FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
……………… DEPARTEMENT GESTION
………………
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
Option : Audit et Contrôle
Présenté par :
RANDRIAMANANA Zo Andry Heritiana
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro Barry
Enseignant Chercheur à l’Université d’Antananarivo
Année Universitaire : 2012-2013
Session : 13 Septembre 2014
AUDIT INTERNE ET CONTROLE INTERNE, GARANTS DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
Cas de VIVETIC MAD’COM
(AMIT)
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
……………… DEPARTEMENT GESTION
………………
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
Option : Audit et Contrôle
Présenté par :
RANDRIAMANANA Zo Andry Heritiana
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro Barry
Enseignant Chercheur à l’Université d’Antananarivo
Année Universitaire : 2012-2013
Session : 13 Septembre 2014
AUDIT INTERNE ET CONTROLE INTERNE, GARANTS DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
Cas de VIVETIC MAD’COM
(AMIT)
i
REMERCIEMENT
Pour commencer nous remercions le Dieu tout puissant de nous avoir donné du temps pour
terminer la recherche. De même pour les parents qui nous ont donné la chance et les moyens
de suivre nos études.
Pour poursuivre, nous adressons nos sincères remerciements à :
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférences, Chef de
Département Gestion qui assure le bon fonctionnement de notre département.
• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire à l’Université
d’Antananarivo, Directeur du Centre d’Études et de Recherche en Gestion qui nous
fournisse les guides pour la recherche.
• Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro Barry, enseignant chercheur à l’Université
d’Ankatso de nous avoir encadré avec ces précieuses aides. Il a toujours été disponible
pour nous conseiller dans la réalisation de cette présente recherche.
• Tous les enseignants et le personnel administratif au sein du Département Gestion pour
leurs collaborations et leurs disponibilités.
• Tout le personnel de VIVEITC MAD’COM qui nous ont fourni les informations
nécessaires à la recherche.
• Tous ceux qui ont collaboré à la réalisation de ce mémoire.
ii
AVANT-PROPOS
L’Université d’Antananarivo du Département GESTION forme des étudiants à devenir des
futurs techniciens supérieurs. Cette formation propose (04) quatre options qui sont le
Marketing, le Management, les Finances et Comptabilité et l’Audit et Contrôle. Des cours
académiques sont alors nécessaires, mais ils s’avèreront insuffisants s’ils restent inappliqués.
Après la réussite aux examens, un stage ou une visite d’entreprise est alors à prévoir. A
l’issue de cette expérience, les étudiants doivent préparer un mémoire de fin d’études en vue
de l’obtention du diplôme de « Maîtrise en GESTION ».
iii
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Organigramme VIVETIC …………………………………………………………18
Figure 2: Déclenchement des achats chez VIVETIC .........................................................25
Figure 3: Cartographie de processus VIVETIC.....................................................................26
Figure 4: Organigramme Audit VIVETIC………………………………………..………….27
Figure 5: Etape de processus d’audit interne VIVETIC…………………………………….29
Figure 6 : Grille d’échantillonnage Military SDT 105 E……………………………............31
Figure 7: Logigramme de VIVETIC…………………………………………………...........32
Figure 8 : Exemple de mail de retour audit ………………………………………....………35
Figure 9: Principe PDCA…………………………………………………… ...…....………38
Figure 10: Types de processus et processus support en DSD…………………….…..........42
Figure 11: Résultat d’audit produit VIVETIC…………………………………..…………..47
Figure 12: Résultat d’audit produit VIVETIC…………………………………..…………..48
Figure 13: Polygone des fréquences des fautes VIVETIC……………………...................49
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Fiche signalétique ………………………………………………………….…....16
Tableau 2: Fiche de poste auditeur interne VIVETIC……………………….……………..28
Tableau 3: Résultat d’audit produit VIVETIC juillet 2014……………..…………….........30
Tableau 4: Act dans le principe PDCA……………………………………………………..37
Tableau 5: Type des fautes sur les fichiers VIVETIC………………………………….…..48
v
LISTE DES ABREVIATIONS
AMF : Autorité des Marchés Financiers
BPO: Business Process Outsourcing
COSO : Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
GED : Gestion électronique des donnés
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur
IDE : investissements directs étrangers
Info Dev : Informatique et développement
ISA: International Standard on Auditing
ISO:International Organization for Standardization
LSF : Loi de Sécurité Financière
NC : Non-Conformité
PDCA: Plan Do Check Act
PIB : Produit intérieur brut
REMP : Radiations Electro-Magnétiques Pulsées
RH : Resource Humaine
SMART: Spécifique Mesurable Atteignable Raisonnable Temporel
SMQ: Système de Management de Qualité
TIC : Technologie d’information et de communication
vi
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
MATERIELS ET METHODES
Chapitre I- MATERIELS
Chapitre II- METHODES ET DEROULEMENT DE LA RECHERCH E
RESULTATS
Chapitre I- AUDIT INTERNE VIVETIC
Chapitre 2- PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE VIVET IC
DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I- DISCUSSION
Chapitre II- RECOMMANDATION S
CONCLUSION
REFERENCES DOCUMENTAIRE
ANNEXES
1
INTRODUCTION
Madagascar n’est pas parvenu à réduire le nombre de personnes vivant dans la pauvreté
et l’extrême pauvreté entre 2001 et 2011, le niveau étant déjà très élevé à l’époque.
Après révision de nos estimations du seuil national de pauvreté et sur la base des
données tirées des enquêtes auprès des ménages, le taux de pauvreté s’élevait à environ
75 % en 2010.
Les perspectives mondiales pour 2014 sont favorables à l’ensemble de l’Afrique
subsaharienne, malgré la persistance de deux grands risques dont les chocs climatiques
et l’instabilité politique auxquels Madagascar est particulièrement exposé. Sous réserve
d’adopter des mesures adaptées, le pays devrait profiter de cet environnement propice
pour relancer sa croissance en 2014, prévue à 3 %. Ce taux reste cependant trop faible
pour avoir un impact sur le plan de la réduction de la pauvreté.
Le solde de la balance des paiements s’est dégradé en 2013, la hausse des revenus tirés
des exportations de produits miniers étant annulée par la chute des investissements
directs étrangers (IDE) et une tendance très marquée à ne pas rapatrier les recettes
d’exportation. Cette détérioration a rejailli sur les réserves de change, qui ont chuté de
26 % en 2013. Le pays continue d’être mal placé dans les classements sur le climat des
affaires : 148e sur 189 pays1.
L’économie malgache est très fragile et sa capacité à absorber des chocs additionnels est
au plus bas. Ouverte aux échanges internationaux, elle est particulièrement exposée au
ralentissement dans la zone euro à laquelle elle est liée par de multiples canaux, sachant
que celle-ci absorbe 50 % de ses exportations de biens et lui procure 80 % de ses
recettes touristiques et 15 % de ses IDE.
Madagascar est aussi très vulnérable aux catastrophes naturelles (cyclones, épisodes de
sécheresse et inondations notamment). On estime qu’un quart de la population, soit cinq
millions de personnes, vit actuellement dans des zones fortement exposées aux
catastrophes naturelles. En 2008, les cyclones ont provoqué des pertes économiques
d’un montant équivalant à 4 % du PIB2.
1Source : Le rapport Doing Business 2014.
2Source : Rapport Banque Mondial http://www.banquemondiale.org/fr/country/madagascar/overview
2
La participation du pays aux chaînes de valeurs mondiales reste limitée, malgré ses
nombreux atouts au niveau du tourisme, de la zone franche des entreprises du textile,
des services liés aux TIC, sans compter ses ressources naturelles dans les secteurs
agricole et minier.
Même avec cette situation plusieurs emplois sont créés dans le domaine du multimédia
et de la technologie d’information et de communication. La rué vers la dématérialisation
des données ainsi que la gestion externalisée se développe dans le monde entier.Les
motivations des organisations qui depuis 2008, dématérialisent leurs courriers et
documents entrants sont : une meilleure traçabilité des courriers et documents
concernés ; un gain de temps ; l'amélioration du partage de l'information et de la fluidité
des échanges. Il ya aussi la réduction des coûts au niveau du traitement, de l'achat de
fournitures et du coût des courriers réacheminés entre les différents sites de
l'organisation et l'amélioration de la réactivité3.
Même le gouvernement malgache souhaite et envisage de dématérialiser les données
administratives et économiques à Madagascar. L’avantage c’est de travailler beaucoup
plus rapidement ; gagner en réactivité et réduire le risque d'erreurs. C’est aussi pour
faire évoluer les processus documentaires physiques ou électronique.
Toujours dans le domaine d’activité TIC et multimédia il y aussi le BPO (Business
Process Outsourcing). Dépassant la simple externalisation, BPO prend en charge les
processus présents au cœur de l'activité de l'entreprise. Le concept et les premières
offres ont commencé à apparaître dès 2002. Le BPO consiste à confier à un prestataire
certains processus métier de l’entreprise, comme par exemple les achats, la
comptabilité, la finance, la gestion de la relation client ou même celle des ressources
humaines et de la paie. La fourniture - par le prestataire - d’applications adaptées peut
être envisagée le cas échéant. Les entreprises cibles sont ceux qui désirent réduire leurs
coûts et les entreprises en création. Il se rapproche dutélé secrétariat et de toutes les
tâches de back office. Le service peut être le saisie courriers et dossiers ; réalisation de
documentation et de catalogue ; saisie des écritures comptables ou bien la
téléprospection.
3Source :
http://fr.viadeo.com/fr/groups/detaildiscussion/?containerId=002euv12vglny9l&forumId=0021752drshes6ns&actio
n=messageDetail&messageId=0021urafwhl9s6ux
3
Dans ce domaine ce sont les entreprises les plus performantes qui ont reconnu un
développement notable. Cette performance résulte de la mise en place d’une structure
rodée et fiable, adéquate avec l’organisation. Le pilotage de cette structure implique un
système de contrôle interne bien adaptée et efficient.
La mise en place du contrôle interne devient obligatoire pour la réussite de l’entreprise.
Le choix et la planification des procédures qui va gérer l’organisation s’avère très
important. Pour contrôler la fiabilité de ce système, la fonction d’audit interne entre en
scène. C’est une fonction d’assistance au management.
L'audit s'est limité autour de l'audit comptable du commissariat aux comptes avec pour
objectif la certification des états financiers. La loi sur les sociétés privées et publiques
de 1996, la loi 2003 – 036 du 30 janvier 2004 sur les sociétés commerciales et la Loi
n°99-025 du 19 Août 1999 relative à la transparence des entreprises prévoient le dépôt
par les entreprises de leurs états financiers annuels au registre du commerce et des
sociétés. Cependant, cette section ne semble pas disposer de capacités d’accueil, de
réception, de conservation, et d’exploitation de ces documents. Aucune structure
administrative ne semble disposer d’informations complètes sur l’ensemble des
entreprises à Madagascar4.
Au début il s'est apparu rapidement que les missions d'audit peuvent être utiles à
plusieurs utilisateurs des états financiers ; d'où le besoin à un recours à l'audit
contractuel et à l'audit interne se fît ressentir. L'intervention de l'auditeur pour contrôler
les états financiers peut être imposée par la loi, c'est la forme la plus traditionnelle de
l'audit qui est pratiquée par le commissaire aux comptes et qui est nommé « l'audit
légal » ou « révision légale des comptes ». Mais le contrôle de l'information peut être
demandé par un tiers intéressé ou un membre de l'entreprise, et dans ce cas la relation
entre le prescripteur et l'auditeur devient contractuelle ou conventionnelle. Tel est le cas
d'un dirigeant qui souhaite connaître la qualité des états financiers produits par son
entreprise, ou un futur actionnaire qui demande un audit comptable de l'entreprise avant
d'acheter des actions ou des parts sociales.
D'autre part, l'importance du volume d'informations comptables et financières fait
augmenter le risque d'erreurs et d'omissions, et par conséquent un coût élevé d'un
4Source : Rapport sur l’Application des Normes et Codes Comptabilité & Audit Madagascar
4
contrôle approfondi externe. D'où les entreprises ont progressivement mis en place des
services internes, chargés d'effectuer des missions de contrôle comparables à celles
qu'effectuent les auditeurs comptables externes.
L'audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une entreprise
pour contrôler et gérer une entreprise. Avec le développement de l'audit interne, les
entreprises perçurent l'intérêt que présenterait pour elles l'expression d'une opinion sur
des informations autres que l'information comptable et financière. Chaque fonction de
l'entreprisse, chaque type d'opérations et à la limite chaque information devient ainsi un
objet potentiel d'audit. Citons par exemple, l'audit des achats, l'audit de la production,
l'audit social, l'audit informatique, l’audit de la qualité.
Cependant, les travaux dans les différents domaines d'audit sont très inégalement
avancés. Certains recouvrent déjà une réalité pratique, comme l'audit social ; d'autres en
revanche font figure de possibles développements. En d'autres termes, le concept d'audit
connaît aujourd'hui une grande fortune même si, globalement, la réflexion sur les
extensions possibles de l'audit avance plus rapidement que les travaux en vue de la mise
en œuvre de ces missions.En matière de formation académique, il existe plusieurs
structures qui forment aux métiers de la gestion ainsi que de l’auditeur et qui délivrent
des diplômes de valeur pourtant inégale.
L’objectif de l’audit interne est d’évaluer l’efficacité des systèmes de contrôle interne
veillant particulièrement à répondre aux préoccupations du management de l’entreprise
ou de l’organisation quant à l’intégrité et à la fiabilité des systèmes de reporting
interne, à la conformité de l’entité auditée aux procédures et réglementations en
vigueur, à la préservation effective des actifs tangibles ou intangibles, à l’utilisation
économique des ressources mises à disposition, et enfin, à vérifier la capacité de
l’organisation à réaliser les objectifs assignés.Le champ d'action de l'Audit Interne s'est
fortement élargi depuis son adoption en France dans les années 1960 : Issu du contrôle
comptable et financier, il recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et
plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe
des organisations. L'Audit Interne apporte sa contribution à l'ensemble d'activités de
l'organisation car dans chaque domaine (financier, administratif, informatique, sécurité,
industriel, qualité, organisationnel, commercial ou social), diriger, c'est toujours
planifier les tâches, organiser les responsabilités, conduire les opérations et en contrôler
5
la marche. L'auditeur interne a ainsi une fonction d'assistance au management et il
combine les rôles d'auditeur et de consultant5.
En réalité, la plu part des entreprises à Madagascar ne possède pas la fonction audit au
sein de son organisation. Certains dirigeants supposent que la mise en place de cette
fonction n’est qu’une perte de temps et d’argent. Bien qu’ils adoptent un système de
contrôle interne, ils n’embauchent pas d’auditeur interne pour en vérifier la fiabilité.
Dans cette recherche voici la problématique qui se pose : « Pour une meilleure
performance organisationnelle, il est nécessaire de faire vérifier le bon fonctionnement
et la fiabilité du contrôle interne par l’audit interne ? ».
Cette question sera traitée dans les chapitres qui suivent. L’objectif global est de
démontrer la relation entre le contrôle interne et l’audit interne dans l’obtention de la
performance organisationnelle. Deux objectifs spécifiques en découlent, le premier c’est
de confirmer que pour être performante l’entreprise adopte un système de contrôle
interne. Le deuxième est de déterminer l’importance et la dépendance de l’audit interne
avec le système de contrôle interne.
L'hypothèse est définit comme étant une réponse provisoire à une question en étude que
se pose un chercheur. Dans le cadre de ce travail, il y a deux hypothèses. Une entreprise
est décrite comme une organisation et fonctionne avec diverses procédures qui
définissent le système de contrôle interne. Le respect et la pertinence du système de
contrôle interne doit être vérifiés par l’audit interne pour obtenir une meilleure
performance organisationnelle.
Le sujet va être décortiqué dans cette présente recherche suivant le plan IMMRED. La
méthodologie d’approche par système est adoptée pour analyser les données. D’abord,
le premier chapitre qui est le matériel est méthode est réservé à l’exposition des outils et
démarches utilisés pour mener l’étude. Après, le deuxième chapitre est consacrée pour
le résultat concernant l’entreprise suivant le thème de l’étude. Enfin, le troisième
chapitre interprète la discussion et les recommandations suivant le résultat obtenu.
5Source : http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7
MATERIELS ET METHODES La première partie va être consacrée pour les matériels et méthodes utilisés pendant les
travaux de recherche. La présentation de l’entreprise qui fait l’objet de l’analyse se présente
dans cette partie. Il est primordial de démontrer la place du système de contrôle interne et de
l’audit interne dans l’organisation. Cette partie va décortiquer l’interaction entre ces deux
éléments de l’organisation et leurs contributions dans le maintien de la performance
organisationnelle.
6
Chapitre I- MATERIELS :
L’audit interne et le contrôle interne contribuentsont tous deux nécessaires pour le bon
fonctionnement de l’entreprise et lui assure la pérennité.Il y a une différence entre ces deux
notions. Et il y a aussi une complémentarité qui va être montré dans les paragraphes qui
suivent.
Section 1- REVUE DE LA LITTERATURE :
1-1-Audit :
Etymologiquement, le terme « audit » d'origine latine « auditus » signifie audition. Des
questeurs, qui étaient des fonctionnaires du Trésor, sont chargés de cette mission. Ils étaient
tenus de rendre compte oralement devant une assemblée composée « d'auditeurs »qui
approuvait par la suite les comptes. Au niveau national qu'international, la révision
comptable, devenue audit, fait l'objet de travaux constantsqui débouchent essentiellement sur
les normes internationales d'audit : les ISA.
De nos jours l'audit est une discipline transversale au centre des préoccupations des managers.
En ce sens, et face à une variété des besoins, l'audit s'élargissait à d'autres domaines qui se
sont révélés nécessaires avec l'évolution et la généralisation de nouveaux moyens de
traitements de l'information.
1-1-1- Les éléments de l’audit :
L’audit peut être catégoriséselon le domaine traité. En général il y a trois types d’audit.
1-1-1-1- L’audit comptable et financier :
La définition même de l'audit suppose la possibilité d'apprécier une réalité par comparaison à
une norme.Dans le cadre d'audit comptable et financier, la réalité étant les informations
produites par l'entreprise, la norme étant les règles, les lois, les méthodes d'enregistrement et
les instructions de la direction générale. L'audit financier et comptable s'intéresse aux actions
ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables
et l'information financière publiée par l'entreprise6.
6Source : http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7N
7
1-1-1-2- L'audit opérationnel :
L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les
opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs
unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des
recommandations appropriées.L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des
éléments de la gestion (planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les
objectifs et les plans, les responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et
procédures, les systèmes et méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.
1-1-1-3- L'audit de direction ou management :
Il ne s'agit pas d'auditer la direction générale en portant un quelconque jugement sur ses
options stratégiques et politiques. L'auditeur ne peut s'intéresser au fond des choses: ce ne
sont pas ses objectifs et il n'a pas la compétence pour le faire. L'existante d'un service d'audit
interne n'altère en rien la liberté de choix et de décision des directions générales. Observer les
choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l'attention
sur les risques ou les incohérences relèvent de l'audit interne. L'audit du management
nécessite un grand professionnalisme, une bonne connaissance de l'entreprise et une autorité
suffisante pour être écoutée des responsables quant aux recommandations susceptibles d'être
formulées dans ce domaine.
1-1- 2- Les différents types d’audit et leurs places dans
l’organisation (fonction audit) :
Dans l’entreprise, l’audit est qualifié d’interne et d’externe. L’auditeur interne et l’auditeur
externe ont des tâches différentes et un environnement de travail autre.
1-1-2-1- L’audit interne :
La mission d’audit est assurée par une personne à l’intérieur de l’entreprise. La fonction de
cette personne est structurée dans l’organigramme de l’entreprise.
L'auditeur interne, comme son nom l’indique, travaille au sein d'une entreprise. La mission
principale d’un auditeur interne est de veiller au respect des procédures. Celles-ci étant en
général, décidées et mises en place par la direction de l’entreprise. Son travail se fait
8
essentiellement par la méthode de l’observation. Il observe, discute avec les employés qui
travaillent et ainsi tente d’évaluer les méthodes de travail des employés. Il peut, sur le terrain,
décider de changements éventuels qui pourraient améliorer la productivité ou tout simplement
veiller au bon respect des différentes procédures mises en place. En plus de cette mission
principale, l'auditeur interne peut se charger d’autres tâches d’organisation, comme : les
contrôles organisationnels, un audit financier pour diagnostiquer d’éventuelles défaillances.
1-1-2-2- L’audit externe :
La mission d’audit est effectuée par une personne appartenant à un organisme externe à
l’entreprise. Cet organisme est neutre et dispose de toutes les compétences requises dans le
domaine.A la différence de l’auditeur interne, l’auditeur externe ne fait pas partie de
l’entreprise, elle est donc amenée à se déplacer dans l’entreprise. Ses missions varieront en
fonction de la culture de l’entreprise ou des procédures qui y sont appliquées.
1-2- Audit interne :
« L'audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une entreprise pour
contrôler et gérer une entreprise »7.
Avec le développement de l'audit interne, les entreprises perçurent l'intérêt que présentepour
elles l'expression d'une opinion sur des informations autres que l'information comptable et
financière. Chaque fonction de l'entreprisse, chaque type d'opérations et à la limite chaque
information devient un objet potentiel d'audit. Par exemple, l'audit des achats, l'audit de la
production, l'audit social, l'audit informatique, l’audit qualité.
1-2-1-Les objectifs de l’audit interne :
Les objectifs de l’audit interne sont classés en trois niveaux selon qu'ils intéressent la
régularité et la conformité aux règles et aux procédures, l'efficacité des choix effectués dans
l'entreprise ou la pertinence de la politique générale de l'entreprise.
7Source :http://www.memoireonline.com/10/12/6382/m_Laudit-fiscal-dune-PMI-cas-de-NDS-Plastique-au-
Cameroun2.html
9
1-2-1-1-La régularité:
A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que les instructions de la direction générale
et les dispositions légales et réglementaires sont appliquées correctement. Il doit aussi assurer
que les opérations de l'entreprise sont régulières. Les procédures et les structures de
l'entreprise doivent fonctionner de façon normale et qu'elles produisent des informations
fiables. Le système de contrôle interne remplit sa mission sans défaillance.
1-2-1-2-L'efficacité :
A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité,
conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la
qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité. L'auditeur cherche ici un écart
entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit, mais
aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.
1-2-1-3-La pertinence :
L'auditeur interne s'intéresse, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de se
prononcer sur la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par
l'entreprise. Et aussi sur la qualité des orientations de la direction générale, la pertinence va
être exprimée comme l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens
retenus à y parvenir.
1-2-2- Les principes de l’audit interne :
L’audit interne se conduit selon une méthodologie rigoureuse qui repose sur l’application de
normes professionnelles. Les normes communément partagées sont celles qui ont été
développées par l’ISO 9001 :2008. L’utilisation des normes permet de disposer d’un
référentiel commun d’intervention ; de garantir au commanditaire objectivité et
professionnalisme ; de conduire les missions selon une méthodologie rigoureuse quel que soit
l’objectif de l’audit.
10
1-2-2-1- Les normes de qualification :
Les auditeurs internes sont indépendants, objectifs et compétents. Ils doivent accomplir leur
mission avec honnêteté, diligence et responsabilité. Il doit exister dans l’organisation un
service dédié, une mission permanente et exclusive, rattaché au plus haut niveau décisionnel.
Il doit y avoir un développement d’une démarche qualité.
1-2-2-2- Les normes de fonctionnement :
Il doit y avoir un plan d’audit (programme et moyens mobilisés) est élaboré annuellement sur
la base d’une analyse des risques. Un audit interne, pour apporter une plus-value, doit évaluer
les processus de management des risques : analyse de la cartographie des risques, du
dispositif de contrôle interne et de la gouvernance de l’entreprise.
Pour un auditeur interne chaque mission doit être accompagnée d’objectifs, d’un programme
de travail et des ressources allouées.L’audit interne recherche les causes des risques identifiés
et propose des recommandations qui se veulent opérationnelles et qui doivent permettre la
prise de décision. L’audit interne intègre le suivi des suites données aux recommandations.
Les auditeurs internes ne prennent pas part à la mise en œuvre des plans d’action définis par
les audités mais ils apprécient si les actions correctives mises en œuvre par le management
sont appropriées.Les modalités de travail contribuant au respect de ces différentes normes
sont formalisées au sein d’une charte d’audit interneet d’un code de déontologie.
1- 3- Contrôle interne:
Le contrôle interne1 regroupe le choix et la mise en œuvre de méthodes ainsi que de moyens
matériels et humains adaptés au cas de l'entreprise qui soient à même de prévenir sans retard
les différentes irrégularités possible (intentionnelles ou non intentionnelles).
1-3-1- Les objectifs du contrôle interne :
Le système de contrôle interne est adopté par l’entreprise pour assurer la qualité de
l’information, l’application des instructions transmises. C’est aussi pour favoriser
l’amélioration des performances et le maintien de sécurité élevé. Il permet d’analyser la
procédure et circuit de document et de mettre en évidence les faiblesses de l’entité.
11
1-3-2- Les impératifs :
Pour que la mise en place de ce système soit valide, quelques conditions préalables sont
requises. L’organisation de l’entreprise doit être adaptée, avec des méthodes et procédures
appropriées. L’entité dispose comme ressource humaine un personnel de qualité. Les
protections des matériels au sein de l’entreprise doivent être sûres. La maîtrise de risque
adoptée pour faire fonctionner de l’entreprise reste saine.
1-3-3- Quelques définitions :
1-3-3-1- La procédure :
C’est l’ensemble des formalités nécessaires à la validité d’un acte. Une procédure est l’action
de procéder ou la méthode d’exécuter certaines choses. Il s’agit d’une succession de tâches
imposées permettant de répondre à des impératifs non discutables. A ne pas confondre avec le
processus (démarche indicative) étant donné que ce dernier est recommandé pour garantir
l’obtention des résultats de sortie en fonction des données d’entrée8.
1-3-3-2- Évaluation des risques :
L’évaluation des risques réside dans la détection et l’analyse des facteurs susceptibles de
perturber la réalisation des objectifs. C’est un processus continu et répétitif. Les risques
couverts sont aussi bien internes qu’externes, avec une attention particulière aux risques
spécifiques et aux changements. La finalité est d’aboutir à une gestion des risques. Cette
gestion présuppose la classification en deux grandes catégories : le risque non acceptable et le
risque acceptable et résiduel. L’étape préliminaire et obligatoire à l’évaluation des risques est
la définition des objectifs.
8Source: Définition de procédure - Concept et Senshttp://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7N
12
1-4- Performance :
1-4-1- La performance globale:
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu.
1-4-1-1- Types de performance 9:
Selon les objectifs à atteindre et selon les indicateurs adoptés, la performance peut se définir
en : performance organisationnelle, performance financière, performance sociale.
1-4-1-1-1-La performance organisationnelle : La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou
supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. Il est
important pour une organisation de pouvoir la mesurer.
1-4-1-1-2-La performance commerciale :
Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance commerciale est
indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle s'effectue selon des indicateurs
préalablement identifiés : la fidélité, le chiffre d'affaires et les parts de marché.
1-4-1-1-3-La performance financière :
La mesure de la performance financière est imposée par la loi. En effet, certaines
organisations comme les entreprises doivent produire, à la fin de chaque exercice comptable,
des documents de synthèse : le bilan et le compte de résultat. Ces documents et leurs annexes
contiennent les informations de base pour mesurer la performance financière. Il existe
plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité, l'autofinancement et les dividendes versés
aux actionnaires.
9Source :http://lesdefinitions.fr/performance#ixzz39bfrgk7N
13
1-4-1-2- Indicateur de performance :
Les indicateurs de performances servent à mesurer l'impact qu'a l'une sur l'autre chacune des
activités de l'entreprise au niveau de la gestion des coûts comme ailleurs. Il y a les indicateurs
de résultats et les indicateurs de processus. Cet indicateur doit être intelligent : SMART :
S > Spécifique, bien décrit, compréhensible par les opérateurs.
M > Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
A > Atteignable.
R > Raisonnable.
T > Temporel (très important que l'indicateur soit fixé dans le temps).
1-4-2- La performance organisationnelle :
La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il y a quatre facteurs de
l’efficacité organisationnelle10: le respect de la structure formelle, les relations entre les
composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle). Une entreprise
performante peut se traduire par la qualité de la circulation d'informations, la flexibilité de la
structure.
1-4-2-1- Deux grandes notions en quoi se décline l'analyse
de la performance:
D’une part il y a l'efficacité qui mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On
considère qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux
objectifs définis. D’autre part l'efficience est le rapport entre les ressources employées et les
résultats atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant
les moyens utilisés (c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution
des coûts).Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources
(matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs. La performance d'une
organisation revêt plusieurs aspects : commerciale, financière et sociale.
10
Source : http://lesdefinitions.fr/performance#ixzz39bfrgk7N
14
1-4-2-2- Le stress, un indicateur de performance
organisationnelle :
Le stress est une réaction de l’organisme qui permet de s’adapter à son environnement et faire
face à diverses situations car il nous tient « en alerte ». Il est une mise sous tension qui fait
naitre un esprit compétitif, combattif, une volonté d’aller plus loin, de faire mieux, de
dépasser ses propres performances. En milieu professionnel, il est constaté que certains
individus sont plus productifs lorsqu’ils se trouvent dans une situation d’urgence, cela les rend
plus efficaces. Le stress est donc un atout pour l’entrepreneur qui exige de ses employés un
dévouement total, une performance maximale, souvent poussée à l’extrême. L’entreprise
utilise différents modes de management afin que chaque individu se sente en symbiose avec
cette dernière et perçoive cette pression comme un « stress positif », un moyen d’être gagnant.
Cependant, ce stress, si il est considéré et utilisé comme un « carburant » de la performance,
est également une source de mal être qui pourrait nuire, à plus ou moins long terme, à chaque
personne.Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son
organisation.
1-5- Contrôle interne, audit interne et performance organisationnelle:
L’audit interne se présente comme la garantie de la présence de norme de contrôle interne.
L’audit interne apparaît ainsi comme une fonction d’assistance en assurant la fiabilité des
informations reçues et utilisées.
1-5-1-Le contrôle interne comme moyen de preuve :
Un système de contrôle interne instauré au sein d'une entreprise est un signe d'une bonne
gestion comptable. Il laisse supposer que les données comptables contenues dans les états
financiers sont fiables. Une erreur et vite découverte grâce à l'efficacité du système de
contrôle interne qui consiste en une série de vérification permanentes et en cascade de
données comptables d'un agent à un autre.Le système de contrôle interne tel qu'il est organisé
dans l'entreprise constitue pour l'auditeur un moyen de preuve de fiabilité des données
figurant sur les états financiers. En effet, l'étude et l'appréciation de ce contrôle interne ainsi
que l'application qui est le faite des procédures et instructions internes permettent à l'auditeur
de se faire une idée exacte sur les informations comptables publiées par les dirigeants de
l'entreprise.
15
1-5-2-L’audit interne garant du respect du contrôle interne :
Garant du contrôle interne de l'entreprise l'audit interne vérifie la bonne application des règles
et procédures de l'entreprise. Son existence conditionne donc en partie l'attention et le respect
accordés aux procédures dans la mesure où celles-ci sont d'autant plus appliquées qu'elles sont
contrôlables. En l'absence de contrôle effectif, les procédures risquent de devenir lettre morte.
L'Audit, plus que tout autre contrôle fonctionnel ou hiérarchique qui souffre de la pesanteur
du quotidien, est donc indispensable à la bonne application des procédures.L'Audit est aussi
nécessaire aux procédures et vice-versa. L'audit permet l'actualisation des procédures et sans
les procédures il n'y aurait pas d'audit. Mutuellement indispensable, ils sont inséparables l'un
de l'autre.
1-5-3-Audit interne, Contrôle interne garant de la
performance organisationnelle:
L'amélioration de la performance organisationnelle par l'audit interne nécessite d'abord que le
système de contrôle interne instauré dans l'organisation soit efficace. Un système de contrôle
interne efficace nécessite de reconnaitre et d'évaluer en permanence les risques importants qui
pourraient compromettre la réalisation des objectifs de l’organisation. La performance à long
terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter
l'échec d'un bon concept.
1-5-4-Le système de contrôle interne sans la vérification de
l’auditeur interne :
Bien que le système soit rigoureux, que les procédures soient intelligibles et compréhensibles
par l’ensemble des collaborateurs ; beaucoup de risques se posent. S’il n’existe pas une
fonction d’audit interne la fiabilité du contrôle interne est remise en question. La performance
organisationnelle en dépend car la performance c’est aussi la maîtrise des risques qui sont :
� Le vol :c’est une forme d’appropriation frauduleuse, un délit contre les biens de la
société.
� Les fraudes : ce sont toute action destinée à tromper. Il y a par exemple la
falsification et la dissimulation.
� La non-conformité : ce sont les écarts par rapport aux normes, procédures,
réglementations et pratiques dans l’entreprise. Elle peut se manifesté dans les produits
ou bien dans le processus.
16
� Risques psycho-organisationnels : Ces risques concernent l'interaction négative de
salariés qui ne parviennent pas à coopérer avec leurs collègues au sein de leur collectif
de travail ou avec d'autres salariés au sein de l'organisation. Ils révèlent également le
manque d'adéquation "homme/poste". Il peut s'agir d'individus surdimensionnés ou
sous-dimensionnés pour le poste qu'ils occupent. Dans les deux cas, leur situation est
inconfortable et pèse sur leur estime de soi du fait qu'ils ne peuvent valoriser leurs
compétences ni leur potentiel. Ils se manifestent par des phénomènes tels que la
démotivation, la baisse de l’employabilité, l’insatisfaction personnelle au travail.
� Risques provenant de la stratégie : la stratégie peut être ne pas claire ou précise. Il
se peut aussi qu’elle n’a pas été communiqué ou mise en œuvre adéquatement. Dans
sa vérification, la stratégie peut ne pas être évaluée adéquatement.
� Risques provenant des processus : ces risques sont liés aux processus et apparaissent
lorsque les processus ne sont pas performants. Comme par exemple : le processus
n’est pas aligné sur la stratégie de l’entreprise, il ne donne pas satisfaction aux clients
ou bien il a été modifié.
Section 2- CADRE D’ETUDE :
L’entreprise a mis en place son système de management de la qualité depuis l’année 2009. La
fonction audit est exigée par la norme ISO 9001 qui est la norme de base appliquée dans l’entreprise.
2-1- Concernant l’entreprise :
Tableau 1: Fiche signalétique
INTITULE ELEMENT
Dénomination social VIVETIC MAD’COM
Secteur Tertiaire dans la domaineTIC
Client cible Toutes entreprises françaises et malgaches utilisant des
données électroniques
Forme juridique SARL
Activité Traitement des données informatiques, externalisation
offshore responsable
Capital social 80 000 000 ariary
17
INTITULE ELEMENT
Siège Enceinte GALAXY – B.P 369 Andraharo
ANTANANARIVO
Numéro stat 63113111995000171
RC 2003 B 00209
NIF 3000005859
Nombre de personne employé 1300
Certification ISO 9001:2008
Date de création 1997
2-2- Historique :
Expatrié fin 1994 à Madagascar, Anne et Kristian Laratte ont démarré le centre de traitement
Mad’Com en 1996 à Antananarivo, avec une équipe de 10 personnes.L’agence de
commercialisation et de numérisation a été créée en 1997 pour développer la croissance sous
le nom de saisie.com et transmettre les dossiers au centre.Initiée sur la saisie littéraire,
l’activité a rapidement évolué vers la structuration en base de données et par balisage (SGML,
HTML, XML), puis en l’an 2000 vers le back-office internet (qualification et structuration
des contenus), pour couvrir progressivement les flux de traitement de la relation clients.La
transversalité de l’offre a dopé la mise en place d’équipes dédiées : 2/3 de l’activité de Vivetic
correspond à des process externalisés de ses clients du BPO (Business Outsourcing).En 2008,
Saisie.com a changé de nom, et est devenue Vivetic. Les prestations de saisie étant désormais
une partie de son expertise, des services à valeur ajoutée se sont développés avec les multiples
besoins des clients, principalement dans les domaines du traitement des commandes
(VPC/VAD), nouveaux médias, marketing direct et presse.La dénomination Vivetic rejoint
l’identité, le cœur de métier des entités : donner vie aux données dans une dynamique, une
éthique, au sein des activités de nouvelles technologies que sont les TIC (technologies de
l’information).2010 est l’année de déploiement du call center avec un site dédié de 50
positions, un directeur ayant déjà monté un centre au Maroc et un CRM reconnu (Easyphone
de Altitude Marketing) pouvant supporter plusieurs centaines de positions sur des
localisations différentes (Voix IP). En mai 2011 le centre s’agrandit pour passer de 50 à 100
positions dédiées au call center. Les sites de production (France et Madagascar) ainsi que
l’agence commerciale ont été certifiés ISO 9001 :2008 depuis décembre 2010, sous l’intitulé
18
« Le traitement multicanal des flux d’informations de relations clients ».En 2012, VIVETIC
poursuit la convergence voix data par le développement du Centre du Contacts et dépasse le
cap de 200 position dédiées. Toujours dans une démarche d’amélioration continue, le centre
de traitement et l’agence renouvellent la certification ISO 9001 et la Direction s’engage dans
l’obtention de la norme NF345-Centre de Relation Client11.
Figure 1: Organigramme VIVETIC
Lien hiérarchique Lien fonctionnel
Organigramme de VIVETIC (une partie illustrant les fonctions de direction et les fonctions
d’auditeur interne)
Source : ressources humaines VIVETIC Année 2014
11
Source : Manuel qualité VIVETIC, nombre de page 13, page 2
DIRECTION GENERALE
DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
GROUPE
CHARGE
DE
MISSION
CHARGE
QUALITE
AUDITEURS
CONFORMITE CLIENT
DSD ET BPO
AUDITEURS CONFORMITES
CLIENT CENTRE DE CONTACT
AUDITEURS
QUALITESINTERNE
DIRECTIONT
ECHNIQUE
DIRECTIONQUALI
DIRECTION CLIENTELE DIRECTION
DEVELOPPEMENT
DIRECTION DU CENTRE
DE TRAITEMENT
DIRECTEUR
ADMINISTRATIF
ET FINANCIER
DIRECTION CENTRE
DECONTACT DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMAINES SITE
DIRECTION DE
PRODUCTION
19
2-3- Pôles d’activités :
VIVETIC se déploie autour de tout ce qui est traitement de données. A savoir la
dématérialisation et le traitement de documents, l’enrichissement de bases de données assuré
par l’unité de production DSD ou dématérialisation et structuration des données. Il y aussi
l’animation, le back-office e-commerce, la mise à disposition d’équipes dédiées BPO ; la
gestion de la relation client via le Centre de Contacts la gestion de contenus et la modération.
En général la langue courante dans les prestations au sein de la société est la langue française.
Tous les travaux se fait sur ordinateur nécessitant la connexion internet. En plus de ces
services il y a aussi la rédaction qui en général concerne les fiches produits qui véhiculent
dans les sites internet commerciaux. VIVETIC fournit aussi des opérateurs de saisie pour
enrichir les bases des données des clients.
Section 3- LIMITE DES ETUDES :
L’entreprise n’as pas d’auditeur interne pour analyser l’aspect financier de son organisation.
La direction administrative et financière ne donne pas assez d’information pour entamer une
étude de leur situation financière. D’où le fait que c’est difficile de discerner la performance
financière de l’entreprise.
Avec son ampleur, l’entreprise dispose d’une multitude de procédures ainsi que
différentscahiers de charges de vente selon les commandes alors c’est difficile
d’homogénéiser le contrôle interne.
Lors des entretiens certains interlocuteurs ne maîtrisent pas assez les processus et le SMQ de
l’entreprise. Dans ces cas il est difficile d’obtenir des réponses pertinentes.
Il a été vu dans la revue de la littérature les concepts d’audit, du contrôle interne et de la
performance organisationnelle. Des relations se forment entre ces différentes notions. L’étude
de cas se porte sur l’entreprise VIVETIC. Les recherches ont été mené auprès des
responsables de cette entreprise. La méthodologie de recherche est expliquée dans le chapitre
suivant.
20
Chapitre II- METHODES ET DEROULEMENT DE LA RECHERCH E:
Pour mener la recherche des méthodes sont mises en place. Les outils utilisés sont détaillés
dans ce chapitre.
Section 1-METHODES DE RECHERCHE :
1-1- Etude de cas :
Pour s’assurer du fondement de l’hypothèse, une entreprise fait l’objet d’une étude approfondi
concernant le sujet de la recherche. Des données prises à propos de cette entreprise vont être
traitées.
1-2- Méthode de recoupement :
Certaines informations font l’objet d’un recoupement pour s’assurer de sa qualité. Une seule
question peut être posée à plusieurs sources.
1-3- Observation structurée :
Le chercheur est en « dehors », non participant. Observe et fait le compte rendu de manière
prédéterminée. Dégage des données précises et numériques se prêtant à l’analyse statistique et
peut être répétée pour suivre le changement de comportement dans le temps. Le problème
devant être étudié doit être bien défini. La structure prédéterminée des observations limite la
découverte d’autres comportements pertinents.
1-4- Observation non structurée :
L’observateur est « dehors », non participant. Ce qui est observé est défini en termes
généraux. Vise à observer le comportement dans un contexte global. Permet de découvrir les
aspects inconnus d’un problème. Permet la découverte de « nouveautés ».
Permet de comprendre des comportements dans leur contexte physique et social.Ne fournit
pas de mesures précises du comportement et ne peut donc pas être utilisée pour suivre les
changements du comportement.
1-5- Echelle de notation :
Les participants doivent noter les éléments un par un en fonction d’une échelle déterminée à
l’avance pouvant être graphique ou numérique. Les échelles peuvent être créées pour
n’importe quel nombre de concepts ou de caractéristiques. Elles sont faciles à administrer.
21
Demande des participants alphabétisés ou des éléments visuels. Sensibles aux biais des
réponses.
1-6- Entretiens semi-structurés(avec guide d’entretien) : Les thèmes couverts
sont spécifiés à l’avance mais l’investigateur décide de la séquence et de la formulation des
questions pendant l’entretien. Plus systématiques et complètes mais les entretiens restent
encore du style conversation.
Des thèmes importants peuvent être omis par inadvertance. La souplesse de la séquence et de
la formulation des questions engendre des réponses différentes à partir des perspectives
différentes, diminuant ainsi le caractère comparable.
1-7- Entretiens non structurés(style conversation) : Les questions se
présentent dans le contexte immédiat et sont posées naturellement ; il n’y a pas de définition
au préalable des questions ou de la formulation des questions. Rendent les questions plus
pertinentes ; les questions correspondent aux individus et aux circonstances. Permettent
d’explorer des nouveaux thèmes.
Des informations différentes sont collectées auprès des différentes personnes à l’aide des
questions différentes. Moins systématiques et complètes. L’organisation et l’analyse des
données peuvent être difficiles.
1-8- La méthode déductive:
La méthode déductive (ou méthode hypothético-déductive) est la méthode scientifique qui
consiste à formuler une hypothèse afin d'en déduire des conséquences observables permettant
d'en déterminer la validité. Lorsque la déduction concerne les conséquences futures, on parle
de prédiction. Et quand la déduction se rattache aux conséquences passées, on parle alors de
rétrodiction. Cette méthode est à la base de la démarche expérimentale, théorisée notamment
par Roger Bacon en 1268 dans "On Experimental Science". La « méthode déductive enrichie
» consiste à commencer par une approche déductive dont on confronte (a posteriori) les
résultats à l’observation directe des faits. Dès lors, la théorie peut être : vérifiée,corrigée pour
tenir compte de la confrontation aux faitset réfutée12.
12
Source : https://fr.answers.yahoo.com/question/index?qid=20071117071929AAOOYT5
22
Section 2- OUTIL DE RECHERCHE :
Pour la collecte et l’analyse des données les outils sont détaillés dans cette section.
2-1- Outil d’analyse :
L’outil d’analyse adopté dans la recherche est l’approche par système. La démarche se
déroule par étapes ; il y a l’observation et la description du système étudié par différents
observateurs et sous divers aspects, l’analyse des interactions et des chaînes de régulation, la
modélisation qui prend en compte les enseignements issus de l’évolution du système, et
l’expérimentation par la simulation et confrontation à la réalité dans le but d’obtenir un
consensus. Après analyse et description, l’évolution du système est à prendre en compte. Ce
qui permet de sortir les forces et les faiblesses de l’entité observé.
2-2- Outils informatiques :pour le traitement des données collectées.
• Internet : pour plus d’informations concernant l’audit interne, le contrôle interne, la
performance, la situation du pays, ainsi que les données concernant l’entreprise ;
plusieurs sites internet sont visités.
• Microsoft Word : pour la rédaction ainsi que la mise en forme du travail.
• Microsoft Excel : pour le montage des tableaux ainsi que le traitement des données.
• Microsoft Outlook : pour les mails échangés lors du travail de recherche.
2-3- Outils matériels :A part les efforts physiques déployés pendant les phases
de travail de recherche ; plusieurs matériels s’avèrent nécessaires pour finir le travail. Ce sont
surtout les fournitures de bureaux tels que les crayons, stylos, cahier, papiers vélin. Pour
permettre une bonne gestion de temps et pour avancer dans les recherches, la communication
par téléphone interviennent beaucoup de fois.
2-4- Autres outils :Pour vérifier la pertinence de la recherche en avançant dans
l’analyse ; certains livres ainsi que les cours académiques ont servi de balise pour la
recherche. Pour ajouter plus d’informations, la sollicitation de certaines personnes concernées
par l’étude a aidé.
23
Section 3- DEROULEMENT CHRONOLOGIQUE DE LA RECHERCH E :
Suivant l’évolution de la recherche, plusieurs étapes sont à remplir pour terminer le travail.
D’abord, la délimitation du domaine étudié, de la matière et de l’objet de la recherche. La
délimitation de l’unité de temps et de l’espace sur lesquels porte l’investigation. Faire un
Choix d’une méthode d’analyse. Après il y a la rédaction du protocole de recherche. Après
vient la phase de formulationde l’hypothèse problématique et logique de la démonstration :
c’est l’une des étapes décisives de la recherche. Ensuite il y a la phase de documentation qui
englobe le travail de documentation approfondi, quelques règles de documentation ont été
respectées pendant cette phase (toujours inscrire les références très précises des documents
utilisés ; ordonner la documentation collectée ; périodiquement faire un bilan des informations
acquises et de ce qui manque par rapport à l’hypothèse à démontrer). La prochaine phase
concerne la phase de vérification de l’hypothèse par traitement des données et sources de
l’enquête. Cette phase implique un classement des données ; une hiérarchisation par ordre
d’importance.
A ce stade, presque tous les éléments de la démonstration sont acquis ce qui amène à une
possibilité d’adoption d’un plan utilisé pour la rédaction. L’étape suivante est l’Application
de l’hypothèse et mise en évidence des implications du résultat. Une fois que les
hypothèsesqui sont : « ne entreprise est décrite comme une organisation et fonctionne avec
diverses procédures qui définissent le système de contrôle interne» et « le respect et la
pertinence du système de contrôle interne doit être vérifiés par l’audit interne pour obtenir
une meilleure performance organisationnelle» sont vérifiées, il faut en étudier les
conséquences.Enfin il y a la phase de synthèse du travail, de rédaction et de miseau point ; le
temps nécessaire à cette phase était plus long que prévu.
De nombreuses méthodes d’analyse existent pour les chercheurs. Les revues de la littérature
démontrent qu’il y a une relation entre l’audit interne, le contrôle interne et la performance
organisationnelle. Vu les données, les matériels, les outils et les analyses exposé dans cette
première partie, la partie suivante va traiter le résultat des recherche effectué au sein de
l’entreprise VIVETIC. Le résultat va être axé sur les hypothèses de la recherche.
RESULTATS Dans ce chapitre le processus de VIVETIC va être décrit. L’analyse du mode de
fonctionnement de la société va déterminer la place de l’audit dans l’atteinte des objectifs de
la mise en place du contrôle interne.
24
Chapitre I- AUDIT INTERNE VIVETIC :
L’audit interne est rattaché directement à la direction qualité. Il vérifie si les processus de la société (Manuel qualité, procédure, consignes) sont respectés et appliqué avec efficacité.
Section 1- CONTROLE INTERNE VIVETIC :
La société fonctionne suivant des procédures déjà établies en avance. La documentation est structurée avec un système intégré dans le système de management de la qualité.
1- 1- Cartographie de processus VIVETIC :
Les processus prédéfinis dans la SMQ de VIVETIC ainsi que différents acteurs de chaque
fonction vont interagir pour sortir un résultat qui va satisfaire le client selon ses exigences.
����Processus client : après prospection, cette cellule se met en contact avec le client pour,
analyser les appels d’offre, analyser la demande, établir les devis, quantifier la demande,
remplir les cahiers de charge de vente, négocier les délais, procéder aux études de marché.
����Processus pré-production : une fois la demande du client est prise en compte, les
commerciaux vont transmettre les informations vers la cellule méthode où on traite la
demande : planification, étude, simulation et analyse. Cette cellule va répondre à la
question : Comment réaliser une telle ou telle opération ? Ils vont calculer le temps requis ;
évaluer les moyens nécessaires (masque, logiciel, connexion...) ; identifier les matériels
adéquats (scanner, machine, …) ; désigner le nombre des opérateurs ou des spécialistes qui
vont participer à la réalisation. Les consignes et les indicateurs sont restitués dans le processus
pré-production. Le service méthode détermine les termes techniques et qualificatifs pour
pouvoir se prononcer sur une quelconque commande. En cas d’ambigüité, seul les chargés de
projet dans ce service peuvent qualifier la pertinence des indicateurs, des consignes
concernant une prestation. Ces chargés de projet déterminent et transmettent les informations
que doivent fournir les responsables de production pour qualifier leur production.
����Processus achat : les responsables vont faire les opérations d’achat nécessaires à la
réalisation d’une commande. Ces achats devront avoir un impact direct ou indirect dans le
respect de la satisfaction du client.Les produits achetés concernés par la procédure sont les
produits identifiés comme ayant une incidence directe sur les produits finaux. Chacun de ces
achats fait l'objet d'un cahier des charges interne décrivant les fonctionnalités attendues ; les
performances techniques attendues ; les services annexes attendus si applicables (garantie,
service après-vente, conditions de dépannage) ainsi que le budget
25
Figure 2: Déclenchement des achats chez VIVETIC
Source : Procédures VIVETIC
����Processus ressources humaines : les responsables assurent la couverture de tout mains
d’œuvre requis pour la prestation, bien sûr il faut assurer la formation du personnel selon les
exigences de la commande. Les opérateurs doivent être au top intellectuellement et
physiquement pour obtenir un résultat satisfaisant. Pour se faire il faut que les informations
qui véhiculent dans tout le système soit unique (pour éviter les mauvaises interprétations),
bien claire et intelligible. Que les consignes soient bien claires et que les procédures et
manuels soient écrits et précis (pour éviter la subjectivité).
����Processus technique : pour manipuler les données électroniques, pour faire des
recherches, pour traiter les données,… les responsables techniques doivent mettre en place
tous les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
����Processus administratif contrôle de gestion et facturation : pour amoindrir les coûts,
alléger les charges, valider les investissements, négocier les contrats, analyser la trésorerie,
gérer la porte feuille, analyse des contentieux, veiller à la rentabilité.
����Processus Production : assure la prestation proprement dite suivant les référentiels
transmis par la cellule méthode en respectant le délai prescrit. Chaque livrable fait l’objet
d’un Audit pour veiller aux satisfactions des clients.
26
Figure 3: Cartographie de processus VIVETIC
Management
Amélioration continue
Source : Manuel qualité VIVETIC, nombre de page 13
1- 2- Contrôles et suivis :
Il est stipulé dans les procédures que chaque unité de production dispose de un ou plusieurs
contrôleurs qualité. Ces derniers assurent la conformité des produits et services rendus par
rapport aux exigences. Avant l’envoi des fichiers à la vérification des auditeurs, les
contrôleurs corrigent et justifient les enregistrements. A part les suivis effectués par les
cadres, d’autres agents interviennent dans le processus tel que les supports métiers et les
chargés de formation et de qualité. Même les plans d’action font l’objet d’un suivi pendant
une période déterminée.
C
L
I
E
N
T
C
L
I
E
N
T
Processus achat
Processus
client
Processus pré-
production
PRO
DUC
TION
BATCH
CALL
BPO
Processus
administratif,
contrôle de gestion
Processus RH
Processus
technique
27
Section 2- AUDIT INTERNE VIVETIC :
L’entreprise a mis en place un système de management de qualité définit par plusieurs
paragraphe conformément aux exigences des clients ainsi que les exigences de la norme ISO
9001. Ce système est sous le contrôle d’une équipe qualité composé de plusieurs responsables
garantissant le bon fonctionnement de chaque sous système.
Un des exigences requises par la norme ISO 9001 est l’existence d’audit interne (paragraphe
8.2.2) au sein de la société. L’audit interne est géré par la procédure SAM-PROC-03, les
audits sont planifiés sur un horizon de 1an, avec le programme annuel d’audit SAM-LIST-01.
Me processus de l’audit interne suit trois étapes dont la planification, la préparation puis la
réalisation. Les auditeurs sont directement rattachés au directeur qualité avec un lien
hiérarchique directe. La cartographie des processus pilote les différents processus et contrôle
interne qui fait fonctionner le système. Un plan d’audit est déjà préétabli dès le début de
l’année. Ce planning n’empêche pas la réalisation des différents audits produit et process
systématique pour contrôler les conformités des prestations de la société.Avec le temps, la
routine peut prendre place dans l’exécution de certaines opérations. Les audits effectués
auprès des opérateurs concernés vont faire surgir les écarts entre les exigences et les faits.
Certaine nouvelle consigne peuvent aussi être mal interprété, sa compréhension est évaluée
lors des missions d’audit.Les prestations concernées par l’audit interne sont :a
dématérialisation et le traitement de documents ; l’enrichissement de bases de données ;
l’animation, la gestion de contenus et la modération ; le back-office e-commerce ; la mise à
disposition d’équipes dédiées BPO ; la gestion de la relation client via le Centre de Contacts.
Figure 4: organigramme Audit VIVETIC
Source : Service des Ressources Humaines VIVETIC Année 2014
DIRECTEUR DE CENTRE DE TRAITEMENT
DIRECTEUR QUALITE
AUDITEUR INTERNE
28
2-1- Fonctions principales Fiche de poste auditeur interne VIVETIC :
Tableau 2: Fiche de poste auditeur interne VIVETIC
RESPONSABILITES ACTIVITES
1. Effectuer les audits
2. Autres tâches
Et toute autre activité
découlant de ses missions
principales.
1.1 Concourir au déclenchement de l’audit qui se traduit par un plan
d’audit définissant le champ, le périmètre et cadre d’action de
l’audit : ateliers, processus, procédures
1.2 Préparer l’audit en analysant les documents pour y relever les
points sensibles et élaborer un questionnaire faisant ressortir les
points clés.
1.3 Réaliser l’audit par le biais d’entretiens et d’examen des preuves
qui donnent lieu à des notes d’audit.
1.4 Rédiger le rapport d’audit, à partir des notes et des fiches d’écarts
constatés.
1.5 Suivre l’audit qui aboutit à des plans d’action qualité.
2.1 Véhiculer une image positive et exemplaire de l’entreprise tout en
renforçant l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance.
2.2 Véhiculer une image positive de la démarche qualité auprès des
acteurs opérationnels de l’entreprise.
2.3 Force de propositions pour tous les aspects de son travail
susceptibles de rentabiliser l’entreprise.
Source : Fiche de poste Auditeur Qualité Interne VIVETIC Année 2014
2-2- Mission d’audit VIVETIC :
2-2-1- Audit Process VIVETIC :
Les processus dont toutes fonctions de la structure de l’entreprise prennent part, doivent aussi
faire l’objet d’un audit. Pour s’assurer que chaque ressource (matérielles, humaines,
financière) soient bien repartie dans le processus pour sortir un extrant, les auditeurs internes
29
vérifient la conformité de chaque étape des processus. Ils doivent noter si ces processus
suivent les règles et référentielles internes (les contrôles internes) ; les auditeurs prennent
aussien compte les exigences clients et respectent les recommandations de l’ISO 9001.
L’analyse des sources des écarts fondamentales qui peut amener à la détection d’un non
application des instructions transmises. Des mesures correctives ou préventives suivent ces
constats.
Figure 5: Etape de processus d’audit interne VIVETIC
Source : GED VIVETIC Année 2014
2-2-2- Audit produit VIVETIC :
Pour les multiples prestations que VIVETIC offre à ses clients, chaque livrable fait l’objet
d’un audit appelé « audit produit » pour s’assurer de la qualité des services rendus. En
respectant les délais de livraison, suivant les processus PDCA, les fichiers passent devant les
auditeurs. Que ce soit pour un calibrage que ce soit pour un contrôle proprement dit. Les
calibrages effectués suivant les grilles de notation fournies par les chargés de projets
permettent d’identifier les typologies de fautes qui se répètent au niveau d’une unité de
30
production. Les notes et les remarques envoyés par les auditeurs vont être servies de référence
pour la correction des fichiers avant la livraison.
Tableau 3: Résultat d’audit produit VIVETIC juillet 2014
TYPES STATUT POURCENTAGE POURCENTAGE
FICHIER DE
LIVRAISON
CONFORME
Avec erreur 29 32%
99%
Aucune erreur 61 67%
NON
CONFORME 1 1% 1%
Total 91 100%
FICHIER TEST
CONFORME 1 50%
NON
CONFORME 1 50%
Total 2 100%
Source : Audit VIVETIC juillet 2014
2-2-3- Audit KPI (key performance Indicators) VIVET IC:
Comme VIVETIC traite beaucoup de commandes pour des clients différents, elle détient des
fiches clients bien sûr issues des suivis clients effectué par le chargé qualité. Ces clients sont
traités cas par cas et les clients importants vont bénéficier d’un suivi exceptionnels pour
surtout au niveau de la production. C’est là que les auditeurs internes interviennent et font les
audits KPI pour déceler les éventuelles anomalies, les raisons des mécontentements de ces
clients ou bien les raisons de ses réclamations. Et c’est aussi pour sortir toute source
d’amélioration éventuelle pour satisfaire ces gros clients.
2-2-4- Audit Blanc VIVETIC:
L'objectif d'un audit à blanc est de vérifier que les dispositions mises en place sont bien
conformes aux exigences du référentiel visé. Pour VIVETIC l’audit blanc s’est déroulé le
mois de juillet 2014 avec une consultante internationale. Cet audit blanc fait sortir les risques
31
et écarts qui persistent dans la gestion et l’organisation de la société telles que les risques de
management dans l’équipe dédiée call center. Il a été prouvé que le suivi des évaluations des
opérateurs n’est pas complété à temps.
2-3- Moyens et méthode de travail :
Mise à part les fournitures bureautiques et informatiques ; les trames servent de base pour les
formes de rédaction faites par les auditeurs. En cas d’audit avec échantillonnage, la technique
est le même.
2-3-1- Niveau de contrôle et échantillonnage chez VIVETIC :
Les auditeurs déterminent l’échantillon à contrôler selon le mode opératoire de la société.
Quand il s’agit d’une première livraison ou bien de fichiers teste, le niveau de contrôle
intégrale : comme par exemple lors du traitement de commande SOGEC (enrichissement de
base de données), le suivi se fait intégralement, c'est-à-dire que les auditeurs interviennent à
chaque enregistrements, chaque champ. Ils enregistrent chaque erreur, anomalie ou non-
conformité détecté recensés pour ensuite en dégagé le taux d’erreur contenu dans ce
fichier.Niveau de contrôle par échantillonnage : le plan d’échantillonnage se calcule suivant
les normes préconisées par ISO 9001, l’entreprise utilise la grille « MILITARY SDT 105
E »pour déterminer surtout la taille des échantillons (niveau réduit, normale, renforcé) ainsi
que le taux de faute repéré dans le grille de rejet. Cette grille est agrée par le groupe AFNOR.
Figure 6 : grille d’échantillonnageMilitary SDT 105 E
Source : Audit VEVETIC
32
2-3-2- Logigramme de VIVETIC :
Pour chaque anomalie ou écart éventuel, l’analyse du constat est approfondie par une
recherche suivant une suite logique. La question « pourquoi ?» se pose plusieurs fois voir
même cinq fois pour trouver la raison source du problème. A part la détection due l’erreur
humaine, il est aussi impératif de savoir :
� Pourquoi tel ou tel problème s’est produit ? �cause directe du problème.
� Pourquoi ce problème n’a pas été détecté ? �niveau de contrôle et mode de contrôle.
� Pourquoi l’organisation a laissé survenir ce problème ? � Mode de fonctionnement
de l’entreprise, fiabilité du contrôle interne.
Figure 7: logigramme de VIVETIC
Source : Manuel qualité VIVETIC
Les auditeurs internesappartiennent à une fonction propre et indépendante chez VEVETIC.
Des moyens leurs sont donnés pour qu’ils fournissent des rapports fiables et pertinent.
33
Chapitre II- PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE VIVE TIC
La société présente des performances organisationnelles détectées sur plusieurs points.
Section 1- POLITIQUE DE L’ENTREPRISE :
Proche de ses clients et de ses collaborateurs, VIVETIC est soucieuse de développer les
ressources de chacun (formation, accompagnement), d’intégrer constamment des transferts de
savoir-faire en lien avec les besoins de ses clients.
Structurée et opérationnelle dans son organisation, VIVETIC recherche la meilleure
performance au service de ses clients à travers l’écoute, l’adaptabilité, la mutualisation de ses
expertises, le sens du progrès.Les détails sont dans l’annexe.
Section 2- PROTECTION DU PATRIMOINE :
La mise en place du système de contrôle interne garanti la sauvegarde du patrimoine complète
et prolonge la protection dans la mesure où elle vise plus précisément la conservation et la
préservation à plus long terme.
2-1- Séparation des tâches :
Quand l’utilisation d’un matériel ou d’une ressource quelconque est impliquée, la société a
séparé les tâches dans son exploitation. Comme par exemple pour tout ce qui est utilisation de
meuble ou ventilateur, la demande est faite auprès du service logistique. C’est ce service qui
s’occupe de contrôler et protéger les meubles et immobilisations de la société avec une
organisation adaptée à cela. Par contre pour tout ce qui est validation de demande concernant
les matériels informatiques (software et hardware) se fait auprès du service Infodev. Les
stocks de fournitures bureautiques sont contrôlés mutuellement par le service ressources
humaines et le service logistique. L’achat des nouveaux matériels passe au service achat. Le
service IT s’occupe du traitement des bases de données inclus dans le GPAO, par exemple la
demande de réservation de salle effectuée via la GPAO ne peut être effacé ou annulé par
n’importe qui depuis son poste de travail.
34
2-2- Sécurités :
2-2-1- Sécurité des outils :
n dispositif de sécurité assure la protection des patrimoines de l’entreprise ainsi que ceux des
employés.Des caméras sont installées sur les coins stratégiques pour une surveillance
permanente. Les accessoires informatiques sont attachés solidement pour éviter les vols. Les
gardiens s’occupent de tout ce qui est sécurité jour et nuit.
2-2-2- Port de badge : il estobligatoire de porter un badge dans
l’enceinte de la société.C’est pour identifier l’agent, ce qui facilite la surveillance dans les
locaux de VIVETIC.
2-2-3- Sécurité client : dans la réalisation de ses prestations, VIVETIC
s’engage à protéger les données appartenant à ses clients. Des mesures informatiques intégrer
dans les modes opératoires assure cette sécurité.
Section 3- DISPONIBILITE DE L’INFORMATION DE QUALIT E :
Pour qu’une information soit de qualité, elle doit être significative et uniforme avec la
procédure. Ainsi l’information reflète la vraie image de la situation de l’entreprise.
3-1- Les informations issues des procédures chez VIVETIC :
Dans son mode de fonctionnement, l’entreprise a mis en place des procédures pour chaque
service et structure au sein de l’organisation. Pour produire des chiffres et des qualifications
avérées pour traduire l’image exacte de l’entreprise, le système contrôle interne de l’entreprise
est vérifié et contrôler par les auditeurs.Des verrouillages de formules en amont, l’unification
des règles d’organisation vont renforcer la fiabilité du contrôle interne dans le fonctionnement
de l’entreprise. Certaines missions des auditeurs garantissent la qualité de l’information.
3-2- Outils VIVETIC :
3-2-1- GPAO :
Lagestion de production assistée par ordinateur. La société dispose de plusieurs serveurs
informatiques pour assister le personnel dans l’accomplissement de ses fonctions. Chaque
département ou chaque unité de production dispose ses propres accès à la GPAO. Certains
35
indicateurs comme le volume horaire effectué ou bien la réalisation journalière sont calculés
automatiquement dans cet outil. Les pointages ainsi que les demandes (congés, réservation de
salle, intervention informaticien,…) s’effectuent dans cet outil. Chacun a ses propres code et
identifiant pour accéder à ce GPAO. Pour certaines données sensibles à la gestion de
l’entreprise, seul le service IT peut le manipulé. Par exemple si un employé n’a pas pointé sa
présence à cause de son absence il ne peut pas modifier cette donnée.
3-2-2- GED :
Pour se faire, VIVETIC a mis des outils à la disposition de ses auditeurs, d’abord il y a le
GED (Gestion Electronique des Données) qui est le système d’archivage des données au sein
de l’entreprise. Des trames servent de modèle pour des documents qui vont circulé les
informations au sein de l’organisation. Pour la maîtrise des documents, les codes ou masque
utilisé pour nommer chaque support d’information régissent le flux d’information générés
dans l’entreprise. Par ex : les documents venant d’extérieurs vont avoir EXT comme préfixe
devant leur nom, les documents émanant des clients vont prendre le préfixe CLT.
3-2-3- Formalisation mail :
Chaque suivi, « reporting », résultat d’audit, consigne, décision, ou bien changement dans le
mode opératoire doit faire l’objet d’un envoi mailing. Les adresses mail du personnel
prennent le suffixe « vivetic.mg ».
Figure 8 : exemple de mail de retour audit
Source : Auditeur VIVETIC
36
Section 4- LA FORMATION SOURCE DE L’APPLICATION DES
INSTRUCTIONS TRANSMISES :
Les écarts détectés par les auditeurs font l’objet d’un rapport adressé à la direction. Les fiches
de non conformités ouvertes systématiquement peuvent être les sources d’une formation
systématique. Ce sont les ressources humaines qui assurent la formation pour une meilleure
compréhension et assimilation des instructions transmises. Les cadres aussi suivent des
formations sur les outils nouvellement adoptés ou bien sur le système de management de
qualité de la société.
Section 5- LES 4 PRINCIPES PDCA (ROUE DE DEMING) BASE DU MODE DE
FONCTIONNEMENT VIVETIC:
Pour assurer l’amélioration continue dans l’organisation, la société a opté les 4 principes
PDCA.
5-1- P : Plan :
Pour suivre et respecter la norme afin d’assurer la qualité, il faut fixer des objectifs qui vont
rentrer dans une planification établie en amont dans cette première principe.
Il faut d’abord avoir une idée du besoin du client pour pouvoir bien traduire sa demande.
Cette demande va être structurée dans un plan, divisé en plusieurs objectifs mesurables et
comparables, suivant un temps (il peut y avoir un ordre chronologique). Il faut noter que les
objectifs doivent être réalistes selon la capacité (moyen, matériel, humain et temps) dont
l’entreprise dispose. Il faut déjà inclure dans le plan les marges de traitement pour anticiper
les erreurs éventuelles afin de pouvoir les réparer dans le meilleur délai.Il faut anticiper les
actions préventives.
5-2- D : Réalisation :
Après avoir dressé le plan, il faut réaliser les tâches y afférentes. Cette réalisation fait l’objet
d’un suivi suivant la logique chronologique. C’est durant la prestation que la gestion
proprement dite se fait car il faut mettre en œuvre tous les ressources : temps, matériel,
37
humain, moyens pour atteindre les objectifs ; l’interaction de tous ces sous-systèmes vont
concourir à l’atteinte des objectifs.
5-3- C : Check :
Dans cette phase, on procède à la vérification . Lister tous les objectifs qui sont bien sûr
mesurables ; comparer la réalisation réelle avec la réalisation théorique ; déceler les erreurs et
les écarts ; séparer les objectifs atteints et les objectifs non atteints, vérifier la logique
chronologique ; énumérer les non conformités.
5-4- A : Act : Après avoir déceler les écarts il faut AGIR :
Tableau 4: Act dans le principe PDCA
OBJECTIF ATTEINT OBJECTIF NON ATTEINT
�trouver des points d’amélioration �corriger les écarts ;
�rattraper les retards dans les délais ;
�mettre en œuvre les actions correctives ;
�verrouiller les actions préventives ;
�refaire les opérations si c’est nécessaire.
Source : chargé qualité VIVETIC
Les exigences ne sont pas figées ; les demandes, les besoins, la concurrence, la technologie
les environnements du marché évoluent en perpétuel mouvement d’où l’évolution des
exigences donc la possibilité d’une amélioration continue.
38
Figure9: Principe PDCA
Cycle des principes PDCA
Source : http://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htm
Ces quatre principes doivent être respectés pour avoir la QUALITE IDEALE, l’absence d’une
de ces principes va biaiser tout le système, toute l’organisation de son objectif.
Ainsi pour pouvoir répéter l’action, pour pouvoir produire le même produit, réaliser la même
prestation, il faut toujours faire la planification. C’est aussi pour éviter d’avoir un résultat
dont la qualité est dite « coup de chance ». Eviter les qualités : superflu, non qualité, sur
qualité et la qualité théorique.
La performance de la société se base sur la fiabilité des procédures de contrôle interne suivi.
La fonction d’audit interne vérifie le suivi de ces procédures et alerte la direction au cas où il
y aurait un écart. Ce système est le fondement de l’amélioration continue au sein de
l’organisation. Cette amélioration continue contribue à l’obtention de la performance
organisationnelle de l’entreprise. De plus la sauvegarde du patrimoine, la qualité de
l’information ainsi que l’assurance de l’application des instructions transmises sont
synonymes d’une performance organisationnelle. Malgré la complexité et la cohérence de la
structure de VIVETIC ; l’organisation de cette entreprise a des faiblesses qui sont étalées dans
le chapitre suivant.
P plan
D do
C check
A act
DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
Après avoir vu les différents notions : audit interne, contrôle interne et performance
organisationnelle pour la société VIVETIC ; cette partie suivante va faire ressortir les forces
et les faiblesses de la société. Face aux risques que l’entreprise subisse des recommandations
vont être proposées.
39
Chapitre I- DISCUSSION :
Après les analyses effectuées sur les données récoltées, les forces et faiblesses de la société
vont être démontrés dans ce présent chapitre.
Section 1- FORCE DE LA SOCIETE :
Certes les audits effectués en interne pour assurer le bon fonctionnement du système de contrôle interne influent sur l’efficacité de l’organisation.
1-1- Au niveau de l’organisation : performance organisationnelle de
VIVETIC :
La détection des non-respects des procédures engage la direction ainsi que l’entité concernée
à concevoir des plans d’action curative ou préventive. Les mesures de sécurités dans la prise
en main d’une commande réduit les vols et les falsifications éventuels. Le système qui régit la
réception et la livraison des commandes garanti la sécurité et la confidentialité pour les
clients. Avec la fluctuation des informations dans les procédures, les données statistiques ainsi
que les informations issues des divers traitements sont pertinents.
VIVETIC affirme de faire jouir à ses clients : une externalisation offshore responsable ; une
sécurisation et une confidentialité garantie de l’information ; une force d’innovation
technologique13. Ce qui est prouvé par la fidélité que démontre leur client.
L’entreprise est stricte dans le contrôle de sa démarche qualité mise en œuvre ainsi que le
respect des référentiels. Elle a confié cette mission à ses auditeurs qualité internes qui sont des
supports de managements de l’organisation.Le respect des exigences est le premier facteur de
performance pour cette organisation. Les auditeurs déterminent si le Système de Management
de la Qualité est conforme aux exigences de la norme ISO 9001. Ils vérifient si les processus
de la société (Manuel Qualité, procédures, consignes) répondent aux exigences de la norme
ISO 9001 et garantissent la satisfaction des clients. Ils identifient les axes d’amélioration du
SMQ via les audits. Ils auditent les produits pour vérifier leur conformité aux exigences
clients.Pour une meilleure performance organisationnelle au sein de l’entreprise avec les deux
principaux objectifs: satisfaction client et amélioration continue, l’auditeur est un acteur
majeur. Tous les processus sont régis par les contrôles internes. Et le fonctionnement du
système est basé sur la Roue de Deming (PDCA). 13
Source : Manuel qualité VIVETIC, nombre de page 13, P 3
40
1-2- Au niveau de la qualité : VIVETIC avec la Certification ISO
9001:2008 :
Cet ISO exige l’obligation des moyens. Le SMQ mise en place et propre pour chaque
entreprise doit se basé sur la satisfaction client et l’amélioration continue. Le fait que
l’entreprise est certifiée ISO 9001:2008 est un avantage pour attirer plus de client. Les clients
ont plus de confiance en confiant leurs demandes chez VIVETIC.
1-2-1- Traitement des Non-conformité VIVETIC:
Pendant sa mission de vérification, le constant de l’auditeur amène à la découverte d’une non-
conformité. L’ouverture des fiches de non-conformités se réalise systématiquement.
L’analyse de ces non conformités permet d’évaluer les impacts d’où la détection de la
criticité de l’incident. A l’encontre de ce constat, des mesures vont être prises. Ces mesures
peuvent être préventives ou bien corrective. Et bien sur des plans d’action vont découler de
ces analyses (image de l’évolution des non-conformités dans l’annexe).
1-2-2- Satisfaction client VIVETIC:
En amont, vu avec les responsables commerciales dans le processus achat ; les clients de
VIVETIC imposent ses exigences dans le cahier de charge avant-vente. Ces exigences vont
être traité dans le processus méthode pour en sortir les différents consignes, les manuels et
procédures concernant la réalisation une prestation. Ces derniers éléments vont constituer le
système de contrôle interne. Le respect de ce contrôle interne est vérifié par les auditeurs
internes qui vont détecter et déceler chaque non-conformité. Une fois les missions des
auditeurs bien remplies, le contrôle interne fiable ; l’organisation est dite performante.
1-2-3- Amélioration continue :
Au –delà de management, les auditeurs peuvent être considérés comme des outils permettant
l’amélioration continue au sein de l’organisation. Les constats et les rapports d’audit après les
actions réalisées par les auditeurs fait ressortir différents points à gérer : changement,
manquement, déviation. Toujours basé par la roue de Deming, l’organisation peut s’améliorer
41
continuellement surtout que les commandes se renouvellent suivant l’évolution de la
technologie chez VIVETIC et la concurrence est rude.
1-2-4- Responsabilité de la direction chez VIVETIC :
La direction a la responsabilité de sensibiliser les cadres à l’importance d’une saine gestion
des affaires et des biens de l’entreprise.La répartition des tâches est d’une importance capitale
pour le contrôle interne : plus l’entreprise grandit, plus les responsabilités et les autorisations
seront attribuées à des personnes différentes pour éviter les influences et les fonctions
incompatibles.Lorsqu’une personne occupe une nouvelle fonction, la direction s’assure de lui
communiquer les méthodes de travail inhérentes à cette fonction : une bonne compréhension
assurera l’efficacité du processus, la fiabilité de l’information et la valorisation de la tâche.
1-3- Au niveau de la ressource humaine : Plan d’Accueil d’Intégration :
Après la procédure de recrutement, il est obligatoire pour un employé récemment embauché
de suivre en détail son plan d’accueil et d’intégration. Les tâches et les étapes inscrites dans ce
PAI suivent un calendrier prédéterminé. Ce calendrier peut être respecté à la lettre ou pas
selon la situation pour chaque poste. Des comptes rendus sont rédigé pour le suivi de ce PAI
(les détails sont dans l’annexe).
1-4- Au niveau de l’Audit :
1-4-1- Interaction audit interne et contrôle interne VIVETIC:
L’un des missions de l’auditeur est de s’assurer de l’adéquation du dispositif de contrôle
interne avec les objectifs de l’entreprise et le faire évoluer vers un système d’amélioration
continue.
Ses auditeurs internes doivent adopter une démarche d’analyse et de maîtrise des risques
opérationnels qui sont les divers non-respects des consignes. Lors de ces missions d’audit,
l’auditeur interne vérifie que chaque processus du système soit respecté. Il évalue aussi la
pertinence du contrôle interne et la fiabilité de ce dernier. L’auditeur catégorise la traçabilité
42
de chaque information émanant du système. Cette traçabilité est souvent délimitée par le suivi
des exigences du contrôle interne.
Figure 10: Types de processus et processus support en DSD
Source : Unité de production DSD VIVETIC Année 2014
1-4-2- Relation entre contrôle interne et performance chez VIVETIC :
VIVETIC a mis en place des mécanismes (contrôle interne) lui assurant le maintien de
système de contrôle fiables ; pour que l’information soit utile à la prise de décisions. Par
exemple la formalisation par mail officialise l’information donnée. La préservation du
patrimoine ; un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont notamment des validations
systématiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques afin de prévenir les erreurs,
la perte et le vol. Par exemple la séparation des tâches : tout ce qui concerne la gestion des
matériels informatiques appartiennent au service Infodev ; tout ce qui concerne la gestion des
meubles concerne l’équipe logistique. Il assure aussi la prévention et détection des erreurs et
fraudes ; l’application de procédures de contrôle adéquates permet de réduire les risques au
minimum. Par exemple les contrôles et suivis faite obligatoirement par les contrôleurs et les
auditeurs internes fait ressortir toute falsification des données dans les statistiques de
production.
43
1-4-3- Les risques et écarts détectés avec les missions d’audits de
VIVETIC par rapport au système de contrôle interne :
Les procédures de traitement, les consignes et les référentiels internes sont détaillés et propre
pour chaque prestation au sein de l’entreprise. Malgré ce système rodé, les écarts existent
toujours. Et ses écarts sont vérifié et contrôler par les auditeurs internes. Ces derniers
recensent des non conformités, des risques et des anomalies dans le suivi de ces procédures.
1-4-3-1- Les écarts détectés par l’Audit produit :
Pour chaque prestation, un objectif qualité et/ ou quantité est préalablement défini. Pour les
fichiers de livraison, les auditeurs détectent les écarts et les fautes commis par les opérateurs
avant la livraison de ses fichiers. L’audit peut se faire en intégrale ou avec échantillonnage.
Les résultats de l’audit de VIVETIC montrent le taux d’erreurs contenu dans chaque fichier.
Les fichiers contenant des un taux d’erreurs supérieur au seuil acceptable ; en termes
d’enregistrement ou bien en terme de champs ; font l’objet d’un rejet. Ces fichiers vont être
retraités. Ce qui permet à l’entreprise de ne livrer que les bons fichiers.
Pour « les fichiers tests » (première livraison) qui sont issus des nouvelles commandes, ils
passent tous devant les auditeurs internes intégralement. Pour ces fichiers, la détection d’une
seule faute ou non-respect des consignes vaut un rejet.
Néanmoins, les prestations que VIVETIC offrent à ses clients ne sont pas exempte d’erreur
car des rejets, des dépassements de taux de fautes ainsi que des non-conformités sont
enregistrés dans les rapports d’audit effectués en interne dans l’entreprise. Les sources des
écarts se trouvent dans les procédures de traitement. Les consignes et les procédures de
traitement ; dont les auditeurs doivent vérifier la fiabilité ; sont mal transmises. Les
interprétations de ces méthodes de travail diffèrent à cause de sa complexité.
44
1-4-3-1- Les écarts détectés par l’Audit process VIVETIC :
Le Système de Management de la Qualité VIVETICest basé sur la satisfaction des clients et
l’amélioration continue. Pendant ces missions d’audit, les auditeurs cherchent à analyser les
sources de non-conformités présentes dans l’organisation. Ils peuvent aussi s’apercevoir de la
défaillance de leur système de contrôle interne. L’adaptabilité et la cohérence des structures
dans l’organisation. La gestion continue des non conformités par les actions curatives (pour
stopper l’anomalie) et les actions préventives (pour éviter que l’anomalie et les fautes
surviennent) est issue des constats rapportés par les auditeurs.
Ce procédé aide beaucoup l’entreprise à être plus performante. La direction reste informée de
presque tout ce qui se passe dans l’organisation.
1-4-3-2- Les écarts détectés par l’Audit KPI : Cette démarche
effectuée par les auditeurs interne permet à l’entreprise d’avoir continuellement un œil rivé
sur ses plus grosses commandes. Comme le volume est assez conséquent pour ces
commandes, les erreurs ainsi que les écarts ont plus de chance à survenir. Les auditeurs
contrôlent périodiquement les procédures de traitement auprès des unités de productions
concernés. De cette façon l’entreprise cherche à toujours être performante dans ses
engagements. Les audits KPI se fait périodiquement selon un calendrier prédéfini.
Les taux d’erreurs détectés lors des audits produits permettent à l’entreprise d’offrir des
produits de qualités. Les audits process effectués systématiquement permet au dirigeant
d’avoir une idée sur l’adéquation poste/personne au sein de son organisation. Le choix des
indicateurs ainsi que les objectifs fixés en interne est cohérent avec la structure en suivant les
procédures. Les audits KPI permettent de savoir les besoins en ressources et en formation
dans les unités de productions concernés.
L’entreprise présente beaucoup de point fort et les structures sont toutes soumises sous des
procédures adéquates. La contribution des auditeurs permet d’éviter plusieurs risques aux
niveaux de l’organisation, de la qualité et de l’audit même.
45
Section 2- FAIBLESSE DE L’ENTITE :
L’organisation de l’entreprise est loin d’être parfait. Les prestations que VIVETIC offrent à
ses clients ne sont pas exempte d’erreur car des rejets, des dépassements de taux de fautes
ainsi que des non-conformités sont enregistrés dans les rapports d’audit effectués en interne
dans l’entreprise.
2-1- Au niveau des procédures :non-maîtrise des procédures :
Plusieurs acteurs interviennent dans les procédures VIVETIC. Avec la complexité de
l’organisation de l’entreprise la majorité des employés ne maîtrise pas les processus en
vigueur au sein de VIVETIC. Ce cas touche spécialement les agents appartenant aux cellules
production. Ce non compréhension de la procédure peut entraîner des anomalies dans le
traitement des opérations car chacun n’est pas conscient de sa responsabilité.
2-2- Sécurités :
La procédure de sécurité n’est pas incontournable. Des vols ont eu lieu au sein de l’entreprise
dont les agresseurs font partie du personnel même. Certains cas sont détectés tardivement et
finissent devant le tribunal du travail. Dans certains cas il est impossible d’identifier les
coupables. Les caméras de surveillances ne couvrent pas totalement tous les points
stratégiques dans le local. Le port de badge qui est obligatoire pour ceux qui circulent dans les
bâtiments n’est pas respecté ; ce qui multiplie les menaces. Pour le mois de juillet 2014, il a
été constaté que quelques membres de l’équipe de la maintenance informatique ont sorti des
matériels informatiques sans autorisation et cela depuis un mois. L’affaire a été traitée devant
le tribunal du travail et a conduit aux licenciements des responsables du vol.
2-3- Au niveau de la procédureressources humaines :
Les constats ont permis de voir qu’il y a une anomalie dans la procédure de la rémunération
au niveau des responsables des ressources humaines. En un mois il y a quelques dizaines de
régularisations dues à l’insuffisance des informations qui circulent entre ces responsables.
Dans le cas d’une promotion ou bien d’un transfert de poste, le premier mois le responsable
des ressources humaines oublie d’ajouter la prime de fonction au salaire de l’agent.
46
La procédure attachée à cette opération de gestion de paie ne prend pas en compte le flux de
toutes les informations importantes. Pour les employés, ce genre de situation provoque la
démotivation. Ce qui les amène à ne plus faire confiance à leurs responsables de ressources
humaines.
2-3-1- Processus de recrutement :
Par nécessité, certains recrutements pour certains postes s’opèrent indépendamment de la
procédure de recrutement. Cette pratique cause un mauvais climat social. En effet cette
situation crée un conflit entre les anciens employés et les responsables de recrutement. Ce qui
va impacter sur la performance organisationnelle.
2-3-2- Adéquation poste/personne :
La procédure de recrutement présente une anomalie. Dans certains cas, le profil d’un
détenteur d’un poste ne convient pas à ce qui est inscrit dans le fiche de poste. C’est surtout
au niveau des formations académiques que la différence se situe. Les employés intrigués qui
se rendent compte de cette situation se sentent exploités et remettent en cause leur
rémunération ou bien leur poste.
2-3-3- Démotivation :
Avec les procédures de traitement qui implique beaucoup de pressions ; comme pour les cas
de l’unité de production Call appel sortant ; les opérateurs s’en lasse rapidement. Le taux
d’absentéisme ainsi que la fréquence des démissions sont courants au niveau de ce
département. Les opérateurs ne donnent plus la meilleure d’eux même. Leur démission
entraîne le besoin en ressources humaines pour la société. Dans ce cas les recrutements se font
presque en permanence, ce qui oblige les responsables des ressources humaines à demander
beaucoup de temps pour former ces nouveaux intégrants. Il est clair que pour les opérateurs
média et les télé-conseillers, la plupart des employés sont en période d’essai, un signe que
l’organisation de VIVETIC n’est pas mature mais vulnérable.
47
2-4- Au niveau de l’audit : champs d’intervention de l’audit interne:
Dans l’exercice de sa fonction, les actions ainsi que les visibilités des auditeurs sont réduits
voir même limités. Pour détecter la vraie source des écarts issus de leur mission ; ils ne
peuvent pas creuser plus loin que le mode de fonctionnement de l’audité. Par exemple la
démotivation qui est reliée à la rémunération ne peut pas être prouvée par ces auditeurs car ils
n’ont pas accès à la grille indiciaire de la rémunération. Pour les retours clients, les auditeurs
ne peuvent pas calculer l’ampleur de la gravité de la situation car ils ne peuvent pas estimer le
coût de non qualité mise en jeu.
2-5- Au niveau du processus production :
2-5-1- Les non-respect des consignes :
Les sources des écarts se trouvent dans les procédures de traitement et sa compréhension. Les
consignes et les procédures de traitement ; dont les auditeurs doivent vérifier la fiabilité ; sont
mal transmises. Les interprétations de ces méthodes de travail diffèrent à cause de sa
complexité. Certains unités de production hésite de faire recourt à des formations. Surtout car
la sollicitation des formateurs exige l’intervention des RH.
Figure 11: Résultat d’audit produit VIVETIC
Source : Audit VIVETIC Juillet 2014
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Résultat d'audit Fichiers Livraison Janvier - Juillet 2014
AVEC ERREUR
AUCUNE ERREUR
REJETE
48
Figure 12: Résultat d’audit produit VIVETIC
Source : Audit VIVETIC Juillet 2014
2-5-2- Adéquation et pertinence des plans d’action :
Il est stipulé dans la procédure de traitement des non conformités d’adopter un plan d’action
pour chaque cas. Pour chaque non-conformité détecté en interne ; c'est-à-dire
systématiquement par les responsable des unités de production ; les plans d’action présentent
une inefficacité. La répétition des fautes détectées en est la preuve. Les plans d’action
inadaptés influent sur la capacité de production. Ce qui multiplie les retours clients. La société
a perdu certaines commandes de cette façon.
Tableau 5:Type des fautes sur les fichiers VIVETIC
TYPE DE FAUTE REFERENCE POURCENTAGE
Doublon f1 11,6%
Faute de grammaire f2 20,9%
Faute d'orthographe f3 7,0%
Mauvais choix du mot f4 9,3%
Non-respect de consigne f5 14,0%
Non-respect des règles typographiques f6 18,6%
Phrase mal structurée f7 18,6% Source : Audit VIVETIC Juillet 2014
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET
Résultat d'audit Fichiers Tests Janvier - Juillet 2014
VALIDE
REJETE
49
Figure 13:Polygone des fréquences des fautes VIVETIC
Source : Audit VIVETIC Juillet 2014
2-5-3- Suivi des plans d’actions :
La procédure de traitement exige que les plans d’actions mise en place fassent l’objet d’un
suivi rigoureux. Cette partie de la procédure n’est pas respectés pour la plupart des cas. Bien
que le plan d’action soit efficace et bien adapté ; sans le suivi il ne sera pas respecté. Cette
erreur incombe aux responsables de production. Cette situation provoque la répétition et la
persistance de quelques typologies de fautes ; ce qui nuit à la performance de l’entreprise.
2-5-4-Non-respect des délais :
Le délai est inclus dans les consignes de traitement. Le non-respect des délais est un signe
d’une inefficacité de l’organisation. Beaucoup de facteurs influent dans cette situation.
2-5-4-1-Outils de production :
Certains matériels sont obsolètes. Les anomalies que présentes les postes de travail des
employés provoquent des pertes de temps. Le nombre des interventions qu’effectue l’équipe
de maintenance informatique le prouve. Les employés ont aussi un problème avec
l’impression des documents du fait que les imprimantes présentent des disfonctionnements.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7
Polygone des fréquences des fautes
POURCENTAGE
50
Les supports papiers sont utiles dans le traitement de diverses opérations, le
disfonctionnement des imprimantes retarde le travail.
2-5-4-2- Moyens de production :
Il est difficile pour l’entreprise de réaliser certaines commandes à cause d’un écart de
compétence. Par exemple certaines commandes qui nécessitent la traduction linguistique sont
refusées par la société. Ce sont des opportunités d’affaire qui entraîne des manques à gagner
pour l’entreprise. Le traitement des rares commandes de ce genre nécessite une longue durée
chez VIVETIC.
La connexion internet présente parfois des coupures. Or tout prestation chez VIVETIC
nécessite le travail en ligne, que ce soit pour les recherches ou bien pour le traitement des
fichiers. Ces incidents ralentissent la production comme dans les cas des opérateurs pour la
commande Marco Vasco qui est l’enrichissement des bases de données d’un site internetpour
hôtel.
2-6- Protection du personnel, facteur de performance organisationnelle:
Pour la performance et pour une implication optimale des ressources humaines, l’entreprise
n’a mis en place aucun dispositif pour les protéger des ondes magnétiques. En effet, le spot
d'électrons qui balaie l'écran engendre ce que les scientifiques appellent des REMP
(Radiations Electro-MagnétiquesPulsées) qui, à courte distance, perturbent l'équilibre des
cellules vivantes. Les effets nocifs ont été constatés tout autour de l'écran et particulièrement
dans une zone de 110° devant et derrière le tube image, effets qui persistent plusieurs heures
après l'extinction de l'écran de l’ordinateur.
Si l’entreprise VIVETIC adopte la notion de l’amélioration continue pour le fonctionnement
de son organisation ; c’est que l’organisation est loin d’être parfaite. La collaboration de
l’audit interne favorise la performance organisationnelle. Les procédures sont fiables mais
pour les appliquer les risques ne sont pas minimes. Le chapitre suivant va être réservé aux
recommandations.
51
Chapitre II- RECOMMANDATIONS:
Face aux faiblesses de l’entreprise, il est nécessaire de reconsidérer quelques points sur le
mode de fonctionnement de l’organisation. Les points forts doivent être maintenus voir
même améliorés pour une meilleure performance organisationnelle.
Section 1- COMPREHENSION ET ASSIMILATION DES PROCEDURES :
Il faut maîtriser les procédures. Engager des formateurs pour les transmissions des procédures
aux opérateurs. La maîtrise des procédures de la part des opérateurs et des managers permet
de réduire les risques. Le respect des contrôles internes vont être honorés ce qui va favoriser
la performance organisationnelle.
Section 2- RENFORCEMENT DE LA SECURITE :
Il est claire que même le nombre des caméras de surveillance pour couvrir la vaste espace des
locales de VIVETIC ne sont pas suffisants. Il faudrait investir là-dessus. Et reconsidérer les
emplacements stratégiques de ces caméras de surveillances. De plus la circulation au sein de
l’entreprise est vraiment libre alors il faudrait être stricte dans le port des badges. Pour une
bonne gestion des matériels, des inventaires périodiques ou systématiques doivent être faites
par les responsables.
Section 3- REMISE EN CAUSE ET AMELIORATION DES APPL ICATIONS
DES PROCEDURES RH :
Il faudrait renforcer les contrôles dans ce domaine. Confronter plus de recoupement dans les
procédures. Par exemple faire rédiger un rapport périodique de la part de l’occupant d’un
poste.
Rendre obligatoire la rédaction des cahiers d’étonnement de la part des occupants des
nouveaux postes. Il faut aussi être stricte dans le remplissage et suivis des PAI. Travailler
avec une assistance par ordinateur dans les revus des points établis dans le PAI.
Il faut bien définir le profil exigé par le poste pour éviter l’inadéquation poste/personne. C’est
surtout concernant les formations académiques qui peuvent influer sur la grille de salaire.
52
Pour diminuer voir même éradiquer la démotivation au sein d’un atelier ; il faut mener une
enquête de satisfaction personnel pour déceler les points à améliorer ou à retenir. Ces
enquêtes doivent être effectuées avec confidentialité pour inciter aux répondeurs de bien
s’exprimer.
Section 4- ELARGISSEMENT DES CHAMPS D’INTERVENTION DE
L’AUDIT INTERNE :
Les auditeurs internes de VIVETIC contribuent à l’obtention d’une meilleure performance
organisationnelle dans ses missions de vérification de la fiabilité et du respect du système de
contrôle interne. Néanmoins ses constats sont limités car ils ne peuvent pas aller chercher plus
loin qu’un écart concernant la qualité lors d’un disfonctionnement de l’organisation. Il
faudrait permettre plus de liberté et d’indépendance aux auditeurs. De plus il faudrait insérer
des audits internes spécifiques.
4-1- Audit de l'annexe comptable :
Comprendre la structure et la présentation de l’annexe des comptes annuels, en lien avec les
autres documents comptables. Rédiger une annexe des comptes annuels, en conformité avec
les textes légaux et réglementaires. Maîtriser la démarche d’audit de l’annexe des comptes
annuels et ses conséquences sur le rapport du commissaire aux comptes.
4-2- Audit de la paie et des rémunérations :
De la conformité à l'efficacité ; il faut mettre en œuvre les méthodes et les outils qu'un
auditeur interne utilise dans sa mission d'audit de la paie et de la rémunération. Savoir établir
un rapport d'audit de la paie et des rémunérations à partir d'un cas réel.
4-3- Audit social :
Vérifier la conformité au droit du travail. Connaître les obligations auxquelles sont soumises
les entreprises en matière de législation sociale. Savoir évaluer l’environnement de contrôle
interne et identifier les principaux risques de non-conformité à laréglementation sociale.
Mettre en œuvre les tests permettant d’étayer les conclusions de l’audit.
53
4-4- Conduire un audit d'acquisition :
Acquérir la méthodologie permettant de conduire un audit d’acquisition dans ses différents
aspects : juridique, fiscal, comptable et financier. Savoir utiliser à bon escient les services des
experts (cabinets d’avocats, d’audit, banques d’affaires) impliqués dans une telle démarche.
Être le garant de la cohérence d’ensemble du projet d’acquisition.
Section 5- AMELIORATION DES PROCEDURES DANS LA PRODUCTION :
5-1- Pertinence des plans d’action :
L’entreprise doit renforcer les plans d’action et bien identifier les sources des problèmes.
Traiter l’intégralité des problèmes même ceux qui ont moins d’impact sur la performance de
l’entreprise. Noter les vigilances à considérer et identifier les raisons du non détection de
certains écarts.
5-2- Suivi des plans d’action :
Chaque plan d’action doit faire l’objet d’un suivi. Il doit viser individuellement chaque
opérateur. Des retours en rapport avec ces suivis doivent être figurés dans des comptes
rendus. Chaque individu doit avoir une visibilité de ses suivis.
5-3- Adoption des grilles de notation spécifiques :
Outre les fiches de productions fournies par les managers d’équipes, chaque opérateur doit
être noté suivant une grille fiable et adéquate. Cette évaluation périodique peut aider les
agents à se situer au niveau de la performance. Ces relevés doivent être compilés dans un
emplacement accessible par tous les agents concernés. Par exemple dans un server commun.
De cette manière chaque opérateur peut s’améliorer en faisant monter ses notes
hebdomadaires ou mensuelles.
5-4- Remise en cause des actions correctives :
Intensifier les actions correctives propres pour chaque unité de production en visant le bon
axe. C’est pour améliorer les délais de retraitement.
54
5-5- Remise en cause des actions préventives :
Pour éviter la répétition des fautes, il faut catégoriser les axes visés par les actions
préventives. Comme support, une statistique pertinente des fautes doit être établie.
5-6- Utilisation des verrouillages :
Il faut effectuer des verrouillages de procédure en amont pour certaines prestations traité et
livré en même temps (gestion de relation client centre de contact, enrichissement des bases de
données sur site).
5-7- Maîtrise des Fiche de non-conformité :
Renforcer les ouvertures systématiques des fiches de non conformités. Bien catégoriser les
typologies de fautes ou d’écarts pour en sortir une statistique. Former le personnel de ce
qu’est l’importance et l’utilité des fiches de non-conformité.
Section 6- SECURITE DE TRAVAIL ET SANTE DU PERSONNEL GARANT
DU RESPECT DE CONTROLE INTERNE:
Les agents malades ne sont pas efficaces et peuvent quitter leurs postes n’importe quel
moment. Contre les maladies causées par les appareils technologiques (écran ordinateurs et
réseaux de télécommunication) : il est fortement recommandé de ne pas placer un écran non
protégé au sein de l’entreprise. Par exemple la solution à tous égards (santé et économie) est
de se protéger en installant le système EMF-Bioshield® sur chaque écran (ordinateur et
télévision) au bureau.
Le système de protection EMF-Bioshield® a été mis au point après de nombreuses années de
travail et de recherche sur la sensibilité de modèles biologiques exposés aux REMP.
EMF-Biohield® est le seul système de protection dont le fabricant a reçu la qualification ISO
9001: 2000 pour ses recherches, développement, production et innovations technologiques.
Ce dernier a en outre été retenu comme exposant sélectionné dans le Pavillon Suisse du Salon
International “TELECOM Genève 2003”. Le système EMF-Bioshield®, composé de deux
mini-sphères de polypropylène blanches à coller sur le cadre de l'écran, utilise les propriétés
de résonance électro-magnétique d'oxydes de terres rares (lanthanides, masses 58 à 71 du
tableau de Mendeleiev). Comme en acoustique, où il est aisé de créer du silence en recyclant
55
les mêmes sons à annuler, inversés en phase, les éléments contenus dans les mini-sphères
EMF-Bioshield® opposent aux fréquences biologiquement nocives des fréquences de même
forme et amplitude, également inversées en phase14. Le résultat est ce que l'on appelle une
résonance à contre phase qui élimine toute nocivité biologique. EMF-Bioshield® est ainsi un
système de protection agissant d'une manière globale, garantissant la sécurité des utilisateurs
d'écrans en entreprise quels que soient l'emplacement et la taille de l'écran.
Section 7- AUTRES RECOMMANDATIONS GENERALES :
A part ses recommandations concernant les principales défaillances de l’organisation, il y a
aussi des grandes lignes qui restent sensibles pouvant affecter la performance de la société.
7-1- Elaboration d’une cartographie des risques :
Il est important de comprendre l'intérêt de mettre en place une cartographie des risques. Il faut
acquérir une méthodologie d'élaboration de ce document. Une cartographie des risques permet
de formaliser et de hiérarchiser les risques majeurs de l’organisation. Elle contribue à
instaurer avec les managers un langage commun sur les risques et facilite l’élaboration d’un
plan permettant d’engager des actions immédiates. Elle favorise l’émergence d’une culture
partagée du risque. C’est une source d’une meilleure performance et d’une plus grande
prévention des défaillances. Il y a trois étapes à suivre.
7-1-1- Identifier et analyser les risques :
La première étape du projet consiste à définir la notion de risque retenue pour le projet et à
fixer le périmètre de la cartographie, en fonction des objectifs du projet. Puis à prendre en
compte les objectifs stratégiques et les indicateurs de performance afin d’assurer la cohérence
de la démarche avec les objectifs de l’organisation. Ensuite il faut recenser les risques avec un
groupe de managers et d’opérationnels sélectionnés, en se basant sur les informations internes
disponibles (rapports et indicateurs d’incidents, de défaillances, questionnaires et
interviews…) et externes, grâce à notre modèle standard de risques. L’étape suivante c’est de
consolider et à ordonnancer une première liste de risques qui constitue la base des travaux
ultérieurs d’analyse et de hiérarchisation. Enfin il faut identifier les principales causes de ces
risques, leurs interrelations et les actions de contrôle qui en découleront.
14
Source : www.EMF-Bioshield.com
56
7-1-2- Hiérarchiser les risques :
La hiérarchisation des risques identifiés (cartographie en terme de gravité/niveau de maîtrise)
est effectuée avec les managers et opérationnels sélectionnés. Elle peut être effectuée grâce à
un atelier de travail. Durant l’atelier il faut assurer l’animation en en s’aidant d’un outil
technologique permettant un vote électronique et la formalisation en temps réel de la
cartographie des risques.
7-1-3- Définir un plan d’action pour les maîtriser :
A l’issue de l’atelier, un plan d’actions et des mesures immédiates de traitement de certains
risques identifiés sont déterminés et formalisés. Une base de données de documentation des
risques doit être fournie ainsi qu’un rapport qu’un rapport de synthèse. Un processus de
validation et de suivi des actions est défini et mis en œuvre.
7-2- Référentiel international :
Il faut connaître les obligations réglementaires et les référentiels de contrôle interne (LSF,
COSO, cadre de référence français défini par l’AMF…). Adopter ces méthodes et exigences
pour en obtenir la certification. L’entreprise est assez grande et les commandes sont
internationales, les concurrences aussi sont au niveau international.
Comme l’organisation est un système il n’est pas chose facile de maîtriser son intégralité.
L’entreprise qui fonctionne sous divers procédures et contrôles. Donc la performance
organisationnelle de l’entreprise dépend des bons choix de ces procédures. L’application de
ces procédures nécessite un suivi et une vérification assurée par l’audit interne. Ce mode de
fonctionnement est déjà une base pour atteindre les objectifs. Les risques doivent être
minimisés le plus possible pour adopter une amélioration continue dans l’exploitation de
l’entreprise.
57
CONCLUSION
La raison d’être de cette recherche est de démontrer l’importance des missions de l’audit
interne face au système du contrôle interne dans l’atteinte d’une meilleure performance
organisationnelle.
Pour l’entreprise VIVETIC, les écarts et non conformités détectés par leur auditeur interne
prouve l’importance des missions de ces derniers. En effet le coût de non qualité engendré par
l’absence des auditeurs internes au sein de l’entreprise serait exorbitant. Cette situation
pourrait même entraîner des pertes de commandes importantes. Bien que leurs procédures
soient rodées et exhaustive, le personnel ne les respectent pas forcement. La certification
ISO 9001:2008 ainsi que leur SMQ expose l’importance de l’audit interne dans le
management de leur organisation.
Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le résultat obtenu
par rapport aux objectifs, à la stratégie de l'entreprise et/ou aux attentes des parties
prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.
Il est important de faire un bon choix des procédures à adopter dans l’exploitation de
l’entreprise. Les responsables de chaque fonction, département, service de l'entreprise
possèdent des objectifs fixés par sa hiérarchie. Ils doivent déterminer leurs propres politiques
afin de pouvoir atteindre ces objectifs. A travers ces politiques, les responsables pourront en
déduire la mission tout en précisant clairement. Ils doivent décrire les étapes et les actions
qu'ils comptent entreprendre pour chaque politique qu'ils ont défini et la finalité de chacune
d'elles.
Les objectifs du contrôle convergent vers la maîtrise des activités de l'entreprise et le pilotage
efficace de l'organisation. D’où l’atteinte des objectifs fixés dans la politique de l’entreprise.
Ainsi, la répartition des tâches doit être clairement définie et le personnel doit être polyvalent
pour éviter qu'une opération soit l'apanage d'une seule personne. L'entreprise doit avoir une
bonne politique de gestion et de recrutement du personnel pour faire face à ses besoins
ponctuels ou permanents.
Le terme contrôle est fréquemment associé à celui d'audit. La différence entre les deux
notions peut s'expliquer par référence à la théorie des ensembles puisque la mise en œuvre de
l'audit implique de procéder à différents contrôles.
58
Les risques existent toujours dans l’exploitation de l’entreprise. Les incertitudes sont
omniprésentes dans les activités quotidiennes. Il est souvent impossible de connaître à
l’avance le résultat exact des actions de l’entreprise. C’est donc au quotidien que l’entreprise
agit face à ces incertitudes qui peuvent déterminer la performance. Les incertitudes sont
nombreuses, et la réussite des organisations dépend de la manière dont ces incertitudes sont
gérées. L’audit interne y joue un rôle très important.
Les procédures sont des référentiels internes. C'est donc par rapport à ces référentiel que
l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré de régularité ou de conformité de
l'entreprise et de ses entités opérationnelles et fonctionnelles aux instructions internes. L’audit
prend aussi en compte les référentiels et externes. Il informe les responsables de toute sorte de
déviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en évaluer les conséquences et enfin;
proposer des solutions pour réduire l'écart entre la règle et la réalité.Les objectifs de l'Audit
Interne visent à mieux maîtriser les activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle
interne. De même que l'Audit Interne est passé du simple contrôle comptable à l'assistance au
management dans la maîtrise des opérations.En réponse à la problématique, si l’entreprise
veut afficher une meilleure performance organisationnelle ; il est absolument nécessaire
de faire vérifier le bon fonctionnement et la fiabilité du système de contrôle interne par
l’audit interne .
Certes la mise en place d’une fonction d’audit interne au sein d’une entreprise augmente les
charges supportées par l’organisation. Etant données les risques évités suite aux constats des
auditeurs internes, l’investissement porte ses fruits. Pour éviter les routines et les risques liées
à l’organisation, les missions d’audit remettent en cause le mode de fonctionnement de
l’entité.
Pour plus de crédibilité et de professionnalisme, les entreprises peuvent faire recourt aux
normes internationales tel que le COSO qui est un référentiel de contrôle interne défini par
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Dernièrement il y a
eu une mise à jour. La mise à jour du référentiel COSO de contrôle interne est formellement
caractérisée par l’exploitation de 17 principes complétés par des points d’attention et des
illustrations. La nouvelle version 2013 est donc plus précise et plus aisée à actionner. Loin
d’être des « a priori » théiroques intemporels, ces principes bénéficient de plusieurs décennies
de pratiques du contrôle interne et de gestion de risques. Ces principes sont développés dans
59
ledocument de référence (Framework) et illustrés dans deux documents complémentaires
(llustrative Tools et Internal Control over External Financial Reporting).
Eléments fondateurs et incontournables de la conception, de la mise en place et du
fonctionnement de tout système de contrôle interne ayant l’ambition de contribuer à la
performance d’une organisation ; ces principes ont isolément porteur de sens. Néanmoins,
leur pouvoir de transformation ne s’exprimera réellement que dans une mise en œuvre
concertée. « Les principes ne sont donc pas une fin en soi, la nouvelle édition permet de s’en
servir pour s’assurer de la cohérence globale du système par une mise en lumière des
interactions entre composantes. Il est d’ailleurs dommage que l’illustration sous forme de
cube ne rende pas mieux compte de cette interpénétration des composantes cette dynamique
qui fonde l’efficacité de l’ensemble du système de contrôle interne. Comme nous le verrons,
sans ce mouvement d’ensemble impossible de faire jouer au contrôle interne son rôle de
traduction des options de gouvernance et de gestion des risques dans les métiers.
La performance ne se délimite pas à la performance organisationnelle. La performance
globale peut être définie comme une recherche pour équilibrer le poids des différentes
performances et prendre en compte les intérêts de chaque partie prenante. La performance
sociale se distingue de la performance commerciale ou financière car elle ne relève pas
directement de l'activité économique. La performance commerciale consiste à s'imposer dans
un environnement concurrentiel afin d'enregistrer une progression du niveau des ventes
(chiffre d'affaires) pour conquérir des parts de marché. La performance financière est mesurée
par la capacité de l'organisation à réaliser des bénéfices et à être rentable.
De ce point de vu il serait fortement mieux d’investir dans la mise en place des audits
spécifiques impactant sur toutes les performances de l’entreprise.
VII
REFERENCES DOCUMENTAIRE
BIBLIOGRAPHIE :
Les cahiers du CERGOR Centre d’étude et de recherche en gestion des organisations et
ressources humaines. J.F. AMADIEU, Professeur à l’Université Paris 1, Numéro 03/02 Avril
2003 12 pages P2-6.
Dossier Le nouveau COSO … et ses 17 principes fondateurs pour un contrôle interne efficient
juin-juillet 2013 - Audit & Contrôle internes n°215 P-16.
COOPERS, LYBRAND, 2002.La nouvelle pratique du Contrôle Interne. Paris, Edition
d'Organisation, 378p.
GRAND B., VERDALLE B., 1999. Audit Comptable et Financier. Paris, Economica, 111p.
GRENIER C., BONNEBOUCHE J., 2003 .Auditer et contrôler les activités de l'entreprise.
Paris, Edition Foucher, 192p.
PRICEWATERHOUSE, COOPERS, IFACI, 2004. La pratique du contrôle interne. Paris,
Edition d'Organisation, 378p.
RENARD J., 2004.Théorie et pratique de l'Audit interne, Edition d'Organisation, 5eme
Edition, 486p.
Manuel qualité VIVETIC, nombre de page 13, Année 2014.
VIII
WEBOGRAPHIE :
http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7Nconsulté lemois de mars 2014 sur les procédures.
http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7Nconsulté le mois de mars 2014 sur les procédures.
http://www.memoireonline.com/10/12/6382/m_Laudit-fiscal-dune-PMI-cas-de-NDS-
Plastique-au-Cameroun2.htmlconsulté le mois de mars 2014 sur les audits spécifiques.
Définition de procédure - Concept et Senshttp://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7Nconsulté lemois de mars 2014 procédures et contrôle interne.
http://lesdefinitions.fr/performance#ixzz39bfrgk7Nconsulté lemois de mars 2014 sur les performances.
http://lesdefinitions.fr/performance#ixzz39bfrgk7Nconsulté le mois de mars 2014 sur les performances.
https://fr.answers.yahoo.com/question/index?qid=20071117071929AAOOYT5consulté lemois de mars 2014 sur la performance organisationnelle.
http://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htmconsulté le mois de mars 2014 sur la roue de Deming.
www.EMF-Bioshield.comconsulté le mois de mars 2014 sur la protection contre les effets secondaires des écrans d’ordinateur.
GED : site web VIVETIC, consulté le mois de mars, avril, juin et juillet 2014 pour les procédures actives de VIVETIC.
IX
ANNEXES
Annexe 1 : Evolution des réclamations client VIVETIC
Source :TM DQ - MAI 2014
Annexe 2 :Evolution des NC VIVETIC
Source :TM DQ - MAI 2014
Annexe 3 : Processus de Production Centre de Contact
X
Source : Unité de production Centre de Contact VIVETIC
XI
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS……… ………………………………………………………….... i
AVANT PROPOS ……………………………………………………………………… LISTE DES FIGURES………………………………………………………………….
ii
iii
LISTE DES TABLEAUX …………………… ………………………………………… iv
LISTE DES ABREVIATIONS…………………… …………………………………… v
SOMMAIRE…………………… ……………………………………………………...... vi
INTRODUCTION …………………………………….....…1
MATERIELS ET METHODES
Chapitre I - MATERIELS ……………………………………………… 6
Section 1- REVUE DE LA LITTERATURE………………………….. 6
1-1- Audit ……………………………………………………………. 6
1- 2- Audit interne …………………………………………………… 8
1- 3- Contrôle interne………………………………………………… 10
1-4- Performance …………………………………………………….. 12
1- 5- Contrôle interne, audit interne et performance organisationnelle 14
Section 2- CADRE D’ETUDE ………………………………………… 16
2-1- Concernant l’entreprise…………………………………………... 16
2-2- Historique………………………………………………………... 17
2-3- Pôles d’activités ………………………………………………… 19
Section 3- LIMITE DES ETUDES…………………………………….. 19
Chapitre II - METHODES ET DEROULEMENT DE LA RECHERCHE 20
Section 1- METHODES DE RECHERCHE …………………………. 20
1-1-Etude de cas ……………………………………………………... 20
1-2- Méthode de recoupement ……………………………………….. 20
1-3- Observation structurée…………………………………………... 20
1-4- Observation non structurée……………………………………… 20
1-5- Echelle de notation ……………………………………………... 20
1-6- Entretiens semi-structurés………………………………………. 21
1-7- Entretiens non structurés………………………………………... 21
1-8- La méthode déductive…………………………………………… 21
Section 2- OUTIL DE RECHERCHE…………………………………. 22
2-1- Outil d’analyse…………………………………………………... 22
2-2- Outils informatiques…………………………………………….. 22
2-3- Outils matériels…………………………………………………. 22
2-4- Autres outils…………………………………………………….. 22
Section 3- DEROULEMENT CHRONOLOGIQUE DE LARECHERCHE…………………………………………………………. 23
RESULTATS
XII
Chapitre I- AUDIT INTERNE VIVETIC …………………………….. 24
Section 1- CONTROLE INTERNE VIVETIC ………………………. 24
1-1- Cartographie de processus VIVETIC………………………….. 24
1- 2- Contrôles et suivis……………………………………………... 26
Section 2- AUDIT INTERNE VIVETIC …………………………….. 27
2-1- Fonctions principales Fiche de poste auditeur interne VIVETIC 28
2-2- Mission d’audit VIVETIC…………………………………….. 28
2-3- Moyens et méthode de travail…………………………………. 31
Chapitre II - PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE VIVETIC 33
Section 1- POLITIQUE DE L’ENTREPRISE……………………….. 33
Section 2- PROTECTION DU PATRIMOINE……………………… 33
2-1- Séparation des tâches………………………………………….. 33
2-2- Sécurités……………………………………………………….. 34
Section 3- DISPONIBILITE DE L’INFORMATION DE QUALITE. 34
3-1- Les informations issues des procédures chez VIVETIC………. 34
3-2- Outils VIVETIC……………………………………………….. 34
Section 4- LA FORMATION SOURCE DE L’APPLICATION DES INSTRUCTIONS TRANSMISES ………………………………….. 36
Section 5- LES 4 PRINCIPES PDCA (ROUE DE DEMING) BASE DU MODE DE FONCTIONNEMENT VIVETIC……………………… 36
5-1- P : Plan………………………………………………………… 36
5-2- D : Réalisation………………………………………………… 36
5-3- C : Check……………………………………………………… 37
5-4- A : Act………………………………………………………… 37
DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I- DISCUSSION……………………………………………. 39
Section 1- FORCE DE LA SOCIETE………………………………. 39
1-1- Au niveau de l’organisation : performance organisationnelle de VIVETIC…………………………………………………………… 39
1-2- Au niveau de la qualité : VIVETIC avec la Certification ISO 9001:2008…………………………………………………………... 40
1-3- Au niveau de la ressource humaine : Plan d’Accueil d’Intégration 41
1-4- Au niveau de l’Audit…………………………………………. 41
Section 2- FAIBLESSE DE L’ENTITE……………………………... 45
2-1- Au niveau des procédures : non-maîtrise des procédures ……. 45
2-2- Sécurités……………………………………………………… 45
2-3- Au niveau de la procédure ressources humaines……………… 45
2-4- Au niveau de l’audit : champs d’intervention de l’audit interne 47
2-5- Au niveau du processus production…………………………... 47
2-6- Protection du personnel, facteur de performance organisationnelle 50
Chapitre II- RECOMMANDATION…………………………............... 51
Section 1- COMPREHENSION ET ASSIMILATION DES PROCEDURES 51
XIII
Section 2- RENFORCEMENT DE LA SECURITE…………………… 51
Section 3- REMISE EN CAUSE ET AMELIORATION DES APPLICATIONS PROCEDURES RH…………………………………. 51
Section 4- ELARGISSEMENT DES CHAMPS D’INTERVENTION DE L’AUDIT INTERNE …………………………........................................ 52
4-1- Audit de l'annexe comptable………………………….................... 52
4-2- Audit de la paie et des rémunérations…………………………...... 52
4-3- Audit social…………………………............................................. 52
4-4- Conduire un audit d'acquisition…………………………............... 53
Section 5- AMELIORATION DES PROCEDURES DANS LA PRODUCTION…………………………............................................... 53
5-1- Pertinence des plans d’action…………………………................ 53
5-2- Suivi des plans d’action…………………………........................ 53
5-3- Adoption des grilles de notation spécifiques……………………. 53
5-4- Remise en cause des actions correctives………………………… 53
5-5- Remise en cause des actions préventives……………………….. 54
5-6- Utilisation des verrouillages …………………………................. 54
5-7- Maîtrise des Fiche de non-conformité ………………………….. 54
Section 6- SECURITE DE TRAVAIL ET SANTE DU PERSONNEL GARANT DU RESPECT DE CONTROLE INTERNE………………. 54
Section 7- AUTRES RECOMMANDATIONS GENERALES………. 55
7-1- Elaboration d’une cartographie des risques …………………….. 55
7-2- Référentiel international ………………………………………... 56
CONCLUSION…………………………………………...57
REFERENCES DOCUMENTAIRE…………………………………………………....VII
ANNEXES…………………………………………………………………………………IX
TABLE DES MATIERES ……………………………………………………………….XI
