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Kurs: Management Information Systems

Impulsvortrag 7 Einfluss von IS auf das Management

Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz

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Strategie-Paradigmen

Langfristplanung: Effizienz der Produktion, finanzielle Entwicklung der Unternehmung Produktorientierter Strategieansatz: Produktportfolio Marktorientierter Strategieansatz: Wettbewerbsfaktoren, Marktstrategie Ressourcenorientierter Strategieansatz: Strategische Ressourcen, Organisationsstrategie Prozessorientierter Strategieansatz: Business Process Reengineering, Lean Management, Value Chain Wertorientierter Ansatz: Balanced Scorecard Netzwerkansatz: Geschäftsmodelle, Akteure und Nutzen, Beziehungen E-Business-Management: Management des mit allen Partnern vernetzten Unternehmens

1960

1970

1980

1990

2000

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E-Business

Supply-Chain-Management Customer-Relationship- Management

Unternehmen Kunden Lieferanten/ Geschäftspartner B2B B2B, B2C

Network-Management

E-Procurement E-Commerce

Elektronische Märkte

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Technologien, E-Business, Unternehmensstrategie

Innovationspotenziale aus neuen Technologien und strategischen Gestaltungsbereichen

E-Business

E-Business als Situation: Veränderung von Produkten, Prozessen, Märkten, Organisationen durch neue Technologien

E-Business als Managementaufgabe: Strategien für Produkte, Prozesse,

Märkte, Strukturen und Organisationen in elektronischen Netzen

Technologien Unternehmens-strategie

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Strategieentwicklung im E-Business

Unternehmensvision Unternehmensziele

Marktaufgabe (normativ)

Partner, insbes. Kunde Unternehmen

Prozesse

Struktur

Strategie

Techno- logien

Situationsanalyse / Situation im E-Business

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Strategieentwicklung im E-Business

Unternehmensvision Unternehmensziele

Marktaufgabe (normativ)

Partner, insbes. Kunde Anbieter

Prozesse

Struktur

Strategie

Techno- logien

Situationsanalyse / Situation im E-Business

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Situationsanalyse

•  Makro-Umfeld: Politik, Recht, Gesellschaft, Technologie

•  Market based View: Veränderung des Marktes, z. B. Branchenanalyse nach Porter (4 Forces: Kunden, Lieferanten, neue Anbieter und Substitute, bestimmen den Branchenwettbewerb)

•  Ressource based View: Ausgangspunkt „strategische“ Ressourcen, VRIO: valuable, rare, hardly imitable und Organisation.

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Strategische Netzwerke/ Kooperation

Modulare Unternehmen

Virtuelle Organisation

Hierarchische Organisation

Dynamik der Produkt- entwicklung

Veränderte Werte bzgl. Arbeit und Konsum

Globalisierung der Märkte

Käufermärkte

Ansprüche der Konsumenten an Produkt und Prozess

Leistungs- flexibilität

Leistungskomplexität

Trend zu vernetzten Organisationen

Situationsanalyse: Einfluss auf Organisationsstrukturen

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Makroumfeld

Branchenumfeld

Situationsanalyse im E-Business

Market Based View •  Branche

Konvergenz (Produkte,Geschäftsfel-

der, Anbieter, Branchen) • Kunden individuelle Ansprache globale Kontakte Verhandlungsmacht Anonymität Informationsüberlast Trust-Problematik Lock-in-Effekte • Konkurrenz imitierbares Angebot Preiswettbewerb Platzierungskämpfe Systemwettbewerb

Ressource Based View (VRIO) •  Technologie?

•  Technologie essentielle Basis •  sinnhafter Einsatz vonIS •  physische Filialen? •  Fachkräfte •  Innovationsfähigkeit •  E-Management- Fähigkeit

neue Märkte neue Problemlösungen

Anbieter

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 10 © Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 296

Abbildung 5-22: Qualitätsbewertung von Sachgütern und Dienstleistungen im Electronic Business

Quelle: Wirtz (2013), S. 566.

Vertrauen

Prüfqualitäten

Traditionelle Wirtschaft

Verschiebung der Produktstruktur in der Internetökonomie

Vertrauen

Internetökonomie

Erfahrung Prüfqualitäten Erfahrung

Dominierende Erfahrungs- und Vertrau-ensqualitäten erfordern starke Marken

Deutlich weniger Prüfqualitäten

Vertrauen

Prüfqualitäten

Traditionelle Wirtschaft

Verschiebung der Produktstruktur in der Internetökonomie

Vertrauen

Internetökonomie

Erfahrung Prüfqualitäten Erfahrung

Dominierende Erfahrungs- und Vertrau-ensqualitäten erfordern starke Marken

Deutlich weniger Prüfqualitäten

Dominierende Erfahrungs- und Vertrau-ensqualitäten erfordern starke Marken

Deutlich weniger Prüfqualitäten

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Konvergenz

iTunes-Plattform

iPhone

AppStore-Plattform

•  Virtueller Marktplatz für Audio- & Videocontent

•  Integriertes Mobilfunkgerät als Kommunikations- & Multimedia-Tool

•  Virtueller Marktplatz für kompatible Programme

Endkunden

Content-Anbieter

•  Hohe Nutzeranzahl •  Attraktive Marktstruktur •  Unterstützung bei Abwicklung

Unabhängige Programmierer

Quelle: Wirtz, B. W. (2010), Medien- und Internetmanagement, S. 49

•  Erweitert Content-Umfang

•  Erweitert Funktionsumfang

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Disintermediation / Reintermediation?

© Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 117

Abbildung 2-13: Disintermediation

Quelle: Vgl. Wirtz (1995b), S. 48; Wirtz (2013), S. 200.

Hersteller Großhandel Einzelhandel Kunde

DistributionDistribution Distribution

Hersteller Kunde

DisintermediationVirtueller Handel/

E-CommerceOn Demand Distribution

Logistikdienstleister

Hersteller Großhandel Einzelhandel Kunde

DistributionDistribution Distribution

Hersteller Kunde

DisintermediationVirtueller Handel/

E-CommerceOn Demand Distribution

Logistikdienstleister

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Situationsanalyse im E-Business-Management

Market based view Resource based view

Opportunities Chancen

Threats Risiken

Haben wir die Stärken, um die Risiken zu bewältigen?

Welchen Ri-siken sind wir wegen der Schwächen ausgesetzt?

Haben wir die Stärken, um die Chancen wahrzu-nehmen?

Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?

Strengths Stärken

Weaknesses Schwächen

externe Analyse

interne Analyse

SWOT-Analyse

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Beispiel Amazon

Quelle: Wirtz (2010), S. 179

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Normatives Management

Unternehmensvision Unternehmensziele

Marktaufgabe

Partner, insbes. Kunde Anbieter „Wir lösen Transportprobleme!“ „Wir sichern Ihre Zukunft!“

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E-Business - Vision

Quelle: Wirtz (2010), S. 167

Problemlösung! Breite Marktabdeckung Flexibilität Elektronische Dienste

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Höhere Flexibilität möglich

Quelle: Wirtz (2010), S. 144

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Strategieentwicklung im E-Business

Unternehmensvision Unternehmensziele

Marktaufgabe (normativ)

Partner, insbes. Kunde Anbieter

Prozesse

Struktur

Strategie

Techno- logien

Situationsanalyse / Situation im E-Business

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Wettbewerbsmatrix nach Porter – im E-Business

Singularität aus Sicht des Käufers

Kosten- vorsprung

Kostenführer- schaft Differenzierung

Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie mit

Differenzierungs- oder Kostenvorteil

Branchenweit

Beschränkung auf ein Segment

Strategischer Vorteil

Strategisches Zielobjekt

•  Individualisierung •  Zusatzleistungen, •  Service, Kundenberatung, •  zeitunabhängig verfügbar •  Kommunikations- leistungen (Chats...)

•  physische Shops fallen weg •  digitales Marketing •  economies of scale bei digitalen Produkten •  Disintermediation •  Funktionsübertragung an den Kunden

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Fokus Nische: das Long-Tail-Phänomen

Anbieter im Internet können sich über Nischen profilieren. Sie machen relevante Teile des Umsatzes aus.

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Zusammenhang zwischen ROI und Marktanteil nach Porter

ROI

relativer Marktanteil

Differenzierung Kostenführerschaft

„Zwischen den Stühlen“

Differenzierung

z. B. Individualisierung internationale Märkte

hybride Strategien

E-Business

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Kundenorientierte E-Business-Strategien

Unternehmen

Kunde

Konkurrent

Nutzen

Nutzen

Kosten

strategisches Dreieck

Differenzierung

unter Berücksichtigung

der Kosten

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Beispiel Mass Customization

Mass Customization

•  Kundenindividuelle Massenproduktion: Kunde individualisiert sein Produkt selbst.

•  Ansatz einer hybriden Strategie: „Differenzierung und Kostenführerschaft“, jeder Kunde eines großen Marktsegments soll eine individuelle Leistung zu einem Preis erhalten, der vergleichbar dem eines Standardproduktes ist.

•  Individualisierungsstrategie: zwischen völlig standardisierter und völlig individualisierter Leistung

•  Ansatz der Kundenintegration: Kunde übernimmt eine ehemalige Aufgabe des Unternehmens

•  Prinzip: Modularisierung

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Mass Customization von Produkten

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Weitere Strategien im E-Business (Empirie)

Rayport/Jaworski 2001, S. 94; Wirtz 2010, S. 182

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Von der Marktsegmentierung zur Individualisierung

Kunde

Kundengruppe

Produkt

•  individuelle Beziehung •  situative Beziehung

•  dynamische Bildung •  fallweise Zuordnung •  neue Bezüge

•  hat Eigenschaften

•  hat Merkmale

•  gehört zu

•  passt zu

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individuelle Kommunikationsthemen, Nachrichteninhalte, Ansprache

individuelle Kommunikationswege, -kanäle und -medien

individuelle Kommunikationsintensität, -häufigkeit, -zeit und Steuerung der Kommunikation

individuellle Zusatzleistungen

individuelle Empfehlungen, Produktbündel, Preise

individuelles Layout und „look and feel“ der Website

individuelle Inhaltsmodule, Zusatzinhalte, -dienste

individuelle Website-Interaktion und Navigationsfunktionalitäten

Kern- leistung

Zusatzleistungen

Angebote Produkt/ Dienstleistung

Inhalt

Layout

Navigation Website

Inhalte

Medien Attribute Kommunikation

Individualisierung, Mass Customization

Überblick: Ansätze zur Individualisierung

individuelle Kommunikationsthemen, Nachrichteninhalte, Ansprache

individuelle Kommunikationswege, -kanäle und -medien

individuelle Kommunikationsintensität, -häufigkeit, -zeit und Steuerung der Kommunikation

individuelle Zusatzleistungen individuelle Empfehlungen, Produktbündel, Preise

individuelles Layout und „look and feel“ der Website

individuelle Inhaltsmodule, Zusatzinhalte, -dienste

individuelle Website-Interaktion und Navigationsfunktionalitäten

Kernleistung

Zusatzleistungen

Angebote Produkt/ Dienstleistung

Inhalt

Layout

Navigation Website

Inhalte

Medien

Attribute Kommunikation

Individualisierung, Mass Customization

Que

lle:

Robr

a-Bis

sant

z, S

. 14

0

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Individualisierungsoptionen

Individualisierungs-subjekt

Individualisierungs-attribut

Kunde

Anbieter

Produktmerkmale Konfiguration (Abonnement)

Sonstige Merkmale Mapping Empfehlung

Vorproduktion Nachproduktion

Ja

Nein

Ja Customization Individuelle Leistung

Nein Individuelles Angebot

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Versionierung

Abgrenzung und Ansprache von Marktsegmenten über das Internet.

Problem: Transparenz Preisdifferenzierung geht im E-Commerce mit Produktdifferenzierung einher

•  Produzent bietet verschiedene Versionen eines Produktes zu verschiedenen Preisen an.

•  Dazu müssen diejenigen Merkmale des Produktes herausgearbeitet werden, die von den Kunden hinsichtlich des Nutzens unterschiedlich bewertet werden.

•  Entsprechend dieser Bedarfe und der Preisbereitschaften der Kunden (-Gruppen) ergeben sich die optimalen Produktversionen.

•  Ziel: Selbstselektion der Konsumenten nach ihrer Zahlungsbereitschaft

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Versionierung

”It is not because of the few thousand francs which would have to be spent to put a roof over the third-class carriages or to upholster the third-class seats that some company or other has open carriages with wooden benches… What the company is trying to do is to prevent the passengers who can pay the second class fare from traveling third class; it hits the poor, not because it wants to hurt them, but to frighten the rich …

And it is again for the same reason that the companies, having proved almost cruel to the third-class passengers and mean to the second-class ones, become lavish in dealing with first-class passengers. Having refused the poor what is necessary, they give the rich what is superfluous.“

Dupuit, französischer Ingenieur und Ökonom, 1849

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Versioniertes Produkt

© Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 245

Abbildung 3-5: Bundling von Softwareprodukten im Electronic Business

Quelle: Vgl. Microsoft Corporation (2012); Wirtz (2013), S. 464.

Verschiedene (ausgewählte) Produkte aus dem Microsoft Office-Programm

Darstellung, welche Produkte in welchem Paket enthalten sind

Verschiedene Office-Pakete mit aufsteigendem Umfang und Preis

Verschiedene (ausgewählte) Produkte aus dem Microsoft Office-Programm

Darstellung, welche Produkte in welchem Paket enthalten sind

Verschiedene Office-Pakete mit aufsteigendem Umfang und Preis

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Ansatzpunkte zur Versionierung

Que

lle: S

aphi

ro/V

aria

n (1

999)

, S 5

3 ff.

; Wirt

z (2

010)

, S.4

46

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Auch: Angebot von „Informations-“ oder Digitalen Produkten durch (ebenfalls): •  Informationssammlung, •  Informationverarbeitung, •  Informationsübertragung.

Weiber, R./Kollmann, T.: Competitive advantages in virtual marketsperspectives of "information-based-marketing" in cyberspace, in: European Journal of Marketing, Nr. 7/8, Vol. 32 (1998), S. 608.

Flexibility Time

Quality/ Service Cost

Information

Informationsführerschaft

Informationsführerschaft: Wettbewerbsvorteile durch Information

Verbesserung des Leistungsangebots durch •  Information Screening, •  Information Processing und •  Information Signalling.

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Kollmann, T.: E-Venture, Wiesbaden 2004, S. 9.

Unternehmensinfrastruktur

Eingangs- logistik

Opera- tionen

Ausgangs- logistik

Marketing & Vertrieb

Kunden- dienst

Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

Informationen sammeln Informationen systematisieren Informationen auswählen Informationen kombinieren Informationen verteilen Informationen austauschen Informationen bewerten Informationen anbieten

Wertkette der Real Economy

Wertkette der Net Economy

Unterstützungsmöglichkeit

digitales Produkt

reales Produkt

Elektronische Wertkette

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Daten zu Webseiten und Suchanfragen

Abstimmung von Suchwörtern und

Webinhalten

Daten zu Produkten, Kunden und Web-

angeboten

Vergabe von Bonuspunkten für

Nutzung von Webangeboten

Liste mit passenden Webseiten

Punkteinformationen, Eintauschoptionen,

Kundeninformationen

Überblick Auswahl

Abwicklung Kooperation

Daten zu Reifen und Kundenanfragen

Abstimmung von Anfrage und Angebot

Daten zu Produktpreisen und Kundenanfragen

Strukturierung von Produktpreisen,

Abstimmung von Anfrage und Angebot

Liste mit passenden Angeboten und deren

Online-Bestell- möglichkeit

Produkt-, Preis-,

Kundeninformationen

Überblick Auswahl

Abwicklung

Überblick Auswahl

Vermittlung

Daten zu Reisezielen, Buchungsmöglichkeiten

und Reiseberichten

Reiseangebote, Zielortinformationen,

Reiseberichte

Überblick Auswahl

Abwicklung Austausch

Strukturierung von Reiseangeboten und

Reiseberichten entsprechend der

Nachfrage

google.com

webmiles.de

delticom.de

guenstiger.de

travelchannel.de

Informations- sammlung

Informations- verarbeitung

Informations- übertragung Mehrwert

Beispiele elektronischer Wertschöpfung

Kollmann, T.: E-Venture, Wiesbaden 2004, S. 9.

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Einbindung des Kunden: Wertschöpfungsnetzwerk digitaler Produkte

erstellen (sammeln und

erzeugen)

verarbeiten und

zusammenstellen übertragen und verbreiten

auf… zugreifen, navigieren,

Zusatzleistungen

Informationen/Inhalte...

empfangen und

Interaktion

Kommunikation

Koordination Integration

Kunde

selbst erstellen? finden?

weiterverarbeiten? weitergeben?

bereitstellen?

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 37

Trend zum Beziehungsmanagement: „Beziehungsführer“?

Relationship

Management

Senkung von Transaktionskosten

Steigerung von Erlöspotentialen

Schaffung von Verbundenheit

Schaffung von Gebundenheit

= Aufbau und Pflege langfristiger Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Partnern

Page 38: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 38

Beziehungsmanagement: erste Beispiele

E-Business Ziele E-Business Strategien 1. Bindung von privaten Konsumenten

1. Bereitstellung von E-Services zur Erhöhung des Kundennutzens

2. Kundenbindung strategisch wichtiger Kunden/Großkunden

2. Soft Lock-in durch Extranet-Bereitstellung

3. Verbesserung der Effizienz des Beschaffungsmanagement

3. Entwicklung eines Supply-Chain Systems

4. Verbesserung der time-to-market /Kosten für Neuproduktentwicklung

4. Nutzung von Kollaborationen und Projektmanagement Tools

5. Ausbau der Lieferanteneffizienz und Netzwerkeffizienz

5. Entwicklung eines integrierten Partner - Extranets

Quelle: Wirtz (2010), S. 172

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 39

E-Services-Strategie - Nutzenpotenziale

Customizing Services

Support Services

Value Added Services

Zusatzleistungen für den Kunden

Anpassung an Kunden

Unterstützung des Kunden

Erhöhung der „Breite der Wertschöpfung“

Erhöhung der „Tiefe der Wertschöpfung“

Erweiterung der Individualisierung (Situierung)

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 40

Situierung: Kontextbezogene Anwendungen

Mission

Freizeit

Arbeit Einkauf

...

Umge-bung

Ort

...

Andere Personen

Zeit

Stim-mung

Happy

Stress-ful

Melan-cholic

...

Art der Mobilität

Profil

Alter

...

Ge-schlecht

Inte-resse

Kontext „Context is any information

that can be used to characterize the situation of

an entity”

Que

lle:

Dey

und

Abo

wd

1999

Häufig: Mobile Services

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 41

Die Situation eines Kunden

externe Situation (Kontext) externe Zustände

z. B. Fahren auf Autobahn, Stehen vor Regal

Betrachten des Warenkorbs

interne, objektive Situation

interne, subjektive Situation

interne Situation z. B. Präferenz, Emotion

physische Aktivität des Kunden

Veränderung / Aktivität der Umwelt

Situation eines Kunden Stimulus

führt zu

führt zu

z. B. Laufen, Fahren, Klick- verhalten

interne Aktivität des Kunden

kognitive / affektive Prozesse, z. B. in der Entscheidung

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 42

Die Situation eines Kunden

externe Situation (Kontext) externe Zustände

z. B. Fahren auf Autobahn, Stehen vor Regal

Betrachten des Warenkorbs

interne, objektive Situation

interne, subjektive Situation

interne Situation z. B. Präferenz, Emotion

physische Aktivität des Kunden

Veränderung / Aktivität der Umwelt

Situation eines Kunden Stimulus

führt zu

führt zu

z. B. Laufen, Klick- verhalten interne Aktivität

des Kunden

kognitive / affektive Prozesse, z. B. in der Entscheidung

Kontextbeschreibung /-beobachtung

Situationserklärung /-interpretation

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 43

Die Situation eines Kunden

externe Situation (Kontext) externe Zustände

z. B. Fahren auf Autobahn, Stehen vor Regal

Betrachten des Warenkorbs

interne, objektive Situation

interne, subjektive Situation

interne Situation z. B. Präferenz, Emotion

physische Aktivität des Kunden

Veränderung / Aktivität der Umwelt

Situation eines Kunden

Anforderungen an das IS: z. B. Übermittlung von Produktinformationen

Stimulus

führt zu

führt zu

z. B. Laufen, Klick- verhalten interne Aktivität

des Kunden

kognitive / affektive Prozesse, z. B. in der Entscheidung

Kontextbeschreibung /-beobachtung

Situationserklärung /-interpretation

Customer E-Service - Situierung

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Support Services und Self-Service

Effektivitäts- und Effizienzsteigerung

interner Leistungsprozesse

Steigerung des Wertes für den Leistungs-

nachfrager

ð  Rationalisierungspotenziale ð  Leistungssteigerungen ð  Verbesserung der Prozessqualität

ð  Steigerung des Kundennutzens ð  Größere Kundenzufriedenheit

ð  Stärkere Wettbewerbsposition ð  Imageverbesserung

Que

lle:

Bod

endo

rf,

Robr

a-Bis

sant

z S.

187

ABER? Nutzen- und Zufriedenheitssteigerung nicht mehr nachgewiesen Unzufriedenheit, Hilflosigkeit Keine Steuerungsmöglichkeit des Anbieters (Kaufabbrüche)

Klassische Sicht (Handel)

„Support Services“ (Push-Prinzip)

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§  Unterstützen den Kunden individuell und proaktiv in seinen Prozessen §  Mindern die negativen Folgen des „Self Service“ §  Führen dazu, dass der Anbieter die Steuerung auf Websites besser übernimmt. §  Erkennen „Stoppstellen“ (Situierung) und reagieren darauf.

Support Services

Unterstützungsangebote

Que

lle:

Robr

a-Bis

sant

z, S

. 15

1

§  Angepasste Websites (z. B. Konfigurator) §  Chat-Fenster §  Verweis auf Suchfunktion §  Produktempfehlungen §  Avatar §  …

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Stoppstellen im E-Commerce

Wird mir das Produkt gefallen? Ich kann mich nicht entscheiden! Ist das Bezahlen hier sicher? Kann ich Produkte zurückgeben?

Probleme und Sorgen im Einkauf

Wirtschaftswissenschaftliche Theorien erklären Präferenzen, Gedanken und Bedürfnisse im Einkauf – auch im Internet.

Ich kann nicht finden, was ich suche! Diese mühsamen Abläufe ärgern mich richtig! Wie komme ich jetzt hier weiter? Und was, bitte, will jetzt diese Lady von mir?

Probleme in der Bedienung der Website

Psychologische Theorien erklären, wie Menschen in der Interaktion mit dem Computer reagieren.

Transaktionsebene: z. B. Erkennung von Problemen in Einkauf und Entscheidung

Interaktionsebene: z. B. Erkennung und Interpretation von Emotionen

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Nutzenerwartungen des Kunden

•  (Funktionsnutzen) •  sozialer Nutzen •  Entertainment

•  Vertrauen •  ökonomischer Vorteil

•  Information •  Problemlösung

•  Lernen •  Integration

Value Added Services

Kunden-Communities / Portale

Customer Focused E-Learning

Customer Integration / Open Innovation

???

Quelle: Robra-Bissantz, S. 137

Unternehmen binden Kunden ein. Diese entwickeln z. B. eigene Produkte, sind Teil der Dienstleistung oder beraten andere Kunden.

Angebot von sozialer Interaktion auf Websites, Kundentipps, Einbindung von Freunden usw.

Kunden können auf der Website etwas dazu lernen, zum Produkt oder zu ihren Bedürfnissen.

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Strategieentwicklung im E-Business

Unternehmensvision Unternehmensziele

Marktaufgabe (normativ)

Partner, insbes. Kunde Anbieter

Prozesse

Struktur

Strategie

Techno- logien

Situationsanalyse / Situation im E-Business

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Veränderung von Strukturen

Strategie

Unternehmens- ziele

Struktur

Aufgabenverteilung Aufbauorganisation Organisationsgestaltung z. B. Spezialisierung: Funktionale Organisation Prozessorganisation

Strategie

Struktur

follows FIT

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Veränderung von Strukturen

Strategie

Unternehmens- ziele

Struktur

Neue Optionen der Aufgabenverteilung Integration von Partnern Kooperation IT-Plattformen (ungerichtet) z. B. Innovation

E-Business

Aufgabenverteilung Aufbauorganisation Organisationsgestaltung z. B. Spezialisierung: Funktionale Organisation Prozessorganisation

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IV-Unterstützung und Transaktionskosten

Durch moderne IV-Systeme steigt der Spezifitätsgrad der Transaktion, bei welchem eine eher hierarchienahe Koordinationsform effizienter ist.

Tran

sakt

ions

kost

en

Spezifitätsgrad

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S1’ S2’

mit modernen IV-Systeme

ohne moderne IV-Systeme

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Principal-Agent-Theorie

•  Erweiterung der Transaktionskostentheorie

•  Grundsatz: Aufgaben eines Individuums (Principal) werden an ein anderes (Agent) übertragen, von ihm übernommen.

•  Probleme in Principal-Agent-Konstellationen:

•  begrenzte Rationalität •  opportunistisches Verhalten •  Informationsasymmetrie (hidden characteristics, hidden action,

hidden intention) •  Effizienzkriterium: Kostenvergleich (Agency Kosten)

•  Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten •  Überwachungs- und Kontrollkosten des Principals

•  Signalisierung, Überwachung etc. sind über IT-Systeme zu vereinfachen

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Position des Unternehmens in der gesamten Wertschöpfung

Wirtz 2010

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Geschäftsmodelle

•  Modell auf hoher Abstraktionsstufe (überschaubar, aggregiert)

•  Abbildung relevanter Aspekte des Geschäfts

- Leistungs- und Informationsflüsse - Akteure und Nutzen

•  … zur Ideenfindung und -prüfung

•  … als Alternative zur Branche!

•  kein eindeutiger Begriff, keine allgemein anerkannte Klassifikation

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Geschäftsmodell nach Wirtz

Leistungs- angebots-

modell

Wettbewerbs- modell

Marktmodell

Nachfrage-

modell

Quelle: Wirtz, B. (2001): Electronic Business, Wiesbaden 2001, S. 151.

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Klassifikation von Geschäftsmodellen - Erlösmodelle

Direkte Erlösgenerierung

Indirekte Erlösgenerierung

Transaktions-abhängig

•  Transaktionserlöse i.e.S. •  Verbindungsgebühren •  Nutzungsgebühren

•  Provisionen

Transaktions-unabhängig

•  Einrichtungsgebühren •  Grundgebühren

•  Bannerwerbung •  Data-Mining-Erlöse •  Sponsorship

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Kauft (evtl.) beworbene Produkte und schafft so Einnahmen

Bietet weitere, passende Produkte an

Schafft Möglichkeit zur zielgruppenorientierten Ansprache, Reichweiten und Werbeumfeld

Zahlt für Werbemög-lichkeiten

Befriedigt Nachfrager-bedürfnisse

Verschafft dem Anbieter Reichweiten und Zielgruppen

Dreiecksbeziehung „Bannerwerbung“

Anbieter im Web

Nach- frager

Werbe- kunden

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Internet-Geschäftsmodelle: Leistungsmodelle

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Ebay – Geschäftsmodell

© Bernd W. Wirtz | Electronic Business | Juli 2013 – Seite 176

Abbildung 3-20: Geschäftsmodell von eBay

Quelle: Auf der Basis eigener Analysen und Abschätzungen, Wirtz (2013), S. 329.

LeistungsangebotsmodellLeistungserstellungsmodell

Angebot von Werbe-platzierungen

Übergabe derWerbeinhalte

Werbeerlösez.B.

Commerce• Anbahnung, Aus-handlung, Abwicklungeiner Geschäftstrans-aktion

• Servicedienst-leistungen

• …

Einstellen eines Angebots

Connection• Diskussionsforen• eBay News• eBay Blogs• …

KoordinationKommunikation

Integriertes Produkt-/Dienstleistungsangebot

Aufnahme des Verkaufsangebots

Werberaum• Bannerwerbung• …Werbekunden

Distribution

Werbe-kunden

Präsentation

Kosten- undBeschaffungs-

modell

Erlös- undDistributions-

modell

eBay

Käufer

Internet-Community

Bereit-stellung

der Online-Auktions-plattform

Einstellen eines Verkaufs-

angebots;User

GeneratedContent

Verwaltung der Kommunika-tionsdienste

Nutzer-interaktion

Platzierung/Einbindung

Managementvon Werbe-

kooperationen Zielgruppen-kontakte

Verkäufer

Einstell-gebühr

Provision

Verkäufer

Bereitstellung der Online-Plattform

LeistungsangebotsmodellLeistungserstellungsmodell

Angebot von Werbe-platzierungen

Übergabe derWerbeinhalte

Werbeerlösez.B.

Commerce• Anbahnung, Aus-handlung, Abwicklungeiner Geschäftstrans-aktion

• Servicedienst-leistungen

• …

Einstellen eines Angebots

Connection• Diskussionsforen• eBay News• eBay Blogs• …

KoordinationKommunikation

Integriertes Produkt-/Dienstleistungsangebot

Aufnahme des Verkaufsangebots

Werberaum• Bannerwerbung• …Werbekunden

Distribution

Werbe-kunden

Präsentation

Kosten- undBeschaffungs-

modell

Erlös- undDistributions-

modell

eBay

Käufer

Internet-Community

Bereit-stellung

der Online-Auktions-plattform

Einstellen eines Verkaufs-

angebots;User

GeneratedContent

Verwaltung der Kommunika-tionsdienste

Nutzer-interaktion

Platzierung/Einbindung

Managementvon Werbe-

kooperationen Zielgruppen-kontakte

Verkäufer

Einstell-gebühr

Provision

Verkäufer

Bereitstellung der Online-Plattform

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Neue „Werte“

Leihen, Tauschen, Teilen ...

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Property-Rights-Theorie

•  Erweiterung der Transaktionskostentheorie

•  Statt Austausch von Gütern: Austausch von Property Rights (Verfügungsrechte, Nutzungsrechte ...)

•  Property rights werden an Wirtschaftssubjekte – Unternehmen,

Mitarbeiter, Kunden – übertragen

•  „Verdünnte“ Property Rights führen zu (positiven und negativen) externen Effekten sowie ggf. zu Transaktionskosten

•  IT verringert potenziell Transaktionskosten und ermöglicht die Übertragung von Property Rights

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Strategieentwicklung im E-Business

Unternehmensvision Unternehmensziele

Marktaufgabe (normativ)

Partner, insbes. Kunde Anbieter

Prozesse

Struktur

Strategie

Techno- logien

Situationsanalyse / Situation im E-Business

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 63

Zusammenhang: Strategien – Prozesse - Anwendungssysteme

Prozesse

Strategie

Unternehmens- ziele

Anwendungs- systeme

Technologien

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Zusammenhang: Strategien – Prozesse - Anwendungssysteme

E-Business

auch unternehmens- übergreifende …

Prozesse

Strategie

Unternehmens- ziele

Anwendungs- systeme

Technologien

... mit Potenzialen zur Kooperation mit den Partnern.

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 65

Kernprozesse im E-Business-Management

Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse

Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde

Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen

Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase CRM

Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung

Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung

Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant

Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz

Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz

Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde SCM

Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform

Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform

Design Market Engineering Network Engineering Design Market Engineering Network Engineering

Implement Elektronisches Marktsystem, Interorganisationssystem

Execute Elektronischer Markt E - Network Management Execute Elektronischer Markt E - Network Management NM

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 66

Kernprozesse im E-Business-Management

Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse Plan Planung der kunden - orientierten Prozesse

Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde Understand Analyse der Beziehung Unternehmen / Kunde

Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen Sell Verkauf von Produkten / Dienstleistungen

Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase Care Betreuung von Kunden in der Nachkaufphase CRM

Customer Relationship Management: Kunde ist nicht an gemeinsame Prozesse gebunden, er wählt den Anbieter frei. Schwerpunkt: Verbesserung der Beziehung. eCRM: Fokus auf elektronischen Diensten, die bereits im „Sell“-Prozess auf Kundenzufriedenheit zielen.

Page 67: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 67

Customer Relationship Management

Im Customer Relationship Management sind die Unternehmens-

aktivitäten auf längerfristige Kundenbeziehungen und den gesamten

Customer Life Cycle ausgerichtet, um damit den Erfolg des Unternehmens

zu steigern.

Erstkontakt Kunden-zufriedenheit

Kunden- loyalität

Kunden- bindung

Ökonomischer Erfolg

Verbunden- heit

Vertrauen in Leistung

Vergleich Erwartung – Leistung

Wiederkauf Cross-Buying

Weiterempfehlung

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Warum CRM?

0 1 2 3 4 5 6 7 Jahre

Grundgewinn

Kauffrequenz-steigerung

Einsparungen inVerwalt. & Vertrieb

Weiter-empfehlungen

Preisbereitschaft

Kosten derNeukunden-

akquise

Unternehmens-gewinn

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Prozesse und Daten im Customer Life Cycle

Wirtz 2010, S. 545

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Research Informations- beschaffung,

Daten- komplettierung, Fehlerprüfung

Detection Identifikation von Chancen/Risiken,

Stärken/ Schwächen, Selektion

Action segment-

spezifische oder individuelle

Maßnahmen

Reaction Kunden-

reaktionen Grunddaten Potenzialdaten Aktionsdaten Reaktionsdaten

Kunden- Datenbank Analysis

Kunden- strukturanalyse, Segmentierung

Database Marketing (RADAR-Modell)

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 71

Komponenten von CRM-Systemen

Self-Service-Systeme

E-Commerce-Systeme

Workflow-Management-Systeme

Face-to-face-Kommunikation Call-Center

Multichannel-Management

CRM-Komponenten

kollaboratives CRM

Brief / Fax Internet, z. B. E-Mail

Multivariate Methoden

Data Warehouse

Data Mining

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 72

Kundendaten als Basis

•  direkte Datenerfassung: •  Befragung •  Erfassung Verkäufe •  …

•  indirekte Datenerfassung: •  Beobachtung •  Webmining •  …

Kundendaten / Benutzerdaten

Individuelle Prozesse

Datentypen: soziodemografisch, Kauf-verhalten, psychografisch (Emotionen) geografisch, Benutzerverhalten (Suche, Navigation), Prozesskriterien (Entscheidungsverhalten)

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Kernprozesse im E-Business-Management

Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung

Plan Innerbetriebliche und überbetriebliche Planung der Wertschöpfung

Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant Source Beschaffung, insb. Koordination mit Lieferant

Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz

Make Produktion, Koordination und Kooperation im Wertschöpfungsnetz

Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde Deliver Distribution, insb. Koordination mit Kunde SCM

Supply Chain Management: Lieferketten existieren. Sie müssen erkannt und verbessert ausgestaltet werden. Schwerpunkt: Prozessverbesserung über die Grenzen des Unternehmens hinaus.

Page 74: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 74

Supply Chain Management

Modeling Planning

Execution

Monitoring

Controlling

Planung mit „passenden“

Prozessen (SCOR)

Umsetzung in hierarchischer oder

tatsächlicher Kooperation

Supply-Chain- Event-Management

Modellierung von Partnern und Prozessen

Performance Measurement

1. Schritt: Schaffung von Supply-Chain-Bewusstsein.

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Bullwhip-Effekt

Menge q

Zeit t Absatz Endkunden

Menge q

Zeit t Bestellverhalten Händler

Menge q

Zeit t Bestellverhalten Hersteller

Informationsfluss

http://www.beergame.org

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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 76

Überbetriebliches SCP

Rohstoff-lieferant

Teile-lieferant

Komponenten-lieferant

Endprodukt-hersteller

Groß-handel

Einzel-handel Endkunde

Informationsfluss

Finanzfluss

Warenfluss

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IT-gestützte Ansätze der Prozessgestaltung

Warenfluss

Finanzfluss

Informations- fluss

•  Alert Management •  Supply Chain Event Management •  B2B-Integration (EDI, Web Services, Agenten, usw.)

•  Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) •  Self Billing •  Netting / Pooling

•  Globale Sichtbarkeit der Logistikkette •  Angepasste Prozessbausteine für “Source/Make/Deliver” (SCOR) •  Synchronisierte Produktion •  Supplier Managed Inventory •  Continuous Replenishment

Page 78: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 78

Weiterentwicklung des SCM

1 Wertschöpfungs- und Datentransparenz

2 Informationsaustausch und Bedarfstransparenz

3 Prozesstransparenz und Angebots- / Bedarfsmonitoring

4 Planungskoordination und - kooperation

5 Supply Chain Collaboration

Zeit / Vertrauen

Nutzen des SCM

Supplier Relationship Management (SRM): - Anwendung von Ansätzen des CRM in der entgegen gesetzten Richtung der Supply Chain - strategisches Lieferantenmanagement: Aufbau langfristiger Beziehungen über Gebundenheit - Ziel: Verbesserung von Ablauf und Erfolg der Wertschöpfungskette für alle beteiligten Unternehmen

Page 79: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 79

Kernprozesse im E-Business-Management

Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform

Plan Entscheidung über den Beitritt zu einem Netzwerk Organisationsform

Design Market Engineering Network Engineering Design Market Engineering Network Engineering

Implement Elektronisches Marktsystem, Interorganisationssystem

Execute Elektronischer Markt E - Network Management Execute Elektronischer Markt E - Network Management NM

Network-Management: Das Netzwerk existiert nicht und ist auch nur „begrenzt“ gestaltbar. Schwerpunkt: Design.

Page 80: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 80

Planungsebenen in Kooperationen

gesamtes Netzwerk

eigene Position

Berücksichtigung der Entscheidungen aller Partner

= Schaffung eines Kooperationsnetzwerkes

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Gesamtes Netzwerk

gesamtes Netzwerk

Strategie

Struktur

Partner

Aufgaben- verteilung

Organisations- form

Mechanismen

Rational: Structure follows Strategy

Realistisch: Strategy follows Structure

Spielregeln

Kooperation?

Parteien

Spielregeln

Parteien

Spielregeln

Parteien

Page 82: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 82

Eigene Position

eigene Position

Positionierung

Eintritt

Repositionierung

Austritt

Page 83: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 83

Sonderfall: Virtuelle Unternehmen

"The virtual corporation is a temporary network of independent companies - suppliers, customers, even erstwhile rivals - linked by information to share skills, costs, and access to one another's markets. It will neither have central office nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. Instead proponents say this new, evolving corporate model will be fluid and flexible - a group of collaborators that quickly unite to exploit a specific opportunity. Once the opportunity is met, the venture will, more often than not, disband." (Byrne 1993, S. 99)

Page 84: Content MIS 4.1: Einfluss von IS auf das management

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 84

Prinzip virtueller Unternehmen

Situation 1

A

Unternehmen

B Entwicklung

Situation 2

Kundensegmente Kundengruppe 1

Kundengruppe 2

Unternehmen

D

Unternehmen Produzent

E

Unternehmen Finanzen

F

Unternehmen Entwicklung

C

Unternehmen Logistik

Vertrieb

Unternehmen


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