14. Kundenbewertung im Industriegtermarketing
Prsentation SS11: Referent:
IM481 Industriegtermarketing Andreas Neumann Potters Bar Platz 6 68519 Viernheim
Matrikel Nr.: 612626 Dozent: Datum: Prof. Dr. Manfred Knig 28.05.2011
AGENDA
1. 1 Begriff und Determinanten des Kundenwertes 2. 2 Methoden der Kundenbewertung 3. 3 Kundenbewertung im Industriegtermarketing (IGM) 3.1 Implikationen der Geschftstypen 3.2 3 2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten 4. Fazit
S2
-
1. Begriff und Determinanten des KundenwertesKundenwert: Vom Anbieter wahrgenommener, bewerteter Beitrag eines Kunden zur Erreichung der monetren und nicht monetren Ziele des Anbieters
Nettonutzen des Kunden aus Anbietersicht
S3
Gnter/ Helm 2004, 462., Helm 2007, 275.
1. Begriff und Determinanten des KundenwertesAnnahme im Regelfall: dauerhafte Kundenbeziehung = wertvoller als einmalige g g Transaktion Allerdings: Loyalitt nicht gleich Profitabilitt!Loyalty of unprofitable customers L lt f fit bl t is not good for a firm.1
Not all customers are worthattracting and keeping.2
S4
1Jain/
Singh 2002, 35; 2Rust et al. 2004 187.
1. Begriff und Determinanten des KundenwertesNicht alle Kunden haben den gleichen Wert (evtl. (evtl sogar negative Wirkung) s e t a so c t Es heit also nicht: - Kundenorientierung um jeden Preis, - maximale Kundenzufriedenheit und - d H lt aller K d das Halten ll Kunden, also l maximale Kundenbindung
S5
Gnter/ Helm 2004, 460 .
1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes Wertorientiertes Kundenmanagement (Relationship Management)
Kernaufgaben: e au gabe - Selektion - Aufbau - Gestaltung und Erhaltung - bzw. Beendigung von GeschftsbeziehungenS6 Gnter/ Helm 2004, 459.
1. Begriff und Determinanten des KundenwertesWertorientiertes Kundenmanagement (Relationship Management) Ausrichtung der Marketingaktivitten auf individuelle Kunden auf Basis ihres Wertbeitrags
ressourcen- & potenzialorientiert t i l i ti t
effizienzorientiert: Kundenmanagement richtig machenS7 Gnter/ Helm 2004, 459.
1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes4 K des KundenmanagementsUnternehmenserfolg Kunden richtig zufrieden machen machen
Kunden Kundenorientierung
Kunden Kundenzufriedenheit
Die richtigen Kunden zufrieden machen KundenwertS8 Gnter/ Helm 2004, 460 .
Kundenbindung
1. Begriff und Determinanten des KundenwertesDie Perspektive des Marketing: Von reinem Produktfokus, zu Kunden bzw. Kundenbeziehungen, (die letztendlich Umsatz b i (di l t t dli h U t bringen und K t verursachen) d Kosten h )
was knnen wir dann messen?
S9
Vargo/ Lusch 2004, 2; Gnter/ Helm 2004, 460.
1. Begriff und Determinanten des KundenwertesDeterminanten - Wertbausteine Quantitativ (monetr) - absoluter/ relativer Umsatz - Kundendeckungsbeitrag u de dec u gsbe t ag - Zahlungsbereitschaft - Cross- & Up-Selling Qualitativ (nicht-monetr) - Entwicklungs- Innovations- Kooperationspotenzial - Informatorische- Kommunikative- Akquisitorische- (Referenz-) - WertS10 Helm 2007, 276; Gnter/ Helm 2004, 462.
Ziel: Werttreiberidentifizieren und steuern!
2. Stolz in der Theorie
2. Methoden der Kundenbewertung K d b t
S11
2. Methoden der KundenbewertungStatisch bereits in der Vergangenheit realisierte Gren
Dynamisch zuknftige Erwartungsgren Prognosen Erwartungsgren,
S12
-
2. Methoden der KundenbewertungABC-AnalyseKumulierter Umsatzanteil
Wertant teil
Mengenanteil
Kumulierter Kundenanteil
S13
Gnter/ Helm 2004, 464.
2. Methoden der KundenbewertungABC-Analyse - Kritik - A-Kunden knnen auch Verlustbringer sein.z.B. groe Kunden -> starke NF-Position -> Niedrigpreise & Sonderleistungen, verlangen gleichzeitig (kosten)intensive Betreuung Betreuung.
- C-Kunden knnen auch bei geringem Umsatz profitabel sein.Im Vgl. zu A Kunden hohes Preisniveau -> Mitnahmegeschft g g
Bei jedem Fall die Wirtschaftlichkeit prfen! ABC-Analyse kann aber als Kontrollinstrumentfr die Vernderung der Kundenstruktur im Zeitablauf dienen
S14
-
2. Methoden der KundenbewertungScoring-Modell Einfach strukturiert, aber differenzierbar und anpassungsfhigMerkmal Monetrer Kundenwert Umsatz Gewicht Bewertung (1-10) Score
0,2 0,3
5 4
1 1,2
Deckungsbeitrag Nicht monetrer Kundenwert Entwicklungswert Referenzwert Informatorischer Kundenwert
0,3 0,1 0,1 01 1
2 5 7
0,6 0,5 0,7 07
S15 Gnter/ Helm 2004, 466.
4
2. Methoden der KundenbewertungScoring-Modell - Kritik - Subjektivitt: - der Kriterienauswahl - der Zuordnung der Punktwerte - der Gewichtung - Kompensatorischer Charakter
Negative Bewertung eines Kriteriumskann durch positive Bewertung eines anderen F kt d Faktors ausgeglichen werden li h d (und vice versa)
S16
-
2. Methoden der KundenbewertungKunden PortfolioKundenattraktivitt hoch
Vereint Flexibilitt d. Scoring-Modells und Anschaulichkeit eines A h li hk it i Portfoliios
ScoringModell KundenK nden Lebenszyklus
mittel
niedrig Relative Lieferantenposition
niedrig
mittel Scoring-Modell
hoch
S17
Gnter/ Helm 2004, 467.
2. Methoden der KundenbewertungKunden Portfolio - Kritik - Subjektivitt (vgl. Scoring Modell) - Datenbeschaffung (auf Kundenseite) - Einzelaussagen ber individuelle Kunden kaum zu treffen (bercksichtigt weder evtl. Bedrohungen noch Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung) - z.B.: Hoher Lieferanteil kann sowohl feste und ungefhrdete Beziehung als auch substitutionsgefhrdete beschreiben. g g - Normstrategien/ Empfehlungen zu pauschal und theoretisch!
S18
Gnter/ Helm 2004, 468.
2. Methoden der KundenbewertungRentabilittsanalyse - KundendeckungsbeitragsrechnungKundenspezifische Erfassung von Kosten und Erlsen verursachergerechte EinzelkostenKunden-Bruttoerlse pro P i d K d B tt l Periode - Erlsschmlerungen (Rabatte etc.) = Kunden-Nettoerlse pro Periode - Kosten der vom Kunden bezogene Produkte (kv * Q) = Kundendeckungsbeitrag I g g g ( ) - Eindeutig kundenbedingte Auftragskosten (z.B. Versandkosten) = Kundendeckungsbeitrag II - Eindeutig kundenbedingte Besuchskosten (z.B. Anreisekosten) - Sonstige relative Einzelkosten des Kunden pro Periode (z.B. Gehalt speziell zustndigen Key-Account-Managers, Werbekostenzuschsse) = Kundendeckungsbeitrag IIIS19 kv variable Stckkosten lt. Produktkalkulation, Q - Kaufmengen Gnter/ Helm 2004, 468.
2. Methoden der KundenbewertungKundendeckungsbeitragsrechnung - Kritik Datenorganisation/ -verfgbarkeit - Kosten im ReWe meist produktbezogen (Kostentrger) - Mssen in Relation zu Kunden gebracht werden (Identifizierung kundenrelevanter K&E bspw. durch Kundennummern) Unvollstndig im Bezug auf qualitative Kundenwertbeitrge - nicht in K&E erfassbar, bspw. Referenz- und Informationswert
S20
-
2. Methoden der KundenbewertungCustomer Lifetime Value (CLV)Phasen einer Geschftsbeziehung ber Kundenlebenszyklus
S21
-Gnter/ Helm 2004, 470.
2. Methoden der KundenbewertungCLV - Kapitalwertmethode: ber erwartete Da er der Geschftsbeziehung T er artete Dauer Geschftsbe ieh ng fr jede Periode t die erwarteten kundenspezifischen Einzahlungen et (Basisumsatz, Cross-Selling-Umsatz u.a.) den kundenspezifischen Auszahlungen at (Mailings, Beratung u.a.) gegenbergestellt und mit einem Kalkulationszinsfu i entsprechend der Anzahl der Perioden abgezinst: g
CLV =
t=T
et at (1 + i)t
t=0
Angabe ber Vorteilhaftigkeit zusammengefasst in einer Zahl!S22 Panzer 2006, 21.
2. Methoden der KundenbewertungCLV Kapitalwertmethode - Kritik Nur monetarisierbare Ein- und Auszahlungsstrme betrachtet Auch qualitative Beitrge wie Kundenreferenzen (Referenzwert) und Kundeninformationen (Informationswert) sind als konomische Gren bei der Kapitalwertberechnung zu bercksichtigen. bercksichtigen
S23
Panzer 2006, 21.
2. Stolz in der Theorie
3. Kundenbewertung im IGM g
S24
3. Kundenbewertung im IGMIGM - tendenziell enge/ relativ transparente Beziehungen - wechselseitig vielfltige Informationen verfgbar - Durchleuchtung der Beziehung scheint wenig erforderlich -> vordergrndig Studie Vertriebsmitarbeiter Maschinenbau: 43,6% - Methode CLV unbekannt 1,7% - setzen CLV ein 24,7% 24 7% - nutzen Kunden-DB-Rechnung 70 % - ABC-Analyse
S25
Helm/ Gnter 2006, 3ff.
3. Kundenbewertung im IGMBesonderheiten IGM - Kl i Kleinere Anzahl von Kunden A hl K d - Intensive Interaktion - Multipersonalitt, Komplexitt, Heterogenitt, derivative NF - > Unsicherheitrbund Kaufver
Hoher Stellenwert vonEinzeltransaktion
Geschftsbeziehungen
Zuliefergeschft
Systemgeschft
im Geschftstypenansatz nachBackhaus systematisiert:
AnlagenA l geschft
ProduktP d kt geschft
EinzelkundeS26 Backhaus/ Voeth 2009.
Massenmarkt
2. Stolz in der Theorie
3.1 Implikationen der Geschftstypen
S27
3.1 Implikationen der GeschftstypenUnischerheit, Spezifitt von Leistungen und die Quasirente Unsicherheit kann als Kundenbewertungsgrundlage dienen (i.S.v.: Wie unsicher ist eine Investition) Spezifitt: Leistung ist auf bestimmte Verwendung beschrnkt. z.B.: kundenseitige Investitionen in spezifischeMitarbeiterschulungen (Wissen nicht fr alternative Systeme nutzbar)
z.B.: anbieterseitige Investitionen in Werksbau auf Gelnde desKunden (z.B. zur Just in time-Lieferung) ( g)
Durch gettigte Anfangsinvestitionen entstehen Abhngigkeit und Ausbeutbarkeit (Quasi-Monopol)
S28
Helm 2007, 279.
3.1 Implikationen der GeschftstypenQuasirenteErtrag aus bestmglicher Lsung (z.B. spezifizierte Leistung) - Ertrag aus nchstbester Alternative (z.B. Standard auf Massenmarkt) = Quasirente ( > Opportunittskosten)
d.h.: wenn angebotene Leistung fr Kunden spezifiziert ist,ist die dafr gettigte Investition versunken (sunk cost), der Anbieter ist locked in.
Kunde kann in diesem Fall Quasirente opportunistischausnutzen/ abschpfen (H ld U M / b h f (Hold-Up, Moral Hazard) lH d)
Quasirente = Ansatz zur KundenbewertungS29 -
3.1 Implikationen der GeschftstypenQuasirente und Abgrenzung der Geschftstypen Quasirente
Nein( (keine ex-post p Abhngigkeit)
Ja, bei(p (potenzielle ex-post Abhngigkeit)
Anbieter
Anbieter + Nachfrager g
Nachfrager g
Zuliefergeschft Produktg geschftS30
Systemgeschft
Anlageng geschft
Verbundgeschft( (offener Planungshorizont bzw. g unbestimmte Transaktionsmenge)
Backhaus 2003 , 322; Helm 2007, 283.
3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Chemikalien, Kraftstoffe, etc. Produktgeschft Leistungen in Mehrfachfertigung (Standards), anonymer Markt.
- Kundenbezogene Einzelkosten fr alle Kunden gleich hoch - Geringe Bindungswirkung - Keine spezifischen Investitionen
Quasirenten-neutral Quasirenten neutral(Keine Abhngigkeiten - weder auf Anbieter- noch auf Kundenseite)
S31
Helm 2007, 280.
3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Etikettier-, Mllverbrennungsanlage Anlagengeschft Kundenindividuelle Konzeption, komplexe Lsungen
- Anbieterseitig hohe spezifische Investition - Im Markt in der Regel keine alternative Verwendung fr erstellte Anlage (Keine alternativen Abnehmer) A l (K i lt ti Ab h )
Quasirente bei Kunde (Abhngigkeiten auf Anbieterseite)
S32
Helm 2007, 280.
3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Software (SAP) Systemgeschft Zeitlicher Kaufverbund
- Kunde nach spezifischer Anfangsinvestition an sukzessive Beschaffung bestimmter Systemarchitektur gebunden -D Dann k i alternativen B keine lt ti Beschaffungsmglichkeiten mehr h ff li hk it h
Quasirente fr Anbieter(Abhngigkeiten auf Kundenseite)
S33
Helm 2007, 280.
3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Automobilzulieferer (Bosch) Zuliefergeschft Spezifische Leistung fr spezifischen Bedarf
- Beide Transaktionspartner lngerfristig spezifisch gebunden - Partner jeweils schwer substituierbar
Beidseitige Quasirente (Gegenseitige Abhngigkeiten)
S34
Helm 2007, 280.
3.1 Implikationen der GeschftstypenQuasirente und Abgrenzung der Geschftstypen Quasirente
Nein( (keine ex-post p Abhngigkeit)
Ja, bei(p (potenzielle ex-post Abhngigkeit)
Anbieter
Anbieter + Nachfrager g
Nachfrager g
Zuliefergeschft Produktg geschftS35
Systemgeschft
Anlageng geschft
Verbundgeschft( (offener Planungshorizont bzw. g unbestimmte Transaktionsmenge)
Backhaus 2003 , 322; Helm 2007, 283.
3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - KritikIdealtypischer Natur - pauschalisiert, verallgemeinert stark: - Produktgeschft = Standard (Quasirenten-neutral) - Anlagengeschft = anbieterseitig spezifische Investition - Systemgeschft = nachfragerseitig hohe Investition - Zuliefergeschft = beidseitig hoch spezifische Investitionen
Aber: Auch im Produktgeschft kann es anbieterseitig hohe,spezifizierte Leistungen geben geben, ebenso kann im Anlagengeschft spezifische Investition auf Nachfragerseite liegen. A d Auerdem: I d t i t Industriegterunternehmen sind t h i d -nach Backhaus- bereits einem Geschftstyp zugeordnet -d demnach (meist) Kundenbeziehungen aus h ( i t) K d b i h diesem jeweiligen Bereich
Scheint fr Kundenbewertung ungeeignetS36
3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - KritikQuasirente nicht pauschal und idealtypisch fr Geschftstypen nutzen p yp yp gibt QR-Tendenzen:
S37
Backhaus, Voeth 2009,
Orientierungshilfe fr f Kundenbewertung
3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - Kritik -> Quasirente kann auch innerhalb eines Geschftstyps g Q yp genutzt werden: Prfen, Prfen wie hoch ist die Abhngigkeit bei/ von einzelnen Kunden bewerten, einordnen. Bekannte Bewertungsmethoden einflieen lassen/ modifizieren, z.B.: - bei hoher anbieterseitiger Investition -> Zinsfu bei CLV erhhen (Risikoprmie)
S38
Helm 2007, 281.
3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - KritikQuasirente kann auch innerhalb eines Geschftstyps genutzt yp g werden: Prfen, wie hoch ist die Abhngigkeit bei/ von einzelnen Kunden bewerten, einordnen. , Bekannte Bewertungsmethoden einflieen lassen/ modifizieren, z.B.: - bei hoher anbieterseitiger Investition -> Zinsfu bei CLV erhhen (Risikoprmie) - hohe Unsicherheit bei Kunden erfordert kostenintensive Beratung durch Anbieter -> bei Kunden-DB-Analyse bercksichtigen - bei starker Integration des Kunden (hohes Kooperationspotential = gegenseitige Abhngigkeit) -> Qualitative Bausteine (Image-Nutzen, Informationswert u. Referenz/ Akquise-Potenzial) in Scoring-Modell wrdigen.S39 Helm 2007, 281.
2. Stolz in der Theorie
3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten h t fi M kt
S40
3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenMehrstufige Kundenbewertung: Ermittlung der bewerteten Beitrge eines Kunden zur Erreichung der monetren und nicht-monetren Ziele g des Anbieters unter Bercksichtigung relevanter Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen Marktstufen.
S41
Gnter/ Helm 2004, 472.
3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenKundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)Anbieterstufe Kundenstammwert des Anbieters A
Kundenstufe 1
Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI
Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII
Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII
Kundenstufe 2
Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1
Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 KK2
Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 KK3
Kundenstufe 3
Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa
Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb
Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc
S42
EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.
3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenBsp: Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)Anbieterstufe Kundenstammwert
Kundenstufe 1
Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI
Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII
Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII
Kundenstufe 2
Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1
Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 KK2
Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 KK3
Kundenstufe 3
Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa
Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb
Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc
KonsumentenS43 EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.
3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenMehrstufige Kundenbewertung - Kritik In P I Praxis schwer durchfhrbar: i h d hfh b- Infobeschaffung (Folgekundenbeziehungen proprietr, (Erst-)Kunden nicht willens oder fhig Informationen zu teilen) - Kriterium zur Kundenbewertung: g Identifizierbarkeit der Leistungen(Beitrag eines Anbieters zur Leistung des Kunden auf nachgelagerter Marktstufe)
schwer zu ermitteln. h itt l Gegenargument: g g Abgabe von Kundenwertinformationen an Anbieter fhrt zu besserer Kooperation und nutzt auch dem Kunden ( (Win-Win-Situation) )S44 Gnter/ Helm 2004, 472.
3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenBsp: Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)Anbieterstufe Kundenstammwert
Kundenstufe 1
Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI
Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII
Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII
Kundenstufe 2
Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1
Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 KK2
Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 KK3
Kundenstufe 3
Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa
Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb
Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc
KonsumentenS45 EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.
3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten Mehrstufiges Marketing: absatzpolitische Manahmen aufnachfolgende Marktstufe(n) richten letztlich auf Bedrfnisse der Endnachfrager. Direkten Kunden Wettbewerbsvorteile auf dessen Absatzmarkt verschaffen.
Beispiel: Nachhaltigkeits-Kampagne TetraPak
Kundenwert als hher einzustufen einzustufen.S46 Gnter/ Helm 2004, 471; Helm 2007, 284.
2. Stolz in der Theorie
4. Fazit
S47
4. Fazit Fest steht: Kundenbeziehungen auf Basis wertorientierterAnalyse zu selektieren und zu gestalten Sinnvoll!
Bestehender Methodik zur Kundenwertermittlung fehlt es anBercksichtigung branchenbezogener Besonderheiten
Nur eine Methode nie zielfhrend > Kombination mehrererMethoden sinnvoll! -> detaillierteres Bild, Verminderung des Risikos Ri ik zu eng gefasster B f Betrachtung. h
Anstze zur Kundenstruktur ok aber immer kundenbezogenindividuell Datenlage, Markt, Netzwerkeffekte etc. abwgen. ff
Frage nach entscheidungsorientiertem Ansatz der markt-,segment-, und einzelkundenbezogene Handlungsempfehlungen liefert - offen ( (vor allem auch Umgang mit LowEnd Kunden). g g )S48
4. Fazit Probleme der Praktikabilitt( (Datenbeschaffung, Zeitaufwand etc.) g )
Mehr Quasiobjektivierung des Kundenwerts ntig (Studie hatgezeigt das Kundenwertanalyse in Praxis noch schwach ausgeprgt ist)
Kunden (und Folgekunden) von gegenseitigen BenefitWertorientierten Managements berzeugen (Win-Win Situation).
Wertreiber identifizieren und entsprechend dem Wertbeitrag Wertreibersteuern (d.h. potential-, ressourcen-, effizienzorientiert)
Management-Implikationen fr Marketing-Strategien undInstrumente treffen (Bsp. TetraPak)S49
VIELEN DANKfr Eure Aufmerksamkeit =D
S50
Quellen Backhaus, K./ Voeth, M. (2009), Industriegtermarketing, 9.Aufl., Wiesbaden. Gnter, B./ Helm,S. (2004), Die Bewertung von Kunden beziehungen im Industriegtermarketing, in: Backhaus, K./ Voeth, M. (Hrsg.), Voeth M (Hrsg ) Handbuch Industriegtermarketing , Wiesbaden S 457-480 Wiesbaden, S. 457 480. Helm, S./ Gnter B. (2006), Kundenwert eine Einfhrung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen, in: Gnter, B./ Helm, S. (Hrsg.), Kundenwert, 3. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 3-38. Helm, S. (2007), Kundenbewertung im Industriegtermarketing , in: Bschken, J./ Voeth, M./ Weiber, R. ( ( ) g g g (Hrsg.) , g) Innovationen fr das Industriegtermarketing, Stuttgart, S. 273-294. Jain, D./ Sing, S. (2002), Customer Lifetime Value Research in Marketing: A Reviwe and Future Directions, in: Journal of Interacitve Marketing, 16. Jg. 2002, Nr. 2, S. 34-46. Panzer, J. (2006), Dynamische Kundenbewerttung zur Steuerung von Kundenbeziehungen, Diss. 2003, Kln. Rust, R./ Lemon, K.N./ Zeithaml, V.A. (2004), Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, in: Journal of Marketing Vol. 68 (January 2004), S. 109-127. Vargo, S./ Lusch R.F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, in: The Journal of Marketing, Vol. 68, No. 1 (Jan., 2004), S. 1-17 . Webster, F E (1991) Industrial Marketing Strategy , 3rd edition, o.O. W b t F.E. (1991), I d t i l M k ti St t diti O Wentges, P. (2002), Corporate Governance und Stakeholder-Ansatz, Ulm
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