cu o noua creştere a creditelor neperformante şi

costuri mai ridicate produse de modificări ale reglementărilor, precum noi condiţii de creditare

impuse cresc şi mai mult presiunea costurilor asupra băncilor. În aceste condiţii, instituţiile de

credit vor trebui să exercite un control strict al costurilor pe termen mediu şi lung.

Având în vedere accesul mai dificil la resurse provenite de la băncile-mamă, subsidiarele

din ţara noastră urmează să concureze pentru a atrage clienţii atractivi. Iar acest lucru se va

întâmpla atât pentru acordarea de credite (clienţilor care prezintă un grad redus de risc), cât şi

pentru atragerea de depozite (clienţi cu disponibilităţi financiare ridicate). Climatul competiţional

poate să sufere modificări în acest an deoarece există tendinţe de consolidare la nivelul

grupurilor bancare, tendinţe care urmează să aibă un impact şi asupra ţării noastre. Tendinţa de

economisire a populaţiei a redus creditarea şi a crescut numărul depozitelor.

Soldul creditului neguvernamental acordat de instituţiile de credit s-a redus în luna

decembrie 2011 cu 0,4 la sută (-0,6 la sută în termeni reali) faţă de luna noiembrie 2011, până la

nivelul de 223 033,6 milioane lei. Creditul în lei a crescut cu 0,2 la sută (-0,1 la sută în termeni

reali), în timp ce creditul în valută exprimat în lei s-a diminuat cu 0,6 la sută (exprimat în euro,

creditul în valută a crescut cu 0,1 la sută). La 31 decembrie 2011, creditul neguvernamental a

înregistrat o creştere de 6,6 la sută (3,3 la sută în termeni reali) faţă de 31 decembrie 2010, pe

seama majorării cu 5,6 la sută a componentei în lei (2,3 la sută în termeni reali) şi cu 7,2 la sută a

20

componentei în valută exprimată în lei (exprimat în euro, creditul în valută s-a majorat cu 6,3 la

sută).

Tabel 3. Creditul neguvernamental*

INDICATORI31 decembrie

2011(mil. lei)

dec. 2011/nov. 2011

(%)

dec. 2011/dec. 2010

(%)

Credit neguvernamental (total) 223 033,6 -0,4 6,6

Credit neguvernamental în lei: 81 655,2 0,2 5,6

- gospodării ale populaţiei 35 047,4 -0,7 -2,4

- persoane juridice (societăţi nefinanciare şi instituţii financiare nemonetare)

46 607,8 0,8 12,5

Credit neguvernamental în valută: 141 378,4 -0,6 7,2

- gospodării ale populaţiei 69 210,6 -0,1 4,6

- persoane juridice(societăţi nefinanciare şi instituţii financiare nemonetare)

72 167,8 -1,2 9,8

Depozitele şi-au menţinut ritmul ascendent şi anul trecut, cu 3,3 la sută faţă de luna noiembrie 2011, până la nivelul de 187 291,3 milioane lei.

21

Tabel 4. Depozitele rezidenţilor clienţi neguvernamentali*

INDICATORI31 decembrie

2011(mil. lei)

dec. 2011/nov. 2011

(%)

dec. 2011/dec. 2010

(%)

Depozite ale rezidenţilor clienţi neguvernamentali (total)*

187 291,3 3,3 5,6

Depozite în lei ale rezidenţilor: 124 533,5 4,4 9,7

- gospodării ale populaţiei 72 101,8 3,0 12,1

- persoane juridice (societăţi nefinanciare şi instituţii financiare nemonetare)

52 431,7 6,4 6,6

Depozite în valută ale rezidenţilor: 62 757,8 1,3 -1,9

- gospodării ale populaţiei 40 651,7 -0,4 2,1

- persoane juridice (societăţi nefinanciare şi instituţii 11financiare nemonetare)

22 106,1 4,4 -8,4

Depozitele în lei ale gospodăriilor populaţiei au crescut cu 3,0 la sută, până la 72 101,8

milioane lei. La 31 decembrie 2011, depozitele în lei ale gospodăriilor populaţiei au înregistrat o

creştere de 12,1 la sută (8,7 la sută în termeni reali) faţă de 31 decembrie 2010.

Depozitele în lei ale persoanelor juridice (societăţi nefinanciare şi instituţii financiare

nemonetare) s-au majorat cu 6,4 la sută, până la 52 431,7 milioane lei. La 31 decembrie 2011,

depozitele în lei ale persoanelor juridice erau mai mari cu 6,6 la sută (3,4 la sută în termeni reali)

faţă de 31 decembrie 2010.

11 www.bnr.ro

22

Depozitele în valută ale rezidenţilor gospodării ale populaţiei şi persoane juridice

(societăţi nefinanciare şi instituţii financiare nemonetare), exprimate în lei, au crescut cu 1,3 la

sută, până la nivelul de 62 757,8 milioane lei (exprimate în euro, depozitele în valută s-au

majorat cu 2,1 la sută, până la 14 528,3 milioane euro). Comparativ cu aceeaşi lună a anului

precedent, depozitele în valută ale rezidenţilor exprimate în lei au scăzut cu 1,9 la sută

(exprimate în euro, depozitele în valută ale rezidenţilor s-au redus cu 2,7 la sută); depozitele în

valută ale gospodăriilor populaţiei exprimate în lei au crescut cu 2,1 la sută (exprimate în euro,

depozitele în valută ale gospodăriilor populaţiei au crescut cu 1,3 la sută), iar depozitele în valută

ale persoanelor juridice (societăţi nefinanciare şi instituţii financiare nemonetare) exprimate în

lei s-au diminuat cu 8,4 la sută (exprimate în euro, depozitele în valută ale rezidenţilor persoane

juridice s-au redus cu 9,2 la sută).

Numărul cardurilor bancare valide, precum şi valoarea tranzacţiilor realizate cu acestea s-

au majorat în 2011 fata de 2010. În ultima lună a anului trecut erau în circulaţie aproximativ 13,4

milioane de carduri, cu 800.000 mai multe decât anul precedent. Valoarea tranzacţiilor realizate

în 2011 a fost de 1,335 miliarde euro, faţă de 1,071 miliarde euro în 2010.12

În schimb, numărul bancomatelor, precum şi cel terminalelor POS au crescut, anul trecut.

în septembrie 2011 existau cu 4,6% mai multe bancomate decât la finalul lui 2010, în timp ce

creşterea anuală a numărul unităţilor POS a fost de 7,9 procente.

Băncile din ţara noastră au urmat tendinţa europeană şi s-au concentrat pe dezvoltarea

unor canale alternative, precum mobile şi internet banking.

INDICATORI31 decembrie 2011

(numar unitati , mii )

Carduri emise* 35 422,0

Carduri valide în circulaţie* 13 348,5

Carduri active* 10 771,0

12 www.bankingnews.ro, art.20.03.2012

23

INDICATORI31 decembrie 2011

(numar unitati , mii )

ATM existente în ţară 10,1

POS existente în ţară 107,1

EFTPOS existente în ţară 99,8

Sistemul legislativ nu a fost încheiat şi stabilizat, astfel încât să confere siguranţa pe

termen lung a unor practici şi principii de drept, care să protejeze proprietatea, creditorii,

practicile fiscale.13

Privatizarea încheiată descurajează orice program microeconomic de investiţii sau

dezvoltare, deoarece managerii nu ştiu dacă peste câteva luni vor mai avea o slujbă sau nu şi, în

consecinţă, evită o implicare personală.

Statul nu a definit încă o politică clară cu privire la ce ramuri economice doreşte să

dezvolte şi pe care le va abandona, astfel încât băncile, atât române cât şi străine, se abţin de a se

implica în proiecte de anvergură pe termen lung.

Confruntată cu efectele deciziei de liberalizare a preţurilor, banca centrală a fost practic

pusă în imposibilitatea de a utiliza instrumentul dobânzilor, pentru restabilirea echilibrelor

fundamentale pe piaţa monetară. În anul 2011, BNR şi-a impus punctul de vedere în

implementarea unor politici restrictive de tip monetarist în scopul controlăriii inflaţiei, dar

absenţa reformei economiei reale a făcut ca acestea să nu poată fi susţinute, astfel încât, în anii

care au urmat, au avut loc reajustări uneori dramatice.

Sistemul bancar românesc, ca de altfel întreaga economie, suferă de o acută criză

managerială şi profesională, nivelul de pregătire al forţei de muncă fiind rămas în urmă faţă de

cerinţele actualei dezvoltări a tehnicii, tehnologiilor sau chiar a practicilor utilizate în ţările

dezvoltate.

13 Cetina Iuliana – Marketing financiar bancar, Editura Economică, Bucureşti, 2009, pagina 91-93* www.bnr.ro

24

După primele 11 luni de anul trecut, sistemul raporta o pierdere de aproape 900 de

milioane lei (peste 200 milioane euro), dar în decembrie a recuperat aproape jumatate din

rezultatul negativ.

Evoluţia din ultima lună a anului 2011 pare să fie în principal rezultatul diminuării

provizioanelor, care au coborat cu 400 de milioane de lei, de la 31 de miliarde lei la 30,6

miliarde lei. Pe ansamblul anului trecut, provizioanele au crescut cu 7 miliarde lei.

Concomitent, activele bancare nete au urcat cu 4% în numai o lună, atingând un nou vârf,

de 354 miliarde lei, reprezentând aproape 65% din PIB.

Băncile şi-au revizuit şi policita de personal reducând numărul angajaţilor cu peste 1.000

anul trecut (1,5% din total), cea mai importantă restrângere fiind observată, însă, în decembrie,

când au ieşit din sistem 350 de angajaţi, adică mai mult de o treime din reducerea anuală.

Numărul de unităţi a ajuns la aproximativ 5.950 anul trecut, de la 6.200 în anul precedent iar

numarul de salariaţi a ajuns în 2011, pana la aproximativ 65.600 persoane.

Creanţele restante şi îndoielnice au urcat anul trecut în valoare brută cu aproape 7

miliarde lei, de la 19,3 miliarde lei la peste 26 de miliarde lei. De remarcat că în luna decembrie

restanţele au scăzut cu 600 de milioane lei.

La nivelul anului 2011 în mediul bancar putem vorbi de o evoluţie în salturi , rezultatele

sistemului bancar neavând o evoluţie liniară anul trecut.14

Astfel, în trimestrul al treilea, sistemul bancar a înregistrat o pierdere de 800 milioane lei

(aproape 200 milioane euro), dupa ce la finalul semestrului raportase un profit net de 94,5

milioane de lei, astfel că la noua luni rezultatul negativ l-a depăşit pe cel de pe întregul an 2010.

În concluzie, acest context regional şi naţional a condus in anul 2011 la necesitatea

implementarii unui marketing bancar care să exploreze nevoile clienţilor şi posibilităţile de

dezvoltare pe termen lung a sistemelor bancare din regiune.15

14 www.wall-street. ro , art .22.01.201215 Olteanu Valerică – Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2007, pagina 82

25

CAPITOLUL III

Mixul de marketing

3.1. Politica de produs

Produsul este elementul principal al mixului de marketing. În cadrul băncilor, politica de

produs se diferenţiază prin conţinutul produsului şi strategiile utilizate.

Produsul bancar prezintă următoarele particularităţi:

materia primă este banul;

materia primă este adusă de clientelă;

materia primă este redistribuită;

pentru bancă este un produs iar pentru client un serviciu.16

Rolul politicii de produs este de a pune la punct şi de a realiza produsele, astfel încât să

fie în măsură să satisfacă nevoile pieţei. Într-o bancă, politica de produs este un element foarte

important al politicii de marketing; ea se referă la crearea de noi produse şi menţinerea celor

existente.

Politica de produs urmăreşte:

identificarea nevoilor pentru un anumit produs;

conceperea produsului;

lansarea produsului: stabilirea momentului şi a modului de lansare;

urmărirea produsului;

dezvoltarea produsului şi constituirea de pachete de produse.

Produsul bancar este prin excelenţă un produs global, alcătuit dintr-o serie de servicii

independente care, în cea mai mare parte, este inclus în obiectul de activitate al oricărei instituţii

financiare. Teoretic, componentele sale pot intra şi separat în oferta unei singure bănci. Astfel,

pot exista bănci de depozit (casele de economii), bănci de credit (împrumut), bănci de investiţii,

bănci de asigurare – reasigurare etc. Practic însă, astfel de situaţii apar numai ca excepţie.

16 Alexandru Olteanu, Mădălina Antoaneta Olteanu, Mihaela Moarcăs – „Marketing financiar-bancar. Activităţi şi tehnici de lucru”, Ed. Dareco, Bucureşti 2004, pagina 45-46

26

Există şi alte diferenţieri substanţiale dintre produsul bancar şi celelalte produse şi

servicii existente pe piaţă, difernţieri care costau în:17

standardizare – deşi este aproape imposibil să se ofere exact acelaşi serviciu în orice

sucursală a unei bănci, o plată poate dura într-un loc o zi, iar în altul cinci zile, produsele cum

ar fi carnetele de cecuri sunt aceleaşi peste tot;

intangibilitatea – serviciile bancare sunt intangibile, ele nu pot fi văzute, atinse, gustat.

inseparabilitatea – serviciile bancare nu pot fi desprinse de cel care le oferă spre vânzare;

perisabilitatea – serviciile bancare nu pot fi păstrate. Dacă un ATM nu lucrează trei zile,

timpul acela este practic pierdut, el nu poate fi recuperat sau păstrat pentru trei zile.

Un înţeles aparte este atribuit noţiunilor gamă sortimentală, produs nou şi calitatea

serviciilor.

a) Gama sortimentală a produsului bancar

Serviciile financiar-bancare cunosc o gamă sortimentală extrem de variată, chiar dacă

există o aparenţă de similitudine care este dată, probabil, de caracterul lor relativ standardizat.

Produsele şi serviciile bancare se modifică şi se adaptează permanent, în vederea satisfacerii

nevoilor de consum şi a condiţiilor de mediu în continuă schimbare.

Extinderea, restrângerea sau menţinerea cât şi înnoirea gamei sortimentale, au un sens

mai restrâns, exprimând anumite diferenţieri ale prestaţiilor obţinute prin variaţia unor elemente

specifice cum sunt: durata împrumutului acordat, garanţiile cerute, facilităţile oferite, dobânzile

(primele) practicate etc.

Plecând de la studiul gamei de servicii, se poate realiza o repoziţionare a gamei

serviciilor, în funcţie de cele două aspecte: concurenţa existentă pe piaţă şi satisfacerea cerinţelor

clienţilor.

În gama serviciilor se va urmării:

combinarea produselor şi a serviciilor bancare profitabile, cu cele mai puţin profitabile;

perfecţionarea produselor proprii şi creşterea calităţii serviciilor, prin reducerea punctelor

slabe şi prin accentuarea atuurilor acestora în contracararea concurenţei;

diversificarea şi ceşterea ponderii operaţiilor efectuate în valută;

17 Vorzsak Almos– Marketingul serviciilor, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, pagina 91-92

27

cercetarea posibilităţilor de creştere intensivă a activităţii bancare prin atragerea de noi

utilizatori şi îmbunătăţirea relaţiilor preferenţiale cu utilizatorii actuali;

cercetarea ciclului de viaţă al produsului.

Problemele menţinerii şi urmăririi produselor bancare constituie un aspect foarte

important al politicii de produs a unei băncii. Produsele au, în general, o îmbătrânire foarte lentă,

de unde necesitatea de a proceda periodic la îmbunătăţirea sau reîmbunătăţirea lor.

Analiza ciclului de viaţă al produsului bancar, se diferenţiază puţin de bunurile materiale

prin trei faze:

lansarea – este o fază relativ scurtă în timp. Dacă produsul a fost creat din iniţiativa unei

bănci, el va fi rapid imitat de principalii săi concurenţi;

maturitatea – este o fază cu o durată mai lungă în timp. Fiecare bancă luptă pentru a menţine

partea sa de paiţă, pentru că cererea este mai puţin intensă;

declinul – este cea mai lungă etapă dintre toate şi se întinde pe o perioadă de 10 ani. Uzura

morală a produsului permite apariţia unui nou produs, dar nu antrenează eliminarea sa în

aceeaşi măsură.

b) Crearea de noi produse şi servicii

Crearea de noi produse şi servicii bancare se justifică în două moduri:

nevoile clientelei existente evoluează, iar noile produse şi servicii sunt necesare pentru a le

satisface;

produsele noi sunt susceptibile de a atrage către bancă o clientelă nouă.

Analiza nevoilor clientelei în domeniul monetar şi financiar, conduce la restrângerea

nevoilor de natură diferită, fiind vorba deci de a concepe produse şi servicii care satisfac mai

bine aceste nevoi.

Astfel, pentru persoane fizice se pot distinge cinci categorii de nevoi:

de tranzacţii a unor produse, cum ar fi: cecul, avizele de prelevare;

de precauţie asupra a ceea ce înseamnă nevoia de a se constitui o economie lichidă,

disponibilă rapid sub formă de bonuri de casă, conturi pe livrete;

de a constitui un patrimoniu de tipul Sicav;

de trezorerie, pentru situaţia unui decalaj provizoriu venituri – cheltuieli, de unde produse

cum sunt: credite personale;

28

de finanţare pe termen lung, de unde produse cum sunt: conturile şi planurile de economii pe

termen lung, creditele tradiţionale.

Pentru întreprinderi (agenţi economici) se vor putea distinge:

nevoia de tranzacţii: cecul sau viramentul;

nevoia de finanţare pe termen scurt şi lung: diferite tipuri de credite;

nevoia de gestiune a valorilor mobiliare: plata cupoanelor şi dividentelor;

nevoia de sfat şi asistenţă.

Segmentarea clientelei pune în evidenţă, pentru fiecare segment, comportamente bancare

relativ omogene. În funcţie de clientelă, banca oferă produsele adaptate nevoilor sale specifice,

de unde cuplul produs – client, care este în inima întregii politici de produs bancar. Exemplu: o

bancă având drept clientelă studenţi, oferă următoarele produse: conturi de cec, carte bancară,

cont de economii, credit de studiu, credit – bursă.

Promovarea tehnologiilor noi generează apariţia de noi produse bancare, care să răspundă

nevoilor noi ale clientelei. Exemplu: cărţile bancare, distribuitoarele automate de bilete (bani),

banca la domiciliu etc. Deci, orice produs bancar nou corespunde unei noi nevoi, unei clientele –

obiect, unei stări a tehnologiei.

În formularea obiectivelor sale, banca trebuie să pornească de la accepţiunea dată în

literatura de specialitate categoriei de serviciu nou şi să aleagă variante adecvate situaţiei

specifice. În general, se poate opta pentru una din aceste variante strategice:

inovarea – constă în introducerea în cadrul ofertei băncii a unui serviciu fundamental, diferit

de cele cunoscute, având la bază o nouă tehnologie, un risc ridicat şi un profit potenţial

apreciabil. Aceste servicii sunt noi atât pentru bancă cât şi pentru piaţă.

crearea unei noi linii de servicii – asigură noi servicii pentru firmă dar nu şi pentru piaţă. În

această situaţie, firma bancară intră în competiţie cu altă agenţi similari. Varianta strategică

este întâlnită de pildă, în cazul unor bănci care au inclus în ofertă servicii de asigurare,

consultanţă financiară, brokeraj;

adiţionarea unor servicii la cele existente – are multe puncte comune cu vaianta strategică

anterioară, diferenţa fiind că această variantă nu presupune existenţa, în cadrul pieţei, a

serviciilor propuse;

29

modificarea serviciilor – presupune apariţia de noi produse prin perfecţionarea celor exisente,

cărora li se modifică aspectul, fiind înlocuite. Este o variantă cu arie largă de aplicabilitate şi

răspândire.18

c) Calitatea produselor bancare

Calitatea produselor bancare reprezintă nu numai un argument comercial, ci şi un mijloc

de a fideliza clientela. Trebuie sesizat faptul că, atunci când faza de lansare a unui produs s-a

încheiat, calitatea produselor nu se deteriorează dacă procedurile de tratare sunt îndreptate spre

lansarea de noi produse.

Strategia de bază în domeniul produsului bancar o formează strategia calităţii. Locul

primordial deţinut de această strategie, în ansamblul strategiilor de produs, porneşte de la

realitatea că, cel puţin teoretic, se poate ajunge la situaţia în care toate celelalte mijloace de

diferenţiere să fi fost epuizate.

Evident că, în funcţie de situaţia în care se găseşte la un moment dat, banca are de ales

între următoarele variante strategice:

îmbunătăţirea calităţii;

menţinerea calităţii;

diferenţierea calitativă.

În promovarea acestora se pot utiliza atât echipamentele cât şi personalul de contact.19

3.2. Preţul produsului bancar

Politica de preţ defineşte comportamentul firmei financiare faţă de client, prin utilizarea

unor instrumente specifice diferitelor categorii de servicii prestate: dobânda, comision, primă,

tarif etc.

Clientul nu alege un anumit produs doar datorită designului, a calităţii sale, sau a mărcii

comerciale, ci şi datorită preţului produsului. Însă, din diverse motive, politica de preţuri în

cadrul băncilor joacă un rol foarte limitat în materie de marketing, deoarece:

un anumit număr de preţuri sunt fixate de către autoritatea monetară: taxele de emunerare a

depozitelor de economii pentru locuinţe, anumite depozite la termen şi bonuri de casă;

18 Ana Lucia Ristea (şi colab.) - Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt competitive. Editura Expert, Bucureşti 2000, pagina 111-11219 Cetina Iuliana – Marketing financiar bancar, Editura Economică, Bucureşti, 2009, pagina 100-101

30

alte preţuri sunt fiscale, conform unor înţelegeri, acorduri între principalele instituţii de

credit, în cazul ratei dobânzii debitoare;

cunoaşterea costurilor principalelor produse bancare este relativ recentă.

Dintre obiectivele politicii de preţ amintim:

obţinerea de profituri cât mai mari;

utilizarea la maxim a capacităţilor;

atragerea unui număr mare de clienţi.

Ceea ce face ca sectorul bancar să fie atât de interesant pentru specialist, este existenţa

unei game foarte mari de factori de influenţă ai preţului. Produsul bancar însuşi este extrem de

complex, niciodată neexistând de sine stătător. Un depozit presupune şi un cont, o carte de credit

presupune un cont, disponibilităţi la vedere, plăţi, acreditive, garanţii etc. Stabilirea preţurilor

trebuie să ţină cont de ansamblul serviciilor de care beneficiază un client şi mai puţin de stricta

relaţie venituri – costuri.

Există mai mulţi factori care pot afecta preţul perceput de o bancă pentru un produs

bancar:

factori externi – aceştia includ:

factori de concurenţă – care percep concurenţa pentru un produs similar;

climatul economic – cum este acela în care ţara este în recesiune sau într-o perioadă de

dezvoltare economică. De exemplu, când ratele dobânzii sunt mari, acestea vor afecta costul

împrumutului pentru clienţi şi costul depunerilor pentru bancă;

nivelul inflaţiei – viteza cu care se depreciază veniturile;

reacţiile clienţilor – cum va reacţiona clientul faţă de un anumit preţ, ceea ce poate descoperii

prin cercetarea de piaţă;

guvernul/autorităţile – dacă există sau nu constrângeri legate de ceea ce priveşte stabilirea

preţurilor.

factori interni – cuprind:

factori financiari – instituţia ar dori să-şi acopere cheltuielile fixe şi variabile şi să rămână cu

o marjă pentru profit atunci când produce şi vinde un produs;

marketing mix – celelalte elemente ale marketingului mix: produs, distribuţie, promovare,

personal – vor afecta politica de stabilire a preţurilor;

31

obiectivele organizaţiei – dacă, pe de-o parte, o bancă doreşte să îşi majoreze profiturile sau

să devină conducătorul pieţei şi deci să stabilească preţuri mai scăzute pentru a atrage noi

clienţi, sau, pe de altă parte, dacă banca vrea să-şi apere produsul pentru a prevenii

concurenţa – oricare ar fi obiectivele generale ale băncii – acestea vor ajuta la alegerea

strategiilor de stabilire a preţurilor.

Există şase strategii principale de stabilire a preţului unui produs. Acestea sunt:

1. cost plus profit – aceasta este strategia cea mai sensibilă la costuri; instituţia

calculează cât a costat-o producerea produsului, adaugă o marjă pentru profit şi cere clienţilor

acest preţ;

2. stabilirea preţului pentru “luarea cremei” – această strategie poate fi folosită pentru

produse care sunt foarte noi şi de înaltă calitate şi înseamnă stabilirea preţului când produsul este

proaspăt introdus pe piaţă, pentru a “lua crema” cererii pentru acel produs, maximizând profitul

pentru a acoperii cheltuielile de cercetare şi dezvoltare, după care mai târziu în timp, preţul poate

fi redus pentru a creşte cererea;

3. stabilirea preţului în funcţie de concurenţă – această strategie are în vedere ce preţuri

practică concurenţa, astfel încât preţul va fi asemănător cu cel al concurenţei, dar va permite

acoperirea cheltuielilor şi marja de profit;

4. stabilirea preţului de piaţă – preţul unui produs este stabilit în funcţie de preţul unui

produs similar deja existent pe piaţă;

5. stabilirea preţului în funcţie de valoare – această strategie este bazată pe concepţia

clienţilor vis – a – vis de valoarea produsului, răspunzând la întrebarea “Cât ar plăti un client

pentru acest produs?”; această strategie este deci cea mai orientată spre marketing;

6. stabilirea preţului pentru a penetra – banca va stabilii un preţ scăzut pentru produs, cu

scopul de a câştiga rapid o cotă mai mare a pieţei şi astfel să realizeze o penetrare rapidă şi

substanţială.

Studiul preţurilor produselor şi serviciilor bancare mai presupune: introducerea tarifării,

sistemele de tarifare.

1. Introducerea tarifării

La ora actuală, un mare număr de servicii bancare sunt fie gratuite (serviciile de casă), fie

facturate sub forma unui comision stabilit în raport cu costul serviciului (operaţiunile privind

valorile mobiliare etc,). Inconvenientele acestei situaţii sunt bine cunoscute şi au fost analizate de

32

nenumărate ori. Aceasta deoarece periodic, condiţiile de facturare a serviciilor bancare se

modifică. Banca care are în vedere asemenea schimbări trebuie, înainte de toate, să se intereseze

asupra condiţiilor de modificare.

Obiectivul căutat este de a ameliora marja beneficiarului dar mai ales, de a reda produsul

net bancar cel mai puţin depreciat de rata dobânzii.

În al doilea rând, banca, care introduce sau îşi modifică sistemul de tarifare, caută să

modifice comportamentul clienţilor. În lipsa tarifării, clienţii apelează la servicii gratuite, ca în

cazul cecului, chiar dacă acest mijloc de plată este costisitor pentru bănci.

Tarifarea, dimpotrivă, orientează clienţii spre serviciile cele mai ieftine, deci cel mai

puţin costisitoare pentru bănci.

În fine, un ultim obiectiv este de a-i determina pe clienţi să îşi schimbe hotărârea de a

emite cecuri în cantităţi mari şi de mică valoare. Tarifarea penalizează acest comportament şi îl

sileşte pe client să renunţe la acest tip de cecuri, fie să-şi închidă contul, iar în această ipoteză,

banca renunţă la clienţii nerentabili.

2. Sistemele de tarifare

Introducerea sau modificarea tarifelor este o operaţie dificilă de realizat. Iar cel care

conduce instituţia de credit are de ales între mai multe modalităţi.

a) Poziţia tarifării

Determinarea poziţiei tarifării urmăreşte să îl reţină pe clientul care are de achitat

comisionul. Acesta din urmă poate fi facturat:

- clientul care iniţiază acţiunea;

- celor două părţi avute în vedere: iniţiatorul şi destinatarul.

Întrebarea care se pune este dacă trebuie facturate doar debitele conturilor sau simultan şi

debitele şi creditele. Pe de o parte, suporturile acestor operaţiuni sunt fie conturile la vedere, fie

conturile de economii sau chiar conturile de titluri. Pe de altă parte, trebuie să ţină seama de

reacţia clientului. Aceasta înseamnă că facturarea debitelor este mai uşor de explicat clientului

(deponentului) faţă de facturarea simultană debit – credit. Aceasta este, de altfel, soluţia care se

are în vedere în cazul întreprinderilor.

b) Modul de facturare

Pe de o parte trebuie să se ţină seama de eterogenitatea clientelei bancare. Întreprinderile

au o cerere de servicii foarte diversificată şi ştiu să aşeze în balanţă comisioanele şi serviciile

33

prestate. O tarifare forfetară, calculată anual asupra serviciilor, reprezintă pentru ele o soluţie

acceptabilă. Dimpotrivă, pentru persoanele fizice, tarifarea forfetară poate apărea injustă, în

măsura în care nu reflectă utilizarea efectivă a acestor servicii.

Pe de altă parte, se constată că, dacă cererea de servicii bancare solicitată de particulari

este foarte variată, se pot distinge două componente: una este reprezentată de cererea de acces la

sistemele de plată administrate de către bancă, iar cealaltă de cererea de servicii mai puţin

standardizate. Această dualitate ar putea conduce la un mod de tarifare dublu: forfetarea pentru

accesul la sistemele de plată şi o tarifare facturată pentru celălalt tip de cerere. Distincţia cost fix

– cost variabil este dată de modul de tarifare: tarifarea forfetară acoperă costurile fixe, în vreme

ce comisioanele pe prestări servicii acoperă costurile variabile.20

Pot fi avute în vedere mai multe sisteme de tarifare. Primul sistem – forfetar – se referă la

perceperea unui comision fix, identic pentru toate tipurile de servicii, stabilit la un asemenea

nivel încât cheltuielile curente de funcţionare (funcţionale) ale unui cont să fie acoperite. Acest

sistem prezintă avantajul de a fi simplu de aplicat şi este acceptat de clientelă atâta timp cât

valoarea comisionului este moderată şi plata sa este fracţionată. În schimb el prezintă

inconveniente, dintre care cel mai important este acela că între clienţii rentabili şi cei nerentabili

nu se operează o distincţie. În plus, clienţii nu sunt câtuşi de puţin interesaţi să îşi modifice

comportamentul în materie de utilizare a serviciilor.

Al doilea sistem constă în stabilirea unei legături între soldul mediu al contului la vedere,

numărul de înregistrări al acestui cont şi facturarea comisioanelor care să acopere costurile

unitare. Cu alte cuvinte, dacă clientul lasă un sold mediu de nivel destul de mare în contul său la

vedere, el are posibilitatea de a efectua un număr important de operaţiuni fără a i se percepe

comisioane. Dacă, dimpotrivă, îi rămâne un sold de nivel mic şi efectuează totuşi un număr

considerabil de operaţii, clientul va fi supus comisioanelor.

Acest sistem este considerat a fi cel mai logic; el are un efect descurajant asupra tendinţei

de a emite cecuri şi ia în considerare relaţia cliemt – bancă. Inconvenientul său provine din

caracterul lui tehnic care face dificilă informarea clienţilor. În schimb, sistemul îi penalizează pe

titularii de conturi cu solduri modeste şi deci acele clase sociale cu veniturile cele mai mici, care

ar putea afecta negativ imaginea de marcă a băncii.

20 Olteanu Valerică – “Marketing financiar-bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2007, pagina 115-116

34

Introducerea tarifării este faza cea mai dificilă a operaţiunii, deoarece ea întâmpină

numeroase obstacole:

a) Un obstacol provine din poziţia adoptată de autoritatea publică şi cea a clienţilor. Se

constată o anumită discordanţă între analiza problemei în numeroase studii şi raporturile oficiale,

care conduc spre aceeaşi idee şi anume inevitabilitatea tarifării. Este clar că cele două chestiuni,

tarifarea şi remunerarea depozitelor la vedere, sunt confundate.

În ceea ce priveşte atitudinea clienţilor băncii, ea este relevată de către asociaţiile

consumatorilor care sunt, în mod evident, ostile tarifării. Ele fac presiuni asupra autorităţii

publice cu scpoul modificării situaţiei existente.

b) Un al doilea obstacol este reprezentat de poziţia băncii faţă de concurenţii săi. Acest

risc poate fi analizat având în vedere următoarele elemente:

dacă introducerea tarifării se face colectiv (au existat astfel de tentative la începutul anului

1987), această decizie poate fi (a fost) prost primită, recepţionată de către clienţii băncii şi de

către autoritatea publică, care îi reproşează caracterul anticoncurenţial;

pe de altă parte, relaţiile bancă – client beneficiază de o anumită stabilitate, aşa cum s-a

menţionat deja. Trebuie deci ca tarifarea să fie de un nivel destul de mare pentru a-l

determina pe client să-şi închidă contul. Dacă tarifarea este susţinută de o valoare a

depozitelor la vedere, clienţii costisitori pentru bancă şi care refuză achitarea comisioanelor,

îşi vor închide contul de la bancă, instituţia bancară debarasându-se astfel de clienţii

nerentabili.

Mai trebuie amintit că introducerea tarifării trebuie precedată de o campanie de informare

referitoare la costul de gestiune şi administrare a cecurilor, la multiplicarea micilor cecuri şi la

nedreptăţile care decurg din acestea.

c) Contrapartidele

Pe plan economic, introducerea tarifării nu are în mod obligatoriu, ca obiectiv major,

creşterea marjei beneficiarului. Pe plan comercial, tarifarea va fi acceptată de către clientelă dacă

i se vor asocia contrapartidele. Acestea constau în:

remunerarea depozitelor la vedere;

scăderea ratei dobânzii în cazul acordării de credite;

suprimarea zilelor echivalente;

îmbunătăţirea calităţii serviciilor.

35

d) Costul creditelor

Încă din 1966, băncile pot fixa liber ratele de dobândă percepute asupra creditelor

solicitate de către clienţi, cu condiţia de a nu depăşii un anumit plafon prevăzut de lege. Această

libertate acordată băncilor nu a fost folosită de către sectorul bancar pentru a duce o politică

comercială agresivă; încă din 1967, taxa de bază bancară, element pivot al ratei dobânzii, se

determină pe trepte profesionale. Încadrarea creditului care a prevalat până în 1986, nu uşura

acţiune asupra ratelor (componente ale politicii de marketing) şi nici avântul ratei dobânzii de la

începutul anilor `80, care a dat naştere numeroaselor formulare de credit bonificate.

Dezintermedierea, întărirea concurenţei, ca şi suprimarea, înlăturarea încadrării creditului, au

modificat această situaţie.21

În cazul biletelor de trezorerie, a căror remunerare este calculată peste taxa pieţei

monetare, băncile sunt obligate să propună anumitor clienţi, cei mai importanţi, „credite cu

referinţă monetară”, credite purtătoare ale unor rate de dobândă indexate peste nivelul pieţei

monetare. În 1989, aproape 70% din aceste taxe erau indexate, având un nivel peste cel al pieţei

monetare. Astfel, băncile trebuie să ducă o politică de rată a dobânzii mai suplă, ţinând seama de

concurenţă.

Din cele prezentate până acum rezultă că marketingul bancar trebuie să ţină seama,

înainte de toate, de aspectul preţurilor în relaţia bancă – client. O anumită transparenţă se impune

din ce în ce mai mult. Băncile trebuie să afişeze în mod clar baremurile, atât în ce priveşte ratele

dobânzii la creditele solicitate, cât şi în ce priveşte comisioanele aferente prestărilor de servicii.

3.3. Distribuţia serviciilor financiare

Distribuţia serviciilor financiar-bancare presupune, în esenţă, asigurarea accesului

clienţilor la serviciile prestate. Tradiţional, aceasta se realizează prin deplasarea clientului la

unităţile operative şi efectuarea unor formalităţi care preced ori însoţesc prestarea serviciului

propriu – zis (completarea unor formulare, semnarea unor documente).

Totalitatea acestor activităţi, inclusiv condiţiile organizatorice ale realizării contractului

cu clientul (ambianţa), sunt incluse în cadrul distribuţiei. Evident că, într-o astfel de situaţie

21 Ana Lucia Ristea (şi colab.) – “Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt competitive”, Editura Expert, Bucureşti 2000, pag. 101-102

36

politica de distribuţie se referă mai degrabă la amplasarea unităţilor în teritoriu, numărul

posturilor (ghişee) de contact, în general condiţiile necesare efectuării prestaţiei.

Obiectivul politicii de distribuţie îl constituie adaptarea reţelelor de distribuţie a

produselor la preferinţele clienţilor. Într-o bancă, politica de comercializare are mai multe

aspecte:

crearea sau extinderea reţelei de ghişee;

estructurarea reţelei existente;

modernizarea reţelei.

În prezent, în ţările dezvoltate, instituţiile financiare utilizează sisteme moderne de

prestaţie, care presupun combinarea într-o manieră specifică a trei elemente:

personalul de contact, de servire;

cărţile de credit;

echipamentele specifice.

Băncile utilizează două variante strategice de distribuţie:

distribuţia directă – în cadrul căreia contactul cu clientul se realizează prin

intermediul unui sistem propriu;

distribuţia prin intermediari – legătura cu beneficiarii se realizează fie prin alte

bănci, fie prin prestatorii de servicii organizaţi special pentru aceste scopuri.

Numeroase anchete au demonstrat că, persoanele fizice care contribuie în mod cert la

sporirea resurselor băncii, aleg, în general, banca cea mai apropiată de domiciliu lor sau de locul

lor de muncă. Pentru atragerea clientelei, crearea de agenţii şi de reţele este indispensabilă.

Cu ocazia implantării unor agenţii bancare, se vor avea în vedere mai multe aspecte:

trebuie aleasă o zonă ce va fi frecventată de mai mulţi clienţi;

amplasamentul avut în vedere trebuie bine delimitat (acces uşor, apropierea de

centrele de comerţ), cu scopul de a atrage cât mai mulţi clienţi.

Pe plan cantitativ, o bancă îşi crează noi agenţii, cu scopul de a urma mişcărilor

populaţiei. Pe plan calitativ, restructurarea reţelei implică împărţirea spaţiului pe care sunt

implicate şi amplasate agenţiile, în zone mai mult sau mai puţin vaste, după densitatea populaţiei.

Modernizarea reţelei se referă la amenajarea exterioară şi cea interioară. Studiile au scos

în evidenţă faptul că, clienţii sunt impresionaţi de aspectul exterior şi cel interior al agenţiilor

bancare. Grilajele şi toate celelalte elemente care asigură securitatea băncii, dau agenţiilor

37

bancare aspectul de fortăreţe inaccesibile. Grilajele trebuiesc aşezate astfel încât să permită

instalatea de afişe, panouri publicitare sau alte obiecte cu caracter comercial şi cultural. În

amenajarea exterioară trebuie să existe o anumită uniformizare care să-i confere agenţiei un

aspect plăcut şi să atragă clienţii. Referitor la amenajarea interioară, şi aceasta trebuie făcută

astfel încât să dea agenţiei un aspect agreabil şi în consecinţă se va face o amplasare cât mai

accesibilă a ghişeelor, birourilor, terminalelor de calculator.

Canalele de distribuţie

În distribuirea serviciilor sale, banca se foloseşte de un număr de canale de distribuţie:

înfiinţarea de sucursale;

extinderea reţelei de ghişee;

utilizarea cărţilor de credit.

Vom prezenta pe scurt, câteva dintre cele mai importante canale de distribuţie folosite de

marile bănci din lume:

a) sucursalele băncii – acesta este cel mai important canal de distribuţie şi în multe

cazuri, unele bănci consideră localizarea unei sucursale bancare, sinonimă cu distribuţia. De când

sucursalele sunt relativ stabile în localităţi, ele trebuie să fie amplasate convenient pentru clienţi.

De asemenea este important să fie definită o arie comercială a sucursalei, precum şi regiunea

geografică în care pot fi generate o mare parte a afacerilor;

b) cărţile de credit (cardurile) emise de bancă – sunt o modalitate prin care banca îşi

oferă serviciile de creditare utlizatorilor. Cărţile de credit dau posibilitatea băncilor să învingă

factorul inseparabilităţii, oferind credite şi clienţilor din afara ariei lor comerciale. Totodată, au

făcut posibilă creşterea utilizării serviciilor bancare de către clienţii existenţi, la fel de bine ca

stabilirea de contacte cu o largă varietate de comercianţi şi persoane, care altfel nu ar fi apelat la

serviciile băncii;

c) serviciile bancare prin poştă (virament) – utilizând facilităţile oferite de poştă (care

acţionează ca intermediar), această metodă creşte disponibilitatea şi convenienţa servicilor

bancare, la fel ca şi posibilitatea extinderii ariei geografice în care banca poate opera;

d) reprezentanţele în marile magazine – procedeul utilizării unor spaţii din marile

magazine pentru a creea ghişee de bancă, este folosită de Banca Cooperatistă din Marea Britanie

şi este o altă modalitate efectivă a serviciilor bancare. Prin veritabila întindere geografică a

ghişeelor sale în magazine (4000 de magazine în 1974) şi aproape 45 de sucursale operante,

38

uşurinţa obţinerii de încasări peste orarul normal de funcţionare al băncii şi o atitudine mult mai

relaxantă cu privire la managementul conturilor clienţilor, au dat băncii o cotă apreciabilă pe

piaţa bancară. Multe bănci iau în considerare din ce în ce mai mult deschiderea de ghişee sau

amplasarea de bancomate în marile lanţuri de magazine;

e) serviciile financiare pe computer – sunt o inovaţie recentă în distribuţia serviciilor

bancare, fiind introduse în SUA prin aplicaţiile pe computer. Facilităţile oferite de computer au

fost utilizate în magazinele supermarket pentru a înregistra orice tranzacţie dintre client şi bancă.

Acest sistem poate da clienţilor accesul la un computer a băncii (robot), ce are înregistrat

un mesaj pe care îl va transmite prin telefon. Accesând computerul băncii, clientul poate instrui

computerul să efectueze servicii financiare, precum: achitarea notelor de plată prin transferul

fondurilor de la client la bancă, ţinerea evidenţei programului familiei prin compararea

cheltuielilor cu bugetul bisăptămânal al familiei, analiza cheltuielilor făcute (pentru mâncare,

haine, cele necesare casei), computerizarea impozitului pe venit, depozitarea unor valori de

familie (poliţe de asigurare, cărţi de credit).

Mai nou, se fac tot mai multe tranzacţii cu serviciile bancare, prin intermediul reţelei

internaţionale de Internet, aceasta oferind multe facilităţi de apropiere faţă de client.22

3.4. Promovarea produselor si serviciilor financiare

Promovarea reprezintă – conform unor autori americani – “ansamblul de activităţi,

materiale, mijloace şi tehnici utilizate pentru a completa reclama şi eforturile de marketing,

pentru a ajuta coordonarea reclamei cu eforturile personale de vânzare”.

Activitatea de promovare capătă dimensiuni deosebite în cadrul băncilor care trebuie să-

şi promoveze activ serviciile lor şi imaginea solidă a băncii, pentru a-şi asigura prezenţa şi

expansiunea pe piaţă.

Comunicaţiile îndeplinesc trei funcţii de bază în marketing: informează, conving şi

reamintesc. Comunicarea are rolul de a dezvălui imaginea unei bănci, imagine ce îi reflectă

identitatea.

a) Comunicarea internă şi cea externă – acţiunea de comunicare este îndreptată în două

direcţii: salariaţii băncii şi mediul extern.

22 Olteanu Valerică – “Marketing financiar-bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2007, pag. 91-93

39

Comunicarea internă – vizează asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei în cadrul

băncii. Comunicarea internă trebuie să facă cunoscut tuturor membrilor băncii, obiectivele

stabilite de către conducere, mijloacele de atingere a acestor obiective, precum şi punctele tari şi

cele slabe ale băncii. Tot personalul băncii trebuie informat clar şi precis în legătură cu strategia

de dezvoltare avută în vedere. Trebuie să se acţioneze astfel încât personalul băncii să adere la

obiectivele fixate. Fiecare salariat trebuie să aibe sentimentul apartenenţei la un grup şi să

împartă rezultatele cu ceilalţi membrii ai grupului.

Comunicarea externă – are în vedere relaţiile băncii cu mediul său exterior, care cuprinde

ansamblul grupurilor având comportamente şi nevoi foarte diferite: clienţi, furnizori, concurenţa,

acţionarii, puterea, autoritatea publică, alte persoane care şi-au adus aportul la constituirea

capitalului, asociaţii. Problema este de a păstra o imagine unică şi coerentă faţă de mediul extern,

chiar dacă se produc unele schimbări inevitabile (restructurării, inovaţii etc.).

b) Noţiunea de imagine – prin politica de comunicaţii, banca încearcă să îşi întărească

imaginea care îi reflectă propria identitate. Această acţiune numită comunicaţii de marketing

instituţional, este diferită faţă de cea care urmăreşte să facă cunoscute produsele. Imaginea

globală este greu de promovat, pentru că trebuie avută în vedere: imaginea internă, imaginea

mărcii şi imaginea socială (rolul băncii în societate). Dacă banca doreşte să-şi creeze o imagine

puternică, ea trebuie să îşi promoveze produsele, să se impună opiniei publice, să atragă cadre

superioare etc. Este creată deci o direcţie de comunicaţie ce reia activitatea clasică de relaţii

publice. Ea se ocupă atât de comunicaţia internă, cât şi de comunicaţiile ce mediul extern.

Mijloace de realizare a unei politici de comunicaţii

a) sponsorizarea – este o tehnică ce foloseşte un eveniment sportiv sau cultural, drept

suport al unei operaţii de comunicare:

banca susţine financiar prooducerea, realizarea evenimentului;

numele băncii este direct asociat cu evenimentul respectiv;

o campanie de difuzare proprie a sponsorului însoţeşte operaţiunea.

b) mecenatul – constă în finanţarea unei activităţi cu caracter cultural sau ştiinţific, fără

a fi însoţită de o promovare comercială intensă. Se disting mai multe tipuri de mecenat:

de promovare – al cărui obiectivîl reprezintă asocierea numelui băncii activităţii

culturale sau ştiinţifice, după caz;

de difuzare – care asigură expunerea operelor de artă marelui public;

40

care încurajează creaţia artistică.

Atât sponsorizarea cât şi mecenatul prezintă trăsături comune, fiind utilizate pentru

creşterea notorietăţii băncii şi îmbunătăţirea imaginii de marcă.

Publicitatea

Acţiunea publicitară este utilizată des de către bănci, începând cu sfârşitul anilor ´60. Azi

recurgerea la acţiunea publicitară s-a generalizat, ca o dovadă de creştere a valorii bugetelor

publicitare.

a) Tipuri de acţiuni publicitare

Acţiunea publicitară poate fi îndreptată atât spre banca propriuzisă cât şi spre produsele

bancare:

publicitatea de notorietate – are în vedere scopul de a face cunoscut numele băncii, marelui

public. Punerea la punct a acţiunii publicitare cere utilizarea unui logotip;

publicitatea imaginii de marcă – completează tipul anterior de publicitate. Publicul ajunge

să cunoască banca, dar poate rezulta un anumit tip de relaţie între clienţi şi bancă.

Publicitatea imaginii de marcă are două componente:

clientela actuală sau potenţială recepţionează favorabil propunerea de a întreţine relaţii cu

banca, astfel se va pune accent pe dinamism, eficacitate şi competenţa băncii;

diferenţele care trebuiesc stabilite între banca în cauză şi principalii săi concurenţi,

punându-se accentul pe densitatea reţelei de ghişee sau amabilitatea personalului angajat.

publicitatea colectivă şi cea individuală;

publicitatea colectivă se adresează tuturor clienţilor actuali şi potenţiali ai băncii; ea

apelează la toate mijloacele publicitare: presă, radio, TV, afişe, panouri etc. Este folosită

pentru promovarea celor mai folosite;

publicitatea individuală – se adresează unui singur client; comunicarea cu clientul se

realizează fie prin intermediari, fie prin poştă. Se informează persoana cu privire la produs,

deschiderea unui nou ghişeu, etc. Costul acestei operaţii este scăzut.

b) Campania publicitară – este rezultatul a patru decizii:

determinarea bugetului de publicitate: conţinut şi mărime;

formularea anunţului;

alegerea mijloacelor de realizare a acţiunii publicitare;

stabilirea unor indicatori: rentabilitatea, supleţea utilizării, avantajul fiscal etc.

41

c) Publicitatea la locul de vânzare (PLV)

Această formă de publicitate este în totalitate asimilată băncii, care posedă o reţea de

ghişee. Aceasta ia forma pliantelor şi broşurilor instalate pe rafturi, precum şi a afişelor plasate în

vitrină sau în interiorul băncii. Ea are efect asupra clientului atunci când acesta este dispus să

ceară informaţii complementare în legătură cu un anumit produs.

d) Marketingul direct

Se face din ce în ce mai mult simţită dorinţa întreprinderii de a intra în relaţii directe cu

clienţii săi, fie prin poştă, fie prin apel telefonic. Dacă suportul acţiunii este un apel telefonic,

clientul este interogat în legătură cu situaţia sa financiară, cu nevoile şi cu proiectele sale. Astfel

poate fi stabilită o întâlnire. Marketingul direct utilizează fie propriul fişier al clientelei, fie

fişierele de prospect pe care societăţile specializate le pot furniza la cerere.

Animarea reţelei de vânzări

Aceasta capătă o importanţă deosebită într-o bancă. Contactul cu clienţii se stabileşte la

ghişee prin intermediul funcţionarilor ce au drept sarcină vânzarea produselor bancare.

Formarea personalului – personalul agenţiilor bancare trebuie să îndeplinească anumite

cerinţe:

să cunoască la perfecţiune gama produselor bancare cu principalele lor caracteristici, să

cunoască planul de marketing şi mijloacele de atingere a obiectivelor;

să aibă o anumită pregătire în materie de promovare a vânzărilor.

Stimularea reţelei de vânzări – constă în crearea unei întreceri între diferite agenţii, pe

bază de concurs. Această competiţie priveşte produsele bancare, iar cei care au reuşit să vândă

cele mai multe produse bancare în cursul unei perioade date de timp, sunt răsplătiţi printr-o

primă, cadou etc.

Promovarea vânzărilor cuprinde un ansamblu de mijloace utlizate de bancă, pentru

dezvoltarea vânzărilor. Aceste mijloace sunt extrem de variate şi constă în: rabat, vânzări cu

primă, concursuri şi loterii . Într-o bancă, recurgerea la unele din aceste modalităţi este dificilă,

chiar imposibilă, astfel că, vânzările cu primă, în cazul unor produse precum depozitele la

vedere, conturile şi planurile de economii pentru locuinţe, pot fi considerate ca un surplus de

dobândă care contravine reglementărilor stabilite de autoritata monetară.

42

Mijloacele de promovare a vânzărilor, pe care orice bancă le poate folosii, rămân

concursurile şi loteriile, pentru că permit intrarea în contact cu noii clienţi, patronarea unor

manifestări culturale, comerciale.

Strategii promoţionale

Criterii de clasificare:

desfăşurare în timp – permanentă; intermitentă;

rolul activităţii promoţionale – ofensivă; defensivă;

poziţionarea faţă de structurile pieţei – concentrată; diferenţiată; nediferenţiată;

sediul activităţii promoţionale – cu forţe proprii; prin instituţii specializate.23

3.5. Politica de personal

Fapul că serviciile sunt intangibile, eterogene şi variabile, are drept rezultă faptul că

personalul care prestează serviciul, suita de activităţi şi procese care implică prestarea precum şi

evidenţele fizice sunt factori decisivi în obţinerea satisfacţiei consumatorului. Datorită

complexităţii serviciilor financiare decizia de cumpărare este influenţată de gradul de încredere

al consumatorului în instituţia respectivă, iar acesta, la randul ei depinde hotărâtor de persoana de

la care clientul obţine primele informaţii şi care îi operează primele contacte. Pentru multe

servicii financiare, esenţa procesului de prestare este personalul. Deşi utilizarea personalului ca

fortă de vânzare a fost în mod tradiţional o componenţă a societăţilor de asigurări, ea devenind o

strategie comună pentru toţi prestatorii de servicii financiare. Vânzarea unui serviciu se

caracterizează print-o implicare mare a clientului iar personalul de vânzare este nevoit să-şi

petreacă o parte importantă a timpului pentru reducerea gradului de incertitudine resimţit de

consumator.

Compania trebuie să se asigure că personalul de vânzare initiază şi dezvoltă relaşii bune

cu consumatorii. În acelaşi timp, compania trebuie să ofere angajaţilor programe de pergătire şi

perfecţionare şi totodată să asigure motivaţia necesară acestora pentru a presta în condiţii de

excelenţă. În sfârşit, personalul implicat într-o operaţiune de vânzare trebuie să se comporte în

aşa fel încat pentru consumator, decizia de cumpărare să pară un proces firesc şi sa implice

23 Vorzsak Almos “Marketingul serviciilor”, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2008, pag. 110-112

43

minimum de efort. Dacă personalul de vânzare este în multe privinţe pilonul central al oricărui

sistem de prestare, el are, în acelaşi timp un rol important în promovarea serviciului oferit. Mai

ales în cazul unor servicii financiare complexe în afara şi în pofida campaniilor de promovare

elaborate de organizaţii, rolul personalului în explicarea serviciului este de o importanţă majoră.

Totodată, trebuie reamintit faptul că personalul de vânzare este decisiv în negocierea cu clienţii

persoane fizice care sunt prea puţin influenţate de programele de promovare iniţiate de instituţiile

bancare sau de asigurări. De asemenea personalul este şi un element important al descrierii

complexe în afara şi în pofida campaniilor de promovare elaborate de organizaţii rolul

personalului în explicarea serviciului este de o importanţă majoră.

Totodată, trebuie reamintit faptul că personalul de vânzare este decisiv în negocierea cu

clienţii persoane fizice care sunt prea puţin influenţate de programele specificatiei produsului

(serviciului) oferit. Serviciile finaciare, ca de altfel mai toate serviciile se confrunată

cu problema ,,copierii” sau imitării acestora de către concurenţă. Este dificil de identificat şi

utilizat atribute specifice unui sistem care să constitue o bază pentru dezvoltarea unui avantaj

competitive şi acesta datorită faptului că atributele pot fi cu uşurinţă imitate în concurenţă.

Dimpotrivă, imbunătăţirile (perfecţionările) aduse în calitatea prestării serviciului şi mai ales a

griji faţă de consummator sunt recunoscute ca avantaje competitive reale. În sfarşit, relaţia cu

personalul stă de multe ori la baza acceptării preţului serviciului de către client.

În concluzie24, prestatorul şi, mai ales, personalul din front office, este important pentru că:

se asociază în multe cazuri cu serviciul cumpărat;

reprezintă compania în faţa cumpărătorului;

este cel care vinde / promovează serviciul.

În mod hotărâtor, succesul unei companii se datorează personalului angajat: atat celui din

front office, ce materializează efectiv produsul oferit, cât şi celui din back office, care asigură

condiţiile efective de desfăsuare a activităţilor, contribuind totodată la crearea imaginii

companiei. Deasemenea, personalul este cel care tangibiliza serviciul oferit şi poate reduce riscul

variabilităţii serviciilor, risc perceput ca fiind foarte ridicat. Toate aceste elemente conduc deci la

concluzia conform careia o politică adecvată în domeniul resurselor umane necesare unei

companii de servicii îi pot asigura acestuia succesul. Prstatorii de servicii trebuie să aibă atât

capacitatea, cât şi dorinţa de a îndeplini seviciul pe care îl asteaptă consumatorii, şi acest rezultat

24 Revista de marketing on line, vol 1, nr 4

44

va fi obţinut de către conducerea companiei doar în ipoteza respectării unor paşi esenţiali în

gestiunea resurselor umane:

politica atent definite în recrutarea, selecţia şi angajarea personalului;

aplicarea principiului formării continue a pesonalului;

un sistem concret şi consecvent de motivare a pesonalului;

formarea unor echipe de lucru;

asigurarea unui climat favorabil comunicării în interiorul şi în afara companiei;

implementarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale solide.

Pe baza celor enumerate mai sus, se poate concluziona că personalul este nu numai un

element al mixului de marketing al serviciilor, ci şi o componentă a produsului, un

instrument/mijloc de promovare, un element al distribuţiei şi cu un input important

în strategia de preţ.

Un mix de marketing eficient presupune combinarea într-un tot unitar al

elementelor componente: produsul, preţul, promovarea, plasarea în lanţul de

distruibuţie, personalul şi evidenţele fizice.

3.6. Premisele fizice

Premisele fizice reprezintă partea materială a ofertei unei banci şi este o carcateristică a

serviciilor. Serviciile nu au atribute fizice, de aceea clientul tinde să se bazeze pe repere

materiale, palpabile. Exista multe exemple de premise fizice, inclusiv unele din urmatoarele:

contracte, broşuri, mobilier, uniforme ale angajaţilor, clădirea în sine, amplasarea clădirii,

designul interior şi exterior, cărţi de vizită, funcţionalitatea spaţiului, sigla băncii, elemente

promoţionale,documente.

În tările dezvoltate din punct de vedere economic, băncile aloca sume tot mai importante

pentru proiectarea, reproiectarea şi realizarea unui mediu fizic atrăgător, distinctiv. Alături de

arhitecţi, designeri, sunt atraşi şi sociologi, psihologi de cea mai înaltă calificare.

Mediul fizic al prestării reprezintă un foarte bun vector de comunicare, o “vitrină” a serviciului

oferit şi de asemenea un bun prilej de lucru.

Proiectanţii acordă atentie tuturor atributelor care influenţează imaginea unităţii

prestatoare. Astfel de atribute pot fi :

45

Cele exterioare: dimensiunile fizice, forma şi faţa de clădirii, iluminaţia exterioară,

emblemele, inscripţiile, locurile de parcare.

Cele interioare: aranjamentul băncii, ansamblul de culori, echipamentul, materialele şi

suporturile, aerul condiţionat, ventilaţia, încălzirea, spaţiul de aşteptare

Imaginea este influenţată şi de atmosfera în care se desfaşoară procesul de prestare.

Atmosfera trebuie proiectată de oameni creativi, care ştiu sa combine stimulii vizuali, auditivi,

tactili pentru a obţine un anumit efect. Orice unitate poate să fie primitoare sau respingătoare prin

atmosferă.

Dupa Philip Kotler, atmosfera devine un instrument competitiv deosebit de eficient în

condiţiile în care :

Există un număr mare de firme (bănci) concurente în curs de expansiune;

Diferenţierea prin calitate şi preţ este nesemnificativă sau puţin semnificativă;

Serviciile sunt destinate unui segment cu un anumit stil şi mod de viaţă sau o clasă

socială distinct.

Deoarece serviciul este intangibil, personalul şi clădirea, ambientul sunt singurele

elemente concrete pe care clientul le vede. Este important să se creeze o imagine unică,

distinctivă a clădirii, a modului în care spaţiul băncii este aranjat şi uneori poate chiar şi o

uniformă a personalului angajat ar putea constitui un beneficiu, un mod prin care o bancă se

poate personaliza. Băncile au toate un cod de conduită care trebuie respectat de angajaţii săi.

În plus, s-ar putea lua în considerare anumite elemente pe care clienţii le pot lua acasă şi care

sunt dovezi fizice ale serviciului pe care o bancă îl furnizează.

Aceste elemente ar putea include carduri de loialitate, carduri de membru, mape, contracte,

pliante sau alte elemente (pixuri, calendare, agende) personalizate cu numele şi sigla băncii.

Datorită intangibilitatii serviciilor, a dificultăţii de a le întelege, de a exprima şi percepe

calitatea lor, în cadrul mixului de marketing se pune un accent deosebit pe anumite componente

materiale, dovezi fizice. Este vorba despre toate mijloacele care sunt factori materiali şi cu

ajutorul cărora se pot transmite consumatorului anumite mesaje, promisiuni, avantaje ale

serviciului. Pentru specialiştii în marketing şi consumatori, dar şi pentru personalul de prestare,

46

prin toate aceste componente se comunica ceva, se încearcă materializarea sau tangibilizarea

serviciului. Băncile prestatoare de servicii, argumentând pe baza unor elemente fizice, ajută

clienţii să perceapă un anumit nivel cantitativ, să poziţioneze serviciul promis, acestea

reprezentând un avantaj concurenţial evident faţă de un serviciu cu un grad ridicat de

intangibilitate (operaţiunile de schimb valutar de exemplu, sau cele de depunere/ridicare de

numerare unde singura dovada a efectuării serviciilor este foaia de vărsământ, chitanţa, ordinul

de încasare numerar).

3.7 Profitul

Profitul reprezintă principala sursă din care băncile îşi consituie fonduri de rezervă,

contribuind în acest fel la imbunatăţirea capitalizării băncii, protejându-le faţă de eventualele

pierderi înregistrate în exerciţiile financiare. Profitul reprezintă obiectivul esenţial al

întreprinzătorului bancar, urmarit de-a lungul activităţii de management, cumulând cu maxima

prudenţă angajările pentru procurarea resurselor şi apoi utilizarea acestora prin acordarea de

credite, toate în acelaşi timp cu monitorizarea tuturor riscurilor posibile. Profitul trebuie raportat

la principalele lui determinante, rezultând un set de indicatori. Instrumentele de analiză si

apreciere a profitului , deşi au o aplicabilitate cu caracter general, în domeniul bancar se remarcă

printr-o serie de particularităţi , deoarece veniturile şi cheltuielile au un comportament specific.25

Principalii indicatori utilizaţi în aprecierea performanţelor bancare sunt:

Rata rentabilităţii financiare;

Rata rentabilităţii economice;

Efectul de pârghie;

Rata profitului;

Gradul de utilizare a activelor.

Managementul performanţei prin indicatori, în sine are un contţinut informaţional limitat,

având nevoie de norme sau standarde de comparative cu bănci similare pe anumite intervale de

timp.

Modelele de profitabilitate includ toate veniturile – dobânzi, comisioane, taxe şi alte

venituri şi toate cheltuielile - dobânzi, salarii, echipamente, amortizarea activelor, provizioane

25 M.Opritescu:”managementul riscurilor si performantelor bancare”, Ed Universitaria, Craiova, 2006, pag 30.

47

pentru credite şi pierderi, ce revin fiecarui centru de profit. Analiza indicatorilor de eficienţă ai

băncii generează decizii de mare importanţă pentru evoluţia viitoare a băncii şi pentru

performanţa acesteia.

În practica bancară se utilizează indicatori economico – financiari care sunt cvasi-unanim

acceptaţi şi urmăriţi. O parte s-au impus sub forma unor cerinţe ale actelor normative,în timp ce

alţii reprezintă un instrument eficient de măsurare a performanţelor unei bănci.

Scopul calcularii indicatorilor economico- financiari este de a încadra activitatea băncii în

strategia axată pe performanţă financiară, prudenţialitate, agresivitate, restricţii legale şi

concurenţiale.

În scopul declarat al protejării deponenţilor şi al asigurării funcţionării activităţii bancare,

s-au stabilit norme legale consimţite de bănci. Astfel de reglementari la nivel s-au făcut de către

Comitetul Bancar de la Basel şi au fost adoptate de majoritatea ţărilor din întreaga lume.

O analiză mult mai complexă asupra nivelului de performanţă al instituţiilor bancare,

corelat cu riscul pe care acestea şi-l asumă în desfaşurarea operaţiunilor specifice îl oferă

sistemele de rating, care evoluează performanţele unei bănci în funcţie de valorile următorilor

indicatori:

adecvarea capitalului băncii;

calitatea activelor;

calitatea acţionariatului;

calitatea managementului băncii;

profitabilitate;

lichiditatea băncii.

Ratingul bancar permite atât identificarea instituţiilor de credit cu performanţe financiare

scăzute şi creşterea şanselor de reabilitare a acestora, cât şi îmbuntaţirea comunicării autorităţii

de supraveghere cu operatorii din piaţa atunci când apare insolvailitatea unei instituţii de credit.

48

CAPITOLUL IV

Marketingul produselor şi serviciilor financiar bancare

pentru persoane fizice - în cadrul Garanti Bank S.A

4.1 Prezentarea Garanti Bank SA

4.1.1 Scurt istoric

Garanti Bank este prezentă în România din 1998.A funcţionat pana in 2010 ca sucursală a

unei bănci străine sub denumirea Garanti International N.V cu sediul în Amsterdam oferind

servicii bancare pentru companii locale şi internaţionale. Începând cu anul 2007, profitând de

contextul economic Garanti Bank a dezvoltat produse şi servicii pentru persoane fizice şi

întreprinderi mici şi mijlocii, extinzând în acelaşi timp reţeaua de unităţi, bancomate şi terminale

POS. Pe atunci deţinea doar 17 agenţii dintre care 10 agenţii în Bucureşti. În mai 2010 activitatea

sucursalei a fost preluată de o noua instituţie Ge Garanti Bank, bancă autorizată de către BNR,

deţinută în proporţie de 70% de Garanti Turcia şi 30% de către General Electric Capital

Corporation.Dupa retragrea General Electric din grupul Garanti la nivel internaţional, în

decembrie 2010, banca îşi schimbă denumirea în Garanti Bank S.A. , iar banca mamă din Turcia

rămâne singurul acţionar al subsidiarei din România.După cumpărarea pachetului de 26.7%

acţiuni deţinute de Ge Money, Garanti preia şi cele trei IFN-uri care vor forma grupul Garanti:

Motoractive Leasing va funcţiona sub marca Garanti Leasing

Ralfi se va schimba în Garanti Credite de Consum

Domenia va deveni Garanti credite Ipotecare.

Garanti Bank a lansat în anul 2007 serviciul Online, şi a fost desemnată "Cea mai bună

bancă de internet banking pentru persoane fizice din România" în anii 2008 si 2009, în

cadrul premiilor anuale organizate de prestigioasa revistă Global Finance. Serviciul de internet

banking a fost premiat şi de publicaţia e-Finance în 2010 pentru "Cea mai mare rată de

creştere a numărului de utilizatori în 2009 faţă de 2008".

49

In iunie 2010, pe atunci Ge Garanti Bank, intra pe segmental transferului rapid de bani ,

printr-un parteneriat cu Western Union, unul dintre cei mai mari jucători în domeniu la nivel

mondial. Tot în acest an se lansează serviciul de plată în numerar, apoi şi cu cardul prin direct

debit şi online al facturilor cu partenerii săi: Avon , Electrica,Vodafone, Cosmote, Orange , etc..

De-a lungul activităţii sale, Garanti Bank a lansat produse şi servicii inovatoare printre

care se numără Bonus Card - primul card de credit multi-brand cu cip din România,

instrumentele de plată contactless care utilizează tehnologia MasterCard cu PayPass, Bonus

Debit Card - cardul de debit care oferă bonus la cumpărăturile efectuate la comercianţi, Bonus

Card cu oglindă - un card de credit care oferă în plus doamnelor şi domnişoarelor o oglindă

drept accesoriu, WWF Bonus Card - primul card de afinitate eco de pe piaţa bancară din

România, bancomate multifuncţionale care permit achitarea facturilor în numerar, fără a utiliza

cardul.

Astazi Garanti Bank S.A. are o activitate extinsă în domeniul serviciilor financiare şi de

leasing, cu o gamă completă de servicii calitative şi inovatoare pentru toate segmentele de clienţi,

cu o reţea de 77 de agenţii în întreaga ţară, un număr de 200 de ATM-uri şi 7.340 de Pos-uri.

4.1.2 Acţionariat

Garanti Bank este o bancă universală cu o gamă completă de produse şi servicii

calitative şi inovatoare pentru toate segmentele de clienţi. Garanti Bank este deţinută de către

Turkiye Garanti Bankasi (TGB), cea de a doua bancă privată ca mărime din Turcia, care a

înregistrat în 2011 active totale de 66,72 miliarde EUR şi un profit net consolidat de 1,36

miliarde EUR. În calitate de bancă universală, cu servicii de top în toate segmentele de business,

TGB are peste 10 milioane de clienţi în zonele corporate, comercial, întreprinderi mici şi

mijlocii, precum şi persoane fizice, cărora le oferă servicii financiare integrate, prin intermediul

celor nouă subsidiare care furnizează servicii privind carduri, pensii, leasing, factoring, valori

mobiliare şi asset management.

În Turcia, produsele şi serviciile Garanti au fost premiate de numeroase publicaţii şi

instituţii internaţionale. Astfel, în 2010, Euromoney Magazine, una dintre cele mai importante

publicaţii financiare din lume, a desemnat Garanti "Cea mai bună bancă locală în Turcia" şi

50

"Compania cu cel mai bun management din Europa Centrala şi de Est", ambele distincţii fiind

acordate Garanti Turcia pentru a doua oară consecutiv. De asemenea, cele două tranzacţii de

project finance derulate de Garanti Turcia în 2009 au fost premiate de revista Project Finance,

aflată în portofoliul Euromoney, fiind desemnate "Tranzacţiile financiare ale anului 2009 în

Europa".

Garanti Bank Turcia fost fondată în anul 1946 in Ankara. Structura acţionariatului

Garanti Bank Turcia la data de 27.04.2012 arăta astfel:

Nume acţionar Acţiuni nominale Procent

Dogus Grup 1,017,476,545.20 24.2256 %

BBVA(Banco BilbaoVizcaya

Agentaria S.A)

1,050,420,000.00 25.0100 %

Alti acţionari 2,132,103,454.80 50.7644 %

Total 4,200,000,000.00 100%

Subsidiarele Garanti Bank Turcia sunt:

Garanti Bank International N.V - o subsidiară deţinută în întregime de Garanti Bank

Turcia, infiinţată în anul 1990, cu sediul în Amsterdam. Cu sediul central în Olanda,

Garanti Bank opereaza în Germania, Turcia, Elvetia şi Ucraina prin sucursalele sale şi

birourile reprezentative.

Garanti Bank Moscow - (GBM), înfiinţată în anul 1193, este una dintre cele 78 de bănci

cu capital strain care operează pe teritoriul Rusiei, cu doar 81 de angajaţi şi este axată

doar pe corporate şi commercial banking .Banca deserveşte firmele din Rusia şi din

străinatate, are în portofoliu aproximativ 500 de clienţi persoane juridice, aproximativ

83% companii rezidente si 17%nerezidente.

Garanti Securities - Înfiinţată în anul 1991 este brandul preferat în Turcia în Corporate

Finance şi servicii de brokeraj.

51

Garanti Asset Management - a fost prima companie de gestionare a activelor din Turcia

furnizând servicii de investiţii clienţilor persoane fizice şi corporate printr-un fond

mutual de investiţii, fond de pensii …….

Garanti Leasing – operează pe piaţa din Turcia din anul 1990 folosindu-se de cea mai

extinsă reţea de distribuţie din sector.Garanti Leasing Turcia este singura companie de

leasing evaluată de Standard and Poor’s şi Fitch rating.

Garanti Factoring - şi-a început activitatea în 1990 ca una dintre primele companii de

factoring din Turcia oferind servicii inovatoare şi o abordare dinamică şi orientată spre

client.Garanti Factoring oferă într-un singur pachet produse de finanţare şi garantare

adecvate sectorului din care fac parte firmele.

Garanti Pension and Life – înfiinţată în 1992, şi-a consolidat poziţia pe piaţă prin

încheierea unui parteneriat cu Eureko BV în martie 2007, pentru a oferii clienţilor săi cele

mai bune oferte în sectorul de asigurări de pensii şi de viaţă.

Garanti Payment Systems - a fost înfiinţată în anul 1999 şi oferă alternative plaţilor

cash. Este cel mai rapid şi activ provider de carduri de credit de pe piaţa din Turcia, cu

cip, co-branded şi multi-branded.

Garanti Mortgage - prima societate de acest fel înfiinţată în Turcia în anul 2007,

datorită potenţialului de creştere a creditelor ipotecare, una din componentele cruciale ale

sistemului financiar bancar. Recunoscând faptul că achiziţionarea unei case, cu un credit

ipotecar necesită expertiză, Garanti a stabilit cu o echipă dedicată care monitorizează

îndeaproape evoluţiile şi nevoile din Turcia, soluţii adecvate.

Garanti Technology - oferă servicii de tehnologie a informaţiei, infrastructura

tehnologică, dezvolare software, aplicaţii internet, servicii de integrare a sistemelor de

management, managementul securităţii, managementul proiectelor şi servicii de aplicaţii

de birou precum şi servicii de consultanţă.

Garanti Bank S.A.

52

4.1.3. Analiza activităţii Garanti Bank SA în perioada 2010-2011

I. INDICATORII DE ECHILIBRU FINANCIAR

1) FONDUL DE RULMENT (FR)

FR = capitaluri permanente - active pe termen lung

= (capitaluri proprii + datorii pe termen lung + provizioane pentru riscuri si cheltuieli) - (active imobilizate-subventii pentru investitii)

2009 FR =

2010 FR =

VARIATIA FR

2009-2010

ΔFR=

FONDUL DE RULMENT PROPRIU (FRP)

FRP = Capitaluri proprii - (active pe termen lung - subventii pentru investitii)

2009: FRP=

2010: FRP=

FONDUL DE RULMENT IMPRUMUTAT (FRI)

FRI= FR – FRP

2009: FRI=

2010: FRI=

2) NEVOIA DE FOND DE RULMENT (NFR)

NFR= (stocuri + creante + cheltuieli in avans) - (datorii pe termen scurt

nonbancare + venituri in avans)

53

2009: NFR=

2010: NFR=

VARIATIA NFR

2009 – 2010

ΔNFR=

3) TREZORERIA NETA (TN)

TN = FR - NFR

2009: TN =

2010: TN =

VARIATIA TN

2009-2010

ΔTN =

4) SITUATIA NETA (SN)

SN = activ total - datorii totale

2009: SN=

2010: SN=

4.1.4 Analiza performanţelor Garanti Bank SA în perioada 2010-2011

54

INDICATORII DE PERFORMANTA

I) Soldurile intermediare de gestiune (SIG)

1) PRODUCTIA EXERCITIULUIPE = Productia vanduta + Variatia stocurilor + Productia imobilizata

2) VALOAREA ADAUGATAValoarea adaugata= Marja Comerciala + Productia exercitiului - Cheltuieli externe

3) EXCEDENTUL BRUT DE EXPLOATARE (EBE)EBE =Valoarea adăugată (Vad) + Subvenţii de exploatare (Sbv) – Impozite, taxe, vărsăminte asimilate (I+Tx) – Cheltuieli cu personalul (Chp)

4) REZULTATUL EXPLOATARIIRexp = Excedentul brut (EBE) + Alte venituri din exploatare (Ave) –  Amortizari si provizioane - Alte cheltuieli de exploatare

5) REZULTATUL FINANCIARRfin = Venituri financiare – Cheltuieli financiare

6) REZULTATUL CURENTRcrt = Rexp + Rfin.= Rexp + Venituri financiare – Cheltuieli financiare

7) REZULTATUL BRUT (RB):

RB = RC Rezultatul extraordinar

8) REZULTATUL NET (RNE)

RN = RB – Impozitul pe profit

II) CAPACITATEA DE AUTOFINANTARE (CAF)

CAF = Venituri încasabile – Cheltuieli plătibile

1) Prin metoda fluxurilor , pornind de la excedentul brut al exploatării (EBE):

55

CAF = EBE + Alte venituri din exploatare – Alte cheltuieli de exploatare = Cote-părţi din rezultat din operaţiunile făcute în comun + Venituri financiare – Cheltuieli financiare + Venituri extraordinare – Cheltuieli extraordinare – Participarea salariaţilor la profit – Impozit pe profit 

2) Prin metoda aditivă, pornind de la rezultatul net al exerciţiului (Rnet):

CAF = Rezultatul net + Amortizări şi provizioane – Reluări amortizări şi provizioane + Valoarea contabil ă a elementelor de activ cedate – Venituri din cesiuni de elemente de activ – Subvenţii investiţii virate în contul de rezultat – Participarea salariaţilor la profit

4.2. Produse şi servicii destinate persoanelor fizice

Crearea şi lansarea pe piaţă a unui produs sau serviciu bancar nou presupune

parcurgerea unor etape:

analiza produselor şi serviciilor existente pe piaţă;

explorarea unor variante de noi produse şi servicii ce măresc succesul pe piaţă;

evaluarea perspectivelor acestor variante;

crearea propriu- zisă a produsului şi serviciului bancar;

lansarea pe piaţă a produsului.

Prin intermediul vastei sale reţele de unităţi ce acoperă întreg teritoriul ţării, Garanti

Bank S.A. ofera clienţilor persoane fizice, o gamă largă de produse şi servicii, adaptându-şi în

permanenţă organizarea şi metodele pentru a putea răspunde mai bine asteptărilor clienţilor

actuali şi potenţiali.

Dintre produsele şi serviciile oferite persoanelor fizice amintesc următoarele :

Cont curent

Card de debit _Mastercard debit card

Card de credit _Bonus card

Contul de economii

Depozite la termen

56

Credite

Pachetul Student pass

Pachetul Piccolo

Plăţi programate

Plata facturilor

Direct debit

Western Union

Bancassurance - Asigurare pentru plata facturilor

Garanti on line

Alo Garanti

Politica de produs urmăreşte:

identificarea nevoii pentru un anumit produs;

conceperea produsului;

lansarea produsului:stabilirea modului şi a momentului lansării;

urmărirea produsului;

dezvoltarea produsului şi constituirea de pachete de servicii.

Garanti Bank a dezvoltat produse adaptabile fiecărei categorii de clienţi. Astfel putem

vorbii de campanii adresate: minorilor. În cadrul pachetului Piccolo clientul poate opta fie

pentru:

Contul de economii

500 RON/Euro suma minimă de deschidere a contului;

Comision ZERO de deschidere cont;

Comision ZERO de administrare cont;

Dobânzi mai mari până la împlinirea vârstei de 18 ani:

57

o 0.5 puncte procentuale în plus faţă de dobânda standard pentru conturile în RON;

o 0.25 puncte procentuale în plus faţă de dobânda standard pentru conturile în EUR;

Sau pentru :

Depozitul la termen

Perioadă de 6 sau 12 luni, cu posibilitate de prelungire automată;

Dobânzi mai mari până la împlinirea vârstei de 18 ani:

o 0.5 puncte procentuale în plus faţă de dobânda standard pentru depozitele în RON

o 0.25 puncte procentuale în plus faţă de dobânda standard pentru depozitele în

EUR.

În plus, contul curent are ZERO taxă de administrare, iar pentru copiii cu vârstă peste 14

ani, cardul Bonus Debit vine cu ZERO taxe de emitere şi administrare.

Pentru a veni în întâmpinarea unei alte categorii de clienţi, tinerii stundenţi, banca a creat

în acest sens pachetul Student Pass un serviciu bancar complet şi de calitate la costuri extrem de

scăzute. Nu există limită de vârstă pentru accesarea acestui pachet, oferta adresându-se ututror

studenţilor indiferent de forma de învătământ , dar şi studenţilor care au deja conturi deschise la

Garanti Bank. Clientul beneficiază pe baza carnetului de student de următoarele avanataje:

Cont curent fără taxă de administrare:

o disponibil în lei;

o ZERO comision pentru deschidere / închidere

cont;

o poti depune şi retrage numerar si poţi face plăţi

către conturi deschise la Garanti Bank sau la

orice altă bancă.

58

Cardul de debit GarantiBank24:

o Primeşti bonus la toate cumpărăturile efectuate cu cardul la comercianţi, pe care îl

poţi folosi ulterior în reţeaua magazinelor partenere Bonus Card;

o ZERO taxă de emitere sau reînnoire;

o ZERO comision de administrare card;

o ZERO comision la cumpărături în ţară şi în străinătate.

Serviciul de internet banking Garanti Online:

o ZERO taxă de activare;

o acces pe baza dispozitivului Ciframatic, oferit gratuit; 

o costurile tranzacţiilor mai mici decât la ghişeele băncii.

O a treia categorie de clienţii pe care banca doreşte să-i atragă sunt pensionarii. Ei sunt

cei care economisesc în mod constant tocmai de aceea băncile se întrec în oferte destinate lor,

chiar dacă depunerile individuale nu au valori foarte mari. La băncile din Romania acest segment

de clienţi a fost până în 2008 destul de slab recompensat, de multe ori băncile neştiind exact nici

câti clienţi de acest gen au sau de ce fel de servicii bancare au aceştia nevoie. Declanşarea crizei

şi scăderea lichidităţilor au înviorat brusc practicile băncilor comerciale, tot mai multe bănci

introducând la rubrica destinată economisirii tot felul de produse noi destinate acestora. Conform

comunicatului de presă din data de 30.03.2012 emis de către Institutul Naţional de Statistică în

anul 2011 numărul mediu de pensionari a fost de 5.589.000 persoane , cu o pensie medie lunară

de 753 ron. Garanti Bank oferă dobanzi speciale pentru depozitele deschise de catre pensionari,

cu 0.5 puncte procentuale în plus faţă de dobânda standard pentru depozitele în ron. Depozitele

pot fi constituie pe 3, 6 şi 12 luni. De acest diferenţial pot beneficia nu numai pensionarii, ci şi

copiii acestora. Şi aceasta deoarece un pensionar titular al unui depozit îşi poate numi un

împuternicit care să aibă acces la contul său. Astfel, împuternicitul poate depune chiar el bani în

contul pensionarului, la o dobåndă avantajoasă.

59

Garanti Bank S.A a dezvoltat o serie de produse pentru a veni în întâmpinarea salariaţilor.

Astfel aceştia pot opta fie să-şi încaseze salariul individual în conturile Garanti fie în cadrul unei

convenţii salariale. În cadrul convenţiilor salariale angajaţii beneficiază de foarte multe beneficii

printre care amintesc de dobânzi cu 0.5 puncte procentuale mai mari decat dobânzile standard la

depozite, dobânzi preferenţiale la overdraft, credite şi carduri de credit, dar şi de comisioane

reduse la retragerea de numerar de la bancomantele Garanti şi nu numai.

1. OVERDRAFT – descoperit de cont

Dobanda anuală

Comision acordare

Comision administrare

Comision neutilizare

Comision transfer salariu

12.36 %

0

0

0

0

Dobânda pentru facilitatea de descoperit de cont (overdraft) este variabilă şi va

fi calculată dupa următoarea formulă : ROBOR la 3 luni, revizuibil la fiecare 1

Februarie, 1 Mai, 1 August şi 1 Noiembrie pe toată durata facilităţii, plus o marjă

fixă în cuantum de 7.98%. La data de 01 Mai 2012, ROBOR la 3 luni are valoarea

de 4.38%, la care se adaugă marja fixă de 7.98% p.a., rezultând dobânda anuală de

12.36%.

Moneda: RON;

Suma maximă: pâna la 5 salarii maxim 10.000 Eur, în cazul în care angajatorul a

semnat cu banca o convenţie de plată a drepturilor salariale;

Grad de indatorare: maxim 69% ;

Posibilitatea refinanţării limitelor de overdraft existente, în funcţie de

eligibilitatea financiară a fiecărui solicitant, prin două alternative:

A. refinanţarea acestor limite printr-un nou overdraft;

60

B. refinanţarea acestor limite printr-un nou overdraft si un card de credit

(maxim 3 venituri, cu posibilitatea de rambursare a acestuia în maxim 36

de rate lunare fără dobândă sau 6 luni perioada de graţie şi reducere

10% din valoarea limitei acordate pe cardul de credit).

2. BONUS CARD - card de credit multifuncţional

0% dobândă pentru maxim 50 de zile perioadă de graţie pentru cumpărăturile

făcute la comercianţi;

Dobânda în baza convenţiei de salarii este 19.2%, faţă de dobânda standard 27.6%;

Cumpărături în rate fără dobândă (până la 24 rate) la peste 7000 de magazine

partenere;

Taxa de administrare gratuită în primul an;

Se acordă bonus la cumpărături (între 1%-10% la magazinele partenere, 0.3% la

toate celelalte magazine) 1 bonus = 1 RON;

Microcip încorporat, un element important ce conferă o siguranţă sporită a

tranzacţiilor;

Posibilitatea refinanţării cardurilor de credit de la alte bănci prin Bonus Card, având

urmatoarele variante de rambursare a debitului:

   - până la 36 de rate fara dobândă;

   - 10 % discount din debitul refinanţat, plus 6 luni perioada de graţie ;

Plan de Protecţie a Rambursărilor în cazul apariţiei unor evenimente neprevăzute

pentru o primaă de asigurare de doar 0,3% din limita cardului:

Pierderea involuntară a locului de muncă - 7% din limita de card de credit;

Incapacitate temporară de muncă - 7% din limita de card de credit;

Invaliditate totală şi permanent - valoarea sumei datorate pe cardul de

credit;

61

Deces - valoarea sumei datorate pe cardul de credit;

În perioada 13 Februarie – 31 Mai 2012 toţi clienţii posesori ai unui Bonus

Card vor beneficia de o perioada de graţie la plata primei de asigurare de 3

luni.

4.3. Preţul produselor şi serviciilor destinate persoanelor fizice

Există mulţi factori care pot afecta preţul perceput de o bancă pentru un produs bancar.

a. Factorii externi includ :

Factorii de concurenţă- ce percepe concurenţa pentru un produs similar;

Climatul economic- daca ţara este în recensiune sau într-o perioadă de dezvoltare

economică;

Nivelul inflaţiei- viteza cu care se depreciază veniturile;

Reacţiile clienţilor- cum va reacţiona clientul faţă de un anumit preţ, ceea ce poate

fi descoperit prin cercetarea de piaţă;

Guvernul/ autorităţile- dacă există sau nu constrângeri legale în ceea ce priveşte

stabilirea preţurilor.

 b. Factorii interni cuprind :

Factorii financiari - instituţia ar dori să acopere cheltuielile fixe şi variabile şi să

rămână cu o marjă pentru profit atunci când produce şi vinde un produs;

Marketing mix - celelalte elemente ale mixului vor afecta politica de stabilire a

preţului;

Obiectivele organizaţiei.

62

Deoarece un număr din ce în ce mai mare de produse bancare sunt ”gata ambalate”

(standardizate), stabilirea preţurilor o face în general centrala băncii, iar directorii unităţilor

bancare subordonate au mai puţine competenţe în stabilirea preţurilor.

Există şase strategii principale de stabilire a preţurilor :

Cost plus profit- strategia cea mai sensibilă la costuri : instituţia calculează cât a

costat-o producerea produsului, adauga o marja pentru profit şi cere clienţilor acest

preţ;

Stabilirea preţurilor pentru ”luarea cremei”- strategie folosită pentru produse care

sunt foarte noi şi de înaltş calitate; presupune stabilirea preţului când produsul este

proaspăt introdus pe piaţă pentru a ”lua crema” cererii pentru acel produs,

maximizând profitul pentru a acoperi cheltuielile de cercetare dezvoltare, dupa care

mai târziu, în timp, preţul poate fi redus pentru a creşte cererea;

Stabilirea preţului în funcţie de concurenţa - aceasta strategie are în vedere ce

preţuri practică concurenţa, astfel încât preţul va fi asemănător dar va acoperi

cheltuielile şi marja pentru profit;

Stabilirea preţului pe piaţa - preţul unui produs este stabilit în funcţie de preţul unui

produs similar deja existent pe piaţa;

Stabilirea preţului în funcţie de valoare - aceasta strategie este bazată pe concepţia

clienţilor vis-a-vis de valoarea produsului răspunzând la întrebarea ”cât ar plăti un

client pentru acel produs ?”, deci această strategie fiind cea mai orientată spre

marketing;

Stabilirea preţului pentru a penetra - banca va stabili un preţ redus cu

scopul de a câştiga rapid o cotă mare de piaţă.

Până la începutul anului 2012 Granti Bank a practicat o politică reducere a preţurilor

pentru a se face uşor remarcată în rândul clienţilor şi a câştiga astfel rapid o cotă mare de piaţă.

Banca nu percepea comisioane pentru multe din serviciile sale. Astfel pentru persoanele fizice,

banca nu percepea comision la retragerile de numerar prin reţea proprie de bancomate dar nici în

63

reţea naţională de ATM-uri a altor bănci. Începând cu 15 ianuarie 2012 s-au introdus

comisioanele de retragere numar de la bancomantele proprii în valoare de 0.2% minim 0.1 ron,

iar pentru bancomatele altor bănci 0.5%min 0.1 ron.

Tot de la începutul anului, pentru persoane fizice, banca percepe comisioane pentru

plăţile intrabancare, care erau gratuite înainte, astfel: pentru transferurile în moneda naţională, 1

ron şi pentru valută 0.5 eur/echivalent valuta contului. Au ramas în continuare gratuite plăţile

intrabancare efectuate prin intermediul serviciului Garanti On Line. Pentru plăţile interbancare

atât la ghişeu cât şi prin serviciul de internet banking banca a introdus comisioane diferenţiate

pentru persoanele fizice în funcţie de suma transferată:

Plati efectuate prin Sistemul Electronic de Plati :

0 – 1.000 RON - comision 4 ron;

1.000,01 – 5.000 RON - comision 6 ron;

5.000,01 – 49.999,99 RON - comision 10 ron;

≥ 50.000 RON - comision 30 ron ;

tranzacţii urgente (orice suma) - comision 30 ron.

Plati electronice

Transferuri interbancare în RON

Clienţi persoane fizice:

0 - 100 RON – comision 1 ron;

100.01 – 1000 RON - comision 2 ron;

1.000.01 – 49.999,99 RON- comision 3 ron;

≥ 50.000 RON - comision 10 ron.

Urmând această tendinţă de majorare a comisioanelor atât pentru persoane juridice cât şi

pentru persoane fizice , grupul financiar Garanti România, din care fac parte patru companii, a

înregistrat un profit net consolidat de 5,8 milioane de euro în primul trimestru din 2012, o

creştere cu peste 80% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

64

Totuşi în comparativ cu alte bănci din Romania Garanti Bank practică comisioane mici,

Astfel intr-un top realizat de curând de Garanti Bank se situează pe locul 4 ca şi cost de

intreţinere a unui cont curent :

Top 10 al comisioanelor de administrare cont curent, persoane fizice:

1. OTP Bank, CEC Bank; Banca Carpatica; Banca Transilvania: 0 lei 

2. RBS, Libra Bank: 1 leu

3. Intensa Sanpaolo Bank: 1,25 lei

4. Raiffeisen Bank; GarantiBank: 1,5 lei

5. Alpha Bank; Emporiki Bank, ProCredit Bank, Banca Italo-Romena: 2 lei

6. BCR: 2,5 lei (3,5 lei din 27 martie 2012); Leumi Bank: 2,5 lei

7. Credit Europe Bank: 3 lei; BRD: 3 lei (echivalentul a 0,7 euro)

8. Bancpost: 3,5 lei

9. Millennium Bank: 4 lei

10. UniCredit Tiriac: 7,5 lei

4.4 Lantul de distribuţie

Conceptul de distribuţie se referă la amplasarea unităţilor în teritoriu, la numărul ghişeelor de contact, la condiţiile efectuării prestaţiei.

În constituirea sistemului de distribuţie se porneşte de la identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea unor plăţi sau obţinerea unor sume de bani. ”Locurile” se refera la punctele de distribuire a produselor, la reţeaua de unităţi bancare, POS, ATM-uri.

Până la sfârşitul anului 2011, Garanti Bank şi-a extins prezenţa la nivel naţional prin

intermediul agenţiilor şi canalelor alternative de servicii, ajungând la o reţea de 77 de agenţii şi

194 de ATM-uri, în timp ce numărul de POS-uri a crescut la 7.340.

Strategiile de distribuţie s-au diversificat, unele dintre cele mai mari banci au început sa experimenteze sistemul telefonic de distribuţie, cu toate că până în ziua de azi mulţi

65

consumatori încă preferă relaţiile cu sucursala, considerând ca această prezintă avantaje distincte faţă de serviciul telefonic ”impersonal”.

În cadrul Garanti Bank, ca de altfel în multe bănci din România, funcţionează un departament care are ca scop contactarea potenţialilor clienţi şi oferirea de pachete de produse promoţionale dar şi contactarea clienţilor actuali în vederea extinderii serviciilor oferite.

Dezvoltarea în ultimii ani a sistemelor informatice a permis tot mai mult efectuarea

operatiilor direct de la domiciliu prin calculatoare, în sisteme denumite ”Home banking”,

”Business Terminal”, ”Multicash”, însă încrederea populaţiei în ele este la fel de scazută ca şi

în cazul telefoniei ca şi canal de distribuţie. Garanti Bank S.A. a fost desemnată "Cea mai

bună bancă de internet banking pentru persoane fizice din România" în anii 2008 şi 2009,

în cadrul premiilor anuale organizate de prestigioasa revistă Global Finance. Băncile stimulează

clienţii în folosirea acestui serviciu, şi îi încurajează oferindu-le comisioane reduse cu jumătate

faţă de cele percepute la ghiseu:

Plati electronice

Taxă abonament Internet Banking Gratis

Taxă activare Internet Banking 5 RON

Taxă reactivare Internet Banking 50 RON

Transferuri intrabancare Gratis

Schimb valutar Gratis

Transferuri interbancare în RON

- clienţi persoane fizice

0 - 100 RON

100.01 – 1000 RON

1.000.01 – 49.999,99 RON

≥ 50.000 RON

1 RON

2 RON

3 RON

10 RON

Transferuri interbancare în valută 50 RON

Swift (orice tip de client) -

66

Cresterea numarului de bancomat-uri are drept scop sporirea şi completarea eficienţei

reţelei şi nu eliminarea sucursalei ca principală interfaţă client/institutie. Garanti Bank S.A a

atins la începutul anului 2012 un numar de 200 de ATM- uri şi în cadrul Galei Premiilor e-

Finance, a fost premiată la categoria “e-Payments” pentru sistemul de plaţi în timp real

dezvoltat la sfârşitul anului 2010 şi  implementat în reţeaua de ATM-uri Garanti Bank din

agenţiile bancii şi din magazinele Vodafone, sistem ce permite efectuarea instant a operaţiunilor

de plată a facturilor şi reîncărcare a cartelelor pre-plătite Vodafone. Prin intermediul Atm-Ului

sunt posibile multiple tranzactii cum ar fi:

Tranzacţii cu cardul

Plata facturii serviciilor de telecomunicaţie mobilă oferite de Vodafone (operaţiune

disponibilă prin intermediul oricărui card de debit sau de credit emis de orice bancă din

România sau din străinătate);

Reîncărcarea cartelelor pre-paid Vodafone (operaţiune disponibilă prin intermediul

oricărui card de debit sau de credit emis de orice bancă din România sau din străinătate);

Transfer în RON sau în valuta din contul tău în alte conturi deschise la Garanti Bank;

Schimb valutar la un curs mai avantajos decât la ghişeele băncii (EUR, USD, CHF);

Achitarea sumei minime de plată pentru cardul de credit personal, cât şi pentru alte

carduri de credit Bonus Card;

Vizualizarea / tipărirea extrasului de cont curent;

Depunere de numerar în contul curent sau în contul altei persoane deschis la Garanti

Bank;

Retragere rapidă de numerar şi setarea sumei pentru astfel de retrageri;

67

Schimbare PIN;

Deschidere şi inchidere conturi curente;

Vizualizarea adreselor ATM-urilor şi agenţiilor Garanti Bank;

Interogare sold.

Tranzacţii fără card

Plata facturilor la utilităţi şi telecomunicaţii

Reîncărcarea cartelelor preplătite;

Schimb valutar;

Rambursarea ratelor pe cardul de credit Bonus Card;

Depunerea de bani în conturile personale deschise în cadrul bancii.

Toate operaţiunile efectuate fără card prin intermediul reţelei de ATM-uri Garanti Bank

au comision zero.

Tranzactiile efectuate cu cardul la bancomate dar şi la Pos-uri în anul 2011 au continuat

trendul ascendant, astfel:

Tranzactii de plata 26 Nr tranzactii (mii)2010Nr tranzactii (mii)2011

Tranzacţii de plată cu carduri cu funcţie de debit 85,90 107,44Tranzacţii de plată cu carduri cu funcţie de credit 16,28 22,43Retrageri numerar de la ATM din ţară cu carduri emise în ţară 207,62 215,98Depuneri numerar la ATM din ţară cu carduri emise în ţară 5,15 6,06Tranzacţii la POS din ţară cu carduri emise în ţară 87,94 111,49

În conceptul actual al marketing-ului, elementele distribuţiei eficiente au urmatorul conţinut:

personalul de servire trebuie să includă cadre înalt calificate şi motivate prin programe de pregatire profesională bine structurate;

26 www.bnr .ro

68

locul prestaţiei, în proiectarea şi constituirea sistemului de distribuţie se porneşte de la identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea plaţilor sau obţinerea serviciilor dorite;

cărţile de credit şi echipamentele specifice.

Procesele de inovaţie sau de modificare a sistemului de efectuare a serviciilor financiar- bancare ridică problema modalităţii în care aceste elemente trebuie să fie combinate astfel încât sa permită satisfacerea necesităţilor financiar - bancare la cel mai înalt nivel posibil.

Distribuţia se referă la circuitul economic al serviciilor ,adică amplasarea reţelei de unităţi, deplasarea consumatorului sau prestatorului la locul de întâlnire si în final livrarea, consumul si receptia serviciului cumparat anticipat. Acest circuit include o multitudine de relatii în care intră participanţii la distribuţie, determinate de faptul ca întâlnirea prestatorului cu consumatorul, este precedată şi însoţită de fluxuri:

fluxul negocierilor si al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe baza ofertei prezentate de prestator;

fluxul titlului de proprietate particularizat prin vânzarea- cumpărarea unui drept;

fluxul informaţional generat de modificările care pot apărea între momentul vânzării şi cel al livrarii;

fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia ;

fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor.

Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt concentrate într-un singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexa numita servicii cu clienţii.

Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente astfel : reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.

Reţeaua de distribuţie este constituită de totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori.

Canalele de distribuţie sunt definite de succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul.

4.5.Promovarea

69

Bancile pot folosi ca metode de comunicare pentru promovarea produselor şi serviciilor

urmatoarele: publicitatea, vânzarea promoţională, vânzarea personală, relaţiile publice,

sponsorizarea.

Metodele de promovare utilizate de Garanti Bank sunt: televiziunea, radio, presa

naţională şi locală, marile centre comerciale, sponsorizarea evenimentelor speciale, tipărituri

(cataloage, pliante, broşuri, calendare), publicitate exterioara (panouri), publicitate directă

(plicuri).

Garanti Bank a promovat pe toate căile cardul de credit Bonus Card, primul card de

credit multi-brand din România, ce oferă posibilitatea de a face cumparaturi la orice comerciant

din ţară sau străinatate care afisează sigla MasterCard sau Visa. Cardul beneficiaza de o

perioada de graţie de pană la 50 de zile, perioadă în care dobânda este 0. La magazinele

partenere se pot achiziţiona produse până la 12 rate fără dobândă. Utilizatorii cardului pot

caştiga bonus pe care îl pot folosi ulterior pentru cumpărături gratuite la magazinele partenere

Bonus Card. Există posibilitatea refinanţării cardurilor de credit de la alte bănci cu Bonus Card-

ul de la Garanti Bank. Poţi alege una din urmatoarele variante de rambursare pe Bonus Card a

debitului ce urmează să fie refinanţat:

- pana la 36 de rate fără dobandă sau

- 10% discount din debitul refinanţat, plus 6 luni perioadă de graţie.

Bonus card este intens promovat în hipermarketuri astfel a fost creat un card

de credit special promovat în Baneasa Shopping City, care oferă:

3 rate suplimentare fără dobândă (care se adaugă atât la numărul standard de rate

disponibil la oricare comerciant partener Bonus Card din centrul comercial, cât şi la numărul de

rate practicat în timpul campaniilor speciale) şi

5% bonus din valoarea cumpărăturilor realizate în magazinele partenere Bonus.

70

Cardul de credit Bonus card a fost intens promovat în randul femeilor şi astfel, a apărut

Cardul AVON emis de Garanti Bank este primul card de credit MasterCard destinat exclusiv

reprezentanţilor AVON. Acesta a fost lansat în luna noiembrie 2008, în parteneriat cu GE

Money. Cardul poate fi utilizat atât pentru comandarea produselor AVON, cât şi pentru

tranzacţii efectuate la orice magazin care afişează sigla MasterCard. Cardul poate fi utilizat atât

în România cât şi în străinătate, în limita de credit acordată. Deţinătorii cardului beneficiază

gratuit de o asigurare medicală care acoperă cheltuieli medicale de 5.000 lei în cazul

diagnosticării cancerului la sân.

Cardul are un design deosebit, este un card de credit cu cip care permite deţinătorului să

acumuleze puncte de loialitate pentru toate cumpărăturile efectuate. Acesta permite achitarea

electronică a facturilor AVON foarte rapid, direct de pe pagina personală de Reprezentant, cât şi

acumularea de puncte de loialitate în cuantum de 1% din valoarea totală a cumpărăturilor

efectuate, puncte care pot fi utilizate ulterior pentru achiziţionarea produselor AVON.

Garanti Bank s-a implicat în diferite proiecte, oferind sprijin pe termen lung proiectelor

şi iniţiativelor dezvoltate în aria responsabilitatii sociale. Astfel începând cu data de 1

noiembrie 2009, Garanti Bank a devenit partener al Organizaţiei Umanitare Concordia,

angajându-se să sprijine prin intermediul acesteia peste 400 de copii şi tineri abandonaţi şi fără

adăpost. Centrele sociale şi casele de copii Concordia beneficiază de susţinerea financiară a

Garanti Bank printr-o donaţie lunară. De asemenea, cu prilejul sărbătorii de Crăciun, Garanti

Bank a ales să împartă bucuria perioadei acestei sărbători cu cei mai importanţi clienţi şi

parteneri ai săi în alt mod decât cel tradiţional, oferindu-le acestora o parte din bucuria de a

ajuta copiii sprijiniţi de Organizaţia Umanitară Concordia prin donaţia facută în numele

acestora.

71

Garanti Bank a iniţiat în noiembrie 2009 colaborarea cu Asociaţia SOS Satele Copiilor

pentru a-i oferi o parte din finanţarea necesară sprijinirii copiilor aflaţi în dificultate. Astfel,

banca a donat Asociaţiei SOS Satele Copiilor 0,1% din valoarea totală a tranzacţiilor efectuate cu

cardul de credit Bonus Card la orice terminal POS din România în perioada 16 noiembrie - 16

decembrie 2009. SOS Satele Copiilor oferă familii substitutive copiilor ajunşi în dificultate, îi

ajută să îşi cladească un viitor şi contribuie la dezvoltarea comunităţilor în care trăiesc aceştia. În

prezent SOS Satele Copiilor România protejează şi ajută peste 900 de copii. În Satele SOS din

Bucureşti, Cisnădie şi Hemeiuş, fiecare copil primeşte o mamă socială şi, împreună cu alţi 6-7

copii formeaza o familie.

Garanti Bank, a lansat campania „Cu fiecare cumpărătură, salvăm împreună pădurile

virgine ale Sincii”, prin care contribuie activ la strângerea de fonduri pentru susţinerea iniţiativei

WWF România de a obţine protecţie totală pentru Pădurile incii, una dintre ultimele păduri

virgine ale Europei. În cadrul campaniei, primii 350 de noi posesori WWF Bonus Card, primul

card de afinitate eco din România, vor primi spre adopţie un ursuleţ de pluş WWF, alături de un

certificat care să ateste calitatea de susţinător al pădurilor Şincii, casa ursului brun . Odată cu

activarea de către ace ştia a cardului lor WWF Bonus Card, Garanti Bank va dona, în numele lor,

o sumă de 90 de lei organizației WWF România, pentru a susţine eforturile de protejare a

pădurilor virgine ale Şincii. Pădurile Şincii adăpostesc 350 de hectare de păduri virgine, în

judeţul Braşov. Neatinse încă de activităţile umane, dar în pericol de exploatare, Pădurile Şincii

sunt adăpost pentru specii protejate, precum ursul brun, râsul şi lupul. Copaci seculari cu

diametrul de peste doi metri și mai înalţi de 50 de metri sunt, de asemenea, o atracţie a acestor

păduri unice. În prezent, WWF luptă pentru obţinerea statutului de protecţie integrală atât pentru

Pădurile Şincii, cât şi pentru toate pădurile virgine din România.

„Garanti Bank contribuie activ la protejarea mediului înconjurător în România încă de la

lansarea cardului de credit WWF Bonus Card, primul card de afinitate eco de pe piaţa bancară

72

autohtonă. Acum, alături de cei 0,5% din valoarea tuturor cumpărăturilor achitate de către clienţi

cu WWF Bonus Card, Garanti Bank suplimentează valoarea donaţiei cu câte 90 de lei pentru

primele 350 astfel de carduri solicitate şi activate. Ca şi până acum, sumele astfel colectate vor

merge către programele derulate de către WWF România pentru protejarea pădurilor virgine din

această ţară, în special a Pădurilor Şincii”, a declarat Murat Atay, CEO Garanti Bank Romania.

Campania „Cu fiecare cumpărătură, salvăm împreună Pădurile virgine ale Şincii” va fi

promovată în agenţiile Garanti Bank din toată ţara, în online şi social media, prin execuţii

neconvenţionale în presa scrisă, precum şi prin activităţi BTL.

„Campania «Salvaţi Pădurile Virgine» a apărut ca o urmare firească a activităţilor noastre

în ultimii cinci ani în ceea ce priveşte protejarea pădurilor, iar Pădurile Şincii ne-au inspirat

extrem de mult. La Şinca, din cele 410 de hectare de pădure, am reuşit să salvăm doar 350, însă

acest proiect pilot a reuşit să atragă atenţia întregii ţări asupra nevoii stringente de a proteja

pădurile virgine. Acest proiect demonstrează cel mai bine că, uneori, cu o acţiune mică, obţinem

rezultate mari. Sprijinul Garanti Bank şi al persoanelor preocupate de soarta pădurilor ne va

permite să continuăm ce am început”, a adăugat directorul WWF România, Magor Csibi.27

4.6 Politica de personal în cadrul Garanti Bank S.A

“ În continuare, vom menţine acelaşi numar de angajaţi, însă, pentru înlocuirile ce pot

avea loc, cautăm persoane cu experienţă în sistemul bancar”, afirma Virginia Oţel.28 În prezent,

organigrama băncii numara 630 de angajaţi.

Fluctuaţia de personal la nivelul anului 2011 a înregistrat o scădere spectaculoasa faţă de

cifrele înregistrate înainte de instalarea crizei.Comparativ cu anii de expansiune economică

2006-2007, când fluctuaţia de personal sărea de cota de 25%, Oţel explică mobilitatea scăzută pe

piaţa de banking prin nevoia angajaţilor de siguranţă, prin păstrarea unui loc de muncă stabil, în

care pot beneficia de traininguri pentru consolidarea cunoîtintelor, chiar dacă salariile nu vor mai

cunoaşte o rată crescută de ajustare, ca până acum.

27 www.garantibank.ro28 www.wall-street.ro

73

“În sectorul bancar, efervescenţa şi creşterea din anii trecuţi au generat discrepanţe între

cererea şi oferta de forţă de muncă specializată bancară. Nevoile de dezvoltare şi cerinţele

băncilor erau mai mari decat ceea ce piaţa forţei de muncă putea oferi în acea perioadă. Astfel, s-

au creat anumite denaturări ale pieţei, care s-au tradus în oferirea de salarii neconforme cu

competenţele profesionale ale angajaţilor respectivi. Acum cererea şi oferta încep să se

echilibreze şi, desigur, aceasta va avea un impact şi asupra ritmului de creştere a salariilor, care

va fi mai temperat şi mai strâns corelat cu performanţele angajaţilor”, afirma Oţel.

Managerul este de părere că, deşi vor avea un ritm încetinit de expansiune comparativ cu

anii trecuţi, băncile vor continua să angajeze, orientându-se în special către persoane cu

experienţă.

Angajaţii care au părăsit sistemul bancar sau cei care au fost disponibilizaţi în 2009- 2010

nu vor putea fi reintegraţi decât parţial în banking, pe poziţii inferioare faţă de cele ocupate

înainte de criză. “Este posibil ca unii angajaţi din banking să fi fost disponibilizaţi şi să nu fi avut

posibilitatea de a se întoarce în sistem. Aceşti oameni, care şi-au început cariera în perioada

boom-ului economic şi care au plusat destul de mult pe salarii care nu certificau competenţa

profesională au fost oarecum “oportunişti ai vremurilor” respective. Ma îndoiesc că aceşti

angajaţi vor fi reintegraţi în sistemul bancar, pe aceleaşi poziţii pe care le-au avut în anii trecuţi”,

explică Oţel.

Pentru anul 2012, Virginia Oţel estima că fluctuaţia de personal se va menţine la cote

mici, comparativ cu anul trecut, angajaţii vor fi stabili, iar organizaţiile vor fi nevoite să găsească

noi metode de motivare şi reţinere a talentelor. “Indiferent de perioadă, oamenii talentaţi vor fi

mereu cautaţi. Performanţa va continua să constituie o prioritate organizaţională. Cultura

organizaţională va face diferenţa între companii, şi cu cât aceasta este mai sănătoasă, cu atât

compania va avea un succes mai mare”, adaugă ea.

În acest an, Garanti Bank se va concentra pe o politica de resurse umane de

consolidare, în care dezvoltarea unui program de pregatire profesională în banking dedicat

tinerilor absolvenţi de studii superioare şi programele de mentoring pentru directorii din

sucursale vor prima. Dacă în anii 2009 si 2010 Garanti  Bank a pus accent pe training în zona de

74

leadership, în anul 2011 -2012 au început să dezvolte un program de mentoring, directorii din

sediul central devenind mentori pentru directorii din sucursalele băncii.

Bazându-se pe faptul că media de vârstă în Garanti Bank este de 32 de ani, Oţel a încercat

să aplice concluziile unui studiu privind valorile generaţiilor X (cei născuţi între 1975-1985,

cărora li se mai spune şi generaţia MTV) şi Y (cei născuţi după 1985, cunoscuţi, de asemenea, ca

„generatia digitală”), asupra propriului personal.

Studiul realizat de Center for Creative Leadership a concluzionat că familia este

constanta cea mai importantă din viaţa angajaţilor, indiferent de vârstă. Pentru Generaţia X,

studiul realizat de centrul de cercetări menţionat mai sus a reliefat că pe lângă familie, celelalte

valori în ordinea priorităţilor sunt fericirea, dezvoltarea personală, dragostea şi realizarea.

Oamenii din generaţia X caută un sens al familiei şi un echilibru în viaţa personală, au nevoie de

un un program de lucru flexibil, le place informalul şi autonomia, au nevoie de provocări, doresc

mentoring şi dezvoltare şi au abilităţi în domeniul tehnologiei informaţiei.

Încercand să aplice aceste concluzii, politica de resurse umane a Garanti Bank s-a orientat

înspre furnizarea de training axat pe dezvoltarea unor competenţe practice bancare, pentru

creşterea nivelului de expertiză individuală şi să existe o relaţie „win-win”, astfel încât să câştige

şi angajatul prin creşterea capabilităţii profesionale, dar şi să aducă mai multă valoare adaugată

băncii.

„De asemenea, încercam să răspundem şi nevoii unui echilibru între viata personală şi

cea profesională a colegilor, inclusiv prin oferirea unor programe de întreţinere fizica, în care

încercăm să cuprindem inclusiv membrii familiilor în pachetele de servicii pe care le negociem

în numele colegilor noştri prin obţinerea de discounturi de grup”29, conchide Oţel.

4.7 Premisele fizice

Prestatorii de servicii încearcă prin anumite mijloace să tangibilizeze serviciul pentru a

căştiga încreaderea clientului. Aceste mijloace de tangibilizare se pot oferi la: sediul băncii,

29 Idem

75

spaţiile de parcare, ergonomia spaţiilor interioare, condiţiile pentru confidenţialitatea

operaţiunilor şi la spaţiile pentru aşteptare, completare a documentelor, etc.

Sediul unitatii bancare este prima dovadă fizică cu care clientul intră în contact atunci

când face o vizita unei bănci. Dacă prima impresie nu va fi una favorabilă atunci cu siguranţă va

fi greu de schimbat mai trâziu. Banca îşi promovează serviciile şi prin intermediul sediului

unităţii bancare, putând fi vorba de o reclamă pozitivă atunci când sediul unităţii bancare induce

încredere clientului sau una negative atunci când clientul este neplacut impresionat de aceasta.

Fiecare culoare aleasă de o bancă pentru a o reprezenta are o semnificaţie aparte. Acestea nu sunt

alese la întamplare, ele conţin un mesaj pe care fiecare instituţie de credit vrea să-l transmită.

Bancile şi-au creat o imagine distinctă pe piată, au ales una sau mai multe dintre culorile

reprezentative, utilizate în siglă, pentru a se diferenţia de celelalte instituţii de profil şi pentru a

comunica atributele şi personalitatea proprie. Ştim că albastrul subliniază ideea de universalitate,

verdele sugerează natura, originea, echilibrul, siguranţa, roşul exprima voinţa, pasiune şi putere,

galbenul arată distinctie, căldură, încredere, iar negrul înseamna credibilitate, loialitate şi

autoritate. În fapt, aceste cinci culori sunt cele mai utilizate de băncile autohtone. Culoarea

predominanta în sistemul bancar din România este de departe albastrul, urmată de verde şi

galben.

Sediul unei bănci trebuie să inspire clientului incredere, seriozitate, siguranţă şi confort. Spaţiul

din bănci trebuie eficientizat la maximum iar în materie de mobilier se pune accent pe

flexibilitate şi ergonomie. Cele mai multe bănci folosesc partiţiile de sticle, acestea permitand

folosirea multifuncţională a spaţiului dintr-o bancă prin dizivarea în zone cu destinaţii diferite.

Acsete partitii de sticlă sunt folosite de asemenea si pentru a crea în mintea clientului acea

imagine de transparenţă şi siguranţă.Cea mai folosită metodă de a asigura o confidenţialitate a

datelor şi siguranţa este cea a limitei de delimitare a spaţiului comun de cel privat din faţă

ghiseelor.

76

În ceea ce priveste online bankingul Garanti Bank a introdus o "imagine de securitate" cu

scopul de a împiedica aşa-numitele "atacuri phishing", care reprezintă unele dintre cele mai

importante ameninţări cu care se pot confrunta clienţii Garanti Online. A doua oarî când clientul

viziteazî Garanti Online sistemul va afişa opt imagini şi solicita clientului să aleagă una dintre

ele. Imaginea pe care clientul a ales-o va deveni imaginea securitate. Ulterior, de fiecare dată

când accesează Garanti Online, clientul va vedea această imagine plasată între zona de

introducere a parolei şi a PIN-ului. Imaginea de securitate protejează împotriva site-urilor web

care încearcă să se identifice drept Garanti Online.

Accesul în aplicaţie se face pe baza unui numar de identificare client, pe baza unei parole

şi apoi în pasul următor pe baza unui cod unic generat de dispozitivul ciframatic. Ciframatic este

un dispozitiv care oferă o garanţie suplimentară de securitate atunci când clientul foloseste

Garanti Online, generând un cifru unic. Odată ce clientul a accesat Garanti Online cu o parolă

generată de Ciframatic, iar apoi se deconectează, parola nu va mai putea fi utilizată a doua oară

de către client sau altcineva. Ciframaticul are dimensiuni reduse putând fi purtat oriunde. Poate fi

folosit pentru a genera parole unice care permit accesarea Garanti Online de la orice computer.

Datorită setărilor de securitate existente la Garanti Online, clientul poate să-şi stabilească

propriile setări de securitate pentru tranzacţii, astfel încât să aibe un control mai mare asupra lor.

Un instrument de tangibilizare a serviciilor este instrumentul de plată cu cardul ca şi

dovadă fizică a serviciilor care pot fi efectuate cu acesta. Cardul are diferite aspecte în funcţie de

valoarea pe care o are. De exemplu în funcţie de limita cardului Garanti Bank a creat 3 tipuri de

Bonus card :

Bonus card classic – cu o limită maximă de 9.499 ron

77

Bonus card Gold – cu o limită maximă de 24.999 ron

Bonus card Platinum- cu o limită maximă de 100.000 ron

4.8.Profitul

Cele mai importante pârghii pe care le folosesc băncile pentru a genera profit sunt:

diferenţialul de dobândă între rata dobânzii practicată la credite şi rata dobânzii plătită

pentru depozitele atrase – băncile finanţează creditele oferite populaţiei şi întreprinderilor

din banii atraşi prin intermediul depozitelor bancare. Creditele bancare au în acest

moment la Graanti Bank o dobândă de 7.05 % pentru creditele imobiliare în EUR, si

8.91 % pentru creditele imobiliare în RON, între 10.74 %- 11.40% pentru creditele de

ProdusPerioada maxima

MonedaTip rata dobanda

Indice de referinta

Rata indice de referinta

MarjaRata

dobanziiDAE

78

Credit de nevoi

personale

Standard si refinantari credite de consum

60 luni RON variabila ROBOR 6M 6.03% 5.37% 11.40% 15.23%

Refinantari credite de consum <31.10.2011

120 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 5.37% 11.40% 15.01%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 12.87% 14.28% 18.34%

USD variabila LIBOR 6M 0.78% 12.00% 12.78% 16.60%

Credit de nevoi

personale- cu

incasarea salariului in

cont Garanti

Bank

Standard si refinantari credite de consum

60 luni RON variabila ROBOR 6M 6.03% 4.71% 10.74% 14.48%

Refinantari credite de consum <31.10.2011

120 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 4.71% 10.74% 14.26%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 12.48% 13.89% 17.89%

Credit de nevoi

personale- dobanda

fixa

Standard si refinantari credite de consum

60 luni RON fixa - - - 10.44% 14.13%

Credit de nevoi

personale cu garantii

reale

Standard si refinantari credite de consum

60 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 2.88% 8.91% 10.41%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 5.64% 7.05% 8.38%

USD variabila LIBOR 6M 0.78% 9.24% 10.02% 11.64%

Refinantari credite de consum <31.10.2011

360 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 2.88% 8.91% 10.06%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 5.64% 7.05% 8.04%

USD variabila LIBOR 6M 0.78% 9.24% 10.02% 11.29%

Credit de nevoi

personale cu garantii

reale- cu

incasarea salariului in

cont Garanti

Bank

Standard si refinantari credite de consum

60 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 2.43% 8.46% 9.92%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 5.19% 6.60% 7.90%

Refinantari credite de consum <31.10.2011

360 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 2.43% 8.46% 9.57%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 5.19% 6.60% 7.55%

Credit Imobiliar 360 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 2.28% 8.31% 9.32%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 4.89% 6.30% 7.16%

USD variabila LIBOR 6M 0.78% 8.34% 9.12% 10.20%

Credit Imobiliar- cu incasarea salariului in cont

Garanti Bank360 luni

RON variabila ROBOR 6M 6.03% 1.89% 7.92% 8.90%

EUR variabilaEURIBOR

6M1.41% 4.56% 5.97% 6.80%

79

nevoi personale în RON.

Spre comparaţie, rata dobânzii la depozite variază între 5.80% şi 6.50% pentru depozitele în

RON şi între3.20% şi 3.70% pentru depozitele în EUR.

Moneda/ Termen

1 luna 3 luni 6 luni 1 an

AgentieInternet banking

Agentie

Internet banking,

Clienti cu conventie salariala,

Pensionari

Agentie

Internet banking,

Clienti cu conventie salariala,

Pensionari

Minori Agentie

Internet banking,

Clienti cu conventie salariala,

Pensionari

Minori

RON* 5,80% 6,30% 6,00% 6,50 % 6,00% 6,50% 6,50% 5,90% 6,40% 6,40%

EUR* 3,20% 3,45% 3,45% 3,70% 3,45% 3,70% 3,70% 3,45% 3,70% 3,70%

Există deci o marjă consistentă între acestea două tipuri de rate ale dobânzii, pentru

a contribui la profiturile bancilor. Cardurile de credit reprezintă si ele o formă de finanţare

profitabilă pentru bancă. Popularizate în special drept carduri de cumpărături, cu beneficii

precum plata în rate fără dobândă, cardurile de credit sunt generatoare de venituri pentru bănci în

măsura în care clienţii nu îşi rambursează suma totală cheltuită la data scadentă, dobânda anuală

plătită de posesorul cardului pentru sumele nerambursate (în RON) situându-se în intervalul 17%

– 44%.

Pierderile înregistrate de bănci pe acest segment provin în principal din creditele

neperformante, care sunt înregistrate drept provizioane (cheltuieli), micşorând deci, profitul

obţinut:

poziţiile investiţionale asumate de bănci – o altă parte importantă din profiturile

băncilor este dată de veniturile pe care le obţin în urma asumării diverselor poziţii

investiţionale, fie că sunt investiţii în obligaţiuni, sau tranzacţii pe piaţa valutară.

80

comisioanele percepute pentru tranzacţii uzuale şi administrarea conturilor – fiecare

operaţiune bancară este taxată cu un comision, fie că este un simplu transfer interbancar,

o retragere de cash de la ATM sau analiza unui dosar de credit. Tot în această categorie

intră şi comisioanele de administrare a conturilor curente. Deschiderea unui depozit

implică în multe cazuri şi deschiderea unui cont curent la aceeaşi bancă, contul curent

fiind întreţinut şi deci având un comision perceput. Deşi în valoare absolută,

comisioanele nu sunt semnificative, volumul operaţiunilor determină un aport important

la profitabilitatea unei bănci. Deschiderea contului esta vândută de obicei împreună cu un

alt pachet pe produse asociate, cardul de debit şi internet banking-ul.

Concluzii şi propuneri

“Marketingul bun nu este un accident, ci rezultatul unui efort atent de planificare şi de

execuţie. Practicile de marketing sunt în permanenţă perfecţionate şi reformate, practic în toate

sectoarele economiei, pentru a spori şansele de succes. Excelenţa în marketing rămâne însă rară

şi dificil de realizat. Marketingul este atât o “artă”, cât şi o “ştiinţă” – există o tensiune

constantă între latura formulată logic şi raţional a marketingului şi cea intuitiv – creativă”30

Instituţiile bancare din România au înţeles însemnătatea şi esenţa utilizării marketingului.

Interesul manifestat de bănci pentru utilizarea strategiilor de marketing este tot mai accentuat

datorită concurenţei acerbe în domeniu, precum şi a evoluţiei tehnologiei.

Promovarea serviciilor şi produselor bancare implică înainte de toate studii ample ale

pieţei, identificarea necesităţilor consumatorilor, segmentarea consumatorilor, îmbunătăţirea

30 Kotler Ph., Keller K.L., Managementul Marketingului, Ediţia a V-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008

81

calităţii ofertei – toate pentru conturarea unei campanii promoţionale care să se finalizeze cu

atragere de noi clienţi. Astăzi, organizaţiile luptă să găsească modalităţi noi de a-şi crea o

imagine proprie, puternică în rândul consumatorilor, ceea ce înseamnă un model de educare prin

conţinut valoros.

Realizarea unui marketing bancar de succes presupune mult mai multe aspecte

importante, decât simpla realizare a unui produs nou, la un preţ bun şi distribuit segmentului

vizat. Instituţiile trebuie să comunice eficient atât cu clienţii actuali, dar şi cu cei potenţiali prin

realizarea unor strategii promoţionale bine puse la punct.

Secolul XXI este influenţat de două forţe majore: Globalizarea şi Tehnologia, care au un

impact semnificativ asupra vieţii economice.

Evoluţia tehnologiei şi modificările suferite de economie au condus la schimbarea

comportamentului consumatorilor şi implicit al băncilor .

Intensificarea concurenţei împreună cu elementele menţionate au determinat băncile să-şi

regândească politicile de promovare a produselor şi a strategiilor de atragere a clienţilor. Astfel,

au introdus în ofertele lor noi servicii şi produse adaptate necesităţilor consumatorilor, şi şi-au

regândit sistemul de distribuţie. Se accentuează mult îmbunătăţirea relaţiei client-bancă prin

introducerea unor tehnologii informatice adecvate care să permită accesul, 24 de ore din 24, la

serviciile băncii timp de 7 zile pe săptămână şi pe reducerea timpului de servire a clientului.

Pentru a răspunde diverselor solicitări ale clienţilor şi pentru a se alinia standardelor impuse de

concurenţă, băncile îşi stabilesc strategii de distribuţie mixte. Astăzi, clienţii, datorită inovaţiilor

tehnologice pot derula operaţiuni bancare la distanţă, apelând la canalele alternative, cum ar fi:

ATM-urile, carduri bancare, mobile banking, home banking, internet banking.

Eficienţa modernizării activităţii bancare prin implementarea noilor tehnologii se

concretizează în creşterea profitabilităţii băncilor, aceasta datorită reducerii costurilor

operaţiunilor bancare şi a micşorării timpului necesar efectuării acestora.

În actualul context al noii pieţe electronice, de idei, instituţiile încearcă să-şi acentueze

specificul activităţii lor prin intermediul site-uri-lor bine concepute, blogurilor, e-book-urilor sau

al comunicaţiilor online de presă care se concentrează asupra satisfacerii nevoilor şi dorinţelor

82

consumatorilor. Toate aceste mijloace de comunicare permit instituţiilor să transmită informaţiile

corecte consumatorilor, exact în momentul în care ei sunt receptivi.

Marketingul modern, aplicabil instituţiilor financiar-bancare din România a introdus

conceptul de produse financiar-bancare prin care diferenţierea serviciilor de produse nu mai este

atât de vizibilă. Argumentele care au stat la baza unei astfel de orientări pot fi considerate

următoarele: promovarea cu dificultate pe piaţă aserviciilor financiar-bancare în lipsa

caracterului de tangibilitate a determinat societăţile financiare să opteze pentru conferirea unor

elemente de tangibilitate serviciilor oferite astfel încât acestea să poată fi mai uşor vândute,

promovate şi acceptate de către clienţi; utilizarea conceptului de produs financiar-bancar dă

posibilitatea băncilor să creeze produse financiare prin gruparea unui portofoliu de servicii.

Dezvoltarea şi diversificarea ofertei de servicii şi produse bancare sunt rezultatul unor

forţe sociale majore, care au condus la apariţia de noi ocazii favorabile, dar si de noi dificultăţi

pentru instituţii.

Astăzi, consumatorul este pus în faţa unei game diversificate de servicii şi produse

bancare, având posibilitatea să aleagă în funcţie de necesităţile lui.

Evoluţia tehnologică şi fenomenul de globalizare au provocat mari schimbări la nivelul

consumatorilor, pieţelor şi nu în ultimul rând la nivelul marketingului.

Cred că succesul unei instituţii bancare este condiţionat de valorificarea permanentă a

relaţiei cu clienţii şi de îmbunătăţirea calităţii ofertei de servicii şi produse bancare, aspecte

impuse de concurenţa din domeniu, dar şi de exigenţele consumatorilor.

Obiectivul principal al pieţei bancare, este acela de a oferi avantaje suplimentare

clienţilor bancari, avantaje care vor rezulta din două considerente importante: clientul va avea

posibilitatea de alegere, prin reorientarea activităţii către instituţii care ofera preţuri mai mici,

produse şi servicii bancare mai apropiate de nevoile acestuia sau obţinerea unor servicii care nu

erau disponibile anterior; preţurile (tarife, dobânzi, comisioane), celor mai multe servicii şi

produse financiare vor trebui să scadă ca rezultat al trendului pieţei. Concurenţa va fi factorul

principal de reducere a preţurilor.

83

Implementarea şi dezvoltarea inovaţiilor tehnologice oferă atât băncilor, cât şi

clienţilor multiple avantaje: (pentru bănci): economie de timp; orientarea personalului angajat

spre activităţi de consultanţă; diversificarea serviciilor şi produselor; creşterea eficienţei

activităţii; sporirea operativităţii şi competitivităţii bancare; (pentru clienţi): economie de timp,

confortul în gestionarea conturilor, atât din ţară, cât şi din străinătate; efectuarea în timp real a

tranzacţiilor; comisioane mai mici faţă de cele practicate la ghişeul băncii, dar şi de dobânzi mai

mari la depozitele constituite prin internet banking.

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu „ Marketing financiar-bancar” Ed.

Dareco, Bucureşti 2003

2. Alexandru Olteanu, Mădălina Antoaneta Olteanu, Mihaela Moarcăs – „Marketing

financiar-bancar. Activităţi şi tehnici de lucru”, Ed. Dareco, Bucureşti, 2004

3. Ana Lucia Ristea (şi colab.) - Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt

competitive. Ed. Expert, Bucureşti, 2000

4. Adriana Zait, Marketingul serviciilor, editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

5. Emanuel Odobescu, “Marketing bancar modern” - editie noua, editura Sigma,

Bucuresti, 2007

84

6. Emanuel .Odobescu ,” Marketingul bancar national si international”, Editura Sigma

Primex Bucuresti, 1998

7. Florin Foltean, Costinel Dobre, Constantin Negrut şi altii- “Marketing”, editia a II-a,

revizuită,  editura Brumar, Timişoara, 2001

8. Gheorghe Pascariu , “Managementul serviciilor bancare”, Editura Fundatiei

Academice “ Gheorghe Zane”, Iasi, 2004

9. Iuliana Cetina ,-“Marketing financiar-bancar”, editura Economica, Bucuresti, 2005

10. Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu, -“Strategii de marketing bancar”, editura

Economica, Bucuresti, 2007 .

11. Ioan Fruja, Alexandru Jivan, Elena Porumb - “Serviciile - domeniu de marketing

specific-“, editura Nero-G, Timisoara, 2003

12. Ionescu Lucian ,”Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român,

Bucureşti, 2001

13. Jacques Lendrevie, Denis Lindon – „Mercator. Théorie et pratique du marketing”.

Ed. Dalloz, Paris 1997

14. Lucia Gheorghiu , „Căi de promovare a serviciilor bancare în România, în viziunea

marketingului”, Teză de doctorat, A.S.E. Bucuresti, 2003

15. Marc Filser – „Le comportement du consommateur. Collection Précis de gestion”,

Edition Dalloz, Paris 1994

16. Philip Kotler, Gary Armstrong- “Principiile marketingului”, editura Teora,

Bucuresti 1998,

17. Philip Kotler, Bernard Dubois - Marketing Management. Ed. Publiunion, Paris

1992

18. Jenica Popescu, -“Marketingul serviciilor financiar-bancare”, editura Sitech,

Craiova, 2007

19. Simon Claude, Bancile, Editura Humanitas, Bucuresti, 1993

20. Stanton W.J.-Fundamentals of Marketing-Fourth Edition,Hill Book Co., New

York, 1975

85

21. S.Zyman – „Sfârşitul marketingului.”Ed.Nemira, Bucureşti2001

22. Vorzsak Almos– “Marketingul serviciilor”, Editura Presa Universitară Clujeană,

Cluj-Napoca, 2008,

23. Vasile Cocris, Chirlesan Dan,_” Economie bancară. Repere teoretice şi studiu

monographic” – ediţia a II –a, editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi,

2008

24. Valerică Olteanu – “Marketing financiar-bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti,

2007.

25. www.banking.ro

26. www.bnr.ro

27.www.garantibank.ro

28. www.wall-street.ro

86