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HARVARDIBUSINESSISCHOOL

9-502-031REV: JULY 17, 2002

YOUNGME MOON

NTT DoCoMo: Marketing i-mode¿Olvidar mi teléfono en casa? Yo jamás lo Izaria. No puedo imaginarme pasar todo el día sin i-mode.

-Takumi Ebina, 161

Para Keiic:hi Enoki, Director Gerente del servicio i-nwde de DoCoMo, este tipo de leal­tad era una espada de doble filo. En Febrero de 1999r~1l?kih¡,lbí~supervisadoel lanza­miento japonés de i-mode, un servicio de Internet inaláIllbrico a través del teléfono móvil.En ese tiempo, la mayoría de los analistas y miembros de los.medios de comunicación ha­bían redbido la introducción con escepticismo; sólo unoscuaIltos periodistas se habían mo­lestado en acudir a lainauguración del servicio. Ahora, treS años después, muchos de esosmismos expertos se preguntaban si i~mode - con más de 30 millones de abonados y un 60%de la participación del mercado de Internet móvil de Japón - podría sostener su abrumadordominio del mercado.

Por su parte, Enoki encontró imposible dejar de sonreíriá toda esta ironía. Mientras serecostaba en el respaldar de su sillón y reía entre dientes, EIlokise veía notablemente relaja­do. Cansado quizás/pero sin embargo relajado. Era difídlcreer que este hombre gentil yde hablar suave era lafuerza motora detrás de una de lasorganizac:iones de movimientomás rápido de Japón. Él comentó, "Al hacernos más exitosos, la presión sobre nosotros tam­bién ha incrementado. La pregunta que todos se hacen es si vamos a poder mantener elimpulso en forma continua."

El Concepto de i-mode

En Japón, la penetración del teléfono celular había sido baja hasta el inicio de la déca­da de los noventa, cuando una combinación de factores- incluyendo la eliminación de res­tricciones, la disponibilidad de aparatos telefónicos de mano de bajo costo y una reducciónde las tarifas iniciales de abonados- condujo a una rápida adopción del teléfono celular. (Verel Anexo 1 para información adicional sobre el mercado.) DoCoM0 2 de NIT era el líderindisputable del mercado de la industria de teléfonos celulares; de hecho, el servicio de

1 Tim Larimer, "Internet a la i-mode", Time, 5 de Marzo, 2001, p.54.2 DoCoMo era el brazo de servicios inalámbricos de NTT, el anterior monopolio telefónico estatal de Japón. La pa­

labra "DoCoMo" era a su vez un acrónimo de "Comuníquese a través de la red móvil" expresado en inglés y unhomónimo de dokomo, la palabra japonesa para "en todas partes."

Traducido de: HARVARD BUSINESS SCHÜüL. NTI DoCoMo: Marketing i-mode. 9-502-031, Rev. July 17, 2003.

Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

2 NTT DoCoMo: Marketing i-mode

DoCoMo era tan popular que para mediados de la década de los noventa la compañía teníaproblemas para poder satisfacer la demanda- todo el tráfico móvil estaba saturando el es­pectro inalámbrico de DoCoMo en Japón.

Para aliviar el problema de congestión, en 1997 DoCoMo le dio a Enoki - un empleadode toda la vida que había forjado su camino hacia arriba a través de todos los rangos deingeniería de NTT - el encargo de convencer a los abonados de DoCoMo a empezar a usarsus teléfonos celulares de una manera fundamentalmente diferente. Más específicamente,el encargo consistía en desarrollar un servicio de Internet inalámbrico que creara una de­manda para enviar/recibir datos basados en texto a través de los teléfonos celulares. Enokidecidió usar la red operada por paquetes existente en DoCoMo para el nuevo servicio, elcual minimizaba la inversión total asociada con el proyecto.3 Una ventaja de esta red eraque en lugar de tener que mantener un circuito inalámbrico abierto durante la duración deuna llamada telefónica era posible que DoCoMo entrelazara paquetes de datos basados entexto con un flujo de voz - permitiendo a múltiples abonados 11compartir" un solo circuito.

Al convocar un equipo que lo ayudara a crear el servicio móvil de Internet, Enoki empe­zó por reclutar a dos externos .que él creía que le ayudarían aromperel esquema de pensa­miento técnico y rígido que inuI1daba laculturaimpuls~daporlaiIig~l,"lieríade NTT. Laprimera fue Mari Matsunaga, una líder del marketing. que habí¡;¡ gaIlasp reputación comoeditora extraordinaria en jefe en Recruit, una editorialquepublicilbáreyistas en Japón. Dadoel hecho de que Matsun,agill).oleníanada de e~perienciaté()rricá'(pisi~~ie~flconocía un te­léfono celular en eSe momento), la decisión de Enoki de traerIªabordotomó amuchos porsorpresa. Enoki explicó:

En las compañías japonesas tradicionales, se supone que se deba contratar desde aden­tro. Pero debido a que mi trabajo era el desarrollar un servicio inalámbrico de datos,sentí que el enfoque tenía que estar en el contenido mismo; más que en la tecnologíapor sí misma. NTT tenía muchos ingenieros maravillosos pero nadie que supiera so­bre contenido. Fue esa la razón por la cual quería a Matsunaga; ella es un genio cuan­do se trata de contenido.

La segunda contratación externa de Enoki fue la de Takeshi Natsuno, un graduado delMBA de Wharton, que había regresado de Japón en 1995 parauiiirse a Hypernet, una com­pañía de publicidad por Internet. Siendo tm empresario de gran impulso, Natsuno habíapasado los últimos años refinando sus ideas sobre cómo crear un modelo de negocios eco­nómicamente viable alrededor de un sistema basado en redes. Enoki recuerda en broma:

La primera vez que conocí a Natsuno estaba rebosando de ideas sobre cómo hacerque un negocio de Internet inalámbrico funcionara. Yo lo quise inmediatamente enmi equipo. El problema era que no estaba disponible, ya que todavía estaba traba­jando para Hypernet. Así que cada vez que yo me encontraba con Mari-san, le pre­guntaba si ya había quebrado Hypernet puesto que realmente quería contratarlo.

Finalmente, el trío formó un equipo carismático: Estaba Matsunaga, la anterior editorasofisticada de cerca de cuarenta años que tenía una risa contagiosa y una intuición para elmarketing finamente ajustada; estaba Natsuno, el chico sabio del Internet con una persona­lidad arrolladora y un enfoque orientado a lo económico; y luego estaba Enoki, el veteranode la industria y líder paternal del equipo. Juntos, el trío sacudió la cultura corporativa deDoCoMo, no sólo creando un ambiente donde los blue jeans eran aceptables y las sesiones

3 Para aliviar el problema de congestión, NIT había construido anteriormente la red basada en paquetes. Enoki sítuvo que realizar algunas inversiones en actualizar las funciones de la red para hacerla compatible con el serviciode i-mode.

N7T DoCoMo: Marketing i-mode 3

de tormenta de ideas podían ser realizadas acompañadas de cerveza, sino lo que era mássignificativo, tomando una serie de controvertidas decisiones de negocios que contradecíantotalmente la sabiduría convencional de la industria en ese momento.

Selección del Mercado Objetivo

La primera decisión del equipo tuvo que ver con la selección del mercado objetivo. Casitodas las personas influyentes de DoCoMo habían asumido que "i-mode" (el nombre dadoal nuevo servicio de Internet móvil de DoCoMo) estaría orientado hacia la gente de nego­cios, no sólo por su relativa insensibilidad al precio, sino ta.mbién porque se asunúa gene­ralmente que la gente de negocios sería la más probable en valorar un servicio premium deInternet"permanentemente encendido". Como evidencia, la mayoría de los operadores ex­tranjeros ya estaban orientándose (o planeando orientarse) hacia la gente de negocios consus respectivos servicios móviles de datos.

Contrario a estas expectativas, eLequipo de i-rn0cl7••~e~idi6etlfocarse en un grupo de­mográfico totalmente distinto: gente joven adolesceI1.teeel1sus veinte años que siguieralas tendencias. Lo que hizo de está decisión algo partíG111arp'ientecol1trario a toda intuiciónfue el hecho de que debicloa la baja penetración .. 'stíca.de computadoras personales(cerca de 12%) menos deLl0%de consumidores japon ..•. f~nía.accesoaIhternet en 1997, ylos pocos que lo tenían tendíaIla serp;ente de negocios.t<~~~g()teleqllipo sentía fuer­temente que el mercadodelajuventud era el camínoc:l.~ Mªtsunaga trajo a la memo­ria:

Al principio, mucha gente no entendía nuestra d€\cisión.Pero yo sabía que aun cuan­do no estuvieran familiarizados con Internet, la gentejoven tenía necesidades muy fuer­tes de comunícación; amaban estar en contacto con sus.amigos. Además, les atraía lascosas nuevas, les gustaba la innovación. Yo sentí qué si podíamos captar a este grupode gente, todos los demás podrían seguirlos.

El Contenido de las Terceras Partes

La segunda decisión mayor del equipo se refirió alcC>l1fer¡jdo. Mientras que la mayoría delos operadores de telecomunicación inalámbrica enEuropa y en los Estados Unidos esta­ban concentrados en desarrollar o comprar contenido propio, el equipo de i-mode decidiócrear un portal que dirigiera a los abonados al contenido provisto por terceros. Este portal­el cual sería accesible a través de un minivisualizador previamente cargado en los aparatostelefónicos de mano i-mode - estaría estructurado como un sistema jerárquico de menús; elmenú serviría como un punto de partida para un acceso mayor a Internet. En otras pala­bras, i-mode controlaría la plataforma pero dependería casi totalmente de otros para el con­tenido mismo. Natsuno, quien fuera el artífice de esta decisión, explicó la lógíca de esto:

La mentalidad de la mayoría de los operadores de telecomunicaciones es controlar lacadena completa de valores, desde el contenido hasta la red. Pero decidimos inicial­mente rechazar el "modo de pensar de las telecomunicaciones" y adoptar en cambioun "modo de pensar de Internet". Sabíamos que íbamos a hacer dinero simplementepor incrementar el tráfico de datos. El reto consistía en idear cómo ofrecer algún tipode incentivo "ganar-ganar" a las terceras partes, de tal forma que también quisieranparticipar.

4 Irene Kunii, "El Asombroso DoCoMo," Business Week (Edición Internacional), Enero 17,2000.

4 N7T DoCoMo: Marketing i-mode

Basándose en su experiencia en Hypernet, Natsuno sabía que para los proveedores decontenido de Webs era una lucha el crear flujos sólidos de ingresos. Una de las razones deesto era la dificultad de los proveedores de contenido para imponer incluso pequeñas tari­fas por el acceso a sus sitios Web; a los usuarios de Internet les disgustaba que se les cobra­ran cantidades pequeñas (particularmente en Japón donde las personas raramente usan tar­jetas de crédito para las compras pequeñas). La mayoría de los proveedores de contenidotambién encontraban prohibitivo el costo de crear y mantener un sistema de facturación.

DoCoMo, por otro lado, tenía un sistema de facturación que estaba establecido para ma­nejar grandes números de pequeñas transacciones (Le., las llamadas telefónicas); por lo quepodía así manejar "micropagos" a un costo mínimo. Dadas estas condiciones, Natsuno tuvouna idea: ¿Por qué no ofrecer manejar la facturación de sociós de contenido que quisierancobrar tarifas de abonados para acceder a sus sitios? Mientras más pensaba Natsuno sobreesto tenía mayor sentido. Un servicio centralizado de facturación podría hacer el procesode pago fácil para los abonados, puesto que podrían recibir un solo recibo que combinaralas tarifas inalámbricas de DoCoMo con las tarifas de abonados impuestas por los sitios deterceros. Lo que es más significativo, Natsuno se dio. cuenta de que este tipo de servicio defacturación - por el (mal DoCoMo podría cargar posteriormente un 9% de comisión a losproveedores de con~enido- tenía el potencial de crear exactamente el tipo de escenario"ga­nar-ganar" que éLesperaba.

Los Estándares Tecnológicos

La siguiente decisióh del· equipó de i-mode se relacionó a los estándares tecnológicos, prin­cipalmente altipode protocolo de lenguaje que daría soporte al nuevo servicio. Enoki yNatsuno empezaron por evaluar el Protocolo de Aplicación Inalámbrica (WAP), el cual es­taba siendo operado por un consorcio de industrias liderado porNókia,Ericsson y Motorola.WAP enviaba datos más rápido y más eficientemente a través de redes inalámbricas queHTML (el protocolo usado en la Web), y muchos operadores europeos y norteamericanosya habían adoptado el estándar WAP.

El problema con WAP es que requería que los proveedotes#ect>n:tenido de Internet pro­dujeran dos versiones de sus contenidos- una versión HTI\ilLparálós visualizadores de lascomputadoras personales y una versión WAP(utilízahdo HDML/WML) para losvisualizadores de los teléfonos móviles; la pareja estaba preocupada de que esto previnieraa las terceras partes de ofrecer contenido para i-I11óde. Un segundo problema fue que a pe­sar de que muchos participantes estaban presionando para que WAP fuera el estándar glo­bal, las especificaciones de WAP todavía no estaban totalmehte ordenadas. Como resulta­do de esto existían muchas variantes incompatibles de WAP.

Finalmente, los dos decidieron dejar de lado WAP y adoptar en cambio una forma com­pacta de HTML. El HTML compacto (cHTML) optimizó las páginas Web para uso móvilexistentes al eliminar ciertos gráficos, tablas y ventanas. En el proceso, las páginas Web fue­ron reducidas hasta un tamaño máximo de 5k, permitiendo descargar la información másrápidamente. Natsuno creía que la decisión de adoptar cHTML haría más fácil que los pro­veedores de contenido modificaran los sitios Web existentes para su compatibilidad con i­mode; sin embargo según recordó:

Los ingenieros de DoCoMo se sintieron consternados porque escogimos lo que ellos pen­saban que era una tecnología inferior. En la "mentalidad de las telecomunicaciones", elsupuesto es siempre que la tecnología más avanzada es la mejor tecnología. En contras­te, yo creía que lo importante era ser compatible con la red existente.

" 1,

N1T DoCoMo: Marketing i-mode 5

Usando la misma lógica, el equipo de i-mode decidió adoptar formatos para gráficos (GIF)y archivos de sonido (MIOl) ampliamente usados. En el caso del último, el hecho de que laindustria japonesa altamente exitosa del Karaoke usara MIDI fue un factor clave para la de­cisión.

La siguiente tarea fue seleccionar un estándar de correo electrónico. Hubo dos métodosprincipales de correo electrónico de los cuales se debía escoger. El primer método, que erafamiliar para la mayoría de usuarios de computadoras personales, dependía de un servidorcentral para agrupar los mensajes que los usuarios podían recuperar en cualquier momen­to. Este método permitía a los usuarios enviar mensajes de casi cualquier tamaño y "alma­cenar" mensajes antiguos en el servidor. El segundo método enviaba mensajes directamen­te de un aparato telefónico a otro. Este método permitía a los usuarios leer los mensajesentrantes inmediatamente (ya que no tenían que ser recuperados desde un servidor central),pero limitaba el tamaño de esos mensajes a 250 caracteres y sólo permitía un almacenamientomínimo de los mensajes antiguos en el mismoaparatotele~pnico de mano (usualmente, 30­100 mensajes, dependiendo de la capacidad de memoria defaparato t~lefónic05). Despuésde mucho debatir, el equipo decidió apostar por la última opCión. Según Matsunaga lo des­cribe,

Fue la velocidad dlilmétodo directo lo que nos convenCÍó. ¡Mientras que el teléfono delque enviaba el mensaje todavía lo estaba transmitiendo, elteléfonodel receptor ya lo estabarecibiendo! El envío tipo ametralladora era impresiona~té.Y<ertama:ñopequeño de men­saje era perfecto para los mensajes cortos de comunicaciónque no necesariamente reque­rían una llamada telefónica. Yo pensé que estos tiposdem~nsajescrearíanunefectopode­roso debido a su proximidad y frecuencia.

Por consiguiente, el personal de Matsunaga desarrolló ti.I1conjull.to d~ caracteres simbó­licos que fueron ideales para los mensajes condensados. Ea idea consistía en que al presio­nar ciertas teclas, los usuarios podrían ser capaces de transrllitir imágenes que expresaransentimientos particulares, tilles como "te amo" (con el símbolo de un corazón), "saltandocomo loco", "con el corazón partido", "feliz", "harto", etc. En conjunto, el equipo incluyó200 de estos símbolos en los aparatos telefónicos de mano i-mode.6

El Hardware: "Inferior a 100 gramos y 100ee"

Debido a que el acceso al servicio i-mode podría ser sólo posible con un teléfono especial­mente configurado, el equipo de i-mode trabajó estrechamente con los proveedores deDoCoMo para diseñar los aparatos telefónicos de mano i-mode. El primer requerimientode Enoki fue que los aparatos telefónicos de mano estuvieran "por debajo de los 100 gra­mos y 100 cc, y fueran operados por baterías que duraran tanto como los modelos existen­tes."

Sin embargo, estas simples especificaciones causaron cierto alboroto entre los proveedo­res de DoCoMo, quienes argumentaban que los aparatos telefónicos de mano tenían queser más pesados, más grandes y consumir más energía de las baterías, si es que tuvieranque incluir las características tecnológicas más recientes como lo era una pantalla a colorgrande. Sin embargo, Enoki se rehusó a echarse a atrás, incluso si esto significara producirun teléfono con una pantalla diminuta en blanco y negro y un mínimo de funcionalidad de

5 Para 2002, los aparatos telefónicos de mano podían almacenar hasta 1,000 mensajes.6 Digitar información en el aparato telefónico de mano era usualmente complicado; para ingresar un solo caracter,

los usuarios tenían que presionar una tecla dada hasta cuatro veces.

6 NTT DoCoMo: Marketing i-mode

tipo POA: "Sabía que era importante que el aparato telefónico de mano pareciera un teléfo­no. No tenía porque verse corno un POA o una agenda electrónica porque no era lo queestábamos vendiendo; estábamos vendiendo un teléfono."

Afortunadamente para Enoki, en años recientes el dominio de OoCoMo en el mercadoinalámbrico de Japón le había dado a la compañía un poder significativo para presionar alos proveedores - incluyendo a NEC, Panasonic, Mitsubishi y Fujitsu - para satisfacer susespecificaciones de hardware. Como resultado de esto, los aparatos telefónicos de mano deOoCoMo fueron generalmente más elegantes y más avanzados que los disponibles en otrosmercados extranjeros. Además, OoCoMo era usualmente capaz de dictar el momento delos lanzamientos de nuevos modelos. (Por su parte, OoCoMo asumió bastante del riesgode inventario para los aparatos telefónicos de mano y subsidióuna porción considerable desu costo para los consumidores. Ver el Anexo 2 para información adicional sobre la cadenade valor de los aparatos telefónicos celulares.)

Entonces, quizás no fue sorprendente que 10s~OciOsd~lear~;rrarede i-mode terminaranproduciendo los aparatos telefónicos de mano ql.1ecl.1rrI~li~r~rtl~sestrictasespecificacionesde Enoki. (Ver el Anexo 3 para ejemplos de algunosdelosapa.ratos telefónicos de mano deOoCoMo). Los aparatos telefónicos de mano- coh lail1'lar<:¡;rObCoMo/i-mode- tenían pan­tallas de dos pulgadas, pesaban sólo 3.5 onzas, ofrecian400 horas de reserva de batería ytransmitían datos a 9.6 kbps (versus los56 kbps de los módem de las computadoras perso­nales).7 Un solo botón en el teléfono encendía inmedi€lta.lnent~Japantalla en i-mode y ha­bía teclas de navegación y scroll para permitir a los li~'Úarios operar i-mode con una mano.Estos aparatos telefónicos de mano de primera generaci?nJ~scostaron a los usuarios aproxi­madamente entre 20,000 y 30,000 Yenes ($167-$250),B.cerca deS;OOO-lO,OOO Yenes más quelos aparatos telefónicos de rnanq convencionales quenotét:1ían9apacidaddé ¡-mode.

El Marketing del Servicioi-mode: "En Cualquier Momerto, En Cualquier Lugar,Cualquier Cosa"

Mientras que Natsuno fue ampliamente responsable por el modelo de negocios, Matsunagafue la responsable de desarrollar un plan de marketing que convenciera a los consumidoresa adoptar el servicio i-mode. Cómo siempre le recordabaasu personal, la idea era crear "lainformación equivalente a una tienda de conveniencia: en cualquier momento, en cualquierlugar, cualquier cosa." Ella explicaba:

No soy una persona con mucha comprensión técnica, así que el concepto i-mode no tie­ne atractivo para mí desde un punto de vista tecnológico. Pero conocía el poder de la infor­mación, de tal forma que en eso fue lo que me enfoqué- proveer encantadoras porcionespequeñas de información que las personas encontraran útiles y que pudieran iluminar sudía.

El Contenido: Cubriendo el Criterio de "Felicidad"

Al seleccionar los proveedores de contenidos, el equipo se centro en dos criterios. El pri­mero fue la utílídad; el contenido tenía que proveer algún beneficio real para los abonados.Esto involucraba encontrar socios dentro de los servicios financieros, aerolíneas, hoteles,

7 La única referencia visible sobre el fabricante era una sola letra que aparecía delante del número de modelo delaparato telefónico de mano. La mayoría de aparatos telefónicos de mano europeos y norteamericanos de ese tiem­po eran significativamente más pesados y con duración más corta de la vida de la batería.

8 Todos lof' cálculos de moneda extranjera fueron realizados considerando una tasa de cambio de $1 = 120 Yenes.

l',.

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ventas minoristas y las industrias de noticias. El segundo criterio era más caprichoso. Se­gún lo explicó Matsunaga, era importante "hacer sentir feliz a las personas cuando usaranel servicio i-mode." Esto involucraba agregar muchos sitios de "contenido ligero", tales comolos que ofrecían horóscopos, juegos, piezas musicales pequeñas para crear "tonos de tim­brado telefónico" personalizados y gráficos, para personalizar "la apariencia y el sentir" delaparato telefónico de mano.

Para cuando el i-mode fue lanzado, el equipo ya había incorporado a 67 proveedores decontenido en el "menú i-mode". (Ver el Anexo 4 para los diferentes tipos de contenido dei-mode.) Los servicios fluctuaban entre lo serio y lo frívolo (e.g. protectores de pantalla).Según recuerda Matsunaga,

Justo después de que se lanzara i-mode, Bandai, uno de nuestros socios, me envió unmensaje a mi teléfono i-mode que tenía una imagen de Mickey Mouse diciendo, "Felici­taciones por el lanzamiento." Yo realmente estaba emocionada de recibir ese mensaje,Mickey Mouse era tan lindo, tan cautivador y el mensaje era tan personalizado. En esemomento supe que el servicio iba a ser viable comercialmente. Esto era debido a quesabía que si el i-mode pudiera asociarse con contenido que evocará tal tipo de respuestaemocional de nuestros abonados, larecoinendación verbal sería inmensa.

La Campaña de Marketing: "Cálido, Dulce y Humano"

Al preparar la campaña de publicidad para el lanzamiento de i-mode, el objetivo deMatsunaga era hacer lo más invisible posible la tecnología detrás del servicio. Es así queella decidió que los anuncios no deberían hacer mención de palabras tales como "Internet,""Web," o "HTML." Más bien, la "i" en i-mode representaría a información, interactividade independencia. Se escogió una letra minúscula porque parecía menos amenazadora y másamigable que una 'T' mayúscula, y el logotipo mismo se diseñó para evocar el símbolo fa­miliar que adornaba las casetas de información de los aeropuertos y trenes subterráneos ja­poneses. Matsunaga también rechazó los logotipos de mayor estilo o de vanguardia, a fa­vor de un diseño en amarillo con una apariencia antropomorfa redondeada, según ella loexplica, "Yo quería algo que fuera cálido, dulce y humano."

Los anuncios- que aparecieron en la televisión/radio, revistas, periódicos y paneles pu­blicitarios- tenían como protagonista a una de las actrices jóvenes más populares de Japón,Ryoko Hirosue de 18 años de edad, y la copia del anuncio enfocaba totalmente los benefi­cios de información de suscribirse a i-mode (ver el Anexo 5). Debido a esto, los espaciospublicitarios no sólo se ganaron la apreciación de los socios de contenido (muchos de loscuales lo protagonizaban prominentemente), sino que también mantenían el enfoque exac­tamente donde el equipo de i-mode quería- en el contenido.

300 Yenes: El Precio del"Impulso"

El elemento más contencioso del plan de marketing era el precio. Algunos miembros delequipo creían que el costo de una subscripción básica de i-mode debería ser comparable alcosto de subscribirse a un Proveedor de Servicio de Internet para Computadoras Persona­les (ISP), que usualmente costaba cerca de 2,000 Yenes ($17) al mes. Sin embargo, Matsunagaargumentaba que debía ser a un precio menor:

Yo sabía por mi experiencia en revistas que ciertos precios generaban vacilación en losconsumidores, mientras que otros precios no lo hacían. Por ejemplo, había una grandiferencia entre las revistas que costaban 500 Yenes en comparación con las que costa-

8 NTT DoCoMo: Marketing i-mode

ban 300 Yenes; sólo un descuento de 200 Yenes transformaba una compra que requeríadeliberación en una compra de impulso. Yo quería que i-mode se sintiera como unacompra de un "producto de uso corto", algo que costara tan poco que las personas nose molestaran en pensarlo. Sin expectativas, ni arrepentimientos.

Finalmente, el equipo se puso de acuerdo y en el momento del lanzamiento de i-mode,el precio de subscripción básica se había fijado en 300 Yenes ($2.50) mensuales, más 0.3 Yenes(un cuarto de penique) por cada paquete de datos enviados o recibidos.9 No se requeríamarcar un número para tener acceso al servicio; más bien, los usuarios estaban en línea 24horas al día. Es más, se les cobraría tomando como base la cantidad de contenido que trans­mitían, sin importar por cuánto tiempo tuvieran que transmitirlo.

Bajo este esquema de precios, un solo mensaje de correo electrónico de 40 caracteres cos­taría 1 Yen (sólo cuatro quintos de un penique), mucho menos que el costo típico de unallamada de voz inalámbrica de un minuto (20 Yenes). Ysilüs usuarios elegían pagar extrapara tener acceso a los sitios que cobraban una tarifa de.sl1bscripción, DoCoMo manejaríala facturación, de tal forma que ellos recibirían un solo re~iboimensual para todas sus acti­vidades relacionadas con i-mode.

Historia de un Éxito de la Noche a la Milñál1a

i-mode fue lanzado oficialmente en Febrero de 1999.SiI1 dU<la;éIservicio fue un éxito com­pleto. Después de seis meses había atraído a más de2:rriillqhesde abonados; para fines de2001, ese número había llegado hasta 30 millones. (Ver elAnexo 6 para el crecimiento deabonados de i-mode de 1999 a 2001.) Según lo resumi6urianalista:"Encendieron un fósfo­ro y lo vieron convertirse en una fogata."lO

Cuando se lanzó el servicio, cerca de la mitad de los Q.sl1arios de ¡-mode estaban dentrode sus veinte años de edad o menos; tenían la tendencia de USar el servicio "siempre en­línea" múltiples veces al día, con frecuencia durantelostierripqs "nicho" (e.g., mientras es­peraban su turno en una cola de espera). Dentro del pnrrier('iño a partir del lanzamiento,no era poco común observar grupos de jóvenes japoneses viaj~t silenciosamente en los tre­nes subterráneos, agarrando fuertemente sus teléfonosi-rri0déeriuna mano y con sus ojosfijos en las diminutas pantallas. Hasta ahora, casi todoseIloslucían aparatos telefónicos demano que mostraban a sus personajes de dibujos animados favoritos (Helio Kitty era parti­cularmente popular) y emitían tonadas modernas en lugar del timbrado telefónico estándar.

En comparación con los otros clientes de DoCoMo, los usuarios de i-mode eran menosprobables de pasarse a otros operadores, gastaban más en llamadas de voz y generaban másingresos totales. ll Y a pesar de que muchos sitios ofrecían contenido gratis, casi cerca de lamitad de los usuarios pagaban extra (100 a 300 Yenes mensuales) por subscribirse a por lomenos un sitio "premium". Los usuarios estaban muy dispuestos a pagar por tonos de tim­brado telefónico, juegos o cualquier cosa que personalizara sus aparatos telefónicos de mano.Es más, los usuarios tenían la tendencia a "navegar dentro y fuera" de las subscripciones,subscribiéndose por un mes o dos en un sitio, luego dejando la subscripción por unos cuan-

9 La red de funcionamiento por paquete de DoCoMo, en la cual los datos digitales se agrupaban en bloques mode­rados sobre circuitos compartidos, hizo posible que DoCoMo cobrara a sus abonados tomando como base el nú­mero de paquetes de información enviados o recibidos, en contraste con la cantidad de tiempo que se ocupaba lalínea. Un paquete de datos es equivalente a 128 bytes.

10 Frank Rose, "El Monstruo de Bolsillo", Wired, Setiembre de 2001., p.l31.11 Para finales de 2001, el ingreso promedio por usuario de i-mode (ARPU) era de 8,540 Yenes: 6,960 Yenes para las

llamadas de voz; 300 Yenes para la subscripción a i-mode, 1,280 Yenes para las tarifas de transmisión de datos.

"

NIT DoCoMo: Marketing ¡-mode 9

tos meses para probar un sitio de la competencia, antes de quizás volver a subscribirse alsitio original. La estructura de facturación continua de i-mode hacía que este tipo de prue­ba fuera fácil y de bajo riesgo. (Ver los Anexos 7-11 para más información sobre los abona­dos, el uso y ARPU.)

Los Proveedores de Contenído

Al crecer el número de abonados de i-mode, también creció el número de sitios de conteni­do de i-mode. A finales de 2001, i-mode tenía más de 3000 socios de contenido en el "menúde i-mode", y a pesar de que la compañía estaba aprobando un par de cientos de aplicacio­nes al mes, el equipo se mantuvo siendo muy selectivo sobre a quiénes les permitía entraren la comunidad de contenido de i-mode. Cómo lo explicara Natsllno, "Esta es nuestramanera de ejercer control de calidad."

Para poder llegar a ser un socio del "menú de i-mode", los proveedores de contenidotenía que satisfacer estándares rígidos de calidad. Las facilidades de chat y de boletines noeran aceptables, los socios no podía ofrecer vínculos a sitios fuera del portal de i-mode yhabía límites en cuanto a la cantídadde espacio publicitario que podían vender en sus si­tios. A cambio de esto, a los socios les era dado un espacio en el menú jerárquico de i-mode.El propio sistema de menú era muy democrático; los sitios e]"an listados según su populari­dad, de tal forma que los sitiosconlI1~yoratractivoparaeL~ollS~l):lÍp.orerallrecompensa­dos. Cerca de un tercio de socios deirmode tomaronventajadelseryiciode facturación deDoCoMo para cobrar las tarifasdesupscripción a sus 'Usuarios.

Las empresas pequeñas se benefiCiaron mucho de la sociedad con i-mode. Un ejemplode esto fue Index Corporation, una compañía que ofrecía (por 170 Yenes mensuales) servi­cios de adivinación de la fortuna orientados al romance en su sitio llamado "La Diosa delAmor". Yoshimi Ogawa, el funcionario en jefe de producción de la compañía, se maravi­llaba:

Cuando lanzarnos nuestro servicio i-mode, ni siquiera teníamos una presencia en la Web;sólo éramos unos cuantos de nosotros construyendo un sitio diminuto. Hoy en día, ope­rarnos en más de 70 sitios diferentes, tenernos más de 2 millones de abonados y esta­rnos listados en la bolsa de valores japonesa. ¡Y todavía somos el sitio número uno deadivinación de la fortuna en i-mode!

Otro ejemplo fue Giga Networks. Antes de i-mode, Giga había fabricado y comerciali­zado sistemas de Karaoke. Nobunori Kanazawa, el Presidente de Giga, recordaba:

Cuando i-mode me pidió ofrecer Karaoke a través de la red de i-mode, yo me sentí es­céptico al respecto. Pero hubo dos cosas que me persuadieron de probarlo. Una fueque me di cuenta que no tenía que hacer grandes inversiones en nueva tecnología; sólonecesitaba usar nuestros archivos musicales existentes a un costo muy pequeño. La otrafue que me gustaba el servicio de facturación que ellos ofrecían. Al final, acordé entrar,sin embargo en vez de ofrecer Karaoke decidí ofrecer tonadas de timbrado telefónico.Hoy, tenemos cerca del 15% de la participación del mercado de tonadas de timbradotelefónico de i-mode- esto es más de 5 millones de abonados- y el negocio trae ingresospor más de 6 billones de Yenes al año. ¡Lo que muestra lo buen gerente que soy! (rién­dose)

La oportunidad también era apremiante para otras compañías de Internet existentes, pues­to que la sociedad con i-mode les daba acceso a consumidores que ni siquiera tenían com­putadoras personales. Atsushi Kunishige, Director de DLJdirect, una compañía en línea que

10 N1T DaCaMa: Marketing ¡-/nade

ofrecía valores explicaba que "Este era un modo para que nosotros ganáramos impulso pormedio de una base mucho mayor de clientes." Aclarando dijo:

Sólo dos meses después del lanzamiento, 15% de nuestros clientes se hallaban ejecutan­do sus transacciones comerciales a través de i-mode. Empezarnos a llamarlos"comercian­tes del baño" porque éstas eran personas que querían chequear el mercado durante las ho­ras de oficina, pero que no podían usar sus computadoras personales en sus escritorios.Ahora que tenían el servicio i-mode, ¡podían escurrirse al baño con sus teléfonos móviles!

Aún más impresionante fue el crecimiento de los sitios i-mode "voluntarios"; para 2001,había más de 50,000 sitios voluntarios en existencia y un porcentaje significativo del tráficode i-mode se iba hacia estos sitios. Los proveedores voluntarios de contenido tenían difi­cultad en cobrar a sus usuarios por el acceso y no tenían visibilidad en el portal de i-mode;sin embargo, los usuarios podían visitar estos sinos ingresando un URL directamente en susminivisualizadores, y marcando la ubicación para lassig1.1Íentes visitas. Los sitios más po­pulares solían serIos sitios dechaty las]íneas paralósservisios de búsqueda de pareja.

Desafíos Domésticos

A pesar del tremendo éxito que Í-mode había experimentadú en los pasados tres años, ha­cia inicios de 2002, Enoki supo que el negocio estabaenfreIltál1dose a retos significativos.Por un lado, el crecirnientode los abonados de i-mode estaba cayendo y los nuevos abona­dos ("newbies") parecían tener tasas menores de uso quelos abonados existentes. Además,la competencia se estaba haciend.o cada vez más intensá; í-tnode todavía tenía el 60% delmercado de Internet inalámbrico de Japón, pero teníadósfuertescompendores, ambos delos cuales habían entrado al mercado después del lanza,miel1to de i-mode. El primero eraKDDI, que tenía cerca del 24% de participación en elmércadoy ofrecía un servicio de Inter­net inalámbrico llamado "EZWeb". Se basaba en tlnestándar patentado de WAP(CDMAOne) que proveía servicios de datos a mayor velocidad (hasta 14kbps) que el servi­cio de 9.6 kbps de i-mode. El segundo era J-Phone, una subsidiaria de Japan Telecom, queofrecía un servicio de Internet inalámbrico llamado "J-Sky" que usaba un estándar similar aHTML; su 17% de parncipación en el mercado estaba creciendo, principalmente a expensasde KDDI. Japan Telecom estaba controlada por Vodafone, el operador inalámbrico más gran­de del mundo.

Tanto KDDI corno J-Phone se encontraban en ese momento comercializando aparatos te­lefónicos de mano que podían tener acceso a sinos Í-mode "voluntarios", además de sus pro­pios sinos patentados. (Para entonces, muchos proveedores japoneses de contenido esta­ban proporcionando servicios similares a todos los tres operadores.) Además, J-Phone es­taba enfocado en tratar de ser el primero en comercializar servicios innovadores; por ejem­plo, recientemente había lanzado un aparato telefónico de mano con una cámara incorpora­da que permitía a los usuarios enviar fotos a través del Internet usando sus teléfonos celu­lares. Este aparato había sido particularmente popular entre la gente joven y había eviden­cia de que la imagen de marca de línea moderna de J-Phone también estaba ayudando aloperador a ganar terreno entre este grupo demográfico. De acuerdo a Enoki:

Tanto KDDl corno J-Phone han copiado nuestro modelo de negocios. KDDI es un com­petidor bastante predecible. J-Phone es una operación más interesante debido a que estántratando de orientarse hacia la gente joven ahora que hemos pasado a ser tendencia princi­pal de la opinión pública. Estoy manteniendo mis ojos en ellos. Si continúan penetrando elmercado de los jóvenes, pueden convernrse en una amenaza para nosotros más adelante.

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N7T DoCoMo: Marketing i-mode 11

Algunos asuntos complicados para Enoki venían del hecho que i-mode se había com­prometido recientemente a un cambio en su modelo de negocios. Durante los últimos años,el gobierno japonés había sido inundado con quejas de parte de los proveedores de conte­nido que no habían sido capaces de lograr el estándar codiciado para entrar en el "menú dei-mode" sobre el poder de mercado de DoCoMo. Así que en respuesta a la presión del go­bierno, DoCoMo había anunciado recientemente que i-mode dejaría que otros proveedoresde servicio de Internet ganaran acceso abierto a su red a partir de Noviembre de 2002.

Bajo el sistema abierto, dos cosas serían las que cambiarían. Primero, el portal i-modeya no sería el punto inicial por defecto para los abonados de i-mode; más bien los abonadospodrían elegir cualquier proveedor de servicio como su portal por defecto. Segundo,DoCoMo reduciría su tarifa mensual de subscripción a 200 Yenes, a pesar de que los abona­dos que retuvieran i-mode como su ISP por defecto todavía pagarían 300 Yenes.

La respuesta al anuncio de "red abierta" fue mixta entre los proveedores de contenidode i-mode. Muchos de los sitios de entretenimiento ya se encontraban luchando con tasas"en movimiento" extremadamente altas (con un promedio de 15% al mes) debido a la ferozcompetencia. l2 Según observócautel()~aI1l.enteKanazawa de Giga Network: "No es clarocómo va a ser el impacto de laaperttlr(l del sistema. Ciertamente estamos preocupados porel incremento en la competenda.• Ade:rnáshasta ahora, todo nuestro creci:rniento ha prove­nido del crecimiento de i-mode. Por lo que tambiénlenemos que preparamos para el he­cho de que sea probable que vaya a hacerse lento."

La Actualización de FOMA

En este contexto, el desafío clave que Enoki enfrentaba era mantener el hnpulso de i-modey que el negocio continuará creciertdo. En gran parte, esto involucraba administrar la mi­gración de la base de clientes existentes de i-mode a generaciones subsiguientes del servicioi-mode.

En los tres años siguientes al lanzamiento de i-mode, DoCoMo había introducido en for­ma periódica nuevos modelos coh capacidades mejoradas como un mecanismo de estímulodel crecimiento (ver el Anexo 12). Por ejemplo, en Diciembre de 1999, DoCoMo había sidoel primer operador en introducir una serie de aparatos telefónicos de mano con pantallas acolor y salida de audio mejorada para una mejor calidad de tono de timbrado (ver el Anexo3b). Luego en Junio de 2000, DoCoMo había sido el primero en introducir aparatos telefó­nicos de mano habilitados por Java que permitían a los usuarios de i-mode ver animacionesen sus teléfonos. Puesto que el contenido basado en Java consumía mucho más tráfico depaquete que el contenido que no era de Java, el servicio de Java (llamado "i-appli") habíaprovisto a DoCoMo con un aumento significativo de ingresos. (Ver el Anexo 13 para unejemplo de i-appli). Lo siguiente en el horizonte fue una serie de aparatos telefónicos demano de segunda generación de Java que incrementaría la velocidad de transmisión del ser­vicio i-mode de 9.6 kbps a 28.8 kbps y permitiría mayor descarga de información. (Ver elAnexo 14 para el tamaño estimado de descarga de varios tipos de contenido.)

Adicionalmente, en el otoño de 2001, DoCoMO se había convertido en el primer opera­dor en el mundo en ofrecer un servicio viable de "tercera generación" (3-G)- de marca"FOMA" por "Libertad de Acceso a Multimedia"- que transmitía datos a 386 kilobytes porsegundo, una velocidad que era teóricamente comparable con el acceso de banda ancha deuna computadora personal. La congestión del ancho de banda había sido un problema an-

12 "en movimiento" se refiere aquí al porcentaje de abonados que retiraron su subscrípción en un mes dado.

]2 N1T DoCoMo: Marketing i-mode

terior para DoCoMo y la compañía tenía la esperanza de que el lanzamiento de su servicio3-G, que corría en una red diferente, podría aliviar el problema. En su mayor parte, el planconsistía en trasladar el modelo de negocios de i-mode a una red 3-G más rápida, agregan­do alta funcionalidad de ancho de banda, tal corno el flujo de video y música. Sin embargo,en las pruebas previas al lanzamiento del servicio 3-G, se habían requerido dos devolucio­nes de aparatos telefónicos de mano, ya que habían salido a la luz ciertas limitaciones técni­cas (tales corno vida corta de batería) y los participantes se habían quejado de tasas de co­nexión pobres. Sin embargo, DoCoMo había continuado con el lanzamiento elIde Octu­bre de 2001 en áreas de cobertura limitadas.

A la fecha, la adopción de FOMA había sido modesta (90/000 usuarios hasta Marzo de2002) y DoCoMo todavía estaba luchando con preguntas sobre cómo posicionar, fijar precioy promover FOMA en relación con su servicio de i-mode existente. Por ejemplo, había pre­guntas sobre si FOMA debiese orientarse hacia las corporaciones o los consumidores. (Hastael momento, los abonados corporativos sumaban el 15% de la base de abonados de i-modede DoCoMo. Esto era significativamente más alto que tres años atrás y DoCoMo estaba de­dicando más recursos a su fuerza de ventas corporativasdei-mode.) En forma más gene­ral, no estaba claro del todo cuán agresiva1lJ.entedebería DoC0tvI0comercializar FOMA, dadoque todavía no había mucho contenido de alto ancho de Panda disponible y a que //fallas"técnicas todavía estaban siendo resueltasep el sistema. fVetelAnexo15 para la informa­ción sobre abonados de FOMA. Ver el Apéndite para má$irlfórmación sobre el servicio deFOMA.)

Desafíos Internacionales

En el plano internacional, Enoki se vio confrontado con un diferente grupo de desafíos.Globalmente, el mercado del Internet móvil estaba estancado;q.e.hecho, se estimaba que sololos abonados de i-mode representaban tanto como el 30%-35% del total de la base instaladade Internet móvil global. Por lo que en los dos últimos añós,DoCoMo había gastado billo­nes en establecer participaciones minoritarias en otros operadores móviles alrededor delmundo, incluyendo un 16% de participación en AT&T Wirelessy un 15% de participaciónen la KPN holandesa. El equipo estaba ahora trabajando con estos socios para llevar el mo­delo i-mode a los mercados de los Estados Unidos y de Europa.

Enoki reconocía que había diferencias significativas entre estos mercados y Japón, inclu­yendo el hecho de que ningún operador tenía la influencia para dictar las especificacionesde los aparatos telefónicos de mano a los proveedores globales, tales corno Nokia, Ericssony Motorola, porque no había un solo operador que dominara estos mercados.

También había diferencias en el comportamiento del consumidor. En Europa, los teléfo­nos móviles eran aun más prevalecientes que en Japón; algunos países tenían más de 70%de tasas de penetración13 (Anexo 16). Pero a pesar de la introducción de exagerada publici­dad de los servicios de Internet basados en WAP de parte de una variedad de operadoreseuropeos durante los últimos años, el Internet inalámbrico todavía requería ponerse a la par.Un problema era que tales servicios eran caros (los operadores europeos cobraban una tari­fa por minuto por el uso de WAP); otro problema era la falta de contenido (los proveedoresde contenido no estaban deseosos de cooperar debido a que no podían ver un potencial deganancia claro). En contraste, un servicio simple de mensaje de textos, llamado "SMS", sehabía vuelto extremadamente popular entre los consumidores europeos por su costo bajoreferido a las llamadas de voz.

13 La introducción de los teléfonos móviles con "pre-pago" había creado un gran auge de uso entre los adolescentes;para 2001, los servicios pre-pago contribuían con más de la mitad de la base de abonados europeos totales.

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N1T DoCoMo: Marketing i-mode 13

En lo que respecta a los Estados Unidos, los consumidores norteamericanos eran menosprobables que los consumidores japoneses de usar un teléfono celular, pero más probablesde acceder a Internet vía una computadora personal; de esta forma, tendían a ser escépticossobre los beneficios de acceder a la Web a través de una pantalla de dos pulgadas. Los nor­teamericanos también estaban acostumbrados a ser facturados con una tasa "plana" men­sual por acceso ilimitado a Internet, en lugar de una tarifa basada en el uso. En lo que serefería al servicio de teléfonos celulares estaban acostumbrados a ser facturados con base altiempo en el aire.

Finalmente, en ambos mercados había diferencias en las estrategias de marketing. Tan­to en los Estados Unidos como en Europa, los operadores tendían a orientarse a los usua­rios de negocios y a otros"adherentes tempranos" cuando se introducía un nuevo servicio.Es más, usualmente los operadores no eran responsables de cobrar los ingresos en repre­sentación de los proveedores de contenido y no estaban dispuestos a abrir su red a dema­siados proveedores de contenido. (Según lo indica un ejecutivo de AT&T Wireless, "Tene­mos suficiente buen contenido. ¿Se necesita más de 30 maneras de chequear las anotacio­nes de los Mariners, o sólo tres o cuatro sean suficientes?"14)

Mirando Hacia el Futuro

Mientras Enoki consideraba Jos desafíos- tanto domésticos como internacionales- a los quese enfrentaba el grupo i-mode, hizo una pausa para reflexionar sobre la forma en que lascosas habían cambiado tan rápidamente en i-mode durante el ejercicio de su cargo. Real­mente, durante los pocos últimos años, tanto Matsunaga como Natsuno habían escrito li­bros de éxito de librería sobre sus experiencias en i-mode. Por su parte, Matsunaga- quiendesde entonces había pasado a ser una de las mujeres de negocios de mayor perfil alto deJapón- ya no estaba con el equipo; aunque Enoki lo lamentara, ella había partido para bus­car otros intereses.

Quizás lo más significativo era que la atmósfera de "palabras de ganar" que él, Matsunagay Natsuno habían trabajado tan arduamente para crear habían pasado a ser algo del pasa­do. El negocio de i-mode era simplemente demasiado grande y demasiado importante es­tratégicamente como para que DoCoMo se permitiera "volar bajo el radar" por más tiem­po. Las decisiones sobre cómo comercializar i-mode a los mercados extranjeros, así comolas decisiones sobre cómo comercializar FOMA a Japón, ya no podían ser tomadas por ungrupo pequeño de individuos; más bien, ellos tenían que ser considerados dentro del con­texto de los objetivos estratégicos generales de DoCoMo. Y aún a pesar de todo esto, Enokino podía dejar de sentirse lleno de energía y optimismo, puesto que mientras que apreciabala dificultad de los desafíos que le esperaban, se sentía seguro que habría nuevas oportuni­dades esperándole también.

El Profesor Youngme Moon preparó este caso con la asistencia de Masako Egawa, Direc­tor Ejecutivo de la Oficina de Investigación del Japón de la Escuela de Negocios de Harvard,así como el Investigador Principal David Lane y el Asociado de Investigación Laure MougeotStroock del Grupo de Investigación Global. Los casos de Harvard Business School son de­sarrollados exclusivamente para tomarlos como base de discusión de clases. Los casos noestán dirigidos a servir como respaldo, fuentes de datos principales o ilustraciones de pro­cesos de gestión efectivos o no efectivos.

14 Frank Rose, "El Monstruo de Bolsillo", Wired, Setiembre 2001.