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Más de 10 años Gerenciando Proyectos en

Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador y Perú.

CONFERENCIA:

Cómo gerenciar un Mega- Proyecto

Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP [email protected] / [email protected]

Miraflores, 6 de Febrero del 2013.

Eduardo Bazo Safra, PMP

2

• Ing. Civil colegiado en el CIP.

• Certificado PMP desde el año 2005.

• Egresado de la Maestría en Dirección de Empresas

Constructoras de la Universidad Politécnica de Madrid y PUCP.

• Estudios de Mega-Proyectos en Independent Project Analysis

de USA, Liderazgo y Control de Proyectos en Metier Institute

de Alemania, Gestión de Riesgos en ESI International. Auditor

en normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001.

• Fundador de Scopes International, una empresa Registered

Education Provider (REP) del PMI.

• Actualmente, Gerente General en EDUBA Project

Management Consulting.

Agenda

3

• Objetivos, introducción y motivación.

• ¿Qué es un Mega – Proyecto?

• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos

• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?

• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en

problemas y cómo recuperarlo?

• La Metodología FEL o Stage-Gate Project

Management Process para gestionar Mega –

Proyectos

• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –

Proyectos un trato especial?

Objetivos de la Conferencia

4

• Mostrar las características especiales de un

Mega-Proyecto.

• Brindar una visión general del estado del arte,

así como las herramientas y técnicas para la

dirección de Mega-Proyectos.

• Identificar las competencias mínimas para el

gerente de un Mega-Proyecto.

Introducción y motivación

6

• 65 a 75% de los Mega-Proyectos

ejecutados en el año 2010 fallaron*.

• La mayoría de los proyectos que fallaron

no produjeron ganancias.

*Adaptado del libro: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011.

Published by John Wiley & Sons, New Jersey.

LAT-AM y Mega-Proyectos

7

•América Latina tiene la mayor tasa de

crecimiento en Mega-Proyectos del

mundo.

•No quiere decir que sea el lugar donde

hay más Mega-Proyectos.

¿Es realmente indispensable el

Project Management?

8

El Project Management era considerado “algo

bueno de tenerlo” ahora es reconocido como una

necesidad de sobrevivencia para las empresas.

Adaptado del libro Project Management,

A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Seventh Edition, Harold Kerzner, Ph.D.

Autor: Desconocido, Fuente: Internet

Agenda

11

Objetivos, introducción y motivación.

• ¿Qué es un Mega – Proyecto?







Proyectos



12

Definición de Proyecto

12

Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Project Management Institute, USA. 2008.

13

Proyectos Pequeños,

Medianos y Grandes

• Se considera un Proyecto Pequeño a aquel con

menos de US$10 millones de inversión*.

• Proyecto Mediano: Entre 10 y US$ 25 millones.

• Gran Proyecto: Sobrepasan los US$ 25 millones

de inversión .

*Tomando como referencia la industria del petróleo y del gas

Definición de Mega-Proyecto

14

• Es un proyecto de inversión a escala muy

grande.

• Generalmente, costo mayor US$ 1,000 millones.

• Atraen la atención del público por los impactos en

comunidades, medio ambiente y economía.

15

• Exigen grandes recursos físicos y financieros.

• Generalmente en climas hostiles.

• Infraestructura básica inadecuada.

• Matrices de comunicación complicadas.

• Diversas áreas funcionales.

Características de los

Mega-Proyectos

16

Características de los

Mega-Proyectos

• Varios contratistas.

• Elevados riesgos.

• Alta frecuencia de cambio de personal

(competencia por personal con experiencia).

• Difícil clima regulatorio (licencias).

Agenda

17


¿Qué es un Mega – Proyecto?







Proyectos



18

Los Mega-Proyectos

tienen personalidades

Bipolares:

O son muy buenos o

son muy malos (son

pocos los Mega-

Proyectos de

desempeño regular)

El carácter Bipolar de los

Mega – Proyectos

19

Comportamiento de los

Mega – Proyectos

19

Se comportan con los mismos modales que un

elefante pasando a través de una tienda de cristales. http://animals.nationalgeographic.com/animals/mammals/african-elephant/

20

• En un Mega-Proyecto, cuando las cosas

empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla

frágil (no fallan de manera dúctil).

• Todo gerente de un Mega-Proyecto debería

entender el concepto de Fragilidad de un Mega-

Proyecto para poder gestionarlo con éxito.

Los Mega – Proyectos

son frágiles

Agenda

21



El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos






Proyectos



22

Por qué fallan los Mega-

Proyectos.

1. Plazo: Lo quiero ahora.

2. No te preocupes por los datos básicos,

seguramente son correctos

3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.

4. Por qué gastar tanto tiempo planificando.

5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.

6. Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos

hacen el proyecto.

7. ¡Despide a quien diga que no vamos a terminar a

tiempo o que tendremos sobrecostos!

23

Por qué fallan los Mega-Proyectos

1.- Plazo: Lo quiero ahora

• La presión por el tiempo daña los Mega-

Proyectos más que cualquier otro factor.

• Ningún proyecto debe hacerse deliberadamente

lento, pero tomar riesgos de cronograma en un

Mega-Proyecto puede ser un engaño.

• Si los resultados económicos indican que se

requiere un cronograma acelerado, la conclusión

debe ser que el proyecto es antieconómico.

24



• Las licencias son fuente de incertidumbre en

plazo.

• El ambiente regulatorio para un gran proyecto

será siempre político.

• Sería suicida continuar con un proyecto que

tenga oposición gubernamental.

25



It takes one woman nine months to have a

baby.

It cannot be done in one month by

impregnating nine women.

Fuente: www.oliverlehmann.com

26


2.- No te preocupes por los datos

básicos, seguramente son correctos

Pregunta del CEO: Si no tenemos seguridad en los

datos básicos, entonces ¿por qué no mejor

hacemos un diseño conservador?

Respuesta: Porque podríamos tener un diseño

conservador, pero igual un elefante blanco muerto.

Datos básicos: Tipo de suelo, características del

agua, tamaño del reservorio, santuarios o lugares

protegidos por ley, etc.

27


2.- No te preocupes por los datos

básicos, seguramente son correctos

If you can interpret data in several different

ways, only the most painful interpretation

will be correct.


28


3.- No te preocupes por detalles,

los veremos luego.

• Los detalles importantes deberían definirse desde

el inicio: por ejemplo asegurarse por donde se

evacuará la producción.

• No te preocupes por las personas, las

contrataremos una vez que se apruebe el

proyecto…pero el Valor del proyecto se alcanza

durante la planificación…

29


3.- No te preocupes por detalles,

los veremos luego.

Too few people on a project and they can't

solve the problems - too many, and they

create more problems than they solve.


30


4.- Por qué gastar tanto tiempo

planificando.

• En la fase de planificación se gasta solo un

porcentaje pequeño del presupuesto.

• Algunos CEO, que solo miden avance por costos,

sienten como si el proyecto no avanzara.

• Tienden a iniciar trabajos para “asegurar” que el

proyecto no será cancelado. Ejemplo: comienza

movimiento de suelos sin planos terminados.

• Existe el temor de gastar recursos en planificar y

que luego el proyecto sea cancelado.

31


4.- Por qué gastar tanto tiempo

planificando.

Projects happen in two ways:

a) Planned and then executed or

b) Executed, stopped, planned and then

executed.


32


5.- Necesitamos rebajar el

presupuesto en 10%.

• Llega la orden del Patrocinador: Reducir

presupuestos en 10%.

• Solo hay dos maneras: Modificar los estimados

de costo, rendimientos, etc. o disminuir alcance.

• Modificar estimados podría ser una forma de

engañarse.

• Disminuir alcance implica nueva planificación y

“porque perder tiempo planificando”, además

“quiero el proyecto ahora” y “los detalles los

veremos luego” …

33

For a project manager overruns are as

certain as death and taxes.



5.- Necesitamos rebajar el

presupuesto en 10%.

34


6.- Los contratistas deben correr con

el riesgo, ellos hacen el proyecto.

• La mayoría de los grandes proyectos se realizan

a Suma Alzada (Lump-Sum).

• Los banqueros y directores de empresas creen,

equivocadamente, que esa es una forma de

transferir los riesgos a los contratistas.

• El presupuesto de un contrato a Suma Alzada no

es el VALOR MÁXIMO que pagará el propietario,

en realidad es el VALOR MÍNIMO mínimo a

pagar.

35

A lump sum contract puts the buyer in the

strong position - until the first change

request is made.



6.- Los contratistas deben correr con

el riesgo, ellos hacen el proyecto.

36


7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a

terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!

• Despedir a quien advierta

que no se terminará a

tiempo es una práctica

que viene desde la

construcción de las

pirámides.

• Es una forma de perder

personal con experiencia.

• El gerente de proyecto

intentará ocultar sus fallas

hasta el último minuto…

37




If you're 6 months late on a milestone due

next week but really believe you can make

it, you're a project manager.


38

Good project management is not so much

knowing what to do and when, as knowing

what excuses people give and when.





Agenda

39




¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?





Proyectos



¿Cómo reconocer si un Mega –

Proyecto está en problemas?

40 Los síntomas serán evidentes…

¿Cómo reconocer si un Mega –

Proyecto está en problemas?

41

Hitos que no se cumplen.

Sobrecostos durante ejecución.

Fallas de calidad detectadas a destiempo.

Problemas de comunicación en el equipo del

proyecto y baja moral.

Abastecimiento inadecuado de recursos.

Reclamos de contratistas / gran cantidad de

cambios.

Riesgos altos sin respuestas efectivas.

¿Cómo recuperar un Mega –

Proyecto en problemas?

42

Si los problemas del Mega-Proyecto son graves,

por ejemplo sobrecostos o retrasos mayores al

20%:

Se deberán re-evaluar los objetivos del Mega-

Proyecto.

43

Debido a que los Mega-Proyectos son

realmente enormes, un solo proyecto

podría provocar la quiebra de una

organización si no se detiene a tiempo.

¡Continuar o no continuar!

Agenda

44





¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en




Proyectos



Metodología FEL: Objetivos

45

• Detener proyectos en riesgo (o acelerar

proyectos rentables).

• Escoger los mejores proyectos para la

organización.

• Ayuda al director del proyecto y a la

organización a tomar las mejores decisiones

en el momento adecuado.

Metodología FEL:

Principio General

46

• Los proyectos son complejos y se pueden

dividir en fases sucesivas para facilitar su

gestión.

• En los Mega-Proyectos generalmente se

dividen en cuatro o cinco fases.

• La mayoría nombra a las tres primeras

etapas como Front End Loading (FEL).

FEL: Principio General

47

Fuente: 3° Congreso Latinoamericano y 1° Iberoamericano de Calidad en la Industria del Petróleo y del

Gas, Mendoza, Argentina, septiembre de 2007, organizado por el Instituto Argentino del Petróleo y del

Gas (IAPG). Presentado por Eduardo Bazo Safra, PMP®

Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process

FEL: Valor para la organización

48

Un proyecto bien planificado, con pobre ejecución, tendrá más

valor que un proyecto mal planificado con buena ejecución.

SPE 139369 Integrated Project Management Applied in World-Class Gas-Field Development Projects: From Theory to Practice.

Eduardo Bazo Safra, PMP®, Repsol Peru and Sergio Barrios Antelo, PMP®, Repsol Bolivia..

Copyright 2010, Society of Petroleum Engineers

Planning Execution

Time

Project Value

Good Plan

and

Poor Execution

Poor Plan

and

Good Execution

Good Perfomance

Poor Perfomance

Planning Execution

Time

Project Value

Good Plan

and

Poor Execution

Poor Plan

and

Good Execution

Good Perfomance

Poor Perfomance

Las Puertas (Gates)

49

• Los proyectos tienen que pasar por una

puerta situada al final de cada fase para

avanzar desde una fase a la siguiente.

• Cada puerta es un hito e incluye un control

de calidad.

Documento de Soporte de Decisión

50

• La información desarrollada en cada fase se

compila y se crea un documento denominado

Documento de Soporte de Decisión (DSD).

• DSD recopila la información producida por el

equipo de proyecto basado en un menú estándar.

51

• Es un equipo de expertos quienes reciben el

DSD y al final de cada puerta emiten una

recomendación acerca del proyecto.

• En algunas metodologías se les llama

Gatekeepers, son personas muy

experimentadas de la organización.

• Una de sus funciones es “criticar y golpear”

a los proyectos.

Grupos de Revisión

52

• Los Gatekeepers no autorizan ni rechazan

un proyecto, solamente emiten opinión.

• También pueden emitir recomendaciones, en

base a su experiencia, para mejorar los

proyectos.

• Solamente los proyectos fuertes y que

logren soportar todas las críticas lograrán

atravesar las puertas.

Grupos de Revisión

Posibles salidas de las Puertas

53

1. Continua a la siguiente fase:

cumple requisitos.

2. Rehacer etapa o regresar a

etapa anterior: trabajo insuficiente

para tomar decisión.

3. Detener el proyecto: Puede ser

atractivo, pero no ahora.

4. Cancelar el proyecto: No es

atractivo y no lo será en el futuro.

¿Por qué usar las puertas?

54

• Se asegura un proceso de toma de decisiones

que incluya todos los pasos críticos que tienen

que ser revisados.

• Permite que la atención de los directivos se

centre en las puertas.

• Se logra detener proyectos riesgosos y acelerar

proyectos ventajosos.

FASE 1.-

Identificación De Oportunidades

55

También llamada Visualización: Tiene como

objetivo identificar las alternativas que estarían

de acuerdo con la meta del proyecto.

A la primera puerta, entre la Fase 1 y Fase 2, se

le conoce como el punto Kiss or Kill.


FASE 2.-

Selección de Alternativas

56

También llamada Fase Conceptual: Tiene como

objetivo seleccionar, de entre todas las

alternativas identificadas en la fase previa, la

alternativa que agregue más valor para la

organización.


FASE 3.-

Definición

57

También llamada Fase Básica: Tiene como

objetivo definir el Plan de Ejecución del Proyecto

para la alternativa que ha sido seleccionada en la

fase anterior.

Al final de esta Fase es cuando se aprueban los

fondos para la inversión en el proyecto (FID).


FASE 4.-

Ejecución

58

Tiene como objetivo llevar a cabo el Plan de

Ejecución del Proyecto para materializar el

proyecto.

Es la Fase en la que se utilizan la mayor cantidad

de recursos humanos y materiales.


FASE 5.-

Operación

59

Tiene como objetivo arrancar el proyecto y

operar.

En algunas empresas se considera a esta fase

con una duración de un año desde el momento

del arranque del proyecto.


Agenda

60







La Metodología FEL o Stage-Gate Project


Proyectos



Reflexión FINAL

61

¿Deben tener los Mega – Proyectos un

trato especial?

Rpta: Las grandes empresas dan un trato

especial a sus grandes clientes…el

país debe dar especial atención a sus

Mega-Proyectos*

*Juan Pérez, Diario Gestión, 29/10/2012

Reflexión FINAL

62

Recapitulación y preguntas

63







La Metodología FEL o Stage-Gate Project


Proyectos

Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –


64

¡ MUCHAS GRACIAS!

Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP

[email protected] / [email protected]

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