Download - 2.1 Administration du bureau 2.1.7 2.1.7 Ressources humainesoaa.tbf.cloud/images/docs/1304357415_2.1.7.pdf · Ressources humaines Chapitre 2.1.7 Volume 2 Manuel canadien de pratique

2.1.7 Ressources humaines

2.1 Administration du bureau2.1 Administration du bureau

2.1.7 Ressources humaines

2.1.7

Manuel canadien de

pratique de l’architecture

Manuel canadien de

pratique de l’architecture

2.1.

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Introduction

Recrutement du personnel

Travailleurs autonomes

Employés temporaires

Employés permanents

Recrutement

Contrats employeur- employé

Gestion des ressources humaines

Comportement au bureau

Avantages sociaux

Congés

Autres avantages

Travaile à domicile

Harcèlement

Discrimination

Motivation et satisfaction professionnelle

Évaluation de performance

Perfectionnement professionnel ou formation continue

Cessation d’emploi

Démission

Licenciement

Congédiement

Procédure pour les congédiements et les licenciements

Définitions

Bibliographie

Aide-mémoire pour la préparation d’un contrat employeur-employé

Ressources humaines Chapitre 2.1.7 Volume 2

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 1

Introduction

Les ressources humaines — patrons et employés — constituent la ressource la plus précieuse d’un bureau d’architectes. Depuis plusieurs années, les facteurs de motivation au travail font l’objet d’études en gestion des ressources humaines. Les dernières théories laissent entendre que l’accomplissement personnel est la seule motivation réelle.

Le regroupement de personnes douées engendre une culture d’une importance vitale pour une organisation, et tout particulièrement pour un bureau d’architectes. L’interaction des personnalités a une influence aussi déterminante sur l’avenir du bureau que le talent de chacun de ses membres. C’est pourquoi un bureau doit avoir de bonnes procédures de sélection du personnel s’il veut consolider sa culture.

Les patrons doivent s’entendre sur la culture et les valeurs de leur firme et les intégrer à leur plan stratégique. Voir, au chapitre 2.1.1, Organisation du bureau d’architecte, le contenu d’un plan stratégique.

Le présent chapitre traite des questions se rapportant aux ressources humaines dans un bureau d’architecte.

Recrutement du personnel

Quand les patrons d’un bureau ont besoin de personnel additionnel, ils doivent déterminer s’ils engageront de nouveaux employés ou s’ils retiendront les services de travailleurs autonomes. Les rentrées de fonds prévues ou les comptes clients à court et à moyen terme les aideront à déterminer le nombre d’employés que le cabinet peut compter. Les patrons doivent tenir compte des coûts suivants :

le coût de base des salaires auquel s’ajoute le •coût des contributions de l’employeur au Régime de pensions du Canada ou au Régime de rentes du Québec, à l’Assurance-Emploi, à la Régie de l’assurance maladie et à la commission des

accidents du travail, ainsi que les indemnités de vacances et autres avantages offerts par le bureau, plus le profit.

[Note : un comptable connaît bien toutes ces questions.];

les coûts indirects pour l’administration, la •direction et la formation professionnelle des employés.

Voir aussi le chapitre 2.1.10, Services et honoraires.

On peut combler les besoins en ressources humaines en ayant recours à :

des travailleurs indépendants (parfois appelés •incorrectement « contractuels »);des employés temporaires;• des employés permanents (à temps plein ou à •temps partiel).

L’architecte devrait consulter les renseignements pertinents publiés par l’Agence du revenu du Canada, de même que les lois provinciales applicables pour bien comprendre les incidences de chacune de ces trois options. Au besoin, il consultera un avocat.

Travailleurs indépendants

Les travailleurs indépendants ou travailleurs autonomes sont normalement engagés pour un temps limité et pour un projet en particulier. Ils peuvent être fournis par une autre firme ou par une agence; on peut aussi les engager directement. Ils sont rémunérés à taux horaire ou à forfait, sans déductions ni avantages sociaux. Comme ils doivent verser eux-mêmes leurs contributions à ces régimes, ils sont normalement rémunérés à un taux horaire plus élevé que celui d’un employé permanent ou ils sont engagés selon un montant forfaitaire pour des tâches particulières ou une période déterminée.

Idéalement, les conditions de travail sont confirmées par écrit avant le début de l’emploi. Le travailleur est rémunéré sur présentation de factures. Il y a également lieu que l’entente aborde les questions suivantes :

Ressources humaines

Volume 2 Chapitre 2.1.7 Ressources humaines

2 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

la confidentialité;•le droit d’auteur;•l’attribution du mérite à la personne qui y a •droit;l’utilisation de documents dans le portfolio •personnel; etc.

L’engagement de travailleurs indépendants (ou la sous-traitance) est une technique utilisée couramment pour établir les coûts de production d’un projet et limiter le coût des charges sociales. L’architecte doit s’assurer que le travail prévu a été fourni (par exemple un certain nombre de feuilles de dessins). Le travail peut être accompli dans le bureau de l’architecte, mais seulement avec une supervision minimale par l’architecte. Selon les règlements de l’Agence du revenu du Canada, l’employeur ne peut pas, en règle générale, donner un statut de travailleur indépendant à une personne qui est en réalité dans une situation d’employé.

Employés temporaires

Les employés temporaires sont souvent engagés pour une période de temps fixe, dont la durée a été déterminée au moment de leur engagement. Leurs conditions de travail sont sensiblement les mêmes que celles des employés permanents, à l’exception toutefois de certains avantages : par exemple, l’employeur investit moins dans leur formation professionnelle.

Habituellement, les employés temporaires occupent des postes laissés vacants par l’absence provisoire d’employés permanents. Ils peuvent aussi aider le bureau à traverser de courtes périodes de pointe, évitant ainsi d’imposer des heures supplémentaires au personnel permanent. Le moral des employés permanents est meilleur si l’on conserve un noyau de personnel auquel on fournit au besoin de l’aide temporaire. Le personnel temporaire (administratif ou technique) peut exécuter des tâches pour lesquelles les compétences des employés permanents ne sont pas requises; ceux-ci peuvent alors se concentrer sur des activités plus importantes.

Les employés temporaires peuvent également compenser les lacunes du personnel en place : par exemple, un professionnel à la retraite ou spécialisé dans un domaine peut mettre son expérience au service du responsable d’un projet en particulier.

Employés permanents

Les employés permanents sont essentiels à la

stabilité d’un bureau. Une combinaison de professionnels, de techniciens et d’employés administratifs est nécessaire pour réaliser les objectifs d’affaires et la mission que les patrons se sont donnée. Certains bureaux qui se concentrent sur le design engagent exclusivement des architectes et des diplômés en architecture, assistés seulement par du personnel de soutien. D’autres firmes, qui mettent l’accent sur la fourniture d’une gamme de services, comptent beaucoup sur leur personnel technique d’expérience pour gérer et réaliser les projets. Lorsqu’il embauche de nouveaux employés, il est souhaitable que l’architecte évalue si leurs ambitions et leurs objectifs personnels concordent avec les exigences et la culture du bureau.

Recrutement

Lorsqu’il recrute du nouveau personnel, l’architecte désire peut-être décrire adéquatement le poste, chercher des candidats qualifiés et procéder à des entrevues. Certains formulaires du chapitre 2.2, Formulaires d’administration du bureau, peuvent être utiles lors du processus de recrutement. Ce sont :

le formulaire de description de poste; •le formulaire de demande d’emploi; •le formulaire d’évaluation d’entrevue;•le modèle de contrat employeur-employé.•

Contrats employeur-employéUne offre d’emploi constitue une amorce de contrat et a des implications juridiques. Une offre verbale est souvent acceptée au cours d’une entrevue. Pour éviter les malentendus, il y a lieu de confirmer par écrit toute offre verbale, en précisant les conditions de l’engagement. Voir l’« Aide-mémoire : Préparation d’un contrat employeur-employé » (basé sur le Practice Bulletin C.3a de l’OAA) placé à la fin du présent chapitre. On trouve également un exemple de contrat, accompagné d’un guide détaillé, dans le chapitre 2.2, Formulaires d’administration du bureau.

Gestion des ressources humaines

Diriger des professionnels présente des défis particuliers, car ils attachent normalement beaucoup d’importance à leur carrière et cherchent à obtenir de l’avancement.

Comportement au bureau

Le succès d’un bureau dépend du comportement, des attitudes et de la performance du personnel (de



« l’équipe »). Chaque membre du personnel s’attend à être traité de manière professionnelle, et il le mérite. Les collaborateurs, les collègues de travail et les employés doivent tous être traités avec le même respect et la même courtoisie. Lorsqu’ils travaillent dans des conditions stressantes, où le respect des échéances est important, les patrons peuvent parfois devenir impatients. Ils doivent comprendre que l’achèvement d’un travail urgent ne doit pas se faire au détriment de la volonté de coopérer du personnel. Des patrons et des employés agressifs perdent le respect de leurs collègues et compagnons de travail.

Du temps et des efforts précieux sont perdus lorsque des employés insatisfaits quittent un bureau. On a affirmé que les bureaux d’architectes dépensent environ 25 % du salaire d’un employé perdu pour recruter et former son remplaçant. Il est plus efficace pour un architecte de consacrer son temps à des activités stratégiques pour le bureau qu’au recrutement et à la formation d’un nouvel employé.

Des politiques et procédures concernant le comportement au travail devraient être inscrites dans le manuel du bureau (voir le chapitre 2.1.5, Administration du bureau).

Avantages sociaux

L’architecte doit, en conformité avec la loi, fournir les avantages suivants à ses employés :

Assurance-emploi • — l’assurance-emploi est calculée sur la base des revenus assurables de chaque employé. L’employeur verse 140 % du montant versé par l’employé (ou 1,4 x). Lorsqu’un employé cesse de travailler, on doit remplir un Relevé d’emploi (formulaire INS 2106) et le transmettre à l’Agence du revenu du Canada. Le gouvernement du Canada verse des prestations qui varient en fonction du niveau de salaire et du nombre de semaines pendant lesquelles l’employé a travaillé.Régime de pensions du Canada et Régime de •rentes du Québec — Les contributions sont calculées sur la base des revenus admissibles. L’employeur et l’employé versent des montants égaux. Les prestations sont généralement versées à compter de 60 à 65 ans et sont fonction des revenus gagnés par l’employé au cours de sa vie active.

O• rganisme provincial d’assurance sécurité des travailleurs — Le paiement de cotisations est obligatoire. Voir aussi le chapitre 1.2.1, L’industrie de la construction.Paie de vacances• — L’indemnité de vacances des employés varie d’une province à l’autre. La durée est habituellement de trois semaines par année, mais n’est que de deux semaines à certains endroits. Elle peut augmenter avec le temps, à la discrétion des employeurs. L’allocation de vacances s’accumule au fil des périodes de paie et est payable lorsqu’un employé quitte le bureau.Heures supplémentaires• — Sous réserve de la loi provinciale pertinente : Dans certaines juridictions, l’employeur n’est généralement pas tenu de rémunérer les heures supplémentaires des employés salariés. L’employeur devrait rédiger des contrats de travail et adopter des politiques administratives sur les heures supplémentaires après avoir consulté les lois, règlements et normes de sa province ou de son territoire en matière de travail. L’employeur est souvent tenu de rémunérer les heures supplémentaires des travailleurs payés à l’heure (habituellement à un taux de 150 %) lorsqu’elles excèdent un nombre d’heures déterminé dans une semaine. La durée de la journée et de la semaine de travail normales détermine les cas dans lesquels on doit payer des heures supplémentaires, tout comme les taux applicables au travail accompli les jours fériés.

Il est sage, pour ne pas avoir à débourser tout à coup de gros montants, d’éviter de laisser s’accumuler les heures supplémentaires avant de les payer.

Congés

Les congés de maladie, les congés pour fêtes religieuses, les congés personnels, etc., sont à la discrétion de l’employeur. Pour éviter les abus, les patrons doivent établir des règles claires définissant les circonstances dans lesquelles le bureau accorde des congés payés ou des congés sans solde. Certaines firmes limitent le nombre de jours de congé que l’on peut prendre dans une année. Un recours excessif aux congés par le personnel mérite qu’on en recherche les causes.

Autres avantages

Certaines firmes offrent aussi les avantages suivants :



une assurance maladie complémentaire; •une assurance vie;•un régime de retraite;•une assurance invalidité;•un régime de soins dentaires et de soins de la •vue.

Ces avantages sont habituellement payés à parts égales par l’employeur et l’employé. Les programmes d’assurances et les régimes de retraite varient. Comme ils ont des incidences sur la planification fiscale, l’architecte souhaitera peut-être demander l’avis d’un professionnel avant de les offrir à son personnel.

Les programmes de mesures incitatives sont un outil de gestion servant à récompenser les employés productifs. Beaucoup de bureaux offrent des primes lorsque l’année a été fructueuse. Certains ont un système de participation aux profits ou de distribution d’actions. D’autres préfèrent donner des augmentations de salaire, estimant que l’institutionnalisation des primes et de la participation aux profits risque d’enlever à la longue à celles-ci leur valeur incitative.

On peut aussi offrir les avantages suivants :

le café et les rafraîchissements (au bureau); •l’utilisation des véhicules de la firme;•des activités sociales;•l’inscription et la participation rémunérée à des •activités de formation continue ou à des congrès.

Travail à domicile

Certains bureaux permettent à leurs employés d’effectuer une partie ou la totalité de leur travail à la maison, en utilisant le courriel ou d’autres formes de communication électronique. Cette pratique peut rendre difficile la supervision du travail; la coordination et la vérification deviennent alors plus complexes et des erreurs peuvent facilement passer inaperçues. Par ailleurs, on doit pouvoir affirmer que ce travail a été exécuté sous la direction et la supervision immédiates d’un patron détenteur d’un permis d’exercice pour que celui-ci puisse, comme l’exige la loi sur les architectes dans certaines provinces ou des territoires, apposer son sceau d’architecte. Voir, au chapitre 1.1.4, Organisation de la profession au Canada, l’annexe intitulée : « Tableaux : Comparaison des exigences provinciales en matière d’exercice de la profession ».

Harcèlement

Le harcèlement désigne tout comportement physique ou verbal non désiré qui offense ou humilie. Il peut rendre le milieu de travail malsain et nuire à la productivité. Les employeurs sont responsables, en vertu de la Charte canadienne des droits et libertés, du harcèlement subi au travail, même s’ils n’y participent pas directement. Il y a harcèlement dès qu’il est manifeste, pour une personne raisonnable, que le comportement n’est pas désiré.

Le harcèlement comprend :

des menaces, de l’intimidation ou des insultes; •des remarques ou des plaisanteries •désobligeantes à propos de la race, de la religion, des handicaps, de l’orientation sexuelle ou de l’âge; l’affichage d’images ou d’affiches racistes, •sexistes ou offensantes;des remarques ou des gestes sexuellement •suggestifs;un contact physique non justifié (attouchement, •légère tape, pincement, etc.);une agression physique, y compris une agression •sexuelle.

En tant qu’employeur, l’architecte doit :

faire savoir que le harcèlement ne sera pas •toléré;établir une règle administrative relative au •harcèlement;s’assurer que tous les employeurs (patrons et •directeurs) et tous les employés la comprennent; informer les chargés de projet et autres employés •supérieurs qu’ils ont la responsabilité d’assurer un environnement exempt de toute forme de harcèlement;faire enquête et prendre des mesures correctives •dès qu’un geste de harcèlement se produit, même s’il n’y a pas de plainte formelle.

Discrimination

Il y a discrimination lorsqu’une personne se voit refuser des chances d’avancement en raison de sa race, de son ascendance, de son pays d’origine, de sa couleur, de son origine ethnique, de sa citoyenneté, de sa religion, de son sexe, de son orientation sexuelle, de son âge, de son casier judiciaire, de son état civil, de sa situation de famille ou d’un handicap. En tant qu’employeur et que professionnel, l’architecte doit s’assurer qu’aucune discrimination n’est tolérée dans son bureau.



Motivation et satisfaction professionnelle

La motivation résulte du succès personnel de l’individu et de la réussite de l’entreprise. La plupart des études démontrent que, dans le cas des professionnels, l’argent, bien qu’il soit important, n’est pas toujours le principal facteur de la motivation. Celle-ci requiert le soutien concret d’un « entraîneur » qui prend le temps d’accorder une attention particulière à chacun des membres du personnel qui lui est confié.

La motivation fonctionne en spirale : le succès engendre le succès, alors que l’échec peut aussi se nourrir lui-même et devenir systémique. Pour échapper à une crise de motivation, les patrons doivent procéder à un examen global de leur gestion des ressources humaines, et revoir notamment :

le recrutement;•les attributions de tâches;•les évaluations de performance;•les promotions.•

L’environnement de travail donne le ton en ce qui concerne la motivation des professionnels. Des conditions de travail souples permettent aux employés d’organiser leur travail à leur convenance. Des directives claires permettent au personnel de travailler de façon indépendante. Cette autonomie, en outre, contribue au développement des compétences et permet aux patrons de se consacrer à d’autres activités. Toutefois, le travail effectué de façon indépendante doit souvent être examiné et approuvé. L’architecte devrait organiser régulièrement des séances de présentation et de critique des projets, pour que les employés puissent apprendre les uns des autres.

Il est approprié de faire participer les employés à la prise des décisions relatives à la fourniture des services. Leurs opinions et la mise à contribution de leurs talents peuvent contribuer à augmenter l’efficacité du recrutement, de l’administration des projets et du contrôle de la qualité.

La conception est une partie importante de la formation d’un architecte; c’est pourquoi la participation aux activités de design est souvent un facteur primordial de la satisfaction professionnelle.

Les tâches, dans un bureau, ne peuvent pas toutes être reliées au design, mais tout le travail doit avoir un sens. On confie parfois des tâches banales aux employés qui n’ont pas d’expérience. Or, chaque

individu veut apporter une contribution importante au travail, et à la société en général. Dans un bureau d’architecte, tout travail est utile; on ne devrait jamais présenter certaines tâches de façon négative ou en s’excusant de leur manque d’intérêt. Lorsqu’il a confié à un employé des tâches n’exigeant que peu de compétence, l’architecte devrait lui promettre en contrepartie du travail plus stimulant à l’occasion des projets suivants.

Voici quelques conseils pour mieux soutenir les membres du personnel aux différentes étapes de leur carrière :

Étudiants et stagiaires en architectureLes patrons peuvent :

désigner un membre expérimenté du personnel •comme conseiller ou mentor de chaque étudiant ou stagiaire;déterminer quelles sont les compétences qui font •défaut à celui-ci et quelles sont les tâches qu’il devrait avoir l’occasion d’exécuter;contribuer au développement de sa compétence •comme généraliste;saisir cette occasion pour recruter les meilleurs •diplômés.

Architectes récemment inscrits et techniciensLes patrons peuvent :

permettre aux jeunes architectes et aux •techniciens de travailler de façon autonome avec un minimum de supervision;favoriser l’établissement de relations de travail •étroites entre les nouveaux venus et les autres membres du personnel;encadrer les jeunes employés et les aider à •trouver leur créneau professionnel;s’assurer qu’ils atteignent leurs objectifs de •carrière;dans la mesure du possible, investir le temps •nécessaire pour aider chacun à devenir un spécialiste.

Professionnels seniorsLes patrons peuvent :

encourager les professionnels seniors à faire •profiter les plus jeunes de leur expérience; leur confier la responsabilité de secteurs •d’activités du bureau (conception, devis, administration de contrats, marketing, etc.); les encourager à acquérir de nouvelles •compétences, à la fois pour eux-mêmes et pour les autres.



Évaluation de performance

Les évaluations de performance servent en principe à mesurer, comme leur nom l’indique, la performance des employés. Cependant, l’unanimité n’est pas faite sur leur rôle, c’est-à-dire sur la question de savoir si elles doivent se répercuter automatiquement sur les salaires ou si elles ne sont simplement que des instruments d’amélioration pour les employés. Mal faites, elles donnent une image négative de l’administration du bureau, peuvent miner le moral des employés et même donner lieu à des actions en justice.

Il existe différentes méthodes d’évaluations de la performance :

Méthode de l’essai• — Cette méthode consiste en une description subjective des caractéristiques de l’employé. Elle est souple, mais prend beaucoup de temps. De plus, elle produit des résultats qui varient selon l’évaluateur qui l’utilise.Méthode de la gestion par objectifs ou •résultats — Cette méthode évalue dans quelle mesure l’employé se conforme à un objectif ou à un résultat qu’on a fixé. Elle mesure des « résultats », plutôt que d’identifier des qualités chez l’employé. Elle porte uniquement sur la capacité de l’employé à améliorer sa propre performance et ne tient pas compte des facteurs qui pourraient nuire à celle-ci. Elle ne mesure pas non plus les conséquences de la façon dont le travail est exécuté.Méthode des échelles d’évaluation• — Cette méthode prévoit toute une gamme de réponses possibles à des questions structurées et normalisées. Elle est bien acceptée parce qu’elle est perçue comme étant objective; les questions doivent toutefois être valables pour des descriptions de tâches diverses et les évaluateurs doivent comprendre les questions de la même façon.

Toutes ces méthodes sont sujettes aux partis pris des évaluateurs. Pour être valables, les évaluations doivent être faites par un patron qui connaît bien l’employé et pour lequel celui-ci éprouve du respect. L’un et l’autre doivent, chacun de son côté, se préparer pour la rencontre. Si l’évaluation n’a lieu qu’une fois par année, elle devrait se dérouler d’une façon formelle. Le patron peut profiter de l’occasion pour faire des commentaires constructifs (sans

négliger d’en faire régulièrement pendant l’année). Les évaluations formelles ne doivent pas se substituer aux compliments et critiques spontanés, qui sont essentiels à une bonne gestion des ressources humaines.

L’évaluation de performance peut aussi se faire par :

l’autoévaluation de l’employé (c’est un •complément utile à l’évaluation du superviseur); l’évaluation de performance « à 360 degrés », •dans laquelle les collègues de travail, les subalternes, les patrons et les clients font leurs commentaires sur la performance de l’employé.

Voir au chapitre 2.2, Formulaires d’administration du bureau, un exemple de formulaire d’évaluation de performance.

Perfectionnement professionnel ou formation continue

Le perfectionnement professionnel occupe une place importante dans la pratique de l’architecture. Tous les ordres provinciaux et territoriaux imposent d’ailleurs des activités de formation continue comme condition de maintien du permis. Les ressources de la firme et l’engagement des patrons en faveur d’une « culture de la connaissance » ont une influence déterminante sur le perfectionnement professionnel des employés. La formation continue est un placement : c’est l’équivalent des investissements en recherche et développement qu’on trouve dans d’autres secteurs de l’économie. L’architecte devrait offrir à son personnel des occasions multiples de formation continue faisant appel à des méthodes d’apprentissage diverses telles que :

l’apprentissage autonome :•des lectures sur des sujets reliés à la •profession;des recherches personnelles;•de la rédaction professionnelle (articles, •reportages pour des journaux, bulletins d’information);des discours et des présentations;•des visites de bâtiments et d’ensembles •architecturaux;des vidéos;•la participation aux activités de l’association •professionnelle.

l’apprentissage en groupe :•



des conférences;•des ateliers;•des cours;•de l’enseignement;•des groupes de discussion;•des dîners séminaires;•des séminaires à l’intérieur de la firme.•

Cessation d’emploi

Démission

Un certain roulement de personnel est prévisible dans toute organisation, mais il semble être plus élevé dans les bureaux d’architectes que dans d’autres firmes de professionnels. Les démissions ont pour cause diverses raisons personnelles et professionnelles et correspondent souvent à la disponibilité d’autres emplois. Bien que la perte d’un employé puisse susciter une réaction émotive, l’architecte doit :

accepter de bonne grâce la démission de •l’employé si celui-ci ne peut pas en être dissuadé; s’abstenir de le blâmer;•s’entendre avec lui sur des conditions de départ •acceptables pour les deux parties, mais procéder rapidement pour sauvegarder le moral des employés;tenter de connaître les motifs du départ (à cette •fin, il y aurait lieu d’organiser une entrevue, laquelle pourrait être conduite par deux représentants du bureau);à l’occasion de cette entrevue, chercher à •découvrir d’éventuelles faiblesses dans le bureau et solliciter des critiques constructives;écouter plutôt que de discuter;•s’efforcer de quitter l’employé en bons termes. •

Les anciens employés peuvent devenir des clients ou des représentants de clients.

Licenciement

Lorsqu’il se produit un ralentissement de l’économie, il y a lieu, avant de licencier du personnel, d'étudier toutes les autres possibilités. En effet, un personnel réduit affecte la capacité de la firme à obtenir de nouveaux contrats. Il y a lieu de soupeser les solutions suivantes :

cesser de payer les heures supplémentaires; •réduire certains avantages sociaux; •diminuer les frais généraux;•

devancer les dates de début ou de fin des •projets;demander aux employés de prendre les jours de •vacances accumulés.

Si des efforts supplémentaires sont nécessaires, on peut envisager :

des réductions de salaire;•des réductions de la semaine de travail pour tous •les employés;le partage de postes;•le prêt d’employés à d’autres firmes.•

Il peut être utile de se renseigner auprès de Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) sur les programmes d’assistance aux compagnies qui doivent procéder à des mises à pied.

Lorsque des licenciements s’imposent, les patrons doivent, après y avoir procédé, convoquer immédiatement une réunion des employés qui restent, pour calmer leurs inquiétudes et procéder à une nouvelle répartition du travail.

Congédiement

Le congédiement d’un employé a de sérieuses incidences juridiques. Dans toutes les situations, on doit appliquer les principes fondamentaux de l’équité. Les congédiements doivent être, dans les faits et en apparence, des décisions d’affaires exemptes de tout aspect discriminatoire. Un avis de performance insuffisante ou de comportement inacceptable doit s’appuyer sur une documentation accumulée depuis un certain temps. Les politiques et procédures du bureau doivent être appliquées équitablement et servir de normes pour juger de la performance de l’employé. Les évaluations de performance et autres commentaires formels peuvent servir de preuve dans les cas où le travail est inférieur à la norme. La version de l’employé doit aussi être prise en considération lors de l’enquête.

On ne devrait jamais congédier un employé « sur-le-champ » ou dans un accès de colère. D’ailleurs, cette façon de faire pourrait augmenter les risques de poursuite. Au besoin, il est préférable de suspendre l’employé pour se donner le temps d’analyser froidement la situation.



Procédures pour les congédiements et les licencie ments

Le renvoi d’un employé apprécié est aussi traumatisant pour les autres membres du bureau que pour l’employé en cause. Un employé congédié peut se montrer hostile et même violent. L’architecte, en tant qu’employeur, doit être bien renseigné sur les lois et règlements régissant le travail et, au besoin, consulter un avocat ou un spécialiste en ressources humaines. Si l’on veut sauvegarder la dignité de l’employé et gérer correctement la situation, on peut :

veiller à ce que le supérieur immédiat de •l’employé et un des patrons assistent à la rencontre au cours de laquelle l’employé sera congédié; tenir la réunion discrètement, hors du bureau si •c’est nécessaire;tenir la réunion tôt dans la journée et au début •de la semaine pour éviter que l’employé ne broie du noir et n’envisage des représailles pendant la fin de semaine (si la rencontre a lieu tôt dans la semaine, l’employé peut se concentrer sur l’avenir; si elle a lieu en début de journée, le stress qu’il subit est moins grand);se préparer à l’avance;•exposer la raison du congédiement sans toutefois •fournir une analyse complète des preuves rassemblées;préciser que la décision est irrévocable;•souligner le fait que tous les éléments pertinents •ont été pris en considération;faire ressortir le fait que la décision a été prise •avec l’accord de toutes les personnes qu’il y avait lieu de consulter (si tel est le cas);aviser l’employé de la date d’entrée en vigueur •de la cessation d’emploi;revoir avec l’employé la liste écrite de ses •avantages, comme l’indemnité de départ, les jours de vacances accumulés, la prolongation de l’assurance vie et de l’assurance maladie, etc.;

si la cessation d’emploi est immédiate, avoir en •main le dernier chèque de paie et informer l’employé de la façon de rassembler ses effets personnels et de quitter les lieux; ou, s’il doit demeurer en poste pour un certain temps, lui fournir une liste des projets qu’il doit remettre à d’autres pour assurer une transition en douceur et passer en revue avec lui les étapes du processus de cessation d’emploi, telles que le dernier jour de travail, la remise des clés ou d’autres biens de la firme;terminer en lui indiquant qu’il sera informé de •toute autre question qui reste à régler;lui souhaiter bonne chance.•

Si la cessation d’emploi est due à un congédiement plutôt qu’à un licenciement, il faut prévoir le temps nécessaire pour expliquer le congédiement et demander à l’employé d’exposer sa version des faits, même s’ils sont connus. On doit aussi lui permettre d’exprimer ses émotions sans l’interrompre ni discuter avec lui, mais en maintenant la décision prise et en soulignant que la rencontre n’a pour but que de lui communiquer une décision qui est irrévocable.



Définitions

Employé : Personne qui travaille pour une autre personne (physique ou morale) et sous sa direction complète (employeur); personne qui travaille à temps plein ou à temps partiel pour un employeur satisfaisant aux critères qu’utilise l’Agence du revenu du Canada pour définir la relation employeur-employé.

Travailleur indépendant : Personne physique ou morale qui ne tire pas son revenu de travail d’une seule source, qui se distingue d’un employé par le fait qu’elle peut réaliser un profit, subir des pertes, contrôler elle-même son travail et être propriétaire de ses instruments de travail et qui fournit ses services sans être un employé au sens où l’entend l’Agence du revenu du Canada.

Bibliographie

Agence de Revenu du Canada : www.cra.gc.ca

Lois et règlements sur l’emploi en vigueur dans les provinces et les territoires

Ontario Association of Architects. OAA Practice Bulletin C.3a, Employment Agreement Checklist of Issues for Consideration, mai 1997.

Service Canada : www.servicecanada.gc.ca

Woodward, Cynthia A. Human Resources Management for Design Professionals, Washington, D.C., The American Institute of Architects Press, 1990.

Déterminer si la relation proposée en est une ❑

d’employé ou de travailleur indépendant.

S’il s’agit d’une relation d’employeur-employé, il ❑

y a lieu pour les parties de discuter des ques-tions suivantes :

Identification des parties• — Le représentant de l’employeur est-il habilité à conclure un contrat au nom de la firme?Poste• — Qu’est-ce que l’employé aura à faire pour l’employeur?Date du début de l’emploi• — Quand l’emploi commence-t-il ?Durée de l’emploi• — Indéterminée ou déterminée ?Période d’essai• — Y a-t-il une période d’essai ? Quelles en sont les conditions?Heures de travail• — Quelles sont les heures de travail quotidiennes et hebdomadaires?Rémunération• — Quel est le montant de la rémunération? Comment et quand est-elle versée? Quelles sont les déductions? Comment les heures supplémentaires sont-elles rémunérées? Quand la rémunération est-elle révisée? Avantages sociaux• — Quels sont les frais médicaux et dentaires payés? D’autres avantages sont-ils offerts ?•Manuel du bureau• — L’employé a-t-il pris connaissance du manuel des procédures du bureau ? En accepte-t-il le contenu ? Voir, dans le chapitre 2.1.5, • Administration du bureau, le document intitulé : « Aide-mémoire : Articles à inclure dans le manuel de procédures du bureau ».Équipement• — Qu’est-ce que l’employeur et l’employé fournissent respectivement?Formation professionnelle• — L’employeur a-t-il des politiques précises pour aider •l’employé à acquérir de l’expérience, à

assister à des cours et séminaires, etc., en vue d’améliorer son statut professionnel et de progresser au sein du bureau?Frais remboursables• — Quelles sont les dépenses qui sont remboursées à l’employé?Vacances, jours fériés et congés person nels• — Dans quelles circonstances l’employé peut-il prendre des congés? La durée des vacances varie-t-elle selon l’ancienneté?Assurances• — Les assurances de l’employeur couvrent-elles l’employé?Avis juridiques• — Les parties au contrat ont-elles demandé un avis juridique?Cessation d’emploi• — Dans quelles circons-tances l’une ou l’autre des parties peut-elle mettre fin au contrat ? Quelle est la durée du préavis? Varie-t-elle selon le nombre d’années de service?Confidentialité• — Quelles informations reçues en cours d’emploi devront-elles demeurer confidentielles?Clause de non-concurrence• — Y a-t-il des dispositions de non-concurrence après la cessation d’emploi?Droit d’auteur• — Dans quelle mesure un employé peut-il utiliser dans son portfolio du matériel (copies sur papier ou reproduc-tions électroniques) assujetti au droit d’auteur de l’employeur?Cession• — Les droits et obligations décou-lant du contrat peuvent-ils être cédés à un ayant droit ou à un autre employé?Autonomie des dispositions du contrat• — Inclure une clause stipulant que si une partie du contrat était déclarée nulle et non avenue, les autres parties demeureraient valides.

Mettre le contrat par écrit et le faire signer par ❑

l’employeur et par l’employé.

Aide-mémoire : Préparation d’un contrat employeur-employé

CH-27

1



Voir le modèle de contrat employeur-employé et son guide dans le chapitre 2.2, Formulaires d’administration du bureau.

Download - 2.1 Administration du bureau 2.1.7 2.1.7 Ressources humainesoaa.tbf.cloud/images/docs/1304357415_2.1.7.pdf · Ressources humaines Chapitre 2.1.7 Volume 2 Manuel canadien de pratique

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