Download - 20 - timo.wz.uw.edu.pltimo.wz.uw.edu.pl/wp-content/uploads/2016/09/20-Marcin-Kardas-Po… · nym modelom biznesu wskazuje się Apple, Google czy Facebook. Modele biznesu cieszą się

Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, http://timo.wz.uw.edu.pl/zoo

20Pojęcia i typy modeli biznesu

(Marcin Kardas)

20.1. Wstęp

Pojęcie „model biznesu” cieszy się od blisko dwóch dekad rosnącą popularnością wśród menedżerów, praktyków i teoretyków zarządzania. W 2001 roku co czwarta firma z listy Fortune 500 stosowała pojęcie modelu biznesu w sprawozdaniu rocznym (Shafer, Smith i Linder, 2005, s. 200). Według raportu The Economist Intelligence Unit z 2005 roku, na pytanie czy ważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej będą modele biznesu, czy nowe produkty i usługi, większość m enedż erów (54%) wskazała na modele biznesu (EIU, 2005, s. 2–9). W raporcie firmy IBM wskazano, że innowa-cje w modelach biznesu zapewniają korzyści finansowe i biznesowe poprzez redukcję kosztów i poprawę elastyczności w dostosowaniu do zmieniających się potrzeb rynku, a także stanowią sposób na unikanie lub oddalanie zagrożeń ze strony konkurentów (IBM, 2006, s. 5, 6). Jako przykłady firm, które odniosły sukces dzięki innowacyj-nym modelom biznesu wskazuje się Apple, Google czy Facebook. Modele biznesu cieszą się także rosnącym zainteresowaniem w literaturze dotyczącej zarządzania. Celem niniejszego rozdziału jest przybliżenie wybranych definicji modeli biznesu, ich komponentów i przykładowych typów. Przedstawione zostaną także głosy krytyki dotyczące koncepcji modeli biznesu oraz związanych z nimi wyzwań.

20.2. Pojęcie modelu biznesu

W literaturze prezentowanych jest wiele definicji pojęcia „model biznesu” (zamiennie używane są także pojęcia „model biznesowy” lub „model prowadzenia działalności”). Model biznesu można najogólniej określić jako „opowiadanie, które wyjaśnia, jak działa przedsiębiorstwo” (Magretta, 2002 , s. 88), „pomysł na zarabia-nie pieniędzy przez firmę” (Koźmiński, 2004, s. 123), „opis, jak działa tradycyjne przedsiębiorstwo” (Arend, 2013, s. 391) lub „reprezentację tego, jak biznes tworzy i dostarcza wartość zarówno klientom, jak i prz edsiębiorstwu” (Johnson, 2010, s. 22). Ch. Zott i R. Amit podkreślają, że zbyt ogólne zdefiniowanie modeli biznesu utrud-nia zrozumienie ich istoty, prowadzi do dwuznaczności, powielania i nakładania się

299Marcin Kardas – Pojęcia i typy modeli biznesu

koncepcji modeli biznesu na inne koncepcje zarządzania (Zott i Amit, 2013, s. 6). Model biznesu jest czymś więcej niż tylko dobrym i logicznym sposobem na robienie biznesu, gdyż musi przede wszystkim być ukierunkowany na potrzeby użytkowników, powinien być trudny do imitacji przez konkurentów i mocno oparty na realiach oraz uwarunkowaniach, w jakich działa przedsiębiorstwo (Teece, 2010, s. 192). W efekcie wielu autorów zajmujących się tematyką modeli biznesu proponuje bardziej szcze-gółowe i często rozbudowane definicje tego pojęcia.

M. Morris, M. Schindehutte i J. Allen poddali analizie 30 definicji modeli biz-nesu, wyodrębniając trzy ujęcia i rodzaje definicji modeli biznesu: finansowe, ope-racyjne i strategiczne. Każdy z trzech rodzajów wiąże się z innym obszarem decyzji podejmowanych w firmach. Definicje finansowe określają model biznesu jako model finansowy, wskazujący, w jaki sposób firma generuje zyski. W definicjach opera-cyjnych kładzie się nacisk na wewnętrzne procesy umożliwiające firmie tworzenie wartości, zaś decyzje dotyczą architektury i konfiguracji tych procesów. Definicje strategiczne wskazują na aspekty związane z pozycjonowaniem firmy, współpracą z innymi podmiotami oraz możliwościami jej rozwoju, które wiążą się z decyzjami dotyczącymi identyfikacji interesariuszy, tworzenia wartości, zróżnicowania, wizji, wartości, sieci i aliansów (Morris, Schindehutte i Allen, 2005, s. 727). Zdaniem auto-rów model biznesu powinien prowadzić do tworzenia zrównoważonej przewagi kon-kurencyjnej firmy na danym rynku oraz uwzględniać zmienne decyzyjne odnoszące się do każdego z trzech wymienionych aspektów tj. strategicznego, operacyjnego i finansowego (Morris, Schindehutte i Allen, 2005, s. 727).

Z kolei, Ch. Zott, R. Amit i L. Massa przeprowadzili analizę 103 publikacji dotyczących modeli biznesu i wskazali, że definicje modeli biznesu prezentują trzy główne perspektywy:• e-biznesu, systemów informacyjnych oraz zastosowania Internetu w organiza-

cjach – odnoszące się do przedsiębiorstw internetowych,• zarządzania innowacjami i technologiami – odnoszące się do przedsiębiorstw

technologicznych,• kwestii strategicznych związanych z tworzeniem wartości, przewagą konkuren-

cyjną oraz wynikami przedsiębiorstw – odnoszące się do ogółu przedsiębiorstw (Zott, Amit i Massa, 2011, s. 2).

Z perspektywy e-biznesu model biznesu jest określany „jako architektura pro-duktu, usług lub przepływu informacji, zawierająca opis różnych aktorów bizneso-wych i ich ról, opis potencjalnych korzyści dla różnych aktorów biznesowych oraz opis źródeł przychodów” (Timmers, 1998, s. 2) bądź „przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocze-śnie zapewnia firmie dochodowość” (Afuah i Tucci, 2003, s. 20). Ch. Zott, R. Amit i L. Massa wskazują, że definicje pozostające w nurcie e-biznesu skupiają się na prowadzeniu biznesu w Internecie oraz odwołują się do pojęcia wartości, aspek-tów finansowych, funkcjonowania sieci oraz współpracy z innymi podmiotami (Zott, Amit i Massa, 2011, s. 10).

300 III. EKONOMICZNE INSPIRACJE W ZARZĄDZANIU

Spojrzenie na model biznesu z perspektywy zarządzania innowacjami przedstawili H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom, według których model biznesu to heurystyczna logika łącząca potencjał technologiczny z realizacją wartości ekonomicznej. To narzę-dzie łączące rozwój technologii i wartość ekonomiczną. Jego ostatecznym celem jest, aby technologiczny rdzeń (jądro) innowacji zakorzeniony został w ekonomicznie ren-townym przedsięwzięciu. H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom używają pojęcia „modelu biznesu” w odniesieniu do technologicznych firm odpryskowych (ang. spin-off), zaś odpowiedni model biznesu stanowi w ich rozumieniu dopełnienie technologii i zapew-nia sukces rynkowy jej komercjalizacji (Chesbrough i Rosenbloom, 2002, s. 529).

Trzecia perspektywa zainteresowania tematyką modeli biznesu odnosi się do ogółu przedsiębiorstw i dotyczy kwestii strategicznych, związanych z przewagą konku-rencyjną, łańcuchem wartości, a także tworzeniem wartości oraz wynikami przedsię-biorstw. Ch. Zott i R. Amit określili model biznesu jako system połączonych i współ-zależnych działalności (czynności), określający sposób prowadzenia działalności biznesowej we współpracy z klientami, partnerami i dostawcami (Zott, Amit, 2010, s. 216). System działalności (czynności), o którym mówią Ch. Zott i R. Amit wykra-cza poza granice firmy, zaś jego projektowanie wymaga rozważenia dwóch rodzajów parametrów: projektowych (jak zakres, struktura i zarządzanie) oraz tematycznych (nowość, zatrzymanie klienta, komplementarność i efektywność). Według Ch. Zotta i R. Amita model biznesu przypomina szablon określający, jak firma prowadzi biz-nes, w jaki sposób dostarcza wartość interesariuszom oraz łączy czynniki produkcji w produkty rynkowe (Zott i Amit, 2010, s. 219). Podobnie model biznesu zdefinio-wali A. Osterwalder i Y. Pigneur w znanym poradniku dla praktyków zarządzania, określając model biznesu jako „szkic strategii, która ma zostać wdrożona w ramach struktur, procesów i systemów organizacji” (Osterwalder i Pigneur, 2013, s. 19).

Wielu autorów, definiując model biznesu, wskazuje na jego komponenty lub wymiary strategiczne. S.M. Shafer, H.J. Smith i J.C. Linder, opierając się na analizie 12 definicji modeli biznesu, zidentyfikowali 42 słowa kluczowe pojawiające się w ww. definicjach, które uporządkowali w cztery grupy:• wybory strategiczne – klienci, propozycja wartości, umiejętności, przychody, kon-

kurenci, oferta, strategia, branding, zróżnicowanie, misja,• tworzenie wartości – zasoby i aktywa, procesy i działalności,• przejmowanie wartości – koszty, zyski, aspekty finansowe,• sieć wartości – dostawcy, informacje o klientach, relacje z klientami, przepływy

informacji, produktów i usług (Shafer, Smith i Linder, 2005, s. 200).

Na tej podstawie S.M. Shafer, H.J. Smith i J.C. Linder sugerują, że model biznesu to „reprezentacja podstawowej logiki firmy i wyborów strategicznych w zakresie tworzenia i przejmowania wartości w ramach sieci jej tworzenia” (Shafer, Smith i Linder, 2005, s. 202). Zdaniem autorów model biznesu odzwierciedla wybory strategiczne dotyczące prowadzenia biznesu, które muszą być spójne i pozostawać w związku przyczynowo-skutkowym oraz powinny gwarantować stabilność finansową firmy i odpowiednie rela-cje z otoczeniem, np. dostawcami, dystrybutorami i innymi partnerami zapewniającymi firmie dostęp do zewnętrznych zasobów (Shafer, Smith i Linder, 2005, s. 202).


Z kolei A.J. Slywotzky, D.J. Morisson i B. Andelman (2000, s. 26–28), wskazują na cztery kluczowe wymiary strategiczne wyznaczające model działalności firmy oraz kluczowe zagadnienia i pytania z nimi związane:• wybór klientów, których chce obsługiwać firma (na rzecz jakich klientów firma

może zwiększać rzeczywistą wartość, którzy klienci pozwolą osiągać zysk, kogo firma nie będzie obsługiwać),

• przechwytywanie wartości, czyli sposób, w jaki firma osiąga zysk (np. w jaki sposób przechwytuje część wartości tworzonej dla k lientów, jaki jest jej model zysku),

• zróżnicowanie – kontrola strategiczna, czyli sposób ochrony strumienia zysków (np. co powoduje, że oferta firmy jest wyjątkowa i wybrani klienci kupują jej pro-dukty lub usługi, jakie punkty kontroli strategicznej mogą stanowić przeciwwagę wobec siły klientów i konkurentów),

• zakres działania firmy (np. jakie wyroby, usługi rozwiązania firma chce sprze-dawać, które czynności lub funkcje wykonywać wewnątrz firmy, a które zlecać innym podmiotom).

J. Hedman i T. Kalling proponują następujące, powiązane ze sobą elementy modelu biznesu: klientów, konkurentów, ofertę, działalność i organizację, zasoby i dostawców (Hedman i Kalling, 2003, s. 52). Ch. Baden-Fuller wskazał następu-jące komponenty modelu biznesu: identyfikowanie klientów, angażowanie klien-tów, monetyzacja (kiedy i jak rosną zyski), łańcuch wartości i powiązania w ramach niego (Baden-Fuler i Mangematin, 2013, s. 420). Podobne podejście w definiowa-niu modeli biznesu zaproponowali M.W. Johnson i C. Christensen, według których model biznesu składa się z czterech powiązanych ze sobą elementów: propozycji wartości dla klientów, formuły zysków, kluczowych zasobów i kluczowych procesów (Johnson i Christensen, 2008, s. 3). Na trzy rodzaje komponentów modeli biznesu wskazali również B. Demil i X. Lecocq: zasoby i kompetencje, struktura organiza-cyjna obejmująca łańcuch wartości i sieć wartości (relacje z dostawcami, klientami, konkurentami), propozycja wartości dla klientów (Demil i Lecocq, 2010, s. 231). B. de Wit i R. Meyer mówią o systemie biznesowym (ang. business system), który jest kompozycją trzech elementów: zasobów (wkładu), działań (przetwarzania) oraz ofe-rowanych produktów i usług (produkt końcowy) służących wytwarzaniu wartości dla klientów (de Wit i Meyer, 2007, s. 112). Komponenty modeli biznesu w najbardziej usystematyzowany sposób przedstawili A. Osterwalder i Y. Pigneur (2013, s. 18), którzy wskazali na dziewięć elementów modeli bi znesu, tworzących cztery obszary działalności biznesowej. Zaprezentowano je w tabeli 22.

Model biznesu, zgodnie z propozycją O. Gassmanna, K. Frankenberger i M. Csik, można także zdefiniować za pomocą czterech pytań: kto jest klientem firmy (kto?), co firma sprzedaje (co?), jak wytwarza produkty i usługi (jak?), dlaczego jej dzia-łalność jest rentowna (dlaczego?). Powyższe pytania tworzą tzw. magiczny trójkąt modelu biznesu, w ramach którego mieszczą się trzy kluczowe komponenty modeli biznesu, tj. propozycja wartości, model przychodów i łańcuch wartości (Gassmann, Frankenberger i Csik, 2013, s. 2); por. rysunek 14.


Tabela 22. Elementy modelu biznesu wg Osterwaldera i Pigne ura

Obszary działalności biznesowej

Elementy modelu biznesu Opis elementu modelu biznesu

Oferta Propozycja wartości Opisuje zbiór produktów i usług generujących war-tość dla konkretnego segmentu klientów.

Klienci

Segmenty klientówWskazuje grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce ob-sługiwać.

Kanały dystrybucjiWskazuje, w jaki sposób firma komunikuje się z po-szczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swoją propozycję wartości.

Relacje z klientami Zawiera charakterystykę relacji łączących firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów,

Infrastruktura

Kluczowe zasoby Wskazuje najważniejsze zasoby, niezbędne do pra-widłowego funkcjonowania modelu biznesu.

Kluczowe działania Przedstawia najważniejsze działania, jakie firma musi podejmować, aby jej model sprawnie funkcjonował.

Kluczowi partnerzy Opisuje sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy.

Sytuacja finansowaStrumienie przychodów Symbolizuje ilość środków generowanych przez

firmę w związku z obsługą każdego z segmentów.

Struktura kosztów Obejmuje wszystkie wydatki ponoszone w związku z korzystaniem z określonego modelu biznesu.

Źródło: Osterwalder i Pigneur (2013, s. 24–44).

Rysunek 14. „Trójkąt” modelu biznesu

CO?

JAK?DLACZEGO?

Propozycjawartości

Modelprzychodów

Łańcuchwartości

KTO?

Źródło: Gassmann, Frankenberger i Csik (2013, s. 2).


Kwestią ściśle związaną z definicją modelu biznesu jest relacja pomiędzy mode-lem biznesu a strategią. Dla niektórych autorów są to pojęcia tożsame, ale dla więk-szości są to pojęcia, które się różnią. Według J. Magretty model biznesu wskazuje, jak dopasowane są względem siebie poszczególne jego elementy, ale nie dotyczy spo-sobów konkurowania, gdyż te są domeną strategii (Magretta, 2002, s. 91). D.J. Teece (2010) wskazuje, że model biznesu jest bardziej ogólny niż strategia, zaś wybór stra-tegii biznesu jest zadaniem realizowanym na większym poziomie szczegóło wości niż projektowanie modelu biznesu. Tworzenie modeli biznesu i strategii są jednak ze sobą ściśle powiązane, ponieważ segmentacja rynku, stworzenie propozycji wartości dla każdego segmentu, utworzenie mechanizmu jej dostarczania oraz mechanizmów jej zabezpieczenia przed konkurentami wymaga sprzężenia analizy strategii biznesu oraz projektowania modelu biznesu (Teece, 2010, s. 180). R. Casadesus-Masnell i J.E. Ricart (2010) proponują, aby rozważyć dwa poziomy wyborów podejmowanych przez menedżerów: poziom strategii i poziom taktyki. Na poziomie strategii dokony-wany jest wybór modelu biznesu, poprzez który przedsiębiorstwo chce konkurować, zaś na poziom ie taktycznym podejmuje się decyzje wynikające z przyjętego modelu (Casadesus-Masanell i Ricart, 2010, s. 196). W tym podejściu strategia wykracza znacznie poza wybór modelu biznesu, gdyż zawiera wiele wariantów na wypadek zmieniających się uwarunkowań w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo. Model biz-nesu jest natomiast odzwierciedleniem realizowanej strategii, a więc jednej z możli-wości (opcji) określonych w wielowariantowej strategii (Casadesus-Masanell i Ricart, 2010, s. 196).

Przegląd różnych definicji modeli biznesu wskazuje, że definicje modeli biznesu są bardzo podobne. Nie zmienia to jednak faktu, że brakuje jednej, ogólnie przyjętej definicji. W związku z powyższym rekomenduje się, aby każdą dyskusję nad mode-lami biznesu, zwłaszcza nad ich typami, zacząć od wyjaśnienia, jak zdefiniowany będzie w tej dyskusji model biznesu (Osterwalder i Pigneur, 2013, s. 19).

Osiągnięcie konsensusu definicyjnego na samym początku dyskusji wydaje się szczególnie ważne z perspektywy praktyki biznesowej, gdyż finansiści, inży-nierowie, prawnicy, specjaliści od zarządzania operacyjnego czy strategicznego, z racji ich wykształcenia oraz realizowanych zadań, prezentują zwykle różne podejścia do określania i rozumienia pojęcia modelu biznesu i opartej na nim strategii.

20.3. Typy (formy) modeli biznesu

Jedne z pierwszych prób identyfikacji typów modeli biznesu podjęto dla biznesu elektronicznego. R. Trimmers (1998, s. 4) wskazuje na następujące modele e-biznesu: sklep internetowy (ang. e-shop), elektroniczne zamówi enia (ang. e-procurement), e lektroniczne centra handlowe (ang. e-mall), organizator rynku (ang. third-party marketplace), wirtualna społeczność, dostawca usług w łańcuchu wartości, integra-tor łańcucha wartości, platformy współpracy, brokerzy informacji, usług związa-


nych z bezpieczeństwem i innych usług. Natomiast M. Rappa (2000) oraz A. Afuah i C.L. Tucci (2003, s. 87–89) wskazali 9 głównych kategorii modeli biznesu przedsię-biorstw działających w Internecie:• model brokera (ang. brokerage model), w którym firmy pełnią funkcję orga-

nizatorów wirtualnych rynków, na których dokonują się transakcje kupna i sprzedaży (brokerzy zwykle pobierają prowizje z tytułu dokonywanych tran-sakcji);

• model reklamowy (ang. advertising model), w którym firmy, dzięki zwiększaniu atrakcyjności swoich stron internetowych, zwiększają przychody z tytułu reklam na nich umieszczanych;

• model pośrednika informacyjnego (ang. infomediary model), w którym firmy gromadzą, przetwarzają i odpłatnie udostępniają informacje na temat klientów i ofert różnych producentów;

• model kupca (ang. merchant model), w którym firma sprzedaje swoje produkty lub usługi w Internecie (np. wyłącznie za pośrednictwem Internetu albo przy połączeniu tradycyjnych metod sprzedaży i Internetu);

• model bezpośredniego wytwórcy (ang. manufacturing model), w którym firma, wykorzystując Internet, dąży do bezpośredniego kontaktu z klientami (z wyłą-czeniem udziału pośredników handlowych);

• model sieci afiliowanej (ang. affiliate model), w którym firma pozyskuje afi-liowanych partnerów, którzy na swoich stronach internetowych umieszczają odnośniki do strony firmy, dzięki czemu firma może dotrzeć ze swoją ofertą do większej liczby klientów (afiliowani partnerzy uzyskują zwykle prowizję od dokonanych transakcji będących wynikiem przekierowań na stronę internetową firmy);

• model wirtualnej wspólnoty (ang. community model), który opiera się na lojalno-ści użytkowników współtworzących treści internetowe na zasadzie wolontariatu (przychody w tym modelu uzyskiwane są dzięki dodatkowej sprzedaży produktów lub reklam);

• model subskrypcji (ang. subscription model), w którym zapewniany jest okresowy dostęp (dzienny, miesięczny, roczny) do usług internetowych w zamian za wnie-sienie stosownej opłaty;

• model taryfowy (ang. utility model), w którym wielkość opłat jest uzależniona od poziomu faktycznego użytkowania usług internetowych.

Nowe typy (formy) modeli biznesu mogą wiązać się nie tylko z wykorzystaniem Internetu, ale także z nowymi produktami, usługami lub sposobami prowadzenia działalności biznesowej (innowacji organizacyjnych), w szczególności opartymi na przeprojektowaniu łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Wielu przedstawicieli literatury odwołuje się w tym zakresie do dorobku M.E. Portera, według którego łańcuch wartości to sekwencja kolejnych działań związanych z wytwarzaniem pro-duktów lub świadczeniem usług: od zasobów i kompetencji do finalnych produk-tów zaspokajających potrzeby klientów. Łańcuch wartości, niezależnie od charak-


teru firmy, zawsze składa się z pięciu działań podstawowych (logistyka wewnętrzna, działania operacyjne, logistyka zewnętrzna, marketing i sprzedaż, serwis) i czte-rech działań pomocniczych (infrastruktura firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii, zaopatrzenie). Analiza łańcucha wartości pozwala na wyod-rębnienie z całości działań firmy tych o najważniejszym znaczeniu, dzięki czemu możliwe jest zrozumienie reguł wpływających na kształtowanie się poziomu kosz-tów oraz wskazanie istniejących lub potencjalnych źródeł zróżnicowania oferty firmy (Porter, 2006, s. 61). M.E. Porter, obok łańcucha wartości danej firmy wyróżnia system wartości, na który poza łańcuchem wartości danej firmy składa się także łańcuch wartości dostawcy, dystrybutora i nabywcy (Porter, 2006, s. 62). K. Obłój wskazuje na trzy najbardziej typowe reguły konfigurowania łańcucha wartości: • model operatora, w którym firma koncentruje się na jednym, wybranym aspekcie łańcucha wartości,

• model integratora, w którym firma rozbudowuje łańcuch wartości w celu uzyska-nia kontroli nad całym procesem tworzenia i przechwytywania wartości,

• model dyrygenta, w którym firma dekoncentruje działalność poprzez np. out-sourcing i alianse z innymi podmiotami (Obłój, 2002, s. 135).

Z kolei Ch.B. Stabell i Ø.D Fjeldstad wskazują, że koncepcja łańcucha war-tości, proponowana przez M.E. Portera nie znajduje zastosowania we wszystkich branżach, stąd proponują dodatkowo wyodrębnić dwa inne sposoby organiza-cji działalności przedsiębiorstw, określane mianem warsztatu wartości (ang. value shop) oraz sieci wartości (ang. value network). Warsztat wartości odnosi się głów-nie do firm usługowych, które ukierunkowane są na rozwiązywanie specyficznych problemów klientów i wymagają dostosowania przez firmę całego procesu tworze-nia wartości do specyfiki danego problemu i klienta (działania podstawowe firmy to identyfikowanie problemów, znalezienie rozwiązań i wybór optymalnego roz-wiązania, realizacja, kontrola i ocena). Natomiast w ramach sieci wartości firma pośredniczy w tworzeniu wartości i umożliwia kontakt różnych klientów – dzia-łania podstawowe firmy to promocja sieci i zarządzanie kontaktami, świadczenie usług, operacje infrastrukturalne (Stabell i Fjeldstad, 1998, s. 420–430). W litera-turze wskazuje się, że nowe modele biznesu są wariacjami (kombinacjami) pod-stawowego łańcucha wartości, będącego fundamentem każdej działalności gospo-darczej (Magretta, 2002, s. 88). A.J. Slywotzky, D.J. Morrison i B. Andelman (2000) mówią o tzw. nowoczesnym łańcuchu wartości, który stanowi odwrócenie tradycyjnego łańcucha wartości i zaczyna się od klienta, a kończy na zasobach i kompetencjach. Jednocześnie proponują dziewięć modeli działalności przedsię-biorstw, które stanowią różne modele zysku: działalności firmy rozwiązującej pro-blemy klientów, piramidy produktów, zarządzania łańcuchem wartości, łącznicy, firmy wyprzedzającej konkurentów, mnożnika zysków, usamodzielnienia filii, glo-balnej sieci specjalistów, tworzenia standardu (Slywotzky, Morrison i Andelman, 2000, s. 35–36).


A. Osterwalder i Y. Pigneur (2013, s. 59) zaproponowali pięć ogólnych schema-tów modeli biznesu: • rozdzielenie obszarów działalności (ang. unbundling) – rozdział na odrębne, ale

komplementarne modele odnoszące się do zarządzania infrastrukturą, tworzenia innowacji produktowych i kształtowania relacji z klientami (np. operatorzy tele-fonii komórkowej),

• „długi ogon” (ang. long tail) – nowa lub dodatkowa propozycja wartości kie-rowana do dużej liczby niszowych segmentów klientów, które łącznie gene-rują znaczący zysk (np. w przypadku docierania do nich przez platformę handlu elektronicznego), choć obsługa tylko jednego z nich nie byłaby ren-towna,

• platformy wielostronne – zapewnienie obecnym klientom propozycji wartości „zapewniającej dostęp”,

• koncepcja „FREE” – klienci płacący dotują segment korzystający z darmowej oferty,

• otwarte modele biznesu – pozyskiwanie wyników prac badawczo-rozwojowych ze źródeł zewnętrznych.

Kolejną typologię 19 modeli biznesu zaproponował M.W Johnson (2010), a naj-bardziej rozbudowane zestawienie typów modeli przedstawili O. Gassmann, K. Fran-kenberger i M. Csik (2013), którzy po przebadaniu około 250 przedsiębiorstw wskazali 55 najczęściej powtarzających się wzorców. W tabeli 23 przedstawiono zestawienie typów modeli biznesu znanych z literatury, wykorzystując m.in. propozycje Johnsona (2010) (oznaczone w tabeli symbolem „J”), Gassmanna, Frankenberger i Csik (2013) („G-F-C”) oraz Linder i Cantrell (2000) („L-C”). Biorąc pod uwagę przewodni motyw związany z danym modelem biznesu, można je pogrupować w następujące kategorie modeli biznesu: cenowe, marketingowe, udogodnień, doświadczenia, pro-duktowe plus, łańcucha wartości, pośredników, zaufania, innowacyjne, instrumentów prawnych i finansowe.

Zaprezentowane katalogi typów modeli biznesu mają charakter otwarty. Wszystkie powstały na bazie obserwacji praktyki gospodarczej, która generuje nowe formy bądź rozwija i udoskonala te już znane i opisane. W przypadku wielu propozycji można wskazać, że wiążą się one z określonymi metodami sprzedaży czy t ypami umów handlowych, niemniej jednak za hasłami i krótkimi opisami kryją się bardziej złożone formy, obejmujące odpowiednią konfigura-cję wielu komponentów organizacji. Dlatego też tworzenie modeli biznesu nie jest prostym kopiowaniem znanych już rozwiązań, ale sztuką wymagającą inno-wacyjności, pomysłowości i kreatywności poprzez stawianie pytań, które mogą dotyczyć dodania nowego wymiaru biznesu, eliminacji lub modyfikacji (muta-cji) wymiaru już istniejącego. Tym samym opisywane w literaturze typy modeli biznesu należy traktować jako przykłady, które nie stanowią gotowej recepty na sukces, ale inspirację do samodzielnego projektowania rozwiązań biznesowych , a także inspirację dla teoretyków badających zasady tworzenia i wdrażania modeli biznesu.

307Marcin Kardas – Pojęcia i typy modeli biznesuTa

bela

23.

Typ

olog

ia m

odel

i biz

nesu

, opa

rta

na p

rzeg

lądz

ie li

tera

tu ry

War

iant

y m

odel

u bi

znes

uO

pis

Mod

ele

ceno

we

Klu

b na

byw

ców

(an

g. b

uyin

g cl

ub)

(L-C

)Pr

zyciąg

anie

nab

ywcó

w n

iski

mi c

enam

i i r

abat

ami i

lośc

iow

ymi.

Ofe

row

anie

pod

staw

owyc

h usłu

g.

Obn

iżan

ie k

oszt

ów, z

wła

szcz

a zw

iąza

nych

z l

ogis

tyką

.

Tani

e za

kupy

w je

dnym

mie

jscu

(an

g. o

ne-s

top

shop

, low

pric

es s

hopp

ing)

(L

-C)

Przy

ciąg

anie

nab

ywcó

w n

iski

mi c

enam

i i s

zero

kim

aso

rtym

ente

m t

owar

ów. U

sług

i dod

atko

we

na

min

imal

nym

poz

iom

ie,

ale

zape

wni

ane

szyb

ko,

aby

umoż

liwić

prz

epły

w g

otów

ki (

np.

tani

e si

eci

hand

low

e).

Supe

rmar

ket

(G-F

-C)

Firm

a sp

rzed

aje

wie

le p

rodu

któw

i a

kces

orió

w „

pod

jedn

ym d

ache

m”,

dzięk

i cz

emu

moż

e pr

zy-

ciąg

nąć

wię

kszą

licz

bę k

lient

ów. F

irm

a za

pew

nia

duży

aso

rtym

ent p

rodu

któw

(w

ykor

zyst

uje

efek

ty

zakr

esu)

i u

trzy

muj

e ni

skie

cen

y (n

p. t

anie

sie

ci h

andl

owe)

.

Sam

oobsłu

ga (

G-F

-C)

Część

tw

orzo

nej

war

tośc

i je

st t

rans

fero

wan

a do

klie

nta

w z

amia

n za

niż

sze

ceny

pro

dukt

ów l

ub

usłu

g: k

lienc

i sa

mod

ziel

nie

real

izują

określ

one

czyn

nośc

i zw

iąza

ne z t

wor

zeni

em w

artośc

i (n

p.

skła

dani

e m

ebli

prze

z kl

ient

ów I

KE

A).

Tani

ej o

d lid

era

(ang

. und

er th

e um

brel

la p

ric-

ing)

(L

-C)

Stos

owan

ie c

en p

oniż

ej c

en l

ider

a ry

nku

i dz

iałań

mar

ketin

gow

ych

prze

konu

jący

ch n

abyw

ców

o

ekw

iwal

entn

ości

ofe

rt w s

tosu

nku

do o

fert

y lid

era.

Szy

bkie

naś

lado

wan

ie i

nnow

acji

wpr

owa-

dzan

ych

prze

z lid

era.

Wol

ny d

ostę

p za

rek

lam

y (a

ng. f

ree

for

adve

r-tis

ing)

Ofe

row

anie

uży

tkow

niko

m k

ońco

wym

nie

odpł

atni

e pr

oduk

tów

i u

sług

w z

amia

n za

to,

że

zobo

-w

iąza

ni są

do o

gląd

ania

rek

lam

.

Free

miu

m (

J)Po

dsta

wow

a w

ersj

a do

stęp

na j

est

nieo

dpła

tnie

, zaś

wer

sje

rozb

udow

ane

wym

agają

wni

esie

nia

opła

t. O

fert

a ni

eodpła

tna

ma

na c

elu

przy

ciąg

nięc

ie j

ak n

ajw

ięks

zej

liczb

y kl

ient

ów,

zaś

ofer

ta

płat

na g

ener

uje

przy

chod

y.O

fero

wan

ie p

odst

awow

ej u

sług

i be

zpła

tnie

, zaś

wer

sji

rozs

zerz

onyc

h od

płat

nie

(np.

Lin

kedI

n).

Sprz

edaż

pr

oduk

tów

ko

mpl

emen

tarn

ych

(ang

. raz

or a

nd b

lade

) (G

-F-C

, J)

Pobi

eran

ie n

iski

ej c

eny

za p

rodu

kt p

oczą

tkow

y (m

aszy

nka

do g

olen

ia)

lub

udos

tępn

iani

e ni

eod-

płat

nie,

a ź

ródł

em z

yskó

w j

est

sprz

edaż

pro

dukt

u ko

mpl

emen

tarn

ego,

uzu

pełn

iają

cego

(ży

let-

ki)

– ni

ezbę

dneg

o do

kor

zyst

ania

z p

rodu

ktu

począt

kow

ego

i sp

rzed

awan

ego

po w

ysok

iej

ceni

e i

zape

wni

ając

ego

wys

oką

marżę

.

Odw

róco

na s

prze

daż

prod

uktó

w k

ompl

emen

-ta

rnyc

h (a

ng. r

ever

se r

azor

and

bla

de)

(J)

Ofe

row

anie

pro

dukt

ów o n

iski

ej m

arży

w n

iski

ej c

enie

, aby

zw

ięks

zyć

sprz

edaż

pro

dukt

ów o w

y-so

kiej

marży

(np

. iTu

nes

i iP

hone

).


War

iant

y m

odel

u bi

znes

uO

pis

Auk

cja

(ang

. auc

tion)

(G

-F-C

)Sp

rzed

aż p

rodu

któw

lub

usł

ug p

o na

jwyż

ej z

aofe

row

anej

cen

ie,

dzię

ki c

zem

u fir

ma

sprz

edaj

e pr

oduk

ty p

o na

jwyż

szej

akc

epto

wal

nej

dla

klie

ntów

cen

ie, z

aś c

i os

tatn

i m

ają

wpł

yw n

a ce

nę.

Odw

róco

na a

ukcj

a (a

ng. r

ever

se a

uctio

n) (

J)U

stal

enie

wys

okie

j ce

ny n

a pr

oduk

t lu

b usłu

gę, a n

astę

pnie

um

ożliw

ieni

e do

staw

com

/ofe

rent

om

zbija

nia

ceny

.

Jedn

olita

sta

wka

(an

g. f

lat

rate

) (G

-F-C

)Po

bier

ana

jest

jedn

a opła

ta z

a pr

oduk

t lub

usł

ugę

bez

wzg

lędu

na

to, i

le ra

zy k

lient

z n

ich

korz

ysta

. K

lient

uzy

skuj

e m

ożliw

ość

nieo

gran

iczo

nego

dos

tępu

, zaś

fir

ma

stał

e pr

zych

ody.

Subs

kryp

cja

(ang

. sub

scrip

tion)

(G

-F-C

, J)

Klie

nt p

onos

i st

ałą

opła

tę m

iesięc

zną

lub

rocz

ną z

a pr

oduk

t lu

b usłu

gę.

Firm

a uz

ysku

je s

tałe

pr

zych

ody,

zaś

klie

nt p

onos

i mni

ejsz

e ko

szty

z t

ytuł

u ko

rzys

tani

a z

prod

uktó

w i

usłu

g (n

p. g

azet

y w I

nter

neci

e).

Płać

za

korz

ysta

nie

(ang

. pay

per

use

) (G

-F-C

, J)

Kor

zyst

anie

z p

rodu

ktu

lub

usłu

gi je

st m

ierz

one,

zaś

klie

nt pła

ci z

a fa

ktyc

zne

korz

ysta

nie

z ni

ch.

Firm

a m

oże

przy

ciąg

ać d

odat

kow

ych

klie

ntów

, któ

rzy

mogą

korz

ystać

z do

datk

owej

ela

styc

znoś

ci

usłu

g i

pobi

erać

wyż

sze

ceny

.Po

bier

anie

opł

at o

d kl

ient

ów z

a ko

rzys

tani

e z

usłu

gi w z

ależ

nośc

i od

poz

iom

u te

go k

orzy

stan

ia

(np.

tel

efon

y na

kar

tę).

Płać

ile

chc

esz

(ang

. pay

wha

t yo

u w

ant)

(G

-F-C

)K

lient

pła

ci d

owol

ną c

enę

(cza

sam

i sug

erow

ana

jest

naj

niżs

za c

ena)

lub

uzys

kuje

pro

dukt

nie

od-

płat

nie.

Dzięk

i te

mu

firm

a m

oże

przy

ciąg

nąć

wię

kszą

lic

zbę

klie

ntów

.

Rob

in H

ood

(G-F

-C)

Te s

ame

prod

ukty

lub

usł

ugi

są s

prze

daw

ane

po w

ysok

iej

ceni

e za

moż

nym

klie

ntom

i n

iski

ej

ceni

e m

ało

zam

ożny

m k

lient

om.

Firm

a w

ykor

zyst

uje

efek

ty s

kali

ze s

prze

daży

mni

ej z

amoż

nym

kl

ient

om o

raz

pozy

tyw

ny w

pływ

na

jej

wiz

erun

ek.

Ukr

yte

przy

chod

y (a

ng. h

idde

n re

venu

e)

(G-F

-C)

Prod

ukty

lub

usłu

gi są

dostęp

ne n

ieod

płat

nie

– uż

ytko

wni

cy n

ie są

głów

nym

źró

dłem

prz

ycho

dów

(r

ozer

wan

ie re

lacj

i uży

tkow

nicy

–prz

ycho

dy).

Przy

chod

y ge

neru

ją in

ne p

odm

ioty

, np.

rekl

amod

awcy

pr

zez

popr

zez

rekl

amy.

Tele

fon

kom

órko

wy

(ang

. cel

l pho

ne)

(J)

Sprz

edaż

usł

ug w r

amac

h ko

mpl

ekso

wej

ofe

rty

obej

mując

ej s

zero

ki z

akre

s usłu

g i c

en w z

ależ

nośc

i od

poz

iom

u ko

rzys

tani

a z

tych

usł

ug (

np. s

prze

daż

usłu

g te

lefo

nicz

nych

).

Mod

ele

mar

ketin

gowe

Stan

dary

zacj

a (a

ng. s

tand

arisa

tion)

(J)

Stan

dary

zacj

a w

cześ

niej

spe

rson

aliz

owan

ych

usłu

g i

ofer

owan

ie i

ch p

o ni

skim

kos

zcie

.

Cd.

tabe

li 23

309Marcin Kardas – Pojęcia i typy modeli biznesuL

ojal

ność

kl

ient

ów

(ang

. cu

stom

er

loya

lty)

(G-F

-C)

Zap

ewni

enie

loja

lnoś

ci k

lient

ów p

oprz

ez d

osta

rcze

nie

war

tośc

i wyk

racz

ając

ej p

oza

aktu

alni

e of

ero-

wan

e pr

oduk

ty i

usłu

gi, n

p. p

oprz

ez p

rogr

amy

mot

ywac

yjne

. Zw

iąza

nie

klie

ntów

z f

irmą

następ

uje

prze

z pr

zeds

taw

iani

e im

spe

cjal

nej o

fert

y or

az s

twor

zeni

e em

ocjo

naln

ej w

ięzi

z k

lient

ami.

Zam

knię

cie

klie

ntów

(an

g. c

usto

mer

loc

k-in

) (G

-F-C

)K

lienc

i są

utrz

ymyw

ani w św

ieci

e pr

oduk

tów

i usłu

g fir

my

dzię

ki w

ysok

im k

oszt

om z

mia

ny –

wyd

atko

m

niez

będn

ym d

o po

nies

ieni

a w p

rzyp

adku

rezy

gnac

ji z

ofer

ty fi

rmy

i zak

upu

alte

rnat

ywne

go ro

zwią

zani

a.

Mar

ka k

ompo

nent

u (a

ng. i

ngre

dien

t bra

ndin

g)

(G-F

-C)

Obe

jmuj

e w

ybór

ele

men

tów

, ko

mpo

nent

ów i m

arki

od

spec

yfic

zneg

o do

staw

cy,

któr

e w

chod

zą

w s

kład

inn

ego

prod

uktu

i k

tóre

nas

tępn

ie są

doda

tkow

o re

klam

owan

e z

prod

ukta

mi

będą

cym

i je

go k

ompo

nent

ami

(np.

Int

el I

nsid

e).

Skle

p w s

klep

ie (

ang.

sho

p-in

-sho

p) (

G-F

-C)

Zam

iast

twor

zeni

a no

wyc

h od

działó

w (

skle

pów

) w

ybie

rani

są

part

nerz

y, k

tóry

ch o

ddzi

ały

(skl

epy)

m

ogą

korz

ystać

z do

datk

owej

ofe

rty

tej f

irm

y, w t

en s

posó

b, ż

e je

j fir

mow

e pu

nkty

spr

zedaży

są

twor

zone

w j

uż i

stni

ejąc

ych

oddz

iała

ch (

skle

pach

) pa

rtne

ra.

Afil

iacj

a (a

ng. a

ffilia

tion)

(G

-F-C

)W

spar

cie

sprz

edaż

y dz

ięki

wyk

orzy

stan

iu p

ortf

ela

klie

ntów

inny

ch fi

rm. F

irm

a uz

ysku

je d

ostę

p do

w

ięks

zej b

azy

klie

ntów

, zaś

afil

iow

ani p

artn

erzy

uzy

skują

prow

izję

ze

sprz

edaż

y (n

p. p

ay-p

er-s

ale)

lu

b zo

rgan

izow

anyc

h po

kazó

w.

Klu

b sy

mpa

tii (

ang.

affi

nity

clu

b) (

J)O

fero

wan

ie p

rodu

któw

lub

usłu

g os

obom

, któ

re n

ależą

do in

nych

org

aniz

acji

part

ners

kich

. Org

a-ni

zacj

e te

uzy

skują

prow

izje

z ty

tułu

dok

onyw

anyc

h tr

ansa

kcji

(np.

ban

ki w

ydając

e ka

rty

kred

ytow

e z

logo

inn

ych

firm

lub

org

aniz

acji

non

prof

it).

Mar

ki r

odza

jow

e (a

ng. w

hite

labe

l) (G

-F-C

)Fi

rmy

stos

ując

e „b

iałą

ety

kietę”

, wyt

war

zają

pro

dukt

y lu

b usłu

gi, k

tóre

spr

zeda

wan

e są

pod

mar

-ką

inn

ych

firm

(te

n sa

m p

rodu

kt j

est

sprz

edaw

any

na r

óżny

ch r

ynka

ch p

od r

óżny

mi

mar

kam

i).

Mak

e m

ore

of it

(G

-F-C

)K

now

-how

i ak

tyw

a są

wyk

orzy

styw

ane

nie

tylk

o do

ofe

row

ania

wła

snyc

h pr

oduk

tów

i usłu

g, a

le

takż

e of

erow

ane

inny

m f

irm

om,

dzię

ki c

zem

u kn

ow-h

ow i a

ktyw

a m

ogą

gene

row

ać d

odat

kow

e pr

zych

ody

obok

prz

ycho

dów

z p

odst

awow

ej d

ział

alnośc

i fir

my

(np.

Por

sche

).

Mod

ele

udog

odni

eńW

ygod

ne z

akup

y w j

edny

m m

iejs

cu

(ang

. one

-sto

p co

nven

ient

sho

ppin

g) (

L-C

)Z

apew

nien

ie s

zero

kieg

o as

orty

men

tu i s

zero

kiej

dos

tępn

ości

pro

dukt

ów i u

sług

dla

nab

ywcó

w

goto

wyc

h pł

acić

wyż

szą

cenę

za

wyg

odę.

Fir

ma

kont

rolu

je k

oszt

y, z

apew

nia

szyb

kie

dost

awy

i zw

ięks

za m

arżę

dzięk

i zw

ięks

zeni

u sw

ojeg

o ud

ział

u w w

ydat

kach

klie

ntów

.

Nat

ychm

iast

owa

korz

yść

(ang

. in

stan

t gr

atifi

-ca

tion)

(L

-C)

Udo

stęp

nian

ie d

rogi

ch p

rodu

któw

i u

sług

nab

ywco

m, k

tórz

y ni

e m

ogą

zapł

acić

nat

ychm

iast

i f

i-na

nsują

je k

redy

tem

rat

alny

m.

Kom

plek

sow

a of

erta

(ang

. com

preh

ensiv

e of

fe-

ring)

(L

-C)

Twor

zeni

e i

ofer

owan

ie p

akie

tu p

rodu

któw

lub

usł

ug a

kcep

tow

anej

jak

ości

, tw

orzą

cych

jed

en

paki

et (

popr

zez

inte

grac

ję c

en i d

osta

w),

dzię

ki c

zem

u m

ożliw

e je

st k

onku

row

anie

z o

fert

ami

inny

ch f

irm

. Moż

e ob

ejm

ować

m.in

. spr

zedaż

prod

uktó

w d

odat

kow

ych

(ang

. cro

ss-s

ellin

g).


War

iant

y m

odel

u bi

znes

uO

pis

Dos

taw

ca r

ozw

iazań

(ang

. so

lutio

n pr

ovid

er)

(G-F

-C)

Dos

taw

ca u

sług

zap

ewni

a pełną

(kom

plek

sową)

ofe

rtę

prod

uktó

w i u

sług

w d

anej

dom

enie

po-

prze

z je

den

punk

t ko

ntak

tow

y. F

irm

a za

pew

nia

blis

ki k

onta

kt z k

lient

ami,

dzię

ki c

zem

u do

brze

zn

a ic

h po

trze

by i m

oże

dost

osow

ać d

o ni

ch s

woją

ofer

tę.

Mod

ele

dośw

iadc

zeni

a

Doś

wia

dcze

nie

w s

prze

daży

(an

g. e

xper

ienc

e se

lling

) (L

-C)

Ofe

row

anie

nie

zróż

nico

wan

ych

prod

uktó

w z

a pośr

edni

ctw

em s

ieci

prz

edst

awic

ieli

hand

low

ych

i pr

zy p

iram

idal

nej

stru

ktur

ze d

ział

alnośc

i.

Doś

wia

dcze

nie

mie

jsca

spr

zedaży

(an

g. e

xpe-

rienc

e de

stin

atio

n) (

L-C

)Fi

rma

proj

ektu

je o

tocz

enie

uki

erun

kow

ane

na p

rzyc

iąga

nie

klie

ntów

got

owyc

h za

płac

ić w

ysok

ie

ceny

. Pr

iory

tete

m j

est

wys

oki

pozi

om o

bsłu

gi k

lient

a, w

ysok

a ja

kość

pro

dukt

ów i u

sług

ora

z w

ykw

alifi

kow

ana

kadr

a, z

aś k

oszt

y od

gryw

ają

drug

orzę

dną

rolę

.

Mar

ki k

ulto

we

(ang

. coo

l bra

nds)

(L

-C)

Wyż

sze

ceny

za

konk

uren

cyjn

e pr

oduk

ty d

zięk

i za

rząd

zani

u si

lną

mar

ką. O

utso

urci

ng p

rodu

kcji

przy

jedn

ocze

snej

kon

trol

i pro

jekt

owan

ia, j

akoś

ci i

„kul

tow

ego”

cha

rakt

eru

prod

uktó

w lu

b usłu

g.

Sprz

edaż

doś

wia

dczeń

(G-F

-C)

War

tość

pro

dukt

ów lu

b usłu

g je

st z

wię

kszo

na p

rzez

pow

iąza

nie

z dośw

iadc

zeni

ami k

lient

ów. D

o-św

iadc

zeni

a te

są

uwzg

lędn

iane

w s

yste

mie

pro

moc

ji cz

y sp

rzed

aży

prze

z od

pow

iedn

i w

yglą

d sk

lepó

w (

np. H

arle

y D

avid

son)

.

Gw

aran

tow

ana

dostęp

ność

(G

-F-C

)Fi

rma

gwar

antu

je c

iągłą

dostęp

ność

pro

dukt

u lu

b usłu

gi, w e

fekc

ie c

zego

nie

ma

okre

sów

prz

esto

ju

(uży

tkow

nik

nie

pono

si k

oszt

ów z t

ego

tytułu

). Fi

rma

wyk

orzy

stuj

e dośw

iadc

zeni

e i

efek

ty s

kali.

Mod

ele

prod

ukto

we „

plus

”

Ofe

rta

pods

taw

owa

(ang

. no

frills

) (G

-F-C

)Tw

orze

nie

war

tośc

i sk

upia

się

na

pods

taw

owyc

h el

emen

tach

pro

dukt

u lu

b usłu

gi, k

tóre

są

mak

-sy

mal

nie

pros

te. D

zięk

i te

mu

firm

a do

cier

a do

sze

rsze

j gr

upy

odbi

orcó

w.

Tani

e i

solid

ne p

rodu

kty

(ang

. lo

w-p

rice

reli-

able

com

mod

ity)

(L-C

)O

fero

wan

ie s

tand

aryz

owan

ego

prod

uktu

o k

orzy

stne

j ce

nie

i pr

zy z

apew

nien

iu s

olid

nej

obsł

ugi.

Solid

ne d

ział

ania

(an

g. r

elia

ble

com

mod

ity

oper

atio

ns)

(L-C

)O

fero

wan

ie u

sług

o w

ysta

ndar

yzow

anej

, prz

ewid

ywal

nej

jakośc

i po

nie

co w

yższ

ej c

enie

ora

z ko

-rz

ysta

nie

z ef

ektó

w s

kali.

Solid

ne t

owar

y m

arko

we

(ang

. br

ande

d re

li-ab

le c

omm

odity

) (L

-C)

Ofe

row

anie

efe

ktyw

nie

wyt

war

zany

ch i

szer

oko

dyst

rybu

owan

ych

prod

uktó

w p

od r

ozpo

znaw

alną

m

arką

po

niez

nacz

nie

wyż

szej

cen

ie. F

irm

a w

ykor

zyst

uje

efek

ty s

kali.

Tow

ary

mas

owe

indy

wid

ualiz

owan

e (a

ng. m

as-

s-cu

stom

ized

com

mod

ity)

(L-C

)Pr

oduk

ty k

onfig

urow

ane

prze

z kl

ient

a of

erow

ane

po n

iski

ch c

enac

h i z k

rótk

im c

zase

m d

osta

wy.

Cd.

tabe

li 23

311Marcin Kardas – Pojęcia i typy modeli biznesuTo

war

y m

asow

e z

elem

ente

m k

asto

miz

acji

(ang

. mas

s cu

stom

isatio

n) (

L-C

, G-F

-C)

Mod

el o

pier

a się

na p

ołąc

zeni

u pr

oduk

cji m

asow

ej z m

ożliw

ości

ami z

aspo

koje

nia

indy

wid

ualn

ych

potr

zeb

klie

ntów

i d

osto

sow

ania

do

nich

ofe

rty

prod

ukto

wej

.

Tow

ary

wzb

ogac

one

o usłu

gi (

ang.

ser

vice

-w

rapp

ed c

omm

odity

) (L

-C)

Ofe

row

anie

nie

zróż

nico

wan

ych

prod

uktó

w p

o ni

eco

wyż

szej

cen

ie p

od w

arun

kiem

prz

ycią

gnię

cia

najb

ardz

iej

atra

kcyj

nych

klie

ntów

. Fir

ma

kont

rolu

je k

oszt

y i

dąży

do

osią

gnię

cia

korz

yści

ska

li.

Sprz

edaż

pro

dukt

ów d

odat

kow

ych

(ang

. cro

ss

selli

ng)

(G-F

-C)

Uzu

pełn

ieni

e of

erty

o p

rodu

kty

lub

usłu

gi n

iezw

iąza

ne z d

anym

sek

tore

m, d

zięk

i cze

mu

moż

liwe

jest

gen

erow

anie

dod

atko

wyc

h pr

zych

odów

na

bazi

e is

tnie

jące

j in

fras

truk

tury

, za

sobó

w i k

om-

pete

ncji.

Sprz

edaż

pak

ieto

wa

(ang

. bun

dlin

g) (

J)O

fero

wan

ie p

owią

zany

ch z

e so

bą p

rodu

któw

(np

. App

le iP

od/iT

unes

ora

z po

siłk

i w r

esta

urac

jach

si

ecio

wyc

h).

Roz

szer

zeni

a of

erty

(an

g. a

dd-o

n) (

G-F

-C)

Ofe

rta

pods

taw

owa

jest

kon

kure

ncyj

na c

enow

o, a

le j

est

wie

le d

odat

kow

ych

elem

entó

w w

pływ

a-ją

cych

na

jej

podn

iesi

enie

. Klie

nci

mogą

korz

ystać

z różn

ych

ofer

t i

dost

osow

ywać

je

do s

woi

ch

potr

zeb,

ale

za

wyż

szą

cenę

.

Low

tou

ch (

J)O

fero

wan

ie p

rodu

któw

w n

iski

ch c

enac

h or

az p

rzy

niżs

zym

poz

iom

ie d

la u

sług

„z

górn

ej p

ółki

” (n

p. t

anie

lin

ie l

otni

cze)

.

Sprz

edaż

usł

ug z

amia

st p

rodu

któw

(an

g. p

ro-

duct

to

serv

ice)

(J)

Zam

iast

spr

zedaży

pro

dukt

u fir

ma

konc

entr

uje

się

na s

prze

daży

usł

ug, k

tóry

ch r

ealiz

ację

um

oż-

liwia

pro

dukt

(np

. IB

M).

Z

kosz

a do

go

tów

ki

(ang

. tra

sh

to

cash

) (G

-F-C

)Uży

wan

e pr

oduk

ty są

grom

adzo

ne i s

prze

daw

ane

w i

nnyc

h częś

ciac

h św

iata

lub

prz

erab

iane

na

now

e pr

oduk

ty. Z

yski

są

osią

gane

dzięk

i te

mu,

że

ceny

zak

upów

są

nisk

ie l

ub t

owar

y na

byw

ane

są n

ieod

płat

nie.

Mod

ele łańc

ucha

Mak

sym

aliz

acja

kan

ałów

(an

g. c

hann

el m

axi-

miz

atio

n) (

J)Z

awar

tość

(ang

. con

tent

) dos

tarc

zana

jest

pop

rzez

mak

sym

alni

e dużą

licz

bę k

anał

ów w c

elu

mak

sy-

mal

izac

ji pr

zych

odów

z r

ekla

my

i sub

skry

pcji.

Moż

liwa

jest

inte

grac

ja w

erty

kaln

a w c

elu

obniże

nia

kosz

tów

i m

aksy

mal

izac

ji pr

zych

odów

alb

o ko

ncen

trac

ja n

a ok

reśl

onym

seg

men

cie

naby

wcó

w.

Dob

ry w

ujek

(an

g. c

at-d

addy

sel

ling)

(J)

Firm

a of

eruj

e sz

erok

i w

ybór

pro

dukt

ów i a

kces

orió

w w r

amac

h da

nej

kate

gori

i po

kor

zyst

nych

ce

nach

. Fir

ma

zarząd

za re

lacj

ami z d

osta

wca

mi w c

elu

obniże

nia

kosz

tów

ora

z za

pew

nia

dora

dztw

o w z

akre

sie

efek

tyw

nego

uży

tkow

ania

pro

dukt

ów.

Sprz

edaż

pr

oduk

tów

w

ysok

iej

jakośc

i (a

ng. q

ualit

y se

lling

) (J

)Fi

rma

ofer

uje

wys

okie

j jak

ości

i/lu

b un

ikat

owe

prod

ukty

, zap

ewni

a w

ysoką

jakość

usł

ug p

rzy-

i po

-sp

rzed

ażow

ych.

Zar

ządz

anie

rel

acja

mi z d

osta

wca

mi i lo

gist

yką

ma

na c

elu

zape

wni

enie

wys

okie

j ja

kośc

i usłu

g.


War

iant

y m

odel

u bi

znes

uO

pis

Pośr

edni

k do

dają

cy w

artość

(an

g. v

alue

-add

ed

rese

ller)

(J)

Pośr

edni

ctw

o w s

prze

daży

nie

zróż

nico

wan

ych

prod

uktó

w, a

le z w

artośc

iow

ymi u

sług

ami p

ospr

ze-

dażo

wym

i (d

orad

ztw

o, u

sług

i se

rwis

owe)

okr

eślo

nem

u se

gmen

tow

i na

byw

ców

. Fi

rma

zape

wni

a ef

ekty

wną

log

isty

kę i e

fekt

ywny

sys

tem

dos

taw

.

Bez

gran

iczn

y lu

ksus

(a

ng.

ultim

ate

luxu

ry)

(G-F

-C)

Stra

tegi

a fir

my

zakł

ada

konc

entr

ację

na

najb

ardz

iej

zam

ożny

ch k

lient

ach

popr

zez

sprz

edaż

luk

-su

sow

ych

prod

uktó

w, p

o ba

rdzo

wys

okie

j ce

nie.

Inte

grat

or (

G-F

-C)

Inte

grat

or k

ontr

oluj

e w

szys

tkie

ele

men

ty p

roce

su tw

orze

nia

war

tośc

i, w ty

m z

asob

y i u

mie

jętn

ości

. D

zięk

i tem

u os

iąga

ne są

efek

ty z

akre

su i

skal

i ora

z zm

niej

szan

e je

st u

zależn

ieni

e od

dos

taw

ców

.

Lay

er p

laye

r (G

-F-C

)Fi

rma

dost

arcz

ając

a je

den

z el

emen

tów

twor

zeni

a w

artośc

i w r

amac

h różn

ych łańc

uchó

w w

artośc

i (r

óżny

ch s

ekto

rów

i ry

nków

). Fi

rma

korz

ysta

z e

fekt

ów s

kali

i spe

cjal

izac

ji or

az z

apew

nia

wys

oką

jakość

pro

cesó

w d

zięk

i dośw

iadc

zeni

u.

Sprz

edaż

bez

pośr

edni

a (a

ng.

dire

ct s

ellin

g)

(G-F

-C)

Prod

ukty

ofe

row

ane

są b

ezpośr

edni

o kl

ient

om p

rzez

pro

duce

nta

(z w

yłąc

zeni

em p

ośre

dnik

ów),

co z

mni

ejsz

a ko

szty

ora

z po

praw

ia r

elac

je z k

lient

ami.

Disi

nter

med

iatio

n (J

)U

sunięc

ie p

ośre

dnik

ów z ł

ańcu

cha

dost

aw –

spr

zedaż

bezp

ośre

dnio

do

klie

nta

(np.

Del

l).

Han

del

elek

tron

iczn

y (a

ng.

e-co

mm

erce

) (G

-F-C

)Tr

adyc

yjne

pro

dukt

y lu

b usłu

gi są

ofer

owan

e za

poś

redn

ictw

em I

nter

netu

.

Proj

ekto

wan

ie p

rzez

uży

tkow

nika

Klie

nt j

est

wyt

wór

cą i p

roje

ktan

tem

za

pośr

edni

ctw

em o

dpow

iedn

ich

plat

form

int

erne

tow

ych.

K

lienc

i re

aliz

ują

swoj

e po

mysły

bez

kon

iecz

nośc

i in

wes

tycj

i w k

oszt

owną

inf

rast

rukt

urę.

Cyf

ryza

cja

(ang

. dig

itisa

tion)

(G

-F-C

)O

fero

wan

ie d

ostę

pnyc

h pr

oduk

tów

i usłu

g w fo

rmie

cyf

row

ej, d

zięk

i cze

mu

moż

liwa

jest

łatw

iejs

za

i sz

ybsz

a dy

stry

bucj

a.

Ork

iest

rato

r (G

-F-C

)Fi

rma

skup

ia s

ię n

a kl

uczo

wyc

h ko

mpe

tenc

jach

w r

amac

h łańc

ucha

war

tośc

i, zaś

pozo

stał

e el

e-m

enty

łańc

ucha

są

real

izow

ane

prze

z in

ne p

odm

ioty

, któ

rych

dzi

ałal

ność

jest

koo

rdyn

owan

a pr

zez

firmę.

Od

podaży

do

popy

tu (

ang.

from

pus

h to

pul

l) (G

-F-C

)St

rate

gia

firm

y op

arta

jes

t na

dec

entr

aliz

acji,

pop

raw

ie e

last

yczn

ości

i l

epsz

ym d

osto

sow

aniu

do

potr

zeb

klie

ntów

. Obe

jmuj

e każd

y z

elem

entó

w ł

ańcu

cha

war

tośc

i.

Mod

ele

pośr

edni

ków

Agr

egat

or r

ynku

(an

g. m

arke

t ag

greg

atio

n)

(L-C

)D

osta

rcza

nie

treś

ci (

ang.

con

tent

) w c

elu

przy

ciąg

nięc

ia p

ublic

znoś

ci,

zaś źr

ódłe

m p

rzyc

hodó

w

i zy

sków

są

wpł

ywy

z re

klam

.

Cd.

tabe

li 23

313Marcin Kardas – Pojęcia i typy modeli biznesuW

ielo

stro

nny

agre

gato

r ry

nku

(ang

. m

ulti-

party

mar

ket

aggr

egat

ion)

Dos

tarc

zani

e tr

eści

i u

sług

w c

elu

przy

ciąg

nięc

ia u

wag

i pu

blic

znoś

ci, c

o m

a pr

zyciąg

nąć

now

ych

klie

ntów

.

Twór

ca r

ynku

otw

arte

go (

ang.

ope

n m

arke

t-m

akin

g)Fi

rma

twor

zy r

ynek

otw

arty

dla

wsz

ystk

ich

zain

tere

sow

anyc

h i p

obie

ra p

row

izje

za

zaw

iera

ne n

a ni

m t

rans

akcj

e.

Twór

ca e

kskl

uzyw

nego

ryn

ku (

ang.

exc

lusiv

e m

arke

t-mak

ing)

Firm

a tw

orzy

ryn

ek d

la o

kreś

lone

j, w

yspe

cjal

izow

anej

gru

py n

abyw

ców

i p

obie

ra p

row

izje

od

tran

sakc

ji or

az z

a do

datk

owe

usłu

gi.

Usł

ugi

tran

sakc

yjne

(an

g. t

rans

actio

n se

rvic

e an

d ex

chan

ge in

term

edia

tion)

(L

-C)

Firm

a do

star

cza

usłu

gi k

oord

ynac

ji tr

ansa

kcji

naty

chm

iast

owyc

h w c

zasi

e rz

eczy

wis

tym

wsz

yst-

kim

ucz

estn

ikom

ryn

ku z

a po

mocą

spec

jalis

tycz

nego

opr

ogra

mow

ania

. C

ena

zależy

od

war

tośc

i tr

ansa

kcji

i św

iadc

zony

ch u

sług

.

Ryn

ek d

wus

tron

ny (

ang.

tw

o-si

ded

mar

ket)

(G

-F-C

)R

ynek

dw

ustr

onny

um

ożliw

ia in

tera

kcje

mię

dzy

wie

lom

a za

leżn

ymi g

rupa

mi k

lient

ów (

bizn

esow

ych

i pry

wat

nych

). W

artość

pla

tform

y zw

ięks

za s

ię w

raz

z lic

zbą

grup

lub

ich

czło

nków

i uż

ytko

wni

ków

.

Wsp

ólno

ty uży

tkow

nikó

w (

J)Fi

rma

ofer

uje

plat

formę

kont

akto

wą,

któ

ra u

moż

liwia

kom

unik

ację

indy

wid

ualn

ych

użyt

kow

nikó

w.

Gen

erow

anie

prz

ycho

dów

pop

rzez

opł

aty

czło

nkow

skie

i r

ekla

my.

Mod

ele

zauf

ania

Zau

fani

e op

erac

yjne

(an

g. t

rust

ed o

pera

tion)

(L

-C)

Firm

a of

eruj

e na

byw

com

rea

lizac

ję d

ział

ań w

ymag

ając

ych

zauf

ania

, w p

rzyp

adku

któ

rych

błą

d ro

dzi

nega

tyw

ne k

onse

kwen

cje

dla

firm

y. F

irm

a po

bier

a ce

ny n

a w

yższ

ym p

ozio

mie

.

Zau

fane

roz

wią

zani

e (a

ng.

trust

ed s

olut

ion)

(L

-C)

Dos

tarc

zani

e ko

mpl

ekso

wyc

h usłu

g w d

zied

zina

ch w

ymag

ając

ych

zauf

ania

i of

erow

anyc

h po

wyż

-sz

ych

cena

ch.

Zau

fany

dor

adca

(an

g. t

rust

ed a

dviso

r) (

L-C

)O

fero

wan

ie u

sług

dor

adcz

ych

i in

form

acyj

nych

o w

ysok

im p

ozio

mie

zau

fani

a.

Zau

fany

lid

er p

rodu

ktow

y (a

ng. t

rust

ed p

rod-

uct

lead

ersh

ip)

(L-C

)Fi

rma

ofer

uje

prod

ukty

, któ

re w

ymag

ają

aktu

aliz

acji

oraz

gen

eruj

e pr

zych

ody

i zys

ki z

e sp

rzed

aży

aktu

aliz

acji,

usł

ug d

odat

kow

ych,

wsp

arci

a te

chni

czne

go. F

irm

a dąży

do

kreo

wan

ia dłu

gote

rmin

o-w

ych

rela

cji

z kl

ient

ami.

Przy

jęty

sta

ndar

d (a

ng.

de f

acto

sta

ndar

d)

(L-C

)K

reow

anie

i do

star

czan

ie t

echn

olog

ii, k

tóra

sta

je s

ię s

tand

arde

m w b

ranż

y i j

est

szer

oko

licen

cjo-

now

ana.

Prz

ycho

dy i z

yski

poc

hodzą

ze s

prze

daży

pro

dukt

ów i o

płat

lic

ency

jnyc

h.

Zau

fany

lid

er w z

akre

sie

usłu

g (a

ng.

trust

ed

serv

ice

lead

ersh

ip)

(L-C

)D

osta

rcza

nie

usłu

g o

dosk

onał

ej j

akoś

ci u

sług

dzięk

i za

trud

nien

iu u

tale

ntow

anyc

h sp

ecja

listó

w.

Pozy

skiw

anie

fun

dusz

y dz

ięki

wys

okie

j ja

kośc

i i

tale

ntom

pra

cow

nikó

w.

Mod

ele

inno

wacy

jne

Uni

kato

we

prod

ukty

(an

g. in

com

para

ble

prod

-uc

ts)

(L-C

)Fi

rma

pono

si w

ysok

ie n

akła

dy n

a ba

dani

a i r

ozw

ój o

raz

rozw

ija n

owe

tech

nolo

gie

w c

elu

ofer

o-w

ania

uni

kato

wyc

h pr

oduk

tów

na

wie

lu r

ynka

ch i p

obie

ra z

a ni

e w

ysok

ie c

eny.


War

iant

y m

odel

u bi

znes

uO

pis

Uni

kato

we

usłu

gi (

ang.

inc

ompa

rabl

e se

rvic

e)

(L-C

)Id

enty

fikow

anie

moż

liwoś

ci i o

fero

wan

ie u

nika

tow

ych

usłu

g na

poc

zątk

owym

eta

pie

cykl

u ży

cia

oraz

wyc

ofan

ie s

ię z i

ch o

fero

wan

ia, g

dy c

eny

spad

ają.

Now

e ry

nki (

ang.

bre

akth

roug

h m

arke

ts) (

L-C

)In

wes

tow

anie

na

now

o ot

wie

rają

cych

się

ryn

kach

w c

elu

twor

zeni

a m

onop

olis

tycz

nej

pozy

cji.

Utr

zym

ywan

ie p

ozyc

ji na

ryn

kach

dzięk

i in

tens

ywne

j dy

stry

bucj

i or

az o

dpow

iedn

iej

polit

yce

ce-

now

ej i e

fekt

ywnośc

i op

erac

yjne

j.

Odw

róco

na i

nnow

acja

(G

-F-C

)Pr

oduk

ty o

prac

owan

e dl

a ry

nków

roz

wija

jący

ch s

ię są

sprz

edaw

ane

na r

ynka

ch p

ańst

w u

prze

my-

słow

iony

ch (

zwyk

le k

olej

ność

jes

t od

wro

tna)

.

Ope

n so

urce

(G

-F-C

)M

odel

opi

era

się

na o

góln

odos

tępn

ym k

odzi

e źr

ódło

wym

, zaś

gene

row

anie

prz

ycho

dów

wiąże

się

ze ś

wia

dcze

niem

kom

plem

enta

rnyc

h usłu

g, w t

ym k

onsu

lting

owyc

h, d

orad

czyc

h, s

erw

isow

ych.

Odw

róco

na i

nżyn

ieri

a (G

-F-C

)K

opio

wan

ie p

rodu

któw

kon

kure

ntów

, dz

ięki

cze

mu

nie

ma

potr

zeby

pro

wad

zeni

a ko

szto

wny

ch

prac

bad

awcz

ych

i is

tnie

je m

ożliw

ość

sprz

edaż

y pr

oduk

tów

po

ceni

e m

niej

szej

niż

ory

gina

lne

prod

ukty

.

Otw

arty

mod

el b

izne

su (

G-F

-C)

Głó

wny

m ź

ródł

em t

wor

zeni

a w

artośc

i jes

t w

spół

prac

a z

part

nera

mi e

kosy

stem

u: f

irm

y po

szuk

ują

now

ych

spos

obów

wsp

ółpr

acy

z do

staw

cam

i, kl

ient

ami c

zy p

rodu

cent

ami d

óbr

kom

plem

enta

rnyc

h w c

elu

zwię

ksze

nia

zakr

esu

swoj

ej d

ział

alnośc

i.

Cro

wds

ourc

ing

(G-F

-C)

Roz

wią

zyw

anie

pro

blem

u je

st d

okon

ywan

e pr

zez

anon

imową

grupę

(głó

wni

e po

prze

z In

tern

et),

któr

ej u

czes

tnic

y m

ogą

otrz

ymać

mał

e w

ynag

rodz

enie

lub

nagr

odę,

jeśl

i ich

roz

wią

zani

e zo

stan

ie

wyb

rane

. Pow

ierz

enie

sze

roki

ej g

rupi

e uż

ytko

wni

ków

moż

liwoś

ci n

ieod

płat

nego

dod

awan

ia tr

eści

, ab

y in

ni m

ogli

mieć

do n

ich

nieo

dpła

tny

dostęp

(np

. Wik

iped

ia).

Wyk

orzy

stan

ie d

anyc

h kl

ient

ów (

ang.

leve

rage

cu

stom

er d

ata)

(G

-F-C

)N

owa

war

tość

jes

t tw

orzo

na p

oprz

ez g

rom

adze

nie

dany

ch o k

lient

ach

i w

ykor

zyst

ywan

ie i

ch d

o wła

snyc

h po

trze

b (n

p. p

opra

wy

efek

tyw

nośc

i dzi

ałal

nośc

i rek

lam

owej

) lu

b of

erow

anie

inny

m p

od-

mio

tom

.

Aik

ido

(G-F

-C)

Aik

ido

to ja

pońs

ka s

ztuk

a w

alki

, w k

tóre

j siłę

ata

kują

cego

wyk

orzy

stuj

e się

prze

ciw

ko n

iem

u. M

o-de

l opa

rty

na ty

m w

zorc

u of

eruj

e coś

zupełn

ie p

rzec

iwne

go w

obec

ofe

rty

konk

uren

tów

(pr

zyciąg

a kl

ient

ów p

refe

rują

cych

ide

e lu

b ko

ncep

cje

będą

ce w o

pozy

cji

do d

omin

ując

ych)

.

Mod

ele

inst

rum

entó

w pr

awny

ch

Bar

ter

(G-F

-C)

Wym

iana

pro

dukt

ów i

usłu

g z

klie

ntam

i bez

pła

tnoś

ci, a

le w z

amia

n za

jakąś w

artość

prz

ekaz

ywaną

drug

iej

stro

nie;

każ

da z

e st

ron

wyc

enia

ją

indy

wid

ualn

ie.

Cd.

tabe

li 23

315Marcin Kardas – Pojęcia i typy modeli biznesuWła

sność

ułam

kow

a (a

ng.

fract

iona

l ow

ner-

ship

) (G

-F-C

, J)

Wsp

ółwła

sność

drog

ich

akty

wów

prz

ez w

iele

pod

mio

tów

: kl

ienc

i są

wsp

ółwłaśc

icie

lam

i, al

e ni

e m

uszą

sam

odzi

elni

e do

star

czać

cał

ego

kapi

tału

(np

. tim

e-sh

arin

g m

iesz

kań)

.

Fran

czyz

a (G

-F-C

)Fr

ancz

yzod

awca

udz

iela

lice

ncji

na k

orzy

stan

ie z n

azw

y i o

fero

wan

ie u

sług

loka

lnym

pod

mio

tom

(k

orzy

sta

on z m

arki

, kno

w-h

ow i i

nneg

o w

spar

cia)

.

Lic

encj

a (G

-F-C

)W

ynal

azki

są

chro

nion

e pa

tent

ami,

a późn

iej f

irm

a ud

ziel

a lic

encj

i inn

ym f

irm

om c

hcąc

ym z n

ich

korz

ystać.

Fir

ma

konc

entr

uje

się

na p

row

adze

niu

prac

bad

awcz

o-ro

zwoj

owyc

h (z

arab

ia n

a tr

ans-

ferz

e w

iedz

y, a n

ie w

ytw

arza

niu

goto

wyc

h pr

oduk

tów

lub

usł

ug d

la k

lient

ów).

Wyn

ajęc

ie z

amia

st z

akup

u (a

ng.

rent

ins

tead

of

buy

) (G

-F-C

)K

lient

nie

kup

uje

prod

uktu

, al

e w

ynaj

muj

e go

, dz

ięki

cze

mu

moż

e uz

yskać

mni

ejsz

ym k

oszt

em

dostęp

do

prod

uktu

(ko

szt

ten

zwią

zany

jes

t z

czas

em w

ynaj

mow

ania

pro

dukt

u).

Lea

sing

(J)

Ofe

row

anie

pro

dukt

ów o w

ysok

ich

kosz

tach

i m

arża

ch w r

amac

h um

ów l

easi

ngow

ych

(np.

ko-

piar

ki X

erox

).

Mod

ele

finan

sowe

Uje

mny

cyk

l op

erac

yjny

(an

g. n

egat

ive

oper

a-tio

nal c

ycle

) (J

)G

ener

owan

ie w

ysok

ich

zysk

ów p

oprz

ez u

trzy

myw

anie

mał

ych

zapa

sów

i pła

tnoś

ci z

a pr

oduk

t pr

zed

jego

dos

tarc

zeni

em k

lient

om (

np. A

maz

on).

Mas

zynk

a do

rob

ieni

a go

tów

ki (

ang.

cas

h m

asch

ine)

(G

-F-C

)K

lienc

i do

konu

ją pła

tnoś

ci z g

óry,

prz

ed p

onie

sien

iem

wyd

atkó

w p

rzez

fir

mę

dost

arcz

ającą

pro-

dukt

y, d

zięk

i cz

emu

firm

a ta

pop

raw

ia s

woją

płyn

ność

fin

anso

wą.

Cro

wdf

undi

ng (

G-F

-C)

Prod

ukt

lub

star

t-up

fin

anso

wan

y pr

zez

grupę

inw

esto

rów

(gł

ówni

e po

prze

z In

tern

et)

chcą

cych

w

espr

zeć

daną

ideę.

Jes

t on

a re

aliz

owan

a po

osiąg

nięc

iu m

asy

kryt

yczn

ej o

raz

zape

wni

eniu

od-

pow

iedn

ich

korz

yści

inw

esto

rom

.

Dzi

elen

ie s

ię p

rzyc

hoda

mi

(ang

. rev

enue

sha

-rin

g) (

G-F

-C)

Dzi

elen

ie s

ię p

rzyc

hoda

mi

z in

tere

sari

usza

mi,

w t

ym p

rodu

cent

ami

dóbr

kom

plem

enta

rnyc

h lu

b ry

wal

i.

Dłu

gi o

gon

(ang

. lon

g ta

il) (

G-F

-C)

Wię

kszość

prz

ycho

dów

gen

erow

ana

jest

prz

ez s

zero

ki a

sort

ymen

t ni

szow

ych

prod

uktó

w,

a ni

e pr

zez

najp

opul

arni

ejsz

e i

mas

owe

sprz

edaw

ane

prod

ukty

.

Uki

erun

kow

anie

na

dół

pira

mid

y za

robk

owej

(a

ng. t

arge

t th

e po

or)

(G-F

-C)

Ofe

rta

kier

owan

a je

st d

o m

niej

zam

ożny

ch k

lient

ów p

o ce

nie,

któ

rą są

w s

tani

e za

płac

ić z

a pr

oduk

ty l

ub u

sług

i. Fi

rma

gene

ruje

mał

e zy

ski

z każd

ego

sprz

edan

ego

prod

uktu

lub

usł

ugi,

ale

korz

ysta

z d

użej

lic

zby

tran

sakc

ji.

Kon

trak

tow

anie

opa

rte

na w

ynik

ach

(ang

. per

-fo

rman

ce-b

ased

con

tract

ing)

(G

-F-C

)C

ena

prod

uktu

nie

jes

t op

arta

na

fizyc

znej

war

tośc

i, al

e w

ynik

ach,

jak

ie d

osta

rcza

ją o

part

e na

pr

oduk

cie

usłu

gi, w ś

cisł

ym p

owią

zani

u z

proc

esem

tw

orze

nia

war

tośc

i dl

a kl

ient

ów.

Źró

dło:

opr

acow

anie

wła

sne

na p

odst

awie

: Joh

nson

(20

10)

(J),

Gas

sman

n, F

rank

enbe

rger

i C

sik

(201

3) (

G-F

-C)

oraz

Lin

der

i Can

trel

l (20

00)

(L-C

).


20.4. Modele biznesu – kierunki dyskusji i badań

Prezentowane w literaturze pojęcia i typy modeli biznesu pozwalają na lepsze rozumienie, obrazowanie, komunikowanie i analizowanie logiki biznesowej lub o sią-gania przewagi konkurencyjnej. Podejście to pomaga także doskonalić projektowa-nie, planowanie i wdrażanie zmian oraz poszukiwanie nowych rozwiązań i innowacji (Osterwalder, Pigneur i Tucci, 2005, s. 14–16). Mimo tych zalet, w literaturze pre-zentowane są także głosy krytyczne wobec modeli biznesu.

Po pierwsze, krytyka modeli biznesu wiąże się z działalnością przedsiębiorstw internetowych w końcu lat 90. minionego wieku, które za pomocą nowych, innowa-cyjnych modeli biznesu starały się pozyskiwać środki inwestorów na finansowanie ich działalności (Shafer, Smith i Linder, 2005, s. 200). Model biznesu stał się popu-larnym słowem (ang. buzzword), które miało odzwierciedlać koncepcję prowadze-nia biznesu, ale dla wielu przedsiębiorstw internetowych stało się głównie hasłem reklamowym, w ślad za którym nie szły dobrze przemyślane rozwiązania biznesowe oparte na rzetelnych projekcjach finansowych. Fala upadłości i spadków wartości przedsiębiorstw internetowych po 2001 roku podważyła nie tylko wiarygodność tego typu przedsiębiorstw, ale również zaufanie do wielu typów modeli biznesu i przy-czyniła się do krytyki ze strony wielu przedstawicieli nauki i praktyki biznesowej ( DaSilva i Trkman, 2014, s. 381). Krytyczną opinię na temat modeli biznesu przed-stawił M.E. Porter, który w publikacji z 2001 roku pt. Strategia i Internet wskazał, że pojęcie „model biznesu” odnosi się do luźnej koncepcji, jak przedsiębiorstwa prowadzą biznes i generują przychody. Zdaniem M.E. Portera pojęcie to jest w naj-lepszym przypadku niejasne, zaś „podejście związane z modelem biznesu do zarzą-dzania staje się zaproszeniem do błędnego myślenia oraz łudzenia się” (Porter, 2001, s. 73). Wydaje się jednak, że ta krytyka adresowana była nie tyle do samej koncepcji modeli biznesu, ile do przedsiębiorstw internetowych, ich menedżerów i inwestorów, którzy motywowani chęcią szybkich zysków często pomijali rzetelne analizy strate-giczne i finansowe.

Po drugie, krytyka modeli biznesu wiąże się z dyskusją, jaką toczą przedstawi-ciele dyscypliny zarządzania, wskazujący luki i słabości tej koncepcji. D.J.H. Klang, M. Wallnofer i M. Hacklin uważają, że luki związane z koncepcją modeli biznesu wynikają z niewielkiej liczby badań dotycz ących związków pomiędzy modelami biz-nesu oraz innymi obszarami zarządzania (z wyłączeniem zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości), np. marketingu, zarządzania zasobami ludzkimi, finansów, a także dostosowania komponentów modeli biznesu do uwarunkowań sektorowych oraz spójności i wzajemnego dopasowania poszczególnych komponentów modeli biznesu (Klang, Wallnofer i Hackiln, 2010, s. 15). Z kolei R. Arend wskazał, że słabością koncepcji modeli biznesu jest przenikanie się idei modelu biznesu z istnie-jącymi koncepcjami, teoriami i poziomami analizy, a także jej ograniczona oryginal-ność w stosunku do innych poziomów analizy, brak spójnej definicji modelu biznesu oraz ugruntowania w danych empirycznych (Arned, 2013, s. 393).

Odpowiadając na zarzut niedostatecznych podstaw empirycznych, Ch. Zott i R. Amit (2013) nawiązują do genezy i rozwoju podejścia zasobowego w zarządza-


niu, które pojawiło się jako teoria, a dopiero później na podstawie tej teorii przepro-wadzono badania empiryczne. Sytuacja przedstawia się analogicznie w odniesieniu do koncepcji modeli biznesu, w ramach której w ostatnich latach prowadzono wiele interesujących prac teoretycznych, ale w stosunku do której widać potrzebę dalszych, intensywnych prac empirycznych (Zott i Amit, 2013, s. 2–8).

20.5. Podsumowanie

Rozdział dotyczył zagadnień związanych z pojęciem i typologiami modeli biz-nesu. Przedstawiono najważniejsze definicje, komponenty oraz typy (formy) modeli biznesu, a także główne zasady związane z tworzeniem tych modeli. Omówiono rów-nież prezentowane w literaturze głosy krytyki dotyczące modeli biznesu i główne wyzwania badawcze. Problemy opisywane w rozdziale są powiązane z zagadnieniami, które zostały zaprezentowane w innych rozdziałach książki, dotyczących m.in. szkół planistycznej i zasobowej w zarządzaniu strategicznym, wkładu firm doradczych w rozwój teorii zarządzania, marketingu oraz zarządzania innowacjami. Omawiana tematyka jest doskonałym przykładem ścisłego powiązania praktyki i teorii zarzą-dzania. Cieszy się rosnącym zainteresowaniem ze strony menedżerów oraz osób podejmujących działalność gospodarczą, w tym twórców komercjalizujących wyniki działalności badawczo-rozwojowej. Można oczekiwać dalszego wzrostu jej znaczenia w literaturze z obszaru zarządzania, gdyż wiele poruszanych w tym zakresie zagad-nień nadal wymaga intensywnych badań empirycznych.

Literatura

Afuah, A., Tucci, Ch.L. (2003). Biznes internetowy – strategie i modele. Kraków: Oficyna Eko-nomiczna.

Arend, R. (2013). The business model: Present and future – beyond a skeumorph. Strategic Organisation, 11(4), 390–402.

Baden-Fuller, Ch., Mangematin V. (2013). Business models: A challenging agenda. Strategic Organisation, 11(4), 418–427.

Casadesus-Masanell, R., Ricart, J.E. (2010). From strategy to business models and onto tac-tics. Long Range Planning, 43, 195–215.

Chesbrough, H., Rosenbloom, R.S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from XEROX Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), 529–555.

DaSilva, C.M., Trkman, P. (2014). Business model: What is it and what it is not? Long Range Planning, 47, 227–246.

de Wit, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE.Demil, B., Lecocq, X. (2010). Business model evolution: In search of dynamic consistency.

Long Range Planning, 43, 227–246.The Economist Intelligence Unit (2005). Business 2010. Embracing the challenge of change.

A report from the Economist Intelligence Unit sponsored by SAP. Pozyskano z: http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Business%202010_Global_FINAL.pdf (30.10.2015).


Gassmann, O., Frankenberger, K., Csik, M. (2013). The St. Gallen business model navigator. Pozyskano z: http://www.im.ethz.ch/education/HS13/MIS13/Business_Model_Navigator.pdf (30.10.2015).

Hedman, J., Kalling T. (2003). The business model concept: theoretical underpinnings and empirical illustrations. European Journal of Information Systems, 12, 49–59.

IBM Global Technology Services (2006). Business model innovation – the new route to com-petitive advantage. Pozyskano z: http://www-935.ibm.com/services/uk/cio/flexible/enflex_wp_business_model_innovation.pdf (30.10.2015).

Johnson, M.W. (2010). Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard Business School Publishing.

Johnson, M.W., Christensen, C. (2008). Reinventing your business model. Harvard Business Review, 86(12), 51–59.

Klang, D.J.H., Wallnofer, M., Hacklin, M. (2010). The anatomy of the business model: A syn-tactical review and research agenda. W: Opening up innovation: Strategy, organization and technology (s. 2–32). London: Imperial College Business School.

Koźmiński, A.K. (2004). Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowa-nych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Linder, J., Cantrell, S. (2000). Changing business models: Surveying the landscape. Institute for Strategic Change working paper, Accenture.

Magretta, J. (2002). Why business models matter? Harvard Business Review, 80(5), 86–92.Morris, M., Schindehutte, M., Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: toward

a unified perspective. Journal of Business Research, 58, 726–735.Obłój, K. (2002). Tworzywo skutecznych strategii. Warszawa: PWE.Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, Ch. (2005). Clarifying business models: origins, presents

and future of the concept. Communications of AIS, 15, 1–25.Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2013). Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.

Gliwice: Wydawnictwo Helion.Porter M.E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 79(3), 62–77.Porter, M.E. (2006). Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników.

Gliwice: Wydawnictwo Helion.Rappa, M. Business models on the Web. Pozyskano z: http://digitalenterprise.org/models/

models.html (30.10.2015).Shafer, S.M., Linder, J.C., Smith, H.J. (2005). The power of research models. Business Hori-

zons, 48, 199–207.Slywotzky, A.J., Morisson, D.J., Andelman, B. (2000). Strefa zysku. Warszawa: PWE.Stabell, C.B., Fjeldstad Ø.D. (2005). Configuring value for competitive advantage: on chains,

on shops, and networks. Strategic Management Journal, 19, 413–437.Teece, D.J. (2010). Business model, business strategy and innovation. Long Range Planning,

43, 172–194.Timmers, R. (1998). Business models for electronic markets. Electronic Markets, 8(2), 3–8.Zott, Ch., Amit R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long Range

Planning, 43, 216–226.Zott, Ch., Amit R. (2013). The business model: A theoretically anchored robust construct for

strategic analysis. Strategic Organisation, 1–20.Zott, Ch., Amit, R., Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future

research. Journal of Management, 1–24.

Download - 20 - timo.wz.uw.edu.pltimo.wz.uw.edu.pl/wp-content/uploads/2016/09/20-Marcin-Kardas-Po… · nym modelom biznesu wskazuje się Apple, Google czy Facebook. Modele biznesu cieszą się

Top Related