doctrinas final.docx

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad Decana de América

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACIÒN EN LA ADMINISTRACIÒN

CURSO: Doctrinas Administrativas

DOCENTE: José Vásquez Collado

CICLO: I

AULA: 201-T

INTEGRANTES:

Arias Paucar, Gustavo Vicente Astoray Cáceres, Jeampol Montañez Toribio, Armin Gino Ocampo Oviedo, Javier Alexander Vegas Blas, Clara Isabel Vilchez Oscanoa, Paolo César

Lima, 2015

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION UNMSM

Tabla de contenido

INTRODUCCION.......................................................................................3

DOCTRINAS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN EN................................5

TEORÍA DEL CAOS...................................................................................9

CAMBIOS EN LA FILOSOFÍA GERENCIAL............................................10

LA TOMA DE DECISIONES....................................................................13

LIDERAZGO.............................................................................................17

EL GERENTE, LÍDER Y EMPRESARIO.................................................22

LA CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................25

TOM PETERS..........................................................................................30

EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN........................................................30

GESTIÓN DE PROYECTOS....................................................................33

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.......................................................36

LAS 7 CIBERTENDENCIAS DEL SIGLO XXI.........................................47

MINIATURIZACIÓN.................................................................................51

INTERNET DE LAS COSAS....................................................................53

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................55

REFERENCIAS........................................................................................56

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INTRODUCCION

La moderna cultura de los negocios en el mundo globalizado es una constante ola de cambios que día a día va introduciendo en las modernas corporaciones sendos progresos y retrocesos. La filosofía gerencial se desarrolla rutinariamente, siendo la cultura organizacional una de las principales herramientas en el arte de la administración actual.

La cultura organizacional transformo nuestra forma de interactuar y pensar en los grupos humanos. Fue una nueva manera de redimensionar la visión que teníamos del mundo de hoy para proyectarlo hacia el futuro.

En un contexto de cambios continuos, de alta competitividad e incertidumbre en la gerencia, era necesario un cambio en la forma de pensar y actuar de los directivos y gerentes al frente de las organizaciones. Es por eso que se plantea transformaciones en la dirección de organizaciones. Con los cambios inesperados, el crecimiento de empresas, introducción de nuevas tecnologías, etc. el estilo burócrata y jerarquizado quedo atrás. Se busca una administración con participación de todos los niveles, la dispersión del poder y un sentido cooperativo de parte de los trabajadores.

La toma de decisiones influye crucialmente en una empresa, de una decisión depende tal vez su supervivencia o su caída. Existen pasos que se deben seguir, pero no es algo estático: los problemas son muy distintos y la habilidad de solución administrativa ya es un aspecto personal. Así como gestionar un proyecto, en este caso el líder del proyecto cumple una función fundamental para encaminarse a un objetivo.

La teoría administrativa se enriquece con el aporte de los estudiosos y hombres de empresas que hallaron en el cambio de ideas y la práctica del marketing como síntoma y causa de sus problemas un desafío que debían sortear con éxito. La reingeniería de procesos, como parte de estas teorías, se inicia primero en las empresas norteamericanas en los años ochenta, cuando estas hacen un cambio radical en sus negocios por medio del diseño de sus procesos. Estas empresas se enfrentan a un entorno abierto, por tanto hay mucha competencia; efectuándose un rediseño de los procesos, dan grandes saltos en la calidad, grandes reducciones de costos, aparejado de grandes niveles de productividad.Otras ciencias también han prestado a la ciencia administrativa, enriqueciendo su acervo y el bagaje de sus conocimientos. Campos tan lejanos como la física. La teoría del caos presenta las bases para la explicación del desorden que origina la necesidad de explicar y predecir los fenómenos de la naturaleza. La administración toma en cuenta estas reflexiones con el fin de brindar un marco de apoyo para la elaboración de una doctrina que permita un enfoque más global de la ciencia administrativa en nuestros días.

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Dado que un profesional de las ciencias administrativas debe estar involucrado en el manejo de tecnologías cuyos beneficios cada vez más alcanzan ámbitos mayores en la organización contemporánea en el capítulo de miniaturización: ofrece información para aquellos que requieran de una vista rápida a los cambios que se viene dando este campo.

Las cualidades de los líderes del futuro exigen de ellos un cambio en los paradigmas de la técnica gerencial. Las viejas ideas de una posición dura y agresiva pasaron de moda. Un estilo horizontal basado en la comunicación y el aprendizaje mutuos, arraigado en una convivencia de trabajo en equipo, mayormente de naturaleza multidisciplinaria, son los ejes sobre los que descansan el management actual.

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DOCTRINAS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN

Objetivos de Aprendizaje:

Razones por las cuales las personas se resisten al cambio. Métodos para reducir la resistencia al cambio. Aspectos de las organizaciones que los gerentes pueden modificar. Las cualidades de un líder en un medio cambiante. Factores situacionales que facilitan el cambio cultural. Relación entre la reingeniería y el cambio. Explicar de qué manera pueden las organizaciones estimular la

innovación.

1. ¿Qué es el cambio?

- Alteración que se registra en las personas, las estructuras o la tecnología.

- Es una realidad de la vida para todas las organizaciones (compañías grandes, negocios pequeños, escuelas, gobierno, militares, etc.) en el acelerado y competitivo ambiente de nuestros días.

Fuerzas a favor del cambio:

FUERZAS EXTERNAS:- El mercado- Los cambios económicos- Leyes y reglamentos del Gobierno- Tecnología- Los mercados de mano de obra

FUERZAS INTERNAS:- Modificación de la estrategia- La fuerza de trabajo- El sistema de remuneraciones y prestaciones- El equipo nuevo- Las actitudes de los empleados

Agentes de cambioSon personas que actúan como promotores y dirigen los procesos de cambio. El Gerente como agente de cambio El Empresario como agente de cambio.

El rol del Gerente como agente de cambioGeneralmente es quien inicia y desarrolla el cambio aunque a veces se contrate a un consultor externo.- Ofrece una perspectiva objetiva- No conocen a fondo la organización

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- Aplican modificaciones drásticas- Reflexivo- Cauteloso porque tendrá que vivir con las consecuencias de su decisión

El rol del Empresario como agente de cambioEs la primera persona que reconoce la necesidad del cambioEs un catalizador del cambio: debe estar alerta para detectar signos de necesidad de cambio.Es el animador y entrenador durante la implementación del cambio.Actúa como consultor principal para el cambio.

Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio La metáfora de las aguas mansas La metáfora de los rápidos de aguas blancas

La metáfora de las aguas mansasEl cambio es ocasional y regresa a la tranquilidad.Se sabe exactamente cuál es el destino porque ya se ha hecho antes.El cambio es permanente.En la opinión de Lewin el proceso de cambio se describe en la siguiente figura.

La metáfora de los rápidos de aguas blancasEl cambio es una condición natural.La administración del cambio representa un proceso continuo.No existe la estabilidad y previsibilidad.

Resistencia al cambio.Es probable que un individuo se oponga al cambio por tres razones.- La incertidumbre.- El temor a perder algo que actualmente se posee.- La creencia de que el cambio no es benéfico para la organización.

Técnicas para reducir la resistencia:

EDUCACION Y COMUNICACIÓN: La resistencia puede reducirse comunicándose con los empleados (la desinformación es una fuente de resistencia).

PARTICIPACION: Es difícil que los individuos se resistan al cambio si ellos han sido participes de la misma.

Gestoría Y SOPORTE: Asesoría y terapia para el personal; Capacitación en nuevas habilidades; licencia con goce de sueldo.

NEGOCIACION: Ofrecer algo valioso a cambio que dicha resistencia disminuya.

MANIPULACION: Alteración de los hechos para hacerlos atractivos ocultando información perjudicial y esparcir falsos rumores.

COOPTACION: Se intenta comprar a los líderes de un grupo de resistencia ofreciéndoles un rol clave en el proceso del cambio.

COERCION: Uso de amenazas directas contra quienes se resistan al cambio.

Técnicas para administrar el cambio- categorías

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PERSONAS Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento TECNOLOGIA Procesos de trabajo, métodos y equipo. ESTRUCTURA Especialización del trabajo, departamentalización, cadena

de mando, amplitud de control, centralización, formalización, rediseño de puestos de trabajo.

Desarrollo organizacional (OD):

Técnicas de desarrollo organizacional. Capacitación de la sensibilidad: Método para la modificación del

comportamiento por medio de la interacción de grupo no estructurada. Retroalimentación mediante encuestas: Técnica para evaluar actitudes y percepciones, detectar las discrepancias y

resolver las diferencias, utilizando la información obtenida en encuestas mediante grupos de retroalimentación.

Técnicas de desarrollo organizacional Consultoría de procesos: Ayuda que presta un consultor externo a un gerente a fin de que perciba,

entienda y actúe de acuerdo con los eventos que se presentan durante los procesos.

Formación del equipo Interacción entre los miembros de

equipos de trabajo para enterarse de cómo piensa y trabaja cada uno de sus compañeros.

Desarrollo entre grupos Modificación de las actitudes,

estereotipos y percepciones que tienen los grupos de trabajo unos de otros.

Cuestiones contemporáneas en la Administración del Cambio ¿Qué pueden hacer los gerentes para cambiar una cultura organizacional

cuando dicha cultura ya no brinda ningún apoyo a la misión de la organización?

¿Cómo implementan los gerentes la TQM? ¿Qué implicaciones para la estructura cambiante, la tecnología y la gente

están asociadas a la reingeniería y la reducción del tamaño? ¿Qué pueden hacer los gerentes para ayudar a los empleados a lidiar con

el estrés?

Creatividad versus innovación Creatividad: Capacidad de combinar ideas en una forma única o de

encontrar vínculos inusuales entre varias ideas. Innovación: Proceso de tomar una idea creativa y transformarla en un

producto, servicio o método de operación útil. Fomento de la innovación

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La innovación desde el punto de vista de sistemas. Insumos Transformación Productos Grupos, organizaciones e individuos

creativos Proceso creativo situación creativa

Variables de la innovación:

Variables estructurales Estructuras orgánicas Recursos abundantes Intensa comunicación

Variables culturales Aceptación a la ambigüedad Tolerancia a lo impráctico Pocos procesos internos Tolerancia hacia el riesgo Tolerancia hacia el conflicto Enfoque centrado en fines Enfoque de sistema abierto

Variables de recursos humanos Intenso compromiso con capacitación y desarrollo Alta seguridad en el trabajo. Personas creativas Estimulan la innovación

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TEORÍA DEL CAOS

En la década de 1960, Edgard Lorentz del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), desarrollo un modelo que simulaba en la computadora la evolución de las condiciones climáticas. Dados los valores iniciales de vientos y temperaturas, la computadora hacia una simulación de previsión del tiempo. Lorenz imaginaba que pequeñas modificaciones en las condiciones iniciales provocarían alteraciones de igual magnitud en la evolución del cuadro como un todo. La sorpresa: cambios infinitesimales en las entradas pueden ocasionar alteraciones drásticas en las condiciones futuras del tiempo. La constatación de que cambios diminutos pueden acarrear desviaciones radicales en el comportamiento de un sistema reforzó la nueva visión probabilística de la Física. El comportamiento de los sistemas físicos, inclusive los relativamente simples, es imprevisible. Sin embargo, mediante el análisis de sucesos con una frecuencia mayor que otros el científico puede prever el estado más probable, pero no precisamente cuando va a ocurrir.

Tradicionalmente, la palabra caos ha sido relacionada con desorden. En la mitología y las cosmogonías antiguas el caos era un vacío oscuro e infinito que precedía a la creación del mundo. Desde tiempos inmemoriales, el ser humano se confronta con lo desconocido y lo percibe como caótico y atemorizante. A partir de Descartes, la lógica y la racionalidad de la ciencia emprendieron una lucha permanente contra el caos, para explicar el mundo y reducir la incertidumbre.

En la naturaleza todo cambia y evoluciona continuamente. En el universo, pasivo o estable. La noción de equilibrio (tan importante para la teoría de sistemas) representa un caso particular y poco frecuente. En realidad, no existen cambios en el universo, lo que existe es el cambio. El estado de equilibrio. El determinismo y la causalidad lineal son casos singulares en un universo primordialmente evolutivo, donde todo es flujo, transformación y cambio. En el trascurso del siglo XX, gracias al enfoque sistémico, la ciencia paso de una visión clásica de una realidad en permanente estado de equilibrio a la visión de una realidad sujeta a perturbaciones y ruidos, pero que de forma natural tendía a regresar al equilibrio.

Para la teoría del caos, el desorden, la inestabilidad y el azar en el campo científico son la norma, la regla, la ley. La influencia de esas ideas en la teoría administrativa es contundente. A fin de cuentas, seguimos buscando el orden uy la certidumbre en un mundo lleno de incertidumbre e inestabilidad. Los modelos basados en la vieja visión de equilibrio y el orden han caducado.

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El sistema procura interactuar con el entorno, siempre sujeto a una lógica propia y singular1.

CAMBIOS EN LA FILOSOFÍA GERENCIAL

Según Alfred Sloan, quien fue presidente de la General Motors por más de 30 años, el desarrollo organizacional se hace indispensable en nuestras instituciones contemporáneas y del futuro, por la lucha que tienen que llevar a cabo para sobrevivir en las condiciones del medio que corresponden a un cambio crónico en todas las organizaciones humanas.

Factores que intervienen en el proceso de transformación de las organizaciones:

1. Cambio Rápido e Inesperado:

La burocracia fue eficaz para tratar lo que era rutinario y previsible pero hoy en día con los cambios vertiginosos ya no es un sistema viable. La tecnología aplicada en la Administración cambia radicalmente la gestión en ella.

Estos cambios, son ahora en extremo dramáticos, determinando nuevas y desconocidas condiciones para la vida de la empresa.

2. Aumento de Tamaño

Mientras la empresa va alcanzando mayor tamaño su complejidad también aumenta. La empresa contemporánea se ha burocratizado continuamente, esto ha obligado continuamente a incrementar su capacidad instalada de planta y a buscar nuevos mercados, constituyéndose así las grandes corporaciones con presencia en casi todos los países del mundo.

3. Complejidad de la Tecnología Moderna

Las actividades actuales requieren personas con capacidades muy diversas y con alto grado de generalismo. Lo cual es una refutación al punto de vista burocrático que propicia la alta especialización.

Se hace crítico entonces el tradicional dilema de generalismo versus especialidad. Por generalismo se entiende amplio dominio de todos los sectores fundamentales de una disciplina. En el campo de la Administración y las Ciencias Administrativas se exige esta condición.

En las empresas de presente y futuro se exige tener una amplia capacidad de conocimientos para poder resolver de manera eficaz los problemas distintos en la organización.

4. Cambio en el Comportamiento de los gerentes:

Un nuevo concepto de la autoridad basado en la colaboración y la razón que reemplaza a un modelo de autoridad basado en la coerción y la amenaza. Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales

1 Chiavenato, pág., 420- 421

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humanístico-democráticos, que reemplaza al sistema de valores de la burocracia, despersonalizada y mecanicista. Un nuevo concepto del poder, basado en la interrelación de los factores de la producción que reemplaza a una fijación de los estatus vigentes.

Sin embargo de la trascendencia de los diversos aspectos antes aludidos, tal vez lo más importante de todo tenga que ver con el cambio en la filosofía de los gerentes, lo que en definitiva orienta su comportamiento.

Lippit: Una fórmula para la Gerencia Pos-industrial

Gordon Lippit estudió los efectos que la llamada Sociedad Pos-industrial tendrá en la teoría y en la práctica. Y predice mudanzas muy considerables:

Sociedad Industrial Sociedad Pos-industrial

1. Espíritu de emulación y competencia.

1. Relaciones cooperativas.

Para las organizaciones clásicas, la emulación (imitación) y la competencia son pilares para el progreso. Sin embargo, ahora la organización se ve como un todo, en la que prima el espíritu de colaboración y del sentido de grupo. Modelos de organizaciones exitosas han demostrado que lo más importante es la cohesión y la relación cooperativa entre los miembros de la organización.g2. Supresión de conflictos 2. Tolerancia de conflictos.Los conflictos se producen de manera inmanente en toda organización, por eso resulta imposible suprimirlo. Entre comunicaciones exitosas y conflicto se resuelven los problemas de organización, por lo que no se puede suprimir el conflicto, sino tan solo administrarlo y asumir una política de tolerancia, evitando, mediante su control, que desborde la organización y la vaya a destruir.3. Lealtad en la Organización. 3. Lealtad hacia uno mismo.

Las formas clásicas de una lealtad reverencial hacia la organización han cambiado con la práctica. La verdadera lealtad es que uno sea leal en principio hacia sí mismo. Sin embargo la lealtad hacía sí, debe entenderse como verdaderamente válida.4. Concentración del poder. 4. Dispersión del poder.La concentración del poder es inconveniente por cuestiones de ética y porque ha trascendido y porque se considera mejor método una aplicación de poder disperso. Esto es así en todas las organizaciones, sea que se trate de micro empresas o de grandes corporaciones.5. Exigencias jerárquicas. 5. Exigencias de la tarea.Las desmesuradas exigencias jerárquicas son parte característica de organizaciones obsoletas. Es evidente observar que el poder tiene ahora que ver con cuestiones tales como la Administración Participativa y con la Administración por Objetivos, que hace que el grupo humano se halle más involucrado con el quehacer institucional.

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6. Respuesta a la crisis. 6. Anticipación a la crisis.La respuesta a la crisis, una vez que ésta se ha producido, refleja falta de sentido estratégico de la planificación. El sentido de la Planificación Estratégica contrasta con ello, y requiere acción para prever los desajustes que hagan improductiva la labor.

7. Acción por coerción. 7. Acción concertada.Los nuevos conceptos del Desarrollo Organizacional, acerca de la autoridad están basados en la colaboración y la razón que reemplazan a un modelo de autoridad basado en la coerción y la amenaza.

8. Formas mecánicas de organización.

8. Formas orgánicas de organización.

Hay un cambio cualitativo muy significativo, en las formas de organización, al pasar de formas simplemente mecánicas y burocráticas, a nuevas formas, de naturaleza orgánica, que marcan la diferencia señalando la importancia de la interrelación entre los diversos elementos de un sistema empresarial.

Solo importancia a lo individual.

Importancia a las relaciones dentro del grupo y de éste con otros grupos.

Relaciones de Autoridad-Obediencia.

Relaciones de confianza mutua.

Aceptación de la responsabilidad delegada y dividida.

Interdependencia y responsabilidad compartida.

Estricta división del trabajo y supervisión jerarquizada.

Pertenencia a muchos grupos y las consiguientes responsabilidades.

Centralización de la toma de decisiones.

Responsabilidad y control ampliamente compartidos.

Solución de conflictos por medio de la represión, el arbitramiento o la lucha, o las dos cosas a la vez.

Solución de conflictos por medio de la negociación o el proceso de solución de problemas.

Estos puntos en las empresas post-industriales muestran un trabajo con participación de todos, tanto directivo como técnico; se hace una obra conjunta, se piensa globalmente, se trazan objetivos con plazos definidos, etc. Con esto se logra una mejor administración y es la nueva manera de gestionar la empresa del futuro.

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LA TOMA DE DECISIONES

Es cotidiano que las personas debemos elegir entre varias opciones, según su criterio la que sea más apropiada. O sea, estamos continuamente tomando decisiones.Trasladando este tema en el ámbito empresarial, la toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, dirigen y controlan, son los que toman las decisiones en una organización.

Entonces, ¿qué se entiende por decidir? Existen varias definiciones:Shackle2 define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Shackle piensa que la decisión es elección, pero elección entre qué, no entre experiencias reales sino entre hechos imaginarios, pero hay grados de imaginación y esta debe ser lo más congruente con la realidad.

Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles.Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.

La definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima de la decisión y una ve transformada en decisión se empezará una acción. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión, origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

Menguzzato y Renau, (1991; pág. 44)

2 Shackle, Decision, Order and Time, Cambridge (1961)

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LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

Lo primero que debe detectarse es la existencia de algún problema, pero ¿cuándo existe un problema? Existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación esperada Entonces la toma de decisiones se puede definir como los esfuerzos que se realizan para que ambas situaciones sean semejantes.

Etapas en el proceso de toma de decisiones: Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, así como en individuales y grupales. El siguiente esquema muestra los 8 pasos que se deben seguir para tomar una decisión.

Robbins, S.P. (1994; pág. 157)

Paso 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Necesariamente debe someterse a una presión porque si no esta decisión puede posponerse. Así, para iniciar este proceso, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no todos tienen la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en esta lista, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión

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. Paso 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas que puedan dar solución al problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes. Se evalúa cada alternativa.

Paso 6.- Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa.

.Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse si ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Como se muestra entendemos que la toma de decisiones es un proceso cíclico, ya que si la decisión tomada no fue la adecuada debemos de comenzar de nuevo, detectando los problemas y si la decisión fue la correcta se presentarán nuevos problemas que debemos solucionar siguiendo estos pasos.

Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias. Existen varias propuestas para su clasificación:

a) Decisiones estratégicas (o de planificación):Son decisiones adoptadas por decisores situados en lo más alto de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

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b) Decisiones tácticas o de pilotaje:Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Se asignan los recursos. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.

c) Decisiones operativas: Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

Koontz y Weihrich3, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone.

3 Harold Koontz y Heinz Weihrich, Elementos de la Administración, México (2004)

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LIDERAZGO

Liderazgo es un término que se lo ha manejado desde hace mucho tiempo atrás pero que ha tomado mucha fuerza hoy en día. La evolución del mundo empresarial es galopante y no es exagerado decir que el liderazgo ha cambiado, porque tanto las personas como las empresas vienen atravesando un proceso de profunda transformación. Ante este antecedente me pregunto: ¿Es posible que los líderes actuales ya no cuentan con las características y habilidades necesarias que exige el mundo actual? ¿Acaso los bueno líderes son una especie en peligro de extinción?No creo que podamos asegurar que los bueno líderes dejarán de existir o que ya no son capaces de asumir la dirección de organizaciones, al contrario, considero que los nuevos directivos deben tomar muy en cuenta el término de “innovación”, donde la dirección empresarial vaya más allá de manejar equipos humanos y su realidad. Estamos ante un escenario transformador y renovador, lleno de creatividad que marcará la pauta y donde deberá enfocarse el “líder del futuro”.

10 Cualidades del líder del futuro

¿Puede usted imaginar el gran crecimiento de Facebook, Wikipedia o Twitter en una cultura dominada por los alfas? Esto nunca pasaría. Esto demuestra que las empresas del futuro que deseen ser exitosas en el futuro tendrán que adoptar las siguientes características beta y alinearse con el nuevo modelo de liderazgo:

1.-Deshazte de los modelos arcaicos de control

Las startups ganadoras de la actualidad tienen un esquema horizontal, no jerárquico. Todos los que trabajan en una organización se sienten parte de algo y piensan que es la ‘siguiente gran cosa’. Siempre quieren estar a la vanguardia y usar lo mejor de la tecnología.

2.- Practica el control del ego

Debes estar consciente de tus propias debilidades y enfocarte tanto en el presente como en el futuro. Necesitas manejar los egos de tu equipo recompensando el comportamiento colaborativo. Siempre habrá necesidad del liderazgo de decisiones,

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particularmente en las crisis, así que foméntalo pero permite que todos sean parte de los procesos y de su ejecución.

3.- Impulsa la innovación

Los betas piensan que los miembros del equipo necesitan tener la oportunidad de hacer una diferencia –de tener voz en las decisiones clave y de comunicar sus descubrimientos, ideas y aprendizajes con el resto del equipo. Motiva a los miembros de tu empresa a jugar con sus propias habilidades, de manera que toda la empresa sea competitiva.

4.-Pon énfasis en la colaboración y trabajo en equipo

Este tipo de empresas innovadoras surgen construyendo una comunidad exitosa que comparte los mismos valores. Así, los empleados se sentirán empoderados y motivados a expresarse a sí mismos. Los mejores equipos se contratan teniendo en mente la colaboración y la idea de que el todo es mucho más grande que la suma de los resultados individuales.

5.- Crea una cultura compartida

El liderazgo debe ser fluido y flexible. La integridad y el carácter importan mucho. Todos deben conocer la cultura. Todos deben estar suscritos a ellos. Todos deben reconocer la pasión. Así, el resultado parecerá más una orquesta sinfónica que un ejército de avanzada.

6.- Prepárate para que los cargos y responsabilidades cambien todo el tiempo

Uno de los grandes errores que cometen los emprendedores es que no actúan lo suficientemente rápido. Los mercados y las necesidades cambian todo el tiempo. En los sistemas jerárquicos es muy difícil ajustar puestos o redefinir roles. En la cultura beta simplemente se hace.

7.- Demuestra confianza, pero también compasión

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Tener un conocimiento de ti mismo, de tu equipo y de todos los involucrados en una empresa es una de las principales características de las empresas exitosas. Si alguien no se ajusta a la cultura empresarial o no está cumpliendo con su trabajo, haz el cambio rápidamente pero con sensibilidad.

8.- Invita a los empleados a contribuir

Conforme más cerca están todos en la empresa de alcanzar su potencial individual, mayor éxito habrá en el negocio. Las culturas exitosas motivan a sus empleados a refrescar sus conocimientos y a mantenerse flexibles y creativos.

9.-Favorece la diversidad

Los emprendedores construyen equipos, no cubren vacantes. Los candidatos provenientes de universidades de renombre no siempre son la mejor opción para tu startup y podrían no ser ideales para ese puesto. Así que no esperes a la persona perfecta –él o ella pudiera no existir. Al contratar hazlo por su potencial y pasión. Recuerda que los equipos más creativos están conformados por personas que piensan distinto.

10.-No todos necesitan ser superestrellas

Las superestrellas muchas veces no pasan el balón, simplemente tiran. No todos quieren subir en una empresa; a veces es mejor moverse a través de ella. Conviértete en el patrocinador de tus empleados y dales la capacitación y entrenamiento que necesitan para realizar su mejor desempeño. Usa tu tiempo para escucharlos y después bríndales lo que requieren para triunfar.

Los emprendedores y managers sabios en el mundo han descubierto que es mucho más efectivo liderar a través de la influencia y la colaboración, en lugar de depender del miedo, la autoridad y la competencia. Éste se está convirtiendo cada día más en el nuevo paradigma para alcanzar el éxito en el retador mercado actual. ¿Cómo se ajusta tu startup a este modelo?

Una persona con capacidad para liderar en un contexto de crecimiento, cambio e innovación:

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Un cambio organizacional consiste en llevar una organización de una situación actual a una situación futura, la cual solo existe en la visión de los directivos. Por lo tanto, el líder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional sino aquel que sepa afrontar dichos cambios.

En ese sentido autores como Bass y Avolio proponen que el nuevo tipo de liderazgo adaptativo que se requiere es del tipo "transformacional", en contraposición con el estilo tradicional, el cual denominaron "transaccional".

Estos líderes son capaces de despertar sentimientos de compromiso, unión, potencia y alta performance en sus colaboradores, gracias a su estilo de comunicar su visión, de desenvolverse en sus interrelaciones con humildad, respeto y apertura.

Este líder debe tener cuatro características principales los cuales son:

Ejercen una influencia idealizada.

Son admirados, respetados e inspiran confianza en sus seguidores quienes quieren emularlos. Contribuye a esa influencia el percibir que el líder antepone las necesidades de los demás a las suyas propias y que su conducta está regida por la ética, los principios y los valores.

Motivan en forma inspiradora.

Elevan el espíritu de su gente logrando que saquen su lado positivo, humano, entusiasta y optimista. Crean un futuro deseable para todos y motivan a querer alcanzarlo porque hablan sobre ello con convicción y dan el ejemplo.

Estimulan el intelecto de su gente.

Les enseñan a ser responsables de su propia labor, estimulando el esfuerzo, la innovación y la creatividad. Utilizan técnicas de cuestionamiento, replanteo de problemas, los ayudan a ver nuevas perspectivas, nunca los ridiculizan ni los critican en público.

Muestran consideración individual.

Prestan atención a la necesidad individual de crecimiento de cada persona que trabaja con ellos, ofrecen consejo, coaching o mentoring, generan oportunidades de crecimiento.

Otras consideraciones sobre el líder:

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

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Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se está actualizando en los temas de interés.-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices-Se da sentido humano a la administración.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.-La persona líder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser responsable cuando un miembro comete un error.-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.-Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

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EL GERENTE, LÍDER Y EMPRESARIODEFINICIONES:

Gerente.El término gerente denomina a quién está a cargo de la dirección de alguna organización, institución o empresa o parte de ella.

El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de su organización, o área asignada.

En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte por un salario y -a veces- parte a través ya sea de bonos de producción u otorgación de acciones de la organización para la cual trabaja.Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien esté a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un término más restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.

EmpresarioEs aquella persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y toman las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la administración y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior.

En la economía actual, el concepto de empresario aparece íntimamente unido al concepto de empresa, concebida ésta como realidad socioeconómica. El empresario personaliza la actuación de la empresa, y es la figura representativa que, según sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).

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Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueño de ésta.

LíderEl término Líder proviene del inglés leader, y hace referencia a conducir, guiar, dirigir, dirigente o jefe. Un líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los demás, se le considera jefe u orientador, éste presenta la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos.

En la mayor parte de los grupos (partido político, religioso, sociedad, club deportivo, etc.) existe un líder, que se caracteriza por ocupar la posición más elevada dentro del grupo.

Aunque las funciones que ejerce un líder son de distinto tipo, destacan entre ellas las funciones ejecutivas y de dirección. Asimismo, el líder planifica las actividades del grupo, representa a éste de cara al exterior, media en los conflictos y, cuando es necesario, estipula premios y castigos.

Se ocupa también de introducir nuevas ideas en el grupo con el fin de mantenerlo vivo, busca nuevas perspectivas y es quien elabora los balances y síntesis del grupo. Por lo general, el líder no asume todas estas funciones, sino que delega algunas de ellas en otras personas cercanas a él.

Características del líder según Peter Drucker

Hay escasez de líderes en nuestro país. Hay líderes que nacen, pero estos son tan pocos, que se requiere que los líderes, se hagan. Por lo cual el liderazgo debe y pude aprenderse.

Desgraciadamente no hay una Escuela para forjar líderes, por lo que es responsabilidad que el estudiante en administración forje su propio desarrollo de líder, a la par que lo hace de gerente.

De otro lado tampoco hay una "personalidad para el liderazgo" ni el "estilo de liderazgo" ni los "rasgos del liderazgo". El líder puede ser alguien que se encierra en su opinión o alguien que es extrovertido y psicasténico.

Es necesario precisar cómo se caracteriza el líder por el hecho de que tiene que desarrollar cuatro roles sencillos, al decir de Peter Drucker:

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1. El líder tiene seguidores. Puede ser un pensador o un profeta y ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero si no se tiene seguidores, no se es líder.

2. El líder eficaz no es alguien a quien sólo se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.

3. Los líderes son muy visibles y por consiguiente "están en vitrina" y con mayor razón si son gerentes. Son ejemplos que más dicen con su vida, que con sus palabras y presunciones.

4. El liderazgo no es rango, privilegio o dinero: es responsabilidad. El líder no se sirve de la institución, sino sirve a la misma.

Por lo tanto: se necesitan líderes: no caudillos, ni cabecillas, que son distorsiones grotescas de lo que es un líder verdadero.

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LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de intercomunicarse entre las personas de distintas características en las organizaciones, sean pequeñas o grandes.

En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980, aunque a partir de 1930 la Escuela de las Relaciones Humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa:

1. CONJUNTO DE CREENCIAS Y VALORES ESENCIALES.

Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

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2. LA CULTURA COMPARTIDA.

No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

3. IMAGEN INTEGRADA.

Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

4. FENÓMENO PERSISTENTE.

Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

A. INICIATIVA INDIVIDUAL.

El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

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B. TOLERANCIA DEL RIESGO.

El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

C. CONTROL.

Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

D. IDENTIDAD E INTEGRACION.

Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

E. SISTEMA DE INCENTIVOS.

El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

F. SOLUCION DE CONFLICTOS.

El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

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G. MODELO DE COMUNICACIÓN

El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Diversos autores a lo largo del tiempo han definido el concepto de Cultura Organizacional de diversos modos:

1. OUCHI, dice que la cultura organizacional consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas entro de la organización. Estos rituales concretarían estas ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado.

2. SCHEIN, se refiere a cultura organizacional como un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación interna y externa, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas validas; y poder ser transmitidas a las corporaciones.

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3. HOFSTEDE, nos menciona que la cultura organizacional debe tratarse como un programa mental colectivo que distingue a los miembros de un grupo de otro.

4. ALLAIRE Y FIRSIROTU, nos dan una idea más esquematizada de lo que es la cultura organizacional, que esta compuestas de diversas variables endógenas y exógenas:

- Un sistema socio estructural compuesto de relaciones entre las estructuras, las estrategias, las políticas y otros procesos formales de gerencia.

- Un sistema cultural que agrupa los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de símbolos significativos.

- Los empleados como individuos, con su talento, su experiencia y su personalidad; creadores, formadores y unificadores de importancia, que elaboran activamente una realidad organizacional coherente de acuerdo a lo que existe en el medio.

5. MIRON, que resalta que la cultura organizacional es un conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una misma organización, que a su vez influye en sus conductas.

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TOM PETERSTom Peters nació en Baltimore, Maryland. Estudió en la Universidad de Cornell, negocios en Stanford Business School.

Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970. Ha trabajado en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administración de Nixon.

De 1974 a 1981, Peters trabajó como consultor de gestión en McKinsey & Company, convirtiéndose en un líder de la práctica. En 1981, dejó McKinsey para convertirse en un consultor independiente.

En 2004, recibió un doctorado honorario de la Universidad Estatal de Gestión en Moscú.

Es un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado.

EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN

Libro de Tom Peters publicado en el año 1998. El libro está dirigido especialmente a grandes jefes, directores, jefes de departamento o dueños de pequeños negocios, pero de él puede aprender cualquiera que esté dispuesto a que su trabajo tenga excelentes resultados. Incluso puede ser de gran utilidad para aquellos emprendedores que están pensando en abrir su propio negocio.

Comprende de los siguientes capítulos:

1. Las distancias se han acabado: menciona que una llamada de Londres a New York cuesta lo mismo que como si llamaras a la casa de al lado, las distancias se redujeron, todo está intercomunicado.El nuevo régimen de riqueza no se basa en la optimización si no en la innovación, esta es la única ventaja competitiva que tiene una organización.

2. La destrucción es sensacional: considera a la destrucción un medio para comenzar a hacer lo que queremos y nos gusta, destruir lo no deseable y desechar las cosas que no son rentables.

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http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Universidad_Estatal_de_Gesti%C3%B3n&action=edit&redlink=1

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http://es.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company

http://es.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company

http://www.gsb.stanford.edu/

http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Cornell

http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Cornell

http://es.wikipedia.org/wiki/Baltimore,_Maryland


Se refiere también que es mucho más fácil matar una organización que cambiarla o mejorarla, todos los días nacen y mueren empresas.La adquisición de más empresas no garantiza su buen funcionamiento, la adquisición de talento es lo que importa.

3. No se puede vivir sin una goma de borrar: el mayor problema no radica en tener nuevas ideas, sino en borrar las ideas obsoletas y en desuso que tenemos grabadas en la mente. Debemos olvidar técnicas anteriores, porque lo que sirvió en el pasado no servirá en el futuro.No se debe esperar que otras empresas vuelvan obsoletos mis productos, hacerlo nosotros mismos ya que las necesidades cambian, olvidar los fracasos, las reglas, el profesionalismo…

4. Todos somos como Miguel Ángel: Dentro de todas las personas hay un artista, un pequeño genio y el jefe debe reconocer esto dejando que cada persona, que cada departamento funcione como una empresa dentro de la gran empresa. Cada uno debe hacer de su lugar de trabajo el mejor lugar de trabajo. Cada uno es una marca personal.La base de las nuevas relaciones comerciales es la confianza, el trato del personal al cliente es relevante.

5. Bienvenido a la revolución de la corbata: Si usted no puede decir por qué hace que su empresa sea un lugar mejor pues está desubicado. Se debe hacer una evaluación de su marca personal.

6. Todo el valor viene de los servicios profesionales: Hacer de los departamentos de servicios "centros vitales de acumulación de capital intelectual", no fuente principal de obstáculos burocráticos.

7. El intermediario está condenado: plantea la desintermediación, propone de posibilitadores de información y decisión a los clientes y empleados facultados. Las tareas que lleva a cabo su empresa las hacen mejor (con más calidad, rapidez e imaginación) unos cuantos especialistas superrápidos que viven, comen, duermen, respiran con la tarea reducida.

8. El sistema es la solución: se refiere a la tecnología de la información. Los sistemas son el pegamento de las "organizaciones" efímeras.

9. Crear oleadas de deseo: el principal error es pensar que la calidad lo resuelve todo cuando no es así, se debe crear deseos, reinventar, crear marcas y superar el posible primer rechazo.

10. Tommy Hilfiger lo sabe: En un mercado muy concurrido las marcas son más importantes que nunca. Es la era de la marca. Todo puede tener

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marca. Las marcas sirven tanto para las empresas pequeñas como para Levi's o Nike o Starbucks o Intel.

11. Hágase un entendido en talentos: ¡Contrate diversidad! ¡Contrate locos! Haga de la renovación revolucionaria el trabajo número uno de todo el mundo.

12.Es un mundo de mujeres: Son ellas las que realizan una mayor cantidad de compras y parece en ningún negocio se tenga eso en cuenta. Quizá sea necesario estudiar el volumen de compras de las mujeres y si necesitará la empresa contratar a mujeres que entiendan cómo piensan las mujeres.

13. Las cosas pequeñas son las únicas: el diseño es con frecuencia el mejor "instrumento" en los servicios y en la industria para procurarse una diferenciación sostenible. Hecho lamentable: la mayoría de las empresas no están obsesionadas con el diseño

14.Amar a todos, servir a todos: incluso hoy en día un número ridículamente pequeño de empresas de un tamaño considerable buscan una ventaja competitiva sostenible en un servicio esmerado, al estilo de Disney o Caterpillar.

15. Estamos aquí para vivir la vida en alta voz: Los líderes transformadores renunciarán a "no intervenir". Concentrarán mucho su atención, dirán la verdad y vivirán la vida al borde del lunatismo. Es decir, en épocas de revolución se necesitan líderes.

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GESTIÓN DE PROYECTOSLos proyectos son un conjunto de acciones que tienen las siguientes características:

- Únicos: pues elabora resultados singulares y el proyecto es único - Temporales: ya que tienen un comienzo y un fin ya establecido, todo

proyecto tiene una duración limitada.- Organizados: se ejecutan pasos y técnicas sistematizadas- Sujetos al cambio: todo proyecto se crea para originar un cambio en la

organización como también operan en estas. condiciones

La gestión de proyectos es una rama de la Administración, la cual consiste en planificar, organizar y controlar tareas y recursos para lograr un determinado objetivo en el proyecto.

Anteponiendo a cualquier fase lo primero que se debe hacer es identificar al Project manager quien es el responsable de la gestión del proyecto, el gerente de proyecto debe poseer una conjunto de habilidades como gran capacidad de intuición y de resolver conflictos interpersonales. Una de sus tareas más importantes es el reconocimiento de los riesgos que pueden afectar las probabilidades de éxito del proyecto, y la constante medición de dicho riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Fases de la gestión de proyectos:

1. Análisis de la viabilidad del proyecto e Iniciación:

Es la primera fase y tiene por objetivo decidir si la empresa tiene oportunidades para poder comenzar la gestión de un nuevo proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.

Se deben incluir las siguientes actividades:

Creación del registro de seguimiento de gestión de la empresa. Análisis previo del alcance del proyecto: es el objetivo, lo que se quiere

conseguir. Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto: deben ser detectados

y mantenidos en un seguimiento continuo. Análisis de plazos, costos y viabilidad: definición de corto, mediano o

largo plazo, revisión de costos y examinar si iniciar con el proyecto es conveniente o no.

Si este análisis resulta positivo, es decir, no existen motivos para no abordar el proyecto, se puede comenzar la segunda fase de la gestión.

2. Planificación detallada

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Se entiende por planificación el hecho de prever un comportamiento futuro y tomar las medidas necesarias en algún caso, es una herramienta en la gestión y en la toma de decisiones. Esta fase consiste en realizar la planeación lo más minuciosa posible de las tareas que realizaremos en el proyecto. Se realiza la EDT (estructura de descomposición de trabajo), indicando las dependencias entre todas las actividades por realizar. Su objetivo es el control sobre cada tarea, si una actividad es tercerizada no sería necesario está división ya que de eso se encargaría el subcontratista.

Las actividades clave en esta etapa son:

Realización de estimaciones de esfuerzo, costos y recursos. Definición del plan de proyecto. Negociación del contrato.

Tener una planificación en la comunicación del proyecto a todos los implicados, ya que el desconocimiento de los participantes es una de las razones por las cuales el proyecto fracasa.Un error en esta etapa perjudicaría y sería totalmente dañino para la ejecución del proyecto en la empresa.

3. Ejecución del proyecto

Es el despliegue de todo conocimiento de la empresa en el desarrollo del proyecto.Incorporar los recursos del equipo de trabajo, contactar con proveedores para el equipamiento e insumos que se utilizarán, establecer un sistema del control de calidad de nuestro proyecto. Las variables en la gestión de un proyecto son: alcance, tiempo y costo quienes son interdependientes.

Las actividades principales de esta etapa son: Establecimiento del entorno de trabajo. Asignación de las tareas. Ejecución de las tareas planificadas. Gestión de las peticiones de cambio.

Establecer un cronograma inicial, organizar las actividades, sincronizar a los equipos en cada tarea, verificar quienes son interdependientes y conseguir su conjunta participación si esto no se da de manera clara y organizada será muy difícil obtener resultados propuestos.

4. Seguimiento y control del trabajo

Es un proceso primordial. Consiste en tener un control permanente, poder comparar lo planeado con lo realizado hasta el momento, si los costos son lo presupuestado, si gastamos más o menos, si nuestro objetivo es el mismo o ha cambiado, etc.Tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores más importantes en todo

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desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones en costos y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.En un proyecto siempre existen cambios, por eso esta tarea es muy importante para poder comunicar estos cambios e incluirlos nuevamente en lo planificado.

En esta fase se realizan esencialmente 4 tipos de actividades:

Seguimiento de tareas y actividades planificadas. Gestión de incidencias. Generación de informes de seguimiento.

5. Cierre del proyecto

Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Esta fase suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.

Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son: Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales. Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.

El cierre de proyectos ha sido y sigue siendo uno de los capítulos más abandonados de la gerencia de proyectos, sin embargo es una fase bastante importante. Debe ser documentado así se pueden ver las falencias y fortalezas que obtuvo el gestionar el proyecto.

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LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos es la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementario de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos con el objetivo de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción de la organización.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a cuestionarnos sobre los fundamentos más básicos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Definiciones de reingeniería de procesos

Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T.H. Davenport).

Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar).

La definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento

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la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.

4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

La clasificación de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos.

Beneficios o ventajas de la reingeniería de procesos

Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar. Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones,

trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos

Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio

Mejor imagen de la empresa ante el mercado Oportunidades de aumentar ventas

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Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades.

Mejorar los flujos de información. Reducir tiempos de operación. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente. Mejorar la calidad del servicio.

Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos

Para realizar en forma correcta el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas.

Herramientas usuales recomendadas:

Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Matriz de actividades con problemas Diagrama de causa y efecto Gráfico de control Diagrama de Pareto Histograma Benchmarking

Brainstorming (tormenta de ideas)

Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.

Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez pero generando muchas. La idea es potenciar el pensamiento divergente.

Diagrama de afinidades

Es una herramienta que permite representar gráfica y visualmente la realidad, cuya meta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas.

Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del brainstorming.

Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede ser una guía.

Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej.: conjunto "x".

Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto "mixto" para un análisis posterior.

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Diagrama de interrelaciones

Se utiliza para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz de uno o más problemas. El aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas

Medio para vocalizar el análisis de problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendación es que sea lo más simple posible.

Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto

La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías usuales, mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente- pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de las características del proceso analizado.

El fin último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de trabajo a mejorar y cambiar.

Gráfico de control

Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.

El gráfico está acotado por:

1. un límite de calidad superior (LCS) y2. un límite de calidad inferior (LCI),

Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del límite de calidad (LC), según sea el caso y establecer sus causas.

Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto demostró que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80% de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relación al resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo

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se indica la participación porcentual individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas de poca importancia para ser atacadas posteriormente.

Histograma

Define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación a las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros (barras) a incluir en el gráfico.

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma.

Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difíciles de percibir en tablas o listados.

Benchmarking

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarkinges un excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas.

Análisis y evaluación de procesos

Revisión de la misión y los objetivos de la organización

Selección de los procesos que deben ser analizados

Tareas

Clasificar los procesos principales. Establecer los límites de los procesos. Evaluar la importancia estratégica de cada proceso. Obtener puntos de vista de personas de alto nivel jerárquico.

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Determinar la cultura y la política de cada proceso.

Descripción y análisis de los pasos implicados en la reingeniería de procesos

1. Encontrar al propietario del proceso: El dueño es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo.

2. Determinar el objetivo del proceso: Describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.

3. Planteamiento del proceso actual: El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los límites de cada proceso.

4. Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar a una infografía) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente los límites del proceso, facilitar su análisis y seleccionar las prioridades de mejora.

5. Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla.

6. Determinar los puntos más importantes del proceso: Se trata de identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisión.

7. Definir la visión del cliente: Determinar y analizar la visión del destinatario final en relación a las variables cuantitativas, ej.: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej.: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parámetro de mejora y eficiencia.

Diagnóstico y evaluación del proceso en sí

Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.

1. Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas

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de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.

2. Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer qué medidas usar para el proceso.

3. Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un proceso son:

1. La satisfacción del usuario.2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.3. La operatividad y la aplicación del recurso. Lo importante es que

la calificación esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas encontrados.

Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso

Procesos con tecnología obsoleta. Recursos ociosos o faltantes. Deficiente calidad de los recursos. Consumo excesivo de recursos. Tareas sobrantes y/o duplicadas. Tareas y recursos faltantes. Gastos injustificables. Demoras/atrasos (tiempos excesivos). Cuellos de botellas. Excesiva documentación. Deficientes sistema de información.

Etapas de la reingeniería de procesos

Los procedimientos de la reingeniería de procesos se puede aplicar para dar respuesta a diferentes situaciones: Corrección de deficiencias en el proceso, reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.), para estructurar un proceso enteramente nuevo.

En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratégico. Análisis de los procesos y propuestas. Implementación.

Plan estratégico

Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener

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como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuáles serán los procesos cuyo rediseño es prioritario.

Análisis de los procesos y propuestas

El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberían realizar.

Implementación

La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

Las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.2. Selección de los procesos fundamentales.3. Selección del líder y de los miembros del equipo.4. Formación y entrenamiento del equipo.5. Elaboración del mapa de procesos (diagrama).6. Identificación de los problemas.7. Análisis de los problemas.8. Propuesta de rediseño o reingeniería.9. Elaboración del diagrama del nuevo proceso.10. Definición de las formas de medición.11. Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería,

recomendaciones y planificación de los cambios propuestos.12. Implementación de los cambios propuestos.

1. Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería

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La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico

2. Selección de los procesos fundamentales

Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

3. Selección del líder y de los miembros del equipo

Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

4. Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos

Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas anteriormente.

5. Elaboración del diagrama de procesos (mapa)

Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo.

6. Identificación de los problemas

Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de información, etc.

7. Análisis de los problemas

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En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las herramientas de diagnóstico.

8. Propuesta de reingeniería

El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa y tecnologías de la información y la comunicación.

9. Elaboración del nuevo diagrama de procesos (como debería ser)

Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografía simulada" de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).

10.Definición de las formas de medición

La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases:

Durante la implementación de los cambios. Una vez estandarizado el proceso.

Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción del ciudadano).

11.Presentación de la propuesta de reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios

Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso se sugiere que contenga:

Diagnóstico

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Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualización de las cuestiones que se desean destacar.

Propuesta

Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:

1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto.2. Las ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora” sobre el

proceso existente.

Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la “mejora propuesta”.

Recomendaciones y planificación de los cambios

Se hace referencia a las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.

12. Implementación de los cambios propuestos

Este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Los pasos a desarrollar son los siguientes:

Movilizar

Integración del equipo. Elaboración del programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.).

Comunicar

Ubicación de los cambios en el contexto. Difusión del flujo de trabajo de la implementación. Exposición detallada de los cambios y sus probables consecuencias.

Realizar

Ejecución de tareas. Controlar la ejecución de acuerdo con el plan. Difundir informes de avance.

Evaluar

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Medir ejecución en relación con especificaciones. Seguimiento Administración del cambio. Control de actividades clave. Verificación de actividades clave

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LAS 7 CIBERTENDENCIAS DEL SIGLO XXIEsta pequeña apreciación se basa en el libro de Chuck Martin, Las 7 cibertendencias del siglo XXI, que fue publicada en 1999. Este libro tuvo un auge en lectura a inicios de la presente década, tiene importancia hasta nuestros días pues leerlo es requisito para alguien que quiere manejar gerencia de productos.

EL WWW, siglas para identificar World Wide Web (red mundial), es global, interactivo, dinámico y presenta información de manera gráfica-hipertexto a través del internet.

Se dice que el www fue desarrollado en 1990 y soporta hyperlinks (enlaces) que con plataformas de archivos electrónicos y documentos hace que la información sea presentada de forma atractiva y rápida a los usuarios. La red ha desarrollado lo que comúnmente se conoce como e-commerce, que no es más que la compra y venta de bienes y servicios a través del internet. Un sitio de e-commerce posee un catálogo y todos los detalles de lo que se necesita (incluyendo información de los productos, como precio, comparación y descripción) accesible a los usuarios. Debemos entender que en un entorno cambiante el internet es la mejor estrategia que podemos utilizar. La red del futuro no solo se basa en vender productos o extender los negocios que ya existen; toda esta tecnología y desarrollo del conocimiento es una revolución en marcha. Los negocios cada vez van más allá de transmitir una imagen, se trata de conquistar mentes y corazones de los consumidores, reorganizar mecanismos de distribución, redefinir los precios, cambiar la cultura y autoridades corporativas, integrar la vida personal y laboral, etc.

Las Siete Ciber Tendencias del siglo XXI no son más que formas particulares en lo que se encamina la red del futuro (frase preferida por el Sr. Chuck Martín).

Son muchos los factores para lograr el éxito en la red, básicamente debemos comprender el entorno, alinear la organización para que pueda “conectarse” con los demás, que las cosas se centren en el cliente, etc. Hay que tener en cuenta que las oportunidades están surgiendo debido a estas tendencias cibernéticas que generan el potencial para que la compañía tenga una ventaja competitiva. Un esquema general de internet nos explica cómo funciona “técnicamente” la red:

1. La Cibereconomía:

El internet logró 50 millones de usuarios en 4 años. Porqué va en buen camino

Ha de considerarse que el mercado es bastante amplio y que se cuenta con gran cantidad de usuarios, que existe una sincronización y comportamiento/consumo corporativo que ha hecho posible el desprendimiento de la información.

Los productos en línea poseen un valor diferente al de su “físico” en el local. Qué está pasando Las empresas en cierto modo disminuyen sus costos de

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inventario y la distribución. Se encuentran rebajas en línea y productos de poco volumen, existe abundante información y por consiguiente crece el mercado de vendedores. El objetivo de la cibereconomía es adaptar el negocio electrónico al tradicional.

2. La Fuerza Laboral en Línea se fortalece:

El empowerment juega un papel muy importante. Las compañías debido a este crean comunidades que desarrollaran tareas o eventos específicos. En la red del futuro las relaciones laborales se basan menos en la interacción cara a cara, se mantiene la credibilidad, se revisa el contenido, todo se marca en un contexto para información y servicios, se está en pleno contacto con la audiencia, se mantiene la calidad y siempre hay algo para todos. Qué es lo importante Los empleados no tendrán que sentarse en un cubículo o una oficina y someterse a turnos establecidos. Las organizaciones se orientaran a la responsabilidad del trabajo en equipo.

Existen otros proyectos como el de reservaciones de American Airlines en la ciudad de Tucson, Arizona y uno, que por varios años existe es el de la línea de comestibles de Procter & Gamble (específicamente el café Folger), cuyos ejecutivos de ventas tienen sus oficinas en sus hogares y todo es realizado vía internet, teléfono y sobre todo email.

3. Surge la Corporación Libro Abierto:

Esta terminología se refiere a como los clientes conducirán los negocios con el proveedor. La difusión del conocimiento es la parte importante en este aspecto, ya que ahí está el poder.

Las compañías tendrán que revisar sus prácticas de negocios a fin de conectarse ellas mismas, de manera más estrecha, con los clientes y proveedores. Con “el libro abierto” se apoya la búsqueda de nuevos e innovadores métodos de conducir el negocio a fin de conseguir nuevos ingresos y disminuir los costos.

El Internet es la herramienta principal para encontrar nuevas fuentes de ingresos. La extranet para reducir los costos al racionalizar el funcionamiento interno. Cuál es su característica principal pues que las personas realizan todo el trabajo, con el “e-commerce” colocan sus pedidos. Las compañías se enfrentan a múltiples proveedores, cada uno con un sistema de pedidos y tecnología diferentes.

Un ejemplo claro de este tipo de tendencia es el “internet banking” de Báncredito; actualmente el cliente, con un código de acceso puede no sólo consultar sus cuentas y realizar transacciones bancarias, sino realizar cualquier operación relacionada con el Grupo Financiero Nacional (consulta/pago teléfono de Tricom, Segna, etc).

La extranet puede crear una cadena completa de integración operacional. Las compañías publican comunicados de prensa, vacantes de trabajo, información/evolución historia etc. (común en la mayoría de páginas de compañías dominicanas, ej.: Grupo Ramos).

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En el futuro los proveedores deberán integrarse a un sistema de adquisición de libro abierto.

4. Los Productos se convierten en Mercancías:

Cualquier persona podrá comprar cualquier producto a cualquier compañía, esto afecta no solo los precios sino el valor de los productos entre sí.

La conversión de algunos productos en mercancías es la extensión lógica de la cibereconomía. Ahora entre los factores que afectan el precio es preciso añadir el cliente electrónico. Se mantendrá y tendrá más auge la comercialización a través de los sites de los negocios, como por ejemplo: compra de tickets o todo tipo de arreglo para viajes (www.travelocity.com, www.travelhero.com). Las cotizaciones de acciones no son solo para corredores sino que también son distribuidas gratuitamente, ejemplo: infospace.

Debido a toda esta tecnología la demanda puede pronosticarse en base a ventas pasadas y esto hace que se acelere el cumplimiento del pedido. El consumidor posee una selección infinita de bienes y lugares donde adquirirlos. En la red del futuro todo se realiza en tiempo real, se crearán nuevas compañías tan pronto se identifiquen las necesidades del mercado (un ejemplo actual de eso es el envío de comida y/o vinos a través de servicios de courier como FEDEX y UPS). Los fabricantes distribuirán sus productos a tiempo real.

5. El Cliente se convierte en Datos:

Las compañías rastrearan el comportamiento de los ciber clientes. Actualmente se envían las conocidas “cookies” que se alojan en las pc’s a fin de rastrear la información solicitada. La retroalimentación permitirá predecir el comportamiento de compra de un cliente, estos datos entre otros orientaran las ventas del futuro. La verificación de los datos se hará en menos tiempo, será efectuada por personas que conoce el negocio y proporcionará una visión permanente del cliente. Las técnicas de marketing estarán dirigidas a motivar el interés en los productos, será necesaria la interacción instantánea entre el cliente y la compañía. Un ejemplo es la acción (click) que el cliente realizará al solicitar alguna información, todo este plan es realizado basado en el comportamiento del cliente. La filtración de la información será útil en la administración de conocimiento dentro de la organización.

6. Surgen Comunidades de Experiencia.

El bajo costo es lo que ha permitido la accesibilidad a la comunicación global. Las comunidades de experiencia en línea añadirán una dimensión más al permitir agregar en tiempo real la experiencia colectiva. Las comunidades de experiencia pueden basarse en intereses personales o de negocios y, asimismo, involucrar personas y negocios. El chat es el instrumento más comúnmente utilizado no solo para charla sino para tomar sus datos de “socios” y crear base de datos para futuros negocios.

Existen comunidades de negocios: colega-colega, compañero-compañero, supervisor-asociado, etc. en todas la información es permanente y ayuda a que la compañía defina sus operaciones y productos futuros. También se resalta la comunidad personal: amigos-amigos en la que el incremento y facilidad de

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conexión dan origen a una industria de comunidades. Los sites para atraer comunidades ofrecen interés en contenido y comercio en internet.

7. El Aprendizaje se lleva a cabo en Tiempo Real.

La educación en línea se ha convertido en la forma más popular de educación. En el internet es donde surgirán y está sucediendo ahora, nuevos métodos de aprendizaje debido a la tendencia de interacción con los demás.

Las aulas virtuales incluyen conferencias, materiales, áreas de charlas para debates, etc. un ejemplo muy conocido es la “universidad de la librería Barnes and Noble”, esta ofrece cursos a distancia por internet en el que uno, con el libro y hasta sin él, puede capacitarse totalmente sobre un tema específico.

Las organizaciones utilizan el entrenamiento a distancia… así reducen el que físicamente sus empleados tengan que asistir a sesiones de entrenamiento y pueden abaratar costos.

Para este moderno aprendizaje, debo decir, que el estudiante necesita automotivarse para aprender, ya que lo hará lo cuando quiera como quiera. La naturaleza de esta enseñanza será que cada uno establezca sus propias rutinas y organice el tiempo de modo efectivo. Los profesores desarrollaran material para ser consultado en línea.

La red del futuro brindará oportunidades a las universidades para ampliar su base geográfica, y ofrecerán la capacidad de colaborar con más efectividad. Se podrá combinar las clases presenciales con clases “online”.

Sabiendo todo esto, comprendemos que el Sr. Martín sostiene que la empresa y los clientes están “online”, que a fin de cuentas se está pensando de un modo diferente y que cuanta más información se comparta mayor será el retorno sobre esa información.

El contenido de todo lo que se encuentra en la red es importante, más el contexto y el valor es lo que se percibe como bueno y válido a la hora de utilizar estos servicios.

CONCLUSIÓN

Las 7 Ciber Tendencias son maneras de crear estructuras para un proceso amplio y desarrollado. Es importante mantenerse informado. Chuck Martín muestra una mirada clara, aguda y detallada a la nueva economía, explica cómo funciona el internet y su utilidad para los administradores de negocios. Este libro podría considerarse como un manual rápido para supervivencia en cuestiones cibernéticas. Se destaca que el poder de los clientes es absoluto, donde las oportunidades de negocios serán casi absolutas para quienes estén bien preparados y donde quienes no lo estén tendrán el fracaso asegurado. En conclusión el grado de participación que tengamos nos hará definir si somos o no promotores del constante cambio en el entorno y si estamos dispuestos a reflexionar estratégicamente sobre las “ciber tendencias que pasan”.

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MINIATURIZACIÓNLa tecnología está evolucionando a pasos claramente rápidos específicamente porque el tamaño de ciertos dispositivos ha ido variando en medida que se descubren materiales que ocupan menos espacio y presentan calidad similar o mayor que sus predecesores. Un ejemplo de lo que algunos expertos denominan el proceso de miniaturización es el celular pues contiene más herramientas tecnológicas e informáticas de las que llevo la misión Apollo XI a completar su misión en 1969.

La miniaturización permite que las empresas ahorren en costos, transporten varios aparatos a

la vez (movilidad) además se alcanza la necesaria rapidez y funcionalidad que demanda el mundo globalizado. Sin embargo mientras se obtiene dichos beneficios la durabilidad de la tecnología deberá ser cuidada para no repetir los casos de problemas relacionados con el consumo excesivo de energía en las fuentes de poder o baterías e incluso posterior desgaste de la máquina.

La máquina Colossus fue el secreto mejor guardado por los ingleses durante la Segunda Guerra Mundial. Se la considera una de las primeras computadoras electrónica, aunque más que una computadora era una "super-calculadora" con un fin muy específico: descifrar los mensajes de los alemanes codificados por Enigma.

Su influencia alcanza diversos equipos electrónicos que se encuentran integrados en autos, refrigeradoras pero hoy además abarca ámbitos como la medicina. Algunos se instalan chips para el monitoreo de sus funciones vitales, analizan sus datos en el celular y pueden prevenir enfermedades. El control médico básico podría estar hecho por uno mismo.

Un equipo de investigación británico está desarrollando un proyecto llamado Proteus, consistente en unas ciber-pastillas con microprocesadores incorporados capaces de enviar mensajes a los médicos directamente desde el interior del cuerpo.

La función de estas píldoras sería cosechar y compartir información directamente del interior del organismo para ayudar a los médicos a saber si el

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paciente toma sus medicamentos correctamente y si estos producen el efecto deseado.

Existen ferias de tecnología como en Taipéi a Computex donde se presentan nuevos productos que desafían estándares de rendimiento haciéndonos plantear nuevas fronteras en la construcción de mejores organizaciones equipadas con recursos que agregan valor al producto y/o servicio dirigido al cliente.

Desde 1981, COMPUTEX TAIPEI progresa al ritmo del crecimiento y transformación del mundo de las tecnologías de la comunicación e información (ICT). Cada año, elites top de las ICT, innovadores y emprendedores de cada esquina del mundo se juntan para exhibir los productos más avanzadas e innovadores en esta industria, atrayendo más de 38000 visitantes internacionales.

Con la nanotecnología avanzada se podrán construir máquinas mil veces más potentes y cientos de veces menos costosas que los aparatos actuales. El potencial de la nanotecnología desde un punto de vista humanitario es inmenso, como también son masivos los riesgos posibles por un mal uso o una gestión no responsable.

El estudio de nuevos materiales para la reducción del tamaño de los dispositivos tiene como objeto central operar la materia a nivel de sus átomos y moléculas además de diseñar maquinas avanzadas y más inteligentes manifiestas en la denominada tendencia nanotecnológica.

Samsung ha vuelta a explorar las posibilidades del grafeno. Este material de nivel molecular se destaca por ser mucho más durable que el acero y más flexible. Se espera que su uso se extienda en la elaboración de pantallas flexibles, dispositivos de vestir y electrodomésticos.

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INTERNET DE LAS COSASSe denomina internet de las cosas al concepto que define la red global de información y comunicación en donde todos los objetos que nos rodean se encuentran conectados permanentemente a Internet, permitiendo la captura, almacenamiento y gestión de toda la información emitida por dichos objetos con la finalidad

de automatizar actividades y procesos diarios en nuestra vida cotidiana.

Una refrigeradora que gestiona la fecha de caducidad como el número de los alimentos que consumimos realizando automáticamente la orden de compra online a nuestro supermercado de confianza, un automóvil sin conductor circulando por cualquier carretera del mundo, una cocina inteligente que prepare los alimentos justo antes de llegar a casa, semáforos inteligentes que regulan el flujo circulatorio de los vehículos eliminando los indeseables atascos, ventanas inteligentes que se limpian automáticamente en función de la predicción meteorológica, estas aplicaciones y muchas más serán realidad gracias al internet de las cosas.

Sin lugar a dudas internet de las cosas será la segunda revolución digital que cambiará profundamente nuestros estilos de vida.

Historia del Internet de las cosas.

Los orígenes del internet de las cosas datan del año 1969 cuando la primera red de conexión informática ARPANET estableció comunicación entre las universidades de Stanford y Ucla, este hito fue la semilla que hizo germinar al Internet que actualmente conocemos y utilizamos diriamente.

En el año 1990 Jhon Romkey y Simon Hacket desarrollaron el primer objeto con conexión a Internet, su tostadora inteligente podía controlarse remotamente a través de cualquier ordenador pudiendo encenderla o apagarla así como determinar el tiempo de tostado.

El concepto de internet de las cosas fue introducido inicialmente por el ingeniero Bill Joy en el año 1999 cuando profundizo sobre el potencial de aplicaciones resultantes de la comunicación establecida entre dos dispositivos conectados mediante Internet, pudiendo automatizar y controlar millones de procesos y actividades que desarrollamos diariamente.

Pero tuvieron que pasar 10 años hasta que el británico Kevin Ashton acuñó por primera vez el nombre de internet de las cosas gracias al artículo publicado en el RFID Journal el 12 de julio de 2009.

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En el año 2008-2009 nace el internet de la cosas según el estudio publicado en abril del 2011 por la empresa tecnológica Cisco, en dicho estudio indican que durante este periodo de tiempo el número de dispositivos electrónicos conectados a Internet superó al número de habitantes del planeta tierra.

Las predicciones apuntan que en el año 2020 cerca de 50.000 millones de dispositivos electrónicos estarán conectados a Internet, generando un volumen de negocio de 10 billones de dólares así como cambiando radicalmente nuestros estilos de vida.

Aplicaciones de Internet de las cosas.

Una de las principales ventajas que presenta esta tecnología es la capacidad de poder ser aplicada a numerosos sectores y áreas de diferente índole. Sectores de todo el planeta se beneficiará de las múltiples ventajas que presenta el uso del internet de las cosas.

El uso del internet de las cosas en el sector sanitario se apoya en el uso de pequeños dispositivos conocidos como biosensores así como los sensores tradicionales los cuales tomarán continuamente datos sobre nuestro estado de salud como por ejemplo el ritmo cardiaco, la temperatura corporal, la frecuencia respiratoria, fases del sueño, el nivel de estrés o la cantidad de glucosa contenida en sangre.

Los gobiernos de las principales ciudades y países del mundo están invirtiendo dinero, tiempo y esfuerzo en la implantación del internet de las cosas con el objetivo de mejorar los servicios básicos que ofrecen a sus ciudadanos, sistemas de alumbrado inteligentes que se adaptan en función del tiempo y la meteorología, contenedores de basuras conectados a la red de limpieza que avisan cuando están llenos mejorando la tasa de recogida, sistemas de riegos automáticos que mantienen en un estado óptimo los parques y jardines de la ciudad, sensores ubicados en múltiples puntos de la ciudad recogiendo información sobre parámetros ambientales como la calidad del agua, el ruido, la concentración de polen, la contaminación.

La entrada de internet de las cosas en nuestros hogares cambiará radicalmente nuestros hábitos y costumbres, las plantas de nuestras casas nos pedirán cuando necesitan ser regadas, la nevera realizará la compra de la semana, la lavadora determinará la duración y el modo de lavado en función de las prendas depositadas, en invierno los radiadores y calefactores se pondrán en funcionamiento cuando nuestra casa alcance cierta temperatura y en verano los ventiladores y aires acondicionados se conectarán automáticamente, bañeras que preparan tu baño de espuma justo antes de llegar a casa, cazuelas que cocinan los alimentos a la hora que quieras.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESDespués de la lectura de diferentes fuentes y análisis de casos reales que nos ayudaron al entendimiento de las doctrinas del cambio y la innovación concluimos lo siguiente:

Hasta nuestros días se aplica la reingeniería porque se deja de lado lo que se hace y se busca un modo completamente nuevo de hacer los procesos. Por eso se dice que de reingeniería es radical y espectacular.

Para sobrevivir a la situación cambiante actual, se tiene que desarrollar una gran intuición, un pensamiento veloz y practico, considerar el entorno empresarial a tus competencias y clientes. Es una nueva concepción de empresa y debemos romper esquemas. Las organizaciones ya no son rutina es por eso que debemos adquirir nuevas capacidades. Las empresas o innovan o mueren, el mercado se satura de productos repetitivos, la idea es crear e influir en los demás con calidad y utilidad.

La cultura organizacional se adapta con facilidad a los nuevos tiempos, expresado en una enorme vorágine de cambios en la forma de gerencia las corporaciones actuales. Las nuevas tendencias administrativas se sirven fundamentalmente de los avances tecnológicos-especialmente en las áreas de la informática y la mercadotecnia- y, sobre todo, de los últimos enfoques y perspectivas con respecto al estudio del comportamiento de las personas, en cuanto partes esenciales del engranaje de una empresa moderna.

Recomiendo estar pendientes a los cambios es decir en permanente actualización. Porque esto nos brinda perspectivas llenas de información del área interna y externa de la organización a la que pertenecemos. Luego quiero referirme a la importancia de las TIC por la marcada influencia que registran desde finales de la década pasada. Ellas agilizan procesos y dan mayor vitalidad a la administración.

Viviremos en el mundo del futuro, de aquí unos años más adelante la tecnología invadirá nuestro hogar, nuestra rutina será diferente, lo único que se debe hacer es adaptarse, como con todos los cambios ocurridos anteriormente este será un cambio más, que transforma la forma de vivir de las personas, se crean nuevos empleos y desaparecen muchos, debemos estar con expectativas de cambios e innovación continuamente.

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Tom Peters, El círculo de la innovación, amplíe su camino al éxito, editorial Deusto

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