Download - CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert Dezentrale Budgetierung Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006

CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert

Dezentrale Budgetierung

Dr. Christian Berthold

23./24. Oktober 2006

2Dezentrale Budgetierung

Budgetierung an deutschenHochschulen (1)

Ergebnis

leistungsorientierte MV

Modelle sind untersucht (cf HIS-Bericht)

endlose Debatten über Indikatoren


Sachmittel der Fachbereiche

EnergieWartungWasser GebührenAfaDV-Betrieb

eigene Mittelverteilungs-verfahren für:

BibliothekLehraufträge TutorenReisekostenExkursionsmittel

PersonalVorabs

Arbeiter,AngestellteBeamte – Fachbereicheund Zentrale

Budgetierung an deutschen Hochschulen (2)



Folgen für die Steuerung

Handlungsanreize Konsequenzen

Stellen wurden als Besitztum der Fachbereiche angesehen 'Umwidmung' von Stellen nur gegen Widerstände Verlagerung in andere Bereiche der Hochschule konfliktträchtig Stellenwidmungen nach den Inte-ressen der Fachbereiche, nicht nach den Interessen der Hochschule die teuersten und strategisch wichtigsten Entscheidungen waren von der Hochschulstrategie abgekoppelt

dezentral bestellen, zentral bezahlen- z.B. Lehraufträge- z.B. Lehraufträge

Sparanreize bei den Sachmitteln, aber nicht bei den relevanten Kosten

auch bei geschöpften Mitteln oft noch keine dezentralen Anreize keine Anreize, strategische Fragen offen

zu diskutieren



Hauptprobleme

Fachbereiche (oder andere dezentrale Bereiche) entscheiden nur über Bruchteile des Hochschulbudgets,

treffen wichtige budgetrelevante Entscheidungen, für deren Kosten sie nicht einstehen müssen.

Die leistungsorientierten Aspekte heutiger Mittelverteilungsmodelle greifen zu kurz, weil sie nur Bruchteile der Budgets erfassen,

große Teile des werden weiterhin nicht nach Leistungskriterien zugewiesen

– werde überrollt.... und nicht angemessen in die strategische Planung einbezogen. Konflikt zwischen der zentralen strategischen Kompetenz und

Entscheidungsbefugnis und der dezentralen fachlich/sachlichen Kompetenz


Reformidee

Wer bestellt, bezahlt. leistungsorientierte Mittelverteilung über relevante Budgetanteile

Das kann angesichts der Budgetrealität der Hochschulen nur durch Einbeziehung der Personalkosten geschehen.

Die Personalkosten müssen also in die dezentralen Budgets eingerechnet werden.

Alle wichtigen Ziele der Globalbudgetierung werden auch innerhalb der Hochschule an die Fachbereiche durchgereicht.

Es entsteht ein echter Anreiz zur Ressour-censchonung bei den Fachbereichen, wenn sie Effizienzgewinne selber nutzen können.

Außerdem steigt so die Zufriedenheit, weil Handlungsfreiheit entsteht.

Die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden.

Die interne Steuerung spricht eine viel klarere Sprache.

"Gerechtigkeit" im bisherigen Sinne der Gleichverteilung wird endgültig als Steuerungsidee abgelöst durch Wirkungsorientierung.

An Sachkriterien orientierte Modelle der internen Mit-telzuweisung entfalten eine ganz andere Wirkung, wenn es sich um große und sichtbare Budgetanteile handelt.


Man rechnet den Fachbereichen (oder allen 'dezentralen' Einheiten) alle wichtigen Kosten zu,

die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden

dabei sollten jedoch nur solche Kosten berücksichtigt werden, die von den Bereichen auch beeinflusst werden können:

also Personalskosten ja Sachmittel für Drucker, Kopierer etc. i.d.R. Lehrauftragsmittel i.d.R. Reisekosten ja Kosten für Heizung nur dann, wenn es Lesegeräte an den Heizkörpern gibt und die Kosten differenziert zugerechnet werden können Telefon- und Porto i.d.R.

Wie bildet man ein dezentrales Globalbudget? (1)


die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden

Prüffrage muss immer der Steuerungseffekt bzw. der Anreiz sein

Anhand welches Kriteriums / welcher Verfahren werden die Kosten zugerechnet? Welcher Anreiz geht davon aus? z.B. Bibliothek:

eher kontraproduktiv, es gibt keinen geeigneten Indikator der Indikator entliehene Medien würde auf die Fachbereiche den falschen Anreit zur Reduktion der Ausleihe ausüben

z.B. Kopierkosten hängt von dem Vertrag mit dem Anbieter ab bei geleasten Geräten sind die Beeinflussbarkeit und die Steuerungswirkungen u. U. nicht sinnvoll gegeben

Wie bildet man ein dezentrales Globaldugdet? (1)


Ergebnis

sieht an jeder Hochschule etwas anders aus (weil es auch von der Datenverfügbarkeit abhängt)

die Personalkosten machen i. d. R. 60 (Uni) bis 90 % (FHs) aus

sollte in den Kostenblöcken dargestellt werden


Kritische Erfolgsfaktoren

Steuerungsziele

kritische Masse vorhanden?

Steuerungsziele

Steuerungskonzept


Steuerungskompetenz der budgetierten Einheiten

Prozessmanagement


Steuerungsziele

Die Ziele, die die Hochschule mit der Budgetierung erreichen will, sollten zuvor reflektiert und dokumentiert sein,

hierzu genügen recht einfache Defizitbeschreibungen über die interne Steuerung

solche Schwächen sind in der Regel allgemein bekannt und einsichtig kommunizierbar.

Aus den Steuerungszielen lassen sich aber wichtige weitere Aspekte des Gesamten Modells ableiten:

Wer soll welche Entscheidungen treffen?

Wer ist einzubeziehen?

Außerdem kann man das veränderte Modell nach einiger Zeit nur anhand solcher Ziele evaluieren.


Steuerungskonzept (1)

Die Mittelverteilung allein, auch wenn die Fragen der Budgetzumessung und der Kompetenzen über Ausgaben darin einbezogen sind, kann keine

Hochschulsteuerung optimieren.

Die Strategie und die Ziele müssen der wichtigste Orientierungsmaßstab sein.

Ein Steuerungskonzept muss klären, wie strategische Fragen beantwortet werden.


Präsidium

Indikatorsteuerung

Kontraktsteuerung

€Steuerungsfonds

€leistungsbezogene

Mittelverteilung

FB

FB

FB

Hochschul-Entwicklungsplanung

Senat

Hochschulrat

Zen

tral

e E

inri

chtu

ng

en

Verwaltung

„Spielregeln“:Bibliothek

...

...

Vorab €

Gesamtmodell - Überblick


Steuerungskonzept (2)

Dazu gehört zentral natürlich auch die Rolle der Hochschulleitung, daneben des Hochschulrats, des Senats...

Diese Frage gewinnt dadurch an erheblicher Bedeutung, dass die Hochschulleitung einen großen Teil ihrer Kompetenzen an die Fachbereiche

abtritt, wenn das Budget so massiv dezentralisiert wird.

Es müssen Regeln definiert werden, in denen die kritischen Aspekte abgesichert werden.


z. B. FH Frankfurt

Steuerungs-konzept

Steuerungsziele


Leitlinien für die Steuerung der FH FFM (‚Steuerungsphilosophie’)

Rahmenplan für die Entwicklung der FH FFM 2007 – 2010

Qualitätsprogramm 2010

Modell - interne Mittelverteilung auf der Basis von leistungsorientierten, formelgebundenen Globalbudgets zunächst für die Fachbereiche

Zielvereinbarungen zwischen den Fachbereichen und der Hochschulleitung

Management-Informationssystem(Controlling, Monitoring, Reporting)


Steuerungs-kompetenz

Steuerungsziele


Die Fachbereiche sind die Bewirtschaftung solcher Budgets nicht gewohnt, sie verfügen i. d. R. über keine strategischen Kompetenzen.

Die Daten müssen in einer lesbaren und FB-adäquaten Form bereit stehen.

Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird.

Die Fachbereiche müssen an die Budgetplanung (auch an die strategische Dimension dieses Geschäfts) herangeführt werden.

Es sollten Personen in den Fachbereichen Verantwortung tragen, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen - oder diese sich aneignen

können.


DatenaufbereitungWas brauchen die Fachbereiche? (1)

Steuerungsziele


eine Übersicht über die im letzten Geschäftsjahr angefallenen Kosten in den jeweils budgetierten Kostenarten

möglichst in wenigen Kostengruppen

Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird

ggf. Hinweise auf relevante Risiken (wie etwa Lehrauftragskosten, die ggf. noch nachträglich anfallen oder Sondereffekte,,,)

eine Aufstellung über die zu erwartenden Personalkosten - mit den Daten der zu erwartenden Veränderungen

• i. d. R. werden die Personalkosten in Durchschnittssätzen gerechnet, wegen des Datenschutzes


DatenaufbereitungWas brauchen die Fachbereiche? (2)

Steuerungsziele


Personalkosten in mehrjähriger Perspektive

Kontenübersicht schnell und zuverlässig

Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird

Die entsprechende Aufbereitung und Verfügbarmachung der Daten ist für viele Hochschulen keine Banalität:

das u. a. hängt vom Buchungssystem ab ... von der Routine, die zentral mit dem Globalbudget schon besteht.


Kritische Masse vorhanden?

Die budgetierten Einheiten müssen so groß sein, dass ein relevanter Anteil der Stellen regelmäßig frei wird (Faustregel: 30 Stellen).

An Fachhochschulen ist die Frage noch kritischer, weil die Fluktuation geringer ist.

Das ist ja auch einer der Gründe, warum gegenwärtig überall große Fachbereiche entstehen.


Projektmanagement scheitert wenn– mangelnde Transparenz des Verfahrens– mangelnde Klarheit der funktionalen und der inhaltlichen Ziele– Widerstände zu groß - u. U. weil andere Reformschritte kombiniert

werden

• z.B. Fachbereichsfusionen

• z.B. leistungsorientiere Mittelverteilung gleichzeitig

– nicht genügend bedacht wird, ob und wie Zustimmung in Gremien und Akzeptanz allgemein notwendig sind (und wie sie erzeugt werden)

Risiken (1)


strategische Kompetenz der Fachbereiche unzureichend, wenn– keine geeigneten Personen vorhanden– zu wenig Meinungsführer, die die Situation aufgreifen

Risiken (2)

Komplexität des Handlings der Daten– wird unterschätzt– dauert viel länger als geplant– Basissysteme werden nicht rechtzeitig fertig


kein Steuerungskonzeptaus einer Hochschule werden fünf, die nur noch für sich handelndie Kooperation zwischen den Fachbereichen bricht abkeiner denkt mehr an das Ganzedie Hochschulleitung kann nicht mehr steuern

Risiken (3)

Die hohe Fluktuation des Mittelbaus an den Unis kann dazu führen, dass vor allem dort Stellen abgebaut werden.

Download - CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert Dezentrale Budgetierung Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006

Top Related