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1 Swiss retail banking – Developments and challenges in a highly competitive environmentHigh-Performance-Retailbanking in der Schweiz

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1 Swiss retail banking – Developments and challenges in a highly competitive environmentInhaltsverzeichnis

Vorwort – Auf der Suche nach den führenden Schweizer Retailbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1 Entwicklungen im Retailbanking in der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6�.� Retailbanking-Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6�.� Nationaler Kontext im Markt Schweiz: Bankenkonsolidierung und steigende Regulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8�.3 Ertrags- und Produktentwicklung im Schweizer Retailbanking-Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �0�.3.� Ertrags- und Produktentwicklung – Operative Effizienzsteigerung ohne durchschlagende Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �0�.3.� Entwicklung des Hypothekengeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �3�.3.3 Entwicklung des Spareinlagen-Geschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �4�.3.4 Entwicklung des Anlage-Geschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �5�.4 Globaler Kontext – Schweizer Retailbanken sind vergleichsweise profitabel und effizient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �6

2 High-Performance im Retailbanking-Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18�.� Vorstellung der Methode für die Schweizer Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �9�.� Resultate der Teilanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �0�.�.� Durchschnittliche Profitabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �0�.�.� Wachstum der Profitabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.�.3 Wachstum der Nettoerträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��.3 High-Performance-Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �3

3 Erfolgsfaktoren der High-Performance-Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.� Anatomie von High-Performance-Retailbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �53.� Fallstudien – Wodurch unterscheiden sich die High-Performance-Banken vom Rest des Marktes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �63.�.� High-Performer Freiburger Kantonalbank (FKB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �63.�.� High-Performer PostFinance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . �9 3.�.3 High-Performer St.Galler Kantonalbank (SGKB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3�3.3 Schlussfolgerungen zu den Schweizer High-Performance-Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Kontakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

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Vorwort – Auf der Suche nach den führenden Schweizer Retailbanken

Der Schweizer Retailbanking-Markt be-findet sich im Umbruch: Aufsichtsrecht-liche Bestimmungen, anspruchsvollere Kundenerwartungen, Marktsättigung und damit einhergehend stetig steigender Wettbewerbsdruck haben hohe Heraus-forderungen an Wachstum und Profitabi-lität der Banken gestellt.� Dabei ist die Be-rücksichtigung des Aspektes profitables Wachstum unserer Ansicht nach ent-scheidend zur Steigerung des Shareholder Value�. In dieser Studie geht es uns darum herauszufinden, welche Banken sich den Gegebenheiten im Schweizer Retail-Ban-king Markt am erfolgreichsten stellten.

Ziel ist es, „High Performer“ zu identifi-zieren, d.h. jene Banken, die nachhaltig – über einen Zeitraum von sieben Jahren und damit über einen gesamten Konjunk-turzyklus hinweg – profitabel gewachsen sind und dabei besser waren als der Durchschnitt aller verglichenen Banken.

Für die Beantwortung der Frage, welche Retailbanken als „High Performer“ be-zeichnet werden können, betrachteten wir zunächst die Auswirkungen makro-ökonomischer Trends auf Umsatzwachs-tum und Profitabilität von Retailbanking-Produkten, wie Darlehen, Hypotheken, Spareinlagen und Anlagen.

Um unter den 30 grossen Schweizer Retailbanken die Führenden im Hinblick auf profitables Wachstum zu bestimmen, wurde die Methode, die sich bereits in globalen Accenture High-Performance-Banking-Studien bewährt hat, an die Schweizer Gegebenheiten angepasst. Alle Banken, welche Geschäfte mit Privat-haushalten betreiben, d.h. die Retailspar-ten von UBS und Credit Suisse, alle �4 Kantonalbanken, die Raiffeisen-Gruppe, die Migros Bank, die Valiant Bank sowie die PostFinance, wurden untereinander detailliert analysiert und verglichen.

Drei Banken können sich nach dieser Untersuchung als High-Performer be-

zeichnen. Sie erzielten in dem betrachte-ten Konjunkturzyklus in der beschrie-benen Weise profitables Wachstum und generierten somit überdurchschnitt-lichen Mehrwert für ihre Eigentümer.

Welche Faktoren zum herausragenden Erfolg dieser Retailbanken beigetragen haben und inwieweit man dies zu einem Rezept für andere Banken verallgemei-nern kann, haben wir durch Strukturie-rung der Studienresultate, Diskussionen mit Führungskräften der Retailbanken und in vertiefenden Gesprächen mit Ge-schäftsleitungsmitgliedern der High-Per-formance-Banken erörtert. Die Bankfüh-rungskräfte teilen mit uns die Ansicht, dass es keine allgemein gültige Anleitung gibt, sich aber wesentliche Kriterien nennen lassen, die sich als Wegweiser zu „High Performance“ eignen. Wir bedan-ken uns bei den Diskussionsteilnehmern sowie den Interviewpartnern der Banken für ihr Interesse und die wertvollen Bei-träge. Wir sind überzeugt, dass die identi-fizierten Erfolgsfaktoren auch in Zukunft ihre Bewandtnis haben, und wünschen allen Banken den Weitblick, diese bei ihren strategischen Entscheidungen einfliessen zu lassen.

George H. SchmidtLeiter Retailbanking SchweizAccenture

Beat R. MonneratPartner Financial ServicesAccenture

�) Accenture und die Universität St.Gallen haben in der gemeinsamen Studie vom Mai �004 „Das schweizerische Bankenwesen im Jahr �0�0“ die wichtigsten Trends im Bankenmarkt analysiert.�) Die äusserst hohe Bedeutung von profitablem Wachs-tum für die Schaffung von Shareholder Value belegt die kürzlich erstellte Accenture-Studie “Sustainable growth and profitability in retail banking: lessons from the past, plans for the future”. Viele Banken mit hohen Wachstums-raten konnten ihre Kapitalkosten nicht wieder erlösen und keinen angemessenen Spread erzielen. Somit wuchsen sie zwar, schufen dabei aber keinen Shareholder Value.

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1 Swiss retail banking – Developments and challenges in a highly competitive environment

Die wirtschaftliche Entwicklung in den letzten Jahren hat erhebliche Verände-rungen im Schweizer Retailbanking-Markt verursacht. Sowohl Wachstum als auch Profitabilität des Sektors werden durch folgende Faktoren beinflusst: Wettbewerbsdruck, Marktsättigung, auf-sichtsrechtliche Bestimmungen und hohe Kundenerwartungen. Unsere Ana-lyse der jüngsten Entwicklungen im Re-tailbanking-Markt lässt eine Wettbe-werbsverschärfung erkennen: Die Ban-ken wollten den für alle Retailbanking-Produkte ausser Privatkredite zu ver-zeichnenden Volumenanstieg nutzen, um ihre Marktanteile in den verschie-denen Produktkategorien auszubauen. Dies wurde allerdings mit einer teilweise drastischen Reduzierung ihrer Netto-margen erkauft. Angesichts dieses stark umkämpften Umfelds stellte sich die Frage, welche der Banken ihre Profita-bilität und ihre Nettoerträge steigerten und sich somit von den Wettbewerbern absetzen konnten. Die Ermittlung dieser sogenannten High-„Performer“ erfolgte auf Basis der Kriterien Profitabilität, Profitabilitätssteigerung und Wachstum (d. h. Steigerung des Nettoertrags), die jeweils über einen Zeitraum von drei, fünf und sieben Jahren betrachtet wur-den. Für jeden dieser Faktoren wurde die relativ beste Bank identifiziert.

Eine vergleichende Performance- Analyse auf Basis der drei genannten Kriterien ergab, dass nur drei Institutio-nen unserer Stichprobe in sämtlichen Analysekriterien überdurchschnittlich gut abschnitten: die Freiburger Kantonal-bank, die PostFinance und die St.Galler Kantonalbank. Diese drei sind nach unserer hier angewandten Bewertungs-methode somit die im Schweizer Retail-banking-Markt führenden Institutionen in Bezug auf nachhaltiges profitables Wachstum. Wir gehen davon aus, dass

sie damit auch bei der Schaffung von Shareholder Value eine führende Rolle einnehmen.

Profitables Wachstum bleibt auch in Zukunft der primäre Bestimmungsfaktor für die Steigerung des Shareholder Value. Nach Ansicht von Accenture wird die Erzielung profitablen Wachstums künftig in zunehmendem Mass von der „Industrialisierung“ der Retailbanken abhängen. Diese Industrialisierung be-inhaltet im Kontext der High-Perfor-mance-Retailbanken drei wesentliche Komponenten:�. Differenzierung am Markt durch ein

klares Verständnis darüber, was die Bank aus Sicht ihrer Kunden als ein-zigartig auszeichnet.

�. Simplifizierung der internen Prozess-abläufe auf der Grundlage eines effi-zienten und skalierbaren Geschäfts-modells.

3. Realisierungskompetenz durch Stre-ben nach operationeller Exzellenz und erstklassiger Veränderungskompetenz.

Um sich als High-Performer zu profi-lieren, sind alle diese Komponenten bedeutsam, da High-Performance durch eine erstklassige Leistung in nur einer dieser Kategorien nicht zu erreichen ist. Die Wichtigkeit einer Kombination dieser drei Bereiche wurde auch in den Inter-views betont, welche Accenture mit Ge-schäftsleitungsmitgliedern der Schweizer High-Performance-Retailbanken geführt hat. Tatsache ist, dass alle drei High- Performer ihren Erfolg auf die Bereiche Differenzierung, Simplifizierung und Realisierungskompetenz zurückführen. Um – wie die High-Performer – das stra-tegische Ziel eines profitablen Wachs-tums zu erreichen, müssen Banken ihre Geschäftsmodelle der Idee der Simpli-fizierung folgend an einem „industriali-sierten“ Banking-Ansatz ausrichten.

Management Summary

Festzuhalten ist, dass es kein Patentrezept gibt, das auf alle Banken gleichermassen zutrifft. Wie die Gespräche mit den Schweizer High-Performern gezeigt haben, erfordert „industrialisiertes Ban-king“ vielmehr ein massgeschneidertes Konzept für jede einzelne Bank, das von ihrer aktu-ellen Marktposition und Kundenbasis ebenso abhängt wie von ihren bestehen-den Fähigkeiten und künftigen Zielen.

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5


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1 Entwicklungen im Retailbanking in der Schweiz

1.1 Retailbanking-InstituteRetailbanking repräsentiert hinsichtlich der Bilanzsumme rund 50 Prozent des Schweizer Banking-Marktes und ist damit ein wesentlicher Bestandteil des Schwei-zer Bankengeschäfts. Die Marktteilnehmer im Retailbanking werden in der Statistik der Schweizerischen Nationalbank in vier Gruppen gegliedert: die Grossbanken UBS und Credit Suisse, die �4 Kantonal-banken, eine Vielzahl an Regionalbanken und Sparkassen (83 inkl. Valiant) sowie die Raiffeisen-Gruppe. Daneben gibt es einige zusätzliche Institute, die zwar im Retail-banking-Geschäft tätig sind, aber nicht in diese Gruppen fallen, wie PostFinance3 und die Migros Bank4. Die Grösse der Marktteilnehmer in diesem fragmentierten Markt variiert deutlich: Während UBS, Credit Suisse und die Raiffeisen-Gruppe jeweils eine Bilanzsumme von deutlich über �00 Mrd. CHF ausweisen, haben fast alle Regionalbanken und Sparkassen eine Bilanzsumme von weniger als �5 Mrd. CHF.

Das grösste Segment des Retailban-king-Marktes stellen die Retailbanking- Sparten von UBS und Credit Suisse dar. Mit einer gemeinsamen Bilanzsumme von

rund �64 Mrd. CHF im Retail-Segment5 repräsentieren diese beiden Institute zu-sammen 35 % des rund 457 Mrd. CHF grossen Retailbanking-Markts.

An dritter Stelle folgt die Raiffeisen-Gruppe, die als genossenschaftliche Bankengruppe über eine Bilanzsumme von etwa 80 Mrd. CHF im Retail-Segment auf-weisen. Sie besteht aus 450 stark lokal ver-wurzelten Filialbanken, die in �� Regional-verbänden zusammengeschlossen sind. Die Raiffeisen-Gruppe verfügt über das grösste Filialennetz in der Schweiz, was ihr hinsichtlich ihrer Marktpräsenz eine her-ausragende Stellung unter den Retail-banken verschafft. Ihr Angebotsspektrum beinhaltet weitgehend übliche Retailpro-dukte: Darlehen, Hypotheken, Einlagen auf Spar- und Anlagekonten. Daneben bietet die Raiffeisen-Gruppe im Rahmen der Kooperation mit der Bank Vontobel exklu-siv deren Anlagedienstleistungen an.

Eine weitere zentrale Gruppe im Schwei-zer Retailbanking-Markt stellen die Kan-tonalbanken dar, die in allen Banksparten engagiert sind, ihren Schwerpunkt aller-dings auf das Darlehens- und Einlagenge-schäft legen. Die Kantonalbanken sind

traditionell eng mit den Kantonen verbun-den, da sie aufgrund von kantonalen Gesetzen entstanden sind und sich im Mehrheitsbesitz der jeweiligen Kantone befinden. Der Grossteil der Kantonal-banken sind öffentlich-rechtliche Anstal-ten. Daneben gibt es einige öffentlich-rechtliche Aktiengesellschaften, eine ge-mischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft (St.Gallen) sowie zwei privatrechtliche Aktiengesellschaften (Bern und Luzern). Elf der �4 Kantonalbanken sind an der Börse kotiert. Mit Ausnahme von Genf und Waadt garantieren alle Kantone mit einer Staatsgarantie für die Verbindlichkeiten ihrer Kantonalbanken. Im Gegenzug haben die Kantonalbanken einen gesetzlichen

3) Die PostFinance wurde in dieser Studie berücksichtigt, da es sich um einen wichtigen Marktteilnehmer handelt, der aufgrund seines Angebots an Retailbanking-Pro-dukten im direkten Wettbewerb zu den übrigen Schweizer Retailbanken steht. Es ist das erklärte Ziel der PostFinance, bis �008 eine Banklizenz zu erhalten. 4) Die Migros Bank wird in der Statistik der Schweizerischen Nationalbank der Kategorie „Handelsbank“ zugeordnet.5) Die in Kapitel 3 aufgeführten Zahlen zur Bilanzsumme im Schweizer Retailbanking beinhalten das Geschäft mit Privaten Haushalten im Inland, wiedergegeben in der sek-toralen Gliederung der inländischen Aktiven und Passiven in der Nationalbankstatistik „Banken in der Schweiz“.

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Leistungsauftrag, der sie zu einem geogra-fischen Tätigkeitsschwerpunkt im betref-fenden Kanton sowie zu dessen Wirt-schaftsförderung verpflichtet. Somit sind die Kantonalbanken traditionell in ihrer regionalen Reichweite begrenzt, obwohl mittlerweile bereits gewisse Ausnahmen anzutreffen sind. Die meisten Kantonal-banken verfügen über eine deutlich gerin-gere Bilanzsumme als andere Retailbanken: Alle �4 Kantonalbanken zusammen haben für das inländische Privatkundengeschäft eine Bilanzsumme von rund �54 Mrd. CHF.

Das Merkmal der begrenzten regionalen Reichweite trifft auf die Kantonalbanken ebenso zu wie auf die kleineren Universal-banken, die in der Gruppe der Regional-banken und Sparkassen zusammengefasst werden. Ihr Schwerpunkt liegt wie bei den Kantonalbanken hauptsächlich im Dar-lehens- und Einlagengeschäft. Alle Banken dieser Gruppe, mit der Ausnahme der Valiant Bank, verfügen jeweils über eine Bilanzsumme von unter �5 Mrd. CHF.

Darüber hinaus sind noch eine Reihe weiterer Institute im Retail-Segment tätig, wie z.B. PostFinance und die Migros Bank. Die PostFinance ist mit einer Bilanzsumme

von 44 Mrd. CHF die fünftgrösste Institu-tion im Schweizer Retailbanking-Markt. Sie verfügt zwar über keine Bankenlizenz, bietet durch das Angebot Produkte Dritter aber alle Finanzdienstleistungen des Retail-Segments aus einer Hand – Zahlen, Sparen, Anlegen, Vorsorgen sowie Finan-zieren. So werden Kreditprodukte bei-spielsweise in Kooperation mit UBS offeriert.

In Abbildung � sind alle 30 im Rahmen der Studie berücksichtigten Banken zu-sammengefasst: UBS, Credit Suisse, alle �4 Kantonalbanken, die Raiffeisen-Gruppe, Migros Bank, PostFinance sowie die Valiant Bank. Ausgespart wurden 8� Regional-banken und Sparkassen mit Bilanzsummen von �5 Mrd. CHF oder darunter. Diese decken gemeinsam nur rund �3 % des Marktes ab und jede Einzelne von ihnen repräsentiert einen sehr eingeschränkten Marktanteil.

Abbildung 1: Markteilnehmer im Schweizer Retailbanking-Geschäft3 und Stichprobe dieser Studie

Abbildung 6: Hypothekenzinsen nach Bankengruppe (1998–2004)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

� Kantonalbanken � CS und UBS � Regionalbanken und Sparkassen � Raiffeisen-Gruppe Leitzins der SNB

6

5

1

0.0 %

0.5 %

1.0 %

1.5 %

2.0 %

2.5 %

3.0 %

3.5 %

4.0 %

Abbildung 5: Entwicklung im Hypothekengeschäft nach Bankengruppe (CAGR 1998–2004)

0.0 %

2.0 %

4.0 %

6.0 %

8.0 %

10.0 %

12.0 %

� Studienprobe der Studie Bilanzsumme < 15 Mrd. CHF Bilanzsumme > 15 Mrd. CHF

PrivateHaupteigentümer

Öffentlich-rechtlicheHaupteigentümer

CAGR Gesamtmarkt Hypotheken: 5 %

3.1 %

5.3 %4.2 %

10.3 %

Regionalbanken und Sparkassen(82 Banken)

Kantonalbanken(24 Banken)

PostFinance

Valiant

Migros

Raiffeisen

Credit Suisse

UBS

Kantonalbanken CS und UBS Regional-banken und Sparkassen

Raiffeisen- Gruppe


8

Die dargestellte Marktkonsolidierung blieb naturgemäss nicht ohne Auswir-kungen auf Wachstum und Profitabilität der Schweizer Retailbanken.

Mit Blick auf das aufsichtsrechtliche Umfeld stellten das Geldwäschereige-setz6 und das neue Konsumkreditgesetz7 zwei wesentliche Neuerungen dar. Das im Jahr �998 in Kraft getretene Geld-wäschereigesetz beinhaltet eine gesetz-liche Meldepflicht für alle verdächtigen Transaktionen sowie strenge Anforde-rungen für die Identifikation von Ver-tragspartnern, die Feststellung des wirt-schaftlich Berechtigten und den Um-gang mit politisch exponierten Personen (PEPs). Die gesetzlichen Vorschriften finden auch im Parabankensektor und bei Finanzintermediären Anwendung. Im Rahmen der Implementierung des Ge-setzes und zur Sicherstellung der Com-pliance mussten die Banken Prozesse,

verzeichnen, von denen viele vorrangig von den Grossbanken und einigen Kantonal-banken übernommen wurden (siehe Abbil-dung �).

Die Fusionen und Übernahmen hatten unmittelbare Auswirkungen auf das Marktgefüge im Schweizer Retailbanking. Dies zeigte sich anlässlich der Fusion von UBS und Bankverein, als die Wettbe-werbskommission durch entsprechende Auflagen eine potenzielle Marktdominanz der neuen UBS im Retail-Bereich verhin-dern wollte. Zudem gab es im Retailban-king-Markt neben mehreren kleineren Übernahmen lokaler Banken zwei weitere nennenswerte Veränderungen: Die erste fand im September �994 statt, als durch Gründung der RBA-Holding die Ressour-cen von 90 Regionalbanken gebündelt wurden. Die zweite grosse Veränderung erfolgte �00�, als sich die IRB Interregio Bank, die Luzerner Regionalbank, die Valiant Bank und die Valiant Privatbank unter dem Dach der Valiant Holding zusammenschlossen und anschliessend in die Valiant Bank integriert wurden, um eine One-Stop-Shop-Marktstrategie zu realisieren.

1.2 Nationaler Kontext im Markt Schweiz: Bankenkonsolidierung und steigende RegulierungIn den letzten zehn Jahren prägten Fusionen und Übernahmen sowie auf-sichtsrechtliche Veränderungen den Schweizer Bankensektor. Im Mittelpunkt stand der über die Landesgrenzen hinaus-reichende Expansionsdrang der beiden grössten Schweizer Universalbanken UBS und Credit Suisse. Grundsätzlich war eine beträchtliche Marktkonsolidierung zu ver-zeichnen: die Anzahl der Banken verrin-gerte sich in den letzten zehn Jahren um �56 auf nur noch 338 Banken im Jahr �004. Im selben Zeitraum ging auch die Anzahl der Grossbanken noch weiter zu-rück: nachdem �993 bereits die Volksbank durch die Credit Suisse übernommen worden war, schlossen sich �998 UBS und Bankverein zusammen. Seither sind UBS und Credit Suisse die einzigen beiden ver-bleibenden Grossbanken im Schweizer Markt. Auch die Zahl der Kantonalbanken verringerte sich von ehemals �8 (im Jahr �993) auf �4 (seit �995). Die zahlenmässig grösste Konsolidierung war allerdings bei den Regionalbanken und Sparkassen zu


6) „Bundesgesetz zur Bekämpfung der Geldwäscherei im Finanzsektor (Geldwäschereigesetz, GwG) vom �0. Oktober �997“, welches am �.�.�998 in Kraft trat.7) „Bundesgesetz über den Konsumkredit (KKG) vom �3.März �00�“, welches am �.�.�003 in Kraft trat.

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Organisationen und Systeme schaffen, die ihnen die Überprüfung aller Kunden-beziehungen und Finanztransaktionen sowie die Überwachung ungewöhnlicher Geschäftsbeziehungen oder Transak-tionen ermöglichten. Darüber hinaus sind zur Einhaltung der Überwachungs-, Dokumentations- und Meldepflichten spezielle Software und Datenbanken notwendig. Die geforderten Anpas-sungen führten meist zur Schaffung einer bankinternen Fachstelle für Geld-wäscherei, die mit beträchtlichem Res-sourcenaufwand im Hinblick auf Kosten, Zeit und Personal verbunden war. Aller-dings steht diesem ein gewisser Image-gewinn durch pro-aktive und präventive Massnahmen gegenüber. Durch die neu geschaffenen Strukturen wird es wahr-scheinlicher, Fälle von Geldwäscherei zu vermeiden.

Auch das am �.�.�003 in Kraft getre-tene revidierte Konsumkreditgesetz führte zu Aufwand für die Banken, wenn auch nicht in derselben Grössenordnung wie das Geldwäschereigesetz. Das neue Kon-sumkreditgesetz, das primär die Kredit-nehmer vor Überschuldung schützen

soll und eine landesweite Grundlage für die Vergabe von Konsumkrediten ein-führte, beinhaltete unter anderem eine neue Meldepflicht: Die Kreditgeber müssen seither sämtliche von ihnen gewährten Kredite sowie Überziehungs-kredite und stillschweigend akzeptierte Kontoüberziehungen der neu gegründe-ten Informationsstelle für Konsumkredit (IKO) melden. Zur Umsetzung dieser Meldepflicht mussten zunächst entspre-chende Prozesse und Schnittstellen geschaffen werden.

Zudem forderten internationale regu-latorische Anforderungen wie Basel II und Sarbanes-Oxley ihren Tribut in Form von Prozess- und Technologiekosten. Während insbesondere UBS und Credit Suisse von Sarbanes-Oxley betroffen sind, ist die Neuregelung zur Eigenmit-telunterlegung für Kreditrisiken gemäss Basel II für alle Schweizer Retailbanken relevant und erforderte entsprechende Anpassungen.

Eine weitere Neuerung ergaben die bilateralen Verträge II, in denen sich die Schweiz zur Erhebung einer Quellen-steuer in Höhe von �5 % auf Zinsein-

künfte ausländischer Kunden verpflich-tete. Dadurch sind die Schweizer Banken gezwungen, sich eingehend mit den europäischen Bestimmungen zur grenz-überschreitenden Besteuerung von Zinseinkünften zu befassen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass verschiedene neue Bestimmungen umfangreiche Anpassungen notwendig gemacht haben, durch die Ressourcen gebunden werden.


1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

� Kantonalbanken � Credit Suisse und UBS � Regionalbanken und Sparkassen � Raiffeisen-Gruppe

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

110.00

120.00

Abbildung 3: Indexierte Entwicklung der Netto-Zinsmargen nach Bankengruppen (1998=100)

2199490 Regio-nalbanken schliessen sich zur RBA-Holding zusammen

Aargauische Kantonalbank akquiriert Freiämter Bank SLO

1996Übernahme der Appenzell-Ausser-rhodischen Kantonal-bank und der EKL Erspar-niskasse Langenthal durch die UBS

1998Fusion UBS und Schwei-zerischer Bankverein zur grössten Schweizer Bank

1999Aargauische Kantonalbank akquiriert Sparkasse Mättenwil in Brittnau

2001 Freiburger Kantonalbank akquiriert Spar- und Leihkasse Plaffeien

2002Die Valiant Holding entsteht aus einem Zusammen-schluss der IRB Interregio Bank, Luzerner Regionalbank, Valiant Bank und Valiant Privatbank

St.Galler Kantonalbank kauft Hyposwiss von UBS

2005Integration der IRB Interregio Bank und der Luzerner Regional-bank in die Valiant Bank

Abbildung 2: Ausgewählte Ereignisse der Bankenkonsolidierung im Retail-Geschäft

�0

1.3 Ertrags- und Produktentwicklung im Schweizer Retailbanking-MarktDie nachfolgenden Ausführungen zeigen die Ertrags- und Produktentwicklung im Schweizer Retailbanking-Markt. Im Fokus steht dabei die jeweilige Verände-rung der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) für den gesam-ten Retailbanking-Markt und die einzel-nen Bankengruppen.

Die Untersuchung basiert auf den Daten der Schweizerischen Nationalbank (SNB), die durch Informationen aus den Geschäftsberichten von UBS und der Credit Suisse ergänzt wurden. Da es für die Grossbanken keine gesonderte Datengrundlage für das Retail-Segment gibt, wurde eine Reihe von Annahmen getroffen, um die retailspezifischen Werte aus ihren Jahresabschlüssen abzugrenzen.8

1.3.1 Ertrags- und Produktentwick-lung – Operative Effizienzsteigerung ohne durchschlagende Wirkung Die Schweizer Retailbanken konnten zwischen �998 und �004 ihr Aufwand-Ertrags-Verhältnis verbessern und steigerten ihre operative Effizienz um insgesamt �.� %.9 Auf der Kostenseite waren unterschiedliche Entwicklungen zu verzeichnen: Die Anzahl der Filialen wurde um �.7 % (CAGR) reduziert. Bei den Beschäftigungszahlen gab es gegenläufige Veränderungen – regionale Banken zum Beispiel reduzierten ihre Belegschaft um �.4 % (CAGR), während die Beschäftigtenzahl der Raiffeisen-Gruppe um 5.4 % (CAGR) anstieg. Die Betriebskosten blieben unter dem Strich seit �998 nahezu stabil.

Für die operative Effizienzsteigerung war dies jedoch nicht ausschlaggebend. Hierfür war entscheidend, dass der ge-ringfügige Kostenanstieg von jährlich durchschnittlich 0.4 % (CAGR) durch einen Ertragszuwachs von durchschnitt-lich �.0 % pro Jahr (CAGR) überkompen-siert wurde. Dieser Ertragszuwachs ist auf die positive gesamtwirtschaftliche

Entwicklung und das günstige Zins-niveau seit �00� zurückzuführen.

Die erzielten Ertragszuwächse der Schweizer Retailbanken gingen jedoch nicht mit einer entsprechenden Steige-rung der durchschnittlichen Profitabilität einher – die durchschnittliche Eigenkapi-talrentabilität ging im betrachteten Zeit-raum sogar von �5.� % auf �0.� % zu-rück.�0 Ein Grund hierfür war der deut-liche Rückgang der Nettozinsmargen auf 87 % des Niveaus von �998, der nicht


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Abbildung 3: Indexierte Entwicklung der Nettozinsmargen nach Bankengruppen



1996Übernahme der Appenzell-Ausser-rhodischen Kantonal-banken und der EKL Erspar-niskasse Langenthal durch die UBS

1998Fusion UBS und Schwei-zerischer Bankverein zu der grössten Schweizer Bank



2002Die Valiant Holding entsteht aus einem Zusammen-schluss der IRB Interregio Bank. Luzerner Regionalbank, Valiant Bank und Valiant Privatbank

St.Galler Kanonalbank kauft Hyposwiss von UBS

2005Integration der IRB Interregio Bank und der Luzerner Regional-bank in die Valiant Bank. Ermögli-chung einer Einzelmar-kenstrategie



8) Bei UBS beinhalten die Datenreihen sowohl das Schweizer Retailbanking- als auch das Corporate-Banking-Segment von UBS Business Banking Schweiz. Auf der Grundlage dieser Daten, die von �00� bis �004 vorliegen, wurden Datenreihen für die Vergangenheit abgeleitet. Dabei wurde eine konstante Aufteilung auf Gruppen und Segmente zu Grunde gelegt, die auf den prozentualen Durchschnitts-werten der Jahre �00� bis �004 basiert. Für die Credit Suisse beinhalten die Datenreihen ebenfalls Corporate-Banking- als auch Retailbanking-Aktivitäten. Unsere Daten basieren auf einer Bereinigung von Unternehmenszahlen der Credit Suisse, bei der ein stabiler Prozentsatz für den Retailbereich (Anteil Nettogewinn an der gesamten Credit Suisse) ange-nommen wurde.9) Die Entwicklung des gesamten Aufwand-Ertrags-Verhält-nisses der Schweizer Retailbanken ist in Abbildung �� auf Seite �6 dargestellt.�0) Die Entwicklung der gesamthaften Eigenkapitalrentabili-tät ist in Abbildung �� auf Seite �6 dargestellt.

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zuletzt darauf zurückzuführen war, dass die Absatzzuwächse der Zinsprodukte seitens der Retailbanken mit einem ge-wissen Margenverzicht erkauft wurden.

Wie in Abbildung 3 ersichtlich, waren jedoch nicht alle Bankengruppen�� im gleichen Ausmass von den rückläufigen Nettozinsmargen�� betroffen.

Die Transparenz und Wettbewerbs-intensität des Schweizer Retailbanking-Marktes zeigt sich am besten in der Nettomargenentwicklung. Konnten die Grossbanken �998 noch erheblich höhere Margen auf Zinsprodukte im

3

Abbildung 4: Marktentwicklung ausgewählter Retailbanking-Produkte (CAGR 1998-2004)

-2.0 %

0 %

2.0 %

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5.0 %

2.1 %

5.2 %

Privatkredite (ohne

Hypotheken)

Hypotheken Sparkonten Anlagekonten

Markt durchsetzen, so befinden sich heute alle Bankgruppen nahe beieinan-der auf einem niedrigen Nettomargen-Niveau. Dies bedeutet umgekehrt, dass die Grossbanken UBS und Credit Suisse, welche �004 nur noch 65 % der Margen des Jahres �998 erzielten, die deutlichs-ten Rückgänge der Nettozinsmargen hinzunehmen hatten. Die Regionalban-ken und Sparkassen erlitten zwar eben-falls Einbussen bei ihren Nettozinsmar-gen, allerdings fielen diese im Vergleich zu den Grossbanken deutlich geringer aus: Die Regionalbanken und Sparkassen erreichten zum Ende der untersuchten Periode immerhin noch 96 % ihres Aus-gangsniveaus. Im Gegensatz zu den vorgenannten Bankengruppen konnten sich die Raiffeisen-Gruppe und die Kan-tonalbanken dem Margendruck wider-setzen. Die Raiffeisen-Gruppe erreichte sogar einen leichten Anstieg der Netto-zinsmargen und erwirtschaftete �004 �0� % ihrer Marge des Jahres �998. Am deutlichsten traten die Kantonalbanken dem Margendruck entgegen. Sie konn-ten ihre Margen im Verlaufe des Zeit-raumes bis auf �09 % des Ausgangs-

niveaus anheben und erzielten �004 immer noch �04 % der Margen von �998. Absolut betrachtet liegen die Netto-margen der Bankgruppen heute im Gegensatz zu �998 – dem Ausgangs-punkt unserer Betrachtung – sehr eng beieinander. Die Verschärfung des Wett-bewerbs scheint dazu geführt zu haben, dass kein Institut mehr höhere Preise im Markt durchsetzen kann.

Bevor die Entwicklungen ausgewählter Retailbanking-Produkte nach Banken-gruppen dargelegt werden, wird zuerst die Gesamtmarktentwicklung der jewei-ligen Produktkategorie betrachtet. Schweizer Retailbanken konnten ihre Aktiva und Passiva auf Kosten sinkender Zinsmargen ausbauen. Wie in Abbildung 4 dargestellt, legten Hypotheken, Spar-einlagen und Anlagekonten zu, während Privatkredite zurückgingen. Dabei stell-ten Hypotheken (ohne Privatkredite) volumenmässig die wichtigste Produkt-art dar: ihr Volumen belief sich �004 auf 4�6,� Mrd. CHF. Zur gleichen Zeit war das Volumen von Sparkonten mit �05,3 Mrd. CHF nicht einmal halb so gross. Noch geringer waren mit 73,0 Mrd. CHF die


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��) In der folgenden Analyse werden die vier Retailbanken-Gruppen der SNB-Statistik berücksichtigt. Die Gruppe der „anderen Institutionen“, in unserer Untersuchung die Migros Bank und die PostFinance, sind nicht enthalten, da diese in der SNB-Statistik nicht als Retailbanken geführt werden.��) Nettozinsmargen für die jeweiligen Bankengruppen wurden definiert als Nettozinsspanne dividiert durch die Bilanzsumme. Für die drei Gruppen Kantonalbanken, Raiffeisen-Gruppe sowie Regionalbanken und Sparkassen wurde keine Abgrenzung des Retail-Geschäftes gemacht , da es sich hierbei primär um Retailbanken handelt. Für die Grossbanken UBS und Credit Suisse hingegen wurden verschiedene Annahmen getroffen, um das Retail-Geschäft aus der Segmentsberichterstattung abzugrenzen (siehe Fussnote 8 auf Seite �0).

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Verpflichtungen gegenüber Kunden in Anlageform sowie mit 30,4 Mrd. CHF die Privatkredite (ohne Hypotheken – jeweils für �004).

Diese Entwicklungen reflektieren teil-weise den gesamtwirtschaftlichen Trend, der sich in Indikatoren wie dem Brutto-inlandsprodukt und dem Zinsniveau niederschlägt. Vor allem die Entwicklung von Darlehen und Spareinlagen ent-spricht den makroökonomischen Verän-derungen. Die Baisse am Kapitalmarkt (�000–�003) wirkte sich äusserst positiv auf die Nachfrage nach Spareinlagen und Anlagen aus. Zinsprodukte verzeich-neten in der Folge starke Zuwächse, so dass die Einlagen auf Spar- und Anlage-konten gegenüber �998 um insgesamt �6 % anstiegen, während die Darlehen sogar um fast 30 % zulegten. Im Gegen-satz zu Spareinlagen und Darlehen ent-wickelten sich Hypotheken und bilanz-wirksame Anlagen in jüngster Zeit gleichmässig. So fielen die Zuwächse bei Hypotheken trotz makroökonomischen Schwankungen relativ stabil aus. Ebenso konnten alle Banken unabhängig von der gesamtwirtschaftlichen Situation ihr

Geschäft mit bilanzwirksamen Anlagen ausbauen.

In den nachfolgenden Kapiteln wird aufgezeigt, wie sich die einzelnen Bankengruppen in Bezug auf die Ent-wicklung in den wichtigsten Bankprodukt-kategorien positionieren konnten. Es werden die relative Positionierung der Bankengruppen untereinander sowie ihre jeweilige Stellung gegenüber der jähr-lichen durchschnittlichen Wachstums-rate des Gesamtmarktes der jeweiligen Produktkategorie dargestellt.


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� Kantonalbanken � Credit Suisse und UBS � Regionalbanken und Sparkassen � Raiffeisen-Gruppe Leitzins der SNB

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0.0 %

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ÖffentlicheHaupteigentümer


3.1 %

5.3 %4.2 %

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Regionalbanken und Sparkassen(82)

Kantonalbanken(24)

PostFinance

Valiant

Migros

Raiffeisen

Credit Suisse

UBS

Kantonalbanken Credit Suisse und UBS

Regional-banken und Sparkassen

Raiffeisen- Gruppe


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� Kantonalbanken � Credit Suisse und UBS � Regionalbanken und Sparkassen � Raiffeisen-Gruppe Leitzins der SNB

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ÖffentlicheHaupteigentümer


3.1 %

5.3 %4.2 %

10.3 %

Regionalbanken und Sparkassen(82)

Kantonalbanken(24)

PostFinance

Valiant

Migros

Raiffeisen

Credit Suisse

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Raiffeisen- Gruppe

1.3.2 Entwicklung des Hypotheken-geschäftsIm Hypothekengeschäft konnten alle Bankengruppen Steigerungen erzielen (siehe Abbildung 5). Die in Abbildung 6 dargestellten rückläufigen Hypotheken-zinssätze deuten jedoch darauf hin, dass die Zuwächse auf Kosten sinkender Margen erkauft worden sind. Erneut war es die Raiffeisen-Gruppe, die überpro-portional zulegen konnte: Während Hypothekendarlehen insgesamt um 5 % zunahmen, verzeichnete die Raiffeisen-Gruppe ein Wachstum von �0.3 %. Dieses überdurchschnittliche Wachstum dürfte darauf zurückzuführen sein, dass die Raiffeisen-Gruppe die niedrigsten Hypothekenzinsen verlangte und gleich-zeitig sehr gut in den Regionen veran-kert ist.


�4

1.3.3 Entwicklung des Spareinlagen-GeschäftsIm Spareinlagengeschäft konnten alle Bankengruppen ausser UBS und Credit Suisse Zuwächse erzielen. Die höchste Wachstumsrate entfiel hier einmal mehr auf die Raiffeisen-Gruppe, die ihr Spar-geschäft um 7.5 % CAGR steigern konnte, was zumindest bis �00� durch die attrak-tivsten Zinsen im Markt unterstützt wurde. Ebenfalls gut im Spargeschäft positioniert sind die Regionalbanken und Sparkassen, die ebenfalls mit attraktiven Sparzinsen aufwarteten und �004 sogar alle anderen Bankengruppen überboten. UBS und Credit Suisse mussten derweil leichte Rückgänge im Spargeschäft hin-nehmen, was neben den niedrigen Zins-sätzen auch in der Produktstrategie hin zu wertschriftenbasierten Anlageformen begründet liegt.

Abbildung 8: Sparzinssätze nach Bankengruppe (1998–2004)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


8

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Abbildung 7: Entwicklung der Spareinlagen nach Bankengruppe (CAGR 1998–2004)

-2.0 %

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CAGR Gesamtmarkt Spareinlagen: 2.1 %

1.2 %

-0.7 %

3.5 %

7.5 %



Raiffeisen- Gruppe


Abbildung 8: Sparzinssätze nach Bankengruppe (1998–2004)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


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Abbildung 7: Entwicklung der Spareinlagen nach Bankengruppe (CAGR 1998–2004)

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6.0 %

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CAGR Gesamtmarkt Spareinlagen: 2.1 %

1.2 %-0.7 %

3.5 %

7.5 %


Regionalbanken und Sparkassen

Raiffeisen- Gruppe

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1.3.4 Entwicklung des Anlage- GeschäftsWie in Abbildung 9 ersichtlich, konnten sämtliche Bankengruppen das Anlage-Geschäft�3 mit Privatkunden ausbauen, was oftmals durch das Angebot hoher Zinssätze in Verbindung mit sinkenden Margen erkauft wurde. Dies trifft ins-besondere auf die Regionalbanken und Sparkassen zu, die über die Zeit immer höhere Anlagezinsen als ihre Wettbewer-ber anboten uns sich so ein überpropor-tionales Wachstum in diesem Segment sicherten. Die Raiffeisen-Gruppe blieb mit einem Wachstum von �.0 % (CAGR) in diesem Segment deutlich hinter den anderen Bankengruppen zurück.

�3) Die Statistik der Schweizerischen Nationalbank unter-schied bis �003 zwischen Verpflichtungen gegenüber Kun-den in Anlage- und Sparform. Diese Unterscheidung geht auf die bis �997 gültige konkursrechtliche Privilegierung der Sparkonten in Sparform gegenüber den Anlagekonten zurück. Hauptkriterium für die Zuweisung eines Kontos zu den Spar- bzw. Anlagekonten war die Bezeichnung des Kontos. Alle Konten, die im Titel „Spar-“ enthielten, wurden dem Pool der Sparanlagen zugewiesen. Anlagekonten bein-halteten alle restlichen Einlagen von Retailbanken-Kunden.

Abbildung 10: Anlagezinsen nach Bankengruppe (1998–2004)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


10

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Abbildung 9: Entwicklung der Anlagekonten nach Bankengruppe (CAGR 1998–2004) (ohne Spareinlagen)

0 %

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CAGR Gesamtmarkt Anlagekonten: 5.2 %

5.6 %4.9 %

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Raiffeisen- Gruppe


Abbildung 10: Anlagezinsen nach Bankengruppe (1998–2004)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


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Abbildung 9: Entwicklung der Anlagekonten nach Bankengruppe (CAGR 1998–2004) (ohne Spareinlagen)

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CAGR Gesamtmarkt Anlagekonten: 5.2 %

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Raiffeisen- Gruppe

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1.4 Globaler Kontext – Schweizer Retailbanken sind vergleichsweise profitabel und effizient Im Vergleich zu ihren weltweiten Wett-bewerbern�4 zeichnen sich Schweizer Retailbanken durch eine höhere Effi-zienz und Profitabilität aus, wie der Ver-gleich des Aufwand-Ertrags-Verhält-nisses und der Eigenkapitalrentabilität in Abbildung �� verdeutlicht.

Die höhere Effizienz der Schweizer Retailbanken gegenüber ihren globalen Wettbewerbern schlägt sich in durch-gängig niedrigeren Aufwand-Ertrags-Verhältnissen nieder (54.4 % – 59.� % gegenüber 59.5 % – 6�.3 % für die globalen Wettbewerber). Ein Vergleich der Aufwand-Ertrags-Verhältnisse zwi-schen �998 und �003 zeigt allerdings, dass die globalen Wettbewerber ihre Effizienz um 4.5 % verbessern konnten, während die Effizienzsteigerung der Schweizer Banken nur bei �.6 % lag.

Auch im Hinblick auf die Profitabilität zeigt sich ein ähnliches Bild. Hier schnitten die Schweizer Retailbanken besser ab als ihre globalen Wettbewer-ber, was in einer durchgängig höheren

Eigenkapitalrentabilität (RoE) zum Aus-druck kommt. Eine Betrachtung der RoE-Rückgänge zeigt auch hier, dass die Schweizer Banken (-�,9 Prozent-punkte) im Vergleich zu den weltweiten Retailbanken (-�,3 Prozentpunkte) höhere Einbussen hinzunehmen hatten.

Ein Vergleich der Schweizer mit den globalen Retailbanken muss im Kontext der unterschiedlichen gesamtwirt-schaftlichen und aufsichtsrechtlichen Bedingungen in den verschiedenen Ländern gesehen werden. Deshalb haben wir eine relative Bewertung der Marktteilnehmer vorgenommen, um die Schweizer Retailbanken zu ermitteln, die High-Performer im Sinne von profi-tablem Wachstum und Vermehrung von Shareholder Value darstellen.

Der Schweizer Retailbanking-Markt ist von einer noch geringen, aber stei-genden Konzentration sowie von zu-nehmendem Wettbewerb geprägt, der durch sinkende Zinsen und Margen noch zusätzlich verschärft wird. Dass auch in diesem Umfeld Wachstum möglich ist, haben einige Institute eindrucksvoll demonstriert. Dies gelang

zum Teil durch die Eroberung von Markt-anteilen auf Kosten anderer Marktteil-nehmer als auch durch die Ausschöp-fung des immer noch wachsenden Hypotheken- und Anlagegeschäfts.

�4) Der Vergleich basiert auf der Analyse von 865 Banken in Europa, Nordamerika und Australien für den Zeitraum �995–�003, die das E-Finance Lab der Universität Frank-furt im Zusammenhang mit der gemeinsam mit Accenture verfassten Studie „Sustainable growth and profitability in Retailbanking: lessons from the past, plans for the future” von September �005 durchgeführt hat. Dieser Vergleich bezog sich auf globale Banken mit einem Einlagenanteil von über 70 % der Gesamtverbindlichkeiten.

� Globale � Schweizer Retailbanken

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Abbildung 11: Vergleich von globalen und Schweizer Retailbanken

Aufwand-Ertrags-Verhältnis Eigenkapitalrentabilität

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Abbildung 11: Vergleich von globalen und Schweizer Retailbanken

Aufwand-Ertrags-Verhältnis Eigenkapitalrentabilität

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2 High-Performance im Retailbanking-Markt

In diesem Kapitel identifizieren wir auf der Grundlage publizierter Ergebnisse die High-Performer unter den Schweizer Retailbanken. High-Performer sind nach unserer Definition diejenigen Banken, die im Vergleich zur untersuchten Gruppe nachhaltig profitabel gewachsen sind. Die vorliegende Analyse ist die lokale, vertiefende Untersuchung einer bereits früher von Accenture durchgeführten globalen Analyse von High-Perfor-mance-Banken. Die globale Studie um-fasste Banken, die mehr als 80 % der Marktkapitalisierung ihrer Marktseg-mente abdeckten und gleichzeitig über einen hohen Anteil (90 % plus) an Aktien im Streubesitz verfügten. Als objektives Vergleichsmass für die Performance über sämtliche Märkte hinweg wurde der Total Return to Shareholder (TRS) heran-gezogen, um die Wertschaffung der ausgewählten Banken für ihre Aktionäre zu messen.

Der in der globalen Studie als primäres Mass für die Wertschaffung der unter-suchten Banken herangezogene TRS ergibt sich aus der jährlichen Rendite der Aktionäre aus Kursgewinnen und Divi-

dendenausschüttungen. Damit misst der TRS die Steigerung des Shareholder Value. Trotz kritischer Diskussion in der Öffentlichkeit an diesem Mass für die Un-ternehmensperformance haben wir daran festgehalten, da wir eine Beurteilung an-hand transparenter, neutraler und objek-tiver Kriterien durchführen wollten.

Nach unserer Ansicht qualifiziert sich eine Bank dann als High-Performance-Bank, wenn ihr durchschnittlicher jähr-licher Total Return to Shareholder über dem Median der Stichprobe liegt. Zudem sollte eine High-Performance-Bank auch langfristig ihre Wettbewerber übertreffen, so dass auch ein Siebenjahreszeitraum gemessen und verglichen wurde. Dies ermöglicht auch die Erfassung langfristi-ger Trends in Bezug auf Wertschöpfung, Profitabilität und Wachstum und die Betrachtung eines gesamten Konjunktur-zyklus. Wenn der TRS auf längere Sicht von Profitabilität und Wachstum ab-hängt – was die meisten empirischen Studien belegen – sind überdurchschnitt-liche Profitabilitäts- und Wachstums-raten mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Indikator für die Generierung eines über-

durchschnittlichen Shareholder Values. Wir haben diese Korrelation in unserer Stichprobe börsenkotierter Banken rund um die Welt untersucht und konnten sie für den Zeitraum zwischen �995 und �003 nachvollziehen.

�9

früherer Accenture Studien sowie füh-render Analysten und institutioneller Investoren, dass profitables Wachstum eine wichtige Voraussetzung für die Erzielung von Mehrwert für Unterneh-menseigner darstellt. Wir sprechen dann von profitablem Wachstum, wenn gleichzeitig Nettoerträge und Profitabili-tät gesteigert werden, wobei Letzteres bereits von Beginn an positiv sein muss. Von High-Performern erwarten wir zudem, dass sie im Vergleich zur Stich-probe überdurchschnittlich profitabel sind und schneller wachsen.

Diese Anforderung an High-Performer bilden wir anhand von drei Bewertungs-massstäben ab, die in Abbildung �� schematisch dargestellt sind:

Durchschnittliche Profitabilität (gemessen am RoE)

Wachstum der Profitabilität (d.h. positive Veränderungen des RoE)�5

Wachstum des Nettoertrags�6

Diese Kriterien wurden analog zur globalen Studie jeweils über einen Zeit-raum von drei, fünf und sieben Jahren untersucht, so dass die kurz- und mittel-

fristige Entwicklung sowie eine Perspek-tive für den langfristigen Trend erkennbar sind. Zur Ermittlung der Verhältniszahlen der drei oben genannten Kategorien wurden veröffentlichte Rechnungs-legungszahlen herangezogen.�7

Die wesentliche hinter der Analyse stehende Frage lautet: Konnten die Banken wachsen und gleichzeitig ihre Profitabilität proportional oder über-proportional verbessern?

2.1 Vorstellung der Methode für die Schweizer UntersuchungDie für die Schweiz angewandte Unter-suchungsmethode ist ein gegenüber der globalen Studie reduziertes Filterver-fahren, das auf publizierten Rechnungs-legungsdaten basiert. In der Schweizer Studie wird das sekundäre Messkriterium „profitables Wachstum“ herangezogen, da in diesem Kontext der TRS aus fol-genden Gründen nicht als Messkriterium für High-Performance herangezogen werden kann: • In der Schweiz sind vergleichsweise

wenige Retailbanken an der Börse kotiert.

• Die Aktien der börsenkotierten Schweizer Retailbanken sind durch-schnittlich nur zu 65 % im Streube-sitz, während der Durchschnitt für SMI-Unternehmen bei 84 % liegt.

• Bei den Universalbanken UBS und Credit Suisse kann das Schweizer Retailbanking-Geschäft nicht aus den Börsenkursen abgegrenzt werden.

Die Schweiz-spezifische Untersuchungs-methode basiert auf der Erkenntnis


1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Abbildung 12: Schematische Darstellung der drei angewandten Bewertungsmassstäbe

Inde

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von

RoE

und

Ertr

ag

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Durchschnittliche Profitabilität (gemessen am RoE)

Wachstum der Profitabilität (d.h. positive Veränderungen des RoE)15

Wachstum des Netto-Ertrags16

1

2

3

RoE

Ertrag

2

3

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3

Illustrativ

�5) Zur Ermittlung der durchschnittlichen Veränderung des RoE wurde der arithmetische Mittelwert aller jähr-lichen Veränderungen des RoE verwendet.�6) Zur Ermittlung der durchschnittlichen Wachstumsrate des Nettoertrages wurde der üblicherweise verwendete geometrische Mittelwert der Ertragsentwicklung heran-gezogen.�7) Die veröffentlichten Rechnungslegungsdaten wurden aus der Bankscope Datenbank des Bureau van Dijk electronic publishing bezogen.

�0

2.2 Resultate der TeilanalysenZunächst wird die Performance aller Banken für jedes der drei Kriterien – Pro-fitabilität, Wachstum der Profitabilität und Wachstum des Nettoertrags dar-gestellt. Dabei wird nachgewiesen, welche Banken bezüglich dieser Kriterien im Vergleich zu den Mitbewerbern beson-ders leistungsstark waren. Im nächsten Kapitel werden die drei Kategorien zusammenfassend evaluiert und die High-Performer im Schweizer Retail-banking-Markt ermittelt.

2.2.1 Durchschnittliche Profitabilität Die durchschnittliche Profitabilität stellt die Basis unserer Bewertung dar. Wir prüfen damit, ob eine Bank über den Bewertungszeitraum hinweg konstant profitabel war. Anhand des RoE wird die Höhe ihrer Profitabilität mit jener der Stichprobe verglichen. Dazu wird der durchschnittliche Dreijahres-RoE dem durchschnittlichen Fünf- bzw. Sieben-jahres-RoE gegenübergestellt. Der durchschnittliche Dreijahres-RoE wird aus dem arithmetischen Mittel der jähr-lichen RoE-Veränderungen zwischen

den Jahren �00�, �003 und �004 ermit-telt. Dementsprechend stellen die Fünf-jahres- bzw. Siebenjahres-Messungen das arithmetische Mittel der Werte aus fünf bzw. sieben Jahren dar.

Die durchschnittliche Profitabilität ist in Abbildung �3 dargestellt. High- Performance-Banken liegen in der Ab-bildung im rechten oberen Quadranten, das heisst oberhalb des Medians des Mit-telwerts der durchschnittlichen Fünf- bzw. Siebenjahres-RoEs (Abszisse des untenstehenden Diagramms) und rechts vom Median des durchschnittlichen Dreijahres-RoE (Ordinate des Diagramms). Bei dieser Auswertung ist nochmals die Verschlechterung der Gesamtprofitabilität im Retailbanking feststellbar, da der Median über 5 und 7 Jahre etwas unter 9 % liegt, während er über 3 Jahre nur noch bei knapp über 8 % liegt. Zudem zeigt die Verteilung eine signifikante Korrelation zwischen der Profitabilität über 3 Jahre und der über 5 und 7 Jahre, wodurch belegt wird, dass kurzfristig keine wesentlichen Verbesserungen der Profitabilität erreicht wurden. Zu den überdurchschnittlichen Banken zählen

�8) Folgende Abkürzungen wurden in den Abbildungen �3–�5 verwendet: Aargauische Kantonalbank (AKP), Appenzeller Kantonalbank (APKB), Basler Kantonalbank (BKB), Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB), Banque Cantonale de Genève (BCGE), Banque Cantonale de Jura (BCJ), Banque Cantonale Neuchâteloise, Banco dello Stato del Cantone Ticino (BSCT), Berner Kantonalbank (BCBE), Freiburger Kantonalbank (BCF), Credit Suisse (CS), Glarner Kantonalbank (GLKB), Graubündner Kantonalbank (GKB), Luzerner Kantonalbank (LUKB) Migros Bank (Migros), Nidwaldner Kantonalbank (NWKB), Obwaldner Kantonal-bank (OWKB), PostFinance (PostFinance), Raiffeisen-Gruppe (Raiff.), Schaffhauser (SHKB), St.Galler Kantonalbank (SGKB), Thurgauer Kantonalbank (TKB), UBS (UBS) Walliser Kantonalbank (BCVS), Valiant Bank (Valiant), Zuger Kantonal-bank (ZGKB), Zürcher Kantonalbank (ZKB).

auf Grundlage dieser kombinierten Messung die UBS, die Credit Suisse, die PostFinance, die Raiffeisen-Gruppe, die Valiant Bank sowie die Kantonalbanken von Aargau, Appenzell, Basel, Freiburg, Luzern, Schwyz, St.Gallen und Zürich.

� 7 vs. 3 Jahre � 5 vs. 3 Jahre Quadranten werden durch jeweilige Mediane gebildet *entspricht 3, 5 und 7 Jahren

4 %

5 %

6 %

7 %

8 %

9 %

10 %

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13 %

14 %

2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 %

Abbildung 13: Durchschnittlicher 3-Jahres-RoE vs. 5-/7-Jahres-RoE18

Dur

chsc

hnitt

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r Fün

f-/ S

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res-

RoE

-10 %

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-4 %

-2 %

0 %

2 %

4 %

6 %

8 %

10 %

-6 % -4 % -2 % 0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 %

Abbildung 15: 3-Jahres-Nettoertragswachstum vs. 5-/7-Jahres-Nettoertragswachstum

Fünf

-/ S

iebe

njah

res-

Net

toer

trag

swac

hstu

m

Dreijahres-Nettoertragswachstum� 7 vs. 3 Jahre � 5 vs. 3 Jahre Quadranten werden durch jeweilige Mediane gebildet *entspricht 3, 5 und 7 Jahren

Durchschnittlicher Dreijahres-RoE

BSCT ( 3.74 %, 15.27 %, 13.70 %*) UBS (34.13 %, 34.65 %, 35.88 %*)

CS (29.27 %, 33.32 %, 32.07 %*)

PostFinance (22.08 %, 21.62 %, 20.12 %*)

BKB

SGKBSZKB

Raiff.

LUKB

UBS

CS (-8,78 % / -7,17 % / 0,11 %*)

PostFinance

BKB

SGKB

SZKB

Raiff.

LUKB

BCFAKB

APKB ZKB GKB

Valiant

OWKBBCVS

BCJ

GLKBURKBBLKB

SHKB

BCN

BCBENWKB

TKB

ZGKB

Migros

BCGE (0.73 %, -4.86 %, -14.57 %*)

BCV (-20.54 %, -25.21 %, -16.07 %*)

BSCT

BCF

AKB

APKB

ZKB (6.24 %, -21.32 % , -11.80 %*)

GKB

Valiant

OWKB

BCVS

BCJ

GLKB

URKB

BLKB

SHKB

BCN

BCBE

TKBZGKB

Migros

BCGEBCV

NWKB


��


2.2.2 Wachstum der ProfitabilitätDas Wachstum der Profitabilität stellt den wichtigsten Indikator dafür dar, um die Performance einer Bank zu bewerten. Dazu wird das Dreijahres-RoE-Wachs-tum dem durchschnittlichen Fünf- bzw. Siebenjahres-RoE-Wachstum gegen-übergestellt (siehe Abbildung �4). Der Median des Dreijahres-RoE-Wachstums liegt bei 5.�� %, während er für die Fünf- bzw. Siebenjahres-Ertragsentwick-lung -0.�5 % beträgt. Mit anderen Wor-ten konnten die betrachteten Banken im Durchschnitt zwischen �998 und �00� ihre Eigenkapitalrendite nicht steigern. Dieses Bild wird allerdings durch eine hohe Varianz konterkariert: vermutlich aufgrund der M&A-Aktivitäten und der allgemeinen Krisensituation um die Jahrtausendwende ist die Korrelation zwischen den Achsen im Vergleich deut-lich geringer. Bei diesem Kriterium wur-den folgende High-Performer-Kandidaten ermittelt: die PostFinance sowie die Kan-tonalbanken von Freiburg, Genf, Glarus, Jura, Luzern, Obwalden, St.Gallen, Thurgau, Wallis und Zürich.

ZKB (67,79 %/3,83 %/12,54 %*)

BCV (-14,49 %/-336,13 %/-228,96 %*)

BCGE (53,82 %/6,43 %/-

CS (27,58 %/-5,99 %/8,43 %)

BSCT (0,19%/-49,78%/-13,58%*)

ZGKB (-29,91 %/-16,73 %/-8,11 %*)

BKB

AKB

UBS

ValiantAPKB

Raiff.BLKB

BCN

SZKB

GKB

NWKB

Migros

SHKB (-29,29 %/-18,54 %/0,04 %*)

BCJ (30,74 %/2,36 %/27,90 %*)

OWKB (61,18 %/10,77 %/20,86 %*)

PostFinance

UKB (-23,21 %/-13,60 %/-4,58 %*)

Fünf

-/ S

iebe

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RoE-

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LUKB

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GLKB

SGKB

BCF

BCVS

TKB


-15 % -10 % -5 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

-20 %

-15 %

-10 %

-5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

Abbildung 14: 3-Jahres-RoE-Wachstum vs. 5-/7-Jahres-RoE

0 %

5 %

Dreijahres-RoE-Wachstum

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2.2.3 Wachstum der NettoerträgeDas Wachstum des Nettoertrags ist der zweite Indikator für profitables Wachs-tum. In Abbildung �5 ist die Entwicklung der Nettoerträge über den Betrach-tungszeitraum hinweg dargestellt. Dies passiert wiederum durch einen Vergleich des Dreijahres-Nettoertragswachstums mit dem Fünf- bzw. Siebenjahres-Netto-ertragswachstum. Der Median des Drei-jahres-Ertragsanstiegs beträgt �.6� %, während er für den Fünf- bzw. Sieben-jahres-Ertragsanstieg bei �.47 % liegt – und damit jeweils sehr nahe an volks-wirtschaftlichen Wachstumskennzahlen für die entsprechenden Perioden. Aller-dings fällt auch hier die grosse Varianz der Ergebnisse auf mit Banken wie Migros und Raiffeisen, die über den gesamten Zeitraum hinweg durch hohe Wachstumsraten Marktanteile hinzu-gewinnen konnten. Zu den High-Perfor-mer-Kandidaten hinsichtlich Netto-ertragswachstum zählen die PostFinance, die Raiffeisen-Gruppe, die Migros Bank sowie die Kantonalbanken von Aargau, Appenzell, Freiburg, St.Gallen und Wallis. Beim Vergleich der Fünfjahres- mit den


4 %

5 %

6 %

7 %

8 %

9 %

10 %

11 %

12 %

13 %

14 %

2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 %

Abbildung 13: Durchschnittlicher 3-Jahres-RoE vs. 5-/7-Jahres-RoE18

Dur

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RoE

-10 %

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0 %

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10 %

-6 % -4 % -2 % 0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 %

Abbildung 15: 3-Jahres-Nettoertragswachstum vs. 5-/7-Jahres-Nettoertragswachstum

Fünf

-/ S

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Dreijahres-Nettoertragswachstum� 7 vs. 3 Jahre � 5 vs. 3 Jahre Quadranten werden durch jeweilige Mediane gebildet *entspricht 3, 5 und 7 Jahren

Durchschnittlicher Dreijahres-RoE

BSCT ( 3.74 %, 15.27 %, 13.70 %*) UBS (34.13 %, 34.65 %, 35.88 %*)

CS (29.27 %, 33.32 %, 32.07 %*)

PostFinance (22.08 %, 21.62 %, 20.12 %*)

BKB

SGKBSZKB

Raiff.

LUKB

UBS

CS (-8,78 % / -7,17 % / 0,11 %*)

PostFinance

BKB

SGKB

SZKB

Raiff.

LUKB

BCFAKB

APKB ZKB GKB

Valiant

OWKBBCVS

BCJ

GLKBURKBBLKB

SHKB

BCN

BCBENWKB

TKB

ZGKB

Migros

BCGE (0.73 %, -4.86 %, -14.57 %*)

BCV (-20.54 %, -25.21 %, -16.07 %*)

BSCT

BCF

AKB

APKB

ZKB (6.24 %, -21.32 % , -11.80 %*)

GKB

Valiant

OWKB

BCVS

BCJ

GLKB

URKB

BLKB

SHKB

BCN

BCBE

TKBZGKB

Migros

BCGEBCV

NWKB

Siebenjahreszahlen konnten unter den herausragenden Banken die Kantonal-banken von Appenzell und St.Gallen ihre durchschnittlichen Zuwachsraten stei-gern, wobei nur die Appenzeller Kanto-nalbank über den gesamten Zeitraum hinweg zunehmende Wachstumsraten ausweist. Die Ertragszuwachsraten aller übrigen Banken im Top-Quadranten waren rückläufig.


�3

2.3 High-Performance-BankenWelches nun sind aus unserer Sicht die High-Performance-Banken?

Unsere Anforderung an eine High-Performance-Bank war, dass sie in allen unseren drei Bewertungskategorien eine überdurchschnittliche Performance demonstrieren, d.h. jeweils im Top- Quadranten unserer Grafiken zu finden sind. Dadurch kommt zum Ausdruck, dass sie nicht nur über den gesamten Betrachtungszeitraum überdurch-schnittlich profitabel waren, sondern auch ihre Erträge und gleichzeitig ihre Profitabilität überdurchschnittlich steigern konnten. Diese hohe Anforde-rung haben (basierend auf der hier ange-wandten Methode) nur 3 Banken erfüllt.

Abbildung �6 zeigt das Resultat der Untersuchung: die High-Performer im Schweizer Retailbanking-Markt sind die Kantonalbanken von Freiburg und St. Gallen sowie die PostFinance. Ihre engsten Verfolger sind die Kantonal-banken von Aargau, Appenzell, Luzern, Wallis und Zürich sowie die Raiffeisen-Gruppe. Somit befinden sich unter den Schweizer Retailbanken mit dem nach-

haltigsten, profitablen Wachstum sieben Kantonalbanken, aber keine Retailsparte einer Grossbank. Die Grossbanken haben es trotz überragender Profitabilität nicht unter die High-Performer geschafft, da sie ihre Erträge nicht entsprechend steigern konnten. Die geforderte Kombi-nation von Profitabilitätssteigerung und Ertragswachstum ist auch der Grund, warum es die Raiffeisen-Gruppe und die Migros Bank trotz beeindruckenden Ertragswachstums nicht unter die High-Performer geschafft haben. Andere Ban-ken, wie zum Beispiel die Kantonalban-ken von Appenzell, Luzern und Thurgau, verfehlen durch zwischenzeitliche Ein-brüche bei Wachstum und/oder Profita-bilität die hier angewandten Massstäbe zur Bewertung der Nachhaltigkeit über sieben Jahre. Grösse ist damit – entge-gen unserer Erwartung – nicht ent-scheidend für nachhaltiges profitables Wachstum im Schweizer Retailbanking. Für die Erzielung überdurchschnittlichen Ertragswachstums – das alleine bereits eine grosse Herausforderung für die Schweizer Retailbanken darstellt – schei-nen andere Faktoren massgeblich zu


Durchschnittliche Profitabilität

Wachstum: Profitabilität

Wachstum: Nettoertrag

HPBKandidat

Abbildung 16: Die High-Performer-Banken im Schweizer Retailbanking-Markt und ihre engsten Verfolger

sein. Nur die wenigsten Banken sind in der Lage, darüber hinaus noch zusätzlich einen nachhaltigen Anstieg ihrer Profi-tabilität zu erzielen.

Freiburger KB BCF

St.Galler KB SGKB

PostFinance PFi

Aargauische KB AKB

Appenzeller KB APKB

Luzerner KB LUKB

Raiffeisen Raif.

Walliser KB BCVS

Zürcher KB ZKB

�5

3 Erfolgsfaktoren der High-Performance-Banken

Im letzten Abschnitt wurde dargestellt, welche Schweizer Retailbanken in den letzten sieben Jahren kontinuierlich sowohl überdurchschnittliche Profitabilität als auch hohe Wachstumsraten erzielen konnten – und sich damit als High-Perfor-mance-Banken qualifizieren. In diesem Abschnitt werden nun die Erfolgsfaktoren dieser Banken diskutiert. Aufschluss hier-über gaben eine Analyse spezifischer Kennzahlen sowie Top-Management- Interviews mit den drei High-Performern.

3.1 Anatomie von High-Performance- Retailbanken Weltweite Accenture Untersuchungen über High-Performance-Banken haben drei Faktoren mit ausschlaggebender Bedeutung für Profitabilität und Ertrags-wachstum identifiziert:• Differenzierung nach aussen• Simplifizierung im Inneren• Veränderungs- und Realisierungs-

kompetenzWer sowohl Wachstum als auch Profitabi-litätsverbesserungen realisieren will, darf sich nicht mit einer dieser Dimensionen begnügen. Der Weg zum Erfolg führt

vielmehr über die Beherrschung aller drei Aspekte.

• Differenzierung nach aussenDifferenzierung erfordert eine klare Vision darüber, was eine Bank aus Kundensicht einzigartig macht – zum Beispiel Preis, Produkte bzw. Dienstleistung, Marke oder Distribution. Um sich in einem gesättigten Markt wie der Schweiz wirksam von Mit-bewerbern abzuheben, müssen Retail-banken ein fundiertes Verständnis für die Kundenbedürfnisse gewinnen und eine Marktpositionierung wählen, die den Be-dürfnissen ihrer Zielkunden entspricht. Das Geschäftsmodell einer differenzierten Bank ist unverwechselbar und konsequent auf das Zielkundensegment ausgerichtet. Eine führende Position hinsichtlich Preis und/oder Dienstleistung kann erzielt werden, wenn bei Verkaufs- und Marke-tingaktivitäten gezielt Kundendaten ein-gesetzt werden. Eine Diversifikation des Produktportfolios kann zusätzlich über Akquisitionen oder Kooperationen erfol-gen. Dadurch hinzugewonnene Vertriebs-netzwerke sind ein weiteres Plus für die Kundenorientierung. Differenzierung geht

erfahrungsgemäss mit einer Fokussie-rung auf effektive Verkaufsaktivitäten einher.

• Simplifizierung im InnernSimplifizierung bedeutet Vereinfachung des gesamten Betriebsmodells. Dazu zählen die Standardisierung und die Ver-einheitlichung von Produkten, Prozessen und Systemen, wie z.B. durch eine Redu-zierung des Produktportfolios. Vielfach wird die Wertschöpfungskette aufge-brochen und neu strukturiert. Gleichzei-tig werden für Produkte und Kanäle über alle Kundensegmente Skalenvorteile realisiert.

• Veränderungs- und Realisierungs- kompetenzDie Realisierungskompetenz einer Bank ist nicht auf den ersten Blick erkennbar und aus externer Warte nur schwer zu beurteilen. Sie bezieht sich auf die Verän-derungsfähigkeit und die operationelle Exzellenz einer Bank angesichts des Wandels der Kundenbedürfnisse und Rahmenbedingungen. Gefragt ist hier die Fähigkeit, externe Veränderungen zu

�6

erkennen, darauf zu reagieren und entsprechende Massnahmen umzuset-zen. Für High-Performance-Banken sind dabei zwei Aspekte von zentraler Bedeutung: Erstens die Identifikation, Entscheidung und Umsetzung wertstei-gernder Investitionen sowie die aktive Handhabung der damit verbundenen Risiken. Zweitens die Schaffung einer Kultur, in der die Unternehmens- und die Differenzierungsstrategie von den Mitarbeitenden pro-aktiv gelebt und umgesetzt werden. Gute strategische Investitionsentscheidungen sind auf der Grundlage antizipativer Steuerungs-systeme möglich. Solche Systeme messen mit wenigen Kennzahlen die Performance in Bezug auf Wachstums- und Profitabilitätsziele sowie Differen-zierungsstrategien.

3.2 Fallstudien – Wodurch unterschei-den sich die High-Performance-Ban-ken vom Rest des Marktes? 3.2.1 High-Performer Freiburger Kantonalbank (FKB)Die Freiburger Kantonalbank ist die Num-mer eins im Kanton Freiburg, und ihre Marktdurchdringung ist hoch. Sie konnte in den letzten Jahren ihre Profitabilität um durchschnittlich �0.�6 %�9 pro Jahr stei-gern, wobei der RoE absolut betrachtet im Branchendurchschnitt lag. Die operative Eigenkapitalrendite wurde seit �00� kontinuierlich verbessert. Die Profitabili-tätsverbesserung der Freiburger Kantonal-bank stützt sich auf einen deutlichen An-stieg der operativen Margen, der wieder-um auf eine signifikante Verbesserung des Aufwand-Ertrags-Verhältnisses sowie der Wertrückstellungen für Kredite zurück-zuführen ist. Die FKB verfügte schon im Jahre �000 über ein auffällig gutes Auf-wand-Ertrags-Verhältnis von 55.5 %, das bis �004 noch weiter auf unter 50 % ver-bessert werden konnte.�0 Damit lag die Freiburger Kantonalbank mit ihrem strik-ten Kostenmanagement im Fünf-Jahres-Vergleich auch über dem Durchschnitt

der High-Performance-Gruppe (d.h. Freiburger Kantonalbank, PostFinance und St.Galler Kantonalbank). Im Verhält-nis von operativen Kosten (ohne Perso-nalkosten) zu Einkommen hatte sie sogar die Nase vor allen übrigen Wettbewer-bern.

∑

„Bei uns gibt es keine heiligen Kühe. Nur die Bottom Line zählt.“Interview mit Christian Meixenberger, Mitglied der Geschäftsleitung der Freiburger Kanto-nalbank

Gemäss Albert Michel, Präsident der Generaldirektion der Freiburger Kantonalbank, „... richten wir die FKB als Vertriebsbank konsequent auf qualitatives Wachstum aus. Die Bank ist einfach organisiert, Produkte und Dienstleistungen werden kontinuierlich opti-miert und vereinfacht. Die Abwicklung erfolgt mit einfachen, standardisierten Prozessen. Unsere klare Verkaufsstrategie baut auf unseren tiefen Kenntnissen des Marktes und der Kundenbedürfnisse auf. Sie leitet unsere Berater, welche über grosse Entscheidungs-kompetenzen verfügen, in der effizienten und gezielten Marktbearbeitung. Von Geschäften, die keinen Ertrag und auch keine Risikokostendeckung aufweisen, nehmen wir grundsätzlich Abstand. Darüber hinaus sind wir bestrebt, durch strikte Kostenkont-rolle unser Wachstum zu konsolidieren.“

„Dieses Wachstum wird durch die Pflege und Ausweitung bestehender Kundenbezie-hungen, durch Neukundengewinnung und auch durch Übernahmen anderer Bankinsti-tute erzielt.“

„Die FKB verfügt nicht nur über eine „gute Kostendisziplin“, sondern eine regelrechte „Kostenkultur“.


�9) Zur Ermittlung der durchschnittlichen Veränderung des RoE wurde hier, wie in Kapitel �, der arithmetische Mittelwert aller jährlichen Veränderungen des RoE ver-wendet. �0) Diese Berechnung basiert, wie alle Berechnungen dieser Studie, auf den Daten von Bankscope. Dabei ist das Aufwand-Ertrags-Verhältnis definiert als die Summe der Personalkosten, anderen administrativen Kosten und den anderen operativen Kosten, dividiert durch die gesamten operativen Erträge.

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• Differenzierung nach aussen Die Kundennähe der FKB basiert auf der äusserst starken Verankerung im Kanton Freiburg. Diese wird aktiv gepflegt und von den Mitarbeitenden gelebt. Die FKB kennt nicht nur die einzelnen Regionen und Wirtschaftssektoren des Kantons sehr gut, sondern nimmt auch eine sozi-ale Verantwortung im Kanton Freiburg wahr. Dieses „Verantwortungsbewusst-sein“ wird in der Sozialbilanz des Ge-schäftsberichts erläutert: „die FKB … respektiert bei all ihren Tätigkeiten die menschlichen und gesellschaftlichen Werte, welche ihre Unternehmenskultur ausmachen. Dies kommt in ihrem Han-deln gegenüber der Wirtschaft, ihren Kunden und ihren Mitarbeitenden zum Ausdruck.“

So wurden zum Beispiel im Jahr �004 für 7.7 Millionen CHF Arbeiten und Aufträge an Freiburger KMU vergeben. Des Weiteren wurden lokale Sportver-eine sowie kulturelle und künstlerische Organisationen mit einem Gesamtbe-trag von �.� Millionen CHF unterstützt. Damit gelingt es der FKB, ihre Identität als „kundenahe Universalbank für die

Freiburgerinnen und Freiburger“ zu unter-streichen.

Bei der Neukundengewinnung differen-ziert sich die FKB mit verschiedenen Produkten, wie kostenlosen Salärkonti („Lohnsparkonti“), kostenlosem e-banking-Zugriff, kostenlosen Geldbezügen an den Bancomaten.

Über entsprechende individuelle Ver-kaufsziele der Mitarbeitenden werden Neukundenakquise und Ausweitung von Kundenbeziehungen incentiviert. Die FKB strebt eine „Verkaufskultur“ an und verfügt dank der Einbindung aller Mitarbeiter über mehr als 400 Verkäufer. Einen weiteren differenzierenden Faktor stellen die preis-günstigen standardisierten Produkte der FKB dar, die sie auf der Basis ihres strin-genten Kostenmanagements und ihrer Re-finanzierungsstrategie anbieten kann. So hat sich die Bank für verschiedene Produkte in diversen Umfragen als kostengünstigste Bank in der Westschweiz durchgesetzt.

Die FKB verfolgt eine Multikanalstrategie. Als strategischer Vertriebskanal fungiert weiterhin das Bankfilialennnetz, das in den letzten Jahren durch vier Akquisitionen noch weiter ausgebaut wurde. Somit setzt

die Bank auf das über den ganzen Kanton verteilte Netz von �5 Niederlassungen sowie die Kompetenz der Kundenberater. Vertriebsaktivitäten werden auch in den angrenzenden Kantonen Bern und Waadt getätigt. Die FKB bietet insbesondere im Zahlungsverkehr Internetbanking im heute üblichen Standard an.

• Simplifizierung im InnernDie FKB zeichnet sich durch einfache Prozesse und einen hohen Zentralisie-rungsgrad aus. Service Level Agreements regeln die Interaktion zwischen verschie-denen Bereichen der Wertschöpfungskette wie Front- und Back-Office. Im Juli �00� entschied die FKB, sich künftig auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und die IT-Arbeitsplatzinfrastruktur auszula-gern. Das Kernbankensystem ist seit �999 outgesourct.

∑


Fortsetzung, Interview mit Christian Meixenberger, Mitglied der Geschäftsleitung der Frei-burger Kantonalbank, zu:

• Differenzierung nach aussen„Unser wichtigstes Ziel besteht darin, eine nachhaltige Vertrauensbeziehung zu un-

seren Kunden aufzubauen, die auf Dialog und einer klaren Linie basiert. Dabei spielen Kundennähe und qualitativ hochwertige Dienstleistungen eine wichtige Rolle. Die per-sönliche Beziehung steht bei uns im Mittelpunkt – so hat beispielsweise jeder Kunde seinen eigenen Berater. Der Berater wird zum Schaltkreis der Aktivitäten und das Verste-hen der Kunden und die Beratungsqualität sind entscheidend. Diese Kundennähe heisst für uns Kompetenz, Vertrauen, Sicherheit und Zuverlässigkeit. Wir heben uns durch Qualität, Effizienz, Schnelligkeit von unserer Konkurrenz ab. Wir differenzieren uns aber auch durch eine optimale Spesen- und Zinspolitik.”

• Simplifizierung im Innern„Es gibt immer Potenzial zur Standardisierung und Simplifizierung von Produkten und

Prozessen. Obwohl wir schon umfangreiche Synergien und Vereinfachungen umgesetzt haben, suchen wir kontinuierlich nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten. Einmal pro Trimester wird eine Prozesskostenanalyse durchgeführt, bei der die effektiven Kosten mit den Kostenzielen für die jeweiligen Prozesse verglichen werden. Die Kosten werden dabei bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeitenden heruntergebrochen.“

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• Veränderungs- und Realisierungs- kompetenz

Hierarchische Struktur und Grösse der FKB sind überschaubar, so dass sie sich bei Veränderungen klar auf die Effizienz der Kernkompetenzen konzentrieren kann. Die Mitarbeitenden verfügen über die Fähig-keit, Erfahrung und Motivation, neue Her-ausforderungen anzupacken. Dies haben sie in den letzten zehn Jahren bereits bei mehreren Veränderungsprozessen unter Beweis gestellt.

Innovation und Veränderung stehen bei der FKB besonders im Vordergrund. Zur Erreichung der damit verbundenen Ziele spielt besonders die Einbindung der Mitar-beiter eine zentrale Rolle. Zudem wird auf einen möglichst effektiven Einsatz der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen geachtet. Um alle Fähigkeiten bestmöglich nutzbar zu machen, evaluiert die Ge-schäftsleitung einmal jährlich den Einsatz jedes einzelnen Mitarbeitenden.


Fortsetzung, Interview mit Christian Meixenberger, Mitglied der Geschäftsleitung der Frei-burger Kantonalbank, zu:

• Veränderungs- und Realisierungskompetenz„Nur dank unserer qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden können wir unsere

ehrgeizigen Ziele erreichen. Mit ihrer Motivation, Kompetenz, Einsatzbereitschaft und Vielseitigkeit sind sie die wichtigste Stütze unseres Erfolgs.“

Interview zu Veränderungs- und Realisierungskompetenz mit Albert Michel, Präsident der Generaldirektion der Freiburger Kantonalbank, im Geschäftsbericht 2004:

„Je mehr sich eine Bank für „neue Ideen“ öffnet, desto weniger wird sie die Beibehal-tung ihrer Wettbewerbsfähigkeit kosten! Es nützt in der Tat nichts, sich auf seinen Erfol-gen auszuruhen. Entscheidend ist die Fähigkeit, sich selbst in Frage zu stellen, innovativ zu sein und Werte zu schaffen.“

�9

3.2.2 High-Performer PostFinance Die PostFinance ist nach ihrer Bilanzsum-me die fünftgrösste Institution im Schwei-zer Retailbanking-Markt. Mit fast 3 Millio-nen Kundenkonti ist ihre Marktdurchdrin-gung hoch. Durch Neukundengewinnung und Ausweitung der bestehenden Kunden-beziehungen konnte sie ihre Marktposition über die letzten Jahre kontinuierlich aus-bauen: Das Volumen der Kundeneinlagen stieg beispielsweise seit �00� um jährlich 33 % (CAGR), und alleine im Jahr �004 wurden �33 000 neue Konti eröffnet.

PostFinance glänzt seit mehreren Jahren mit profitablem Wachstum und hat konti-nuierlich Mehrwert für ihren Eigentümer geschaffen. Ihr Nettoertrag stieg im Sie-

ben-Jahres-Durchschnitt um über 7 %�� pro Jahr, wobei lediglich im Jahr �003 ein Rückgang zu verzeichnen war. Die Profi-tabilität legte im gleichen Zeitraum um durchschnittlich knapp 8 % pro Jahr zu.�� Damit lag die Profitabilität von Post-Finance über die letzten fünf Jahre konti-nuierlich über dem Gesamtdurchschnitt der High-Performance-Gruppe. Die Eigen-kapitalposition der PostFinance ist absolut gesehen vergleichsweise gering. Gemes-sen an einem branchenüblichen Eigenka-pital (berechnete Eigenmittel nach Basel II plus �/3 Reserve) erreichte sie �004 einen operativen RoE von �5.� %, während es die High-Performance-Gruppe auf �8.0 % brachte. Mit Blick auf die Umsatzrendite dagegen lagen die High-Performer im Fünf-Jahres-Durchschnitt mit 30.7 % vor PostFinance mit �7.7 %. Die PostFinance ihrerseits konnte die restlichen unter-suchten Banken (�5.� %) immer noch hinter sich lassen. Die tiefere Umsatzren-dite von PostFinance ist auf ihr vergleichs-weise hohes Aufwand-Ertrags-Verhältnis zurückzuführen (im Fünf-Jahres-Durch-schnitt 7�.3 % gegenüber 66.6 % für die High-Performer-Gruppe), welches mit

dem hohen Ertrags- und Kostenanteil des Massenzahlungsverkehrs begründet ist. Ohne Einfluss auf die Umsatzrendite von PostFinance blieben hingegen die vor-genommenen Wertberichtigungen auf Krediten: Das Kreditrisiko für Hypothekar-, OerK- und KMU-Kredite wurde im Wege eines Asset Transfers auf die UBS übertra-gen, so dass deren Wertberichtigungen gar nicht in die Bilanz von PostFinance einflossen.


„Unser Motto: Neu ist gut.“ Interview mit Jürg Bucher, Leiter PostFinance und Mitglied der Konzernleitung Post

„Wachstum ist unsere oberste Priorität, und wir haben uns klare Ziele gesetzt. Wachstum bedeutet für uns primär Kapitalzuwachs durch Neugeldzufluss, um dadurch unseren Marktanteil weiter ausbauen zu können.“

„Unsere Absicht besteht darin, durch eine dynamische Vorwärtsstrategie langfristig eine führende Position im Schweizer Retailbanking-Markt einzunehmen. Dazu werden die strategischen Ziele teilweise bis auf den einzelnen Mitarbeitenden heruntergebro-chen. Die Zielerreichung in Bezug auf Wachstum und Kosten wird durch ein durch-gängiges Controllingsystem mittels BSC-Ansatz regelmässig gemessen.“

„Unsere wichtigste Entscheidung in den letzten sieben Jahren bestand darin, unsere Kernkompetenz Zahlungsverkehr zu stärken und um den Vertrieb weiterer selektiver Finanzdienstleistungen zu ergänzen.“

��) Zur Ermittlung der durchschnittlichen Wachstumsrate des Nettoertrages wurde hier wieder der üblicherweise verwendete geometrische Mittelwert der Ertragsentwick-lung herangezogen. ��) Die PostFinance, die zur Zeit noch keine Bankenlizenz hat und über ein Dotationskapital vom Bund verfügt, bilanziert nach EBK-Richtlinien. Die Eigenkapitalrendite ist ein kalkulatorischer Satz, der durch Simulation einer dem Gewinn entsprechenden, branchenüblichen regulato-rischen Eigenkapitalunterlegung ermittelt wird. Zur Be-rechnung der durchschnittlichen RoE-Veränderung wurde auch hier wieder der arithmetische Mittelwert aller jähr-lichen RoE-Veränderungen herangezogen.

30

• Differenzierung nach aussenPostFinance verfolgt das Ziel, zur ersten Ansprechpartnerin in Finanzfragen für ihre Kunden zu werden, und stellt dazu ihre Kernkompetenz Zahlungsverkehr in den Mittelpunkt. Daneben werden be-stehende Kundenbeziehungen durch aktives Cross-Selling ausgebaut, wobei das gesamte Spektrum von Finanzdienst-leistungen im Retail-Segment zum Zug kommt (Zahlen, Sparen, Anlegen, Vor-sorgen und Finanzieren). Hierzu greift PostFinance erfolgreich sowohl auf eigene Produkte (z.B. Gelbes Festgeld und Gelbes Deposito-Konto) als auch auf Produkte Dritter zurück (z.B. Gelbe Fonds, Fonds von Drittanbietern, Kredit-produkte in Kooperation mit UBS). Im Vertrieb stehen konsequenterweise die Kunden - nicht die Produkte - im Vorder-grund, und auch die Anreizsysteme für Mitarbeitende sind primär auf Kunden- anstatt auf Produkt-Profitabilität aus-gerichtet. PostFinance setzt alles daran, ihren Kunden die Dienstleistungen mög-lichst einfach und rasch bereitzustellen. Dazu verfolgt sie eine Multikanalstrate-gie mit mehreren einander ergänzenden

Vertriebswegen. Jeder Kunde kann so zwischen verschiedenen Kanälen wählen: �8 Beratungscenter für Privat-kunden, 7 Aussendienstregionen für Geschäftskunden, rund �500 Poststellen, der Kundendienst oder das Finanzportal im Internet. Eine wachsende Bedeutung sieht PostFinance in ihrem mobilen Aussenvertrieb. Die Nähe zum Kunden und damit ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse ist bis dato eine höchst erfolgreiche Strategie.

Im Zentrum der Dienstleistungspalette steht weiterhin der Zahlungsverkehr, auf dessen Grundlage die Kundenbe-ziehungen auf- und ausgebaut werden. Dazu werden Kundendaten analysiert. Kunden mit Potenzial werden gezielt durch das „Direct Marketing Center“ oder den Aussendienst kontaktiert.

Ihre traditionell gut etablierte Position im Kerngeschäft Zahlungsverkehr ver-teidigt PostFinance, indem sie mit Innova-tionen die Leaderposition stärkt. Beispiele hierfür sind die führende Stellung beim Internet Banking oder die elektronische Bezahlung (Postcard als elektronisches Eintrittsticket, Bezahlung via Handy).

• Simplifizierung im InnernDie PostFinance will trotz Wachstum ihre Betriebskosten stabil halten. Daher be-müht sie sich in ihrem Kerngeschäft Zahlungsverkehr um weitere Effizienz-steigerungen. Ein Beispiel hierfür ist die Nutzung von Skaleneffekten durch die im Herbst �005 erfolgte Übernahme der Abwicklung des beleggebundenen Zahlungsverkehrs für die UBS. Koopera-tionen ermöglichen PostFinance ein umfassendes Angebot an Standard- Retailprodukten wie beispielsweise Kredit-produkte, die seit Mai �003 im Rahmen einer Kooperation offeriert werden. Die Konzentration auf den Vertrieb unkom-plizierter Massenprodukte stellt eine weitere Vereinfachung dar.

Simplifizierung schliesst bei Post-Finance auch interne Prozesse mit ein: so arbeiten Front- und Back-Office auf der Grundlage entsprechender Service Level Agreements auf Basis klarer Ziel-setzungen zusammen.


Fortsetzung, Interview mit Jürg Bucher, Leiter PostFinance und Mitglied der Konzernlei-tung Post, zu:

• Differenzierung nach aussen„Die Post ist eine Vertrauensmarke. Wir orientieren unser gesamtes Denken und Han-

deln an den Kunden und ihren Bedürfnissen. Bei unseren Entscheidungen lassen wir uns von den Schlüsselfaktoren Marktnähe, Kompetenz und Dialog leiten.“

• Simplifizierung im Innern„Wir wollen nur solche Produkte abdecken, die von einer breiten Mehrheit der Retail-

kunden verlangt werden. Wünscht ein Kunde ausgefallene oder besonders spezialisierte Produkte, ist er bei PostFinance an der falschen Adresse. Einfache Produkte ermögli-chen es den Vertriebsmitarbeitern, den Kunden ganzheitlich zu beraten und erfolgreich zu verkaufen.“

3�

• Realisierungs- und Veränderungs- kompetenz Im Vertrieb von PostFinance sind ehema-lige Mitarbeiter des Zahlungsverkehrs der Post beschäftigt, die über eine ent-sprechende Verkaufsaffinität und hohe Bereitschaft zu Veränderungen verfügen. Durch die Einstellung erfahrener Ver-kaufsmitarbeiter aus der Finanz- und Versicherungsbranche wurde eine stär-kere Verkaufs- und Kundenorientierung durch zusätzliche Kompetenzen von aussen geschickt ergänzt.

Die Projektarbeit als Ergänzung zur Arbeit in der Linienorganisation stellt eine wichtige Motivation für die Mit-arbeitenden dar. Dies wirkt sich sowohl auf die Arbeitsleistung als auch das Verantwortungsbewusstsein des Ein-zelnen positiv aus. Gleichzeitig führen Projekte mit direktem Kontakt zu vor-gesetzten Stellen und der Geschäftslei-tung zu einer stärkeren Visibilität. Der Mitarbeitende erfährt höhere Anerken-nung und seine Motivation steigt.


Fortsetzung, Interview mit Jürg Bucher, Leiter PostFinance und Mitglied der Konzernlei-tung Post, zu:

• Realisierungs- und Veränderungskompetenz„Unsere wichtigste Ressource ist unser gut ausgebildetes und hoch motiviertes Per-

sonal. Im Laufe der letzten Jahre haben wir unsere Kultur grundlegend verändert – weg von der traditionellen Denkweise hin zu einer Vertriebsmentalität mit ausgeprägter Verkaufskultur.“

„Im Umgang mit den Mitarbeitenden ist uns eine offene und direkte Kommunikation sehr wichtig. Jeder Mitarbeitende kennt sowohl die Firmenstrategie als auch die daraus resultierenden auf ihn heruntergebrochenen Ziele, für deren optimale Umsetzung er sich aktiv einsetzt. Unter dem Motto „Neu ist gut“ werden die Mitarbeiter aufgefordert, ihre Vorschläge für innovative Neuerungen zu äussern. Die eingebrachten Ideen werden im Rahmen von Projekten evaluiert und umgesetzt. Viele Mitarbeitende haben die Chance, als Projektleiter eingesetzt zu werden und somit als ‚Unternehmer im Unternehmen’ zu agieren.“

3�

3.2.3 High-Performer St.Galler Kantonalbank (SGKB)Die St.Galler Kantonalbank ist nach ihrer Bilanzsumme �004 die achtgrösste Schweizer Universalbank und die viert-grösste Kantonalbank. Sie ist mit ihrer hohen Marktdurchdringung im Bereich Privat- und Geschäftskunden die Markt-führerin im Kanton St.Gallen und Appen-zell, wo �80 000 ihrer Kunden wohnen.

Die SGKB, die �000 und �00� noch ge-ringfügige Nettoertragsrückgänge hinzu-nehmen hatte, kann seit �00� profitables Wachstum vorweisen. Im Sieben-Jahres-Durchschnitt ist der Nettoertrag der SGKB jährlich um knapp 5 %�3 gestiegen. Damit liegt sie trotz der Ertragsrückgänge vor dem Börsengang deutlich über dem Ge-samtdurchschnitt aller untersuchten Banken. Noch deutlicher als das Ertrags-wachstum fiel der Profitabilitätsanstieg der SGKB aus, der im Sieben-Jahres-Durchschnitt bei über 9 % pro Jahr lag. Die absoluten Werte des RoE liegen dage-gen eher im Branchendurchschnitt. Die absolute Profitabilität der SGKB wurde insbesondere durch den geringen, konti-nuierlich abnehmenden Leverage�4 (von

�6.6 in �000 auf �3.7 in �004) ge-schwächt. Die Eigenkapitalrendite reflek-tiert die hohen operativen Margen�5. Letztere lag in den letzten fünf Jahren nur einmal – im Jahr �00� – unter 30 % und stieg bis �004 auf 36.7 % an. Diese Steige-rung basiert auch auf einer deutlichen Reduzierung der Rückstellungsbildung für Kreditrisiken . Des Weiteren profitiert die operative Marge seit �00� von einem verbesserten Aufwand-Ertrags-Verhältnis, das durch die im Vorfeld des Börsengangs eingeführte strikte Kostenkontrolle er-reicht wurde. Insgesamt lag die operative Marge der SGKB sowohl über dem Durch-schnitt der Nicht-High-Performer- (�5.� %) als auch der High-Performer- Gruppe (30.7 %).


�3) Zur Ermittlung der durchschnittlichen Wachstumsrate des Nettoertrages wurde hier wieder der üblicherweise verwendete geometrische Mittelwert der Ertragsentwick-lung herangezogen. �4) Diese Berechnung basiert, wie alle Berechnungen dieser Studie, auf den Daten von Bankscope. Dabei ist Leverage definiert als Zinserträge dividiert durch Eigenkapital.�5) Die Operative Marge wurde berechnet als �- (CIR + LLR), wobei das Aufwand-Ertrags-Verhältnis (CIR) definiert ist als Summe der Personalkosten, anderen administra-tiven Kosten und den anderen operativen Kosten, dividiert durch die gesamten operativen Erträge und das Kredit-rückstellungsverhältnis (Loan Loss Ration, LLR) als Rück-stellungen für Kreditrisiken dividiert durch die gesamten operativen Erträge.

„Fit durch den Börsengang“Interview mit Dr. Urs Rüegsegger, Präsident der Geschäftsleitung der St.Galler Kantonalbank

Die Teilprivatisierung und der in diesem Zusammenhang angestrebte Börsengang im �00� waren ausschlaggebend für die Formulierung einer vermehrt wertorientierten Strategie. Sie bezweckt eine nachhaltige Steigerung des Unternehmungswertes im Inter-esse aller Aktionäre. Im Rahmen der Ertragssteigerung will die SGKB - neben dem Ausbau ihrer Kundenbeziehungen – verstärkt auch in wertschöpfungsintensivere Segmente wie Private Banking vorstossen. In diesem Zusammenhang wurde �00� die HYPOSWISS Privatbank AG übernommen, wodurch wir unsere Wertschöpfung in kurzer Zeit markant erhöhen konnten. Zudem konnten wir dadurch unser Know-how im Asset Management verstärken, das heute als Kompetenzzentrum alle Bereiche unterstützt.

Im Rahmen der Vorbereitung des Börsengangs haben wir unsere Kostenstruktur signifi-kant verbessert und eine straffe Kostenkontrolle eingeführt. Dies hat zu einer wirksamen Kostenkultur geführt, in der jeder Mitarbeitende für Kosteneinsparungen sensibilisiert ist.

Der Ansatz der SGKB zur Risikooptimierung führt dazu, dass nur solche Wachstums-chancen wahrgenommen werden, mit denen kein übermässiger Anstieg der Risikokosten verbunden ist. Weitere Eckpfeiler unseres Risikooptimierungskonzepts bestehen in einem professionellen Kreditrisikomanagement sowie im zentralen, direkt bei der Geschäftslei-tung angesiedelten Risiko Controlling.

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• Differenzierung nach aussen Gegenüber den Grossbanken differenziert sich die SGKB durch ihre Kundennähe, während ihr Dienstleistungsangebot sie von den Raiffeisen- und Regionalbanken abhebt. Das Beispiel der SGKB zeigt, dass hohe Beratungsqualität nur bei systemati-scher, praxisorientierter Ausbildung der Mitarbeitenden möglich ist. Die Basis bil-det hierbei das einheitliche Betreuungs-konzept, in dessen Mittelpunkt die Analyse der Kundenbedürfnisse steht.

• Simplifizierung im InnernDie SGKB bietet ihren Kunden bedürfnisori-entierte Beratung und eine umfassende, je-doch weitgehend standardisierte Produkt-palette, die die Sparten Zahlen, Anlegen, Vorsorge und Finanzieren abdeckt.

Diese Produkte werden über die Nieder-lassungen sowie in elektronischer Form an-geboten. Neue Vertriebskanäle – insbeson-dere die elektronische Transaktionsabwick-lung – wurden in den letzten Jahren ge-schaffen. Über Spesen werden Kunden zur Nutzung dieser neuen Dienstleistungen an-gespornt. Eine Filiale ohne Bargeldverkehr wird zurzeit in einem Pilotversuch getestet.

Die zentral organisierten Support- und Kontrollfunktionen im Corporate Center bilden das operative Rückgrat für eine effektive und effiziente Leistungserbrin-gung. Front- und Back-Office sind seit �00� organisatorisch getrennt. Eindeutige Schnittstellen wurden definiert, und Inhalt bzw. Qualität der ausgetauschten Leistun-gen werden durch entsprechende Verein-barungen geregelt.

Trotz der Trennung von Front- und Back-Office und der Konzentration von Ressourcen und Know-how in Kompetenz-zentren verfügt die SGKB über durchgän-gig („End-to-End“) optimierte Kernpro-zesse. Dies spiegelt sich auch in der bereits vor Jahren eingeführten Prozesskosten-rechnung (unter Berücksichtigung von Marktzinsen) zur Schaffung von Transpa-renz und als Grundlage für Entscheidun-gen wider.

• Realisierungs- und Veränderungs-kompetenzDer Börsengang der SGKB setzte eine grosse Dynamik in Gang und bewirkte eine grundlegende Veränderung der Unternehmenskultur. Die Mitarbeitenden

zeigen hohes Engagement für ihr eigenes Unternehmen. Die offen kommuni-zierten Unternehmensziele sowie die auf Mitarbeiterebene definierten individu-ellen Ziele wirken als Motivation und Anreiz zugleich. Individuelle Zielplanung und Leistungsbeurteilung sind eng mit der internen Kommunikation verknüpft. Dies zusammen ist wichtige Vorausset-zung für die Realisierungs- und Verän-derungskompetenz der SGKB, und der erzielte Erfolg beweist die Wirksamkeit dieses Ansatzes.


Fortsetzung, Interview mit Dr. Urs Rüegsegger, Präsident der Geschäftsleitung der St.Galler Kantonalbank, zu:

• Differenzierung nach aussen„Unsere klar positionierte Marke sowie unsere ausgeprägte lokale und emotionale Ver-

ankerung im Kanton stellen wichtige Wettbewerbsvorteile dar. Unsere traditionellen Stärken sind: hohe Marktdurchdringung im Heimmarkt, systematische und zielgerichtete Marktbearbeitung, ein erfahrenes Managementteam, Kompetenz im Management von Kreditrisiken, innovative, leistungsorientierte Vermögensverwaltung und -beratung sowie unser gutes Rating.“

• Realisierungs- und Veränderungskompetenz„Erst der Enthusiasmus in der Kundenbetreuung und das persönliche Engagement

aller Mitarbeitenden machen Spitzenleistungen jeden Tag aufs Neue möglich. Deshalb fördert die SGKB gezielt die Zufriedenheit, Innovationskraft und Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeiter. Diese erhalten Handlungsspielraum, übernehmen Verantwortung, be-kommen Kompetenzen übertragen, und die resultierenden Leistungen werden attraktiv honoriert. Zudem investieren wir gezielt in die Weiterbildung unserer Mitarbeitenden.“

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3.3 Schlussfolgerungen zu den Schweizer High-Performance-BankenAlle drei Schweizer High-Performance- Retailbanken haben ihre Strategien in den letzten Jahren bewusst auf profitab-les Wachstum ausgerichtet und mit Erfolg umgesetzt. Wie die Interviews ergaben, spielten bei allen drei Banken die von Accenture bezeichneten Erfolgs-faktoren Differenzierung, Simplifizie-rung und Realisierungskompetenz eine entscheidende Rolle für den Erfolg.

Differenzierung im Markt stellt bei allen dreien ein wichtiges Thema dar: Die Schweizer High-Performer legen grossen Wert auf Kundennähe und stellen den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Sie setzen auf Differenzie-rung durch Kundenorientierung, um ihre starke Marktposition zu erhalten. Sowohl FKB als auch SGKB grenzen sich durch ihre fundierten regionenspezifischen Kenntnisse sowie die geografische und emotionale Nähe zu ihren Kunden gegen-über den Grossbanken ab. Die PostFinance dagegen setzt zur Abgrenzung neben der Marke vor allem auf ihre starke Position im Zahlungsverkehr. Hier nimmt sie eine

Vorreiterrolle ein, treibt Innovationen voran und profitiert von ihrem grossen Filialnetz auf Basis der Poststellen.

Die Vereinfachung sämtlicher Aktivi-täten und somit Simplifizierung im In-nern ist ein weiteres Element, das alle drei High-Performer – wenn auch in etwas unterschiedlicher Ausprägung – umset-zen. Beispiel Produktstandardisierung: Während die SGKB auch nicht-standar-disierte Produkte anbietet, konzentrieren sich PostFinance und FKB ausschliesslich auf Produkte mit hohem Standardisie-rungsgrad. Ihre Angebotspaletten sind komplett auf klassische Retailkunden zugeschnitten: leicht verständliche, hoch standardisierte und preisgünstige Pro-dukte auf der Basis eines risikogerechten Preismodells. Die PostFinance betont, dass primär diese einfache Produktstruk-tur den Mitarbeitern erfolgreiches Ver-kaufen ermöglicht. Zudem entspricht dies ihrer Ausrichtung als Vertriebsbank. Bei der SGKB, deren Produktspektrum nicht durchgehend standardisiert ist, ist das notwendige Know-how in Kompetenz-zentren zusammengefasst, die allen Be-reichen der Bank zur Verfügung stehen.

Des Weiteren kommt die Vereinfa-chung der Geschäftsmodelle dadurch zum Ausdruck, dass alle drei High-Perfor-mer über schlanke, zentral organisierte Supportfunktionen mit klar definierten Schnittstellen und Qualitätsstandards verfügen.

Alle drei Banken nutzen Synergien und Skalenvorteile durch Kooperationen: Die Kantonalbanken beispielsweise im Verbund mit anderen Kantonalbanken und die PostFinance mit der UBS in Form des Kredit Asset Transfers sowie der Abwicklung des Zahlungsverkehrs für die UBS.

Ein weiterer Fokus in unseren Inter-views mit den High-Performern lag auf ihrer ausgezeichneten Realisierungs-kompetenz und Veränderungsfähigkeit, die eine effektive Umsetzung ihrer Wachstumsstrategien ermöglichen. Alle drei Institute empfehlen sich durch eine Kultur, in der Strategien von den Mitar-beitenden aktiv umgesetzt werden. Die Mitarbeitenden kennen die Strategie und wissen, wie sie persönlich zu ihrer erfolg-reichen Umsetzung beitragen. Sie sind offen gegenüber Neuerungen und zeigen


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aus Stolz auf ihr Unternehmen über-durchschnittliches Engagement. Eine zentrale Rolle spielt dabei die offene und direkte Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern. Auffällig ist darüber hinaus, dass alle drei High-Performer eine Kultur der konstanten Selbsterneuerung pflegen. Innovationen durch kreative neue Ideen aus den Reihen der Mitarbeitenden werden bewusst gefordert und verfolgt. Zudem werden die Mitarbeitenden in die resultierenden Veränderungen eingebun-den und tragen sie mit. So sind auch kul-turelle Umwälzungen wie die Schaffung einer kundenorientierten Verkaufs- und Vertriebskultur oder die Ausbildung einer ausgeprägten Kostenkultur möglich.

Für alle anderen Retailbanken enthält die durchgeführte Analyse eine gute und eine schlechte Nachricht. Zuerst die Gute: es gibt kein Geheimrezept, kein Alleinstellungsmerkmal und kein Patent auf die Erfolge der High-Performer. Auch andere Banken können dasselbe – und tun es teilweise bereits: Einige der unter-suchten Banken befinden sich auf einem guten Weg, ebenfalls High-Performer zu werden. Die schlechte Nachricht da-

gegen lautet, dass jede Bank ihr eigenes Konzept zur Industrialisierung selbst ent-wickeln muss. Die Fragen dazu lauten: Wie kann sie sich erfolgreich gegenüber den Wettbewerbern differenzieren? Wel-che Rolle spielen dabei Standardisierung und Optimierung der Wertschöpfungs-kette? Es führt kein Weg daran vorbei, durch Innovationsfreudigkeit und die Motivation der Mitarbeitenden eine indi-viduelle Erfolgskultur zu schaffen.

Der Rückschluss auf die eingangs er-wähnte globale High-Performance-Ban-king-Studie ergibt Parallelen zur Schwei-zer Studie. Das Konzept der Industriali-sierung hat die Royal Bank of Scotland als High-Performer in der globalen Stu-die konsequent umgesetzt, indem sie über �0 Marken pflegt, die jeweils auf spezifische Kunden- oder geografische Marktsegmente zugeschnitten sind. Im Hintergrund ihres diversifizierten Markt-auftrittes steht eine einfache Struktur mit einer konsolidierten Produkt- und IT-Plattform sowie Kompetenzzentren im Back-Office. Das Front-Office, d.h. die einzelnen Marken, fokussieren sich somit auf Kunde und Verkauf. Im Ver-

trieb werden Synergien mit der im Jahr �000 gekauften Nat West Gruppe ge-nutzt. Der Wettbewerb zwischen den einzelnen Vertriebsorganisationen wird durch konsequente und transpa-rente Leistungsmessung gefördert.

Fokus auf den Vertrieb ist auch ein wichtiges Charakteristikum einer weiteren High-Performance Bank, Wells Fargo. Diese Bank differenziert sich am Markt als Vertriebsspezialist, der auf ver-trauensbasierte Kundenbeziehungen setzt und aufbauend Cross- und Upsel-ling betreibt. Diese zentral entwickelte Strategie wird von allen Mitarbeitenden in der täglichen Entscheidungsarbeit an-gewandt und umgesetzt. Hierfür spielt die Firmenkultur eine zentrale Rolle, die die persönliche Entwicklung der Mitar-beitenden stark betont und Selbst-Moti-vation, Teamwork und Leistung belohnt und somit eine individuelle Erfolgskultur geschaffen hat.


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Januar �006

AccentureAccenture ist ein weltweit agierender Management-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Mit dem Ziel, Innovationen umzusetzen, hilft das Unternehmen seinen Kunden durch die gemeinsame Arbeit leistungsfähiger zu werden. Umfangreiches Branchenwissen, Geschäftsprozess-Know-how, internati-onale Teams und hohe Umsetzungskom-petenz versetzen Accenture in die Lage, die richtigen Mitarbeiter, Fähigkeiten und Technologien bereitzustellen, um so die Leistung seiner Kunden zu verbes-sern. Mit über 126 000 Mitarbeitern in 48 Ländern erwirtschaftete das Unter-nehmen im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2005) einen Nettoumsatz von 15,55 Milliarden US-Dollar. Die Internet-Adresse lautet www.accenture.com.

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