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H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 9

Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci eMozart, têm basicamente três características em comum: grande talento,uma lista de feitos insuperáveis e o fato de sempre terem gerenciado a simesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se igualem a elesem gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir –e lhes serápedido– que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era doConhecimento para que obtenham sucesso em meio à mudança contínua.Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker, em seunovo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSMManagement publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, umdos capítulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigência de queos profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passospara que possam fazer isso: 1) analisar as próprias forças; 2) analisar ospróprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrirqual a contribuição que podem dar; e 5) assumir responsabilidade porrelacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho.Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, poiso sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorarseus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade deos profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (vejaquadro na página 84).

Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabemadministrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker

Seja seu própriogerente

DO

SSIÊ

irrelevante há apenas umas poucasdécadas. Nascia-se dentro de umatarefa e de uma linha de trabalho.O filho do camponês tornava-secamponês. Se não fosse bomcomo camponês, ele fracassava. Ofilho do artesão também seria umartesão e assim por diante. Mas agoraas pessoas têm opções; elas precisamconhecer suas forças para que possamsaber a que lugar pertencem.

Existe uma só maneira paradescobrir: a análise de feedback.Sempre que alguém toma umadecisão-chave e executa uma ação-chave, anota o que espera que iráacontecer; nove ou 12 meses depois,compara resultados com expectati-vas. Tenho feito isso há cerca de20 anos, e sempre fico surpreso.O mesmo se dá com todos que jáfizeram esta análise.

Este não é um método novo.Ele foi inventado no século XIV porum teólogo alemão. Então, cercade 150 anos mais tarde, JoãoCalvino, em Genebra (1509-1564),pai do calvinismo, e Inácio deLoyola (1491-1556), o fundador daCompanhia de Jesus, independente-mente um do outro, adotaram aidéia e a incorporaram às suasregras para todos os membros deseus grupos, isto é, para os pastorescalvinistas e os padres jesuítas. Isso

Quais são meus pontos fortes?Em sua maioria, as pessoas

pensam que sabem em que sãoboas. Normalmente elas estãoerradas. É mais frequente elassaberem em que não são boas–e, mesmo assim, erram mais que

acertam. Contudo, só se podedesempenhar com as própriasforças e não construir desempenhosobre fraquezas, para não falarem algo que não se pode fazer.

Para a grande maioria daspessoas, conhecer suas forças era

Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.

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1) A primeira e mais importanteconclusão é esta: concentre-se emseus pontos fortes e coloque-seonde eles possam produzir bomdesempenho e bons resultados.2) A segunda é: trabalhe paramelhorar suas forças. A análise defeedback mostra em que uma pessoaprecisa melhorar suas aptidõesou adquirir novo conhecimento,

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explica por que essas duas novasinstituições (ambas fundadas porvolta de 1535) em menos de 30anos haviam dominado a Europa: ocalvinismo o Norte protestante e aCompanhia de Jesus o Sul católico.

Talvez em dois ou três anos, esseprocedimento simples irá dizer àspessoas onde estão suas forças–e esta é a coisa mais importante

a saber sobre si mesmo. Ele irá lhesmostrar que o que elas fazem oudeixam de fazer as priva do rendi-mento pleno de suas forças. Irámostrar-lhes em que elas não sãoparticularmente competentes eonde elas não têm pontos fortesnem podem atuar.

Várias diretrizes de ação podembrotar de uma análise de feedback:

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quando aptidões e conhecimentonão mais são adequados e precisamser atualizados e também quandohá falhas no conhecimento dapessoa. Normalmente pode-seadquirir, de qualquer aptidão ouconhecimento, o suficiente paranão ser incompetente nele.3) De particular importância éa terceira conclusão: a análise defeedback identifica logo as áreas emque a arrogância intelectual causaignorância incapacitadora. Muitaspessoas –notadamente aquelas comalgum conhecimento em uma área–desprezam o conhecimento emoutras áreas ou acreditam queser “brilhante” substitui o saber.A análise de feedback mostra queuma razão importante para o maudesempenho é o resultado desimplesmente não se saber osuficiente ou de se desprezar oconhecimento fora da própriaespecialidade.4) Outra conclusão importanteda análise de feedback é superar aarrogância intelectual e tratar deadquirir as aptidões e o conheci-mento necessário para tornarplenamente produtivas suasaptidões.5) Uma conclusão igualmenteimportante é corrigir os maushábitos –coisas que se fazem ou sedeixa de fazer que inibem a eficáciae o desempenho. Eles surgemrapidamente na análise de feedback.6) Mais uma conclusão da análisede feedback é o que não fazer. Acomparação entre resultados eexpectativas logo mostra onde umapessoa não deve tentar fazer nada eas áreas nas quais ela carece dosdotes mínimos necessários –esempre há muitas dessas áreas paraqualquer pessoa. Em tais áreas uma

pessoa –especialmente um traba-lhador do conhecimento– não deveassumir trabalho ou tarefas.7) A conclusão final é desperdiçaro mínimo de esforço possível paramelhorar as áreas de baixa compe-tência. A concentração deve ser nasáreas de alta competência e aptidão.É preciso mais energia e muito maistrabalho para passar da incompe-tência para a mediocridade do quepara melhorar o desempenho deprimeira classe para a excelência.Todavia, a maioria das pessoas–e também quase todos os professo-res e a maior parte das organiza-ções– procura concentrar-se emtransformar um incompetenteem uma mediocridade. A energia,os recursos e o tempo devem serdirigidos para transformar umapessoa competente emum astro de desempenho.

Qual é meu modo de trabalhar?

Esta é uma pergunta tão impor-tante –principalmente para ostrabalhadores do conhecimento–quanto “Quais são meus pontosfortes?” E talvez seja a mais impor-tante de todas.

Um número surpreendentemen-te pequeno de pessoas sabe comoconsegue que as coisas sejam feitas.Ao contrário, a maioria nem sabeque pessoas diferentes trabalham ecomportam-se de formas diferentes.Portanto, elas trabalham de ma-neiras que não são as suas –e issoquase garante o baixo desempenho.

Assim como acontece com ospontos fortes de uma pessoa, amaneira como ela trabalha éindividual –e certamente estarádefinida bem antes de seu ingressono mercado de trabalho. Ou seja, ojeito de trabalhar é “dado”, tantoquanto aquilo em que alguém é

A maioria das pessoas concentra-seem melhorar nas áreas em que tembaixa competência, o que é umgrande equívoco

A energia, os recursos e o tempodevem ser dirigidos para transformaruma pessoa competente em umastro de desempenho

Saiba mais sobrePeter Drucker

O austríaco Peter Drucker é omais consagrado analista do ambien-te empresarial no mundo inteiro.Economista e especialista emadministração, ele leciona há váriosanos na Claremont GraduateSchool, no sul da Califórnia, EUA,além de lançar novos livros, comoDesafios Gerenciais para o Século XXI(ed. Pioneira), de onde saíram esteshighlights. Sua vasta obra já foi praticamen-te toda lançada no Brasil. Entre osprincipais títulos estão SociedadePós-Capitalista, A Revolução Invisível,Inovação e Espírito Empreendedor,Administrando para o Futuro, A NovaEra da Administração, Introdução àAdministração, Fator Humano eDesempenho, As Fronteiras da Adminis-tração e As Novas Realidades (todos,ed. Pioneira).

HSM Management já publicouum dossiê completo sobre o pensa-mento de Peter Drucker (número1, página 63), a entrevista Trabalharsem partitura (número 4, página 26),o artigo Programe-se para o futuro(número 8, página 48) e um trechodeste novo livro em primeira mão(número 12, página 36).

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bom. Isso até pode ser modificado,mas a probabilidade de sucessonesse caso é baixa –e a mudançanão será nada fácil. Assim como aspessoas têm resultado fazendoaquilo em que são boas, elas os têmtrabalhando à sua maneira.

A análise de feedback podeindicar que há alguma coisa erradano desempenho de uma pessoa,mas raramente identifica a causa.Normalmente, porém, esta nãoé muito difícil de descobrir. Sãonecessários alguns anos de expe-

riência de trabalho. E então vocêpode perguntar –e responderdepressa: como eu trabalho? Unspoucos traços de personalidadecostumam determinar como apessoa obtém os melhoresresultados.

Sou um leitor ou um ouvinte?

A primeira coisa a saber a respei-to do jeito de trabalhar de umapessoa é se ela é leitora ou ouvinte.Poucas sabem que há leitores eouvintes e muito poucas são ambos.Menos ainda sabem a qual categoriapertencem. Mas alguns exemplosmostrarão como é prejudicialnão saber.

Quando era comandantedas Forças Aliadas na Europa, ogeneral Dwight Eisenhower erao queridinho da imprensa e umconvite para uma de suas entrevis-tas coletivas era considerado umahonra. Essas entrevistas eramfamosas pelo estilo de Eisenhower,por seu domínio total de qualquerpergunta que lhe fosse feita e porsua capacidade de descrever umasituação ou explicar uma políticaem duas ou três frases belamentepolidas e elegantes. Dez anos maistarde, o presidente Eisenhower foiabertamente desprezado pelosmesmos jornalistas que dez anosantes eram seus admiradores. Eleso consideravam um bufão. Eleera constantemente ridicularizadopor assassinar o idioma inglês emsuas respostas incoerentes e nadagramaticais. Contudo, Eisenhowerdevia sua bem-sucedida carreiraanterior em grande parte a umbrilhante desempenho comoredator dos discursos para ogeneral MacArthur, um dos maisexigentes estilistas da vida públicanorte-americana.

A explicação: Eisenhower aparen-temente não sabia que era um leitore não um ouvinte. Quando eracomandante na Europa, seusassessores certificavam-se de quetoda pergunta da imprensa fosseentregue por escrito pelo menosmeia hora antes do início da coleti-va. E Eisenhower dominava to-talmente a entrevista. Ao se tornarC

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Eisenhower teve sucesso enquanto eraprincipalmente “ leitor”; quando tentouser “ouvinte”, na presidência dos EUA,foi ridicularizado pela mídia

Dwight Eisenhower

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presidente, ele sucedeu a doisouvintes, Franklin D. Roosevelt eHarry Truman. Ambos sabiamdisso e tinham sucesso ementrevistas “improvisadas”.

Alguns anos depois, LyndonJohnson quase destruiu sua presi-dência por não saber que eraum ouvinte –ao contrário deEisenhower. Seu antecessor, JohnKennedy, que sabia ser um leitor,havia reunido para assisti-lo umgrupo brilhante de escritores, comoArthur Schlesinger Jr., historiador,e Bill Moyers, um jornalista deprimeira classe. Kennedy exigiaque eles primeiro lhe escrevessem,antes de discutir pessoalmente seusmemorandos. Johnson manteveesses homens como seus assessores–e eles continuaram a escrever (emvez de falar). Mas Johnson aparen-temente não lia uma palavra do queeles escreviam (e também nãoouvia, deixando de aproveitar suacaracterística de ouvinte). Forasenador quatro anos antes e, comotal, havia sido soberbo –afinal,parlamentares precisam ser, acimade tudo, ouvintes.

Então, o ouvinte que tentar serum leitor sofrerá o destino deLyndon Johnson e o leitor quetentar ser um ouvinte terá osproblemas de Dwight Eisenhower.Seu desempenho e suas realizaçõesserão deficientes.

Como aprendo? A segunda coisaa saber a respeito do jeito detrabalhar de uma pessoa é comoela aprende. Aqui as coisas podemser ainda piores do que o são comrespeito a leitores e ouvintes. Issoporque, em toda parte, as escolasestão organizadas sobre a hipótesede que há uma maneira certa paraaprender e ela é a mesma para todos.

Muitos escritores de primeira

classe –Winston Churchill é umdos exemplos– saem-se mal naescola e tendem a se lembrar delacomo pura tortura. Porém, poucosde seus colegas de classe têm amesma lembrança ruim da mesmaescola e dos mesmos professores;eles podem não ter gostado muitoda escola, mas também nãosofreram muito. A explicação?Escritores de primeira linha, comoChurchill, geralmente não apren-dem ouvindo e lendo, mas simescrevendo. Como esta não é amaneira pela qual as escolas lhespermitem aprender, eles tiramnotas baixas. E ser forçado a apren-der da maneira que a escola ensinaé um inferno para eles, além desadismo.

Beethoven deixou um númeroenorme de cadernos de rascunho.Ele dizia que nunca olhava para umcaderno de rascunho quando de fatoescrevia suas composições. Ao lheperguntarem por que mantinha umcaderno, dizem que ele respondeu:“Se eu não anotar a música imediata-mente, eu esqueço logo depois. Seanoto em um caderno, eu nuncamais a esqueço e jamais precisareiolhar novamente para ela”.

De fato, de todas as partesimportantes do autoconhecimento,esta é a mais fácil de adquirir.Quando pergunto às pessoas “Comovocê aprende?”, a maioria sabe. Masse pergunto “Você age em funçãodesse conhecimento?” poucas ofazem. Todavia, agir em funçãodesse conhecimento é a chave parao desempenho, ou melhor, não agirem função desse conhecimento écondenar-se ao mau desempenho.

Qual é meu modelo de relaciona-mento de trabalho? “Qual é meujeito de trabalhar?” e “Como apren-do?” são as duas questões mais

importantes a ser feitas. Mas elasnão são as únicas. Para autogeren-ciar-se, a pessoa precisa perguntar:“Trabalho bem em equipe ou souum trabalhador solitário?” Se eladescobre que trabalha bem comoutras pessoas, deve perguntar: “Emque relacionamento trabalho bemcom pessoas?” Algumas trabalhammelhor como chefes, outras comosubordinadas, muitas como colegas.

O melhor exemplo é o grandeherói militar americano da SegundaGuerra Mundial, o general GeorgePatton. Ele era o melhor comandan-te de soldados dos EUA. Mas,quando seu nome foi proposto paraum comando independente, ogeneral George Marshall, chefe doEstado-Maior norte-americano –eprovavelmente o colhedor dehomens de maior sucesso nahistória americana– disse: “Patton éo melhor subordinado que oExército dos EUA já produziu, masseria o pior comandante”.

Algumas pessoas trabalhammelhor como membros de equipes,outras como conselheiras, algumascomo treinadoras ou mentoras.

Outro fato importante a saber arespeito do próprio desempenho ése este é bom sob estresse ou se apessoa precisa de um ambientealtamente estruturado e previsível.Outro traço: a pessoa trabalha bemcomo uma pequena engrenagemnuma grande organização, ou émelhor numa pequena? Poucaspessoas trabalham bem em ambas.É comum as que foram muito bem-sucedidas numa organização grande–como a General Electric ou oCitibank– fracassarem miseravel-mente quando mudam para outrapequena. Por outro lado, muitaspessoas que têm desempenhobrilhante numa organizaçãopequena falham sensivelmentequando assumem um cargo numagrande organização.

Mais uma pergunta crucial:“Produzo resultados como tomadorde decisões ou como conselheiro?”Muitas pessoas são melhores comoconselheiras, mas não suportam acarga e a pressão da decisão. Ou-tras, em contraste, precisam de um

Beethoven deixou um número enormede cadernos de rascunho. Dizia: “Se nãoanotar a música imediatamente, eu aesqueço. Se anotar, nunca mais esqueço”

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conselheiro para forçá-las a pensar;mas depois podem tomar a decisãoe agir em função dela com rapidez,autoconfiança e coragem.

Essa é a razão pela qual o núme-ro dois de uma organização fracassafrequentemente quando promovidoao topo. A posição máxima requerum tomador de decisões.

A conclusão das ações: mais umavez, não tente mudar a si mesmo –osucesso é pouco provável. Esforce-separa melhorar a maneira pela qualse desempenha. E procure nãofazer nenhum tipo de trabalho damaneira pela qual seu desempenhoé deficiente ou nulo.

Quais são meus valores?

Para poder gerenciar a si mesmo,é preciso saber: “Quais são meusvalores?”

Com respeito à ética, as regrassão as mesmas para todos e o testeé simples –eu o chamo de “teste doespelho”.

Segundo contam, o diplomatamais respeitado de todas as grandespotências nos primeiros anosdeste século era o embaixador daAlemanha em Londres. Ele estavaclaramente destinado a cargosmais altos, no mínimo ministrode relações exteriores de seu país,se não chanceler federal. Em 1906,ele demitiu-se abruptamente.O rei Eduardo VII estava no tronobritânico havia cinco anos e o corpodiplomático ia homenageá-lo comum grande jantar. O embaixadoralemão, como o mais antigodo grupo –estava em Londres haviaquase 15 anos–, deveria presidiro jantar. O rei Eduardo VII era ummulherengo notório e deixou claroque tipo de jantar desejava –nofinal, depois da sobremesa, um boloenorme iria aparecer e dele salta-riam 12 ou mais prostitutas nuas,com as luzes sendo diminuídas. E oembaixador demitiu-se para não terde presidir aquele jantar. “Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelhopela manhã quando me barbear.”

Esse é o teste do espelho. A éticarequer que a pessoa se pergunte:“Que espécie de pessoa quero verao me barbear (ou passar batom)

de manhã?” Em outras palavras,a ética é um claro sistema devalores. E estes não variam muito–aquele que é comportamentoético numa espécie de organizaçãoou situação continua sendo emoutra espécie de organizaçãoou situação.

Mas a ética é somente umaparte do sistema de valores e, emespecial, do sistema de valores deuma organização.

Trabalhar numa organização cujosistema de valores é inaceitável parauma pessoa condena-a tanto àfrustração como ao maudesempenho.

Aqui está um exemplo de valoresque as pessoas precisam aprendersobre si mesmas.

Uma executiva brilhante e demuito sucesso viu-se totalmentefrustrada depois que a empresa emque trabalhava foi adquirida poroutra maior. De fato, ela recebeuuma grande promoção para fazermelhor o tipo de trabalho quefazia. Era parte de suas funçõesselecionar pessoas para posições

importantes. Ela acreditava pro-fundamente que só se devia contra-tar pessoas de fora para posiçõesimportantes depois de ter esgotadotodas as possibilidades internas.Entretanto, a empresa na qual elaera agora uma alta executiva derecursos humanos acreditava que,para preencher uma posiçãovaga importante, devia-se olharprimeiro para fora, “para trazersangue novo”.

Tratava-se de coisas fundamen-talmente incompatíveis, não comopolíticas, mas como valores. Elasevidenciavam visões diferentes dorelacionamento entre organizaçãoe pessoas, da responsabilidade daorganização perante seu pessoale com respeito a seu desenvolvimen-to, de qual é a contribuição maisimportante da pessoa para aempresa e assim por diante. Depoisde vários anos de frustração, aexecutiva de recursos humanosdemitiu-se, com considerávelprejuízo financeiro. Seus valorese os da organização simplesmentenão eram compatíveis.

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Outros exemplos de valores:obter resultados por meio deaperfeiçoamentos pequenos econstantes ou por “grandes avan-ços” ocasionais; ser dirigido pararesultados a curto prazo oupara “longo prazo”.

Numa das igrejas pastorais decrescimento mais rápido nosEstados Unidos, o sucesso estásendo medido pelo número denovos paroquianos. Acredita-se queo que importa é quantas pessoasque nunca haviam ido à igrejaaderem e passam a frequentá-laregularmente. O bom Deus, acre-dita essa igreja, cuidará então dasnecessidades espirituais de todas,ou pelo menos de uma porcenta-gem suficiente. Outra igreja pasto-ral acredita que o importanteé a experiência espiritual daspessoas. Ela acabará expelindoos recém-chegados que entrampara a igreja, mas não em suavida espiritual.

Mais uma vez, não se trata denúmeros. À primeira vista, pareceque a segunda igreja cresce maislentamente. Mas ela retém umaproporção muito maior de recém-chegados que a primeira. Em outraspalavras, seu crescimento é muitomais sólido. Esse também não é umproblema teológico, ao menos emgrande parte, mas um problema devalor. Um dos dois pastores disse,em um debate público: “A menosque você venha à igreja, nunca iráencontrar o Portão do Reino dosCéus”. “Não”, respondeu o outro,“até que olhe para o Portão doReino dos Céus, você não pertenceà igreja”.

As organizações precisam tervalores e as pessoas também. Paraque uma pessoa seja eficaz numaorganização, é necessário que seus

valores sejam compatíveis com osda organização. Eles não precisamser os mesmos, mas devem serpróximos o suficiente para quepossam coexistir. Caso contrário,a pessoa ficará frustrada e, alémdisso, não produzirá resultados.

E o que fazer no caso de umconflito de valores? Raramentehá conflito de valores entre asforças de uma pessoa e a maneirapela qual ela se desempenha.Ambas são complementares. Mas,algumas vezes, há um conflito entreos valores e as forças da pessoa.Aquilo que ela faz muito bem ecom sucesso pode não se encaixarem seu sistema de valores. No en-tanto, os valores são e devem ser oteste supremo.

A que lugar pertenço?

As respostas às três perguntas:“Quais são minhas forças? Comome desempenho? Quais são meusvalores?” devem possibilitar que oindivíduo, em particular o trabalha-dor do conhecimento, decida aque lugar pertence.

Esta não é uma decisão que aspessoas, em sua maioria, podemou devem tomar no início de suascarreiras.

É claro que uma pequenaminoria sabe, muito cedo, a quelugar pertence. Por exemplo,matemáticos, músicos ou cozinhei-ros normalmente já são matemáti-

cos, músicos ou cozinheiros aos 4ou 5 anos de idade. Os médicos emgeral decidem na adolescência, senão antes. Mas a maioria daspessoas, como as altamente dotadas,realmente não sabe o que quer atébem depois dos 20 anos. A essaaltura, elas devem saber quais sãosuas forças, como se desempenhame quais são seus valores.

A seguir, elas podem e devemdecidir a que lugar pertencem, oumelhor, devem ser capazes dedecidir a que lugar não pertencem.A pessoa que aprendeu que real-mente não se desempenha bemnuma grande organização deve teraprendido a dizer “não” quandolhe é oferecida uma posição numagrande organização. A que apren-deu que não é uma tomadora dedecisões deve ter aprendido adizer “não” quando convidada parauma posição que implica tomardecisões. O general Patton (queprovavelmente nunca aprendeuisso) deveria ter aprendido a dizer“não” se lhe oferecessem umcomando independente, em vezde uma posição de subordinado dealto nível.

Saber a resposta às três perguntasiniciais capacita a pessoa a dizer, auma oportunidade, a uma proposta,a uma designação: “Sim, farei isso.Mas esta é a maneira pela qual euirei fazê-lo. É assim que deve serestruturado. É assim que deverãoser meus relacionamentos. Estes sãoos resultados que você deveráesperar de mim, e este é o prazo,porque é assim que sou”.

Carreiras de sucesso não são“planejadas”. São carreiras depessoas que estão preparadas paraa oportunidade, porque conhecemsuas forças, a maneira pela qualtrabalham e seus valores. Saber a

Carreiras de sucesso não são“planejadas”. São carreiras de pessoasque estão preparadas para aproveitaras oportunidades

As organizações precisam ter valores eas pessoas também. Para que uma pessoaseja eficaz numa organização, os valoresde ambas devem ser compatíveis

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que lugar pertencem transformapessoas comuns –esforçadas, com-petentes, mas medíocres– empessoas com desempenhonotável.

Qual é minha contribuição?

Perguntar “Qual é minha contri-buição?” significa passar do conhe-cimento para a ação. A perguntanão é: “Com o que eu quero contri-buir?” Também não é: “Com o queme dizem para contribuir?” Ela é:“Com o que eu devo contribuir?”

Essa é uma pergunta nova nahistória humana. Tradicionalmente,uma tarefa era definida pelopróprio trabalho, como no caso datarefa do camponês ou do artesão.Ou então por um patrão. Atérecentemente, era tido como certoque as pessoas, na maioria, faziamo que lhes era dito e pronto.

O advento do trabalhador doconhecimento está mudando issodepressa. A primeira reação a essamudança foi olhar para a organizaçãoempregadora para dar a resposta.

“Planejamento de carreiras” é oque o departamento de pessoal –emespecial da grande organização–deveria fazer nas décadas de 1950 e1960, para o novo funcionário que étrabalhador do conhecimento. NoJapão, ainda é assim que os traba-lhadores do conhecimento estãosendo gerenciados. Mas também noJapão o trabalhador do conheci-mento pode esperar sobreviver àorganização empregadora.

Entretanto, no restante domundo desenvolvido o “homem daorganização” e o departamento depessoal que planejava carreiras hámuito pertencem ao passado. E comeles desapareceu a noção de que sepode ser um “planejador decarreiras alheias”.

A reação dos trabalhadores doconhecimento nos idos de 1960 foiperguntar: “O que eu quero fazer?”Já os estudantes que foram às ruasem 1968 acreditavam em fazer suaspróprias coisas (“do their things”).

Mas, em pouco tempo, constata-mos que essa resposta era tão erradaquanto a do “ homem da organiza-ção”. Poucas das pessoas que acre-

ditavam em “doing their things”conseguiram fazer contribuiçõessignificativas ao mundo, realizar-seou ter sucesso.

Não existe um retorno para avelha resposta, isto é, fazer o quelhe dizem ou aquilo para o que vocêé designado. Os trabalhadores doconhecimento em particular terãode aprender a perguntar-se “Qualdeverá ser a minha contribuição?”Só então eles devem perguntar:“Isto está de acordo com minhasforças? É isto o que eu quero fazer?”E mais: “Acho isto compensadore estimulante?”

O melhor exemplo que conheçoé a maneira pela qual Harry Trumanreposicionou-se quando se tornoupresidente dos Estados Unidos,logo depois da morte súbita deFranklin D. Roosevelt no final daSegunda Guerra. Truman havia sidoescolhido para a vice-presidênciaporque era totalmente preocupadocom questões domésticas; acredita-va-se que, com o fim da guerra–algo claramente à vista–, o paísvoltaria a se preocupar quase queexclusivamente com os assuntosdomésticos.

Truman nunca havia demons-trado o mais ligeiro interesse porassuntos externos, nada sabia a seurespeito e era mantido em totalignorância sobre eles. Ele aindaestava totalmente focalizado emassuntos domésticos quando,poucas semanas depois de assumira presidência, compareceu àConferência de Potsdam após arendição da Alemanha. Lá ele ficoupor uma semana, com Churchillde um lado e Stalin do outro, ecompreendeu, para seu horror,que os assuntos externos iriam

predominar, mas também que elenada sabia sobre eles. Ele voltou dePotsdam convencido de que precisa-va desistir do que desejava fazer e seconcentrar no que tinha de fazer,isto é, assuntos externos. Imediata-mente, foi estudar o assunto, tendoo general Marshall e Dean Achesoncomo seus professores. Em poucosmeses, Truman era um mestre emassuntos externos e foi ele, e nãoChurchill ou Stalin, quem criouo mundo do pós-guerra –com suapolítica de contenção do comunis-mo e expulsá-lo do Irã e da Grécia,com o plano Marshall que recupe-rou a Europa Ocidental, com adecisão de reconstruir o Japão,e, finalmente, com o apelo parao desenvolvimento econômicomundial.

Em contraste, Lyndon Johnsonperdeu a Guerra do Vietnã e suaspolíticas domésticas porque agar-rou-se a “O que eu quero fazer?”em vez de perguntar-se “Qual deveser minha contribuição?”

Johnson, como Truman, tinhase concentrado em assuntosdomésticos. Também ele chegouà presidência querendo terminaro New Deal. Logo ele compreendeuque a Guerra do Vietnã era aquiloem que tinha de se concentrar,mas não conseguiu desistir daquiloque ele queria que fosse sua contri-buição. Johnson dividiu-se entrea Guerra do Vietnã e reformasdomésticas –e perdeu ambas.

Outra pergunta deve ser feitapara se decidir “Com o que eudevo contribuir?” “Onde e comoposso ter resultados que façamdiferença?”

A resposta a esta pergunta precisaequilibrar várias coisas. Os resulta-

A pergunta não é: “Com o que eu querocontribuir?” Também não é: “Com o queme dizem para contribuir?” Ela é: “Como que eu devo contribuir?” Esta é umapergunta nova na história humana

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dos devem ser difíceis de atingir.Eles devem exigir “esforço”, masestar dentro do alcance. Visar aresultados que não podem seralcançados –ou podem somente sobas condições mais improváveis– nãoé ser “ambicioso”, é ser tolo.Ao mesmo tempo, os resultadosdevem ser significativos, fazer

diferença, ser visíveis e, se possível,mensuráveis.

Aqui está um exemplo de umainstituição sem fins lucrativos. Umadministrador de hospital recém-nomeado perguntava-se: “Qualdeveria ser minha contribuição?”O hospital era grande e altamenteprestigioso, mas havia se “encosta-

do” em sua reputação durante30 anos e se tornado totalmentemedíocre. O novo administradordecidiu que sua contribuiçãodeveria ser estabelecer um padrãode excelência numa área impor-tante em dois anos. Assim, decidiuconcentrar-se na reformulação daSala de Emergências e do Centrode Traumas –ambos grandes,visíveis e em má situação. O novoadministrador definiu o que exigirde uma Sala de Emergências ecomo medir seu desempenho.Ele decidiu que cada paciente queentrasse na Sala de Emergênciasdeveria ser examinado por umaenfermeira qualificada em 60segundos. Em 12 meses, a Salade Emergências do hospital haviase tornado um modelo para todosos Estados Unidos. E sua reformula-ção também mostrou que podehaver padrões, disciplina, mediçõesem um hospital –e em outros doisanos o hospital inteiro havia sidotransformado.

Assim, a decisão sobre “Qualdeveria ser minha contribuição?”equilibra três elementos. Primeirovem a decisão: “O que a situaçãoexige?” A seguir a pergunta:“Como poderei fazer a maiorcontribuição com minhas forças,minha maneira de me desempe-nhar, meus valores, para quaisnecessidades a ser satisfeitas?”Finalmente, há a pergunta: “Queresultados têm de ser atingidos parafazer uma diferença?”

Isso nos conduz às conclusõesde ação: o que fazer, onde começar,como começar, e que metas eprazos fixar.

Assumo responsabilidade pelosrelacionamentos?

Poucas pessoas trabalham eobtêm resultados sozinhas –algunspoucos grandes artistas e atletas. Emsua maioria, as pessoas trabalhamcom outras pessoas e por meio delassão eficazes. Isso é verdade, quer elassejam membros de uma organização,quer estejam legalmente indepen-dentes. Portanto, autogerenciar-seimplica assumir a responsabilidadepelos relacionamentos.

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O autogerenciamento exige apreparação para a segunda metadeda vida, porque, se os trabalhadoresmanuais que trabalharam por 40anos ficam “acabados”, os trabalha-dores do conhecimento podem – equerem– enfrentar outros 15 anosde atividade. As pessoas que vêem alonga expectativa de vida ativacomo uma oportunidade para simesmas e para a sociedade serãolíderes da Era do Conhecimento,

Essa questão tem duas partes. Aprimeira é aceitar o fato de que asoutras pessoas também são indiví-duos –também têm seus pontosfortes, seu jeito de fazer as coisas eseus valores. Portanto, para sereficaz, uma pessoa precisa conheceras forças, o modo de trabalhar e osvalores das pessoas com quemtrabalha. Parece óbvio, mas poucosdão atenção a tal fato.

Há um caso clássico. As pessoascomeçam a trabalhar para um“chefe-leitor” e são treinadas naredação de relatórios. Então vemum novo chefe que é ouvinte, e elascontinuam escrevendo relatórios –como fizeram os assessores (es-critores) do presidente Johnson(ouvinte), contratados por JohnKennedy (leitor). Essas pessoasinvariavelmente não têm resultados.O novo chefe pensa invariavelmenteque elas são burras, incompetentesou preguiçosas. Tudo isso pode serevitado com uma simples perguntasobre o novo chefe: “Qual é seujeito de trabalhar?”

Chefes não são títulos noorganograma nem “funções”.São indivíduos e estão autorizadosa fazer o trabalho que fazem. Éobrigação das pessoas que tra-balham com eles descobrir comoatuam e se adaptar à maneirapela qual os chefes são eficazes.

Por exemplo, há chefes queprecisam primeiro ver os números–Alfred Sloan, da General Motors,era um deles. Ele não era um

financista, mas um engenheirocom fortes instintos de marketing.Mas, como engenheiro, ele haviasido treinado para olhar antes paraos números.

Três dos mais capazes e jovensengenheiros da General Motors nãochegaram aos altos escalões porquenão olharam para Sloan –nãoperceberam que era inútil escrevera ele ou mesmo falar, até que eletivesse passado algum tempo com osnúmeros. Eles entravam e apresen-tavam seu relatório, depois deixa-vam os números. Mas àquela alturajá haviam perdido Sloan.

É preciso olhar para o chefeperguntando: “Quais são suasforças? Como ele se desempenha?Quais são seus valores?” Na verdade,este é o segredo para se “gerenciar”o chefe. E deve-se fazer o mesmocom todas as pessoas com as quaisse trabalha.

Cada uma delas trabalha à suamoda e não à minha. E cada umatem o direito de fazer isso. O impor-tante é se elas trabalham bem equais são seus valores. É provávelque seu desempenho seja diferente.O primeiro segredo da eficácia écompreender as pessoas com asquais se trabalha e de quem sedepende e fazer uso das forças delas,de sua maneira de trabalhar, de seusvalores. Porque as relações notrabalho são baseadas na pessoatanto quanto o são no trabalho.

A segunda coisa para fazer rumoao autogerenciamento e à eficácia

PREPARAÇÃO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDAsegundo Peter Drucker. Elas terãoas “histórias de sucesso”. Há trêsmaneiras de se preparar para essa“fase dois”, segundo o especialista,todas podendo ser ligadas a ativida-des sem fins lucrativos:1) Iniciar uma segunda carreiradiferente ao aposentar-se na primeira.2) Desenvolver uma carreira parale-la ainda na vida ativa.3) Ser um empreendedor em buscade novos desafios.

é assumir a responsabilidade pelacomunicação. Depois que as pessoasdefiniram quais são suas forças,como se desempenham, quais sãoseus valores e qual deverá ser suacontribuição, elas devem perguntar-se: “Quem precisa saber disto? Dequem dependo? E quem dependede mim?” Isso deve ser comunicadoa cada pessoa –da maneira pelaqual ela recebe uma mensagem,isto é, em um memo se ela é umaleitora, verbalmente se é umaouvinte, e assim por diante.

Um trabalhador do conhecimen-to deve solicitar das pessoas comquem trabalha que elas ajustem orespectivo comportamento às suasforças e à sua maneira de trabalhar.Os leitores devem pedir que seusassociados lhes escrevam; os ouvin-tes devem pedir que eles antes lhesfalem; e assim por diante.

A revolução

O autogerenciamento é umarevolução em assuntos humanos.Ele requer coisas novas e semprecedentes do indivíduo e, emparticular, do trabalhador doconhecimento –isso porque elerequer que cada trabalhador doconhecimento pense e se comportecomo um executivo principal.Também requer a mudança dostrabalhadores manuais, que costu-mam fazer aquilo que lhes é dito–pela tarefa ou pelo chefe– e agoraprecisam se autogerenciar.

Isso desafia profundamente aestrutura social. Porque todasociedade existente, até mesmo amais “individualista”, dá duas coisascomo certas, mesmo que de formasubconsciente: as organizaçõessobrevivem aos trabalhadores e amaioria das pessoas fica onde está.Já o autogerenciamento fundamen-ta-se no oposto: os trabalhadoresprovavelmente sobrevivem àsorganizações e o trabalhador doconhecimento tem mobilidade.

A revolução irá ocorrer comtodos os países desenvolvidos. Aemergência do trabalhador doconhecimento, que pode e deve seautogerenciar, está transformandotodas as sociedades.

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