doc (1)-centros de excelencia en salud
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Diplomado de centro de excelencia n la saludTRANSCRIPT
POLITÉCNICO DE COLOMBIA
EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
GUÍA DIDÁCTICA
CÓDIGO: M2-FR17 VERSIÓN: 1 Página 0 de 20
DIPLOMADO: CONTRATACIÓN Y CARTERA DE LA IPS
MÓDULO DE FORMACIÓN: MERCADEO Y VENTAS
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CENTROS DE EXCELENCIA
EN SALUD
MÓDULO 1
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MÓDULO 1:
MERCADEO Y VENTAS
Este documento parte de la premisa:
“Un Hospital como tal, no puede serlo. Lo puede ser un procedimiento o una
Especialidad, por ejemplo: Cáncer de Seno o Cirugía Coronaria, algo
específico que exige resultados, lo que se certifica, es un programa de salud
específico, y no todo el Hospital”.
Toda Institución aspira subir el estándar en Atención en Salud, a través de la
certificación de los Centros de Excelencia.
“Debe ser un programa de salud, con los mejores resultados posibles, y al
mismo tiempo que tenga un costo, dentro de las posibilidades del mercado.”
Para que los programas de salud se certifiquen, deben cumplir con tres
componentes básicos:
Investigación, Mejoramiento y Reconocimiento formal.
En la medida, en que el médico o el cirujano, tengan un enfoque específico, su
labor es mucho mejor, La experiencia de Centros de Excelencia, ya se está
desarrollando en países como Inglaterra y Estados Unidos, a nivel de
Latinoamérica en Colombia está empezando a surgir la primera iniciativa.
“Al obtener conocimientos, y destrezas que logren los mejores resultados, a
costos razonables, los centros Certificados y que presten un servicio de
excelente calidad a sus pacientes, los temas de mercadeo y ventas, vendrán
por añadidura”.
CONTENIDO
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Que se Puede Entender por Centro de Excelencia
Es la oferta de valor que se sustenta, en resultados clínicos y niveles de
seguridad del paciente, comparables con los mejores referentes, con unos
costos altamente competitivos en el mercado, y volúmenes de frecuencias de
atención mínimos predeterminados, de una enfermedad o condición de salud
específica, utilizando la mejor evidencia científica disponible y como mínimo
ser referente Nacional en el servicio que ofrece, alcanzando así la estrategia
de los Centros de Excelencia”.
“Instituciones que prestan en un gran volumen, un rango estrecho de servicios
de salud”
Es una técnica ganadora que permite alcanzar, índices de calidad y eficiencia,
difícilmente alcanzables por los competidores, Una vez alcanzados estos, el salto
a los mercados internacionales es mucho más fácil, y la organización gozara de
una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Quien Puede ser Centro de Excelencia
”Todo programa de salud dedicado a la atención de una enfermedad o
condición de salud específica, desarrollado por una institución o grupo de
instituciones.
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Por ejemplo: cáncer de próstata, cáncer de seno, trasplante de hígado o riñón,
cirugía coronaria, hipertensión arterial, diabetes mellitus, etc., por tratarse de
una estrategia sostenible de competencia, tanto a nivel local, como regional e
internacional.
Es fácil entender que una actividad de salud que tiene los mejores resultados de
efectividad y seguridad en la atención de una enfermedad o condición de
salud específica, a costos competitivos en el mercado, difícilmente puede ser
igualado por los competidores.
Lo importante es saber diferenciar los Centros de Excelencia, de Instituciones
con certificación y Acreditación de Calidad, porque son sistemas
completamente diferentes, no se excluyen el uno al otro y por el contrario,
pueden ser complementarios.
De la misma forma en que para obtener la Acreditación en salud no es
necesario tener Certificación ISO, para obtener la certificación de Centro de
Excelencia tampoco es necesario estar Acreditado.
En el Tema de Contratación y Convenios
“Con mucha frecuencia se oye decir en el sector de la salud, que la
preocupación de los pagadores y los prestadores por la eficiencia pone en
peligro la calidad de la prestación de los servicios.
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Este contenido parte del supuesto de que la calidad y eficiencia son dos
objetivos en conflicto y que la única manera de ser eficientes es disminuyendo
la calidad. “Nada más lejos de la realidad”.
Centro de Excelencia desde el punto de vista Médico
“Estos últimos se pueden definir
como un grupo de profesionales
de la salud que se dedican a un
rango estrecho de
procedimientos o de
diagnósticos, que atienden una
gran cantidad de casos en un
corto tiempo y que mediante un
mejoramiento continuo se
permiten acelerar y mantener la curva de aprendizaje en índices difícilmente
alcanzables por la competencia”.
El concepto curva de aprendizaje, que es la razón de ser de un centro de
excelencia, y los desafíos y visión a futuro para este tipo de organizaciones
médicas, es un concepto fundamental que subyace a esta estrategia: y se
refiere a que en aquellos procesos en los cuales hay una alta dosis de
habilidades cognitivas (por ejemplo, hacer un diagnóstico y tomar una
conducta Clínica) o de habilidades manuales (por ejemplo, extraer la vesícula
biliar), la probabilidad de cometer errores se va reduciendo a medida que el
médico va acumulando experiencia.
Este concepto no tiene nada de extraño; ya lo dice el viejo adagio “la práctica
hace al maestro”.
“Lo curioso es que siendo tan obvio no sea aplicado en la producción de
servicios médicos”.
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Conocimiento y Aplicación de los Estándares
En Centros de Excelencia
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Los estándares se estructuran en tres secciones:
(A). Medición del desempeño y mejoramiento: El programa de atención
de la enfermedad o condición de salud específica debe recoger y
remitir datos en cuatro áreas de dominio: Resultados clínicos (incluyendo
seguridad del paciente), Volumen, Costo y Percepción del paciente…
Nota: Cada profesional responsable de la atención debe cumplir
individualmente con los requerimientos de desenlaces clínicos y de
volumen de procedimientos por unidad de tiempo.
(B). Equipo de salud: La calidad clínica de la entrega de servicios y su
mejoramiento, son la esencia del manejo de la enfermedad o condición
de salud específica. El foco de esta sección son la competencia y la
calificación del equipo de salud, y el mejoramiento de la práctica y de
los servicios, soportado por las mediciones del desempeño, estas
actividades requieren un abordaje interdisciplinario, el papel y las
responsabilidades de cada miembro del equipo de salud están
determinados por sus habilidades profesionales, competencia y
credenciales, la atención prestada y las políticas de Atención.
(C). Procesos de atención clínica para la entrega de servicios: La
calidad clínica de los servicios prestados y su mejoramiento continuo son
la esencia del manejo de la enfermedad o condición específica, el
foco de los estándares respectivos es:
“La Prestación de servicios estandarizados mediante el uso de guías
de práctica clínica basadas en evidencia y la Atención
personalizada para responder a las necesidades específicas de
cada paciente”.
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Cuando Se Puede Ampliar El Estándar
El rango de evaluación de los estándares para certificación de Centros de
Excelencia incluye exclusivamente los procesos y resultados asociados a la
enfermedad o condición de salud específica de la actividad de salud, hay
estándares generales, aplicables a cualquier Centro de Excelencia, y criterios
de referenciación para estándares específicos….Porque para ser Centro de
Excelencia es necesario tener volúmenes y frecuencias de atención mínimas de
la enfermedad o condición específica, y cumplir con estándares de resultado,
es decir, de desenlaces clínicos de efectividad y seguridad específicos.
Por ejemplo:
En el caso de un Centro de Excelencia de cáncer de próstata, los volúmenes
mínimos de atención por operador serán los que indique un referente de clase
mundial, y los indicadores de desenlace exigidos serán mínimo los mismos e
iguales a los de dicho referente (magnitud de reducción del antígeno
prostático, impotencia, incontinencia urinaria, sangrado intra operatorio,
mortalidad, etc.) que evidentemente sólo aplican a cáncer de próstata. Por
este motivo, la calificación de Centro de Excelencia no puede incluir
enfermedades o condiciones de salud para las que no se tienen los volúmenes
de atención requeridos y/o los indicadores específicos de efectividad y
seguridad.
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Para ser Centro de Excelencia es necesario cumplir con estándares
diseñados con el propósito de garantizar que quien ostenta la
certificación respectiva, efectivamente ha demostrado ante alguien
con autoridad y credibilidad, que sus resultados clínicos son
realmente de clase mundial.
Certificación De Los Centros De Excelencia
“Es una herramienta de auto evaluación, seguida de una evaluación
externa, que promueve la creación y desarrollo de Centros de
Excelencia, el sistema se soporta conceptualmente en:
*Filosofía de mejoramiento continuo,
*Filosofía de gestión centrada en el usuario,
*Conceptos de seguridad de paciente,
*Concepto de curva de aprendizaje en la producción y venta de
servicios de salud,
*Conceptos de competitividad en el sector salud”.
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Sus estándares deben ser conocidos y reconocidos por las personas y grupos de
interés en Centros de Excelencia, que constituyen referentes del cumplimiento
de sus determinantes, como una organización de alta credibilidad y
reconocimiento que certifica el cumplimiento de dichos estándares, además de
metodología de evaluación externa por pares clínicos en el procedimiento o
diagnóstico a certificar, con alta credibilidad y reconocimiento en la práctica
clínica y entrenados en procesos de evaluación.
Como se Evalúa un caso Especial, Es evidente que si la práctica hace al
maestro, un cirujano que realice un mayor número de colecistectomías tendrá
mayor experiencia que otro que opere menos.
Esta mayor experiencia se refleja en una menor probabilidad de errores y en una
estandarización optima de los procesos, las consecuencias inmediatas son una
disminución en las complicaciones del acto médico o quirúrgico y un menor
costo de estos servicios, esto es lo que llamaremos: el concepto de curva de
aprendizaje, esta curva puede ser más pronunciada o menos, dependiendo de
variables como equipos, dificultad del proceso, aspectos institucionales, etc...
Grafico 1: Estandarización
de Procesos
En el caso de la variable equipos, que se ilustra en el grafico 2, la curva inferior
muestra un procedimiento en el que los equipos, gracias a su alta
estandarización, permiten acelerar la curva de aprendizaje para llegar a un
índice de calidad dado (por ejemplo, la cirugía refractiva con láser). La curva
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superior, en cambio, muestra un procedimiento donde predomina la habilidad
manual, como una herniorrafia, y no la estandarización de equipos.
Grafico 2.
En el caso de la dificultad del proceso, algunos requieren un camino más largo
para llegar a un índice de calidad dado, por ejemplo, la corrección del labio y
paladar hendido; mientras otros agotan rápidamente su curva de aprendizaje,
por ser relativamente simples, como una cesárea.
De los dos gráficos presentados surge un cuestionamiento de fondo a nuestros
patrones de práctica médica: en presencia de una curva de aprendizaje larga
para un procedimiento o para el manejo de un diagnóstico, un médico con
reducidos volúmenes de prestación de servicios inevitablemente tendrá índices
de calidad inferiores a los que tendrá uno con altos volúmenes.
Esto es independiente de que el profesional se haya entrenado en un centro
de alta reputación.
Por ejemplo,
Si, un médico recibió entrenamiento en hematoncología pediátrica en el Dana
Farber Cáncer Institute, en Boston; pero desde que regreso a Colombia no
realiza más de cinco trasplantes de medula ósea al año, muy seguramente su
calidad y eficiencia serán inferiores a las de aquel que se entrenó en un centro
menos prestigioso y que realiza veinte procedimientos en el año.
HERNIORRAFIA
CX-REFRACTIVA LASER
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Es decir, el entrenamiento inicial ciertamente acelera la curva de aprendizaje,
si es más intensivo; no obstante, una vez terminado este, empieza a jugar el
número de procedimientos que el profesional acumule en el tiempo y que tan
rápido los acumule.
La curva de aprendizaje,
También se aplica al equipo de apoyo que asiste al médico, pues en su
accionar hay muchos procesos que él no ejecuta, pero que influyen en el
resultado clínico.
Sin embargo, la literatura médica es clara en demostrar que es mucho más
importante, en relación con el efecto en los resultados, el volumen del médico
individual que el de la institución.
“Dicho de otra forma, si una institución realiza 600 procedimientos
hemodinámicos al año, pero están distribuidos entre 20 hemodinamistas, cada
uno con 30, su calidad y eficiencia serán menores que los de otra institución en
la que 4 hemodinamistas realizan 400 procedimientos, 100 para cada uno”.
Las Premisas En las Que Se Fortalece Un Centro De
Excelencia
“Para llegar a convertirse en un centro de
excelencia, con un Aceleramiento de la
curva de aprendizaje en un diagnostico o
procedimiento muy específico, un grupo
médico o una institución requieren tres elementos fundamentales: el volumen,
la cultura de mejoramiento continuo y una cultura profesional favorable”.
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A continuación se explica cada uno de ellos:
Altos Volúmenes de un Diagnostico o Procedimiento Específico:
Según lo anterior, se demuestra
claramente que para acelerar la
curva de aprendizaje se requieren
altos volúmenes de un diagnostico
o procedimiento específico.
En este orden de ideas, un hospital o
un médico que hace de todo un poco nunca lograran avances importantes en
las múltiples curvas de aprendizaje en las que operan, aun el hospital
especializado enfrenta múltiples curvas de aprendizaje: una clínica
oftalmológica tiene varias subespecialidades en las que un oftalmólogo
individual podría avanzar mucho en la curva de aprendizaje si restringiera un
poco más su espectro de diagnósticos e intervenciones.
Cultura de Mejoramiento Continúo:
”Aunque los altos volúmenes de un diagnostico o procedimiento especifico
garantizan un avance importante en la curva de aprendizaje, también es
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necesario propiciar un ambiente constante de medición y mejoramiento
continuo, esto garantiza, en primer lugar, que el avance en la curva de
aprendizaje se haga a partir de la evidencia y no desde el ensayo-error, y con
ello el proceso de avance de la curva se acelera”.
Y en segundo lugar, esto garantiza que los avances quedan muy bien
documentados, de tal manera que no se pierden fácilmente.
Esta cultura de medición no es más que la aplicación de la gestión integral por
calidad, más específicamente el componente de gerencia de los procesos del
día a día.
Este componente se basa en una herramienta de muy probada efectividad: el
ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual permite tras repeticiones
indefinidas mejorar los procesos hasta lograr índices de calidad muy
competitivos. Y que mejor aplicación del ciclo PHVA que el mejoramiento de un
proceso clínico o quirúrgico.
La cultura de la medición inmersa en el ciclo PHVA obliga a la protocolización
de los procesos y a la recolección permanente y rutinaria de datos sobre
múltiples aspectos; pero una diferencia importante en su aplicación al
concepto de centro de excelencia, es que tales datos y su análisis siempre estén
orientados en función de resultados.
Además, otra ventaja de tener un rango estrecho de diagnósticos o
procedimientos es que los indicadores de resultados, que tienden hacer
bastante específicos, se pueden comparar con los de otros centros de
excelencia en el mundo que se dedican a los mismos diagnósticos o
procedimientos.
Cultura Profesional Favorable.
Muy diferente a la que prevalece
en la mayoría de los contextos
del ejercicio de la medicina,
esta cultura se caracteriza por
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la disposición al trabajo en equipo, en contraste con el modelo tradicional de
trabajo individual, este trabajo en equipo incluye la exposición periódica y
sistemática de cada profesional al escrutinio de sus pares y la presión entre ellos
para mejorar el desempeño.
Supone también abandonar tanto los esquemas de “medicina basada en la
EMINENCIA” como el paradigma de las escuelas, como justificaciones de
conductas, para someterse a la disciplina de la medicina basada en la
evidencia, única guía válida para justificar las variaciones en el
comportamiento.
Seis elementos, componente una cultura profesional favorable:
1. El avance hacia la medicina basada en la evidencia, y más allá hacia
la gestión clínica, trae como resultado una reducción importante en la
variabilidad de la conducta médica, pues se abandonan
automáticamente las conductas basadas en la Eminencia, en las
escuelas y en el folclor médico, que son causa importante de variaciones
no justificadas.
2. Una cultura profesional favorable al mejoramiento continuo, es convertir
las discusiones y los hallazgos científicos en acciones concretas,
incluyéndolas en los protocolos de manejo y probándolas con datos
propios.
3. La disposición al trabajo en equipo, implica también una disposición a la
crítica, a la autocrítica, y la humildad ante los pares. (Dicho de otra forma
el concepto tradicional de vacas sagradas debe desaparecer, pues
ningún profesional es lo suficientemente erudito como para no tener que
aprender de la comunidad científica internacional). Además el
concepto de las vacas sagradas, perpetua el de la medicina basada en
la Eminencia” y cierra los espacios de discusión y las oportunidades de
innovación y mejoramiento de la calidad.
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4. Existencia de filtros de entrada y opciones de salida, para los miembros
del equipo de un centro de excelencia, esto puede ser más fácil escribirlo
que hacerlo realidad, pero es mucho más complicado crear un
ambiente de trabajo en equipo, cuando la entrada y permanencia del
profesional están determinadas por criterios distintos a la calidad técnica
y a la disposición al trabajo en equipo.
5. La disposición de los profesionales a restringir su ámbito de acción a un
campo más estrecho, es cierto que en mercados muy pequeños un
médico no puede especializarse demasiado, porque el tamaño de la
demanda no alcanza a copar su tiempo en el área restringida en la que
se desempeña; pero también se sabe que si los mercados geográficos se
amplían (por ejemplo, facilitando el traslado de pacientes), es posible
lograr un número mayor de pacientes en un rango estrecho de
diagnóstico e intervenciones.
Así la resistencia de los profesionales a restringir su campo de acción se
puede vencer, buscando dicha expansión de mercados geográficos o
concentrando la referencia de pacientes cuando la demanda total de
un grupo es suficiente para subespecialidad a los miembros del grupo.
6. El liderazgo, este liderazgo es crucial, máxime cuando se trata de generar
una cultura de trabajo en equipo, en la que sus miembros son
profesionales altamente capacitados y sumamente autónomos y están
acostumbrados a ejercer la autoridad en las decisiones clínicas.
Y en ocasiones conlleva a múltiples oportunidades para que surjan
disputas entre los miembros del equipo y la necesidad de mantener el
equipo cohesionado en el largo plazo constituyen un desafío enorme que
requiere un líder muy fuerte, con una excelente capacidad de
negociación, con una clara visión de lo que se quiere del grupo en el
largo plazo y con un poder de convicción capaz de superar las tensiones
coyunturales en pos de esa visión de largo plazo.
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La Ventaja Competitiva Que Genera Un Centro De
Excelencia
Si se logran consolidar las premisas, de un centro de excelencia, es muy
probable que se llegue a puntos tan avanzados en la curva de
aprendizaje que se supere con ventaja a todos los competidores.
No debe olvidarse, que lo que busca la estrategia competitiva de una
organización, es lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo, esta ventaja no se logra bajando precios, ni haciendo publicidad
a corto plazo, pues los competidores imitan fácilmente estas movidas y
se pierde tal ventaja rápidamente.
En cambio la ventaja competitiva derivada de avances en curvas de
aprendizaje si es sostenible, pues no es fácil para los competidores imitar
la experiencia de un centro de excelencia.
Un aspecto muy atractivo cuando se logra esta ventaja competitiva
sostenible y que cobra aún más importancia en el contexto del tratado
de libre comercio (TLC) radica en que la organización se puede abrir de
manera mucho más fácil a mercados externos y entrar con solidez en la
sobre medida moda de exportación de servicios, que hasta ahora no ha
sido más que un espejismo adornado por la otra moda de los centros de
turismo médico, es preciso señalar que el turismo medico pertenece a
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este tipo de estrategias que no generan ventajas competitivas
sostenibles, pues son rápidamente imitadas por los competidores, pues la
esencia de esa estrategia se basa en la comercialización de servicios,
mas no en la generación de ventajas estructurales, como las ganancias
en la curva de aprendizaje.
No solo convertirse en un centro de referencia internacional, para un
portafolio estrecho de intervenciones, es un atractivo fuerte para entrar
en el concepto de centro de excelencia; también es claro que los
profesionales que hacen parte del equipo, terminan convirtiéndose en
autoridades regionales o incluso mundiales en su respectiva área, al
ocupar lugares privilegiados en el ámbito académico y a generar
conocimiento de gran repercusión en la comunidad científica
internacional.
Este atractivo es muy importante para la escala de valores del médico,
pues más que buenos ingresos (que se dan por descontado), es mucho
más satisfactorio lograr el reconocimiento profesional, al más alto nivel,
por los propios pares. Esto no lo lograra jamás un profesional que hace de
todo un poco.
La Experiencia De Los Centros De Excelencia
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”Una mirada rápida a las instituciones de salud en Colombia permite
concluir que en algunas de ellas hay elementos que las pueden llevar a
convertirse en centros de excelencia.
De hecho muchas de las experiencias que se han reportado en los
medios escritos, muestran que existen instituciones que han desarrollado
una sofisticada cultura de medición y una cultura profesional favorable
al trabajo en equipo y al mejoramiento continuo”.
Sin embargo, estas no logran tener el alto volumen que permitiría
aprovechar mejor las otras dos fortalezas, básicamente porque son
instituciones privadas, que buscan incrementar sus operaciones en
seguros privados y pre pagados, los cuales son muy pequeños.
El comentado temor a recurrir al POS es una barrera importante para el
logro de grandes volúmenes.
Por otro lado, existen instituciones que tienen los volúmenes necesarios,
pero son pobres o inexistentes los mecanismos de mejoramiento y es
pobre o inexistente la cultura profesional de trabajo en equipo.
Aunque esta situación es más común en instituciones públicas, también
las hay privadas que muestran esta combinación de factores.
EL RESULTADO FINAL: Competencia Por Diagnósticos Y
Procedimientos
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”Estudios han demostrado que competir por el prestigio
De los hospitales o los aseguradores no genera eficiencia ni calidad,
Pues el usuario del común no sabe cómo evaluarlos para
Tomar una decisión de elección racional”.
Por eso los autores de esta teoría proponen que la competencia se haga
por diagnósticos o procedimientos, lo que llevaría a reducir las
necesidades de información para los usuarios finales.
Por ejemplo,
en vez de que el usuario tenga que dilucidar qué quiere decir que la
clínica x, sea mejor que la y (lo cual evidentemente no lograra), es
mucho más fácil para este si requiere una revascularización cardiaca,
saber cuál de las dos clínicas tiene los mejores indicadores de resultado
(sobrevida, complicaciones etc.) para este procedimiento especifico.
El planteamiento de los autores es que este tipo de competencia
simplificaría mucho la necesidad de información para el usuario y forzaría
a los prestadores de servicios a mejorar su calidad en un rango estrecho
de intervenciones o diagnósticos, en vez de tratar de hacer de todo un
poco.
Para llegar a ese estado ideal de evolución de los mercados de salud,
la estrategia de centros de excelencia se convierte en un camino
expedito.
Esto hace pensar que el gobierno debería asumir un rol clave en la
promoción de esta estrategia, de manera que la competencia por fin
genere lo que se ha visto que crea en otros mercados:
Mejor calidad y menores precios.
En vez de pensar en más decretos, leyes y normas, que terminan
protegiendo los intereses de unos a expensas de los intereses de otros.
El hacer los mercados más transparentes llevara obligatoriamente a que
todos los intereses se alineen a favor de los usuarios finales, Así, a la
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asimetría de información-el eterno problema que impide que la
competencia en servicios médicos genere más calidad y mayor
eficiencia-será cerrada de forma paulatina mediante la segmentación,
que le permite al paciente evaluar más fácilmente la información
específica para sus necesidades de alta complejidad.
El Círculo de Centros de Excelencia es una iniciativa conjunta de la Universidad del Rosario y del Centro de Gestión Hospitalaria, que
agrupa aquellos programas de salud que cumplen con los estándares de Centros de Excelencia (alta exigencia y cumplimiento
estricto), creada con el propósito de contribuir a:Promover la creación de Centros de Excelencia en el país Subir el umbral de la
calidad de la atención en salud en Colombia, Posicionar el sistema de salud colombiano a nivel internacional, Incrementar la
exportación de servicios de salud del país, Informar a los pacientes de una enfermedad o condición de salud específica cuáles son
las instituciones de salud que le ofrecen la mejor Calidad y los mejores Resultados específicos.
BIBLIOGRAFIA