dizertacioni me temë: dimensionet e inovacionit praktikat ... · analiza gjithashtu tregon lidhjen...

UNIVERSITETIITIRANËSFAKULTETIEKONOMISË

DEPARTAMENTIIMENAXHIMIT

DIMENSIONETEINOVACIONITPRAKTIKATORGANIZATIVENË

SHQIPËRI

Dizertacionimetemë:

Nëkërkimtëgradesshkencore:DOKTOR

Dizertanti:RezartPriftiMsc

Udhëheqësishkencor:Prof.Assoc:NarinPanariti

Tiranë,Tetor2017

Abstrakt

Kërkimi mbi fushën e inovacionit në Shqipëri është një tokë e djerrë dhe shpeshherë përpjekjet e

investuara në këtë aspekt kanë qënë eksperimentale dhe nuk shkojnë në thellësi të problemit por

mbeten gjithmonë në një analizë dhe përmendje të termit inovacion në kuadër të një mode ose

thjesht për hir të diçkaje tjetër. Nevoja për një studim të thelluar, i cili hedh bazat për një koncept

shumë të qënësishëm për ekonominë, politikëbërjen, si dhe aspektin menaxherial, i cili mbetet më

praktiku, ishte arsyeja kryesore pse ky studim mori shkallë dhe përmasa të tilla teorike. Kumtimi

i gjatë i literaturës ishte i nevojshëm përsa i përket përshkrimit dhe referimit të historikut të

inovacionit, përkufizimit të tij, tjerrjes së dimensioneve të ndryshme në literaturë, si dhe

përcaktuesit e tij të studiuar deri më sot. Një rishikim analitik ishte i nevojshëm për të identifikuar

dhe vlerësuar kontributin e literaturës së realizuar deri më tani.

Studimi ka dy qëllime kryesore: E para, është një rishikim i qënësishëm, i strukturuar, dhe

konceptual i literaturës në mënyrë që të krijojë bazë të fortë për studime të mëtejshme në gjuhën

shqipe. E dyta, me anë të të dhënave empirike, brenda limiteve të të dhënave dhe metodave

statistikore, të konsolidojë në mënyrë empirike disa aspekte teorike të analizuara në literaturë

përgjatë kumtimit të saj, si dhe të investigojë empirikisht disa lidhje në kuadrin e testimit

statistikor. Studimi në këtë aspekt përpiqet të ketë thellësinë teorike dhe sigurinë e gjerësinë

empirike, duke prodhuar njohuri të reja dhe të sistemuara bazuar në rishikim të kujdesshëm

literature dhe analizë rigoroze të dhënash. Si përfundim, studimi synon një rishikim sistemik

literature me qëllim konsolidimin konceptual të inovacionit në një fushë të parrahur dhe pa baza

të forta kërkimore në gjuhën shqipe.

Kerkimi analizon ne menyre te detajuar lidhjen e inovacionit me dimensione te ndryshme te

referuara nga literatura. Lidhjet shqyrtohen me nje grup prej 99 firmash inovative te cilat opreojne

ne tregun shqiptar. Ne konceptin metodologjik analiza perbehet nga 5 modele SEM, te cilat nisin

me pershkrim kontekstual te pyetesorit te kampionimit, racionalizim teorik te lidhjeve te

supozuara, operacionalizim te variablave dhe analize empirike.

Studimi pas shterimit te materialit empirik konfirmon lidhjen pozitive te inovacionit me

performancen, pra firmat inovative kane realisht performance me te mire. Ne modelin e pare

rezultojne te dobta lidhjet mes inovacionit dhe nivelit te edukimit te punonjesve dhe inovacionit

dhe industrise (prodhim/sherbim). E para nuk eshte statistikisht e vlefshme, rrjedhimisht nuk vlen

per diskutim dhe e dyta rezulton se firmat e sherbimit jane me inovative se te prodhimit. Per sa i

perket madhesise se firmes, konfirmohet hipoteza firmat me te medha kane natyre me inovative,

edhe pse ky rezultat ha teper debat akademik.

Me tej per sa i perket modelit te dyte mbeshtetja e firmes tek kontributi i institucioneve te njohurive

nuk eshte faktor percaktues per inovacionin, edhe pse lidhja eshte pozitive eshte shume e dobet

per te qene e rendesishme. Nese bashkepunimi me institucionet e njohurive nuk jep rezultat,

bashkepunimi me biznese te tjera (B2B) tergoi se lidhet me performance me te larte inovative te

firmave. Analiza gjithashtu tregon lidhjen pozitive qe ka alokimi i buxhetit per K&ZH dhe

inovacionit te nje firme, megjithate lidhja mbetet e diskutueshme nese ndan K&ZH te brendshme

dhe te jashtme.

Modeli i III konfirmon lidhjen pozitive te inovacionit organizativ, pra permiresimit te rregullave

dhe procedurave ndikon pozitivisht ne inovacionin e firmes, ndersa modeli IV tregon se firmat te

cilat orientohen me mire strategjikisht, ose mendojne per orientimin strategjik te tyre gjenerojne

me shume inovacion se te tjerat.

Se fundi, analiza nga modeli V konfirmon se gjenerimi i inteligjencës, shpërndarja dhe veprimi në

të është një proces që transformon reagimet e tregut në veprime të vlefshme. Procesi i përgjithshëm

i orientimit të tregut ndodh në të njëjtën kohë me të mësuarit organizativ dhe ndërtimin e

kapaciteteve. Përgjegjësia, si një komponent i orientimit të tregut, dëshmon të jetë një përcaktues

i mirë i inovacionit dhe performancës së fortë, përkundër efektit më të dobët që ka në risi dhe jo

në performancë. Me fjalë të tjera, do të thotë aftësia për të njohur informacionin e tregut nga

konsumatorët, konkurrentët dhe operatorët e tjerë dhe për t'iu përgjigjur siç duhet duke u dhënë

atyre produkte dhe shërbime të reja.

Modeli gjen se se kompanitë që ofrojnë shërbime janë më inovative sesa ato të prodhimit.

Teorikisht, inovacioni në industritë prodhuese mbështetet më shumë në burimet e brendshme të

inovacionit si K&ZH. Më shumë kontekstuale, modeli i biznesit në firmat shqiptare për një kohë

të gjatë ka qenë copycatting, që do të thotë importimin e një ide dhe zbatimin e saj shpejt në treg.

Ky model nuk është në përputhje me kohën, kapacitetin, analizën dhe kërkesat financiare të

industrive prodhuese.

Tabela e Përmbajtjes Abstrakt........................................................................................................................................................3

Listëshkurtimesh................................................................................................................................9

Listaefugurave.................................................................................................................................11

Listaetabelave.................................................................................................................................12

Listaegrafikëve................................................................................................................................15

Listaeburimeve................................................................................................................................16

1. Hyrje..........................................................................................................................................21.1 Preambul.........................................................................................................................................21.2 Problematika...................................................................................................................................51.3 Qëllimiistudimit.............................................................................................................................71.4 Rëndësiaestudimit.........................................................................................................................81.5 Natyraestudimit.............................................................................................................................81.6 Pyetjetkërkimore..........................................................................................................................111.7 Kornizateorike..............................................................................................................................131.8 Kufizimet.......................................................................................................................................15

1.8.1 Kufizimeqëkanëtëbëjnëmemadhësinëekampionit.............................................................151.8.2 Kufizimetstatistikore................................................................................................................16

2. Rishikim Literature...............................................................................................................182.1 Inovacioninëretrospektivë...........................................................................................................18

2.1.1 NjëHistorikiShkurtëriInovacionit...........................................................................................202.1.2 Sindryshoninovacioni...............................................................................................................252.1.3 PërkufizimiiInovacionit............................................................................................................26

2.2 DimensioneteInovacionit............................................................................................................362.2.1 Hyrje..........................................................................................................................................362.2.2 Perspektivaeinovacionitorganizativ.......................................................................................372.2.3 Perspektivaeorientimitstrategjik............................................................................................402.2.4 Njohuritë...................................................................................................................................462.2.5 Kultura......................................................................................................................................482.2.6 Kulturakombëtare....................................................................................................................502.2.7 Gjeografia.................................................................................................................................512.2.8 Inovacioniihapur......................................................................................................................52

2.3 Njëpasqyrësistematike................................................................................................................572.3.1 Inovacionisiproces...................................................................................................................592.3.2 Dimensioniishtytësit(nxitësit)dheburimit..............................................................................592.3.3 Burimi........................................................................................................................................662.3.4 Dimensioniivendosjes(pozicionimit).......................................................................................682.3.5 Dimensioniipamjes(drejtimi)..................................................................................................722.3.6 Dimensioniinivelit....................................................................................................................73

2.4 Inovacionisipasojë.......................................................................................................................762.4.1 Hyrje..........................................................................................................................................762.4.2 Dimensioniireferentit..............................................................................................................762.4.3 Dimensioniimagnitudës...........................................................................................................792.4.4 Dimensioniiformës...................................................................................................................86

2.4.5 Inovacioniiprocesit..................................................................................................................892.4.6 Inovacioniimodelittëbiznesit..................................................................................................90

2.5 Dimensioniillojit...........................................................................................................................96

3. Inovacion apo kopje?! (Innovate or copy)..........................................................................983.1 KontekstiShqiptar.......................................................................................................................1003.2 InfrastukturaShteterore.............................................................................................................1083.3 Zhvillimetëvonshme..................................................................................................................111

4. Metodologjia..........................................................................................................................1134.1 Koncepti......................................................................................................................................1134.2 Pyetësoridhemostratemarranëstudim..................................................................................115

4.2.1.....................................................................................................................................................1154.2.2 Hyrje........................................................................................................................................1154.2.3 Metodologjiaekampionimit...................................................................................................1184.2.4.....................................................................................................................................................1224.2.5 Diskutimirrethtëdhënavetëcilatmungojnë.........................................................................122

4.3 Analizapërshkruese....................................................................................................................1254.4 ParametratMetodologjik............................................................................................................1464.5 Operacionalizimiivariablavedhekonstrukteve.........................................................................146

4.5.1 OperacionalizimiiKonstruktittëInovacionit..........................................................................1474.5.2 OperacionalizimiiKonstruktittëPerformancës......................................................................1484.5.3 OperacionalizimiiKonstruktittëInstuticionevetëNjohurive.................................................1494.5.4 OperacionalizimiiKonstruktittëInovacionitOrganizativ.......................................................1514.5.5 OperacionalizimiiKonstruktittëOrientimitStrategjik...........................................................1524.5.6 OperacionalizimiiKonstruktittëOrientimitKundrejtTregut.................................................154

4.6 Pyetjetkërkimore........................................................................................................................156

5. Analiza Faktoriale................................................................................................................1605.1 ModeliI–InovacionidhePerformanca......................................................................................160

5.1.1 Përmbledhjeekzekutive..........................................................................................................1605.1.2 Situatadheobjektivat.............................................................................................................1605.1.3 Hipotezat.................................................................................................................................1635.1.4 Analizapërshkruese................................................................................................................1635.1.5 Analizafaktorialekonfirmuese...............................................................................................1675.1.6 Analizaetëdhënave...............................................................................................................1695.1.7 Rezultatet................................................................................................................................172

5.2 ModeliII–InstitucionetenjohurivedhKërkimZhvillimi............................................................1745.2.1 Përmbledhjeekzekutive..........................................................................................................1745.2.2 Gjendjadheobjektivat............................................................................................................1755.2.3 Tëdhënatdhestatistikadeskriptive.......................................................................................1775.2.4 Hipotezat.................................................................................................................................1795.2.5 Analizafaktorialekonfirmuese...............................................................................................1795.2.6 Analizaetëdhënave...............................................................................................................1805.2.7 Rezultatet................................................................................................................................183

5.3 ModeliIII–InovaconiOrganizativ...............................................................................................1855.3.1 Përmbledhjeekzekutive..........................................................................................................1855.3.2 Gjendjadheobjektivat............................................................................................................1855.3.3 Hipotezat.................................................................................................................................1875.3.4 Tëdhënatdhestatistikadeskriptive.......................................................................................187

5.3.5 Analizafaktorialekonfirmuese...............................................................................................1895.3.6 Analizaetëdhënave...............................................................................................................1925.3.7 Rezultatet................................................................................................................................194

5.4 ModeliIV–OrientimiStrategjik..................................................................................................1955.4.1 Përmbledhjeekzekutive..........................................................................................................1955.4.2 Gjendjadheobjektivat............................................................................................................1965.4.3 Hipotezat.................................................................................................................................1975.4.4 Tëdhënatdhestatistikadeskriptive.......................................................................................1975.4.5 Analizafaktorialekonfirmuese...............................................................................................2005.4.6 Analizaetëdhënave...............................................................................................................2035.4.7 Rezultatet................................................................................................................................207

5.5 ModeliV–Orientimiitregut......................................................................................................2085.5.1 Përmbledhjeekzekutive..........................................................................................................2085.5.2 Situatadheobjektivat.............................................................................................................2085.5.3 Hipotezat.................................................................................................................................2105.5.4 Tëdhënatdhestatistikadeskriptive.......................................................................................2105.5.5 Analizafaktorialekonfirmuese...............................................................................................2145.5.6 Analizaetëdhënave...............................................................................................................2175.5.7 Rezultatet................................................................................................................................218

6. GjetjedheRekomandime.......................................................................................................2206.1 Gjetje...........................................................................................................................................2206.2 Epilog...........................................................................................................................................2256.3 Rekomandime.............................................................................................................................228

Referencat.......................................................................................................................................231

Aneks...............................................................................................................................................260

ListëshkurtimeshAIC–Akaike’sInformationCriterionAIDA–AgjenciaShqiptareeZhvillimittëInvestimeveAKSHI–AgjenciaKombëtareeShoqërisësëInformacionitAKTI–AgjenciaeKërkimit,TeknologjisëdheInovacionitASHSH–AkademiaeShkencavetëShqipërisëASHZHI–AgjenciaShqiptareeZhvillimittëInvestimeveAVE–AverageVarianceExtractedBE–BashkimiEuropianBIC–BayesianInformationCriterionBM–BusinessModelBMI–BusinessModelofInnovationBRIC–QendraeNdërmjetësimitdheInovacionittëBiznesitCEO–ChiefExecutiveOfficerCFA–ConfirmatoryFactorAnalysisCFI–ComparativeFitIndexCR–CompositeReliabilityCRI–CompositeReliabilityIndexEBRD–EuropeanBankforReconstructionandDevelopmentFDI–ForeignDirectInvestmentGDP–GrossDomesticProductGE–GeneralElectricGOF–Goodness-of-fitIAL–InstitucionetëArsimittëLartëICT–InformationandCommunicationsTechnologyIPI–InovacioniAdministrativIT–InformationTechnologyITI–InovacioniTeknikKE–KomisioniEuropianKI–KnowledgeInstitutionsKIF–KompanitëFokusuaranëZhvillimineNjohuriveIntensiveKKALSH–KëshilliKombëtariArsimittëLartëdheShkencësKM–KëshilliiMinistraveKMO–Kaiser-Meyer-OlkinK&ZH–KërkimdheZhvillimMI–InovacioniOrganizativMLE–MaximumLikelihoodEstimationMOID–ShpërndarjaeInformacionittëTregutMOIG–GjenerimiiInformacionittëTregutMOR–ReagueshmëriaeFirmësMSHS–MinistriaeShkencavedheSportitNACE–NomenclatureStatistiquedesActivitésÉconomiquesdanslaCommunautéEuropéenneNUTS–NomenclatureofTerritorialUnitsforStatistics

NVM–NdërmarrjetëVogladhetëMesmeOECD–OrganizationforEconomicDevelopmentandCooperationOJF–OrganizatëJo-FitimprurëseOJQ–OrganizatëJo-QeveritareOLS–OrdinaryLeastSquaresPACINNO–PlatformforTrans-AcademicCooperationinInnovationPCA–PrincipalComponentAnalysisPERFFCF–RrjedhjaeparasëPERFFMS–PjesaetregutPERFFR–TëardhuratPERFFP-FitimiQNI–QendraeNdërmjetësimitdheInovacionitR&D–ResearchandDevelopmentRMSEA–RootMeanSquareErrorofApproximationSGMT–Institutekërkimoreqeveritare,publikeoseprivateSJOU–Revistashkencoredhepublikimetregtare/teknikeSPRO–ShoqataprofesionaledheindustrialeSRMR–StandardisedRootMeanSquareResidualSUNI–UniversitetetoseIALtëtjeraTLI–Tucker-LewisIndex

ListaefuguraveFigure 1 Dimensionet e Inovacionit .............................................................................................. 57

Figure 2 Prekshmeria dhe Kontakti me Konsumatorin ................................................................. 90

Figure 3 Modeli trinom ................................................................................................................. 92

Figure 4 Dimensionet e krahasimit të modeleve dixhitale të biznesit .......................................... 94

Figure 5 Indeksi i inovacionit për Shqipërinë ............................................................................. 104

Figure 6 Modeli paraprak me 25 variabla Inovacioni dhe Performanca .................................... 162

Figure 7 Konstrukti i modelit ...................................................................................................... 163

Figure 8 Modeli paraprak me 25 variabla .................................................................................. 176

Figure 9 Konstrukti i modelit KI - R&D .................................................................................... 177

Figure 10. Konstrukti i Modelit .................................................................................................. 186

Figure 11. Modeli paraprak me 21 variabla ................................................................................ 187

Figure 12. Modeli paraprak me 30 variabla ................................................................................ 196

Figure 13. Konstrukti i modelit ................................................................................................... 197

Figure 14 Modeli paraprak me 37 variabla ................................................................................. 209

Figure 15 Konstrukti i modelit .................................................................................................... 210

Listaetabelave

Table 1 Parimet e inovacionit të hapur dhe të mbyllur ................................................................. 54

Table 2 Tipologji për identifikimin e risive .................................................................................. 81

Table 3 10 Eksportuesit më të mëdhenj 2015 ............................................................................. 106

Table 4 10 Kompanitë me normën më të lartë të fitimit në 2015 Table 5 10 Kompanitë më të mëdha sipas të ardhurave 2015 ................................................................................. 106

Table 6 Niveli i edukimit në firmat në studim ............................................................................ 107

Table 7 Vlerat përkatëse para pastrimit të të dhënave ................................................................ 120

Table 8 Mostra e marrë në studim pas pastrimit të të dhënave ................................................... 121

Table 9 Numri total i bizneseve të regjistruara dhe active në 2013 (INSTAT) .......................... 122

Table 10 Përshkrimi i 25 variablave ........................................................................................... 164

Table 11 Statistika përshkruese për 25 variablat ........................................................................ 165

Table 12 Matrica e korrelacioneve ............................................................................................. 166

Table 13 Cronbach Alfa të variablave latente ............................................................................ 167

Table 14 CR dhe AVE ................................................................................................................ 167

Table 15 Ngarkesat e faktorëve .................................................................................................. 168

Table 16. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave ................................................................................................................................. 169

Table 17. KMO and Bartlett ....................................................................................................... 169

Table 18. Varianca totale e shpjegueshme .................................................................................. 171

Table 19. Komunalitetet .............................................................................................................. 172

Table 20. Pesha e faktorëve në analizën SEM ............................................................................ 173


Table 22. Statistikë deskriptive e 25 variablave ......................................................................... 178

Table 23. Alfat e të variablave latente ....................................................................................... 179


Table 25. KMO dhe Bartlett ....................................................................................................... 181




Table 29. Përshkrimi i 21 variablave .......................................................................................... 188

Table 30 Statistikë deskriptive e 21 variablave .......................................................................... 189



Table 33. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE ..................................................................... 191

Table 34. Ngarkesat e faktorëve ................................................................................................. 191





Table 39. Përshkrimi i 30 variablave ......................................................................................... 198



Table 42. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE ..................................................................... 201

Table 43. Ngarkesat e faktorëve ................................................................................................. 202

Table 44. . Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave ............................................................................................................................. 203




Table 48 Pesha e faktorëve në analizën SEM ............................................................................. 207



Table 51 KMO dhe Bartlett ........................................................................................................ 217

ListaegrafikëveGrafik 1 Përdorimi i fjalës inovacion në kërkim shkencor ........................................................... 26

Graph 2 Indeksi i bërjes së biznesit në Shqipëri ......................................................................... 112

Graph 3 Grupimi sipas madhësisë Graph 4 Grupimi sipas Sektorit .... 121

Graph 5 Shpërndarja sipas sektorit dhe madhësisë ..................................................................... 125

Graph 6 Kompanitë e shërbimit sipas industrisë ........................................................................ 126

Graph 7 Kompanitë e prodhimit sipas industrisë ........................................................................ 127

Graph 8 Niveli i edukimit të stafit .............................................................................................. 129

Graph 9 Tregjet ndërkombëtare .................................................................................................. 130

Graph 10 Pasqyra gjeografike e shitjeve .................................................................................... 131

Graph 11 Nr i tregjeve të eksportit ............................................................................................. 132

Graph 12. Inovacion produkti Shqipëri Graph 13. Inovacion produkti Rajoni .................................................................................................. 132

Graph 14 Lloji i risive të prezantuara ......................................................................................... 133

Graph 15 Kompanitë që kanë zhvilluar Inovacionin e Proçeseve .............................................. 134

Graph 16 Faktorët Pengues të Inovacionit .................................................................................. 135

Graph 17 Gjatë viteve, 2011, 2012 dhe 2013, sa pengues ishin faktorët e mëposhtëm për kompaninë tuaj për të zhvilluar një inovacion? .................................................................. 136

Graph 18 Kompanitë të cilat kanë kryer aktivitete të Kërkim - Zhvillimit ................................ 137

Graph 19 Detajimi i të dhënave mbi aktivitetet e kërkim zhvillimit .......................................... 138

Graph 20 Inovacioni organizacional ........................................................................................... 139

Graph 21 Inovacion në marketing ............................................................................................... 140

Graph 22 Orientimi kundrejt tregut – Konstrukti MOIG ............................................................ 141

Graph 23 Albania: “Orientimi kundrejt Tregut – Konstrukti MOID” ........................................ 142

Graph 24 Orientimi kundrejt Tregut – Konstrukti MOIR .......................................................... 143

Graph 25 Perceptimi mbi performancën ..................................................................................... 144

Listaeburimeve Burimi 1 Përmbledhje e autorit ..................................................................................................... 34

Burimi 2 Chesbrough (2003) ........................................................................................................ 55

Burimi 3 Crossan & Apaydin (2010) ............................................................................................ 57

Burimi 4 Garcia & Calantone (2002) ............................................................................................ 84

Burimi 5 O'Sullivan & Dooley (2008) .......................................................................................... 90

Burimi 6 Ilustrim i autorit ............................................................................................................. 92

Burimi 7 Brousseau & Penard (2007) ........................................................................................... 94

Burimi 8 Ilustrim i autorit ........................................................................................................... 104

Burimi 9 Doing Business Report 2011-2016 .............................................................................. 112

Burimi 10 Ilustrim i autorit ......................................................................................................... 130

Burimi 11 Ilustrim i autorit ......................................................................................................... 131

REZART PRIFTI 1

REZART PRIFTI 2

1. Hyrje

1.1 Preambul

Një teori e përshkrimit të proceseve të inovacionit quhet Difuzioni i Inovacionit, dhe është një teori

e shkencave sociale e zhvilluar nga E.M. Rogers (Rogers 2002). Me pak fjalë teoria shpjegon se

si një produkt, ide ose koncept merr shpejtësi dhe shpërndahet në treg dhe depërton sisteme të

ndryshme sociale, kontekste te ndryshme shoqërore dhe bëhet e madhe. Teoria e ndan procesin në

faza të cilat jane: shpikësit, adoptuesit e hershëm të idese, adoptuesit e vonuar, dhe të ngathtit. Kjo

hyrje e gjatë ishte për të thënë se Shqipëria në kontekstin global të inovacionit është në valën e

fundit të difuzionit ose më saktë në stadin e katërt, atë të të ngathtëve. Argumentimi shkencor për

këtë pohim do të paraqitet më vonë.

Ndërsa në anën tjetër kemi vendet e zhvilluara të cilat e kanë kuptuar rëndësinë e inovacionit dhe

mbi të gjitha studimit shkencor dhe rigoroz të tij dekada më herët. Duke filluar me konceptimin

linear të inovacionit, më pas me trajtimin e tij si proces iterativ, dhe duke vijuar me modele të tjera

që shumë kërkues dhe praktika të modeleve të biznesit të kompanive të mëdha i dhanë literaturës

duke krijuar kështu një perspektivë shumë dimensionale në kuptimin e inovacionit si proces dhe

faktorët që e shkaktojnë dhe ndikojnë atë.

Inovacioni, pavarësisht se është një fenomen jo i ri, vetëm vitet e fundit është duke marë vëmendjen

që meriton nga studiues të ndryshëm. Kjo gjë e nxitur më shumë dhe nga ndikimi që ka pasur

inovacioni në ndryshimet ekonomike dhe sociale të viteve të fundit, megjithatë deri më tani nuk

ka një disiplinë të vetme qe meret me studimin e aspekteve të veçanta të inovacionit. Përgjithësisht,

inovacioni dhe ndikimet që ai ka sjellë në ekonomi dhe jo vetëm, janë studiuar nga disiplina të

ndryshme kryesisht nga ato të shkencave sociale. Kjo gjë vihet re dhe nga numri i rritur i botimeve

socio-shkencore të fokusuara në inovacion. Si rezultat i këtyre botimeve inovacioni po merr

rëndësinë që meriton dhe në mësimdhënie, kjo nisur nga rezultatet pozitive të njohurive të

studentëve në lidhje me procesin e inovacionit, aspektet dhe ndikimet ekonomike dhe sociale që

ato po sjellin.

Në vitet 1960 filluan të shfaqen për herë të parë studimet mbi inovacionin, ato erdhën nga një fushë

e veçantë hulumtimi dhe te distancuara nga universitetet me prestigjoze. Gjetjet në këtë fushë nuk

REZART PRIFTI 3

u fokusuan vetëm në studimet dhe kërkimet shkencore me karakter socio-ekonomik, por edhe tek

nocionet që u përdoren për të karakterizuar ndryshimin. Qendra e parë që u themelua për të studiuar

këtë fushë u hap në vitin 1965, “Science Policy Research Unit”. Studimet e para të realizuara nga

ky institucion ishin dhe bazat e përbërësve të inovacionit që paraprinë suksesin e mëtejshëm. Në

dekadat në vazhdim numri i departamenteve dhe qendrave kërkimore që u fokusuan në studimin e

rolit të inovacionit në ndryshimet ekonomike dhe sociale u rrit me ritme të shpejta. Në vazhdim

nevoja për të studiuar inovacionin u shtri në prespektiva të ndryshme duke marë një orientim ndër-

disiplinor, pra prirja ndër-disiplinore për të studiuar këtë fushë tregon që nuk ka një disiplinë të

vetme që studion të gjitha aspektet e inovacionit, prandaj për të marë njohuri më të plota për

inovacionin lind nevoja e marrjes së njohurive nga disiplina të ndryshme siç, për shembull, mund

të jetë: sociologjia, shkencat organizative, menaxhimi dhe studimet e biznesit.

Më poshtë, do të trajtohet gjithashtu inovacioni si një fenomen sistematik që rezulton nga

ndërveprimi i vazhdueshëm mes aktorëve të ndryshëm si: individë, firma, organizata dhe rrjete të

ndryshme organizative dhe sociale. Gjithashtu, do të trajtohet dhe roli i institucioneve,

organizatave dhe aktorëve ne nivel kombëtar dhe rajonal në studimin e inovacionit dhe të

prespektivave të tij si sistem dhe fenomen i vazhdueshëm.

Sot rëndësia e inovacionit kuptohet në praktikat që ndjekin shtetet e zhvilluara si SHBA, me

praktikat pro inovacionit dhe komercializimit të produkteve të reja; BE, me riformulimin e

strategjisë së Lisbonës ku një nga tri bazat e rikonceptimit te strategjisë ishte “Inovacioni si motor

i ndryshimit ekonomik”, bazuar në shkrimet e Joseph Schumpeter, etj.

Inovacioni në aspektin ekonomik kryen disa funksione. Së pari, është element kyç i një ekonomie

për të konkurruar në tregjet globale. Në mënyrën më logjike të mundshme, asnjë treg global

nuk të pranon nëse ti nuk sjell një gjë më mirë, më lirë, ose më shpejt. Në rast të kundërt, je jashtë

tregu. Të qënurit inovativ bën që të paktën njërin nga këto kushte ta plotësosh.

Së dyti, inovacioni ndikon në përmirësimin e kushteve të jetesës. Zgjidhja e problemeve

ekzistuese në mënyrë kreative dhe jo thjesht krijimi i atyre vendeve të punës sipas kontekstit

amerikan “hole digging jobs”.

Së treti, falë inovacionit firmat, individët, ekonomitë dhe sistemet përmirësojnë produktivitetin

e tyre. Kjo vlen si për organizatat në aspektin e kulturës organizative, por dhe për atë më të

REZART PRIFTI 4

prekshmen në ekuacionin makroekonomik të faktorit teknologjik, të cilën e marrim si faktor

inovacioni.

Së katërti, inovacioni ndikon në rritjen dhe përmirësimin e aftësive. Falë proceseve inovative,

njohurive të reja, informacioneve dhe kërkimeve të reja ose të përmirësuara, bëhet dhe transferimi

i njohurive me qëllim përmirësimin e aftësive të forcës së punës.

Së pesti, falë inovacionit ekonomia krijon vende të reja pune.

Së fundmi, inovacioni i duhet inovacionit.

REZART PRIFTI 5

1.2 Problematika

Përtej teorisë dhe realitetit të vendeve të zhvilluara, Shqipëria has një realitet tjetër në lidhje me

inovacionin. Literatura, thuajse e pa eksploruar, si dhe realiteti i politikëbërjes në lidhje me modele

të njohura inovacioni të bashkëpunimit të entiteteve të ndryshme shoqërore ose sistemeve me role

të veçanta, ose qoftë dhe në krijimin e sistemeve kombëtare të inovacionit, bëjnë që Shqipëria të

jetë, në rastin më të mirë, jashtë kontekstit. Specifikat ekonomike dhe politike nuk janë justifikim

për gjendjen ekonomike si dhe nivelet e inovacionit.

Vendet si Shqipëria kanë nevojë jetike për përshtatjen ndaj politikave inovative dhe nxitjen e tyre

me qëllim diversifikimin ekonomik, rritjen e produktivitetit dhe konkurrencës në treg. Vendet dhe

ekonomitë e zhvilluara kanë lëvizur drejt një ekonomie të bazuar në njohuri (knowledge

economies). Fakt ky, që do të thotë se ekonomitë kanë varësi të madhe ndaj njohurive,

informacionit dhe aftësive të larta të forcës punëtore. Këtu hyn gjithashtu analiza e kapaciteteve

absorbuese dhe sistemet e tjera ndikuese në inovacion në sensin makro.

Analiza të OECD në lidhje politikat inovative, strukturën politike, dhe ngrehinën e politikave

inovative tregojnë se Shqipëria qëndron pas në krahasim me vendet rajonale, dhe shumë më

mbrapa në krahasim me vendet e zhvilluara. Fakti që Shqipëria doli nga një sistem i centralizuar

pak më shumë se dy dekada më parë nuk përbën justifikim në lidhje me mungesën e implementimit

të politikave inovative. Komisioni Europian në një raport të tij te fundit, vërejti se shumë pak hapa

ishin bërë në drejtim të inovacionit si dhe forcimit të burimeve njerëzore (KE 2013), dhe në një

raport të një viti më vonë shtoi se realiteti në lidhje me inovacionin dhe K&ZH ishte larg atij çfarë

duhet për të aderuar në BE.

Një problem tjetër është dhe mungesa e strategjive për të orientuar ekonominë drejt rritjes së

qëndrueshme. Kjo, jo vetëm do ta vinte sistemin ekonomik dhe social përballë pengesave që duhet

të ishin kaluar me kohë, por ndeshja me një realitet të tillë do të çlironte një informacion dhe kaos

të nevojshëm për fazën e ndërgjegjësimit të sistemit dhe palëve të interesuara në proces. Baza e

ekonomisë shqiptare janë sipërmarrjet e vogla dhe ato të mesme gjë që e bën orientimin dhe

ndërtimin e strategjive të rritjes, të bazuara në njohuri, shumë më të vështirë. Struktura e tregut

REZART PRIFTI 6

është e tillë duke patur parasysh dhe barrierat që kanë patur këto firma dhe mungesën e

kapaciteteve inovatore.

Të tjera probleme sistemike që ka ekonomia shqiptare kanë të bëjnë me shpenzimet në rang makro

në lidhje me K&ZH, vetëm 0.4 % e prodhimit bruto shkon për atë qëllim, kur referenca evropiane

është 3%. Bashkëpunimi i dobët mes partneritetit privat, publik dhe akademik, tregon për lidhje te

dobëta institucionale dhe mungesë sistemi dhe vizioni. Sistemi arsimor nuk është përshtatur

mjaftueshëm për të mbështetur aktivitetet inovative dhe sipërmarrëse, gjithashtu më shumë se

gjysma e kërkuesve shkencorë dhe doktorantëve me aftësi në kërkim janë larguar nga vendi. Këtu,

vlen të përmendet që edhe të dhënat për matjen dhe analizimin e inovacionit nuk janë të

besueshme.

Si përfundim, gjithë problematika bie në tre aspekte kryesore: E para, se si mund ta analizosh një

fenomen pa e matur? Pra një indeks inovacioni që shpjegon sa, si, dhe kur. E dyta, ato që në teorinë

e inovacionit njihen si më thelbësoret, kapacitetet absorbuese, të cilat janë kaq të nevojshme për

ekonomitë e ngritura mbi strategji rritjeje dhe të bazuara në njohuri. E treta, rrjetet ose grupimet,

të ashtuquajtura clusters.

REZART PRIFTI 7

1.3 Qëllimi i studimit

Qëllimi kryesor i studimit është i dykahshëm. Së pari, të analizojë spektrin e gjerë të literaturës së

inovacionit në aspektin teorik duke përmbledhur përkufizimin, konceptimin, dimensionet, dhe

përcaktuesit e tij. Së dyti, të hetojë empirikisht, mbështetur në modele te provuara statistikore dhe

në instrumente matëse të bazuara në literaturë, disa prej dimensioneve të inovacionit në kontekstin

e ekonomisë shqiptare. Në kahun empirik qëllimisht është zgjedhur metoda e Modelimit te

Ekuacioneve Strukturore (SEM), me variabël të varur inovacionin, dhe variabla të pavarura

dimensione të ndryshme të qëmtuara nga literatura dhe të matura me konstrukte të provuara në

literaturë.

I gjithë inskenimi empirik vendoset në një kampion të firmave të presupozuara inovative në

Shqipëri, një kampion ky i marrë nga një databazë firmash të volga dhe të mesme sipas kontekstit

shqiptar të madhësisë së firmës. Duke marrë parasysh numrin e kufizuar të firmave të anketuara

për të studiuar në mënyrë të efektshme lidhjet korrelacionale dhe ndikimet përkatëse, për çdo

dimension u ngrit një model strukturor më vete. Pra qëllimi i këtij studimi kuantitativ është të

përcaktojë shkallën dhe kahun në të cilën madhësia e firmës, performanca e firmës, institucionet

informuese, orientimi i tregut, orientimi strategjik, inovacioni organizacional, mundësia e kërkim-

zhvillimit, si dhe sektori (shërbim apo prodhim) ndikojnë në inovacionin e organizatës të matur në

100 kompani shqiptare përgjatë viteve 2013-2014.

REZART PRIFTI 8

1.4 Rëndësia e studimit

Ky studim ka si synim kryesor të jetë një gur kilometrik në fushën e kërkimit akademik të

inovacionit. Kontributi origjinal i studimit në fushën përkatëse akademike përmbushet duke qënë

përpjekja e parë në literaturën shqiptare e cila synon të paraqesë një literaturë të thelluar dhe

organizuar të inovacionit. Në aspektin akademik, studimi përmbush një boshllëk në literaturën

shqipfolëse të fushës, e cila i jep shkas si bazë e konsiderueshme teorike studimeve të tjera të

fushës. Në aspektin social, studimi është një kontribut i qënësishëm duke marrë parasysh se pjesa

më e madhe e dimensioneve të inovacionit të analizuara, janë të bazuara kryesisht në kërkime

sociale, të tilla si: kultura organizative, kultura kombëtare, etj. Një kontribut tjetër studimi paraqet

në aspektin profesional të politikëbërjes duke ofruar një tablo të qartë (të pretenduar) të gjithë

arkitekturës së inovacionit. Së fundmi, studimi është i nevojshëm për prakticienët ose ndryshe

menaxherët e nivelit të lartë të firmave, të cilët kanë nevojë për baza analitike në vendimmarrjen

e tyre operacionale, taktike, dhe strategjike.

1.5 Natyra e studimit

Një nga objektivat kryesore të teknikave multivariate është të zgjerojë aftësinë shpjeguese të

kërkuesit, si dhe eficiencën statistikore. Megjithatë, teknikat multivariate nuk japin mundësi për të

adresuar disa lidhje në të njëjtën kohë. Teknika e modelimit të ekuacioneve stukturore (SEM), një

zgjatim i metodave multivariate, mund të ekzaminojë një seri të tërë lidhjesh varësie në të njëjtën

kohë. Teknika e modelimit të ekuacioneve strukturore është një grup modelesh statistikore të cilat

shpjegojnë lidhjen ndërmjet një morie variablash (Hair et al. 2015). Teknika heton strukturën e

ndërlidhjeve dhe e shpreh atë në një seri ekuacionesh, të ngjashme me ekuacionet e regresionit të

shumëfishtë. Një mori ekuacionesh përfaqësojnë lidhjet e varësisë mes konstrukteve te analizuara.

Konstruktet në këtë teknikë janë faktorë latent të përfaqësuar nga disa variabla, ku secili variabël

perfaqësohet me një ekuacion. Teknika e SEM njihet ndryshe si analiza e ko-variancës së

strukturave, ose analiza e variablave.

REZART PRIFTI 9

Në këtë teknikë kërkuesi fillimisht niset nga premisa teorike, eksperienca e mëparshme, dhe nga

objektivat kërkimore për të përcaktuar se cilat variabla të pavarur përcaktojne/parashikojnë cilin

variabël te varur. Variablat e pavarura në një lidhje mund të bëhen variabla të varura në lidhjen

tjetër, duke e bërë kështu modelin strukturor të ndërvarur. Kështu, për të krijuar shëmbëlltyrën e

një teorie, një model teorik statistikor formulohet. Teoria në këtë rast është një bashkësi sistematike

lidhjesh e cila jep një shpjegim të qëndrueshëm dhe ezaurues të një fenomeni.

Natyra e këtij studimi karakterizohet nga një protokoll kërkimor, i cili brenda kontekstit integron

përshtatshmërinë e strukturës së modelit kërkimor me arritjen e objektivave të studimit. Së pari,

në protokoll është në radhë përcaktimi i konstrukteve individuale. Konstruktet individuale rrjedhin

nga një bazë e fortë teorike e cila ka për qëllim përkufizimin shterues të tyre. Më pas, këto

konstrukte operacionalizohen me njësi matëse të cilat, në rastin konkret të këtij studimi, kanë qënë

një seri pyetjesh të formatit Likert dhe pyetje të tjera. Shkallët e matjes së konstrukteve janë marrë

nga studime paraprake pasi literatura për lidhjet teorike të tyre ishte shteruese.

Së dyti, pasi janë përcaktuar konstruktet ngrihet një model matës për lidhjet shkakësore që kanë

konstruktet, lidhje këto, të bazuara në themele të forta teorike. Në këtë fazë të gjitha pyetjet

grupohen në variabla matëse latente dhe përcaktohen indikatorët, konstruktet dhe lidhjetmidis tyre.

Në këtë mënyrë, kemi ngritur një model matës i cili duhet të ketë disa karakteristika që e bëjnë të

besueshëm nga ana statistikore. Fillimisht, duhet të sigurojmë që në mënyrë empirike modeli është

i vlefshëm dhe njëdimensional. Më pas, duhet të sigurohemi se modeli shpjegon konstruktin e

ngritur dhe jo diçka tjetër që nuk ka lidhje me të dhënat.

Së treti, protokolli përcakton një studim që mund të prodhojë të dhëna empirike të sakta. Kjo, duke

patur parasysh mjaftueshmërinë e madhësisë së kampionit, përshtatshmërinë e metodës matëse dhe

përqasjen e eliminimit të efektit të të dhënave të munguara. Së katërti, pasi është ngritur një

strukturë e fortë teorikisht dhe e vlefshme në aspektet bazike statistikore, bëhet vlerësimi i

vlefshmërisë së modelit matës, se sa ky model teorik përshkruan realitetin ose më saktë, të dhënat

e kampionimit. Së fundmi, pasi është parë që modeli është i vlefshëm, konstruktet qëndrojnë, është

i rëndësishëm dhe kuptimplotë; atëhere, nxjerrim konkluzionet përkatëse përsa i përket studimit

dhe objektivave paraprake.

REZART PRIFTI 10

REZART PRIFTI 11

1.6 Pyetjet kërkimore

Ky studim ka një karakter multidimensional pasi pyetjet kërkimore tentojnë të analizojnë disa

aspekte të inovacionit dhe disa raporte të ndryshme të tij, gjithmonë bazuar në terrenin e ekonomisë

shqiptare. Fillimisht, inovacioni në modelet e përdorura për studim, është marrë si konstrukt

heterogjen i disa llojeve të ndryshme të inovacionit. Për të akumuluar gjithë matjet inovative është

formuar një variabël latent inovacioni. Variabli latent përfshin tre konstrukte të ndryshme, siç janë:

inovacioni teknik, inovacioni administrativ dhe inovacioni organizativ. Pyetja kryesore e modelit

të parë analitik është nëse ka ndonjë lidhje të rëndësishme mes inovacionit dhe performancës. Nëse

inovacioni i matur si latent i tre konstrukteve të sipërpërmendura ndikon në performancë më të

mirë të firmës. Në këtë model gjithashtu shtrohen pyetje të tipit: A ka dallim në performancën

inovative mes firmave të prodhimit dhe shërbimit? Po mes firmave që janë në numër punonjësish

më të mëdha, a ka më shumë inovacion? Po ato që eksportojnë, a kanë më shumë inovacion? Po

edukimi i punonjësve të një firme, a do të thotë automatikisht performancë më të lartë inovative?

Në një model tjetër të ngritur analizohet marrëdhënia se si institucionet e formimit dhe njësitë e

kërkim & zhvillimit ndikojnë në inovacion, duke e matur këte të fundit në të njëjtën mënyrë si te

modeli i mësipërm. Nëse për matës latent të variablit të inovacionit marrim dy konstrukte sipas

Škerlavaj et al. (2010), atë të inovacionit teknik dhe atij administrativ; atëhere, inovacioni

organizativ çfarë ndikimi ka mbi inovacionin e firmës? Nëse mbajmë këtë konstrukt të inovacionit

total në firmë, atëhere si ndikon konstrukti i orientimit të tregut në inovacion? Pra, firmat që janë

më tepër të orientuara ndaj tregut, a janë edhe më shumë inovative? Po firmat që janë më shumë

të orientuara ndaj tregut, a performojnë më mirë financiarisht?

Së fundmi, nëse i rikthehemi konstruktit të plotë të inovacionit (të përbërë nga inovacioni

organizativ, teknik, dhe ai administrativ), pyesim: Si ndikon orientimi strategjik i firmave në

inovacion? Po firmat që kanë orientim më të madh strategjik, a kanë performancë më të mirë?

Të gjitha këto pyetje janë pjesë e studimit empirik dhe kontekstual të kampionit të pyetur të firmave

inovative. Shumë aspekte të dala gjatë shtjellimit teorik përputhen me hipotezat dhe pytejet e

REZART PRIFTI 12

ngritura, ndërsa disa të tjera kanë përfundime paradoksale që lënë vend për diskutime dhe debat të

mëtejshëm.

REZART PRIFTI 13

1.7 Korniza teorike

Kur modeli është specifikuar nga ana teorike dhe konstruktet janë relativisht të qëndrueshme ose

të provuara nga kërkues në studime më të hershme, qëllimi kryesor i një studimi dhe sidomos një

analize SEM, është që modeli të prodhojë rezultate empirike të vlefshme. Dizenjimi i kërkimit dhe

modelit për të vërtetuar lidhjet e supozuara janë të një rëndësie të veçantë përsa i përket gjithë

zhvillimit të metodologjisë. Në këtë aspekt, lloji i të dhënave të cilat do analizohen është shumë i

rëndësishëm, gjithashtu edhe madhësia e kampionit.

Modelet SEM janë shumë të ndjeshëm ndaj madhësisë së kampionit të analizuar. Pesë janë

elementet që duhen marrë në konsideratë përsa i përket madhësisë së kampionit në analizën SEM:

(1) normaliteti multivariat i të dhënave, (2) teknika e matjes, (3) kompleksiteti i modelit, (4) sa të

dhëna mungojnë, (5) varianca mesatare e gabimit të indikatorëve të matur. Nga të pesta këto pika,

do të ndalemi te pika e tretë si më e prekshmja për studimin. Kompleksiteti i studimit në fillim

ishte shumë i madh pasi modeli ishte i përbërë nga shumë konstrukte, shumë lidhje të ndërvarura,

si dhe me analiza te grupimeve te ndryshme. Duke marrë në konsideratë kufizimet në të dhëna dhe

mjetin statistikor të përdorur në këtë studim, pati kushtëzim në strategjinë e përdorur për zhvillimin

e analizës. Objektivi kryesor i këtij studimi është të analizojë dimensionet e inovacionit dhe t’i

testojë ato në mënyrë empirike përmes faktorëve të tyre determinantë brenda kufinjve të kontekstit

aktual ekonomik. Kështu, gjatë zhvillimit të testimeve dhe ndërtimit të modeleve SEM, mund të

vërehet se konstruktet ishin të forta dhe se ngarkesa e faktorëve ishte e rëndësishme. Megjithatë,

një pikë kritike në indekset GOF u vërejt kur modeli i përgjithshëm përbëhej nga më tepër se 5

variabla latente brenda konstruktit. Sa herë që një tjetër variabël latente i shtohej modelit, ai bëhej

më kompleks dhe indeksi RMSEA përkeqësohej deri në atë pikë sa rritej përtej limiteve të

arsyeshme, çka u përsërit edhe me indekset e tjera GOF, si CFI dhe TLI, të cilat arrinin në limite

të ngjashme. Kjo ndodh për shkak të përmasave relativisht të vogla të kampionit, të cilat e

kufizojnë numrin e variablave latente që mund të përballojë analiza multivariate. Ekzistojnë

udhëzime në literaturë që përcaktojnë kufizime në përmasat e kampionit për analizën SEM dhe

pragjet më të zakonshme janë deri në 100, 200, 500 indikatorë.

REZART PRIFTI 14

Duke marrë në konsideratë sa më sipër, strategjia për arritjen e objektivit është e kushtëzuar të

realizohet në mënyrë tjetër. Do të ndërtohen disa modele, jo një i vetëm, në mënyrë që të studiohen

dimensionet e paracaktuara dhe mënyra në të cilën ato ndikojnë në inovacion. Secili model do të

përbëhet nga aq variabla latente sa të jetë e arritshme nga ana statistikore, duke marrë në

konsideratë dhe madhësinë e kampionit. Megjithatë, të gjitha modelet do të studiojnë të njëjtën

lidhje: të gjitha variablat → inovacioni. Në këtë mënyrë, ne do të mund të observojmë se si teoria

e bazuar në kërkime të mëparshme shfaqet në kontekstin shqiptar, duke ruajtur njëkohësisht

standardet statistikore.

Ideja e një modeli është të prodhojë informacion të vlefshëm duke ruajtur parametrat e

qëndrueshëm gjatë procesit. Duke marrë parasysh numrin e limituar të kampionit të firmave

inovative shqiptare atëhere, u vendos që modeli i madh dhe i komplikuar të copëzohej bazuar në

logjikën e zgjidhjes së problemit ose kuptimit të tij. Në rastin e një problemi, ai ndahet në pjesë

për tu kuptuar më mirë, e njëjtë ishte dhe logjika përsa i përket vazhdimit të studimit. Për të ulur

kompleksitetin dhe përballuar analizat me një kampion prej 100 firmash, studimi u nda në 5 modele

që testojnë dimensionet e inovacionit dhe lidhjet e shprehura përmes pyetjeve kërkimore që u

shpjeguan më sipër. Në metodologji u përpoq që të ruhej rregulli se me një kampion deri në 100,

modeli duhet të përmbajë jo më shumë se 5 konstrukte (optimalisht më pak) dhe ku secili konstrukt

duhet të ketë të paktën tre elemente ose variabla të observueshme të cilat duhet të kenë

komunalitete (besueshmëria e indikatorit) të larta (mbi 0.6)

Së fundmi, në analizën SEM, në strukturën e modelit për çdo konstrukt duhet vendosur nëse një

parametër do të jetë fiks për efekt llogaritje apo jo, si dhe të përcaktohet nëse metoda e llogaritjes

nëse do të jetë OLS (metoda e katrorëve më të vegjël) apo MLE (metoda e maksimizimit të

mundësive). Në këtë studim, nje parametër për çdo konstrukt është mbajtur fiks, ndërsa metoda e

përdorur për SEM është MLE (maximum likelihood method), duke qënë se është më eficiente, e

pa-anshme, dhe më fleksible.

REZART PRIFTI 15

1.8 Kufizimet

1.8.1 Kufizime që kanë të bëjnë me madhësinë e kampionit.

Në studime të krahasueshme në vende të tjera, madhësia e kampionit nuk është përmendur për

shkak të faktit se ato kanë pasur një numër të konsiderueshëm rastesh. Megjithatë, konteksti

shqiptar zakonisht kërkon tjetër përqasje. Institucioni qendror i qeverisë shqiptare për statistikat,

INSTAT-i, ka ndërmarrë një iniciativë të respektueshme për të matur empirikisht aktivitetet

inovative. Problemi kryesor i këtij studimi në shkallë të gjerë të zhvilluar në Shqipëri, ishte

pikërisht shkalla e gjerë e tij. Ai përfundoi së qëni i pamenaxhueshëm, jo për shkak të problemeve

në plotësimin e pyetësorëve apo mbledhjen e të dhënave, por për shkak të të kupuarit të

informacionit të mbledhur nga pyetësori. Ndonjëherë, kur pyetjet e formuluara në pyetësor mund

të jenë të vështira për tu kuptuar edhe nga vetë studiuesit në terren, aq më tepër do të jenë ato për

pronarët e bizneseve apo punonjësit e pyetur. Pas zhvillimit të studimit, rezultoi se pyetësori nuk

ishte kuptuar mjaftueshëm mirë sa për të interpretuar saktësisht të dhënat. Për këtë arsye, e gjithë

iniciativa u bllokua, ndërkohë që diskutimi i mëtejshëm i problematikave të tjera të saj nuk

përfshihet në qëllimet e këtij studimi.

Ajo çka mund të deduktojmë nga argumenti i mësipërm është se edhe një kampion me përmasa të

mëdha nuk do të kishte qënë mjeti i përshtatshëm për të realizuar qëllimin shkencor të studimit.

Madhësia e kampionit të këtij studimi ka kufizimet e saj. Kufizimet nuk vijnë prej mos të kuptuarit,

duke qënë se grupi i kërkimit ishte relativisht i përgatitur dhe kishte një nivel të lartë kualifikimi

akademik, por sepse madhësia e rasteve të përfshira në metodologjinë e studimit mund të ishte më

e madhe në disa aspekte dhe se çdo filtër i aplikuar (në analizën cluster, për shembull) e bën

lehtësisht të dështojë cilëndo strukturë kërkimore të ndërtuar për qëllime studimi.

Analiza SEM është shumë më e ndjeshme ndaj madhësisë së kampionit se analizat e tjera

multivariate. Megjithatë, ka opinione të ndryshme lidhur me madhësinë e përshtatshme të

kampionit (MacCalum, Sample Size in Factor Analysis, the role of model error. Multivariate

behavior research, 2001).

Konsideratat kryesore janë:

REZART PRIFTI 16

• Normaliteti multivariat i të dhënave

• Teknika e përllogaritjes - MLE (maximum likelihood estimation) ofron rezultate të

vlefshme dhe të qëndrueshme me madhësi kampioni prej 50 subjektesh. Një tjetër studim

ndërkohë sugjeron një madhësi kampioni prej 200 subjektesh për të pasur një bazë të mirë

të dhënash. (analiza multivariate e të dhënave)

• Kompleksiteti i modelit – më shumë konstrukte që kërkojnë më shumë parametra për tu

përllogaritur. – konstruktet që kanë më pak se tre variabla të matura. – analiza e shumë

grupeve kërkon një kampion të përshtatshëm për secilin grup.

• Sasia e të dhënave të munguara, të cilat janë të menaxhueshme në rastin tonë.

• Varianca mesatare e gabimit ndërmjet indikatorëve reflektues – komunaliteti i një

indikatori (i matur përmes pyetjeve në pyetësor) mund të llogaritet si “katrori i ngarkesave

të standardizuara të konstruktit”. Ndërsa komunalitetet zvogëlohen, kampionë më të

mëdhenj janë të nevojshëm (konstruktet e pa observuara nuk e shpjegojnë variancën brenda

indikatorëve të matur. Modelet që përmbajnë konstrukte të shumëfishta me komunalitete

më pak se 0.5 (me parashikim për ngarkesat e standardizuara prej më pak se 0.7) gjithashtu,

kërkojnë madhësi kampioni të përshtatshme për të arritur konvergjencë dhe qëndrueshmëri

të modelit).

Në përgjithësi, modelet që përmbajnë 5 ose më pak konstrukte, secili me më shumë se tre

indikatorë dhe komunalitet të lartë të tyre (0.6 ose më tepër) kanë një madhësi kampioni minimale

prej 100 subjektesh.

1.8.2 Kufizimet statistikore

Kufizimet e lidhura me problemet statistikore që vijnë si pasojë e të dhënave janë: (i) për variablat

kualitative subjektiviteti përbën problem, sidomos kur marrim parasysh kontekstin e sjelljes në

Shqipëri dhe ndikimin e efektit të vëzhguesit mbi të. Për shembull, kur u pyetën në lidhje me

orientimin ndërkombëtar të kompanisë dhe nëse e shihnin botën si një treg të mundshëm, shumica

REZART PRIFTI 17

e kompanive mbajtën qëndrime kozmopolitane. Edhe pse, nëse një vendas i hedh një sy të gjitha

kompanive në bazën e të dhënave, 99% e tyre janë lehtësisht të dallueshme dhe është e dukshme

që shumica e tyre nuk e kanë për qëllim të eksportojnë pasi janë të ngulitura mbi baza lokale. (ii)

Nga ana tjetër, as indikatorët kuantitativë nuk janë perfekt. Përveç faktit se ata nuk janë ekzaktë

por të përafërt, ata gjithashtu ofrojnë një version të shtrembëruar dhe jo të matur mirë të realitetit.

Si shembull, mund të sjellim variablën K&Zh me indikatorë përqindjen e parave të shpenzuara për

K&Zh në raport me xhiron totale. Në shumicën e rasteve u vërejt një mbivlerësim i shpenzimeve

të K&Zh pasi kompanitë e dinin se konkurrentët e tyre mund të shikonin se kush shpenzonte më

shumë. Në disa raste shifrat ishin qesharake sepse totali i shpenzimeve të K&Zh të brendshëm dhe

atij të jashtëm arrinte në 100% të xhiros duke kërkuar verifikime të mëtejshme mbi rastin. Një

tjetër çështje që lidhet me të dhënat sasiore dhe që përbën problem statistikor qëndron tek fakti se

shumica e kompanive kishin të dhëna bazë kontabiliteti dhe personel të pakualifikuar për të

kalkuluar shifra ekzakte për disa raporte, si dhe përqindjen e shitjeve të lidhura me produktet dhe

proceset inovative.

(iii) Për më tepër, fshehtësia e shprehur nga shumica e kompanive kur u pyetën për xhiron në vitet

2010 dhe 2013 ose lidhur me normën e fitimit, e kufizon saktësinë e informacionit. Kjo lidhet me

një perceptim të lartë frike nga shumë kompani për shkak të përmasave të tregut të zi dhe evazionit

fiskal. Kompanitë i druhen faktit se emri i tyre mund të bëhet publik dhe se ajo çka ato kanë

deklaruar në pyetësor nuk përputhet me të dhënat zyrtare të tatimeve, duke ngritur kështu

shqetësime serioze për besueshmërinë e të dhënave. Përgjithësisht, ky studim është i kufizuar për

shkak të sinqeritetit të përgjigjeve të subjekteve dhe sasisë së kohës në dispozicion. Vlefshmëria e

tij është e limituar nga besueshmëria e instrumenteve të përdorura.

REZART PRIFTI 18

2. Rishikim Literature

2.1 Inovacioni në retrospektivë Për sistemin e ekonomive moderne dhe zhvillimin e biznesit, rritja e lartë varet nga arritja e

përfitimeve të larta. Krahasimi ndërmjet Google dhe GE, duke iu referuar fuqisë së tyre punëtore

dhe kapacitetit për kapitalizimin e tregut; nisur edhe nga parimi që në ditët e sotme miliarda mund

të gjenerohen qoftë dhe nëpërmjet aktivizimit të një numri të vogël punonjësish; nënkupton që

bizneset dhe ekonomitë moderne nuk janë nën varësinë e kapitalit dhe fuqisë punëtore aq sa ç’janë

të varura nga informacioni (Davenport & Prusak 1998), prej nga rrjedh më tej dhe koncepti i

ekonomisë së informacionit bashkë me komponentët e tij kyç përbërës.

Nga këtu nis një revolucion konceptual në rrugëtimin terminologjik të inovacionit sikurse dhe ai

njihet sot. Termi inovacion njohu një ridimensionim në veprën e mirënjohur të J. Schumpeter, me

titull “Business Cycle”. Përhapja e termit ishte graduale dhe e ngadaltë derisa arriti të fitonte

influencë në fushën e kërkimeve akademike gjatë viteve ’90, duke njohur rritje të vazhdueshme që

nga ajo kohë (Lepore 2014). Duke vazhduar me shembullin e Google dhe GE si dhe të organizatave

të tjera, kostot tregtare në industrinë e informacionit janë pothuajse të pakonsiderueshme dhe për

këtë arsye, inovacioni mund të jetë një ndër burimet e pakta të disponueshme për të siguruar

avantazh konkurrues (Tushman & O’Reilly 1996; Dess & Picken 2000).

Inovacioni është trajtuar si revolucioni i ri industrial dhe si mënyrë alternative për të vënë në lëvizje

ekonomitë që përjetojnë stanjacion. Ai përfaqëson paradigmën e re sipas së cilës përdorimi i

teknologjive ekzistuese në mënyra të ndryshme dhe angazhimi i teknologjive të reja mundësojnë

krijimin e një ekonomie të re. Ndryshimi, mënyrat e reja të të menduarit dhe më pas të të jetuarit

kërkojnë kohë për tu përshtatur në realitet. Njerëzit dhe institucionet janë fillimisht të ngurtë në

akomodimin e ndryshimeve çka është e lidhur edhe me ankthin që përjetojnë ata në status quo.

Përveç menaxhimit të ndryshimit ka edhe një faktor tjetër që lidhet me inovacionin teknologjik

dhe “epokën e re” të teknologjisë. Ky faktor ka të bëjë me vonesën ndërmjet investimeve që

zhvillohen në teknologjinë e komunikimit dhe të informacionit dhe gjenerimin e efekteve të

REZART PRIFTI 19

dëshiruara në përmirësimin e produktivitetit, vonesë që përllogaritet të jetë 15 vite (Basu et al.

2003; Fernald 2014).

Pavarësisht hendekut dhe çështjeve makroekonomike që kanë të bëjnë me inovacionin, në nivel

firme ai karakterizohet nga risk dhe pranueshmëri e lartë ndaj dështimit. Duke qënë se ciklet e

produktivitetit po shkurtohen atëhere zgjidhje do të ishin inovacioni më i shpejtë, risku më i lartë

(ose të paktën perceptimi për risk më të lartë) dhe shkallë më të larta dështimi. Një përzierje

faktorësh, të tillë si: cikle më të shkurtra të prodhimit, ndryshime në sjelljen konsumatore, rritje e

shpejtë e tregjeve në zhvillim, ndërprerje si pasojë e teknologjisë, plakje e përgjithshme e

popullsisë si dhe shumë faktorë të tjerë, udhëheqin formulimin e supozimeve që lidhen me

strategjinë, vendimmarrjen dhe menaxhimin e inovacionit. Për këtë arsye, rishikimi vijues i

literaturës eksploron dimensionet e inovacionit dhe të elementeve që ofrojnë një kuptueshmëri më

të gjerë rreth kontekstit të tij, parë nga pika të ndryshme favorizuese si dhe përmes shpalosjes

kronologjike të zhvillimeve më relevante atje ku diçka e tillë është e mundur.

REZART PRIFTI 20

2.1.1 Një Historik i Shkurtër i Inovacionit

We have a “violent Fondness for change, and greater Eagerness after Novelties”,

B. Mandeville, The Fable of the Bees, 1732.

Schumpeter i dha zë inovacionit me këndvështrimin e tij teorik duke e parë ekonominë përmes

optikës statike. Sipas tij, inovacioni ishte ajo çka do të thoshte rritje ekonomike, dhe ishte një

proces i ndryshimit cilësor që ndodhte në një pikë të kohës dhe duke marrë në konsideratë

kufuzimin e burimeve (Schumpeter 1939) Ndërkohë (Drucker 1985), e shikonte inovacionin si

instrumentin specifik të sipërmarrjes, ose si veprimin që angazhon burime me një kapacitet të ri

për të krijuar pasuri.

Drucker thotë se nuk ka “burime” deri sa njeriu u gjen një përdorim të frytshëm në ekonomi dhe i

jep atij mbrapa një vlerë ekonomike. I njëjti parim udhëheq dhe në ndryshimin mes shpikjes dhe

inovacionit. Shpikja është ndodhia e parë e një ideje ose një produkti. Ndërsa inovacioni është

momenti i parë që njeriu i ka gjetur shpikjes një funksion në sistem që të jetë ekonomikisht e

vlefshme, pra është tregëtimi i parë i idesë.

Një tjetër autoritet i kërkimit në fushën e inovacionit (J. Dyer et al. 2011) u përpoq t’i jepte

inovacionit një tjetër këndvështrim dhe vulosi në terminologjinë kërkimore fjalët inovacion

disruptiv, koncept i cili do detajohet më vonë. Mirëpo nëse Christensen fliste për një inovacion

brenda firmave, se si dhe kur ato duhet të angazhoheshin më shumë për të patur raporte suksesi,

janë disa kontekste inovacioni që duhet parë. Fillimisht duhet dalluar nga disa fjalë me të cilat

shpesh ngatërrohet, sikurse janë: shpikja, kreativiteti, apo dhe ndryshimi. Gjithashtu koncepte si

inovacioni brenda firmës, sistemik në ekonomi apo dhe ai social.

Shpesh nuk arrihet të bëhët dallimi midis shpikjes dhe inovacionit, pasi ato shikohen si një gjë e

vetme, si të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën dhe bëhet e vështirë për ti dalluar. Por ekziston një

dallim i rëndësishëm dhe thelbësor midis tyre. Duke ju referuar Rogers (1995) ai e ka përkufizuar

REZART PRIFTI 21

shpikjen si dukurinë e parë të një ideje për një produkt apo proçes të ri. Ndërsa inovacionin si

komercializimin e parë të kësaj ideje. Ajo që i dallon veç të tjerash, është dhe koha mes tyre, që

nuk është çudi të varioje në disa dekada apo dhe më shumë. Për të shpikur diçka, pra për të pasur

një ide, nuk na duhet domosdoshmërisht një vënd apo organizatë kërkimore e caktuar. Shpikja

mund të kryhet kudo, për shembull, në universitete.

Ndërsa kryerja e tyre në praktikë nuk është aq e thjeshtë prandaj dhe inovacioni ndodh kryesisht

në sferat komericale të kompanive, pasi aty mund të gjejmë lloje të ndryshme njohurish, aftësish,

burimesh financiare e kështu me radhë dhe proçesi i kombinimit të këtyre faktorëve është krejt i

ndryshëm nga ai i shpikjes.

Komercializimi i shpikjes nuk është një proces i thjeshtë, kjo për shkaqe të ndryshme si për

shembull: mungesa e aftësive apo e cilitdo faktor tjetër të rëndësishëm në komercializimit. Një

arsye tjetër mund të jetë dhe mungesa e faktorëve të tjerë plotësues të cilët firma nuk i disponon

ende. Për shembull është raportuar se Leonardo da Vinci ka pasur ide të avancuara për një aeroplan,

por në atë periudhë mungonin shumë material te nevojshme, ku kryesori që përmendet është

mungesa e një burim energjie. Dhë në fakt për të komërcializuar këtë ide u desh të pritej krijimi i

motorit me djegje të brendshme, pra kjo shpikje dhe shumë të tjera kërkojnë shpikje plotësuese,

paraprijëse si parakusht që të kenë sukses në inovacion.

Një tjetër faktorë ndërlikues i komercializimit të shpikjes, është dhe fakti që inovacioni është një

proçes i vazhdueshëm dhe përgjithësisht versionet e para te inovacioneve janë ripërpunar deri në

versionin përfundimtarë. Kështu, ajo që ne e mendojmë si një risi të vetme është shpesh rezultat i

një procesi të gjatë që përfshin shumë inovacione të ndërlidhura. Të tre këto faktorë bëhen shkak

për krijimin e hapsirave të gjata kohore midis shpikjes dhe komercilizimit të idesë.

Schumpeter (1939), duke shtuar mbi ca u tha me siper, ishtë autori që e klasifikoi inovacionin në

pesë tipe të ndryshme, që janë; produkte të reja, metoda të reja të prodhimit, burimet e reja të

furnizimit, shfrytëzimi i tregjeve të reja dhe mënyra të reja të organizimit të biznesit. Veçojmë dy

tipet e para të inovacionit si më të aplikuarat nga bizneset dhe jo vetëm., për shembull, në veprën

e tij klasike mbi "shpikjen dhe zhvillimin ekonomik", pohoi se dallimi në mes të "teknologjisë së

produktit" dhe "teknologjisë së prodhimit" ishte dallimi më "kritik" për të kuptuarit tonë mbi këtë

REZART PRIFTI 22

fenomen. Janë përdorur argumente të ndryshme për të bërë dallimin midis produktit dhe proçesit

të inovacionit, por më së shumti mbështeten në argumentin që ndikimi ekonomik dhe social që

sjell gjithsecili mund të ndryshoje. Për shembull duke ju referuar Edquist et al. (2001) ai pohon se

futja e produkteve të reja zakonisht supozohet që të ketë një efekt të qartë pozitiv në rritjen e të

ardhurave dhe të punësimit, ndërsa inovacioni në proces, për shkak të natyrës së tij dhe të ndikimit

në kosto, mund të ketë më shumë një efekt më të paqartë se sa inovacioni në produkt.

Një aspekt tjetër i rëndësishëm i inovacionit te produktit dhe proçeseve që mund të analizohet është

dhe ndikimi që solli në kapitalizimin e ekonomive të ndryshme në bote dhe më së shumti në Shtetet

e Bashkuara. Për shembull, prej inovacionit, gjatë gjysmës së parë të shekullit të njëzet ekonomia

e Shteteve të Bashkuara eci shumë më përpara se ekonomitë e tjera të kapitalizuara. Kjo rritje

ekonomike erdhi për shkak të risive organizative si për shembull mënyrat e reja të organizimit të

prodhimit dhe të shpërndarjes, produktet inovative te implementuara më shpejt se vendet e tjera

(Bruland & Mowery 2004). Edquist et al. (2001) kanë sugjeruar ndarjen e procesit të inovacionit

në dy kategori, në "risi teknologjike të procesit" dhe "risi të procesit organizativ", që janë të lidhura

me llojet e makinerive, dhe me mënyrat e reja për të organizuar punën. Megjithatë, risitë

organizative nuk janë të kufizuara vetëm në mënyra të reja për të organizuar procesin e prodhimit

brenda një firme të dhënë. Risitë organizative, në kuptimin e përdorur nga Schumpeter, përfshijnë

edhe marrëveshjet e riorganizimit të të gjithë firmave dhe ndikimin në riorganizimin e industrive

të tëra. Duke e konkretizuar me rastin e SHBA-ve, Chandler (1990) gjysmën e parë të shekullit të

kaluar, shumë prej risive më të rëndësishme organizative që u zhvilluan në proçes dhe shpërndarje,

patën pasoja të mëdha për gamë të tërë industrishë.

Duke vazhduar më tej me një aspekt tjetër të rëndësishëm të inovacionit duke u bazuar tek Freeman

& Soete (1997), siç është klasifikimi i inovacioneve ne radikale krahasuar me klasifikimin e

inovacioneve ekzistuese. Më lart përgjithësisht kemi përmendur shembuj të tipit të përmirësimit

të vazhdueshëm, që ndryshe kategorizohen dhe si “rritje” apo inovacione “marxhinale” që janë

krejt ndryshe krahasuar me nje risi “radikale”, që ka të bëjë për shembull me futjen e një tipi

krejtësisht të ri makinerie ose “revolucion tekonologjik”, i përbërë prej një grupi risishë, që

sëbashku mund të ke ndikim të gjerë. Autorë të ndryshëm i japin shkallë rëndësie të ndryshme

këtyre klasifikimeve te inovacionit, për shembull autori Schumpeter është fokusuar në veçanti në

REZART PRIFTI 23

dy kategoritë e fundit, të cilat ai besonte se kanë rëndësi më të madhe. Kjo është një pikëpamje e

gjerë, megjithatë, Lundvall (1985) ka argumentuar të kundërtën, ai shton se ndikimet kumulative

të risive shtesë, pra “rritjet” janë po aq të mëdha (nëse jo më të medhate) sa dhe ato radikale. Sipas

tij ndoshta, pjesa më e madhe e përfitimeve ekonomike vijnë nga risitë në rritje dhe përmirësimet

e vazhdueshme.

Duke shtuar dhe çështjen e fundit që ka të bëjë më imitimin e një risie, kur quhet imitim dhe kur

risi. Për shembull në qoftë se paraqitet një risi si e veçantë nga kompania A dhe më vonë kompania

B bën të njëjtën gjë, si do ta kategorizojmë kompaninë B si inovatorë apo imituese? E trajtuar nga

autori Schumpeter ai e bën dallimin nëse kompania B është imituese apo inovatore duke pasur

parasyshë një dallim të rëndësishëm cilësorë siç është konteksti. Ai shton se, nëse kompania B ka

futur një risi në treg në një kontekst të ri, atëher ajo quhet inovatore në të kundërt ajo quhet

imituese. Kjo cështje është më trajtuar më e detajuar në konventën e inovacionit, ku mbështetet

thuajse në të njëjtin parim si autori i lart përmendur. Hobday (2000) argumenton se pamvarësisht

kontekstit ndryshe me të cilin është futur risia, përfshihet një dozë e madhe e sjelljes imituese, pra

sipas tij çdo transformim teknologjik duhet të klasifikohet më mirë si imitim. Duke vazhduar më

tej me dy autorë te tjerë, Kline & Rosenberg (1986) ato nuk e përjashtojnë mundësinë që imitimi

mund të çojë në risi të re.

Ndër vite inovacioni është injoruar për tu studiuar nga shkencat shoqërore, për vetë faktin se ai

është konsideruar si një fenomen që ndodh rastësisht thënë ndryshe nga studiues të ndryshëm risitë

ishin “mana që binin nga qielli”. Por Schumpeter, në veprat e tij të hershme, ishte një nga të parët

që ka kundërshtuar këtë mendësi dhe ka shpjeguar se si ndodhin inovacionet. Në proçesin e

inovacionit ai ka theksuar tre aspekte kryesore që nxisnin ndodhjen e një inovacioni: E para ishte

pasiguria e natyrshme në të gjitha projektet e inovacionit. E dyta ishte nevoja për të lëvizur shpejt

përpara se dikush tjetër ta bënte, duhej gjetur mënyra më e shpejtë për të bërë inovacion. Kjo bërje

e inovacionit sipas tij përfshinte udhëheqjen dhe vizionin, dy cilësi që ai i lidhe me sipërmarrjen.

I treti ishte prevalenca e "rezistencës ndaj mënyrave të reja" - ose për inerci.

Dy perkufizime te tjera po aq te rendesishme vijne dekaden e fundit pas kerkimeve per matjen e

inovacionit dhe mundimit te institucioneve kerkimore per te formuluar nje instrument matjeje dhe

REZART PRIFTI 24

nje structure metodologjike. Si fillim manuali i Oslos i OECD nuk jep vetem udhezime per

mbledhjen dhe interpretimin e te dhenave ne lidhje me inovaiconin por jep dhe nje perkufizim te

detajuar. Sipas Manualit te Oslos te OECD inovacioni eshte: “Implementimi i produkteve ose i

proceseve te prodhimit dhe shperndarjes me karakteristika me te mira dhe dukshem te

permiresuara.” (OECD 2005b). Nje perkufizim tjeter i qenesishem dhe i mire strukturuar ne

kerkimin ne lidhje me inovaiconin vjen nga Departamenti Amerikan i Tregetise (DOI). Ata e

perkufizojne inovacionin si “dizajni, zhvillimi, dhe implementimi i produkteve, sherbimeve,

proceseve, strukturave organizative, dhe modeleve te biznesit te reja ose te ndeyshuara dukshem”

(Schramm 2008).

Te dyja perkufizimet e fundit vihet re se inovacioni nuk eshte thjeshte sinonim i K&ZH, por dicka

me teper, perkufizimet njohin dhe gjithashtu vendosjen dhe aplikimin strategjik te njohurive

specifike ne te gjitha aktivitetet innovative si dhe rendesine e tregetimit (komercializimit) te ketyre

aktiviteteve ne menyre qe te kete kthim ekonomik per firmat zhvilluse dhe kthim social per

konsumatoret.

REZART PRIFTI 25

2.1.2 Si ndryshon inovacioni

Një fakt interesant rreth inovacionit është që ai ndryshon në kohë dhe hapësirë. Përgjatë gjithë

kohës qendra e inovacionit ka lëvizur nga një sektor, rajon, shtet në një tjetër. Për një kohë të gjatë

qendra ka qene në Mbretërinë e Bashkuar dhe të ardhurat dhe produktiviteti i këtij shteti u rritën

ndjeshëm krahasuar me fqinjët e tij duke arritur deri ne 50% më lart sesa vendet e tjera. Sot qendra

është në ShBA, duke kontribuar në rritjen e produktivitetit dhe standardeve të jetesës në këtë vend.

Për të përshkruar dinamikën e inovacionit Schumpeter ka zgjeruar një qendrim të hershëm të Karl

Marx që ka të bëjë me ruajtjen e avantazhit teknologjik (konkurrencë nëpërmjet inovacionit) si

forcë për të drejtuar zhvillimin ekonomik.

Në këtë kontekst, nëse një firmë prezanton një inovacion të rëndesishëm ajo do të arrijë të marrë

fitime të larta dhe kjo do të shërbejë si sinjal për firmat e tjera në industri apo imituesit që të ndjekin

standartin e vendosur apo të krijojnë inovacion vetë, duke ndikuar kështu drejtpërdrejtë mbi rritjen

ekonomike. Schumpeter gjithashtu argumenton se imituesit kanë shumë mundësi që të arrijnë me

sukses qëllimet e tyre nëse ato përmirësojnë novacione orgjinale. Kjo gjë është e pranueshme duke

qenë se një inovacion priret të nxisë krijimin e inovacioneve të tjera në atë fushë apo në fusha të

tjera. Në këtë menyrë, përhapja e inovacionit behët një proces kreativ ku një inovacion i

rendësishem përgatit terrenin për një seri inovacionesh pasuese.

Teoria e ciklit të jetës së produktit e zhvilluar nga Vernon (1966) luan gjithashtu një rol të

rëndesishëm, duke përshkruar krijimin e një produkti inovator në stade të ndryshme të jetës së tij.

Kjo teori thekson se aftësia për të krijuar produkte inovatore është në fazën e futjes së produktit,

aty ku ka shumë produkte konkurruese dhe të ndryshme. Pas pak kohësh, produkti do të kalojë në

fazën e maturimit duke i dhënë mundësinë firmës që të përfitojë nga ekonomitë e shkallës.

REZART PRIFTI 26

2.1.3 Përkufizimi i Inovacionit

Gjatë shqyrtimit të përkufizimeve të inovacionit në literaturën akademike është e dukshme rritja e

trajtimit të kësaj teme përgjatë viteve ’90 (ilustruar në figurën e mëposhtme). Në vetvete, fusha e

studimit të inovacionit ose e inovacionit teknologjik, sikurse dhe quhej asokohe, është mëse një

shekullore (Godin 2010). Megjithatë, definicioni i parë i inovacionit i atribuohet Schumpeter-it në

vitet ’20 të shekullit të shkuar (Hansén & Wakonen 1997). Ndërsa Schumpeter (1939) e trajton

inovacionin si fenomenin fillestar të një cikli, Drucker (1954) e identifikon atë me funksionet bazë

të një organizate. Lundvall (2009) ka zhvilluar një perspektivë interesante për trajtimin e

inovacionit, sipas së cilës inovacioni lind si pasojë e përplasjes ndërmjet mundësive teknologjike

dhe nevojave të përdoruesve. Literatura mbi inovacionin u zgjerua dhe degëzua pas viteve 1950

(Souitaris 2003) dhe vetëm Rogers (1983) i referohet 3085 publikimeve mbi përhapjen e

inovacionit, prejt të cilave 2297 ishin raporte kërkimesh me natyrë empirike.

Grafik 1 Përdorimi i fjalës inovacion në kërkim shkencor

Burimi: “Innovation and Creativity in Organizations: A State of the Science Review, prospective commentary, and guiding

framework”, N. Anderson, K. Potocnik & J. Zhou 2014

REZART PRIFTI 27

Inovacioni është parë nën shumë prizma, si veprim gjenerues (Schumpeter 1939; Thompson 1965;

Silverstein et al. 2011), si funksion (Drucker 1993; Trott 2012), ide (Zaltman & Dubois 1971;

Simmonds 1986; Hurley & Hult 1998; Tidd & Bessant 2013; Fitzgerald et al. 2011), implementim

(J. Birkinshaw et al. 2008; Schilling 2013; Anderson et al. 2014; Amabile 1988), veprimtari

organizative (John R. Kimberly & Evanisko 1981; Abrahamson 1991; Bessant et al. 2005; J.

Birkinshaw et al. 2008), adaptimi i të vjetrës me të renë (F. Damanpour 1991), repertor njohurish

dhe transformimi i tij (Madhavan & Grover 1998; Rogers 1998; Porter & Stern 1999; Archibugi

& Iammarino 2002; O’Sullivan & Dooley 2008; Nonaka & Takeuchi 1995; Cohen & Levinthal

1990), pozicionim strategjik (Markides 1997; BurgeSmani et al. 2004; Schilling 2013), gjenerues

vlere (Kumar 2013), ose komercionalizim (Fitzgerald et al. 2011; Rothaermel 2013). Megjithatë,

shumë autorë nuk e përjashtojnë idenë e novacionit (McKinley et al. 2014; Harirchi & Chaminade

2014a; Tatikonda & Rosenthal 2000) dhe risisë (Simmonds 1986; Davenport 1992; Nohria &

Gulati 1996; Hurley & Hult 1998; Baregheh et al. 2009; Bledow et al. 2009). Tabela e mëposhtme

liston definicione të dhëna nga autorë të respektuar të fushës së inovacionit me njohuri të thella

rreth konceptit. Ajo është më së shumti një sintezë e punës së këtyre autorëve dhe përfshin një

përmbledhje përkufizimesh të renditura kronologjikisht, pasi diskutimi lidhur me dimensionet dhe

tipet e inovacionit do të ezaurohet në kapitullin pasardhës.

Joseph Schumpeter (1930)

• Futja e një produkti të ri apo modifikime të

realizuara mbi një produkt ekzistues;

• Proces i ri inovator në një industri të

caktuar;

• Eksplorimi ose “zbulimi” i një tregu të ri;

• Zhvillimi i burimeve të reja të furnizimit me

lëndë të parë;

• Ndryshime të tjera organizative.

REZART PRIFTI 28

Peter Drucker (1954) Një ndër dy funksionet kryesore të një

organizate

Victor Thompson (1965)

Thompson e përkufizon inovacionin si

gjenerim, pranim dhe implementim të ideve,

proceseve, produkteve ose shërbimeve të

reja.

Howard and Sheth (1969)

Cilido element i ri që i ofrohet blerësit,

pavarësisht nëse është apo jo i ri për

organizatën.

Mohr (1969) Masa në të cilën ndryshime të reja specifike

implementohen në një organizatë.

Zaltman et al 1971

Inovacioni është ide, praktikë apo objekt

material që perceptohet si i ri nga njësia

kryesore zbatuese.

Utterback (1971)

“…një shpikje që prezantohet për here të

parë në treg në rastin e një produkti të ri

ose që përdoret për here të parë në procesin

prodhues në rastin e inovacionit të procesit”

Damanpour and Evan (1984)

Koncept i gjerë dhe i dobishëm, i përkufizuar

në mënyra të ndryshme që reflektojnë

kërkesat dhe karakteristikat specifike të një

studimi të caktuar.

Simmonds (1986) Inovacionet janë ide të reja të përbëra nga:

produkte dhe shërbime të reja, përdorim i

REZART PRIFTI 29

ndryshëm i produkteve ekzistuese, tregje të

reja për produktet ekzistuese ose teknika të

reja marketingu.

Amabile et al. 1988

E përkufizojnë inovacionin si

implementimin e suksesshëm të ideve

kreative brenda një organizate.

Dosi (1988)

“…kërkimi dhe zbulimi, eksperimentimi,

zhvillimi, imitimi si dhe adoptimi i

produkteve të reja, proceseve të reja

prodhuese dhe procedurave organizacionale”

Damanpour (1991)

Produkt apo shërbim i ri, teknologji e re në

procesin e prodhimit, një strukturë apo

sistem i ri administrativ ose një plan apo

program i ri që ka të bëjë me anëtarët e

organizatës. Për këtë arsye inovacioni mund

të përkufizohet si adoptimi i një pajisjeje,

sistemi, politike, programi, procesi, produkti

apo shërbimi, që pavarësisht nëse është i

zhvilluar së brendshmi apo i blerë, është i ri

për organizatën.

Davenport (1991) Përmbushja e një detyre në një mënyrë

radikalisht të re.

Evans (1991)

Aftësia për të zbuluar lidhje të reja, për t’i

parë gjërat nën perspektiva të reja dhe për të

realizuar kombinime të koncepteve

ekzistuese.

REZART PRIFTI 30

Business Council Australia (1993)

Adoptimi i elementeve të reja ose

mjaftueshëm të përmirësuara për të krijuar

vlerë të shtuar në organizatë në mënyrë të

drejtpërdrejtë ose në mënyrë indirekte

përmes konsumatorëve.

Henderson and Lentz (1995) Implementimi i ideve inovative.

Nohria and Gulati (1996)

Çdo politikë, strukturë, metodë, proces,

produkt apo mundësi tregu që konsiderohet

si e re nga menaxheri i një njësie biznesi.

Madhavan and Grover (1998)

Inovacioni i produktit shpesh karakterizohet

si një proces në të cilin një firmë transformon

njohuritë e gjeneruara nga puna e skuadrave

ndërfunksionale në një produkt të ri.

Rogers (1998) Përfshin si krijimin e njohurive të reja ashtu

edhe shpërhapjen e njohurive ekzistuese.

Hurley & Hult (1998) Përfaqëson nocionin e hapjes ndaj ideve të

reja si një aspekt të kulturës organizative.

The European Commission (1999)

Prodhimi, asimilimi dhe shfrytëzimi i

suksesshëm i risive në një mjedis ekonomik

ose social.

Porter & Stern (1999)

“…transformimi i njohurive në produkte,

procese dhe shërbime të reja…”

REZART PRIFTI 31

Boer and During (2001) Krijimi i një lidhjeje (kombinimi) të ri në

raportin produkt-treg-teknologji-organizatë

Archibugi and Iammarino (2002)

Aplikimi ekonomik i njohurive dhe ideve të

reja teknike, organizative, menaxheriale dhe

institucionale.

Bessant, Lamming, Noke, & Phillips, (2005)

“Inovacioni përfaqëson procesin kryesor

rinovues brenda një organizate. Nëse nuk

ndryshon atë çka ofron në treg (inovacion

produkti/shërbimi) dhe mënyrat përmes të

cilave krijon dhe shpërndan këto të mira

(inovacion procesi) atëhere organizata

rrezikon mbijetesën dhe perspektivën për

rritje.”

Oslo Manual, 3rd edition, (2005)

Një novacion ka të bëjë me implementimin e

një produkti (të mire ose shërbimi) tërësisht

të ri ose të përmirësuar në mënyrë të

konsiderueshme, një procesi, një metode të

re marketingu ose i një teknike të re

organizacionale në praktikat e biznesit,

organizimin e brendshëm të punës ose

marrëdhëniet e jashtme.

Hobday (2005)

“…produkt, proces ose shërbim i ri për vetë

firmën dhe jo për vetëm për botën ose

tregun.”

Innovation Measurement, US Government

Publishing Office (2007) “Dizenjimi, shpikja, zhvillimi dhe/ose

implementimi i produkteve, shërbimeve,

REZART PRIFTI 32

proceseve, sistemeve, strukturave

organizative apo modeleve të biznesit të reja

ose të modifikuara me qëllim gjenerimin e

vlerës së shtuar për klientët dhe rritjen e

kthimit financiar për firmën.”

Birkinshaw, Hamel & Mol (2008)

E përcaktojnë inovacionin menaxherial si

shpikjen dhe implementimin e një praktike

menaxheriale, procesi, strukture ose teknike

që është në fazat më të hershme të zhvillimit

dhe ka për qëllim avancimin e objektivave

organizacionalë.

Baregheh, Rowley, Sambrook (2009)

Inovacioni është procesi shumë-fazësh në të

cilin organizata i kthen idetë në produkte,

shërbime ose procese të reja/përmirësuara

me qëllime kryesore avancimin, konkurrimin

dhe diferencimin e saj në tregun ku operon.

Bledow, et al., (2009)

“…zhvillimi dhe prezantimi i vullnetshëm i

ideve të reja dhe të dobishme nga individë,

skuadra dhe organizata…”

O’Sullivan & Dooley (2009)

“Inovacioni është procesi i realizimit të

ndryshimeve, qofshin ato të mëdha ose të

vogla, radikale apo graduale, në produkte,

procese dhe shërbime dhe që rezulton në

krijimin e diçkaje të re për organizatën duke

shtuar vlerën për konsumatorët dhe duke

REZART PRIFTI 33

kontribuar në pasurimin e tërësisë së

njohurive organizative.”

Silverstein, Samuel, & DeCarlo (2009)

“…veprim nëpërmjet të cilit gjenerohet

vlerë e shtuar për konsumatorët dhe bizneset

për shkak të përmbushjes së një detyre më

mire se kushdo tjetër.”

Tidd & Bessant (2009)

“…inovacioni është procesi në të cilin

mundësitë kthehen në ide të reja dhe ku më

pas këto ide gjejnë zbatim të gjerë praktik.”

Crossan & Apaydin (2010)

Inovacioni është: prodhim ose adoptim,

asimilim dhe shfrytëzim i një risie me vlerë

të shtuar në sferat ekonomike dhe sociale,

rinovim dhe zgjerim i linjës së produktit,

shërbimit, dhe tregut; zhvillim i metodave të

reja të prodhimit; si dhe zbatim i sistemeve të

reja menaxheriale. Është njëkohësisht proces

dhe rezultat.

Fitzgerald, Wankerl, & Schramm (2011) “Aplikime të dobishme të ideve në treg”

Trott (2012)

“Inovacioni është menaxhimi i të gjitha

aktiviteteve të përfshira në procesin e

gjenerimit të ideve, zhvillimit teknologjik,

prodhimit dhe marketimit të një produkti,

procesi prodhues apo pajisjeje të re (ose të

përmirësuar).”

REZART PRIFTI 34

Kumar (2013)

“…një propozim i realizueshëm që është i ri

në një kontekst apo kohë specifike dhe që

krijon vlerë si për përdoruesin ashtu dhe për

ofruesin.”

Rothaermel (2013)

“Hedhja në treg e cilitdo produkti, procesi

apo ideje të re ose modifikimi apo

rikombinimi i atyre ekzistues.”

Schilling (2013) “…implementimi praktik i një ideje në një

proces ose pajisje të re.”

McKinley, Latham, & Braun (2014)

“…cilido produkt, shërbim apo proces

prodhues që ndryshon në mënyrë të

konsiderueshme nga produkte, shërbime ose

konstrukte të procesit prodhues të

mëparshëm.”

Anderson, Neil, Potočnik, Kristina, Zhou,

Jing (2014)

Inovacioni është etapa pasuese (pas

kreativitetit) në procesin e implementimit të

ideve drejt procedurave, praktikave apo

produkteve të përmirësuara.

Burimi 1 Përmbledhje e autorit

Një definicion i gjerë dhe substancial i inovacionit, i formuluar nga Crossan & Apaydin (2010, p

1155), e përcakton atë si “prodhimin ose adoptimin, asimilimin si dhe shfrytëzimin e risive që rritin

vlerën në sferat ekonomike dhe sociale; rinovimin dhe zgjerimin e produkteve, shërbimeve dhe

tregjeve; zhvillimin e teknikave të reja prodhuese dhe zbatimin e sistemeve të reja menaxheriale.

Ai është njëkohësisht proces dhe rezultat” ose një strukturë e re që duhet të përkojë me pjesëtarët

e organizatës (Damanpour, 1991).

REZART PRIFTI 35

Në varësi të dimensionit në të cilin shqyrtohet dhe analizohet koncepti i inovacionit identifikohen

përkufizime që mund të jenë edhe kundërshtuese. Inovacioni mund të jetë teknik (produkt dhe

shërbim) ose inovacion (i procesit) administrativ (Škerlavaj et al. 2010; Edquist et al. 2001;

Gopalakrishnan & Damanpour 1997; Daft 1978), ndërsa inovacioni radikal përkundrejt atij

inkremental (gradual rritës) përbën dikotominë kryesore të shfaqur që herët në literaturën e

tipologjive të inovacionit organizativ (John E Ettlie et al. 1984; Orlikowski 1991; Tellis et al. 2009;

Lu & Chen 2010; Slater et al. 2014), po kështu edhe inovacioni i produktit me atë të procesit (WJ

Abernathy & Utterback 1978).

Hurley & Hult (1998) e vështrojnë inovacionin si një aspekt të kulturës së firmës dhe hapjes së saj

drejt ideve të reja. Ata përshkruajnë në modelin e tyre atë çka e quajnë kapacitet për të përtëritur,

të cilin e përcaktojnë si “aftësinë e organizatës për të adoptuar ose implementuar ide, procese apo

produkte të reja në mënyrë të suksesshme”. Përsa i përket kapacitetit për të përtëritur, Lundvall

(1985) argumenton që inovacioni rrjedh nga njohuritë dhe eksperienca e akumuluar dhe mund të

shfaqet në formën e një ndryshim teknik rritës ose të një shtimi të mundësive teknike.

Aftësia e përgjithshme për inovacion i referohet tërësisë së aktiviteteve inovative të implementuara

ose praktikuara, duke përfshirë inovacionin radikal dhe inkremental nga të gjitha tipologjitë

(Utterback, 1996; Garcia & Calantone, 2002; Gatignon et al. 2002; Tidd et al. 2005).

REZART PRIFTI 36

2.2 Dimensionet e Inovacionit

2.2.1 Hyrje

Dimensionet e inovacionit përbëjnë një çështje që në literaturë ka hasur vështirësi në strukturim.

Natyra e varjueshme e përkufizimeve të inovacionit mund të ofrojë skanimin dhe analizimin e një

fushe studimore të fragmentuar dhe të shfaqë karakterin multidimensional të kësaj çështjeje. Nxitja

për ta shqyrtuar inovacionin nën prizmin e një fenomeni multidimensional vjen nga shumë autorë

(Cooper 1998; Gopalakrishnan 2000). Për shkak se inovacioni është një fenomen i komplikuar dhe

me perspektiva të shumta interpretuese, kombinimi i të gjitha dimensioneve, por pa i unifikuar ato

në një të vetëm, përbën një prej mënyrave për të arritur kuptueshmëri.

Hall et al. (2011) ngritën një kornizë teorike në studimin e tyre e cila identifikon prezencën e risisë

në inovacion ku për rrjedhojë, sipas tyre, edhe pasiguria do të jetë prezente në shkallë të ndryshme.

Pasiguria është faktor kryesor për inovacionin pasi shërben si tipar kyç në procesin e ofrimit të

zgjidhjeve të reja ndaj problemeve (Abernathy & Rosenbloom 1969). Autorë të hershëm dhe më

të vonshëm (Hall & Martin 2005; Freeman & Soete 1997) janë përpjekur ta ndajnë në kategori

pasigurinë inovative dhe kategorizimet më të shpeshta të identifikuara prej tyre përgjithësisht kanë

qënë: teknike/teknologjike; tregu/komerciale; politike; ekonomike; sociale dhe pasiguri

organizative. Ndërkohë, Gopalakrishnan & Damanpour (1994) kanë aplikuar një përqasje tjetër,

të njohur si hapësira e fokusit të një novacioni, duke iu referuar me këtë togfjalësh dimensioneve

të procesit, produktit, atyre administrative dhe teknologjike. Duke qënë se inovacioni është një

koncept multidimensional, është e rëndësishme të kuptohet niveli i kompleksitetit të tij (Hüsig

2014; Adams et al. 2008). Për këtë arsye, aspekti multidimensional i inovacionit mund të

përmblidhet përmes inkorporimit brenda tij të një rangu të gjerë dimensionesh.

Me kalimin e kohës literatura është ndeshur më inkonsistenca të akumuluara gjatë punës kërkimore

të realizuar mbi dimensionet e inovacionit, një pikëpamje kjo e paraqitur së pari nga Downs &

Mohr (1976). Autorët e kanë përqëndruar kritikën e tyre kryesisht tek teoritë njëdimensionale

(unidimensionale) të inovacionit duke ekspozuar inkonsistencat e identifikuara në rezultatet e tyre

REZART PRIFTI 37

kërkimore. Shumica e studimeve në këtë fushë i kanë kushtuar prioritet si gjetjes së evidencave

empirike për të vërtetuar ekzistencën e dimensioneve të dallueshme të inovacionit ashtu edhe

identifikimit të faktorëve përcaktues (determinantë) të tij (Damanpour 1991).

Studiuesit kanë zhvilluar një tjetër grup teorish strukturore të inovacionit si përgjigje ndaj

inkonsistencave të identifikuara. Këto teori njihen si teoritë e vijës së mesme (middle-range) të

inovacionit organizativ (Damanpour & Gopalakrishnan 1998). Autorët përshkruajnë dy kategori

të mëdha teorish strukturore për inovacionin. Në njërën, gjenden: teoritë njëdimensionale të

inovacionit organizativ, të cilat përshkruajnë ndërtimin e lidhjes ndërmjet variablave strukturore

dhe inovacionit. Kategoria e dytë është ajo e teorive të vijës së mesme të inovacionit organizativ

ku përfshihen teoria e diferencimit (dual core), radikaliteti inovativ dhe teoria e dualitetit

(ambidekstrale) të inovacionit (Damanpour & Gopalakrishnan 1998).

2.2.2 Perspektiva e inovacionit organizativ

Teoritë e inovacionit organizativ përgjithësisht përdorin një ndarje dikotomike ndërmjet tipeve të

inovacionit dhe fazave të tij. Për shembull, teoria e diferencimit të inovacionit (dual core theory)

e ndan inovacionin në dy kategori të dallueshme: administrativ dhe teknik, duke bërë një dallim të

qartë ndërmjet sistemeve sociale dhe teknike të organizatës (Daft 1978; Damanpour & Evan 1984).

Në vazhdim, teoria e radikalitetit inovativ e asocion ndarjen brenda inovacionit me dy terma të

ndryshëm. Terminologjia e përdorur për të përshkruar ndarjet varjon në bazë të autorëve. Norman

(1976) sjell në vëmendje termat “variacion” dhe ”ri-orientimn”, ose “rutinë” dhe ”jo-rutinë”.

Megjithatë, kategoritë më të mirënjohura nga kërkuesit e fushës janë ato që e përshkruajnë

inovacionin si radikal dhe inkremental (rritës).

Së fundmi, teoria e dualitetit të inovacionit (ambidextrous) përqëndrohet në mënyrën sesi

inovacioni aplikohet dhe brendësohet. Dualiteti (sic ambidexterity) i referohet “aftësisë së një

sistemi kompleks dhe të adaptueshëm për të menaxhuar dhe përmbushur kërkesa me natyrë

kundërshtuese përmes përfshirjes në aktivitete tërësisht të ndryshme” (Bledow et al. 2009: 320).

Sipas (Duncan 1976) kjo teori identifikon dy faza të dallueshme: fillimin dhe implementimin.

REZART PRIFTI 38

Fillimi përfshin aktivitete të tilla si perceptimin e problemit, mbledhjen e të dhënave, formimin e

qëndrimeve, vlerësimin si dhe zhvillimin e burimeve. Ndërkohë, implementimi përfshin të gjitha

ato aktivitete dhe veprimtari që e modifikojnë organizatën dhe procesin inovativ deri në momentin

kur përdorimi i inovacionit kthehet në proces rutinë për vetë organizatën. Për më tepër, autori

argumenton se në mënyrë që organizata të absorbojë konfliktet e nevojshme për procesin e

inovacionit, kompanive do tu duhet të lidhin strukturat me strategjitë e tyre gjatë kohëzgjatjes së

procesit.

Përsa i përket inovacionit, Tushman & O’Reilly (1996) argumentojnë se dualiteti sekuencial mund

të jetë joefektiv dhe për këtë arsye organizatave do tu nevojitet të eksplorojnë zgjidhje të

njëkohshme. Kërkimet rreth koncepteve të dualitetit organizativ në dy dekadat e fundit kanë

tërhequr vëmendjen e mjaft studiuesve (Gusenleitner 2016; O’Reilly & Tushman 2013). Duke u

nisur nga perspektiva e inovacionit, organizatat përballen me situata të ndryshme konkurruese në

treg dhe për këtë arsye është e nevojshme të arrihet në një kombinim të të gjitha modeleve të

dualitetit organizativ që ofrojnë eksplorim dhe shfrytëzim të mundësive. Pavarësisht natyrës

sekuenciale, të njëkohshme apo kontekstuale të dualitetit, ai mund të jetë plotësues ose një

kombinim i të gjithave (Katila & Chen 2008) dhe të veprojë si aftësi dinamike e organizatës

(O’Reilly & Tushman 2008) drejt kërkimeve të saj për inovacion.

Megjithatë, këto teori përjashtojnë një faktor analitik kritik, siç është konteksti, i cili është i

rëndësishëm gjatë procesit të analizimit të ngjarjeve që zhvillohen në një proces inovativ.

Damanpour & Gopalakrishnan (1998) sugjerojnë se është e rëndësishme të njihen rrethanat

mjedisore dhe zhvillimet e lidhura kontekstuale në të cilat konsideratat e teorive të rangut të mesëm

bartin vlefshmëri e supozuar. Deri në njëfarë mase, ndryshimet mjedisore përfaqësojnë një

dimension të veçuar. Në punën e tyre, Dess & Beard (1984) përshkruajnë tri dimensione që

përbëjnë sferën brenda së cilës një organizatë konkurron: “dashamirësinë”, dinamizmin dhe

kompleksitetin. Sipas Damanpour & Gopalakrishnan (1998) dinamizmi që karakterizon

ndryshimet mjedisore ka ndikimin më të madh në aftësitë inovative të një organizate.

Shumë autorë, gjatë kërkimeve dhe analizave të perspektivave të ndryshme mbi inovacionin, kanë

identifikuar disa dimensione të tij: teknologjik (Daft 1978; Freeman & Soete 1997; F. Damanpour

REZART PRIFTI 39

1991; Shea 2005; Goffin & Mitchell 2010), administrativ (Daft, 1978; Teece 1980; Škerlavaj,

Song, & Lee, 2010), si proces (Abernathy & Utterback 1978), si produkt (Abernathy & Utterback

1978; Lundvall 1985), etj. Dimensione të ndryshme të inovacionit ndikojnë në dinamikën analitike

të variablave organizative dhe procesit ose pasojës në vetvete. Ekonomistët e shqyrtojnë

inovacionin nën perspektivën e shpejtësisë përmes së cilës një firmë arrin të rinovohet krahasuar

me firmat e tjera, rrjedhimisht duke e parë atë si një proces apo praktikë të re të industrisë

(Gopalakrishnan 2000), çka bën që prej këtij këndvështrimi të lindin dimensione të ndryshme të

inovacionit. Teoria organizacionale fokusohet tek magnituda e inovacionit duke analizuar në këtë

mënyrë sasinë e produkteve dhe masën e proceseve që janë të reja për organizatën. Kjo analizë do

të vazhdojë me rishikimin e dimensioneve të ndryshme të inovacionit të reflektuara në literaturën

përkatëse. Edhe pse përfaqësuese, ajo nuk është ezauruese.

Mund të sjellim në vëmendje dimensione të ndryshme që bien nën petkun e inovacionit

organizativ. Dimensione të lidhura me burime organizative të tilla si: njohuritë, orientimi i të

mësuarit, orientimi strategjik, metodat, kultura organizative si dhe menaxhimi. Sipas përkufizimit

të OECD (2005), me inovacion organizativ i referohemi metodologjisë së re organizacionale për

menaxhimin e biznesit në vendin e punës dhe/ose në marrëdhënien që ekziston ndërmjet vetë

kompanisë dhe agjentëve të jashtëm. Në të njëjtin manual, inovacioni organizativ identifikohet si

një ndër katër tipet e inovacionit. Duke u mbështetur tek pikëpamja e bazuar në burimet e një

firme, inovacioni organizativ i referohet kapacitetit të brendshëm të një firme dhe është i varur

pikërisht nga karakteristikat e saj të brendshme.

Sipas Wernerfelt (1984) burim do të konsiderohet gjithçka që përbën një dobësi ose fuqi të firmës,

e prekshme ose e paprekshme si, për shembull: emri i brand-it, njohuritë, personeli me aftësi,

kontaktet, pajisjet dhe makineritë, procedurat, kapitali, etj. Për më tepër, në vijim të kësaj teorie

sugjerohet se vetëm firmat që disponojnë kapacitete me karakteristika të veçanta dhe disa burime

specifike do të arrijnë avantazh konkurrues dhe për rrjedhojë, performancë superiore në treg. Nisur

nga ky këndvështrim, inovacioni organizativ është burim dhe pikënisje e fuqishme për të siguruar

avantazh konkurrues (Camisón & Villar-López 2012; Hamel 2009).

REZART PRIFTI 40

Kërkimet e hershme mbi inovacionin ishin studime që u përqëndruan tek inovacioni administrativ

(Richard L. Daft 1978; John R. Kimberly & Evanisko 1981; Damanpour & Evan 1984), të

fokusuara kryesisht tek ndryshimet në strukturën organizative, proceset administrative dhe

dinamikën njerëzore, ndryshe të quajtura sisteme sociale të një organizate (Damanpour et al.

1989). Edhe pse fazat e hershme të studimeve mbi inovacionin i referohen kryesisht atij

administrativ, shqetësim kryesor përbënte nëse këto ndryshime administrative do të rezultonin në

prodhimin e risive teknike (Damanpour et al. 1989). Më vonë, inovacioni organizacional u

analizua kryesisht si inovacion menaxherial (Hwang 2004) që kishte të bënte me strukturën,

proceset dhe sistemet e burimeve njerëzore. OECD (2005) i referohet inovacionit organizativ ashtu

sikurse ai është formuluar dhe më vonë ai u analizua sipas terminologjisë së inovacionit

organizativ edhe nga autorë të tjerë (Armbruster et al. 2008; Stoneman & Battisti 2010). Studime

të mëvonshme i janë referuar inovacionit organizativ me terminologjinë e inovacionit menaxherial

(Gery Hamel 2006; J. Birkinshaw et al. 2008; Damanpour & Aravind 2011) duke theksuar

rëndësinë e parimeve dhe praktikave menaxheriale në rritjen e performancës së firmës dhe

përqasjeve të reja të njohurive në funksionet menaxheriale.

2.2.3 Perspektiva e orientimit strategjik

Veç perspektivës së teorisë organizacionale, strategjia organizative ose orientimi strategjik

(Laforet 2008), është gjithashtu faktor influencues për inovacionin, pra një tjetër dimension i cili

kërkon të shqyrtohet. Tidd (2001) analizoi kompleksitetin dhe pasigurinë përmes strategjive të

ndryshme.

Orientimi strategjik ka fituar një vëmendje shumë të madhe kohët të fundit, duke qenë se

përcaktohet në literaturë si një nga elementet thelbësore, i cili ndikon mbi aftësinë e firmës për të

qenë e sukseshme (Cadogan 2012), gjithashtu ai është parë si element kyç për zhvillimin e një

pozicioni kokurrues në treg (Hult & Ketchen, 2001).

Sipas Manu & Sriram (1996) orientimi strategjik nënkupton mënyrën sesi organizatat i përgjigjen

ndryshimeve të mjedisit. Gatignon & Xuereb (1997) e përkufizojnë orientimin strategjik si

REZART PRIFTI 41

qëndrime të një firme për të krijuar sjelljet e duhura, të nevojshme për të arritur performancë

superiore; ai reflekton qëndrimet dhe besimet e drejtuesve të lartë (Hitt, et al., 1995). Përgjatë

zhvillimit të studimeve të ndryshme në fushën e orientimit strategjik në literaturë identifikohen

disa dimensione, të cilat e lidhin orientimin strategjik me, orientimin kundrejt tregut (Han et al.,

1998; Narver and Slater, 1990; Neto et al., 2016) orientimin sipërmarrës (Lumpkin & Dess, 1996;

Wiklund & Shepherd, 2005) dhe orientimin teknologjik (Gatignon & Xuereb, 1997a; Hult et al.,

2004), diskutimi i të cilave kërkon studime që shkojnë përtej kësaj teme.

Orientimi strategjik është studiuar nisur nga disa këndvështrime: Së pari, përqasja narrative

(përshkruese) përpiqet që ta shpjegojë strategjinë si një dukuri gjithëpërfshirëse që është

karakteristike për ngjarje, situata dhe organizatën (Czarniawska 2000). Kritikët e saj theksojnë se

kjo përqasje nuk jep variabla të matshme të cilat kanë një besueshmëri të lartë të përfundimeve (N.

Venkatraman & Grant 1986). Së dyti, përqasja krahasuese e cila mbështetet mbi kategorizimin e

firmave në varësi të tipologjive të ndryshme (Miles et al., 1978; Porter, 1980). Sipas (Miles et al.,

1978) ekzistojnë katër lloje strategjish që një firmë duhet të ndjekë: mbrojtëse, analizuese,

kërkuese dhe reaguese.

Mbrojtëset, janë organizatat të cilat kanë një lidhje të fortë produkt-treg. Menaxherët e lartë në

këto organizata janë shumë të kualifikuar për sa i përket fushës që ato mbulojnë por që nuk

kërkojnë të marin njohuri të reja. Këto firma u kushtojnë vëmendje kryesore përmirësimit të

efikasitetit të operacioneve ekzistuese.

Analizueset, janë organizata që veprojnë në dy mjedise të ndryshme, në një të ndryshueshëm dhe

në një që është i qëndrueshëm (statik). Në zonat e tyre të qëndrueshme, këto organizata veprojnë

në mënyrë rutinore dhe efikase, përmes përdorimit të strukturave dhe proceseve të formalizuara.

Në zonat e ndryshueshme, menaxherët e lartë shikojnë konkurrentët e tyre nga afër për të

identifikuar ide të reja, dhe pastaj ndërmarrin ato veprime që duken më premtuese.

Kërkueset, janë organizata që kërkojë vazhdimisht për mundësi të reja në treg dhe eksperimetojnë

shpesh me mundësi të reja që i ofron mjedisi. Kështu, këto organizata shpesh janë krijuese të

ndryshimit dhe të pasigurisë për të cilën konkurrentët e tyre duhet të përgjigjen. Megjithatë, për

REZART PRIFTI 42

shkak të shqetësimit të tyre të fortë për produktin dhe risitë në treg, këto organizata zakonisht nuk

janë plotësisht të efektshme.

Reagueset, janë organizata në të cilat menaxherët e lartë shpesh arrijnë të identifikojnë

ndryshimin dhe pasigurinë por nuk janë në gjendje për t'iu përgjigjur në mënyrë efektive.

Së treti, përqasja konkurruese e shikon kompaninë si një konstrukt multidimensional dhe bën një

vlerësim të saj nëpërmjet disa tipareve të cilat janë të përbashkëta për të gjitha firmat (N.

Venkatraman 1989). Argumentim shumë i rëndësishëm i kësaj përqasje është analiza e gjashtë

dimesioneve të orientimit strategjik: agresiviteti, analiza, mbrojtës, i orientuar drejt së ardhmes,

proaktiv, riskioz.

Agresiviteti i referohet aftësisë së organizatës për të shkuar përpara konkurrencës në treg (N.

Venkatraman 1989). Sipas Clark & Montgomery, (1996) agresiviteti ka të bëjë kryesisht me

shfrytëzimin dhe zhvillimin e burimeve më shpejt se konkurrenti. Firmat mund të jenë më të

shpejta se konkurrentët në ofrimin e produkteve të reja, tregjeve të reja apo kombinimin e këtyre

të dyjave (Lumpkin & Dess, 2001), duke bërë kështu të mundur zhvillimin e tregjeve të reja dhe

përmirësuar performancën e firmës në treg (Wissema et al., 1980). Në një treg konkurrues firmat

duhet të ndjekin një strategji agresive për të mbijetuar si dhe për të rritur përfitimet (Covin &

Slevin 1991).

Analiza i referohet aftësisë së firmës për të gjetur alternativat më të mira për zgjidhjen e

problemeve me të cilat ajo përballet (Miller & Friesen 1984) si dhe aftësisë së firmës për të

përmirësuar procesin e mësimit organizativ (Cohen & Sproull 1996). Ky dimension nënkupton që

në vendimarrjen e një firme ndikojnë si faktorët e jashtëm dhe të brendshëm të cilët duhet të merren

në konsideratë (Morgan & Strong 2003). Për më tepër dimensioni i analizës përfshin sistemet dhe

procedurat e brendshme të cilat ndihmojnë në krijimin dhe zbatimin e strategjive konkurruese për

arritjen e objektivave (Grant & King 1982).

Dimensioni mbrojtës reflekton sjelljen e një firme për të mbrojtur kompetencat e saj kryesore

nëpërmjet adoptimit të strategjive të përshtatshme (N. Venkatraman 1989). Ky dimension e vë

theksin më shumë në mbrojtjen e asaj se çfarë firma posedon sesa në krijimin e produkteve apo

REZART PRIFTI 43

tregjeve të reja (Miles & Cameron, 1982). Firma të cilat ndjekin një strategji mbrojtëse fokusohen

në ruajtjen dhe përmirësimin e efikasitetit të operacioneve dhe strategjive ekzistuese (Speed 1993),

duke u dalluar për prodhimin dhe kontrollin e kostos (Wright et al., 1995).

Të parit drejt së ardhmes reflekton fokusin e një firme për të venë theksin mbi konsideratat

afatgjata (N. Venkatraman 1989). Pra fokusohet në krijimin e strategjive afatgjata duke krijuar një

vizion se ku do të shkojë, në një farë mënyre për të reduktuar riskun. Ky dimension është shumë i

rëndësishëm duke marrë në konsideratë që një firmë vepron në një treg i cili është gjithnjë e më

shumë konkurrues e në një mjedis që është vazhdimisht në ndryshim ku krijimi i një vizioni

afatgjatë për sigurimin e një avantazhi konkurrues në treg bëhet një element thelbësor (Ganesan

1994).

Proaktiviteti nënkupton orientimin e firmës drejt kërkimit të mundësive të reja, inovacioni përbën

fokusin kryesor të këtyre firmave (N. Venkatraman 1989), por gjithashtu edhe veprimi për të qënë

i pari në treg (Dess et al., 1997). Sipas Wright et al., (1995), firma të cilat ndjekin një strategji të

tillë kanë një performancë më të lartë për shkak të krijimit dhe ofrimit të produkteve të reja,

përgjigjes së shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut, krijimit të konsumatorëve besnik etj.

Dimensioni i riskut përbën humbjet apo fitimet e mundshme të cilat rrjedhin nga një veprim i

caktuar (Clark & Montgomery 1996). Sipas (N. Venkatraman 1989) ai përfaqëson shkallën e riskut

që reflektohet në vendime të ndryshme për alokimin e burimeve si dhe në zgjedhjen e produkteve

apo tregjeve. Kështu ndërmarrja e riskut është e rëndësishme në situatat e marrjes së vendimeve

lidhur me burimet dhe mund të veprojë si një parametër kyç në përcaktimin e proçeseve të

nevojshme për krijimin e strategjive konkurruese (Dickson & Giglierano 1986).

Nga analiza e gjashtë dimensioneve është arritur në përfundimin se orientimi analitik dhe qëndrimi

mbrojtës janë dy element të cilët kanë një ndikim pozitiv në rritjen dhe përfitimet e një firme.

Mbrojtësit, proaktivët dhe analizuesit kanë një lidhje pozitive me performancën. Risku dhe

agresiviteti janë të lidhur negativisht me performancën, ndërsa të parit drejt së ardhmes nuk ndikon

mbi performancë (N. Venkatraman 1989).

REZART PRIFTI 44

Orientimi strategjik konsiderohet si një moderues i marrëdhënies midis elementëve të ndryshme

të krijimit të strategjisë dhe performancës (Slater et al. 2006), duke i kushtuar kështu një rëndësi

shumë të madhe çdo elementi në krijimin e strategjisë për të arritur një performancë të lartë. Në

literaturë, orientimi strategjik vlerësohet si një nga elementët kryesorë, i cili ndikon mbi

performancën e një firme (Escribá-Esteve et al., 2008; Gatignon & Xuereb, 1997b; Li, Wei, & Liu,

2010; Rajagopalan, 1997; Theodosiou, et al. 2012).

Pavarësisht se shumë studiues (Slater et al. 2006); (Kock & Gemünden 2016); (Gatignon & Xuereb

1997a); (Grawe et al. 2009) kanë arritur në përfundimin se orientimi strategjik ndikon në arritjen

e një performance më të mirë të organizatës, studiues të tjerë kanë identifikuar se ka disa elemente

të tjera të cilat ndikojnë mbi këtë lidhje. Durand & Coeurderoy, (2001) theksojnë se mosha e një

firme si dhe barrierat e hyrjes janë ndikuese mbi performancën, të cilat lidhen me strategjitë e një

firme; kështu për një firmë “pionere” strategjia e udhëheqjes së kostos është e domosdoshme për

të rritur performancën e saj. Koha e hyrjes në treg gjithashtu është element i cili ndikon mbi

performancën. Ansoff & Stewart, (1967) kanë zhvilluar një tipologji strategjish të bazuara në

kohën e hyrjes në treg të firmave teknologjike në ekonomitë në tranzicion. Në këtë tipologji

strategjia “i pari në treg” nënkupton shkallë më të lartë të inovacionit dhe është më inovativja e

ndjekur nga “ndjekësit e liderit”, “inxhinieritë e aplikuara” dhe strategjia “edhe unë gjithashtu”.

Tipologjia thekson rëndësinë e kohës së hyrjes në treg si një influencues kryesor në strategji.

Aktiviteti i firmës gjithashtu është përcaktues i rëndësishëm në lidhjen që ekziston ndërmjet

orientimit strategjik dhe performancës. Voss, Cable, & Voss, (2000) në studimin e tyre arrijnë në

përfundimin se orientimi kundrejt klientit si një nga dimensionet e orientimit strategjik nuk ka

asnjë ndikim mbi performancën e firmave me aktivitet jofitimprurës.

Ekzistojnë një sërë përkufizimesh të inovacionit, Schumpeter një nga autorët e parë të cilët kanë

studiuar inovacionin e përkufizon atë si, komercializimin e të gjitha kombinimeve të reja, që mund

të konsistojnë në përdorimin e materialeve apo komponentëve të rinj, përdorimin e proceseve të

reja, krijimin e tregjeve të reja apo promovimin e formave të reja organizative. Ky përcaktim i cili

do të përdoret edhe për analizën e mëtejshme nënkupton që inovacioni përfshin forma të ndryshme

të zhvillimit të produkteve, teknologjive apo proceseve të reja të nevojshme për tu zhvilluar nga

organizata në mënyrë që të konkurrojë në treg. Pavarësisht studimeve të cilat identifikojnë

REZART PRIFTI 45

elementet e inovacionit si dhe faktorët nxitës dhe pengues të tyre, shumë pak është studiuar roli i

orientimit strategjik dhe faktorëve të mjedisit mbi inovacionin (O’Regan & Ghobadian 2005).

Sipas autorëve, të gjitha firmat pavarësish industrisë në të cilën operojnë, do t’i përgjigjen ndryshe

mjedisit ku ato veprojnë. Pra mjedisi është një element kyç në përcaktimin e strategjisë që një

organizatë duhet të ndjekë në mënyrë që të jetë inovatore në treg. Orientimi kundrejt konsumatorit

si dimension i orientimit strategjik i mundëson një firme zhvillimin e produkteve inovatore në një

mjedis të sigurt ndërkohë që orientimi kundrejt konsumatorit nuk ka ndonjë efekt mbi

karakteristikat e inovacionit (Gatignon & Xuereb 1997a). Orientimi strategjik është karakteristikë

e organizatave të cilat marin përsipër risk si dhe janë inovatore (Morris & Paul 1987).

Lidhja midis inovacionit dhe strategjisë lind si nevojë e përshtatjes së ndryshimeve të shpeshta që

ndodhin në mjedisin ku organizata operon (Kumar et al., 2006). Firmat duhet të përshtasin

orientimet e tyre në varësi të mjedisit ku veprojnë në mënyrë që të zhvillojnë inivacione të

suksesshme (Gatignon & Xuereb 1997a). Orientimi sipërmarrës është i lidhur gjithashtu me llojin

e inovacionit që një firmë do të ndjekë, nëse ajo do të zhvillojë inovacion inkremental apo radikal.

Për të qenë të suksesshëm në një nga këto inovacione organizatave u duhet t’i kushtojnë një rëndësi

më të madhe orientimit kundrejt tregut nëse do të zhvillojnë inovacion inkremental dhe orientimin

sipërmarrës nëse do të zhvillojnë inovacion inkremental dhe radikal (Neto et al., 2016). Miller,

(1983), thekson se orientimi sipërmarrës, ndjek inovacionin e produktit dhe tregut, organizatat me

një orientim të tillë ndërmarrin një shkallë të konsiderueshme risku çka i shtyn t’i bëjnë ballë

konkurrencës. Orientimi strategjik ndikon mbi inovacionin e produktit dhe mbi faktin sesa

inovative është një organizatë mirëpo ajo nuk ndikon mbi inovacionin e qëndrueshëm dhe

inovacionin e proceseve (Laforet 2008).

Sjellja strategjike është një përcaktues kryesor i inovacionit. Strategjia që një organizatë zgjedh

duke qenë proaktive, agresive apo ndërmarrëse e riskut ndikojnë direkt mbi inovacionin në termat

e asaj sesi organizata zgjedh që të dallohet nga konkurrentët e saj (Özsomer et al. 1997).

Pavarësisht se literatura argumenton se organizatat duhet të marrin në konsideratë të gjitha

elementet e mjedisit të jashtëm apo të brendshëm për të arritur të ofrojë produkte apo shërbime

inovatore në mënyrë që të arrij performancë më të lartë organizative, Hamel and Prahalad, 1994

cituar nga (Slaughter 1996) argumentojnë se orientimi kundrejt tregut dhe veçanërisht

REZART PRIFTI 46

konsumatorit nuk është shpesh faktor përcaktues i produkteve apo shërbimeve inovatore duke qenë

se konsumatori shpesh nuk e di se çfarë kërkon, dhe për aq kohë sa organizata fokusohet për të

përmbushur kërkesat aktuale të klientëve, konkurrenca do të ketë ecur përpara dhe ajo nuk do të

jetë inovatore duke humbur kështu avantazhin e saj konkurrues. Pavarësish diskutimeve të shumta,

ekzistojnë mjaft studime të cilat konfirmojnë mardhënien pozitive që ekziston ndërmjet orientimit

strategjik dhe inovacionit (Kock & Gemünden 2016); (Laforet 2008); (Morris & Paul 1987);

(Narver and Slater 1990); (Özsomer et al. 1997); (Zehir & Özşahin 2008).

2.2.4 Njohuritë

Një ndër dimensionet për analizimin e inovacionit nën këndvështrimin e inovacionit organizativ

(OI) janë njohuritë, si karakteristikë specifike e një firme. Organizata në vetvete është strukturë

konjitive me kapacitet për të mësuar dhe zhvilluar njohuri (Argyris & Schön 1978). Njohuritë janë

të lidhura me të dhëna dhe informacion, pavarësisht faktit se të tri këto nocione i gjejmë shumë të

përziera në literaturë (Davenport & Prusak 1998). Inovacioni, si bërthamë e ndryshimeve

eknomike, mbështetet në akumulimin dhe zhvillimin e njohurive kryesore (Fischer 2000).

Gjenerimi i njohurive dhe menaxhimi i tyre janë faktorë esencialë në krijimin dhe

qëndrueshmërinë e inovacionit (Nonaka & Takeuchi 1995; Cohen & Levinthal 1990; Anand et al.

2007; Zhou & Li 2012), për më tepër përbën një domosdoshmëri të ekonomive moderne dhe është

jetik për biznesin e sotëm, veçanërisht kur rruga drejt një ekonomie njohurish e kthen të mësuarin

në procesin më të rëndësishëm drejt zhvillimit ekonomik (Boekema et al. 2000).

Njohuritë rrjedhin prej kapacitetit absorbues. Cohen & Levinthal (1990) argumentojnë se

thelbësore për kapacitetin inovativ është aftësia e një firme për të njohur vlerën e informacionit,

për ta procesuar atë dhe për ta aplikuar atë ndaj nevojave komerciale. Kjo aftësi përcaktohet si

kapacitet absorbues i firmës dhe lidhet kryesisht me njohuritë e mëparshme. Firmat të cilat kanë

një sektor të pazhvilluar ose inekzistent në fushën e kërkim-zhvillimit duhet të stimulojnë

kapacitetin e tyre absorbues si mënyrë për të kompensuar gjenerimin e njohurive. Darroch (2005)

zbuloi se menaxhimi i njohurive si aftësi organizative do të ndihmojë organizatën në përdorimin

REZART PRIFTI 47

më efektiv të burimeve, në të qënurit më inovative si dhe në arritjen e një performance më të lartë.

Ndërsa, Luca & Atuahene-Gima (2007) e vendosin theksin tek roli i mekanizmave, si integruese

të njohurive në procesin e inovacionit. Ata shprehen se inovacioni i posaçëm i produktit ndikohet

nga veçanësia e njohurive mbi tregun dhe bashkëpunimi ndërfunksional përmes mekanizmave të

lartpërmendur.

Për më tepër, Andreeva & Kianto (2011) gjatë analizimit të proceseve të njohurive dhe intensitetit

të tyre në raport me inovacionin zbuluan se, edhe pse të gjitha proceset e njohurive krijojnë impakt

mbi inovacionin, procesi i krijimit të njohurive është ai me impaktin më të konsiderueshëm.

Literatura akademike dhe menaxherët si praktikues janë në dijeni të rëndësisë së efektivitetit të

menaxhimit të njohurive në inovacion, megjithatë në nivel firme ky efektivitet varet nga forca e

lidershipit dhe mbështetjes menaxheriale, implementimi i praktikave motivuese (Zieba & Zieba

2014), si dhe nga kultura, strategjia dhe qëllimet, proceset dhe aktivitetet, infrastruktura

organizative, trajnimi, edukimi dhe burimet njerëzore (Yew Wong & Aspinwall 2005).

Proceset e inovacionit përdorin dy tipe njohurish, sipas përcaktimeve të bëra në literaturën

referuese të studimit të njohurive: eksplicite (e kodifikuar) dhe implicite (jo e kodifikuar). Ndërsa

e para i referohet njohurive të përthithura nga eksperiencat e mëparshme, e dyta përbëhet nga

njohuritë e nënkuptuara dhe specifike për industrinë, firmën apo individin (Fischer 2000). Të

mësuarit implicit përmban dy tipare: zhvillohet në mënyrë jo të ndërgjegjshme dhe siguron njohuri

abstrakte (Reber 1989), gjithashtu përbën një burim thelbësor për arritjen e inovacionit dhe

sigurimin e avantazhit konkurrues (Leonard & Sensiper 1998; Winter 1987). Sa më implicite,

komplekse dhe sistematike të jetë natyra e inovacionit, aq më tepër buron inovacioni së brendshmi

dhe aq më pak do të kushtojë ai krahasuar me risitë autonome (Gopalakrishnan & Bierly 2001).

Një kusht i domosdoshëm për zhvillimin e njohurive implicite brenda një organizate është

ekzistenca e një kulture të hapur (Sánchez et al. 2013).

REZART PRIFTI 48

2.2.5 Kultura

Një tjetër spektër përmes të cilit mund të shqyrtohet inovacioni është kultura. Kultura organizative

është një temë që zë një hapësirë të gjerë të diskursit në kërkimet akademike të shkencave

menaxheriale. Rëndësia e saj nuk zbehet as në kontekste ku çështjeve kulturore nuk u kushtohet

sasia e duhur e vëmendjes ose ku menaxherët nuk janë mjaftueshëm këmbëngulës për avancimin

e tyre (Alvesson 2002). Deshpande & Webster (1989) e përkufizojnë kulturën organizative si

“strukturën e përbashkët të vlerave dhe besimeve që ndihmon anëtarët e organizatës të kuptojnë

pse dhe si ndodhin gjërat brenda organizatës dhe tu mësojë atyre normat e pranueshme të sjelljes”.

Ndërkohë, një kulturë inovative mbështetëse është përkufizuar si “mjedisi social dhe konjitiv i

firmës, pikëpamja e përbashkët për realitetin brenda saj, si dhe sistemi i vlerave dhe konjitiv që

manifestohet në një model konsistent sjelljesh ndërmjet anëtarëve” (Jassawalla & Sashittal 2002).

Kulturat që e mbështesin dhe ushqejnë inovacionin rrjedhin nga vlerat, të cilat influencojnë

besimet, ku këto të fundit përbëjnë strukturën bazë që qëndron në themel të operacionalizimit të

praktikave të përditshme organizative (Khazanchi et al. 2007).

Interesi për çështjet që kanë të bëjnë me kulturën organizative është më i madh në bizneset e reja

me përqasje më inovative dhe tek ato që disponojnë një intensitet të lartë njohurish. Në vetvete,

kultura organizative është faktor i rëndësishëm që mundëson hapjen ndaj inovacionit (Naranjo-

Valencia et al. 2016; Crossan & Apaydin 2010; Büschgens et al. 2013; Szczepańska-Woszczyna

2014; Sarros et al. 2008; Lemon & Singh Sahota 2004; Deshpande et al. 1993), e lehtëson atë

(Hogan & Coote 2013), madje rëndësia e saj rritet sipas disa studimeve të cilat kanë zbuluar se ajo

ndikon tek inovacioni edhe në nivel strategjik (Naranjo-Valencia et al. 2011).

Koncepti i kulturës është mbizotërues në studimin e organizatave (Giorgi et al. 2015). Së fundmi,

rritja e intensitetit të studimeve mbi teorinë organizative ka theksuar dhe më tej përqasjen e teorisë

organizative ndaj “metaforave”. Në këtë kontekst, kultura është parë si një ndër metaforat më të

përshtatshme dhe nxitëse për organizatat (Alvesson 2002; Giorgi et al. 2015) dhe vazhdon të

mbetet një sinonim i fuqishëm edhe kur prezantohet nën një këndvështrim tjetër, nëse marrim në

REZART PRIFTI 49

konsideratë modelin fushë - ndërveprim të perspektivës metaforike (Cornelissen 2005). Kultura

organizative është përkufizuar nga Tidd et al. (2005) si “tërësia e përbashkët e vlerave dhe

besimeve të një njësie organizative, dhe mjeteve të lidhura me këtë njësi, e cila luan rol qëndror

në të mësuarit organizativ”. Për më tepër, kultura organizative mund të përcaktohet edhe si një

grumbullim bazë qëndrimesh dhe praktikash që janë të përbashkëta për anëtarët e firmës (Denison

1996; Schein 1999). Alvesson & Sveningsson (2015) argumentojnë se pjesa më e madhe e

definicioneve mbi kulturën organizative konvergojnë duke e identifikuar atë me një tërësi

kuptimesh të përbashkëta, interpretimesh, vlerash dhe normash. Megjithatë, ata më tej sugjerojnë

se kultura nuk i referohet strukturave sociale dhe nuk përfaqëson një sjellje të caktuar por ajo

reflekton atë çka qëndron nga pas duke udhëzuar sjelljen brenda organizatës.

Ekzistojnë disa njësi përbërëse të kulturës organizative që mund të prekin inovacionin, të tilla si:

vlerat dhe besimet, të mësuarit organizativ, qëndirmet dhe praktikat. Të gjitha këto elemente, të

përshkruara pothuajse në çdo përkufizim të kulturës, ndikojnë në mënyra të ndryshme mbi proceset

që stimulojnë inovacionin (Hogan & Coote 2014) si dhe zhvillohen në rrethana të posaçme

kontekstuale. Disa studime sugjerojnë se normat kulturore që nxisin kreativitet dhe rritin

performancën në implementimin e projekteve janë të lidhura ngushtë me inovacionin (Chatman et

al. 2013) (Hogan & Coote 2014). Kompanitë që ndjekin vlera kulturore të orientuara ndaj risive

zhvillojnë kapacitete të tilla si: përkushtimi kolektiv, fluiditeti i burimeve dhe ndjeshmëria

strategjike, në mbështetje të inovacionit sipas modelit të biznesit (Hock et al. 2016). Inovacioni

sipas modelit të biznesit reflekton përqasjen e një firme ndaj tregut dhe për këtë arsye organizatat

që ndjekin një kulturë tregu reflektojnë një performancë më të lartë të produktit të tyre (Eisend et

al. 2016). Lemon & Singh Sahota (2004) duke analizuar kulturën organizative e kanë përshkruar

atë si një sistem njohurish me aftësi arkivuese dhe përpunuese të informacionit, jetike për

gjenerimin e inovacionit.

REZART PRIFTI 50

2.2.6 Kultura kombëtare

Kultura kombëtare e pajisur me faktorë përcaktues të tillë si distanca nga pushteti, shmangia e

pasigurisë dhe individualizmi, ka ushtruar ndikimin e saj të konsiderueshëm mbi inovacionin. Sun

(2009) ka zbuluar se elementet kulturore sipas modelit të Hofstede (1991), të tilla si:

individualizmi, distanca nga pushteti dhe shmangia e pasigurisë, korrelojnë me aftësinë inovative

në nivel kombëtar. Më vonë, Strychalska-Rudzewicz (2015) e konfirmoi këtë marrëdhënie në një

studim që analizon indekset kombëtare të vendeve të BE-së duke zbuluar se kombet me distancë

më të vogël nga pushteti dhe nivel më të ulët tolerance ndaj pasigurisë priren të jenë më inovative.

Për më tepër, identifikimi i marrëdhënies me individualizmin si dimension i kulturës kombëtare

bart efekt pozitiv mbi inovacionin (Taylor & Wilson 2012). Në kulturat me nivele të larta

individualizmi efekti i kulturës së klanit është më i ulët, ndërsa në kulturat me distancë më të

madhe nga pushteti impakti i kulturës “ad-hokratike” është më i dukshëm (Eisend et al. 2016). Së

fundmi, Naranjo-Valencia et al. (2016) e përkufizojnë kulturën ad-hoc (ad-hokratike) si

parashikuesen më të vlefshme të inovacionit dhe performancës.

Kërkime të shumta janë zhvilluar për rolin e kulturës kombëtare si dimension të inovacionit.

Kultura kombëtare ndikon në inovacion dhe bazohet më shumë në aktivitetet e kërkim-zhvillimit

si burim inovacioni dhe për lokalizimin e aftësive inovative (Jones & Davis, 2000; Strychalska-

Rudzewicz 2015). Gjetjet e sipërpërmendura rreth kulturës kombëtare janë të një rëndësie

thelbësore për firmat që ndërsa përpiqen të rritin normën e produktivitetit përballen me shqetësimin

e përshtatshmërisë së firmës ndaj kulturës organizative dhe kulturës operuese kombëtare. Puna e

Hofstede-s ka shërbyer si bazë në pjesën më të madhe të kërkimeve mbi aspektet menaxheriale të

kulturës kombëtare. Ndryshimet në kulturat kombëtare kërkojnë të reflektohen me ndryshime në

praktikat menaxheriale. Dimensionet e përfshira në modelin Hofstede si distanca nga pushteti,

individualizmi/kolektivizmi, toleranca ndaj pasigurisë, kanë karakter universal pavarësisht nëse

prekin individët, kulturat organizative apo sociale duke përbërë në këtë mënyrë bazën për një

model dhe tipologji multidimensionale.

REZART PRIFTI 51

2.2.7 Gjeografia

Gjeografia është një tjetër perspektivë përmes së cilës mund të shqyrtohet inovacioni. Si dimension

i inovacionit, faktorë përcaktues të saj do të jenë vendndodhja dhe tiparet rajonale përkatëse. Fitjar

& Rodriguez-Pose (2014), duke studiuar dimensionin gjeografik të inovacionit zbuluan se

shpenzimet për kërkimin dhe zhvillimin zgjeronin bashkëpunimin ndërmjet aktorëve rajonalë por

ngadalësonin atë me bashkëpunëtorët ndërkombëtarë. Studimi demonstron nevojën për politika që

synojnë përmirësimin e kapitalit social dhe sektorit të kërkim-zhvillimit, veçanërisht përmes

investimeve në arsim.

Buerger & Cantner (2011) e kanë studiuar dimensionin gjeografik duke analizuar marrëdhënien

ndërmjet afërsisë gjeografike (distancës) dhe output-it inovativ industrial përmes urbanizimit dhe

mënyrës sesi lidhja me teknologjinë shfrytëzohet në nivel rajonal. Pavarësisht diferencimit të

kampionit sipas taksonomisë së Pavitt-it, ku u përzgjodhën dy kompani të bazuara në kërkim

shkencor dhe dy të tjera të specializuara në shërbime të furnizimit, gjetjet konfirmuan se të gjitha

kompanitë përfitojnë nga përdorimi i lidhjeve teknologjike. Acs et al. (2002) theksojnë rolin që

gjeografia luan në sistemet e inovacionit rajonal përmes ndërmjetësimit të eksternaliteteve të

njohurive. Shpërndarja në hapësirë e njohurive të reja dhe vendndodhja e aktiviteteve inovative e

bëjnë gjegrafinë një çështje të rëndësishme në raport me inovacionin.

Capello & Lenzi (2014) duke përshkruar sesi rritja ekonomike e derivuar nga njohuritë dhe

inovacioni ka impakt të ndryshëm e shtrirë në hapësirë, me implikime të tilla ku përfitimet e

njohurive për rritje ekonomike janë më të përqëndruara ndërsa përfitimet e rritjes si pasojë e

inovacionit (komercionalizim idesh) kanë tendencën të jenë më të shpërndara, identifikuan

aspektin hapësinor të gjeografisë në inovacion. E shprehur ndryshe, rritja si pasojë e inovacionit

është më e shpërndarë se krijimi i njohurive dhe për më tepër, kjo vazhdon të jetë e vërtetë edhe

nëse baza e njohurive shërben ose jo si faktor shkaktues. Këto konkluzione nuk janë të rëndësishme

vetëm për politikëbërjen në rastet e sistemeve kombëtare të inovacionit por bartin implikime edhe

për studimin e inovacionit në nivel firme. Për shembull, Bettencourt et al. (2007) zbuluan një

marrëdhënie mjaft lineare ndërmjet patentave të reja që ishin dhënë në zonat e mëdha urbane. Për

më tepër, e njëjta tendencë u vërejt gjatë hulumtimit të marrëdhënies ndërmjet themelimit të

REZART PRIFTI 52

kërkim-zhvillimit dhe punësimit dhe raportit të tyre me qëndrat e mëdha të banimit. Këto gjetje

ngrenë shumë çështje për diskutim por në të njëjtën kohë na ofrojnë një tjetër dimension për të

shqyrtuar inovacionin.

Matja e inovacionit përbën një tjetër sfidë akademike dhe menaxheriale që shumë kërkues janë

përpjekur të adresojnë për një kohë të gjatë. Për një periudhë të gjatë kohe, numri i patentave të

shpërndara ka përbërë një indeks të pëlqyeshëm në matjen e inovacionit (Acs et al. 2002; Aghion

et al. 2013), veçanërisht kur inovacioni është vezhguar në termat e evolucionit teknologjik (Li

2015) ose ndryshimit teknologjik (Griliches 1990; Archibugi & Planta 1996). Megjithatë, Chiesa

et al. (1998) gjetën në studimin e tyre se numri i patentave si matës i inovacionit teknik sikurse

sugjerohet në literaturë, nuk perceptohet si i vlefshëm në terma të matjes së performancës. Patentat

nuk janë një matës i mirë i inovacionit sepse ato nuk ofrojnë informacion të mjaftueshëm rreth

vlerës së shtuar që supozohet të krijohet në treg. Kline & Rosenberg (1986) në studimin e tyre më

të rëndësishëm zbuluan se për një periudhë të konsiderueshme kohe, pjesa më e madhe e patentave

nuk depërtojnë fare në treg dhe kjo nënkupton që ato nuk arrijnë kurrë të përdoren apo gjenerojnë

vlerë komerciale.

2.2.8 Inovacioni i hapur

Inovacioni i hapur (Chesbrough 2006; Sawhney & Prandelli 2000) përbën një tjetër dimension të

inovacionit, i cili lidhet me rrethanat mjedisore duke shkuar përtej kufinjve organizativë. Në një

tjetër kontekst ai është përshkruar si filozofia ose mendësia që bashkon burimet e brendshme dhe

të jashtme në mënyrë që të shfrytëzojë mundësitë që garantojnë arritjen e inovacionit (Lindegaard

2011). Inovacioni i hapur ka fituar rëndësi të madhe në literaturën shkencore duke u shndërruar në

një çështje gjerësisht të studiuar në fushëne menaxhimit të inovacionit (Kovács et al. 2014;

Gassmann & Enkel 2004; Chesbrough 2003; Chesbrough 2006; Onofrei et al. 2004). Chesbrough

(2003) e identifikon atë me “një domosdoshmëri për krijimin dhe nxjerrjen e përfitimeve financiare

nga teknologjia”. Në dekadën e fundit inovacioni i hapur ka ndikuar në strategjitë e bashkëpunimit

dhe konkurrencës së firmave si dhe në reformën publike rreth kësaj çështjeje. Inovacioni i hapur

REZART PRIFTI 53

është një paraardhës i ekonomisë së re të shpërndarjes e cila ka ndryshuar rrënjësisht mënyrën

përmes së cilës profesionistët e kryejnë punën e tyre, mënyrën sesi konsumatorët sillen dhe

përqasjen e modelit të biznesit përmes së cilës arrihet tek përdoruesi final i një produkti a shërbimi.

Strategjitë e korporatave mbi inovacionin iu nënshtruan ndryshimeve shumë të mëdha në fund të

viteve ’80 dhe ’90 (Christensen 2008). Pikëpamja e bazuar në burime, e përmendur pak më sipër

dhe e aplikuar nga firmat në periudha më të hershme, theksonte rolin e kompetencave bazë në

inovacion (Prahalad & Hamel 1990). Madje ka studime që konsiderojnë karakteristikat e CEO-ve

si faktorë të rëndësishëm në zgjedhjen për të adoptuar inovacionin e hapur (Ahn et al. 2012).

Megjithatë, pikëpamja moderne për korporatën përpiqet të zgjerojë kapacitetet e saj përtej kufinjve

organizativë duke kërkuar nëpër degëzimet e ekosistemit. Pavarësisht nëse inovacioni i hapur është

pjesë e strategjisë së korporatës (Christensen 2008), nëse përdoret për t’ju përgjigjur çfarëdolloj

reforme apo krize të mundshme (Stucki & Finger 2009), apo përdoret si përqasje menaxheriale

(Stoetzel & Wiener 2013), ai i shfaq pasojat e tij në formë sfide për eknominë moderne dhe

ekosistemin e zhvillimit të firmës. Kur kompania kupton se vendi i gjenerimit të njohurive mund

të mos jetë i njëjtë me vendin ku zhvillohet inovacioni ose kur asnjëri prej tyre nuk gjendet brenda

kompanisë atëhere arrihet një kuptueshmëri më e madhe prej saj rreth konceptit të inovacionit të

hapur (Gassmann & Enkel 2004).

Në njëfarë mënyre, inovacioni i hapur ka të bëjë me të kërkuarit jashtë kompanisë për formimin e

partneriteteve me furnitorët, klientët, institutet e kërkimit, konkurrentët dhe sipërmarrësit në

mënyrë që të zbulohet ideja e ardhshme e madhe që do të vazhdojë tu sigurojë atyre avantazh

konkurrues. Si një çështje mjaft e diskutuar në fushën e kërkimeve për menaxhimin e inovacionit

ai përmban edhe një aspekt kritik. Në kërkimet ekzistuese mbi inovacionin ekzistojnë shumë

përkufizime dhe pikëtakime të këtyre definicioneve por ende nuk ekziston një kornizë analitike që

t’i unifikojë këto kërkime dhe për rrjedhojë fizibiliteti është i ulët për studimet krahasuese dhe

mbetet ende e vështirë të verifikohet vlefshmëria e këtyre studimeve dhe gjetjeve mbi efektet e

hapjes së firmave (Dahlander & Gann 2010). Madje, Groen & Linton (2010) ngrenë dyshimin nëse

inovacioni i hapur “është një fushë e mirëfilltë studimi apo një pengesë në komunikim për

zhvillimin e teorisë?”. Sipas një tjetër kritike koncepti i inovacionit të hapur nuk përbën gjë tjetër

REZART PRIFTI 54

veçse një “ripaketim” të disa koncepteve dhe gjetjeve që prej dekadash ekzistojnë në literaturën

për menaxhimin e inovacionit (Trott & Hartmann 2009).

Për më tepër, inovacioni i hapur është shndërruar tashmë në një dimension të plotë të menaxhimit

të inovacionit, jo vetëm për akademikët por edhe për menaxherët dhe praktikantët e fushës.

Chesbrough (2003) parashtron një pikëpamje dikotomike të parimeve bazë të inovacionit të hapur

dhe të mbyllur (tabela e mëposhtme).

Table 1 Parimet e inovacionit të hapur dhe të mbyllur

Parimet e inovacionit të mbyllur Parimet e inovacionit të hapur

i Njerëzit e ditur të fushës sonë punojnë

për ne.

Jo të gjithë më të aftët punojnë për ne, kështu që

na duhet të kërkojmë ekspertizën e individëve më

të zotë edhe jashtë kompanisë sonë.

ii

Për të siguruar përfitime nga aktivitetet

e kërkim-zhvillimit duhet të zbulojmë,

zhvillojmë, prodhojmë dhe suportojmë

vetveten.

Kërkimi dhe zhvillimi i jashtëm mund të krijojnë

vlerë të konsiderueshme; ndërsa kërkimi dhe

zhvillimi i brendshëm është i nevojshëm për të

siguruar vetëm një pjesë të kësaj vlere.

iii Nëse e zbulojmë vetë, do të jemi ne të

parët që do ta hedhim në treg.

Jo domosdoshmërisht kërkimi duhet të burojë

prej nesh që ne të sigurojmë fitim prej tij.

iv Nëse bëhemi të parët në tregëtimin e një

novacioni, atëhere jemi të fituar.

Ndërtimi i një modeli biznesi të përmirësuar është

më mirë sesa të qënit të parët në treg.

v

Nëse arrijmë të krijojmë një numër më

të madh dhe më cilësor idesh brenda

industrisë, atëhere do të kemi fituar.

Nëse përdorim në mënyrë efektive si idetë e

brendshme ashtu edhe ato të jashtmet, atëhere do

të jemi fitues.

REZART PRIFTI 55

vi

Duhet të kontrollojmë pronësinë tonë

intelektuale në mënyrë që konkurrentët

tanë të mos përfitojnë nga idetë tona.

Duhet të përfitojmë nga vënia në dispozicion të të

tjerëve të pronësisë tonë intelektuale si dhe nga

përdorimi i pronësisë intelektuale të të tjerëve për

të avancuar më tej modelin tonë të biznesit.

Burimi 2 Chesbrough (2003)

Në përfundim të diskutimit lidhur me këtë dimension të inovacionit në nivel firme, kompanive dhe

menaxherëve u duhet tu kushtojnë më tepër vëmendje disa elementeve përcaktuese të pozicionimit

strategjik në lidhje me inovacionin brenda firmës. Së pari, kompanive u duhet të arrijnë një

kuptueshmëri më të plotë të konceptit, formave që ai merr dhe benefiteve respektive të secilës

formë. Ata duhet të kenë parasysh që për kompanitë me madhësi të ndryshme, koncepti dhe

adoptimi i tij, parashtrojnë sfida të ndryshme. Së fundmi, përbën domosdoshmëri identifikimi dhe

zhvillimi i njerëzve të duhur që do të udhëheqin procesin e inovacionit të organizatës dhe do të

ndërtojnë strategjitë që janë të nevojshme për të zhvilluar partneritete duke vënë kështu në punë

mekanizmin e inovacionit të hapur.

Bazuar në rishikim, shumë studiues e kanë analizuar inovacionin duke u nisur nga aspekte të

ndryshme dhe janë përpjekur të identifikojnë dimensionet e shumta bashkë me determinantët ose

indikatorët e këtyre dimensioneve. Përveç sa më sipër, Gopalakrishnan & Damanpour (1997)

propozojnë një ndarje praktike në tri dimensione të përbëra nga: niveli i analizës, faza e inovacionit

dhe lloji osde tipi i inovacionit. Më vonë, Shanthi Gopalakrishnan (2000) identifikon edhe

shpejtësinë bashkë me magnitudën e inovacionit si dimensione të tij. Pavarësisht gjithçkaje, këto

dimensione nuk janë ezauruese dhe nuk ndjekin një shteg sistemik dhe kronologjik rishikimi. Për

këtë arsye, në këtë punim do t’i referohemi rishikimit sistemik dhe sistematik të Crossan &

Apaydin (2010) të cilët përshkrujanë dhe dokumentojnë kornizën multidimensionale të inovacionit

organizativ. Crossan & Apaydin (2010), në rishikimin e thellë dhe tërësor të zhvilluar prej tyre,

identifikuan dhjetë tipe të dimensioneve të inovacionit të kategorizuara më tej në dimensione që

lidhen me inovacionin ose si proces, ose si rezultat. Në këtë studim, në ndjekje të shqyrtimit të

literaturës, do të realizohet e njëjta strukturë e prezantuar nga autorët e sipërpërmendur për shkak

të qartësisë së saj akademike, qëndrueshmërisë strukturore dhe vlerës kërkimore.

REZART PRIFTI 56

REZART PRIFTI 57

2.3 Një pasqyrë sistematike Kërkuesit (Rosanna Garcia & Calantone 2002; Crossan & Apaydin 2010; Gassmann et al. 2010;

Utterback & Abernathy 1975; S Gopalakrishnan & Damanpour 1997; Cohen & Levinthal 1990;

Adams et al. 2008; Hall et al. 2011) e kanë studiuar fushën e inovacionit përmes shqyrtimit të

perspektivave të ndryshme, katër prej të cilave janë më të përhapurat. Pyetje të tilla si: “Çfarë është

e re?”; “Sa e re është?”; “Për cilët është e re?”; Kur dhe ku fillon dhe mbaron procesi i

inovacionit?”; “Kur përbën risia diçka të keqe dhe kur diçka të mirë?”; përfaqësojnë

dimensionet/perspektivat e ndryshme të inovacionit. Secila prej këtyre pyetjeve përbën një

dimension më vete. E para (Çfarë është e re?) përbën dimensionin e përmbajtjes së inovacionit;

kur diskutohet sa e re është diçka kemi të bëjmë me dimensionin e intensitetit të inovacionit; e

kështu me radhë pyetjet që pasojnë identifikohen respektivisht me dimensionet e kontekstit,

procesit dhe atë normativ të inovacionit.

Figure 1 Dimensionet e Inovacionit

Burimi 3 Crossan & Apaydin (2010)

Sikurse u përmend më herët, Crossan & Apaydin (2010) realizuan një rishikim të thellë dhe

sistematik në studimin e tyre duke konkluduar se dimensione të shumta të inovacionit mund të

REZART PRIFTI 58

zbulohen nga literatura por që të gjitha mund të organizohen në dy kategori: inovacioni si proces

(i përgjigjet pyetjes si) dhe inovacioni si rezultat (pyetja: çfarë?). Në vijim, do të diskutohen

dimensionet që janë pjesë e inovacionit si proces (dimensioni i shtytësit dhe burimit, dimensioni i

vendosjes ose pozicionimit, dimensioni i këndvështrimit dhe ai i nivelit) dhe ato që kategorizohen

brenda inovacionit si rezultat (dimensioni i referentit, i magnitudës, i formës si dhe dimensioni i

llojit). Fokusi i këtij rishikimi është të ofrojë një kuptueshmëri më të gjerë rreth këtyre termave

dhe të eksplorojë studimet më të fundit brenda kësaj fushe.

REZART PRIFTI 59

2.3.1 Inovacioni si proces

2.3.2 Dimensioni i shtytësit (nxitësit) dhe burimit

Sipas Seelos & Mair (2012) për të kuptuar inovacionin është e nevojshme pasja e një perspektive

me shumë nivele. Dimensioni i shtytësit përqëndrohet tek identifikimi nëse inovacioni rrjedh prej

burimeve të brendshme apo prej mundësive të tregut. Në përgjigje të pyetjes “Si?” duke u nisur

nga një pikëpamje e orientuar së brendshmi, studiuesit (Crossan & Apaydin 2010) sugjerojnë se

elemente të tilla si njohuritë dhe burimet organizative janë shtytëset kryesore të inovacionit.

Ndërkohë, të tjerë kanë përshkruar faktorët ë tillë si karakteristikat e firmës (përmasat ose mosha

e saj), proceset vendimmarrëse të një firme (p.sh. vendimi për të punësuar staf shumë të

kualifikuar) (Klerks 2011).

Literatura dhe studimet empirike nuk ndajnë të njëjtin qëndrim kur bëhet fjalë për marërdhënien

ndërmjet inovacionit dhe përmasave të firmës. Në studimet më të hershme, Schumpeter (1942)

argumentonte se firmat e mëdha kanë më tepër avantazhe se firmat më të vogla përsa i përket

aktiviteteve të inovacionit, kjo pasi ato kanë kapacitete më të mëdha financiare. Më vonë, Acs &

Audretsch (1987) në një punim mjaft të cituar, argumentuan se firmat e mëdha kanë një avantazh

relativ në inovacion. Ky avantazh është më i dukshëm në industri me kapital intensiv dhe më të

përqëndruar, si dhe në ato firma që prodhojnë të mira shumë të diferencuara. Autorët vërejnë se

firmat e vogla kanë avantazh kur operojnë në industri shumë inovative dhe kur përdorin kryesisht

një fuqi punëtore të kualifikuar.

Ettlie & Rubenstein (1987) e lidhin tipin e inovacionit me madhësinë fizike të kompanisë duke

argumentuar se sa më e madhe të jetë kompania, aq më tepër akses do të ketë ajo në burime kyçe

dhe për pasojë do të jetë më e aftë në gjenerimin e inovacionit radikal, pikëpamje kjo që nuk

mbështetet nga Damanpour (1992), i cili argumenton se efektet ndikuese të tipit të inovacionit në

lidhjen inovacion-madhësi nuk janë të konsiderueshme. Inovacione në shkallë të tillë shpesh

kërkojnë financim të gjerë, zotësi dhe kualifikim të madh nëse marrim në konsideratë nivelin e

REZART PRIFTI 60

lartë të pasigurisë, investime kapitale dhe fuqi marketingu; të gjitha këto, burime kyçe që janë të

vështira për tu siguruar nga kompanitë e vogla. Megjithatë, Khan & Manopichetwattana (1989)

gjetën se zotërimi i burimeve të bollshme nga një firmë nuk nënkupton me doemos inovacion të

susksesshëm.

Në një studim të hershëm të zhvilluar në Mbretërinë e Bashkuar, Pavitt et al. (1987) identifikuan

se firmat e mëdha kanë intensitet më të lartë inovacioni duke e matur madhësinë e firmës në bazë

të numrit të punonjësve (më tepër se 10 000 të punësuar). Për më tepër, studimi dëshmon për

diferenca të mëdha sektoriale që reflektojnë karakteritikat specifike për sektorin duke përjashtuar

mundësitë teknologjike. Në sektorë me mundësi teknologjike të larta, Archibugi et al. (1995)

zbuluan një marrëdhënie pozitive ndërmjet madhësisë së firmës dhe intensitetit të inovacionit.

Gjatë studimit të vazhdimësisë së inovacionit ndërmjet firmave, Triguero & Córcoles (2013)

zbuluan se burimet e brendshme të firmës, të tilla si kërkim-zhvillimi dhe përmasat, korrelojnë

shumë në nivel firme dhe se përmasat kanë efekt pozitiv në inovacion. Damanpour (1992) në një

rishikim meta-analitik zbuluan një lidhje pozitive ndërmjet përmasave të kompanisë dhe

inovacionit por ku efektet ndryshonin në varësi të tipit të inovacionit dhe faktorëve të tjerë

determinantë. Autori argumenton se në firmat prodhuese përmasat e kompanisë kanë një efekt më

pozitiv në inovacion sesa tek firmat e orientuara nga shërbimet dhe kjo lidhje është më e fortë kur

njësia matëse e aplikuar mat transformimin logaritmik të përmasave dhe nuk lidhet me personelin.

Përsa i përket çështjes së matjeve, në literaturën që lidh inovacionin me përmasat e firmës, shumica

e tyre dëshmojnë për një lidhje ndërmjet aktiviteteve inovative dhe madhësisë. Siç u përmend dhe

më parë, rezultatet kontradiktore të identifikuara në marrëdhënien inovacion-përmasa vijnë si

pasojë e diferencimeve metodologjike në operacionalizimin e variablave. Sikurse Damanpour

(1992) zbuloi dhe Camisón-Zornoza & Lapiedra-Alcamí (2004) më pas konfirmuan, diferencimet

lindnin për shkak se kërkuesit e operacionalizonin variablin madhësi në mënyra të ndryshme (të

dhëna dixhitale përkundrejt atyre të gjalla, njësi matëse të personelit përkundrejt atyre që nuk kanë

të bëjnë me personelin). Për më tepër, një tjetër çështje që ndikonte në studimet e hershme të kësaj

teme ishte fokusi që studiuesit i kushtonin intensitetit të operacioneve të kërkim-zhvillimit si njësi

matëse e inovacionit, ose ndryshe përqëndrimi i studimeve tek firmat që formalisht angazhoheshin

në aktivitete të kërkim-zhvillimit. Por megjithatë, shumica e kompanive të vogla dhe të atyre me

REZART PRIFTI 61

më pak se 100 punonjës nuk performojnë formalisht kërkim-zhvillim. Në këtë rast, ose njësia

matëse e inovacionit duhet të jetë e ndryshme nga intensiteti i aktiviteteve të kërkim-zhvillimit,

ose korniza analitike e punës duhet të ndryshojë në mënyrë që të sigurohen rezultate më të mira

dhe më të krahasueshme.

Madhësia e firmës është konsideruar si një parashikues shumë i rëndësishëm në adoptimin e

inovacionit (Lee & Xia 2006) dhe si faktor që ka pasur një impakt pozitiv në sektorin e kërkim-

zhvillimit të kompanisë si input, ndërsa mbi inovacionin si output (Triguero & Córcoles 2013).

Shpenzimet për aktivitetet e kërkim-zhvillimit dhe produktiviteti i tyre rriten me rritjen e

përmasave të fimës por madhësia e saj përcakton gjithashtu edhe tipologjinë e kërkim-zhvillimit

që një firmë përdor (Knott & Vieregger 2015). Rosenbusch, Brinckmann, and Bausch (2011)

argumentojnë se efektet e inovacionit në performancën e një firme varen edhe nga madhësia e

firmës duke shtjelluar më tej se firmat e reja dhe ato të vogla kanë më tepër efekte të gjurmueshme

si të prodhuara nga inovacioni mbi performancën e firmës sesa firmat e mëdha dhe të konsoliduara.

Ide, produkte dhe procese të reja janë duke u prezantuar nga firmat e vogla që vazhdimisht po

infiltrohen në treg (De Jong & Marsili 2006), edhe pse këto firma në më të shumtën e rasteve nuk

disponojnë burime të mjaftueshme për të investuar në aktivitetet e kërkim-zhvillimit, madje edhe

në momentin që e kalojnë këtë fazë ato ndeshen me probleme në shndërrimin e proceseve të

kërkim-zhvillimit në inovacion (Laforet 2008; Shefer & Frenkel 2005; Avermaete et al. 2003).

Nga ana tjetër, kompanitë e mëdha vuajnë nga probleme që ndikojnë në uljen e prirjes së tyre

inovative. Pavarësisht burimeve kyçe që ato disponojnë, Kamien & Schwartz (1975) argumentojnë

se kompanitë e mëdha ndërtojnë sisteme burokratike që frenojnë aktivitetet inovative dhe nuk

nxisin një klimë që do të inkurajonte kreativitetin. Për më tepër, këtyre firmave u mungon

fleksibiliteti krahasuar me ato që janë më të vogla (Cohen & Klepper 1996).

Kërkues më të hershëm (McNulty 1974; W. M. Cohen et al. 1987; Acs & Audretsch 1991; Cohen

& Klepper 1996; Goodwin 1998) nuk zbuluan mbështetje të mjaftueshme rreth pikëpamjeve të

Schumpeter-it, me një përjashtim që vlen të veçohet për industrinë kimike. Acs & Audretsch

(1991) në një studim të zhvilluar në 14 sektorë amerikanë gjetën se novacionet nuk zmadhoheshin

proporcionalisht me rritjen e përmasave të firmës, përveç disa sektorëve me një ose dy përfaqësues

që kishin prodhuar më tepër inovacion. Cohen et al. (1987) analizuan marrëdhënien përmasa-

REZART PRIFTI 62

inovacion duke përdorur madhësinë e firmës dhe efektet e madhësisë së njësisë së biznesit dhe më

tej zbuluan se asnjëra nuk kishte efekt statistikor të rëndësishëm mbi kërkim-zhvillim. Camisón-

Zornoza & Lapiedra-Alcamí (2004) më tej konfirmojnë se marrëdhënia pozitive ndërmjet

përmasave dhe inovacionit jo gjithmonë ka rëndësi statistikore në studimet empirike.

Një pikëpamje që mbart rëndësi të konsiderueshme është se inovacioni ndërmjet industrive nuk

lidhet me përmasat e kompanisë por me ciklet brenda industrisë. Ai varjon në bazë të teknologjisë,

tregjeve dhe politikave qeveritare. Veç kësaj, Bertschek & Entorf (1996) sugjerojnë se firmat e

vogla dhe ato të mëdha gëzojnë avantazhe krahasuar me firmat e ndërmjetme duke e përshkruar

marrëdhënien si një kurbë në formën e U-së dhe si të karakterizuar nga mungesa e elementeve të

të dyja ekstremeve në kompanitë e ndërmjetme. Literatura duket se anon më tepër nga pikëpamja

se përmasat ndikojnë në inovacion, edhe pse në shumë fusha studimore një kornizë e mirëfilltë ose

gjetje përfundimtare për të krahasuar industritë, sektorët apo njësitë e biznesit ndërmjet tyre lidhur

me karakteristikat e inovacionit dhe marrëdhënien e tyre me përmasat e organizatës, nuk është

identifikuar.

Përveç madhësisë, mosha e firmës përbën një tjetër faktor determinant të inovacionit që është

analizuar dhe diskutuar gjerësisht. Pavarësisht nëse kompania është në fillesat e saj apo është e

tashmë e konsoliduar, asaj do t’i duhet të rinovohet në mënyrë që të arrijë të shfytëzojë burimet

organizative për të përparuar në treg. Industria e teknologjisë së lartë, jo domosdoshmërisht ajo

elektronike, e ka ndryshuar ekosistemin brenda të cilit zhvillohen bizneset dhe koncepti i një firme

të vjetëruar është tashmë më i mjegullt. Çfarë e përcakton inovacionin dhe rritjen, mosha e firmës

apo mosha e fuqisë së saj punëtore? Firmat e reja dhe të vogla zakonisht perceptohen si nxitës

inovacioni (EBRD 2014). Në kontekstin rajonal, një forcë pune më e re lidhet pozitivisht me

krijimin e firmave të reja (Ouimet et al. 2013). Në nivel firme, punonjësit më të rinj në moshë dhe

veçanërisht menaxherët e rinj, lidhen me cilësi më të lartë inovative (Acemoglu et al. 2013). Mosha

organizative është e lidhur me inovacionin dhe rritjen e firmës. Sorensen & Stuart (2000) zbuluan

se periudha më të gjata të operimit të firmës në treg lidhen me norma më të larta inovacioni.

Shtytës të tjerë të brendshëm të inovacionit mund të jenë njohuritë dhe burimet e firmës. Duke

qënë se dimensioni i njohurive të inovacionit është diskutuar më sipër në këtë studim, do të ndalemi

REZART PRIFTI 63

shkurtimisht tek ai në këtë seksion. Hurley & Hult (1998) e shohin inovacionin si një aspekt të

kulturës dhe hapjes së firmës ndaj ideve të reja. Autorët gjithashtu prezantojnë në modelin e tyre

kapacitetin për inovacion, të cilin e përkufizojnë si “aftësinë e organizatës për të adoptuar ose

implementuar ide, procese apo produkte të reja në mënyrë të suksesshme”. Duke e lidhur

inovacionin me kapacitetin për të krijuar, Lundvall (1985) argumenton se inovacioni vjen si pasojë

e njohurive dhe eksperiencës së akumuluar. Inovacioni dhe njohuritë karakterizohen nga një

marrëdhënie në simbiozë, pasi të parës i nevojitet një organizatë që do t’i mundësojë shprehjen e

aftësisë për të shfrytëzuar dhe transformuar njohuritë në aspektet e zhvillimit social, teknologjik

dhe ekonomik. (Tushman & Anderson 1986). Darroch (2005) e sheh menaxhimin e njohurive si

një mekanizëm të koordinimit organizativ. Më tej, autori paraqet të dhëna empirike që mbështesin

idenë se firmat që disponojnë kapacitete të menaxhimit të njohurive i përdorin më efektivisht

burimet e tyre.

Përdorimi efektiv i burimeve dhe kapaciteteve rezulton në arritjen e avantazhit konkurrues për

organizatën (Lado et al. 1998) dhe për më tepër, në mënyrë që të ruhet ky avantazh konkurrues

kompanive u duhen njohuri organizative që nuk mund të replikohen lehtësisht nga konkurrentët.

Megjithatë, njohuritë përbëjnë një burim organizativ në vetvete (Drucker 1993). Gjatë analizimit

të burimeve si shtytëse të inovacionit lind nevoja për konsultimin me një kornizë apo grup

përkufizimesh. Përqasja e përdorur në këtë kërkim është ajo e bazuar në burime. Teoria e

pikëpamjes së bazuar në burime ka qënë përqasja më e qëndrueshme në prezantimin e një kornize

pune dhe analitike sistematike për firmën, duke e përshkruar atë si një tërësi burimesh dhe aftësish

(Lawson & Samson 2001; Wernerfelt 1984). Thelbi i teorisë thekson se firmat ndryshojnë si pasojë

e burimeve specifike që disponojnë dhe aftësive që janë të vështira për tu imituar apo zëvendësuar

(Amit & Schoemaker 1993; Prahalad & Hamel 1994).

Teece & Pisano (1994) e zhvilluan më tej teorinë duke e quajtur atë “teori të aftësive dinamike”.

Në thelb, autorët e përkufizojnë atë si “një kategori kompetencash dhe aftësish që do t’i lejojë

firmës të krijojë produkte dhe procese të reja dhe tu përgjigjet rrethanave në ndryshim të tregut”.

Ekziston një kategorizim aftësish sipas përqasjes së bazuar në burime. Verona (1999) i veçon

aftësitë bazuar në njohuritë nga të cilat ato përbëhen. Amit & Schoemaker (1993); Pisano (1997);

Prahalad & Hamel (1990) kanë përshkruar aftësitë funksionale të cilat janë të nevojshme për firmat

REZART PRIFTI 64

që të zhvillojnë njohuritë teknike. Një tjetër grup aftësish janë ato integruese (Cohen & Levinthal

1990; Henderson & Clark 1990; Pisano 1997). Fuchs et al. (2000) propozuan idenë e aftësive për

inovacion si aftësi integruese të një niveli më të lartë. Kjo lloj aftësie, e kategorizuar si e një niveli

më sipëror, reflekton kapacitetin e një firme për të realizuar një amalgamë aftësish si dhe për t’i

organizuar aftësitë e tjera.

Sikurse shprehen Lawson & Samson (2001) teoria e aftësive dinamike është e përshtatshme për

studimin e inovacionit organizacional. Së pari, pasi e zhvendos fokusin përtej faktorit teknologjik.

Së dyti, sepse i kushton vëmendjen e duhur zhvillimit të procesit, duke qënë se inovacioni mund

të jetë në vetvete model biznesi, proces apo sistem i ri. Dhe së fundmi, autorët argumentojnë se

nëse merren në konsideratë diferencimet në asete ndërmjet firmave të ndryshme, pritshmëritë për

një formulë më përgjithësuese rreth inovacionit zbehen. Në këtë pikë të fundit, mund të

argumentohet se premisa që thekson heterogjenitetin e aseteve shtyn drejt kërkimit për një formulë

unike të aftësive inovative, çka nuk do të kishte qënë e nevojshme në kushte të tjera. Megjithatë,

kontributi i burimeve teknologjike në performancën e inovacionit është mjaft i njohur në literaturë.

Sa më i diferencuar të jetë portofoli i burimeve teknologjike, aq më e mirë do të jetë performanca

e inovacionit (Srivastava & Gnyawali 2011; Kamasak 2015). Pavarësisht sa u diskutua më sipër,

pikëpamja e bazuar në burime dhe teoria e aftësive dinamike, të dyja kanë ngërçet dhe mungesat

e tyre (Lawson & Samson 2001), diskutimi i të cilave shkon përtej qëllimeve të këtij kërkimi.

Si përfundim, për të përmbushur natyrën dikotomike të marrëdhënies: e brendshme- e jashtme në

dimensionin e shtytësit, mund të marrim në konsideratë një tjetër nxitës të jashtëm, si mundësitë

apo rregullimi i tregut (Crossan & Apaydin 2010). Mundësitë e tregut varen nga masa në të cilën

kompania është e orientuar nga tregu dhe nga mënyra sesi ajo i shfrytëzon përfitimet e rrjetit dhe

skanimit mjedisor të informacionit të saj (Novikova 2005; Gilbert et al. 2001; Powell et al. 1996).

Studimet e hershme të (Imai et al. 1985) theksojnë se faktorë të jashtëm si komunikimi, rrjetet apo

bashkëveprimi me furnitorët dhe përdoruesit, e lehtësojnë procesin e inovacionit. Gjithë sa u

përmend më sipër, janë shtytës të jashtëm të inovacionit të cilët lidhen me dimensionet Burim dhe

Vendosje të inovacionit. Ndër faktorët e jashtëm, dinamizmi i tregut ushtron ndikim në operacionet

e kërkim-zhvillimit dhe inovacion (Triguero & Córcoles 2013). Gjithashtu, observimi dhe

REZART PRIFTI 65

analizimi i variablave mjedisore rritin mundësitë që të sigurohet një përqasje më proaktive

përkundrejt inovacionit.

REZART PRIFTI 66

2.3.3 Burimi

Burimi i një risie përbën një tjetër dimension të inovacionit të analizuar nga studiuesit brenda kësaj

pikëpamjeje dikotomike, e specifikisht në raportin ndërmjet njohurive të brendshme dhe atyre të

jashtme (Ilboudo et al. 2016; Falkenberg, Loren et al. 2003; Crossan & Apaydin 2010) ku secila

prej tyre ka impaktin e vet në procesin e inovacionit. Zhvillimi dhe përdorimi i njohurive brenda

kufinjve të një firme përbën shembullin e njohurive të brendshme, ndërsa burimi i njohurive të

jashtme i referohet përvetësimit të njohurive të reja në mjedisin jashtë firmës (Osoro et al. 2015;

Falkenberg, Loren et al. 2003). Përvetësimi dhe gjenerimi i njohurive së brendshmi ndodh atëhere

kur brenda kufinjve të firmës, aktorë të brendshëm përhapin dhe shpërndajnë njohuri të reja,

edukojnë së brendshmi ose trajnojnë, duke i realizuar këto funksione përmes aktiviteteve të tilla si

kërkim-zhvillimi (Falkenberg, Loren et al. 2003; Osoro et al. 2015). Ndërkohë, përthithja e

njohurive të jashtme është një proces i cili ndodh kur kompania prezantohet me njohuri të reja të

prodhuara nga burime të jashtme, përmes përqasjeve të tilla si: rekrutimi i personelit të kualifikuar,

trajnimi, licensimi apo përmes blerjes së pajisjeve dhe makinerive (Falkenberg, Loren et al. 2003;

Osoro et al. 2015).

Të bazuarit vetëm tek burimet e brendshme, blerja e njohurive në tregun e teknologjisë (burim i

jashtëm) ose ndërmarrja e të dyjave njëkohësisht, është dhe ka qënë një vendim që firmave do tu

duhet të marrin për implementimin e inovacionit. Megjithatë, është e qartë se njohuritë kërkojnë

menaxhim strategjik nga firma (Robert M. Grant 1996). Autorët (Caloghirou et al. 2004; Baark et

al. 2011; Osoro et al. 2015) kanë studiuar masën në të cilën ndërveprimi i aftësive të brendshme

që posedon firma me burime të jashtme njohurish, ndikojnë në nivelin e saj të inovacionit dhe

konkurrueshmërisë në prodhim.

Në studimin e tyre, Rigby & Zook (2002) konfirmuan se “përmes hapjes sistematike të kufinjve të

tyre të inovacionit ndaj shitësve, klientëve madje dhe konkurrentëve, kompanitë janë duke shtuar

intensitetin e importimit dhe eksportimit të ideve novatore – duke përmirësuar shpejtësinë, koston

dhe cilësinë e inovacionit”. Kësisoj, koncepti i “burimit të jashtëm” krahasohet me konceptin e

“inovacionit të tregut të hapur” (open-market). Gjithsesi, vlen të theksohet se Dahlander & Gann

REZART PRIFTI 67

(2010) pas rishikimit të afro 150 artikujve të publikuar lidhur me inovacionin e hapur, dolën në

përfundimin se studiuesit përdorin përkufizime të ndryshme, madje dhe përfshijnë aspekte të

ndryshme të inovacionit, në studimet e tyre. Për këtë arsye, definicione dhe koncepte të ndryshme

do të ndeshen gjerësisht brenda kësaj fushe studimore. Në këtë studim, i referohemi kryesisht

inovacionit të hapur drejtuar së brendshmi (përdorimi i brendshëm i njohurive të jashtme) dhe

inovacionit të hapur orientuar së jashtmi (përfitim i jashtëm i njohurive të brendshme).

Studiues aktualë (Enkel et al. 2009; Chesbrough & Crowther 2006; Gassmann et al. 2010),

argumentojnë se inovacioni i hapur po bëhet gjithmonë e më i rëndësishëm, sidomos për kërkim-

zhvillimin. Këta autorë po përpiqen të kontribuojnë në këtë fushë duke kërkuar orientime për të

ardhmen bazuar në studimet e fundit të kësaj dekade. Qëllimi i tyre është të ofrojnë njohuri dhe

udhëzime që mund të përmirësojnë menaxhimin e operacioneve të kërkim-zhvillimit, inovacionit

dhe teknologjisë. Edhe pse debati ndërmjet akademikëve për këtë dimension është i

pashterueshëm, prevalon argumenti që firmat duhet të hapen ndaj inovacionit dhe njohurive të

jashtme (e.g. Chesbrough & Crowther, 2006; Rigby & Zook, 2002), ndërsa të tjerë e vënë theksin

tek ekzistenca e limiteve dhe barrierave që e pengojnë procesin e hapjes ndaj mjedisit të jashtëm

(Enkel et al. 2009; Gassmann et al. 2010).

Aktualisht, nuk ekziston inovacioni plotësisht i hapur, pavarësisht se realiteti i biznesit të sotëm

është i ndërtuar nga kompani që investojnë si në aktivitetet e inovacionit të hapur ashtu edhe në

ato të atij të mbyllur (Enkel et al. 2009). Kjo ndodh pasi një hapje e tepërt jo gjithnjë prodhon

impakt pozitiv për firmën; në një periudhë më afatgjatë, mund të krijohet një impakt negativ

kryesisht për shkak të humbjes së kompetencave bazë. Inovacioni i mbyllur gjithashtu mund të

shoqërohet me ndikime negative. Për këtë arsye, Enkel et al. (2009) sugjerojnë se e ardhmja luhatet

në një balancë jo shumë të qëndrueshme ndërmjet këtyre dy përqasjeve, duke qënë se në këtë

mënyrë kompanitë do të munden të mbrojnë kompetencat e tyre bazë (bashkë me pronësinë e tyre

intelektuale) dhe do të mund të hedhin në treg produkte dhe shërbime përpara konkurrentëve të

tyre.

Veç pikëpamjes dikotomike të dimensionit të burimeve, autorët, duke përfshirë dhe ata të

studimeve më të hershme dhe mjaft të cituara, kanë identifikuar tri burime madhore të inovacionit:

REZART PRIFTI 68

imitative, akuizitive (përvetësuese), and inkubative (Burgelman & Sayles 1986a; Zahra & Covin

1994; Huse & Gabrielsson 2005; Lu 2015). Burimi imitativ i inovacioni i referohet aftësisë së

firmës për të kopjuar inovacionin e firmave të tjera në popullatën e saj ose në popullata të tjera

organizative (Zahra & Covin 1994). Ndërkohë, burimi akuizitiv është aftësia për të përvetësuar

risi të zhvilluara më herët nga kopmani të tjera përmes licensimeve, blerjeve, patentave,

bashkimeve apo shkrirjes (Zahra & Covin 1994; Hitt et al. 1990). Së fundmi, burimi inkubativ ka

të bëjë me aftësinë e një firme për të zhvilluar risitë dhe novacionet e saj përmes strukturave të

brendshme kërkim-zhvillimit.

Analizimi dhe identifikimi i burimeve të inovacionit, karakteristikave, faktorëve përcaktues

(determinantë), si dhe i kombinimeve të ndryshme strategjike të këtyre burimeve, përbëjnë të gjithë

faktorë të rëndësishëm me implikime menaxheriale në vendimmarrje. Përcaktojnë aftësitë dhe

kapacitetet organizative që shërbejnë si kushte paraprake për inovacion. Megjithatë, ka ende

hapësira për të diskutuar, si për shembull nëse aleancat, konsolidimi i brendshëm i kompanisë apo

blerjet janë zgjidhje më të favorshme për aktivitetet e inovacionit, apo nëse firmat duhet të marrin

në konsideratë burime të tjera alternative për përvetësimin e inovacionit pavarësisht strategjisë së

kompanisë. Të gjitha këto çështje kërkojnë një kuptueshmëri më të madhe në mënyrë që të

zhvillohet një konceptim më cilësor për dimensionin e burimit.

2.3.4 Dimensioni i vendosjes (pozicionimit)

Çështja e rolit të firmës përkundrejt rrjeteve në procesin e inovacionit, e njohur ndryshe dhe me

termin dimension i vendosjes (Crossan & Apaydin 2010), është adresuar nga shumë autorë (e.g.

Kogut & Zander, 1993; Nonaka, Toyama, & Nagata, 2000; Novikova, 2005; Pyka & Windrum,

2002). Sikurse mund të jetë e kuptueshme nga emërtimet, analiza e përqasjes së firmës bazohet

tek vetë firma, ndërsa në rastin e përqasjes ndaj rrjetit niveli i analizës është vetë rrjeti (ku rrjeti

përcaktohet nga marrëdhënia ndërmjet aktorëve të firmës). Teoritë e firmës theksojnë rolin e saj si

një aktor të rëndësishëm në inovacion. Kërkues të ndryshëm (Dierickx & Cool 1989; Ahrweiler

REZART PRIFTI 69

2010; Robert M. Grant 1996; Kogut & Zander 1993; Nonaka et al. 2000), gjatë studimeve të tyre

e kanë përshkruar procesin e inovacionit si rezultant të kombinimit të suksesshëm të

kompetencave, aftësive dhe burimeve të një firme. E thënë ndryshe, firma është konceptuar si një

institucion i integrimit të njohurive (Robert M. Grant 1996).

Nga ana tjetër, teoritë e rrjeteve të inovacionit theksojnë rëndësinë në rritje të rolit të njohurive në

ekonomitë moderne (Ahrweiler & Keane 2004; Mikel & Iturriagagoitia 2005; Takemura &

Zieliński 2012) duke adoptuar në këtë mënyrë, një pikëpamje më të gjerë mbi inovacionin. Rrjeti

i firmave konsiderohet më eficient në përmirësimin e procesit të krijimit të njohurive (Kern 2009).

(Ahrweiler 2010) argumenton se inovacioni i rrjeteve i referohet elementeve strukturore të

inovacionit dhe se këto rrjete përfshijnë aktorët e firmave dhe marrëdhëniet e tyre. Një përkufizim

më gjithëpërfshirës është dhënë nga (Pyka, A; Küppers 2003), të cilët pohojnë se inovacioni i

rrjeteve është: “Një proces ndërveprimi brenda një grupi aktorësh heterogjenë të cilët prodhojnë

inovacion në çdo nivel të mundshëm të agreguar (rajonal, kombëtar, mbikombëtar)”. Autorët më

tej theksojnë nevojën e ekzistencës së kësaj strukture organizative (rrjetit të inovacionit) sepse nuk

ekziston asnjë firmë që të disponojë të gjitha burimet e nevojshme për të arritur në nivelin e duhur

të njohurive.

Moore & Davis (2004) sugjerojnë se idetë mund të gjenerohen në dy drejtime (nga brenda ose

jashtë kompanisë), por ato të prejardhura nga burime të jashtme janë më të shpeshta dhe duhet të

shfrytëzohen shpejt. Esenca e këtyre krahasimeve ka të bëjë me njohuritë sepse njohuritë po bëhen

gjithmonë e më të rëndësishme për shumë lloje risish. Në mënyrë që të sigurohet një këndvështrim

më i qartë në lidhje me këtë dimension është shumë e rëndësishme që të kuptohet se njohuritë dhe

informacioni janë dy gjëra të ndryshme. Informacioni është tërësia e të dhënave kuptimi i të cilave

sigurohet nga marrëdhënia e ndërlidhur e tyre, ndërsa njohuritë përbëjnë koleksionin e

përshtatshëm të informacionit në mënyrë që ai të jetë i dobishëm (Bellinger et al. 2004).

Zakonisht, njohuritë ndahen në të pashprehura dhe eksplicite. Elizabeth Smith (2001) i përshkruan

njohuritë e pashprehura si “veprimtari e udhëhequr nga njohuritë” ose “njohuri të bazuara në

praktikë (know-how)”, ndërsa njohuritë eksplicite si njohuri akademike të shprehura në gjuhë

formale (know-what). Me fjalë të tjera, njohuritë e pashprehura sigurohen nga eksperienca

REZART PRIFTI 70

personale, ndërkohë që njohuritë eksplicite bazohen në procese pune të konsoliduara dhe përdorin

burime të dokumentuara. Diferenca ndërmjet këtyre dy kategorive është hulumtuar gjerësisht nga

kërkuesit por për përqasjen e këtij studimi gjetjet më relevante sugjerojnë se njohuritë e

pashprehura janë më të vështira për tu imituar nga konkurrentët dhe se në më të shumtën e rasteve

përbëjnë avantazh konkurrues (Seidler-de Alwis & Hartmann 2008). Cowan et al. (2000)

konkluduan se firmat i përdorin të dyja kategoritë e njohurive për të “krijuar” inovacion.

Duke marrë në konsideratë diferencat e sipërpërmendura, arrijmë të sigurojmë një kuptueshmëri

më të gjerë të dimensionit të vendosjes, me të cilin kuptojmë diferencën ndërmjet përqasjes së një

firme (ku analiza bazohet tek firma) dhe përqasjes së rrjetit (ku niveli i analizës është rrjeti).

Sigurisht, ana interesante e këtyre përqasjeve është kur ato shqyrtohen në lidhje me proceset e

inovacionit. Sipas Powell et al. (1996), me rrjet nënkuptojmë një indikator të pozicionimit së

inovacionit sepse ai siguron akses në burime të ndryshme dhe njohuri që nuk janë të disponueshme

në mënyra të tjera, ndërkohë që testohen kapacitetet dhe ekspertiza e brendshme për të mësuar.

Kjo përqasje sugjeron se: ekziston një normë reciprociteti dhe ndërvarësie ndërmjet anëtarëve të

rrjetit (Powell 1990). Në ekonomitë moderne, format e rrjetit janë të përbëra nga aktorë të vegjël,

të shpërndarë nëpër industri të ndryshme dhe që përbëhen nga lloje lidhjesh të shumëfishta

(Dittrich & Duysters 2007). Më tej, Powell et al. (1996) argumentojnë se “nëse baza e njohurive

të një industrie është njëkohësisht komplekse dhe në zgjerim, burimet e ekspertizës së saj do të jenë

mjaft të shpërndara dhe vendndodhja e inovacionit do të gjendet në rrjetet e të mësuarit më tepër

sesa në firmat individuale”.

Lidhjet e rrjetit mund të gjenden në mënyra të ndryshme pasi ato mund të reflektojnë marrëdhënie

formale, siç mund të jenë aleancat, sipërmarrje të përbashkëta ose partneritete në aktivitetet e

kërkim-zhvillimit; mund të kenë të bëjnë me bashkëpunimet klient-furnitor, në forma të tilla si

kontraktimet, licensimet, etj.; ose mund të shfaqen në formën e aleancave laterale në një treg të

përbashkët (Simard & West 2006). Ndërkohë, lidhjet joformale reflektohen tek marrëdhëniet

ndërmjet individëve, pavarësisht nëse ato janë të sanksionuara (pra të lejueshme) ose jo. Studimet

kanë treguar se kur firmat përfshihen në tipe të ndryshme lidhjesh, ato janë më inovative krahasuar

me firmat që përfshihen vetëm në një tip të vetëm lidhjeje (Baum et al. 2000). Fenomeni i

inovacionit të hapur është identifikuar më së shumti në industritë që përdorin intensivisht

REZART PRIFTI 71

teknologjinë (Enkel et al. 2009), kjo sepse njohuritë e nevojshme për një risi nuk janë të lidhura

vetëm me aspektin teknik por mund të përfshijnë edhe njohuritë për segmentet e tregut, klientët,

mënyrat e përdorimit të produkteve, etj. Laursen & Salter (2006) zbuluan se përthithja e njohurive

të jashtme lidhej me inovacionin radikal.

Bazuar në këtë diskutim, mund të thuhet se firmat rrallë arrijnë të rinovohen vetë. Kur një firmë

është e hapur ndaj tregut ajo mund të sigurojë më tepër kuptueshmëri ndaj mundësive inovative që

i ofrohen, çka me fjalë të tjera reflekton integrimin e njohurive të reja që vijnë nga burime të

brendshme ose të jashtme. Megjithatë, në mënyrë që të aftësohen në risi dhe rinovim, firmave u

duhet një nivel i caktuar aftësish për të mësuar (Cohen & Levinthal 1990). Për më tepër, studiues

të fushave të ndryshme (Camps & Luna-Arocas 2010; Ar & Baki 2011; Alegre et al. 2012) kanë

demonstraur se ekziston një korrelacion pozitiv ndërmjet performancës së firmës dhe aftësisë së

saj për të mësuar.

Në përfundim të studimit të tyre (Laursen & Salter 2006) sugjeruan se në stadet e hershme të ciklit

të jetës së produktit vetëm disa nga aktorët në treg disponojnë njohuri dhe informacion rreth

teknologjive të rëndësishme për evolucionin e produktit dhe se gjendja e teknologjisë është në

ndryshim të vazhdueshëm. Duke vijuar më tej në fazën e maturimit, njohuritë specifike që lidhen

me teknologjinë mbahen nga aktorët të tjerë. Detyra kryesore e firmës në këtë fazë është të aksesojë

një shumëllojshmëri burimesh të njohurive dhe në këtë mënyrë të zbulojë kombinime të reja të

teknologjive ekzistuese që do ta ndihmonin atë në përmirësimin e produktit. Rezultatet e këtij

studimi sugjerojnë se ka një efekt zëvendësimi ndërmjet kërkimeve të jashtme dhe aktiviteteve të

brendshme të kërkim-zhvillimit.

Megjithatë, në literaturën aktuale mbi inovacionin ekziston një debat i vazhdueshëm për rëndësinë

relative të raportit firmë-rrjet në proceset e inovacionit (Novikova 2005). Mbështetësit e përqasjes

së firmës e vënë theksin tek rëndësia e faktorëve përcaktues të kapacitetit të firmës për të sjellë

risi, ndërkohë që mbështetësit e inovacionit të rrjetit e konsiderojnë firmën si plotësuese dhe jo

elementin dominues në procesin inovativ. (Novikova 2005) propozon që një balancë ndërmjet

këtyre dy përqasjeve mund të sjellë një tablo realiste të të gjitha proceseve të inovacionit brenda

firmës.

REZART PRIFTI 72

2.3.5 Dimensioni i pamjes (drejtimi)

Dimensioni i pamjes lidhet me shtegun e procesit të inovacionit. Ka dy mënyra përmes të cilave

një risi mund të rrjedhë përbrenda organizatës: poshtë-lart dhe lart-poshtë (Deschamps 2005; Daft

1978). Inovacioni poshtë-lart i siguron idetë nga pjesa fundore e strukturës organizativ (p.sh.

punonjësit, klientët, tj.). Inovacioni lart-poshtë vepron ndryshe (Betts et al. 2015; Gaynor 2009).

Kahu i inovacionit këtu është i kundërt dhe është lidershipi ai që kontribuon me ide dhe koncepte

të reja (Gaynor 2009).

Zakonisht inovacioni poshtë-lart udhëhiqet nga sipërmarrësit, iniciohet dhe stimulohet nga stafi,

ndërkohë që inovacioni lart-poshtë udhëhiqet nga njëfarë vizioni dhe iniciohet nga niveli

menaxherial (Mphahlele 2006). Në studimet e hershme (Damanpour 1991) argumentonte se si

faktorët përcaktues të inovacionit administrativ po ashtu edhe ata të atij teknik ishin të përzier dhe

se procesi për të dy këto tipe ishte njëkohësisht poshtë-lart dhe lart-poshtë. Më vonë Damanpour

& Gopalakrishnan (1998), u shprehën se inovacionet teknike burojnë nga bërthama teknike e

kompanisë dhe për nga natyra janë procese me kah poshtë-lart, ndërsa inovacionet administrative

ndjekin procesin lart-poshtë. Dallimi ndërmjet një strukture sociale dhe teknologjisë ilustron edhe

llojet e inovacionit, administrativ dhe teknologjik. Sipas përkufizimit, inovacioni teknik lidhet me

produktin, shërbimet dhe teknologjitë që kanë të bëjnë me aktivitetin bazë të një organizate, ndërsa

inovacioni administrativ përfshin strukturat dhe proceset organizative që lidhen kryesisht me

nivelin menaxherial dhe për këtë arsye kanë më tepër të bëjnë me strukturën sociale (Daft 1978;

Damanpour & Evan 1984).

Gjithashtu, karakteristikat organizative të tilla si: profesionalizmi i lartë, centralizimi dhe

formalizimi i ulët, favorizojnë proceset poshtë-lart të inovacionit, ndërkohë që kontrolli burokratik

priret të lehtësojë risitë administrative në nivel organizativ kur kahu i procesit të inovacionit ndjek

një kurbë lart-poshtë. Pavarësisht nëse përqasja ndaj inovacionit ndjek një proces poshtë-lart apo

lar-poshtë, strategjia inovative e një firme është ajo e cila duhet të identifikojë predispozitën e një

organizate për tipologjinë e inovacionit dhe supozimet për drejtimin që ajo duhet të ndjekë

(Mphahlele 2006). Megjithatë, firmat duhet të marrin në konsideratë kontributet poshtë-lart të

stafit të tyre në inovacion dhe kreativitet (Hobday 2005).

REZART PRIFTI 73

2.3.6 Dimensioni i nivelit

Dimensioni i nivelit, ose analiza e nivelit të inovacionit mund të eksplorohet në nivel individual

(Hammond et al. 2011), grupi (Hülsheger et al. 2009), njësie, organizacional/firme (Hobday 2005;

Uden et al. 2014), industrial, madje dhe kombëtar (Gopalakrishnan & Damanpour 1997).

Konceptualizimi i inovacionit ndikohet nga të gjitha këto nivele (Damanpour 1991). Së pari,

studimet mbi inovacionin në nivel organizacional nuk përputhen kur bëhet fjalë për përqasjen ndaj

rezultatit dhe përqasjen ndaj procesit. Përsa i përket të parës, studiuesit kanë tendencën të

përshkruajnë një grup të gjerë sekuencash apo eventesh që janë të qënësishëm për procesin e

inovacionit (Gopalakrishnan & Damanpour 1997). Këta autorë, më tej, sqarojnë se në këtë nivel

studimet ofrojnë kuptueshmëri rreth rolit që luan inovacioni në menaxhimin e shqetësimeve në

mbarë organizatën, siç mund të jenë: kapaciteti për të alokuar burime duke i adresuar ato drejt

aktiviteteve inovative, aftësia për tu përshtatur me mjedisin e biznesit, si dhe efektiviteti i

shoqëruar me rezultate të matshme organizacionale.

Shumë kërkues (Armbruster et al. 2008; West & Altink 1996; John R. Kimberly & Evanisko 1981;

Fariborz Damanpour 1991; Crossan & Apaydin 2010) e kanë studiuar inovacionin organizacional.

Psikologët organizativë mendojnë se organizatat me struktura të sheshta që shoqërohen me nivele

të kënaqshme komunikimi ndërmjet departamenteve kanë gjasa të jenë më inovative se organizatat

hierarkike (West & Altink 1996). Me fjalë të tjera, studiuesit sugjerojnë se strukturat organike

organizative shërbejnë si lehtësuese ndaj inovacionit dhe për këtë arsye ata besojnë se strukturimi

i organizatës sipas kësaj mënyre do ta bëjë më të mundur zhvillimin e inovacionit.

Niveli i dytë i analizës zihet nga inovacioni i grupit. Bashkëpunimi i njerëzve të ndryshëm në një

skuadër mund të promovojë kreativitet dhe inovacion (West & Altink 1996). Kjo, pasi skuadrat

kthehen në burime idesh, dhe organizatat e ndara në skuadra mundet njëkohësisht të strukturohen

në një mënyrë të centralizuar, çka do të mundësonte inovacion (Robertson et al. 2003). Hülsheger,

Anderson, & Salgado (2009) përdorën një model input-proces-output në studimin e tyre ku u

ekzaminuan 15 variabla në nivel skuadre dhe marrëdhëniet e tyre me kreativitetin dhe inovacionin

REZART PRIFTI 74

(variablat e përdorura u ekstraktuan nga një rishikim i studimeve të publikuara brenda 30 viteve të

fundit). Gjetjet e tyre treguan se variablat e proceseve të skuadrës që mbështesin orientimin nga

detyrat, vizionin, komunikimin dhe inovacionin kishin lidhje më të fortë me dy variablat e varura

përfundimtare (kreativiteti dhe inovacioni); ndërkohë që përbërja e skuadrës, struktura, etj.

(variabla të inputeve), shfaqën efekte më të zbehta në këtë lidhje. Përfundimi më i rëndësishëm i

këtij studimi ishte se variablat e proceseve të skuadrës ishin më tepër të lidhura me inovacionin

dhe kreativitetin kur mateshin në nivel skuadre sesa në nivel individi.

Niveli tjetër është ai individual, i cili nganjëhere është më i rëndësishmi pasi inovacioni buron prej

njerëzve. Njerëzit janë të motivuar të eksplorojnë dhe ndryshojnë mjedisin përreth në mënyra që

mund të varjojnë nga kreative e deri në radikalisht inovative, duke gjeneruar më pas ide, të cilat i

aplikojnë, mbajnë qëndrime ndaj tyre dhe mund t’i modifikojnë (Ven 1986). Bazuar në studime

dhe eksperiencë, mund të arrihet në përfundimin se njerëzit kanë tendencën të kenë një natyrë

eksplorative, të jenë kuriozë ose të kultivojnë një marrëdhënie të veçantë me mjedisin e tyre. Kur

këto tipare kombinohen me një nivel të përshtatshëm motivimi dhe një ndjenjë relative sigurie, ato

mund t’i stimulojnë njerëzit të eksplorojnë dhe modifikojnë mjedisin e tyre në mënyrë kreative.

West & Altink (1996) përmendin një tjetër nxitës të inovacionit individual: nevojën; nevojën për

të zgjidhur një problem dhe për tu ndjerë i sigurt psikologjikisht. Megjithatë, në disa raste

inovacioni ndodh kur njerëzit nuk ndjehen të sigurt në punë (Scott & Bruce 1994). Ngaqë veprimet

e njerëzve influencohen nga ndjesia psikologjike e sigurisë që ata kanë, është e kuptueshme që

gjendja e kësaj ndjesie mund të çojë në prezencë apo mungesë kreativiteti. Në një situatë hipotetike

dikush do të shqetësohej nga mundësia e humbjes së punës për shkak të gabimeve, duke bërë

kështu që ai të tërhiqej nga eksperimentimi me risqe dhe do të bënte të kundërtën e të qënit kreativ

si apsojë e kësaj pasigurie. Sigurisht, ky është vetëm njëri nga faktorët që influencon inovacionin.

Inovacioni individual është analizuar nga shumë autorë (Deffuant et al. 2005; De Jong 2007; West

& Altink 1996; Scott & Bruce 1994). Është fushë interesante pasi disa mund të mendojnë se

inovacioni rrjedh kryesisht prej individit. Robertson et al. (2003) sugjerojnë se ekziston një numër

faktorësh pune që influencojnë nivelin e inovacionit në punë duke prekur më tej edhe efektivitetin

organizativ. Ata përmendin dy faktorë të dizenjimit të punës: nivelin e autonomisë/kontrollit dhe

REZART PRIFTI 75

sa interesante është puna në thelb. Gjithashtu, karakteristikat individuale përbëjnë një kategori të

madhe të këtyre faktorëve influencues, të cilët përfshijnë: vetëbesimin, këmbënguljen përkundrejt

presioneve sociale, tolerancën ndaj ambiguitetit, nevojën për liri në punë (vetë-drejtimin),

personalitetin dhe inteligjencën, etj., të gjitha të përshkruara nga Robertson et al. (2003). Sikurse

u diskutua, studime të ndryshme duket se konvergojnë në lidhje me inovacionin individual duke

theksuar faktin se inovacioni në nivel individual stimulohet kur organizata funksionon sipas një

strukture organike dhe kur individët janë të pavarur në vendin e tyre të punës. Atributet personale

gjithashtu ndikojnë në iniciativën e individëve për të qënë kreativë, veçanërisht në punë.

Ka studime që fokusohen në faktorët e jashtëm të mjedisit të afërt dhe atij të largët. Jong (De Jong

2007) studioi mënyrën sesi liderët influencojnë sjelljen e punonjësve inovativë dhe nxorri në pah

ekzistencën e 13 sjelljeve të rëndësishme të lidershipit. Autori konkludoi se përmes veprimeve të

tyre që synojnë të nxisin kreativitet dhe aplikojnë ide të reja, liderët mund të influencojnë sjelljen

inovative të punonjësve dhe madje këto veprime mund të influencojnë edhe sjelljen e tyre të

përditshme duke i nxitur ata të mendojnë më tepër “jashtë kuadratit”. Gjetje të rëndësishme në këtë

drejtim janë edhe ato të Heinze, Shapira, Rogers, & Senker (2009), të cilët e lidhin kreativitetin

me ndërmjetësim të qëndrueshëm kërkimor, lehtësim lidershipi, grupe me pak anëtarë, kontekste

organizative që kanë akses të mjaftueshëm në një shumëllojshmëri aftësish teknike (plotësuese

ndaj njëra-tjetrës), si dhe akses në aftësi dhe burime jashtë organizatës.

Megjithatë, janë të pakta kompanitë që zhvillojnë strategji për të stimuluar inovacionin individual

(West & Altink 1996) dhe kërkuesit (Mumford 2000) sugjerojnë se kjo nuk mjafton dhe se ka ende

nevojë për përmirësim. Patterson, Kerrin, & Gatto-Roissard (2009) sugjerojnë disa zgjidhje, të

tilla si: strategjia e rekrutimit dhe socializimi i hershëm, rrjeti i lidhjeve sociale dhe ndarja e

njohurive, menaxhimi i talenteve, tërheqja dhe mbajtja e të punësuarve, etj. Bazuar në analizën e

tyre, ata konkludojnë që ndërhyrje të ndryshme kanë qëllime të ndryshme, si organizata, grupi dhe

individi. Prandaj, është shumë e rëndësishme të kuptohet ku duhet të përqëndrohen këto ndërhyrje

në mënyrë që të nxitet potenciali inovativ i punonjësve.

REZART PRIFTI 76

2.4 Inovacioni si pasojë

2.4.1 Hyrje

Diferencimi i inovacionit si proces nga inovacioni si pasojë nuk është detyrë e lehtë teorikisht dhe

për më tepër në literaturë çështja është e mjegullt. Një keqkuptim që haset shpesh ndodh atëhere

kur inovacioni si pasojë keqinterpretohet si performancë tregu (Crossan & Apaydin 2010), ose

ngatërrohet me proceset e krijimit të inovacionit. Quintane et al. (2011) argumentojnë se esenca e

konceptit të inovacionit si pasojë është risia. Pavarësisht diskrepancave të hasura dhe përqasjes së

paqartë teorike, ky rishikim vazhdon me eksplorimin e dimensionit të inovacionit si pasojë duke e

parë atë më tepër për nga perspektiva e impaktit.

2.4.2 Dimensioni i referentit

Sikurse është diskutuar edhe në fillim të këtij rishikimi të literaturës, dimensionet e inovacionit

janë studiuar dhe analizuar në një perspektivë me dy drejtime. Kur bëhet fjalë për matjen e aftësisë

për inovacion, një ndër matësit më të zakonshëm të përdorur është shkalla e “risisë”. Produktet që

karakterizohen nga një shkallë e lartë inovacioni janë parë si bartëse të një niveli të lartë risie,

ndërsa përsa i përket kahut të kundërt të këtij kontinumi, nuk mund të thuhet e njëjta gjë.

Megjithatë, çështja kryesore në disa raste mund të jetë: Çfarë është e re? Për cilin/ët është e re?

Dimensioni i referentit është në fakt ai i cili vendos standardin kryesor që më pas do të shërbejë

në përcaktimin e risisë së inovacionit si pasojë (Crossan & Apaydin 2010).

Dimensioni i referentit e përkufizon inovacionin e risisë si pasojë, pasi inovacioni sipas

definicioneve që i janë dhënë duhet të përmbajë njëfarë shkalle risie, e cila do të jetë e re për

firmën, tregun të cilit i shërben, industrinë ose, në disa raste të veçanta, për mbarë botën. Sipas

Manualit të Oslos (OECD 2005b), një risi ose novacion mund të jenë të rinj për firmën kur një risi

ekzistuese shprëndahet brenda kësaj firme, çka nënkupton se edhe nëse kjo risi është aplikuar në

REZART PRIFTI 77

firma të tjera, gjithsesi do të konsiderohet inovative për firmën tek e cila po aplikohet për herë të

parë. Ndërkohë, një risi konsiderohet e re për tregun kur firma operuese në një treg specifik bëhet

e para që e fut risinë në këtë treg. Nëse një risi apo novacion futet për herë të parë në të gjitha

tregjet dhe industritë, atëhere do të konsideorhet si i ri për të gjithë botën. Kjo dëshmon për

gjerësinë e konceptit të inovacionit, koncept i cili shkon përtej aktiviteteve të kërkim-zhvillimit

dhe për shkak të kësaj gjerësie ekziston një gamë faktorësh që ndikojnë në inovacion dhe që mund

të shfaqen në cilindo sektor të ekonomisë (OECD 2005b).

Sipas Harirchi & Chaminade (2014): “Inovacioni është i ri për botën nëse firma nxjerr në tregun

global një të mirë apo shërbim të ri ose mjaftueshëm të përmirësuar, përpara se ta nxjerrin

konkurrentët e saj; është i ri për tregun ose industrinë në të cilën operon firma nëse ajo është e

para që e implementon këtë risi; ndërsa inovacioni mund të jetë i ri për vetë fimën edhe kur ai

implementohet prej saj pavarësisht se është bërë i disponueshëm nga konkurrentët e saj në treg.”

(2014a, p.20). Autorët gjithashtu sjellin në vëmendje faktin se koncepte të tilla si “e re për botën”

dhe “risi teknologjike” mund të gjenden në literaturë të përdorura si sinonime për inovacionin

radikal, ndërsa “inovacion i përmirësuar” ose “risi për firmën” përdoren si sinonime të inovacionit

inkremental (rritës gradual). Kjo është arsyeja që qëndron pas sugjerimeve të kërkuesve (Banu

Goktan & Miles 2011) për të observuar masën e “radikalizmit” apo novacionit të një risie ndërkohë

që vlerësohet sjellja inovative e firmës.

(Garcia & Calantone 2002) evidentuan ekzistencën e një hendeku të rëndësishëm në literaturën që

ka të bëjë me matjen e shkallës së novacionit. Studimet ndjekin përqasje të ndryshme për të

analizuar shkallën e novacionit të një risie, duke u bazuar në: vlerën strategjike të kompanisë, fazat

në ciklin e jetës së produktit, ndryshime jo-strukturore të nxitura nga kërkesa, etj. (Martínez-

Román & Romero 2013). Manuali i Oslos (OECD 2005) përdori klasifikimin e bazuar në shkallën

e novacionit të produktit. Kjo nënkupton se produkti është i ri për botën në momentin që ai i

prezantohet botës. Megjithatë, një novacion mund të prezantohet për herë të parë edhe në një treg

specifik dhe në këtë rast një monopol i përkohshëm mund të shfaqet derisa të përballet me

konkurrencë (nëse diçka e tillë do të ndëdhë). Koncepti “e re për firmën” zakonisht përfaqëson

inovacionin inkremental që aplikon një njohuri të disponueshme, e cila në më të shumtën e rasteve

REZART PRIFTI 78

buron nga imitimi i konkurrentëve. Kjo shkallë inovacioni zakonisht mbizotëron në bizneset e

vogla, kryesisht për shkak të kufizimeve në burime me të cilat ato përballen.

REZART PRIFTI 79

2.4.3 Dimensioni i magnitudës

Në vazhdim të traditës së definicioneve me dy drejtime, një ndër klasifikimet më të shpeshta të

inovacionit është: inovacioni inkremental përkundrejt atij radikal. Abernathy & Utterback (1978)

studiuan tipe të ndryshme inovacioni me synim krijimin e një modeli që lidh pjesëzat e inovacionit

brenda një njësie; dhe i ndanë këto novacione në lloje të ndryshme, respektivisht inovacion

produkti dhe inovacion procesi. Një tjetër klasifikim i përdorur ishte: zhvillimi i produkteve

tërësisht të reja (inovacion radikal) dhe përmirësimi i produkteve ekzistuese (inovacion

inkremental). Ky klasifikim nga William Abernathy & Utterback (1978) dhe nga autorë të tjerë,

përcaktohet nga shkalla e ndryshimit që lidhet me të (Lu & Chen 2010; Orlikowski 1991; John E

Ettlie et al. 1984). Për këtë arsye, inovacioni radikal ndodh nëse ndryshime rrënjësore prodhohen

dhe reflektohen në aktivitetet e organizatës, madje gjithë indsutrisë, duke hapur tregje të reja dhe

mënyra të reja të përdorimit potencial (Benner & Tushman 2003; Ettlie et al. 1984). Ndërkohë,

risitë inkrementale fokusohen kryesisht në përmirësimin dhe përforcimin e kapaciteteve ekzistuese

ose aktiviteteve të organizatës. Me fjalë të tjera, inovacioni inkremental barazohet me “të

performuarit më mirë në atë çka jemi duke bërë” ndërsa inovacioni radikal “të bërit e asaj që nuk

e kemi provuar kurrë” (Manzini 2002). Gatignon et al. (2002) e përkufizojnë inovacionin

inkremental si “përmirësimin e komponentëve çmim/performancë në një normë konsistente me

trajektoren ekzistuese teknike”, ndërsa inovacionin radikal si “avancimin e çiftit

çmim/performancë më tepër se norma ekzistuese e progresit”.

Studime të mëparshme mbi çështjen kanë përdorur terminologji të ndryshme për këto dimensione

të inovacionit duke përfshirë një numër të madh konceptesh dhe kategorish. Inovacioni radikal

njihet në literaturë edhe si inovacion përçarës (Dyer et al. 2011; Markides 2006), eksplorues

(Jansen et al. 2006), shkatërrues kompetencash, arkitekturor, jo i vazhdueshëm apo dhe si

inovacion realisht i ri (Henderson & Clark 1990; R Garcia & Calantone 2002; Gatignon et al. 2002;

Utterback & Acee 2005).

Këto dy tipe të inovacionit si pasojë (inkremental përkundrejt radikal) njihen përgjithësisht si pjesë

përbërëse të dimensionit të magnitudës (Crossan & Apaydin 2010). Autorë të tjerë (Veryzer 1998;

REZART PRIFTI 80

Corso & Pellegrini 2007) e ndanë inovacionin në të vazhdueshëm dhe jo të vazhdueshëm, të cilat

njihen si analoge me të dy të parat (Lu & Chen 2010). Sipas Garcia & Calantone (2002) epitetet

radikale, inkrementale, jo i vazhdueshëm dhe “realisht i ri” përgjithësisht përdoren për të

identifikuar inovacionin. Megjithatë, autorë të tillë si Dahlin dhe Behrens (2005) sugjerojnë se

kritere të tjera mund të aplikohen për identifikimin e inovacionit si radikal; të tilla si risia, të qënurit

unik dhe fakti që inovacioni duhet të adoptohet. Dy të parat përcaktojnë nivelin e radikalitetit

ndërsa e treta përbën një indikator suksesi; për këtë arsye në disa raste idetë mund të dështojnë

edhe pse mund të jenë të mira. Inovacioni radikal dhe ai inkremental mund të përkufizohen në

mënyra të ndryshme, në varësi të perspektivës dhe këndvështrimit mbi të cilin bazohet vlerësimi

(Rosanna Garcia & Calantone 2002).

Pavarësisht se terma të tillë si “realisht i ri”, jo i vazhdueshëm apo inovacion radikal përdoren si

sinonime, disa studiues (Garcia & Calantone 2002) janë përpjekur të tregojnë nëse ka diferenca

ndërmjet tyre përmes theksimit të faktit se kjo tipologji është relative për firmën. Sipas tyre, atë

çfarë një organizatë e etiketon si inovacion tërësisht të ri, një organizatë tjetër mund ta konsiderojë

si inovacion inkremntal. Në fakt, risitë radikale përbëjnë vetëm 10% të risive të reja, kështu që ato

ndodhin rrallë (Narayanan & O’Connor 2010; Jamil et al. 2015; Rosanna Garcia & Calantone

2002).

Garcia & Calantone (2002) sugjerojnë se ekzistojnë dy nivele perspektivash për klasifikimin e

inovacionit, konkretisht një nivel makro versus mikro dhe marketing versus teknologji; në ndjekje

të kësaj logjike tri etiketime të inovacionit mund të identifikohen: radikal, inkremental dhe

“realisht i ri”. Ndërsa inovacioni radikal krijon risi që shkaktojnë ndërprerje teknologjike dhe

marketingu në nivel mikro dhe makro, inovacioni inkremental gjendet vetëm në nivel mikro dhe

shkakton ose ndërprerje teknologjike ose marketingu (por jo të të dyja llojeve). Termi i tretë

(novacione “realisht të reja”) prezantohet si kombinim ndërmjet këtyre dy tipeve dikotomike. Në

këtë mënyrë, këta dy autorë sugjerojnë se tetë kombinime të inovacionit janë të mundshme nëse

bazohemi në këtë skemë klasifikimi (Tabela 1). Sikurse sugjeron dhe tabela, risitë radikale

përfaqësojnë vetëm një nga tetë mundësitë (12.5%). Ndërkohë, risitë realisht të reja përbëjnë 50%

të këtyre tipeve dhe inovacioni inkremental përfaqëson 37.5% të të gjitha tipeve të inovacionit

REZART PRIFTI 81

(Tabela 1). Rezultatet e Garcia-s dhe Calantone-s (2002) janë në të njëjtën linjë me studime të tjera

(e.g. Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1999; Maidique & Zirger, 1984; etc.).

Table 2 Tipologji për identifikimin e risive

Lloji i inovacionit Niveli E

pranishme Shembuj

Inovacioni radikal

• Makro

§ Motori me avull

§ Telegrafi

§ WWW

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

X

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

X

Realisht i ri

(tërësisht i ri)

• Makro

§ Printerët e Canon

§ Makineritë e hershme faks

§ Mikroskopi elektronik

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

X

• Mikro

REZART PRIFTI 82

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

X

Realisht i ri

• Makro

§ Walkman-i i Sony-t

§ Telefoni i hershëm

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

X

Realisht i ri

• Makro

§ Hummer

§ Avionët e hershëm për

pasagjerë

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

X

REZART PRIFTI 83

• Ndërprerje

teknologjike

Realisht i ri

• Makro

§ Motori me diesel

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

X

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

X

Inkremental

• Makro

§ Transporti super sonik

§ BMW-M5

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

X

REZART PRIFTI 84

Inkremental

• Makro

§ Sistemi dixhital

vetëlëvizës i kontrollit

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

X

Inkremental

• Makro

§ Ushqimet “e shëndetshme”

• Ndërprerje

marketingu

• Ndërprerje

teknologjike

• Mikro

• Ndërprerje

marketingu

X

• Ndërprerje

teknologjike

Burimi 4 Garcia & Calantone (2002)

Shumë studime janë zhvilluar në këtë fushë me synim krahasimin ndërmjet këtyre llojeve të

inovacionit. Për shembull: cili është lloji më i mirë, cili ka impaktin më të madh në performancë

REZART PRIFTI 85

ose sukses, etj. Një studim i vonshëm (Szekely & Strebel 2013) sugjeron se bizneseve u duhet të

përshtasin një tip të veçantë risie që ata synojnë të përdorin në kontekstin e tyre specifik, nëse

dëshirojnë të sigurojnë benefitet e inovacionit në qëndrueshmëri. Për hir të këtij studimi, autorët

ndërtojnë një kornizë të tri praktikave kryesore për procesin e inovacionit (një përqasje të integruar;

partneritete të shumëfishta; si dhe lidershipi nga sipër), të cilat ata sugjerojnë se duhet të

implementohen “në një nivel vazhdimisht në rritje përgjatë spektrit të inovacionit strategjik për

mbështetjen e qëndrueshmërisë” (Szekely & Strebel 2013). Ky studim ishte shumë i rëndësishëm

pasi ndryshonte prej studimeve të tjera që fokusoheshin vetëm tek veçanësitë ndërmjet inovacionit

të vazhdueshëm dhe atij jo të vazhdueshëm. Autorët u përqëndruan në tri momente të mëdha, duke

filluar nga niveli inkremental e kaluar më pas tek ai radikal dhe më tej duke vazhduar me

inovacionin sistemik në mbështetje të qëndrueshmërisë, i cili ndryshonte “rregullat e lojës”. Për

këtë arsye, është e rëndësishme që kur mendojmë për inovacionin të mbahet gjithashtu parasysh

edhe mjedisi, i përbërë nga konteksti specifik brenda firmës dhe ai i jashtëm, çka mund të prodhojë

dhe çojë drejt ideve të suksesshme.

Për më tepër, mjedisi i biznesit ka ndryshuar dhe ëshët në ndryshim të vazhdueshëm duke bërë që

në ditët e sotme kërkuesit (Bourreau et al. 2012) të përfshijnë elemente të reja (variabla) në

studimet e tyre, veçanërisht përsa i përket menaxhimit teknologjik. Bourreau et al. 2012) analizuan

impaktin e inovacionit radikal teknologjik në modelet e biznesit analyzed Synimi i tyre ishte të

kërkonin nëse organizatat reagonin ndaj ndryshimeve të mjedisit përmes modifikimit të modeleve

të tyre strategjike në mënyrë inkrementale, të përsëritur apo radikale. Ata e zhvilluan studimin e

tyre në industrinë e shtëpive diskografike dhe rezultatet sugjerojnë se dixhitalizimi ka çuar më

tepër drejt krijimit të modeleve radikale (big bang) në bizneset e kësaj industrie sesa drejt

përshtatjes dhe rregullimeve të modeleve ekzistuese.

“Efektet e sigurimit të klientelës dhe orientimeve mbrojtëse për ruajtjen e klientëve në

performancën radikale dhe inkrementale të inovacionit të një firme” ishte një studim i Arnold,

Fang, & Palmatier (2011) që synonte të veçonte strategjitë e afrimit të klientëve dhe të ruajtjes së

tyre dhe në të njëjtën kohë të hetonte lidhjen ndërmjet tyre dhe zhvillimit të njohurive për klientët

dhe vendimmarrjen bazuar në konfirgurimin e burimeve. U zgjodhën këto elemente sepse ato

konsiderohen si të domosdoshme në perceptimin e performancës radikale dhe inkrementale të

REZART PRIFTI 86

inovacionit. Rezultatet treguan se nëse firma fokusohet më tepër në tërheqjen e klientëve mundësia

për performancë më të lartë të inovacionit radikal rritet ndërkohë që ajo për inovacionin

inkremental bie, ndërsa efekti i kundërt vihet re nëse firma është më e orientuar drejt ruajtjes së

klientëve.

Në përfundim, mund të thuhet se kompanitë që janë më të fokusuara tek proceset e inovacionit

inkremental dhe që kanë më tepër mundësi për të arritur nivele më të larta të performancës së

inovacionit, ndajnë stile të përbashkëta në brendësi të organizatave të tyre (Pullen et al. 2009).

Megjithatë, e rëndësishme është të kuptohet se dimensioni i referentit lidhet me dimensionin e

magnitudës dhe se inovacioni inkremental përfaqëson zakonisht diçka të re për firmën ndërsa

inovacioni radikal, për tregun ose industrinë (Crossan & Apaydin 2010).

2.4.4 Dimensioni i formës

Dimensioni i formës dallon tri kategori të pasojave të inovacionit: inovacionin e produktit apo

shërbimit, inovacionin eprocesit dhe inovacionin e modelit të biznesit (Crossan & Apaydin 2010).

2.4.4.1 Inovacioni i produktit/shërbimit Inovacioni i produktit është i domosdoshëm për rigjenerimin organizativ dhe për suksesin e saj në

treg (Slater et al. 2014; Dougherty 1992), veçanërisht në firmat që ofrojnë shërbime në disa industri

(Jian & Zhou 2015). Më herët, Freeman (1976) ngriti një koncept për inovacion të bazuar në

proces. Sipas këtij koncepti inovacioni teknologjik ishte burimi i ndasive të dyfishta të inovaiconit

në inovacion procesi dhe produkti. Inovacioni teknologjik lidhet me produktin, shërbimet dhe

procesin e brendshëm prodhues të organizatës (Damanpour 1991) dhe mund të përkufizohet si një

“grup aktivitetesh që firma i koncepton, dizenjon, prodhon dhe i nxjerr më pas në treg si produkte,

shërbime apo procese” (Henderson & Clark 1990; Utterback 1996). Meqënëse inovacioni

teknologjik ka të bëjë me ndryshimin dhe merr dy forma sipas Tidd et al. (2005), njëkohësisht

produkt dhe shërbim për nga mënyra sesi ai krijohet dhe shpërndahet; rrjedhimisht dy tipe të

inovacionit teknologjik do të shquhen: inovacion produkti dhe procesi (De Massis et al. 2015).

REZART PRIFTI 87

Sipas Manualit të Oslos (OECD 2005):“Inovacioni i produktit ose shërbimit përfshin elemente të

reja apo mjaftueshëm të përmirësuara të produktit apo shërbimit që i ofrohet klientit; inovacioni

i procesit ndërkohë lidhet me pajisje, metoda dhe/ose aftësi të reja apo mjaftueshëm të

përmirësuara që përdoren për të realizuar një shërbim.” Një përkufizim i plotë i inovacionit të

produktit/shërbimit e përshkruan inovacionin e produktit si “futjen e një të mire apo shërbimi që

është tërësisht i ri apo mjaftueshëm i përmirësuar krahasuar me karakteristikat ose qëllimin e

përdorimit të tij. Këtu përfshihen përmirësime të rëndësishme të specifikave teknike,

komponentëve dhe materialeve, software të inkorporuar, lehtësia e përdorimit si dhe karakterisitka

të tjera funksionale” (OECD 2005b). Gjithashtu, inovacioni i produktit apo shërbimit mund të

kërkojë njohuri dhe teknologji të reja; ose në mënyrë alternative mund të bazohet në kombinime

të reja të njohurive apo teknologjive ekzistuese (Utterback & Abernathy 1975; Ettlie et al. 1984;

Damanpour 1991; Damanpour & Gopalakrishnan 2001).

Përmirësimet në produkte (të mira dhe shërbime) mund të jenë funksionale ose mund të

reflektohen në karakteristikat e përdoruesve të produkteve/shërbimeve aktuale (Damanpour &

Gopalakrishnan 2001a). Gjithashtu, ndryshimet në komponentë ose karakteristika të tjera që

ndikojnë në performancë mund të klasifikohen si përmirësime të konsiderueshme. Sektori i

shërbimeve karakterizohet nga një gamë e gjerë varieteti dhe diversiteti dhe në këtë aspekt

inovacioni përfshin një shumëllojshmëri aktivitetesh, ku përfshihen mënyra sesi dizenjohet

shërbimi, sesi ai zhvillohet, marketohet, shpërndahet apo menaxhohet (Trott 2012). Agarwal et al.

(2015) e shohin inovacionin e shërbimit si një përzierje të inovacionit të produktit; futjes së

produkteve të reja ose realizimit të ndryshimeve të konsiderueshme tek produktet ekzistuese, si

dhe implementimit të proceseve të reja për prodhimin e të mirave dhe shërbimeve. Pas marrjes në

konsideratë të një larmie definicionesh në lidhje me inovacionin e shërbimit Agarwal & Selen

(2011) e përkufizojnë atë si:

“Një ofrim më i zgjeruar i shërbimit që mund të vlerësohet si rezultat i një marrëveshjeje

bashkëpunuese, e cila nuk mund të shpërndahet në bazë të meritave individuale organizative dhe

që është e përbërë nga një ofrim i ri ose i modifikuar shërbimi; marrëdhënie e re ballore me

klientin; sistem i ri shpërndarjeje; arkitekturë e re organizative apo propozime tregu; dhe/ose

REZART PRIFTI 88

përmirësime në produktivitet dhe performancë përmes aftësive të menaxhimit të burimeve

njerëzore.”

Prej këtij përkufizimi mund të vërehet konteksti i një rrjeti dhe shpalosja e aspekteve

multidimensionale, arye për të cilën inovacioni i shërbimit karakterizohet nga ndarja në disa

kategori të ndryshe: shërbimet e marketingut (Lovelock & Wirtz 2007), shërbimet menaxheriale

(Grönroos 1994), shërbimet e menaxhimit operacional (Johnston & Clark 2008). Këto tri kategori

kryesore kanë çuar drejt dimensioneve të ndryshme të inovacionit të shërbimeve, të tilla si:

përfshirja e përdoruesve dhe bashkëpunimi me ta (Matthing et al. 2004) teknologjia dhe inovacioni

i shërbimit (Gallouj & Savona 2009), si dhe mjaft të tjerë. Vlen të shtohet se ky lloj

dimensionaliteti ka prodhuar tipe të ndryshme të inovacionit të shërbimeve, si: shërbimet

njerëzore, fizike dhe ato të informacionit.

Inovacioni i shërbimit, me multidimensionalitetin që e përcakton, posedon kapacitetin për të

krijuar modele inovative biznesi të afta për të gjeneruar dhe ofruar shërbime që përbëjnë një hap

të rëndësishëm përpara krahasuar me status kuo-në (Agarwal et al. 2015). Zhvillimet teknologjike

kanë qënë nxitëse të mëdha për inovacionin e shërbimeve dhe për krijimin e modeleve të reja

fitimprurëse të biznesit. Shërbime të tilla të cilat zhvillohen dhe shpërndahen përmes proceseve të

reja që nisin nga inkubacioni i ideve, më tej vazhdojnë me gjenerimin e deri tek lançimi në treg,

lidhen gjithashtu me dimensionin e magnitudës së inovacionit (inkremental ose radikal),

pozicionimin apo dimensionin e vendosjes së inovacionit, dimensionin e formës dhe të tjerë.

Mendimi kryesor që qëndorn prapa këtj koncepti është se ai shihet gjithnjë e më tepër si nxitës i

rritjes ekonomike në nivel ekonomie dhe krijues avantazhi konkurrues në nivel firme.

Analizimi i inovacionit të shërbimeve në literaturë vështirësohet për shkak të dy faktorëve

kryesorë: Në njërën anë, literatura e inovacionit është zgjeruar kryesisht tek inovacioni teknologjik

dhe e ka ezauruar nocionin teorikisht dhe ne mënyrë empirike. Në anën tjetër, natyra e shërbimeve

dhe vetitë e aktiviteteve përbërëse të tyre i bënë ato të vështira për tu matur nga mjete tradicionale

matëse të produktivitetit (Gallouj & Weinstein 1997).

REZART PRIFTI 89

2.4.5 Inovacioni i procesit

Nga perspektiva e konkurrencës dhe performancës së biznesit, inovacioni i procesit, i njohur edhe

si ridizenjimi i proceseve ose proces i ri prodhues (Kline & Rosenberg 1986) kërkon të ndryshojë

synimin e tij organizativ. Përmirësimet e vogla të vazhdueshme nuk mjaftojnë më për të lulëzuar

në biznes por kjo mund të arrihet përmes niveleve të shumëfishta të përmirësimit (Davenport

1993). Kjo pikëpamje është bërë më bindëse dhe i atribuon inovacionit të procesit një shkallë më

të lartë hierarkike sikurse dhe O’Sullivan & Dooley (2008) e përkufizojnë: “realizimi i

ndryshimeve përfituese në proceset që prodhojnë produkte ose shërbime.”

Përkufizimi i inovacionit të procesit ndërthurr koncepte të magnitudës së inovacionit, formës së

inovacionit dhe të tjera. Si proces, inovacioni mund të përkufizohet si proces ndryshimesh me

magnitudë të lartë por edhe të ulët që prodhon produkte dhe shërbime, të cilat sjellin diçka të re

për organizatën, shtojnë vlerë për konsumatorët dhe kontribuojnë në pasurimin e njohurive të

organizatës (O’Sullivan & Dooley 2008). Procesi i zhvillimit përfshin pajisjen me makineri dhe

aparatura, forcën e punës, specifikat e detyrave, inputet materiale, rrjedhjen e punës dhe

informacionit, të cilat vihen në përdorim në prodhimin e produkteve dhe shërbimeve (Utterback

& Abernathy 1975).

Inovacioni i procesit i referohet përmirësimeve që mund të realizohen në metodat e prodhimit dhe

shpërndarjes (OECD 2005b; Crossan & Apaydin 2010). Në këtë rast, inovacioni mund të

shoqërohet me ndryshime të rëndësishme në pajisje, software apo teknika. Disa nga arsyet e

implementimit të inovacionit të procesit mund të përfshijnë uljen e kostove të prodhimit, rritjen e

cilësisë së produktit final ose thjesht ofrimi i produkteve të përmirësuara (OECD 2005b).

Forma proces e inovacionit nuk duhet të ngatërrohet me inovacionin e parë si proces. Crossan &

Apaydin (2010) sugjerojnë se procesi si formë inovacioni nuk është e njëjta gjë me inovacionin e

parë si proces sepse e para përfaqëson disa hapa që zakonisht ndiqen nga firmat kur ato

implementojnë ide inovative. Ndërsa njëra e përshkruan dhe e veçon inovacionin si proces dhe

pasojë, tjetra identifikon proceset specifike që përmirësojnë performancën e biznesit.

REZART PRIFTI 90

Së fundmi, inovacioni i produktit, shërbimit dhe procesit kanë nivele të ndryshme qartësie dhe

ndërveprimi me përdoruesin final. Figura e mëposhtme është marrë nga O’Sullivan & Dooley

(2008) dhe shpjegon diferencat midis produkteve, proceseve dhe inovacionit të shërbimit dhe

ndërmjet qartësisë dhe dimensionit të nivelit të ndërveprimit me konsumatorin. Figura ilustron

vizualisht qëndrimin hierarkik të shpjeguar pak më sipër në përkufizimin e inovacionit të procesit

dhe do të përdoret më vonë në analizën e procesit.

Figure 2 Prekshmeria dhe Kontakti me Konsumatorin

Burimi 5 O'Sullivan & Dooley (2008)

2.4.6 Inovacioni i modelit të biznesit

Kompanitë e sotme e shohin si të detyrueshme përfshirjen e modelit të biznesit në strategjitë e tyre

sepse teknologjia dhe kërkim-zhvillimi të vetëm, nuk mjaftojnë. Kompanitë komercionalizojnë

idetë e tyre nëpërmjet modeleve të biznesit dhe teknologjia në vetvete nuk përmban vlerë deri në

momentin që komercionalizohet (Chesbrough 2010; Fitzgerald et al. 2011). Koncepit i modelit të

biznesit ka tërhequr vëmendje të madhe veçanërisht në dy dekadat e fundit (EU 2014) dhe literatura

tregon se inovacioni i modelit të biznesit ka fituar shumë rëndësi (Christensen & Kagermann

Shkalla eprekshmërisë

Elartë

Eulët

Eulët ElartëShkalla ekontaktitmekonsumatorin

Proceset

Shërbimet

REZART PRIFTI 91

2008). Studiuesit vazhdojnë të mos bien dakord mbi një përkufizim përfundimtar të asaj se çfarë

përfaqëson një model biznesi dhe për këtë arsye literatura dhe definicionet rreth këtij koncepti janë

zhvilluar në përputhje me fushën e interesit të studiuesve të ndryshëm (Zott et al. 2011). Koncepti

është diskutuar gjerësisht jo vetëm në mjedisin akademik por edhe nga specialistët, menaxherët

dhe politikëbërësit duke gjeneruar perspektiva të shumta, të tilla si: biznesi elektronik, menaxhimi

strategjik, sistemet e informacionit, inovacioni dhe menaxhimi (Osterwalder et al. 2005).

Pavarësisht shfaqjes së një përkufizimi gjerësisht të pranuar konceptualizime dhe formulime të

ndryshme i janë dhënë togfjalëshit nga shumë autorë. Duke analizuar literaturën mund të

deduktohet se koncepti i modelit të biznesit u shfaq duke adresuar kryesisht tri fenomene. (1)

Sikurse u përmend më herët, lidhja e nocionit me të bërit biznes përmes internetit (e-business) dhe

zgjerimi i revolucionit teknologjik. (2) Një tjetër çështje e adresuar prej tij, e cila për më tepër

trupëzon disa atribute dhe tipare prej tij është strategjia. Çështjet e menaxhimit strategjik, të cilat

përfshijnë: gjenerimin e vlerës, avantazhin konkurrues dhe performancën e firmës, kanë qënë tema

kryesore në konceptine modelit të biznesit dhe atë të inovacionit të modelit të biznesit. (3) Së

fundmi, modeli i biznesit është lidhur edhe me inovacionin dhe menaxhimin teknologjik.

Modeli i biznesit është studiuar si përqasje holistike (Zott et al. 2011; Gambardella & McGahan

2010), qëndrim (Stewart & Zhao 2000), përshkrim (Weill & Vitale 2001), përfaqësim (Morris et

al. 2005), arkitekturë (Dubosson-Torbay et al. 2002), mjet konceptual (blueprint) (Osterwalder et

al. 2005), metodë (Afuah & Tucci 2003), përfaqësim realiteti (Mansfield & Fourie 2004), mënyrë

(Brousseau & Penard 2007), set (Seelos & Mair 2007; Chesbrough 2010). Megjithatë, në këtë

analizë modeli i biznesit do të përkufizohet si një nocion me dy funksione: (1) mënyra në të cilën

organizata përkthen misionin, vizionin dhe vlerat e saj në produkte dhe shërbime dhe (2) sesi firmat

arrijnë të ruajnë klientët e tyre jo vetëm përmes produktit apo shërbimit por edhe krijimit të një

mjedisi të favorshëm për ta.

Osterwalder & Pigneur (2013) e përshkruajnë modelin e biznesit si një logjikë të mënyrës sesi

firma krijon, shpërndan dhe në fund e ruan vlerën. Konstrukti trekëndor i këtij definicioni

përfaqëson një reduktim të një modeli të mëparshëm të sugjeruar në literaturë me nëntë blloqe:

propozimi i vlerës, klienti i synuar, kanalet e shpërndarjes, marrëdhënia me klientët, konfigurimi i

REZART PRIFTI 92

vlerës, kompetencat bazë, rrjetet partnere, struktura e kostove dhe modeli i të ardhurave (EU 2014),

i njohur ndryshe dhe si piktura e modelit të biznesit. Shumë autorë sugjerojnë reduktimin e

dimensioneve për qëllime të lehtësimit të analizës dhe për ta afruar atë me nivelin konspetual

(shikoni figurën e mëposhtme).

Figure 3 Modeli trinom

Burimi 6 Ilustrim i autorit

Krijimi i vlerës përpiqet të përkufizojë mënyrën si dhe për kë një firmë prodhon vlerë. Dy gjërat

kryesore që duhet të marrë një përdorues ose klient janë vlera dhe përfitimet. Për më tepër, një

model i mirë biznesi zotëron një propozim imponues vlerash (Teece 2010). Sistemi i biznesit ndjek

logjikën se krijimi i vlerës nuk është i mjaftueshëm dhe se firma duhet të ruajë pjesë nga kjo vlerë

si kosto ose për t’i shfrytëzuar për qëllimet e saj (Chesbrough & Rosenbloom 2002). Të ardhurat

nga biznesi duhet të jenë më të larta sesa kostot e firmës në mënyrë që të ruajnë një pjesë të vlerës

së krijuar, përndryshe modeli i biznesit nuk do të bëjë sens ekonomikisht. Sistemi i biznesit

përfshin të gjithë konstruktin organizativ të prodhimit, shpërndarjes, si dhe mënyrën e organizimit

të zotësive, kapaciteteve dhe aktiviteteve të brendshme. Është domosdoshmëri për një model

Kapja evlers

Krijimi ivlerës

Sistemet ebiznesit

REZART PRIFTI 93

biznesi të qëndrueshëm dhe përcaktohet si logjika e mënyrës së ruajtjes së vlerës nga cilido target

grup konsumatorësh që përdor ose përfiton nga vlera e krijuar.

Nga këto komponentë konceptualë shpaloset një shumëllojshmëri definicionesh që lidhen me

modelin e biznesit. Morris et al. (2005) duke u nisur nga një pikëpamje strategjike e shohin modelin

e biznesit si një kombinim të vendimmarrjes me strategjinë e ndrëmarrjes, arkitekturën dhe

eknominë me objektiv final krijimin e një avantazhi konkurrues të qëndrueshëm. Dubosson-

Torbay et al. (2002) shprehin marrëdhënien e konceptit të modelit të biznesit me zhvillimin e

teknologjisë së informacionit duke iu referuar kryesisht botës së internetit dhe bizneseve të

teknologjisë. Nga 9 konstruktet e përmendura më herët, autorët edhe pse kanë përshkruar një

kornizë të përbërë nga katër komponentë, i përfshijnë ato të gjitha: (1) prduktet dhe shërbime, (2)

marrëdhënia me klientin, (3) infrastruktura, rrjeti dhe partnerët, (4) strukturat e kostove dhe

përfitimeve. Në thelb, këto kombinime përfaqësojnë një rigrupim të nënt komponentëve.

Përveç dimensionit të internetit, modelet e biznesit përfaqësojnë kombinime të mënyrave inovative

të organizimit, përqasjes, ndërtimit të marrëdhënieve; si dhe përmes ndihmës së politikave të

çmimeve, rrjetet dhe kanalet e marketingut lehtësojnë strategjinë drejt tregut (Brousseau & Penard

2007). Autorët përdorin tri dimensione për të krahasuar modelet e biznesit në mënyrë që të

qartësojnë dhe theksojnë karakteristikat e tyre kryesore, me fokus në modelin dixhital të biznesit.

REZART PRIFTI 94

Figure 4 Dimensionet e krahasimit të modeleve dixhitale të biznesit

Burimi 7 Brousseau & Penard (2007)

Dimensioni i parë lidhet me ekonominë e kostove transaksionale dhe atyre të ndërmjetësimit. I

dyti, analizon ekonominë e grumbullimit dhe i referohet kostove të grumbullimit. Së fundmi,

dimensioni i tretë analizon ekonominë e menaxhimit të njohurive dhe merret me masën në të cilën

procesi i gjenerimit të informacionit është eficient si dhe mënyrën në të cilën ai ndihmon në

përmirësimin e shërbimeve dhe inovacionit. Të tri dimensionet në kontekstin dixhital kanë fituar

rëndësi dhe mbështeten në analiza relevante duke përfshirë edhe shembuj aktualë nga tregu.

Megjithatë, kjo pjesë i shërben një diskutimi të mëvonshëm dhe shkon përtej qëllimeve të këtij

kapiulli.

Osterwalder et al. (2005), Mansfield & Fourie (2004), Seelos & Mair (2007) dhe (Chesbrough

2010) e analizojnë nocionin nga perspektiva e strategjisë. Ndryshe, Osterwalder et al. (2005)

argumentojnë se funksioni kryesor i një modeli biznesi është të shërbejë si një plan ndërtimi, çka

e përcakton atë si një parakusht për hedhjen në treg ose ngritjen e një biznesi. Ndërkohë, Mansfield

& Fourie (2004) përveç se e përshkruajnë atë si një plan që lidh burimet e firmës, funksionet dhe

operacionet ndërmjet tyre, gjithashtu shtojnë edhe faktorin mjedisor. Ata argumentojnë se faktorët

mjedisorë dhe mundësitë infrastrukturore ndikojnë tek përpjekja për të krijuar vlerë, e cila përbën

BashkerendimKostot etransaksionitEksternalitetet errjetit

MontimiDiferencimi

Ekonomia eshkalels

Menaxhimi i njohuriveIncentivat/DifuzioniAksesi dhe Cilesia

REZART PRIFTI 95

edhe objektivin kryesor të modelit të biznesit. Së fundmi, Seelos & Mair (2007) e shohin atë si një

set aftësish të konfiguruara në mëynrë të rregullt dhe konsistente dhe të shoqëruara me objektiva

ekonomike dhe sociale. Autorët e shqyrtojnë konceptin nga perspektiva e fundit të piramidës

(BOP), çka e pozicionon në mënyrë strategjike analizën e tyre. Megjithatë, në bazë të këtij nocioni

ata përdorin dy lente organizative. E para përfaqësohet nga modeli i biznesit që ekziston në nivel

të një organizate të vetme. E dyta, nga kombinimi i dy ose më shumë entiteteve të biznesit që hyjnë

në partneritet ndërmjet tyre në mënyrë që të zgjerojnë kapacitetet e tyre për të akomoduar sa më

shumë objektiva strategjike në të njëjtën kohë.

Krcmar et al. (2011) theksojnë krijimin e vlerës për konsumatorin dhe përshkruajnë mënyrën sesi

ajo krijohet përmes kombinimit të aktiviteteve të organizatës duke identifikuar gjithashtu edhe

kanalet kryesore kërkimore të një modeli biznesi. Ato janë zhvilluar kryesisht në tri mënyra. (1)

Shkolla e kërkimeve E-commerce. Kjo lidhet me zgjerimin e teknologjive të internetit dhe atyre

të lidhura me të duke sjellë në treg mënyra të reja të krijimit të vlerës. (2) Shkolla e strategjisë, një

koncept i modelit të biznesit që derivon kryesisht nga një nocion i menaxhimit strategjik. Shumë

nga definicionet e papërmendura të modelit të biznesit e shohin këtë model si një strukturë

arkitekturore, model, reflektim, madje dhe si prototip të strategjisë së firmës. (3) Shkolla e

kërkimeve mbi menaxhimine inovacionit dhe teknologjisë. Brenda kësaj shkolle dy karakteristika

kryesore mund të shquhen. Ndërsa e para lidhet me nxjerrjen në treg të ideve inovative dhe

teknologjive, e dyta shfaqet kur modelet e biznesit trajtohen si dimensione të reja të inovacionit

(Zott et al. 2011).

Inovacioni i modeleve të biznesit lidhet me shanset që një firmë ka për të hedhur në treg idetë e

reja dhe/ose teknologjitë përmes bërjes së ndryshimeve në modelet e tyre të biznesit. “Të gjitha

firmat disponojnë modele biznesi, por firmat legjendare që i japin formë strukturës së industrisë

brenda së cilës veprojnë – të tilla si, Google dhe Apple Computers – janë inovatorë të modeleve

të biznesit dhe i zhvillojnë ndërverpimet e tyre me klientët dhe furnitorët në mënyrë të

paprecedentë” (Gambardella & McGahan 2010). Modeli i biznesit (BM), preket nga

qëndrueshmëria (ciklet ekonomike) dhe ekosistemet (duke u zhvendosur nga prodhimi sekuencial

ose zinxhiri i vlerës, drejt rrjetit të vlerave ose atij të furnitorëve) (Krcmar et al. 2011). Lindgardt,

Reeves, Stalk, & Deimler (2007) sugjerojnë se inovacioni i modelit të biznesit (BMI) merr vlerë

REZART PRIFTI 96

të veçantë në periudha paqëndrueshmërie, sidomos për shkak të arsyes se do t’i shërbejë kompanisë

si mënyrë për tu vetëmbrojtur nga konkurrenca e fortë, duke qënë se inovaconi i produktit dhe ai i

procesit mund të imitohen më lehtë sesa inovacioni i modelit të biznesit.

Mitchell & Coles (2003) argumentojnë se inovacioni i modelit të biznesit është i ndikueshëm nga

mbështetja që i ofron menaxhimi i nivelit të lartë si dhe nga qartësia e vizionit. Menaxherët e lartë

nuk duhet të jenë ngurrues dhe hezitues ndaj ndryshimeve dhe duhet të anojnë nga e ardhmja; ata

duhet gjithashtu të jenë të hapur ndaj eksperimentimit, një kërkesë e rëndësishme për inovacionin

e modelit të biznesit (Cavalcante et al. 2011). Kërkesa të tjera për inovacionin e modelit të biznesit

janë promovimi i eksperimentimit në eksperimentim strategjik (Yunus et al. 2010) dhe më tepër

specializim (Mitchell & Coles 2003). Është e domosdoshme që shfrytëzimi i burimeve të

realizohet në nivele optimale, veçanërisht në periudha rezistence të fortë si pasojë e

eksperimentimeve të gjata.

2.5 Dimensioni i llojit Gopalakrishnan dhe Damanpour (1997), në dimensionin e llojit, përfshijnë dy kategori të

ndryshme: inovacionin teknik dhe atë administrativ, çka më së shumti reflekton një ndarje

ndërmjet strukturës teknologjike dhe inovacionit social (Crossan & Apaydin 2010). Sikurse ata

shprehen, risitë teknike përfshijnë pikësëpari të gjitha teknologjitë që përdoren për të prodhuar

produkte ose ofruar shërbime të cilat lidhen drejtpërdrejtë me veprimtarinë bazë të punës, si dhe

produktet dhe proceset në vetvete. Ndërkohë, inovacioni administrativ përshkruhet si i lidhur në

mënyrë jo të drejtpërdrejtë me veprimtarinë e punës në organizatë dhe rrjedhimisht me aspektet

menaxheriale të saj (proceset administrative, burimet njerëzore dhe strukturën organizative). Në

këtë mënyrë, është e qartë se inovacioni teknik lidhet me aspektet teknike të organizatës; ndërkohë

që inovacioni administrativ me bazat administrative të saj.

Studiuesit (Ling & Nasurdin 2010), sugjerojnë se diferencimi i llojeve të ndryshme të inovacionit

është i rëndësishëm pasi secili lloj përmban faktorët e vet përcaktues. Naveh, Meilich dhe Marcus

(2006), e përshkruajnë inovacionin administrativ si aftësinë e firmës për të ndërtuar struktura të

REZART PRIFTI 97

reja sociale, sisteme shpërblimi, procedura dhe rregulla, sisteme informacioni dhe rrjete

komunikimi. Secila prej këtyre aftësive është njësoj relevante sepse procedurat eficiente

administrative krijojnë impakt pozitiv në organizatë duke siguruar kosto-efektivitet dhe

performancë më të lartë të biznesit (Mavondo et al. 2005; Naveh 2006). Ky lloj inovacioni është i

veçantë pasi nuk shtrëngohet nga patentat (Teece 1980), sikurse ndodh me inovacionet e produktit

apo procesit. Gjithashtu, këta studiues sugjerojnë se tipi administrativ i inovacionit kërkon një

rishpërndarje më të madhe të përgjegjësive dhe detyrave dhe shoqërohet me kosto të

konsiderueshme në procesin e themelimit. Sipas Ling & Nasurdin (2010) inovacioni administrativ

mund të klasifikohet si një element kyç në avantazhin konkurrues sepse zakonisht firmat prodhuese

i bazojnë operacionet e tyre në eficiencën e proceseve të brendshme. Jaskyte (2011), ndërkohë,

identifikon tri variabla të tjera që shërbejnë si parashikuese të inovacioni administrativ:

centralizimin, lidershipin transformues dhe kohëzgjatjen e punës së drejtorit ekzekutiv.

Përsa i përket inovacionit teknik, Daft (1978) i referohet këtij koncepti si një proces poshtë-lart që

iniciohet nga punonjësit e nivelit të ulët, të cilët kanë ekspertizë në aktivitetet teknike të firmës;

duke e krahasuar atë me inovacionin administrativ, i cili nis nga menaxherët e nivelit të lartë dhe

që ndjekin një proces adoptimi dhe implementimi lart-poshtë. Damanpour & Evan (1984)

theksojnë se inovacioni teknik dhe administrativ kontribuojnë të dy së bashku në performancën e

firmës. Ata zbuluan se inovacioni administrativ mund të prekë rrjetin e komunikimeve

organizative, klimën, marrëdhëniet ndërmjet departamenteve dhe politikat e personelit. Gjithashtu,

inovacioni administrativ, krahasuar me atë teknik, ka një impakt më të madh në performancën e

përgjithshme (Damanpour & Evan 1984). Kështu që, bazuar në këto rezultate mund të thuhet se

aftësia e një firme për të balancuar sistemet e saj sociale me ato teknike do të përcaktonte nivelin

e saj të performancës sikurse dhe nivelin e rinovueshmërisë.

REZART PRIFTI 98

3. Inovacion apo kopje?! (Innovate or copy) Teorite e struktures organizative ne adoptimin e inovacionit njohin tre burime kryesore te ketij te

fundit: imitimi, blerja dhe inkubimi (Burgelman & Sayles 1986b; Zahra & Covin 1994; Lu 2015).

Imitimi eshte predispozita qe kane firmat per te kopjuar ose imituar inovacione brenda tregut te

tyre ose jashte tij. Blerja reflekton rpedispoziten per te marre persiper koston e nje zhvillimi nga

nje firme tjeter nepermjet blerjes, licensimit, ose dhe bashkimit te operatoreve. Ndersa inkubimi si

burim inovacioni shpreh predispoziten e firmes per te zhvilluar inovacionet e veta nepermjet

proceseve te brendshme qofshin keto kerkim – zhvillim ose partneritete.

Dallimi midis burimeve te inovacionit eshte i rendesishem per sa i perket vendimmarrjes dhe kohes

menaxheriale, sa, si dhe ku do ta vendosi nje menaxher theksin per te perfituar sa me shume nga

burimi i mundshem. Perpos rendesise menaxheriale qe ka ne kushtimin e kohes dhe vemendjes,

dallimi midis burimeve te inovacionit eshte i nevojshem edhe ne rang politikash qe e tejkalojne

nivelin organizacional te firmave, pra ne nivel makro. Kur nje organizate zgjedh, e detyruar apo

jo, burimin e inovacionit qe do shfrytezoje, rrjedhimisht kushtezon madhesine dhe shpejtesine e

pershtatjes se inovacionit brenda strukturave te saj. Kjo per arsye se efektiviteti i burimit te

zgjedhur do te jet optimal ne kombinim me praktikat dhe strukturen organizative te vete firmes. E

thene me thjeshte, nje firme zgjedh te nje burim si blerja e nje teknologjie (qofte kjo praktike,

prone intelektuale, logo, program, etj.) kur eshte me eficente ekonomikisht se sa ta zhvillonte ate

brenda struktures se vet organizative, duke harxhuar me shume kohe, para, dhe burime njerezore.

Se fundi, burimi i inovacionit eshte i rendesishem sepse percakton, ne nje menyre apo ne nje tjeter,

mundesite dhe aftesite e nevojshme per nje firme per te arritur inovacioin.

Duke bere parantezen e burimeve te inovacionit behet me tranzitive analiza per sa i perket

kontekstit Shqiptar. Literatura e hershme (Mueller 1962; Hamberg 1963; Hippel 1988)

argumenton se ne nivel organizativ inovacioni eshte me shume rezultat i “marrjes” se sa shpikjes.

Thene kete, vendet ne zhvillim si Shqiperia operojne ndjeshem poshte “frontierit teknologjik” dhe

me nivele te ulta te burimeve njerezore (Goedhuys et al. 2008). Ne fjale te tjera do te thote se vende

te tilla jane te prirura qe per te arritur (catch up) vendet ne zhvillim te perdorin si burim te

inovacionit blerjen ose imitimin (Bell & Pavitt 1995; Katz 1986). Nga njera ane e medaljes kjo

shpjegon kontekstin e zhvillimit te inovacionit ne Shqiperi, kushtet dhe ku duhen perqendruar

REZART PRIFTI 99

investimet dhe politikat, ndersa ne anen tjeter te medaljes nje perqendrim i vemendjes dhe analizes

kerkimore te investimet ne kerkim zhvillim, ashtu si behet ne vendet e zhvilluara kur analizohet

inovacioni, do te jepte nje tablo jo te plote dhe nuk do te tregonte gjithe kontekstin e inovacionit

ne nje vend ne zhvillim si Shqiperia (Crespi & Zuniga 2012).

Duke marre parasysh çka me larte, problemi tjeter eshte se njohuria ose informacioni mund te

merren nominalisht nga nje organizate, por kjo e fundit nuk e ka institucionaizuar ate per ta

utilizuar ne menyre sa me optimale. Kjo mund te ndodhi per disa arsye: mund te ndodhi qe

individet te mos kene njohurite e duhura per te krijuar kontekstin e duhur dhe per te bere te mundur

qe njohuria e re e marre te jete e kuptueshme per tu kapitalizuar mbi te. Kjo ndodh masivisht ne

firmat Shqiptare ne fushen e marketingut, ose dhe te ICT qofshin keto industri software apo

hardware. P.sh: kompanite e marketingut kur bejne fushata per firma te caktuara duke e marre

tekniken (njohurine dhe informacionin / metodologjine) nominalisht e ekzekutojne ate shpesh here

jashte kontekstit ose deshtojne te ndertojne kapacitete per te ardhmen. E njejta gje ndodh kur nje

menaxheret e nje firme nderkombetare serverash (IT) deshtojne te shpjegojne funksionet

thelbesore te kompanise se tyre si dhe te japin parashikime te nje oferte shitjesh.

Kerkimet tregojne se firmat qe kane operacione te brendshme kerkim-zhvillimi, ose departamente

te posaçme, kane me shume mundesi dhe aftesi per te perdorur informacionin nga tregu ne menyre

optimale. Megjithate, menyra tjeter per te krijuar dhe mbledhur njohuri brenda organizates eshte

nga aktivitetet e saj. Thene ndryshe, aktivitetet e saj absorbuese jane rezultat i operacioneve te

prodhimit ose proceseve te krijimit te sherbimeve. Duke marre parsysh sa pak firma kane

departamente kerkim-zhvillimi ne Shqiperi, menyra me e mire dhe e mundshme per te krijuar

kapacitete absorbuese eshte te mesuarit duke bere (learning by doing). Per shume arsye te cilat

varjojne qe nga mos dija, mungesa e fondeve te vecanta per kerkim, mungesa e strategjise ne treg,

mungesa e kultures organizative, horizonte drite shkurtra menaxheriale, dhe mos ndergjegjesimi

ndaj ketij problemi, kjo ka qene, dhe ne nje te ardhme te konsiderueshme, do te jete menyra me e

perdorur ne organizatat e biznesit shqiptar per te fituar kapacitete absorbuese.

REZART PRIFTI 100

3.1 Konteksti Shqiptar

Shqipëria është një vend i vogël me një popullsi rreth 2.886.026 banorë dhe të ardhura mesatare

324 euro/muaj, duke qenë kështu një nga rajonet më pak të zhvilluara të Evropës (INSTAT 2016°).

Shpesh niveli i ulët i të ardhurave përbën edhe justifikimin kryesor për mungesën e investimeve

në shumë sektorë duke përfshirë edhe K&ZH dhe Inovacionin. Sot në vend kryejn aktivitet

152.288 sipërmarrje nga të cilat 98.9% janë biznese të vogla dhe të mesme (INSTAT 2015).

Teknologjia e përdorur nga këto biznese është përgjithësisht e ulët dhe nëse flasim për eksportet

ato mbeten të ulëta si në terma relativ ashtu dhe në ato absolut në rreth 23 mld lekë (INSTAT

2016b).

Kërkimi dhe Inovacioni nuk shihen si nxitës të zhvillimit dhe rritjes, dhe si rezultat politikat e

hartuara për këto dy faktorë vuajnë nga mungesa e angazhimit publik e privat si dhe nga investimet.

Pavarësish shumë politikave dhe strategjive që janë ndërmarrë, ajo që vihet re është se këto të

fundit janë të ndikuara nga cikli politik, janë të pjesshme dhe nuk kanë një mungesë të theksuar

vizioni afatgjatë. Sot, Shqipëria është ndjeshëm pas vendeve të tjera të Ballkanit Perëndimor dhe

vendeve të Bashkimit Evropian për sa i takon kapaciteteve kërkimore dhe inovative. Referuar (The

Global Innovation Index 2016) vendi ka indeksin më të ulët të inovacionit në rajon dhe i vlerësuar

me 28.38 pikë ndërkohë që indeksi në vendet e rajonit është respektivisht Bullgari 41.42, Greqi

39.75, Maqedonia 35.4, Serbia 33.75, Bosnia 29.62. Kjo performancë e dobët lidhet ngushtë me

infrastrukturën e dobët, mungesën e sofistikimin të tregut, burimet njerëzore, produktet dhe

shërbimet jo cilësore, bashkëpunimi midis industrisë dhe universiteteve si dhe angazhimi i dobët i

grupeve të interesit, ku ajo që vihet re është mungesa e përfshirjes të sektorit privat, ku shpesh herë

është jo i pranishëm

Shqipëria si një shtet i cili aderon të bëhet pjesë e Bashkimit Europian është e detyruar të hartojë

dhe ndërmarrë politika të cilat nxisin progresin në fushën e K&ZH dhe Inovacionit. Kështu në

vitin 2009 është hartuar Strategjia Kombëtare e Shkencës, Teknologjisë dhe Inovacionit 2009-

2015 (Ministry of Education and Science 2015) me vizion “arritjen e një niveli të mjaftueshëm të

kërkimit për të mbështetur formimin universitar në të tre nivelet e tij si dhe përqendrimi i burimeve

të nevojshme dhe sigurimi i një mbështetjeje sistematike për Inovacionin dhe transferimin e

REZART PRIFTI 101

teknologjisë, për t’iu përgjigjur nevojave të sektorit prodhues”. Kjo strategji mbështetet në tre

shtylla kryesore si, kërkimi shkencor, zhvillimet e teknologjisë dhe mbështetja e inovacionit. Në

2010 u krijuar Agjensia Shqiptare e Zhvillimit te Investimeve (ASHZHI), një prej agjensive

kryesore për nxitjen e inovacionit në Shqipëri, lista e agjensive në mbështetje, nxitje dhe

promovimin e inovacionit në shqipëri ndiqet nga Qendra e Ndërmjetësimit dhe Inovacionit e

krijuar në 2011 (QNI), Agjencia Kombëtare e Shoqërisë së Informacionit (AKSHI) e shumë të

tjera. Këto politika e kanë vënë theksin kryesor mbi disa ndryshime në ligje ekzistuese siç mund

të jenë ligji për komunikimin elektronik, e-qeverisjen e politika të tjera të ngjashme. Pavarësisht

Ministrisë së Inovacionit dhe agjensive të vogla të cilat shërbejën si nxitëse dhe promovuese të

teknologjisë dhe inovacionit duket se performanca e vendit është shumë e dobët krahasuar me

vendet e rajonit e për të mos e krahasuar me vendet e Bashkimit Europian.

Duke iu referuar (The Global Innovation Index 2016), arrijmë të identifikojmë indikatorët

kryesorë në përcaktimin e indeksit të inovacionit, duke filluar nga instuticionet, burimet njerëzore

dhe kërkimi, infrastruktuar, sofistikimi i tregut, sofistikimi i biznesit, teknologjia dhe produktet.

Elementët në të cilat shqipëria ka një pozicion shumë të dobët janë pikërisht, burimet njerëzore

dhe kërkimi, sofistikimi i biznesit, teknologjia dhe produktet, duke u renditur respektivisht në vend

të 90, 114, 106 dhe 119, nga 128 vende në total.

Sipas (Ranga & Etzkowitz 2013) zhvillimi i një strategjie e cila mbështetet mbi heliksin e trefishtë,

shtet-arsim-industri ndihmon në krijimin e një shoqërie të mbështetur në njohuri dhe zhvillimin e

inovacionit. Pikërisht këto tre element në të cilët shqipëria performon më dobët, forcimi i

bashkëpunimint ndërmjet këtyre tre instituticioneve do të thotë përforcimi i trekëndëshit arsim,

kërkim dhe inovacion. Arsimi i lartë, kërkimi shkencor dhe inovacioni janë elementë thelbësore të

zhvillimit social dhe ekonomik të një vendi në kushtet e një ekonomie të bazuar në dije (Meek &

Kearney 2009).

Strategji të ndryshme për reformimin e arsimit kanë theksuar rëndësinë e profilizimit të

universiteteve sipas nevojave të zhvillimit të vendit dhe tregut të punës, rivlerësimin e ndarjes së

kostos së arsimit të lartë me studentët si dhe përmirësim i qeverisjes së brendshme të universiteteve

duke kombinuar autonominë, përgjegjshmërinë me qeverisjen e mirë. Kërkim-Zhvillimi sot në

Shqipëri zë një pjesë shumë të vogël në sektorin e arsimit të lartë, dhe kjo shpjegohet, kryesisht,

me mungesën e financimit të drejtpërdrejtë për shumë vjet gjatë periudhës së tranzicionit dhe me

REZART PRIFTI 102

mungesën e burimeve njerëzore të disponueshme sot. Shqipëria sipas (The Global Innovation

Index 2016) ka një indeks inovacioni 28.4, e renditur e 92 nga 128 vende. Shpenzimet për K&ZH

zënë vetëm 0.2% të GDP duke u renditur e fundit në rajon (Greqia 0.6, Bullgari 0.5, Mal i zi 0.4,

Maqedonia 0.3) ndërkohë që vetëm 3.3% e GDP shkon për shpenzime për arsim.

Për të theksësuar rëndësinë e përmirësimit të infrastrukturës bazë të kërkimit në universitete dhe

rritjen e ekselencave shkencore në fusha të ndryshme kërkimore është krijuar Agjencia e Kërkimit,

Teknologjisë dhe Inovacionit, e cila do të shërbejë si një instuticion për mbështejtjen dhe nxitjen

e K&ZH dhe inovacionit nëpërmjet financimit të tyre.

Një politikë e ndërmarrë në përputhje me këtë strategji ishte pikërisht rritja e numrit të

doktorantëve mirëpo duke parë ecurinë dhe pozicionin shumë të dobët të vendit në aspektin e

K&ZH ajo që mund të thuhet është se vendi nuk vuan për numër të madh të të diplomuarve qoftë

në gradë “Msc” apo “Doktor Shkencash”, por për cilësi të studentëve që nxjerr, cilësinë e K&ZH

që realizohet në përfundim të studimeve, nëse do ti referoheshim numrit të të doktorantëve që janë

3203 në vitin 2015 sipas INSTAT sot do të kishim rreth 3000 studime shkencore të realizuar që

do ti shërbenin hartimit të strategjive të përshtatshme për identifikimin fuqive dhe dobësive të

sektorëve të ndryshëm dhe ndërmarrjen e politikave për përmirësimin e dobësive të identifikuara.

Duke nënvizuar rëndësinë e reformimit të arsimit të lartë në shqipëri shpesh herë reformat e

ndërrmara nuk kanë dhënë rezultatet e kërkuara dhe akoma sot kjo është një nga fushat më

problematike, por nga ana tjetër një nga fushat më vitale në zhvillimin e një shoqërie. Përpjekja

për tu dhënë mundësinë të gjithëve të zgjedhin arsimin e dëshiruar si një e drejtë legjitime, ka çuar

në një masivizim të arsimit të lartë përtej kapaciteteve dhe mundësive, çka ka ndikuar në rënien e

cilësisë së arsimit, sot në vend ka shumë të diplomuar por shumë pak të arsimuar. Krijimi i shumë

degëve pa një studim të mirëfilltë se çfarë do të prodhojë në fund ka nxjerrë sot në treg studentë të

cilët nuk kanë një profil të caktuar arsimor. Sistemi i arsimit të lartë nuk u përgjigjet akoma

nevojave të së ardhmes së shoqërisë dhe ekonomisë së vendit. Niveli i mësimdhënies dhe kërkimit

në institucionet e arsimit të lartë nuk i përgjigjet dinamikës së ndryshimeve të shoqërisë shqiptare

dhe prirjeve evropiane. Nuk ekziston një rankim i universiteteve apo sistem vlerësimi të

përformancës së personelit akademik në bazë të performancës nga ku të identifikohen mënyrat e

mësimdhënies.

REZART PRIFTI 103

Sot nëpër instuticionet e arsimit të lartë ekzistojnë akoma metoda të vjetra të mësimdhënies të cilat

kanë nevojë të rishikohen dhe të hartohen programe të përditësuar për ti dhënë mundësinë studentit

të njihet me zhvillimet më të fundit të shkencës, teknologjisë, tregut, menaxhimit etj. Ky proces

liberalizimi dhe zgjerimi i arsimit të lartë ka qenë kaotik dhe nuk i ka shërbyer kërkesave të

zhvillimit social-ekonomik të vendit dhe kërkesave të tregut të punës. Një ndër sfidat e arsimit të

lartë në Shqipëri sot është pikërisht ridimensionimi i rolit të universiteteve në kushtet e shoqërisë

dhe ekonomisë së dijes si universitete të fokusuara për nga kërkimi shkencor dhe inovacioni dhe

si universitete sipërmarrëse.

Bashkëpunimi i universiteteve me ndërmarrjet për kërkim është në nivele shumë të ulëta ajo

vlerësohet me 22.3 pikë nga 100, duke u renditur e 121 nga 128 shtete (The Global Innovation

Index 2016). Përvoja tregon se shumica e ndërmarrjeve shqiptare nuk janë në gjendje të fillojnë

investimet në kërkimet e aplikuara ose në zhvillimin apo kontraktimin e shërbimeve të avancuara,

importimi i teknologjive të reja është vetëm 0.2%. Duke bërë kështë që vendi të mbetet shumë

mbrapa përsa i përket sofistikimit të tregut. Kështu edhe pse Agjencia e Kërkimit, Teknologjisë

dhe Inovacionit, e cila mbështet, monitoron dhe vlerëson programet dhe projektet e shkencës,

teknologjisë dhe inovacionit në shkallë vendi është krijuar që në 2009, nuk mund të flasim për një

efikasitet të kësaj agjencie për sa kohë indeksi i inovacionit nuk ka pësuar ndryshime të mëdha në

një hark kohor 6 vjeçar.

REZART PRIFTI 104

Figure 5 Indeksi i inovacionit për Shqipërinë


Në Raportin e Konkurrencës Globale 2015-2016 Shqipëria renditet në vendin e 97-të nga 144

vende, gjë kjo që pengon konkurrueshmërinë e saj, këto dobësi vijnë kryesisht nga aftësitë

teknologjike të vendit siç dhe theksohet në raport, vendi renditet i 89 nga 140 (Schwab, & Forum,

2016). Matja e inovacionit në bizneset shqiptare vazhdon dhe të mbetet një sfidë më vete, nga ku

identifikimi i bizneseve inovatore është shumë i vështirë. Implementimi i teknologjive dhe

metodave të reja të prodhimit është shumë e vështirë për shkak të njohurive, tregut, mundësive dhe

potencialit ekonomik të vendit. Por për të qenë pjesë e ekonomisë globale, përballë biznesit shtohet

sfida e krijimit të produkteve dhe shërbimeve inovatore për ti bërë ballë konkurrencës.

Në vend janë ndërmarë një sërë politikash dhe strategjishë për të mbështetur dhe financuar biznese

inovatore, pikërisht për ti shërbyer këtij qëllimi është krijuar “Qendra e Ndërmjetësimit dhe

Inovacionit të Biznesit’’. E krijuar që në vitin 2011 vështirë të qenden statistika rreth sipërmarrjeve

të financuara, trajnuara nga kjo qendër që do të shërbenin dhe për identifikimin e bizneseve

inovatore në mënyrë që të vlerësonim efektivitetin e kësaj qendre të krijuar për të mbështetur

30.530.4

30.9

30.430.7

28.4

27

27.5

28

28.5

29

29.5

30

30.5

31

31.5

2011 2012 2013 2014 2015 2016

GII

GLOBALINNOVATION INDEX

REZART PRIFTI 105

biznesin 105tructure dhe të kishim të dhëna të përditësuara që do ti shërbenin studimeve rreth

zhvillimi të inovacionit dhe kërkimit në ndërmarrjet private në vend. Kërkim zhvillimi është një

fushë thuajse jo ekzistente kur vjen fjala për instuticionet private, ndërkohë që janë pikërisht këto

instuticione që janë më pranë tregut dhe njohin nga afër problemet dhe vështirësitë. Pikërisht për

të realizuar një kërkim të mirëfilltë nevojitet dhe është shumë e nevojshme bashkëpunimi i

universiteteve me biznesin duke ofruar kështu këndvështrimin teorik dhe praktik në njohjen,

identifikimin, dhe hartimin e planeve, politikave dhe strategjive të përshtatshme.

Pavarësisht faktit se Shqipëria në nivel politikash është angazhuar në rrugën e rritjes dhe forcimit

të sektorit të Kërkimit dhe Inovacionit, rezulton pak 105tructures në 105tructures105 krahasuese

ndërkombëtare dhe rajonale. Ajo mbetet mbrapa në shumë indikatorë të K&ZH si dhe të

inovacionit dhe përballet me sfidën e madhe të zhvillimit të kapitalit njerëzor si dhe parandalimin

e largimit të të 105tru-kualifikuarve. Duket që vendi ka mbetur në një gjendje amullie dhe

105tructures105 e shqipërisë gjatë kësaj periudhe ka qenë shumë e dobët krahasuar me objektivat

e vendosura nga BE në lidhje me inovacionin dhe kërkim zhvillimin.

Në raportin e fundit të Bashkimit Europian (Economic & Committee 2016), Shqipëria vlerësohet

të jetë akoma në stadin më të hershëm të zhvillimit të shkencës dhe kërkim zhvillimit, duke

nënvizuar se të gjitha politikat dhe strategjitë e hartuara kanë mbetur thjeshtë të shkuara dhe nuk

është ndërmarrë ndonjë veprim për implementim të tyre. Kështu përballë vendit shtrohen detyrat

e adoptimit të një strategjie gjithëpërfshirëse për K&ZH dhe Inovacion si dhe rritja e investimeve

dhe kapaciteteve në këto dy fusha në përputhje me prioritete e BE. Gjithashtu bashkëpunimi ndër-

institucional vlerësohet si një nga pikat ku duhet kushtuar më shumë vëmendje, sidomos në

bashkëpunimin me ndërmarrjet e biznesit, për të ndihmuar në vlerësimin dhe financimin e K&ZH

si dhe inovacionit.

Siç dhe do shpjegohet në kapitujt në vijim, ekonomitë 105truct nuk janë më të bazuara në punë

intensive dhe 105tructu, aq sa janë të bazuara në nevojën për njohuri. Krijimi, tejçimi, shpërndarja

në shkallë të gjerë e njohurive, aplikimi dhe ndryshueshmeria e tyre në treg janë të qënësishme në

shoqërinë e njohurive e cila po zhvillohet së fundi. A do të thotë kjo se shoqeria (lexo ekonomia)

Shqiptare nuk është e orientuar nga njohuritë duke marrë parasysh faktin se burimet për të krijuar

dhe përshtatur të tilla njohuri janë të pa përfillshme? Duke 105tru strukturën e ekonomise

Shqiptare si psh: 10 eksportuesit më të mëdhenj, 10 firmat me xhiro më të madhe, ose dhe

REZART PRIFTI 106

strukturën e edukimit të kompanive të pyetura në këtë studim mund të deduktojmë disa arsyetime

të dukshme.

Tabelat më posht tregojnë dhjetë eksportuesit më të mëdhenj për vitin 2015, dhjetë firmat më të

mëdha sipas të ardhurave, dhe dhjetë firmat me normen më të lartë të fitimit. Një vëzhgim i shpejtë

tregon se aktiviteti kryesor i firmave më të mëdha të ekonomisë Shqiptare është ai primar, pra

hidrokarbure, miniera, çimento, etj të tipit të industrive nxjerrëse ose përpunuese. Ky fakt tregon

primitivitetin e ekonomisë e cila nuk ka nevojë për specializim punë dhe njohuri të thelluara mbi

të. Table 3 10 Eksportuesit më të mëdhenj 2015

Subjekti Aktiviteti Renditja (2015) Bankers Petroleum Albania LTD

Hidrokarbure 1

Kurum International SH.A Prodhi, tregtim çeliku dhe profile hekuri 2 Albchrome Aktivitet ne fushen e minierave 3 Kastrati SHA Hidrokarbure 4 Deveron Oil Albania Hidrokarbure 5 Europetrol Durres Albania Hidrokarbure 6 Fushe-Kruje Cement Factory Prodhim i çimentos, gelqeres. 7 TPO-Trading Petrol & Drilling Hidrokarbure 8 KESH Energji 9 Zodiac Veprimtari Ricikluese 10

Table 4 10 Kompanitë me normën më të lartë të fitimit në 2015 Table 5 10 Kompanitë më të mëdha sipas të ardhurave

2015

Subjekti Renditja Qendra Tregetare Univers 1 Progroup 2 Global Enterprise sh.p.k 3 Ekma Albania 4 HTT – High tech tests 5 RFZ Building 6 Erjoni 7 AK-Invest 8 La Petrolifera 9 Apex-AL 10

Subjekti Renditja Kastrati sh.a 1 OSHEE 2 Bankers Petroleum Albania 3 Kurum International 4 KESH 5 Europetrol Durres Albania 6 BKT 7 Genklaudis 8 Vodafone Albania 9 Raifaisen Bank 10

REZART PRIFTI 107

Megjithatë ky është një deduksion relativish i trashë për sa i përket konkluzioneve të një ekonomie.

Te pyetësori i intervistave: struktura e arsimimit të personelit është një potencial tregues se sa

aftësi absorbuese për informacion ka organizata, sa mund te asimilojë dhe kapacitetet për të

komercializuar këtë të fundit. Struktura arsimore e personelit tregon në një 107tru mënyre dhe

strukturën konjitive (cognitive) të organizatës. Kjo për aq sa mund të jetë arsimimi në Shqipëri një

tregues i vërtetë.

Tabela më poshtë ilustron nivelin e edukimit të stafit në 107truct e marre në studim. E ndarë sipas

kategorive të madhësisë mund të vemë re se në çdo kategori struktura e edukimit të organizatës ka

dukshëm shumë më pak të arsimuar. Me rritjen e madhësisë së organizatës rritet vetëm numri i

punonjesve të pa arsimuar, ndërsa 107tructu e atyre me edukim bachelor, master, dhe doktorant

vijnë në rënie. I gjithë diskutimi i mësipërm rreth 107tructures së ekonomisë dhe edukimit të

organizatave të biznesit është një vështrim dhe deduksion jo përfundimtar dhe i analizuar thellë.

Për të mbështetur të tilla semi-konkluzione duhen të dhëna më të qënësishme empirike dhe studime

të tjera më të thelluara. Table 6 Niveli i edukimit në firmat në studim

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

micro(upto10employees) small(11-50employees) medium(above50employees)

NiveliIEdukimitTeStafit

Doctoraldegree Masterdegree Bachelordegree Lower

REZART PRIFTI 108

3.2 Infrastuktura Shteterore Infrastuktura Shtetërore Skema e K&ZH në Shqipëri

Legjenda Marrëdhënie e drejtpërdrejtë institucionale

Marrëdhënie indirekte institucionale

Parlamenti

KomisionipërEdukimindheMjeteteInformimitPublikKëshilliiMinistarve

AkademiaeShkencaveeShqipërisë KëshilliiArsimittëLartëdheShkencës

MinistriaeArsimitdheSporteve

MinistriaeZhvillimitEkonomik,Turizmit,TregtisëdheSipërmarrjes

MinistriaeBujqësisë,ZhvillimitRuraldheAdministrimittëUjërave

MinistriaeShëndetësisë

MinistriaeMbrojtjes

DrejtoriaeArsimittëLartëdheShkencës

AgjenciaeKërkimit,TeknologjisëdheInovacionit

MinistriaeTransportitdheInfrastrukturës

Ministria e Inovacionit dhe Administratës Publike

InstituteteKërkimevenëUniversitete

Ndërmarrjetesektoritprivat Njësitëkërkimorejo-qeveritare

Donatorëtëhuaj(AgjencitëeBE-së,USAID,etj.)

109

Institucionet në nivel politik:

• Parlamenti shqiptar dhe komisioni parlamentar mbi edukimin dhe mjetet e informimit

publik diskutojnë projekt-ligjin dhe aprovojnë versionin final të tij.

• Këshilli i Ministrave (KM) prezanton në parlament projekt-ligjet mbi aktivitetet shkencore

kombëtare. KM merr vendime lidhur me krijimin, shpërbërjen dhe shkrirjen e

institucioneve kërkimore brenda sistemit. Ai gjithashtu vendos për alokimin e buxhetit të

shtetit për arsimin e lartë dhe institutet kërkimore. Një tjetër detyrë e tij është aprovimi në

parim i marrëveshjeve dy dhe shumëpalëshe që lidhen me zhvillimin shkencor dhe

teknologjik.

Institucionet në nivel këshillues:

• Këshilli Kombëtar i Arsimit të Lartë dhe Shkencës (KKALSH) është krijuar si trup

këshillues për KM dhe Ministrinë e Arsimit dhe Sportit. Misioni i tij përfshin këshillimin

mbi strategjitë dhe programet kombëtare, prioritetet politike, si dhe burimet financiare që

mundësojnë përmbushjen e tyre.

• Akademisë së Shkencave të Shqipërisë (ASHSH) iu reduktuan aktivitetet pas reformës në

vitin 2009. Ajo akstualisht përfshin vetëm dy njësi: a) Seksionin e Shkencave Sociale dhe

Studimeve Albanologjike dhe b) Seksionin e Shkencave të Natyrës dhe Teknike.

Institucionet në nivel zbatimi:

• Ministria e Shkencave dhe Sportit (MSHS) është institucioni kryesor qeverisës përgjegjës

për politikat e kërkimit shkencor dhe zhvillimit. MSHS është e ngarkuar me hartimin dhe

aprovimin e programeve kombëtare dhe alokimin e buxhetit respektiv. MSHS është

përgjegjëse për implementimin e programeve kombëtare K&ZH. MSHS koordinon

gjithashtu edhe implementimin e programeve K&ZH të zhvilluara nga ministritë e tjera.

Drejtoria e Arsimit të Lartë dhe Shkencës në MSHS merret drejtpërdrejt me politikat

kombëtare kërkimore.

• Agjencia e Kërkimit, Teknologjisë dhe Inovacionit (AKTI) i raporton KM dhe luan rolin

koordinatorit të programeve dhe projekteve kombëtare, dypalëshe dhe ndërkombëtare të

K&ZH që implementohen në vend. Misioni i saj përfshin vlerësimin, financimin,

110

monitorimin dhe menaxhimin e programeve dhe projekteve në fushat e shkencës,

teknologjisë dhe inovacionit në Shqipëri. AKTI është gjithashtu në krye të alokimit të

fondeve për projekte të bizneseve të vogal dhe të mesme me synim rinovimin e pajisjeve

të tyre teknologjike.

Performuesit e kërkimeve

• Institucionet shtetërore të Arsimit të Lartë (IAL) janë kryesisht institucione universitare

kërkimi të përfshira në edukimin terciar, kërkimin shkencor, zhvillimin dhe transferimin e

njohurive dhe teknologjisë. IAL mund të përfitojnë gjithashtu nga donacionet, përfshirë

dhe burimet e huaja.

• Institutet/Agjencitë Ministrore të Kërkimit që janë të ngarkuara me zhvillimin dhe

transferimin e teknologjisë. Misioni i tyre përfshin kryerjen e studimeve dhe projekteve që

lidhen me transferimin e njohurive dhe teknologjive në mbështetje të shpërndarjes së

produkteve dhe shërbimeve.

• Entitetet Jo-Qeveritare të Kërkimit me një profil të qartë kompetencash, veçanërisht të

fokusuara në analizën e problemeve sociale dhe ekonomike duke ofruar rekomandime për

politikëbërjen. Që nga viti 2009, operon Agjencia për Mbështetjen e Shoqërisë Civile

(AMSHC), e cila ofron mbështetje financiare modeste për OJQ-të.

• Ndërmarrjet private që operojnë në fushën transferimit të njohurive, teknologjisë dhe IT

janë gjithashtu prezente në treg, por ato janë më tepër importuese të teknologjisë nga jashtë

se sa të përfshria në aktivitete të mirëfillta të kërkimit dhe zhvillimit.

111

3.3 Zhvillime të vonshme Zhvillimet e fundit në politikat e inovacionit kanë treguar shenja stanjacioni. Përgjatë viteve të

fundit Shqipëria ka pasur një performancë të dobët pavarësisht objektivave të qarta në lidhje me

inovacionin dhe kërkimin, objektiva të vendosura më herët në marrëveshje me trupat supervizuese

të BE-së. Pas një vrulli që i dha hov ekonomisë shqiptare, duke përfshirë punën legjislative,

investimet që bënë të mundur penetrimin e ITC në biznese, adoptimi i praktikave të suksesshme

dhe politikave miqësore të biznesit, vendi ka pësuar bllokim.

Riorganizimi i Akademisë së Shkencave, krijimi i një strategjie kombëtare për inovacionin, çelja

e Agjencisë së Kërkimit, Teknologjisë dhe Inovacionit (AKTI), nuk kanë mjaftuar për të

përmirësuar performancën e dobët në tërheqjen e investimeve të huaja direkte (FDI) në fushën e

teknologjisë dhe për të ndryshuar strategjinë e biznesit drejt zhvillimit të inovacionit së brendshmi

dhe jo blerjes së tij në treg. Madje, Shqipëria ka edhe një Ministri Inovacioni përveç gjithë këtyre

agjencive dhe institucioneve publike të vogla.

Arsyeja kryesore për këtë situatë është mungesa e themeleve të qëndrueshme për rritje, çka

realizohet përmes ndërtimit të një mjedisi të sigurt për biznesin me një kornizë ligjore eficiente

dhe, ç’është më e rëndësishmja, nëpërmjet një sistemi edukimi me cilësi të lartë. Arritjet kryesore

të politikave të inovacionit nuk janë shumë të vonshme. Strategjia Kombëtare për Zhvillim dhe

Integrim u aprovua në vitin 2008. Në të njëjtin vit u aprovua edhe Strategjia Kombëtare për

Shkencë, Teknologji dhe Inovacion. Një ndër agjencitë kyçe të politikave të inovacionit, Agjencia

Shqiptare e Zhvillimit të Investimeve (AIDA) u krijua në vitin 2010. Lista e aktorëve në fushën e

politikave të inovacionit përfshin edhe agjenci me ambiguitet të lartë dhe mungesë funksionesh

praktike, të tilla si: Qendra e Ndërmjetësimit dhe Inovacionit të Biznesit (BRIC), e krijuar në vitin

2011, Agjencia Kombëtare e Shoqërisë së Informacionit (AKSHI) dhe shumë të tjera.

Ndër zhvillimet më të fundit legjislative lidhur me këtë çështje kanë qënë ndryshimet në ligjet

ekzistuese, si: ndryshimet në ligjin për Komunikimin Elektronik në Republikën e Shqipërisë, ligjin

e nënshkrimit elektronik (E-signature), e tregtisë elektronike (E-commerce) dhe të tjera. Gjatë tre

viteve të fundit nuk ka patur zhvillime relevante përsa i përket politikave të inovacionit,

legjislacionit dhe as hapa konkretë të matshëm me impakt ekonomik.

112

Graph 2 Indeksi i bërjes së biznesit në Shqipëri

Burimi 9 Doing Business Report 2011-2016

69.00

91.4089.40

91.9090.10

61.10

42.60 43.10

61.4063.40

17.90

54.70

58.50

64.80

62.00

41.50

60.9059.50

61.80

65.60

74.60

47.60

33.80 32.90 33.40 32.40

37.10

77.30

70.00 69.10 69.10

58.10 57.50 56.90

53.20 52.5050.30

35.80 36.1033.90

30.7032.40

37.90

20.80 20.80 20.80 20.80 20.80

73.00

89.90

76.70

73.30 72.50 73.30

19.6

22.621.4

24.926.2

21.9

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

2011 2012 2013 2014 2015 2016

BusinessEnvironment

Easeofstartingabusiness Easeofresolvinginsolvency

Easeofpayingtaxes Politicalstabilityindex

Governmenteffectivenessindex Pressfreedomindex

Regulatoryqualityindex Ruleoflawindex

Costofredundancydismissal,salaryweeks Easeofprotectinginvestors

Businesssophistication

113

4. Metodologjia

4.1 Koncepti

Siç u përmend në krye të punimit metoda e ndjekur në këtë studim ka një përqasje sa operacionale

aq dhe teknike. Marrë shkas nga kufizimet që jep numri i limituar i firmave të kampionuara si dhe

metoda e analizës empirike, strategjia e studimit u ndryshua nga një model i madh gjithçka

studiues, në disa modele të cilat fokusoheshin për të studiuar marrëdhëniet në mënyrë të

qëndrueshme dhe empirikisht të vlefshme. Studimi është ngritur mbi analizën e marrëdhënieve të

kryera në 5 modele SEM të cilat hetojnë dimensione të ndryshme të inovacionit, si dhe raporte të

prezumuara nga literatura e përgjithshme mbi temën.

Fillimisht do të bëhet një përshkrim përsa i përket pyetësorit dhe kampionimit, si dhe një analizë

përshkruese për të krijuar një kontekst për firmat e marra në studim. Vijimësia, përsa i përket

metodologjisë,vazhdon me racionalizimin teorik të lidhjeve të supozura të çdo modeli dhe

operacionalizimin e variablave të caktuara. Më pas vijon me analizat e modeleve.

Fillimisht analiza e modelit nis me ndërtimin e konstrukteve latent dhe përcaktimin e lidhjeve mes

tyre. Në analizën përshkruese do të jetë dhe një paraqitje e elementëve të cilat përbëjnë shkallët

matëse të variablave (konstrukteve). Matja e elementëve përbërës të latenteve duhet të ketë

parasysh qëvlerat e ngarkesave të standardizuara duhet të jenë 0.5 e lartë dhe idealisht mbi 0.7

(Hair et al. 1998; Prajogo & McDermott 2005). Mbi të tilla vlera mund të analizojmë vlefshmërinë

e konvergjencës së modelit dhe unidimensionalitetin e tij. Të tilla vlera paracaktojnë për një

vlefshmëri të mirë të konstrukteve dhe modelit në tërësi. Për më tepër është dhe indeksi i

vlefshmërisë diskriminuese, indeks ky i cili përcaktohet nga korelacioni (optimalisht i ulët) midis

vlerës sëvariablit kryesor dhe vlerave të tjera të konstrukteve që presupozohet të analizohen në

model(Heeler & Ray 1972; N Venkatraman & Grant 1986).Vlefshmëria diskriminuese realizohet

kur korrelacioni i një variabli me një ndryshore tjetër nuk kalon 0.55 dhe është i rëndësishëm në p

<0.05(Yukl et al. 2005). Përveç kësaj, korrelacioni duhet të ketë drejtimet e percaktuara nga teoria

(N Venkatraman 1989).

Një indeks i përbërë i besueshmërisë (CRI) dhe varianca mesatare e nxjerrë (AVE) janë llogaritur

për të testuar besueshmërinë e përbërë (konstrukt)(Fornell & Larcker 1981). Besueshmëria e

përbërë supozon që një sërë treguesish të konstrukteve latente janë të qëndrueshëm në matje. Nuk

114

ka standarde përgjithësisht të pranueshme për vlerat adekuate të CRI. Koufteros (1999) sugjeroi

vlera mbi 0.80, ndërkohë që Diamantopoulos & Siguaw (2000) ishin të kënaqur me 0.60. Për më

tepër analiza për çdo model do të vijojë me hetimin e matricave korelacionale si dhe analizën

KMO. KMO merr vlera midis 0 dhe 1. Një rregull i përgjithshëm për interpretimin e

statistikave:Vlerat KMO ndërmjet 0.8 dhe 1 tregojnë se madhësia e kampionit është e

mjaftueshme.Vlerat e KMO më pak se 0.6 tregojnë se madhësia e kampionit nuk është e

përshtatshme dhe se duhet të ndërmerren veprime korrigjuese. Disa autorë e vendosin këtë vlerë

në 0.5. Vlera KMO pranë zero do të thotë se ka korrelacione të mëdha të pjesshme në krahasim

me shumën e korrelacioneve. Me fjalë të tjera, ekzistojnë korelacione të mëdha që janë një problem

i madh për analizën e faktorëve.

Së fundi, skema e metodologjisë përfundon me një përllogaritje të koefiçentëve të përgjithshëm të

modeleve SEM. Koeficentë si RMSEA (Root mean square error of approximation); CFI

(Comparative fit index); TLI (Tucker-Lewis Index); SRMR (Standardized root mean squared

residual), AIC (Akaike's information criterion), BIC (Bayesian information criterion).

115

4.2 Pyetësori dhe mostrat e marra në studim

…kritikët nuk kuptojnë fuqinë e zgjedhjes së rastësishme…1

4.2.1 Hyrje

Ky seksion paraqet informacion rreth mbledhjes së të dhënave në Shqipëri, mostrën e marrë në

studim, metodologjinë dhe arsyetimin e ndjekur përgjatë të gjithë proçedurës së realizimit të

studimit.

Mbledhja e të dhënave është pjesë e një projekti të financuar nga BE, e quajtur PACINNO

(Platform for trans-academic Cooperation in Innovation), një iniciativë e cila synon të vlerësojë

Inovacionin në shtetet e Ballkanit. Kjo iniciativë është një nga tentativat më të mira në fushën e

inovacionit, e cila ka ofruar informacion të besueshëm dhe një vështrim të mirëfilltë në lidhje me

dinamikat dhe studimin empirik dhe praktik të inovacionit.

Proçesi i mbledhjes së të dhënave është realizuar nga një ekip i përbërë nga gjashtë studiues

shqiptarë, përgjatë muajve Korrik 2014-Shtator 2014. Synimi fillestar ishte të mblidheshin 100

pyetësorë të ndarë në tre sektor ekonomik 1) Përpunimi i lëndës së parë 2) Prodhim 3) Shërbim.

Pyetësori rreth inovacionit na jep një informacion të gjerë dhe një shumëllojshmëri variablash. Ai

ofron variabla që mundësojnë njohjen dhe përcaktimin e inputeve të inovacionit, si: K&ZH dhe

shpenzimet e lidhura me to, zhvillimi i produktit dhe përmirësimi i proçesit, ndryshimet

organizacionale, inovacioni strategjik dhe inovacioni marketing. Gjithashtu, ai ofron dhe një grup

variablash që ndihmojnë në matjen e output-it të inovacionit, si: inovacioni i produktit, inovacioni

i proçesit, si në lidhje me firmën ashtu edhe me tregun. Së fundi, ai na siguron modalitetet e

inovacionit siç janë burimet e informacionit, bashkëpunimi me instuticionet, inovacionin social si

dhe fuqitë e mekanizmave të ndryshme të mundshme për tu studiuar në lidhje me inovacionin.

Struktura e pyetësorit është e njënjtë për çdo kompani pavarësisht kategorizimit të tyre dhe nuk

përfshin ndonjë modul specifik për kategori apo sektorë të veçantë. Variablat janë koduar në duke

1(Pecketal.2015)

116

marrë shkronjën e parë të çdo fjale që përshkruan seksionin, ndjekur nga një numër në varësi të

pyetjes specifike.

Realizmi i këtij pyetësori synon zhvillimin e intervistave të gjata me firmat, të cilat janë zgjedhur

në mënyrë rastësore nga i gjithë vendi për të matur përceptimet e bizneseve rreth inovacionit. Për

të vlerësuar aspektet dhe kategori të ndryshme të inovacionit si: inovacioni i produktit, inovacioni

i proçesit, modelin e biznesit dhe orientimin strategjik, K&Zh, bashkëpunimin midis firmave dhe

inovacionin organizacional. Për më tepër për të vlerësuar përceptimet e bizneseve lidhur me

nxitësit dhe penguesit e inovacionit. Pyetësori është zhvilluar duke ndjekur një rrugë standarte siç

veprohet pothuajse gjithmonë në këto raste. Në fillim kompanitë janë njoftuar paraprakrisht dhe

më pas është realizuar një intervistë ballë për ballë me Menaxherin/Drejtorin/Pronarin apo me disa

përfaqësues të menaxhimit. Shumë pak intervista janë realizuar nëpërmjet email-it apo pa

përfaqësinë e grupit të studiuesve.

Çfarë përmban Pyetësori i Inovacionit?

Pyetësori përban disa seksione të cilat vlerësojnë aspekte dhe kategori të ndryshme të inovacionit.

1. Informacioni i përgjithshëm rreth biznesit

2. Informacion rreth inovacionit të produktit

3. Informacion rreth inovacionit të proçesit

4. Pengesat e inovacionit

5. Shpenzimet e K&ZH

6. Burimet e informacionit dhe bashkëpunimet

7. Inovacioni organizacional

8. Inovacioni Marketing

9. Performanca: Pjesa e tregut, Të ardhurat, Fitimi, Fluksi i Parasë, Kontrolli i kostos

10. Informacione rreth kompanisë: Të ardhurat, Shitjet nga eksporti, Numri i punonjësve,

Edukimi i punonjësve

11. Inovacioni Social

12. Orientimi kundrejt tregut

13. Orientimi Strategjik

14. Orientimi Ndërkombëtarë

15. Modeli i biznesit

117

16. Prirja e Inovacionit (Tendenca)

17. Inovacioni i BNJ

Pyetësori është i gjatë dhe shterues në informacion. Pjesa më e madhe e seksioneve përmbajnë

informacion cilësor, vetëm disa prej tyre si, Performanca dhe Shpenzimet e K&ZH përmbajnë

numra konkret bazuar në transaksionet e biznesit. Në mënyrë më specifik, këto seksione përmbajnë

informacion rreth të ardhurave të bizneseve në dy vitet e fundit, shpenzimet e K&ZH në dy vitet e

fundit, numrin e punonjësve dhe edukimin e tyre respektiv, vitin që kompania ka filluar të

eksportojë dhe përqindjen e shitjeve nga eksporti. Pyetësori fillon me mbledhjen e informacionit

të përgjithshëm i cili përfshin, NUTS, NACE dhe pjesën e tregut aktual të kompanisë, qoftë ky

treg vendas apo ndërkombëtar. Më pas fokusohet në inovacionin e produktit. Ky seksion përfshin

pyetje rreth produkteve dhe shërbimeve inovative dhe nëse këto janë të reja për vetë firmën apo

edhe për tregun.

Vijon më pas me pyetje rreth inovacionit të proçesit (i cili do të studiohet më poshtë) dhe më pas

fokusohet në një aspekt shumë të rëndësishëm: pengesat e inovacionit apo faktorët të cilët e bëjnë

të vështirë realizimin e inovacionit. Seksioni tjetër ka të bëjë me aspektet e K&ZH. Kompanitë

janë pyetur nëse janë të angazhuara apo jo në K&ZH, nëse po atëherë është ky i brendshëm apo i

jashtëm, janë të angazhuara në aktivitete të K&ZH në Shqipëri apo në ndonjë vend tjetër. Ky

seksion është ndërtuar duke mbajtur parasysh edhe nivielin e shpenzimeve për K&ZH. Një seksion

tjetër i rëndësishëm i lidhur me studimin ka të bëjë me burimet e informacionit, ky seksion bën

kategorizimin e kërkimit në mënyrë efektive dhe ofron një variabël të nevojshëm për të matur

menaxhimin e informacionit.

Seksionet e tjera të pyetësorit përfshijnë, vlerësimin e inovacionit organizacional, inovacionin

marketing, matjen e performancës, inovacionin social dhe orientimin kundrejt tregut. Jo të gjitha

seksionet janë të nevojshme për realizimin e këtij studimi.

118

4.2.2 Metodologjia e kampionimit

Metodologjia e kampionimit për Shqipërinë është e vështirë për disa arsye. Së pari, mostra duhet

të jetë mjaft përfaqësuese për të përfaqësuar qëndrimin e paanshëm për të gjithë popullatën, por

mbledhja e informacionit është e vështirë dhe e kushtueshme. Së dyti, gjetja e një databaze të

kompanive inovative, ishte gjithashtu një sfidë më vete duke qenë se instuticionet përgjegjëse për

mbledhjen e të dhënave nuk bashkëpunojnë në këto raste dhe tentativat e tjera në treg ishin të

kushtueshme. Pavarësisht nga të gjitha, një bazë të dhënash prej 900 kompanishë inovative u

përhap në shkallë kombëtare. Databaza përmbante informacione të tilla si: numrat identifikues

tatimor (të cilat më vonë provojnë që janë shumë të rëndësishëm), detajet e kontaktit si numra

telefoni, adresë email, adresa fizike, qyteti ku ushtron veprimtarinë biznesi, emrin e administratorit

apo pronarit, numrin e punonjësve të regjistruar dhe një përshkrim të shkurtër të aktivitetit të

kompanisë. Një informacion i dobishëm ky jo vetëm për të gjithë proçesin por edhe për fazën

fillestare në seleksionimin e bizneseve që do të jenë pjesë e studimit. Na nevojitej numri i

punonjësve për të mbajtur raportet e madhësisë dhe përshkrimi i aktiviteteve për të mbajtur raportet

e sektorëve të ekonomisë dhe industrisë.

Përzgjedhja e rastësishme nga baza e të dhënave për të ndërtuar një mostër studimi duhet të

paraqesë në mënyrë të përshtatshme përfaqësimet e kategorive të strukturës së ekonomisë

shqiptare dhe të përfaqësojë apo japë pamjen kryesore që kemi synuar gjatë hartimit të studimit.

Në mënyrë që të krijohet një mostër statistikore e përshtatshme, është përdorur kampionimi i

rastësishëm i shtresëzuar, i cili ndihmon në ruajtjen e raportit të njëjtë të mostrës me popullatën e

analizuar.

Duke marrë parasysh se kategoria e parë, që përbën kompanitë të cilat merren me përpunimin e

lëndës së parë është specifike për kushtet e ekonomisë shqiptare dhe për faktin se mostra duhet të

përfaqësojë realitetin e NVM-ve në Shqipëri me kushtet e tyre specifike dhe kontekstuale, u bë një

riorganizim i kategorive. Një apo dy kompani të tilla, të cilat janë pjesë apo përfshihen në

kategorinë e parë, do të ishin menjëherë përjashtuese në mostrën e kësaj madhësie. Kjo është

arsyeja se pse mostra e marrë në studim është ndarë në dy kategori kryesore: Firmat e Shërbimeve

dhe Firmat e Prodhimit.

119

Përveç kësaj, pavarësisht profilit të kompanisë, Shërbim apo Prodhim, mostra e marrë në studim

presupozohet të përfaqësojë kompanitë inovative nga industritë kryesore në vend. Një kriter tjetër

i vendosur që në fillim në lidhje me zgjedhjen e mostrës ishte se të paktën 25% e këtyre sektorëve

duhet të ishin ofruesit e shërbimeve të njohurive intensive (knowledge intensive service providers).

Diskutimi rreth kompanive të cilat janë të fokusuara në zhvillimin e njohurive intensive (KIFs)

është i gjatë dhe shkon përtej qëllimit të këtij seksioni. Gjithësesi, studiuesit (Rylander & Peppard

2005), mendojnë se një kategorizim i tillë është i paqartë dhe nga prespektiva e teorisë

organizacionale të firmës është e vështirë të ndash KIFs, duke qenë së ai pëbën një nga

karakteristikat dalluese të firmës.

BE në studimet dhe raportet e tyre (Esther Schricke, Andrea Zenke 2011), përdorin zakonisht

dallime të tilla, kjo terminologji është përdorur përgjithësisht dhe kategorizime të tilla gjenden

kudo në punë, raporte, K&ZH dhe studime inovacioni të realizuara nga BE. Së fundmi, (Alvesson

1993), diskuton burimet e literaturës dhe mundohet të ripërcaktojë terminologjinë, por nuk arrin

në një përfundim të saktë. Gjithësesi, në mostrën tonë të marrë në studim, KIF u referohet

bizneseve të cilat ofrojnë shërbime të teknologjisë së informacionit, shërbime kreative dhe

shërbime të cilat kërkojnë kualifikim të lartë për tu realizuar.

Lidhur me kriteret e kompanive prodhuese, ato përfshijnë kompani me teknologji të lartë, të

mesme dhe të ulët dhe përfaqësohen me një minimum prej 50% në mostrën e marrë në studim.

Pavarësisht të gjithë përpjekjeve, mostra e zgjedhur nuk siguron se përfaqëson apo ruan strukturën

e ekonomisë kombëtare dhe se hulumtimi mund të jetë i paanshëm ndaj çdo sektori.

Tabela mëposhtë shpjegon strukturën dhe kodifikimin NACE të kampionit të marrë në studim.

Pavarësisht të gjithë punës për të arritur objektivat e kërkuara, pamja përfundimtare duket si tabela

mëposhtë. Për më tepër, për zgjedhjen e mostrës, janë ndjekur kriteret e BE rreth madhësisë së

firmës, klasifikimi në varësi të numrit të të punësuarve (më pak se 10 punonjës – mikro ndërmarrje,

10-49 punonjës – ndërmarrje të vogla dhe 50-249 punonjës ndërmarrje të mesme).

120

Table 7 Vlerat përkatëse para pastrimit të të dhënave

Aktuale Objektivi Pyetjet e

plotësuara to be Total Final %

Prodhim 63% 50% 47 0 47 47%

Shërbim 37% 50% 28 25 53 53%

TOTAL 100% 100% 75 25 100 100%

Aktuale Objektivi Pyetjet e

plotësuara to be Total Final %

Mikro

Ndërmarrje 5% 15% 4 11 15 15%

Ndërmarrje të

vogla 39% 35% 29 6 35 35%

Ndërmarrje të

mesme 56% 50% 42 8 50 50%

TOTAL 100% 100% 75 25 100 100%

Pas pastrimit të të dhënave dhe verifikimit të tyre, u identifikuan 99 pyetësor me përgjigje të

konfirmuara dhe me të dhëna që mungojnë të verifikuara. Tabela mëposhtë përshkruan numrin

total të kompanive sipas madhësisë dhe industrisë.

121

Table 8 Mostra e marrë në studim pas pastrimit të të dhënave

Mikro Të vogla Të mesme Total % share

Materialet e papërpunuar 1 2 1 4 4%

Prodhim 2 26 27 55 56%

Shërbim 7 17 16 40 40%

Total 10 45 44 99

Shpërndarja Rajonale

10% 45% 44%

Jug Qender Veri

17 67 15

Kategorizimi i fundit është sipas rajonit. Jane tre rajone të përcaktuara: Jug, Qendër dhe Veri.

Rajoni i qendrës përfaqësohet nga 67 kompani, numër ky i justifikuar nga përqëndrimi i lartë i

pjesës më të madhe të industrive dhe bizneseve në Shqipëri.

Graph 3 Grupimi sipas madhësisë Graph 4 Grupimi sipas Sektorit

Diskutimi i fundit për këtë nënseksion lidhet me madhësinë e mostrës së marrë në studim.

Studiuesit duhet të bëjnë të ditur dhe publike çdo kufizim, metodë apo mjet të përdorur gjatë

kërkimit, në mënyrë që të lejojnë kërkuesit e tjerë të gjykojnë dhe marrin vendime bazuar në

informacionin e plotë.

Duhet të realizohet një analizë tjetër lidhur me madhësinë e mostrës për të përcaktuar sesa e

përshtatshme, kjo madhësi mund të jetë në mënyrë që të nxjerrë modele dhe konkluzione të

paanshme. Popullata e marrë në konsideratë është ajo e NVM-ve nga perspektiva e BE-së. Sipas

12

7

2

26

17

1

27

16

0

5

10

15

20

25

30

RawMaterials Manufacturing

(Production)

Services

Grupimi sipasmadhësisë

Micro Small Medium

0 10 20 30 40 50

Micro

Small

Medium

Grupimisipassektorit

RawMaterials Manufacturing(Production) Services

122

këtij përkufizimi, nëse do të duhet tu referohemi ndryshimeve kontekstuale, të gjitha bizneset në

Shqipëri janë pjesë e kësaj kategorie. Në këtë mënyrë, popullata përbëhet nga bizneset e të gjitha

aktiviteteve dhe formave ligjore. Duke përjashtuar OJF-të, organizatat qeveritare, agjencitë e

administratës publike dhe të tilla.

Table 9 Numri total i bizneseve të regjistruara dhe active në 2013 (INSTAT)

Ndërmarrje Aktive, Gjendje në fund

2013

Gjithsej 111,083 Shënim: Nuk përfshihen: Administrata Publike (NVE 75), Jo fitimprurëse (NVE 91) Organizata Ndërkombëtare (NVE 99)

Tabela 9 mësipër, tregon numrin e bizneseve deri në vitin 2013 dhe i referohet, instuticionit

kombëtarë të statistikave, Institutit të Statistikave në Shqipëri. 11,083 është numri që përbën

popullatën e këtij studimi. Për një popullatë të tillë, mostra ideale për tu marrë në studim duhet të

jetë mesatarisht 383 biznese, me një nivel besimi 95% dhe marzh gabimi 5%. Numri i rasteve të

marra në shqyrtim në këtë studim është rreth 3.86 herë më i vogël. Megjithatë, me numrin aktual

të të intervistuarve dhe një nivel besueshmërie prej 95%, marzhi i gabimit llogaritet në 9.84%.

Pavarësisht të gjithave, kjo përllogaritje është një rregull i pranuar pa baza teorike mbështetëse,

sepse çdo skenar varet nga analiza e realizuar, modeli i zgjedhur dhe kriteret e analizuara. Studimi

i literaturës (Peck & Devore 2012), tregon se pavarësisht numrit të ulët të madhësisë së mostrës

gjithmonë tentohet të pasqyrohet shpërndarja e rezultateve të popullatës. Proçesi i përzgjedhjes së

rastësishme i jep studimit të gjithë përshtatshmërinë e nevojshme për ti shtuar vlerë fushës së marrë

në studim dhe për të ofruar njohuri të mjaftueshme akademike dhe praktike.

4.2.3 Diskutimi rreth të dhënave të cilat mungojnë

Në çdo lloj analize të dhënash do të gjenden disa të dhënat të cilat mungojnë, ky është një fakt. Në

analizën multivariate kur analiza realizohet mbi më shumë se një varibël në të cilën mungojnë të

dhënat, kjo sjell një pengesë e cila eshtenormale deri diku. Në praktikë, kërkues shkencor me të

123

dhëna pyetësorësh që mungojnëështë kthyer në ndodhi proerbiale. Në teori, në mënyrë që të

trajtojmë çështjen, na duhet të ngremë disa pyetje të cilat studiuesit i kanë diskutuar tashmë në

tekstet e metodave të kërkimit. Përshembull: Të dhënat të cilat mungojnë, janë të shpërndara

rastësisht në të gjitha variablat apo ndjekin ndonjë strukturë specifike? Cila është rëndësia

specifike e këtyre të dhënave të cilat mungojnë?

Implikimi praktik i të dhënave të cilat mungojnë është i lidhur me zvogëlimin e madhësisë së

mostrës së marrë në studim. Në analizën multivariate të dhënat të cilat mungojnë mund të

eleminojnë variabla të rëndësishme për studimin që do të realizohet. Në rastin e mbledhjes së të

dhënave me Pyetësorin e Inovacionit, studiuesit janë ndeshur me shumë vështirësi për të marrë sa

më shumë informacion. Në varësi të të intervistuarve, disa preferonin të plotësonin pyetësorin vetë,

pa prezencën e studiuesit. Rrjedhimisht, ato linin shumë pyetje pa plotësuar duke rritur kështu

numërin e të dhënave të cilat mungojnë. Duhet mos harruar edhe fakti se pyetësori ishte relativisht

i gjatë. Në raste të tilla studiuesi duhet të ndërmarrë hapa shtesë për të përmirësuar proçesin e

vëzhgimit. Studiuesi duhet të realizojë një pyetësor shtesë ose të gjejë ndonjë rregullim

metodologjik nëse është e mundur.

Implikimi teorik i cili lidhet me perspektivën thelbësore të studimit mund të tregojë më shumë sesa

vetëm të dhëna që mungojnë. Nëse këto të dhëna nuk janë shpërndarë në mënyrë rastësore, ky

mund të jetë një tregues i informacionit apo përzgjedhjes së njëanshme. Nëse të dhënat të cilat

mungojnë nuk janë rastësore dhe ndjekin një strukturë specifike, rezultati i informacionit mund të

jetë i gabuar. Përshembull, për mostrën në këtë studim, gjatë proçesit të pastrimit të të dhënave

dhe verifikimit të tyre, u vu re se kompanitë të cilat kanë të ardhura të larta, refuzonin të plotësonin

informacionin që lidhej me xhiron e tyre për të dy vitet 2012 dhe 2013 duke e lënë atë bosh. Nëse

do të linim jashtë këtë grup ndërmarrjesh, a nuk do të ishte ky një rezultat i njëanshëm i cili do të

dëmtonte metodologjinë e studimit? I njënjti problem u vu re edhe në variablën e investimeve në

K&ZH. Kompanitë të cilat nuk kanë investuar në K&ZH, prireshin të jepni numra hiperbolik dhe

jo realist, duke bërë të nevojshme kështu një verifikim të dyfishtë për ti qartësuar më mirë gjërat.

Gjithësesi, proçesi i verifikimit të të dhënave të cilat mungojnë kaloi përmes një protokolli taktik,

të konsideruar gjerësisht në literaturën akademike (Bryman 2012)(Hair et al. 2015). Së pari, u

përcaktua lloji i të dhënave që mungojnë, nëse ato mund të injoroheshin apo jo. Identifikimi i të

dhënave të cilat mund të injorohen ishte një proçes relativisht i thjeshtë. Disa variabla kishin më

124

pak se 5% të dhëna të cilat mungonin dhe ishte e qartë se kjo mund të vinte nga një gabim

shpejtësie, lodhje apo pyetja mund të mos jetë vënë re nga i anketuari gjatë plotësimit të pyetësorit.

Prandaj, përmes SPSS, u plotësuan të dhënat që mungonin duke i zëvendësuar ato me vlerën

mesatare të llogaritur nga rastet e disponueshmetë të njëjtës kategori dhe variabël. Është përdorur

kjo metodë duke qenë se është më e thjeshtë për tu implmentuar dhe i jep të gjitha rasteve

informacion të plotë, pavarësisht faktit se kur aplikohet kjo metodë redukton variancën dhe

deformon shpërndarjen. Gjithësesi, duke marrë parasysh se studiuesi është shumë afër me studimin

dhe rastet, çdo rast është analizuar në mënyrë individuale, gjithashtu niveli i të dhënave të cilat

mungojnë është relativisht i ulët dhe lidhja midis variablave është relativisht e fortë.

Nëse në total të dhënat të cilat mungojnë janë më shumë se 10% për rast dhe përmes analizimin të

dyfisht dhe kontaktit me të anketuarit, rezulatit i rastit nuk ndryshon, ky rast fshihet nga mostra e

marrë në studim, duke përcaktuar kështu hapin e të dhënave që mungojnë. Një limit prej 10% e të

dhënave që mungojnë për rast është marrë si një rregull i vendosur për vazhdimin e analizës së

mostrës së marrë në studim.

125

4.3 Analiza përshkruese

Nga 106 kompani të cilat janë pjesë e studimit, 22.6% e tyre janë pjesë një grupimi kompanishë.

Pjesa më e madhe e kompanive janë me seli në Shqipëri, vetëm 6 prej tyre janë degë të kompanive

ndërkombëtare në Europë. Lidhur me madhësinë e kompanive, 47.2% e tyre janë kompani të

mesme me mbi 50 të punësuar, 37.7% janë biznese të vogla me 11-50 punonjës dhe 12.3% janë

mikro biznese me deri në 10 të punësuar.

Graph 5 Shpërndarja sipas sektorit dhe madhësisë

Në studimin e sektorit dhe aktivitetit të biznesit, pjesa më e madhe (55%) janë kompani prodhuese,

të ndjekura nga sektori i shërbimit që përfaqëson 41% të totalit. Nga të gjithë kompanitë e marra

në studim vetëm 4% e kompanive veprojnë në sektorin primar.

1. Përbërja e industrisë – kompanitë e shërbimit

0

10

20

30

40

50

60

mikro(derinë10punonjës) vogël(11-50punonjës) mesme(mbi50punonjës)

Shpërndarjasipassektoritdhemadhësisë

Sektoriprimar Shërbime Prodhim

126

Graph 6 Kompanitë e shërbimit sipas industrisë

Në një vështrim të afërt për çdo sektor, vihet re se në sektorin e shërbimeve, 41% e kompanive

ofrojnë shërbime të ndryshme si, konsulencë, grafik dizajn, agjensi turistike etj. Grupi më i madh

homogjen i kompanive të shërbimeve përfaqësohet nga sektori financiar dhe ai i sigurimeve të

cilët përbëjnë 20% të mostrës së zgjedhur për studim. Ndërkohë që komunikimi dhe informacioni

përbëjnë vetëm 2% të bizneseve të marra në studim.

Aktiviteteshkencoreprofesionaledheteknologjike

14% Komunikimidheinformacioni

2%

Transportidhemagazinimi11%

Treguishitjevemeshumicëdhepakicë;riparimetë

makinavedhemotorçikletave

5%

Furnizimimeujë,kanalizimet,menaxhimiimbeturinavedheaktivitete

riparuse7%

Aktivitetefinanciaredhetësigurimit20%

Aktivitetetëtjerashërbimi41%

Kompanitëeshërbimitsipasindustrisë

127

2. Përbërja e industrisë – kompanitë e prodhimit

Graph 7 Kompanitë e prodhimit sipas industrisë

Nga grafiku më lart mund të vihet re se, pjesa më e madhe e kompanive të studiuara në sektorin e

prodhimit, operojnë në industrinë e veshjeve (24%), prodhimin e produkteve dhe industrinë

tekstile, të cilat konsiderohen të kenë një potencial të lartë për të qenë inovatore dhe janë shumë të

përfaqësuara në kampionin e zgjedhur rastësisht. Gjithashtu edhe industria e prodhimit të

produkteve ushqimore përfaqësohet nga një numër i lartë i kompanive, (16%).

prodhimiiprodukteveushqimore

16%

prodhimiipijeve7%

prodhimiiproduktevetëduhanit

2%

prodhimiitekstileve7%

prodhimiiveshjeve24%

prodhimiilëkurësdheproduktevetëngjashme

5%

prodhimiidruritdheproduktevetëdrurit

3%

prodhimiiletrës2%

prodhimiikoksitdheproduktevetërafinuartë

naftës3%

prodhimiiproduktevefarmaceutike

2%

prodhimiikauçukutdheprodukteveplastike

2%

prodhimiiproduktevemineralejometalike

5%

prodhimiimetalevebazë2%

prodhimiiproduktevemetaliketëfabrikuara2%

prodhimiipajisjeveelektrike2%

prodhimiimobiljeve3%

prodhimetëtjera13%

Kompanitëeprodhimitsipasindustrisë

128

Mbledhja e të dhënave financiare nga kompanitë për qëllime kërkimi është pothuajse një sfidë në

Shqipëri. Akoma, kërkuesit mund të arrijnë të marrin vetëm rreth 70% të përgjigjeve. Kompanitë

deklarojnë një xhiro mesatare 9.380.383 Euro nëvitin 2010 dhe 14.904.451 Euro nënë vitin 2013.

51 kompanitë në total që përfaqësojnë pothuajse 70% të kompanive që deklarojnë xhiron e tyre në

të dy vitet, kanë përjetuar një rritje të xhiros në tre vitet e fundit. 61% të këtyre kompanive veprojnë

në sektorin e prodhimit dhe 59% janë kompani të mesme me më shumë se 50 punonjës. 61% e

kompanive që kanë deklaruar rritje të xhiros, gjithashtu deklarojnë se kanë zhvilluar inovacion

produkti gjatë tre vitetve të fundit. 55% deklarojnë se kanë zhvilluar inovacion produkti edhe

proçesi gjatë këtyre tre viteteve që kanë përjetuar rritje të xhiros. Asnjë nga 13 kompanitë të cilat

kanë përjetuar rënie të xhiros, nuk kanë prezantuar ndonjë inovacion produkti dhe vetëm 7 kanë

zhvilluar të paktën një nga karakteristikat e inovacionit të proçesit.

Ku flasim për qarkullimin e huaj ai përbën mesatarisht 35% të xhiros totale në vitin 2010 dhe në

vitin 2013 kjo përqindje është rritur në 41%. Por ajo se çfarë vihet re është se ka një shpërndarje

shumë të madhe ndërmjet të dhënave, në 2010, 23 kompani (28% e kompanive që i janë përgjigjur

këtij pyetësori) kanë një normë qarkullimi të huaj më të lartë se 90%. Numri i kompanive me më

shumë se 90% të qarkullimit të huaj u rrit në 28 (32% e kompanive të përgjigjura në këtë pyetësor).

Pjesa më e madhe e këtyre kompanive janë prodhuese në sektorin e veshjeve dhe 100% e prodhimit

është për eksport (përgjithësisht në Itali dhe Greqi). Sipërmarrjet Shqiptare janë pothuajse të reja,

duke qenë se në vitin 1994 vendi u njoh me ekonominë e tregut të lirë dhe pronën private. Duke u

nisur nga ky fakt, shqipëria ka një eksperiencë mesatarish 9.5 vjeçare si shtet eksportues. Vetëm

23% e kompanive të marra në studim, kanë filluar të eksportojnë përpara viteve 2000.

Lidhur me pozicionin e punës së punonjësve dhe edukimit, të dhënat tregojnë se mesatarisht 13%

e stafit të kompanive janë në pozicione menaxheriale. Por pas analizës së të dhënave, lidhur me

madhësinë e organizatës, arrijmë në përfundimin se numri i pozicioneve menaxheriale mbi numrin

total të punonjësve, ulet me rritjen e madhësisë së organizatës. Në mikro-ndërmarrjet me një numër

maksimal prej 10 punonjësish, 22% e stafit është në pozicion menaxherial. Gjithësesi, duhet të

marim në konsideratë, që edhe pse është raportuar një numër i lartë i pozicioneve menaxheriale;

këto punonjës merren më shumë me menaxhimin e detyrave dhe burimeve sesa menaxhimin e

punonjësve të tjerë në nivele më të ulëta. Këto mikro-ndërmarrje kanë struktura informale ku

detyrat dhe përgjegjësitë nuk janë të përcaktuara qartë. Është raportuar se 13% e punonjësve

129

punojnë në pozicione menaxheriale, ndërkohë që kjo kategori përfaqëson vetëm 7% të punonjësve

total në kompanitë e mesme me më shumë se 50 punonjës. Kjo përqindje është më e lartë në

organizatat e shërbimit si, banka, kompanitë e sigurimit apo kompanitë e shitjes me shumicë dhe

tregëtia me pakicë dhe më e ulët në kompanitë e prodhimit të veshjeve.

3. Edukimit të punonjësve Graph 8 Niveli i edukimit të stafit

Kur flasim për nivelin e shkollimit të punonjësve, shpërndarja e punonjësve në varësi të madhësisë

së kompanisëështë si mëlart. Punonjësit me Doktoraturë përfaqësojnë maksimumi 4% në mikro-

ndërmarrjet dhe vetëm 1% në ndërmarrjet e mesme. Numri i punonjësve me diplomë master apo

bachelor ulet me rritjen e madhësisë së kompanisë si dhe rritet numri i punonjësve që kanë një

diplomë të një niveli më të ulët se bachelor. Transportimi dhe magazinimi, prodhimi i veshjeve,

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

mikro(derinë10punonjës) vogël(11-50punonjës) mesme(mbi50punonjës)

Doktoraturë Diplomëmaster Diplomëbacheor

Mëulët Linear(Doktoraturë) Linear(Diplomëmaster)

Linear(Diplomëbacheor) Linear(Mëulët)

130

tekstilet, produktet ushqimore, produktet e lëkurës dhe të ngjashme, furnizimi me ujë, kanalizimet,

menaxhimi i mbeturinave dhe aktivitetet riparuese, janë sektorët ku pothuajse 50% e punonjësve

kanë nivel të ulët edukimi.

4. Tregjet Ndërkombëtare Graph 9 Tregjet ndërkombëtare


Nga analiza e tregjeve ndërkombëtare, vemë re se vendet e Adriatikut janë vendet në të cilin pjesa

më e madhe e kompanive të marra në studim kanë shitur të mirat dhe shërbimet e tyre përgjat tre

viteve të fundit, pra rreth 49% e kompanive. Që do të thotë pothuajse gjysma e kompanive të marra

në studim janë pjesë e tregjeve ndërkombëtare, me të cilat shkëmbejnë të mira dhe shërbime.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Shqiperi Vendete

Adriatikut

Evropa

Qendroredhe

Perendimore

Evropa

Lindore

Amerikee

Veriut

Amerike

Qendroredhe

Jugore

AziLindore Lindjee

Mesme

AfrikeeVeriut Tetjera

Tregjetndërkombëtare

131

Graph 10 Pasqyra gjeografike e shitjeve


Kompanitë e mara në studim duket që kanë një shtrirje gjeografike të shitjeve në vendet e

Adriatikut, Evropën Perëndimore dhe Qëndrore, Evropën Lindore dhe Azinë Lindore respektivisht

me 30%, 7%, 3% dhe 3%. Mirëpo pjesa më e madhe e tyre (57%) kanë si treg Shqipërinë. Në një

vështrim të afërt të numrit të tregjeve të eksportit, vihet re se nga 108 kompani vetëm 45 prej tyre

nuk eksportojnë ndërsa pjesa tjetër eksporton në tregje të tjera. Pjesa më e madhe e këtyre

kompanive (50 kompani) kanë 1-5 tregje në të cilat eksportojnë produktet dhe shërbimet e tyre dhe

vetëm dy kompani eksportojnë në mbi 50 tregje.

57%

30%

7%

3% 0% 0%

3% 0% 0% 0%

0 2 4 6 8 10 12

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0

10

20

30

40

50

60

70

A.Shqiperia B.Vendete

Adriatikut

C.Evropa

Perendimore

dhe

Qendrore

D.Evropa

Lindore

E.Namerika

eVeriut

F.Amerikae

Jugutdhe

Qendrore

G.Azija

Lindore

H.Lindjae

mMesme

I.Afrikae

Veriut

J.Tetjera

Pasqyragjeografikeeshitjeve

Nrifirmaveqekanetregunmetemadhvendinperkates %neraportmetotalin

132

Graph 11 Nr i tregjeve të eksportit

5. Inovacioni i Produktit

Shqipëria dhe rajoni, në formë krahasimore.

Graph 12. Inovacion produkti Shqipëri Graph 13. Inovacion produkti Rajoni

45

50

53 3 2

Nukeksporton Nga1-5 Nga6-10 Nga11-20 Nga21-50 >50

Nritregjevetëeksportit

Nritregjeve

Po,52Jo,47

Kaprezantuarkompaniainovacionte

produktit- shqiperia

Jo46%

Po54%

Inovacionprodukti- Rajoni

133

Nga përgjigjet e të anketuarve rezulton se 52 % e kompanive kanë prezantuar inovacion të

produktit dhe vetëm 47% jo, këto të dhëna janë pothuajse të ngjashme me rezulatat e marra nga

kompanitë e rajonit. Duke marrë në konsideratë zhvillimet dhe rezultatet e Shqipërisë krahasuar

me vendet e rajonit këto rezulatate mund të duken pak paradoksale.Po të shohim më në detaje se

çfarë inovacioni këto kompani kanë prezantuar përgjatë viteve 2011, 2012 dhe 2013, veme re se

42% e firmave që kanë prezantuar inovacion të çfarëdo lloji, theksojnë se inovacioni i tyre ka qenë

risi për tregun dhe se kanë qenë të parët ndër konkurrentët që kanë ofruar një inovacion të tillë në

treg. Ndërsa 36% kanë prezantuar një inovacion i cili ka qenë risi për kompaninë e tyre por jo për

tregun.

Graph 14 Lloji i risive të prezantuara

%efirmavete

anketuaraqekane

prezantuarinovacion

gjatviteve2011,2012,

2013,

Risipertregun,para

konkurenteve, 42%

Risiperfirmen,

porjoper

tregun,36%,

53%

134

6. Inovacioni i Proçeseve

Graph 15 Kompanitë që kanë zhvilluar Inovacionin e Proçeseve

Siç mund të shihet nga grafiku më sipër në përgjigje të pyetjes rreth inovacionit të proçeseve pjesa

më e madhe e kompanive të intervistuara, rezultojnë të kenë inovuar në metodat e prodhimit dhe

përpunimit (60 kompani) dhe në proçeset mbështetëse (58 kompani), në një këndvështrim

subjektiv mund të themi që përgjigjet mund të jenë paradoksale duke qenë se kompanitë nga njëra

anë përgjigjen se kanë inovuar në metodat e prodhimit dhe përpunimit dhe nga ana tjetër rezulton

se vetëm 4 kompani kanë inovuar në metodat e prodhimit dhe shpërndarjes. Megjithatë nga grafiku

shohim se një pjesë e mirë e kompanive (36) kanë inovuar në të tre elementët e inovacionit të

proçeseve, çka tregon për përfshirjen e këtyre kompanive në ndërmarrjen e inovacioneve të

proçeseve.

36

60

4

58

0

10

20

30

40

50

60

70

Tetreelementet Veteminovacionne

metodateprodhimitdhe

perpunimit

Inovacionnemetoda

prodhimidheshperndarje

Veteminovacionne

procesetmbeshtetese

InovacioniiProçeseve

Numriifirmave

135

7. Faktorët Pengues të Inovacionit

Graph 16 Faktorët Pengues të Inovacionit

Në studimin dhe analizimin e faktorëve pengues të inovacionit, vemë re se, faktorët e kostos shihen

si faktorët kryesor të cilët ndikojnë tek aftësitë e firmës për të inovuar, nga ku kosto e lartë e

inovacionit është ajo e cila është vlerësuar si penguesi kryesor (28% e firmave). Faktorët e tregut

me element si dominimi i tregjeve nga bizneset ekzistuese si dhe kërkesa e pasigurt për produkte

apo shërbime inovative janë faktorët e dytë për nga rëndësia si pengues të inovacionit, respektivisht

me 22% dhe 10%. Ndërkohë që mungesa e njohurive rreth teknologjisë apo tregjeve nuk është se

përbëjnë faktor pengues, nga të dhënat rezulton se vetëm 3% e kompanive pohojnë se mungesa e

CFCF1 CFCF2 CFCF3 CFCF4 CFKF1 CFKF2 CFKF3 CFMF1 CFMF2 CFMF3 CFMF4

Eulet 24% 29% 18% 27% 54% 42% 30% 27% 29% 36% 42% Emesme 31% 18% 27% 32% 18% 24% 27% 23% 27% 23% 17% Elarte 18% 20% 28% 20% 3% 5% 15% 22% 10% 5% 8% Faktoripaprovuar 26% 32% 26% 20% 25% 28% 27% 27% 33% 35% 32%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60% FaktoretPenguestëInovacionit

136

informacionit rreth teknologjisë përbën faktor pengues, ndërkohë që 54% e shikojnë si një faktor

me ndikim të ulët.

Graph 17 Gjatë viteve, 2011, 2012 dhe 2013, sa pengues ishin faktorët e mëposhtëm për kompaninë tuaj për të zhvilluar një inovacion?

1.41

1.26

1.58

1.53

0.99

1.06

1.30

1.40

1.14

0.98

1.01

0

1

1

2

2

3

3

Lackoffundswithinyour

enterpriseorgroup

Lackoffinancefrom

sourcesoutsideyourgroup

innovationCoststoohigh

Lackofqualifiedpersonnel

Lackofinformation

technology

Lackofinformationon

markets

Difficultyinfinding

cooperationpartnersfor

innovation

Marketsdominatedby

establishedenterprises

Uncertaindemandfor

innvoativegoodsor

services

Noneedduetoprior

innovationsbyyour

enterprise

Noneedbecauseofno

demandforinnvotions

FaktorëtPenguestëInovacionitGjatëviteve,2011,2012dhe2013,sapenguesishinfaktorëtemëposhtëmpërkompaninë

tuajpërtëzhvilluarnjëinovacion?

137

8. Kërkim dhe Zhvillimi

Graph 18 Kompanitë të cilat kanë kryer aktivitete të Kërkim - Zhvillimit

Pjesa më e madhe e kompanive të marra në studim, 65 prej tyre nuk kanë kryer aktivitete të kërkim

zhvillimit, dhe vetëm 31 kompani kanë zhvilluar aktivitet të tilla nga ku 15 prej tyre kanë zhvilluar

aktivitete të K&ZH jashtë vendit dhe vetëm 11 brenda vendit.

Në një vështim më të detajuar të aktiviteteve të kërkim zhvillimit shohim se aktiviteti të cilin

kompanitë kanë zhvilluar më tepër janë trajnimet për aktivitete inovative brenda vendit ndërkohë

që aktivitetet më të ndjekura jashtë vendit janë blejra e makinerive, pajisjeve, software dhe ndërtesa

(33 kompani). Megjithatë ajo se çfarë vihet re në grafikun e mëposhtëm është pjesa më e madhe e

kompanive nuk kanë ndjekur asnjë aktivitet të kërkim zhvillimit dhe diferenca pothuajse në të

gjitha aktivitetet është shumë e madhe midis kompanive që kanë ndjekur aktivitete të tilla dhe

atyre që nuk kanë ndjekur asnjë aktivitet të tillë.

Detajimi i të dhënave mbi aktivitetet e kërkim zhvillimit.

Nukkakryer Brendavendit Jashtevendit Brendadhejashtevendit

AktiviteteKerkim- Zhvillimi

Numriifirmave 65 31 15 11

0

10

20

30

40

50

60

70

AktiviteteteKërkim- Zhvillimit

138

Graph 19 Detajimi i të dhënave mbi aktivitetet e kërkim zhvillimit

39

89

13

17

3334

8

17

20

32

13

24

27

7

26

20

8

35

14

10

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45Jo

Brendavendit

Jashtevendit Jo

Brendavendit

Jashtevendit Jo

Brendavendit

Jashtevendit Jo

Brendavendit

Jashtevendit Jo

Brendavendit

Jashtevendit Jo

Brendavendit

Jashtevendit Jo

Brendavendit

Jashtevendit

K&ZHjashte

kompanise

Blerjemakineri,

pajisje,software,

ndertesa

Perfitimnjohurishe

ekzistuesenga

ndermarrjeapo

organizatatetjera

Trajnimper

aktiviteteinovative

Prezantimi

inovacionevete

kreyeranetreg

Dizajn Tetjera

139

9. Inovacioni Organizacional

Graph 20 Inovacioni organizacional

Hulumtimi mbi inovacionin organizacional tregon se kompanitë favorizojnë metodat e reja të

praktikave të biznesit brenda organizatës, aranxhimet e reja të strukturave të tyre dhe gjithashtu

mënyrat e reja të menaxhimit të njohurive. Gjatë intervistave, menaxherët kanë treguar prirje

negative kundrejt rinovimit të rregullave dhe proçedurave në organizatën e tyre. Përkundrejt kësaj

në grafikun më lart mund të shohim se nga pyetja e dytë deri tek ajo e fundit, përgjigjet më të

shpeshta tentojnë të jenë në anë të djathtë. Prandaj, moda e kompanive të marra në studim në lidhje

me këto pyetje është gjithmonë mbi 5 dhe në shumicën e rasteve 7. Pavarësisht këtij rezultati të

modës dhe mesatares kumulative të lartë, të cilat çojnë në inovacion organizacional, një interpretim

subjektiv do të ishte që këto përgjigje mund të jenë të 'fryra' për shkak të mungesës së seriozitetit

të menaxherëve në përgjigje të disa pyetjeve. Duke mos i dhënë rëndësinë e duhur një dimensioni

të caktuar të inovacionit e bën të anketuarin që të jap përgjigje jo të drejtpërdretja duke u munduar

të jap përgjigjen më të mirë apo atë që do të rezultonte më pozitivja.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8

Inovacionionganizacional

mode median average

140

10. Inovacion në marketing

Graph 21 Inovacion në marketing

Perceptimi është se kompanitë e kohëve të fundit kanë tendencën të performojnë më mirë në

objektiva dhe detyra të tilla si: futja në tregje të reja, metoda të reja të çmimit dhe metodat e reja

të shpërndarjes. Të dhënat tregojnë diçka tjetër. Kompanitë japin përgjigje paradoksale, nga njëra

anë tregojnë se kanë zhvilluar kanale të reja për produktet dhe shërbimet e tyre dhe nga ana tjetër

ato përgjigjen se kanë performuar keq në hyrjen në tregje të reja dhe metodat e reja të çmimeve,

ose së paku jo aq mirë sa ato pretendojnë në pyetjen e parë. Së fundmi, në lidhje me përgjigjet

rreth sugjerimeve dhe ankesave të konsumatorëve, kompanitë pretendojnë të kenë një performancë

mjaft të mirë, edhe pse perceptimi publik është krejtësisht i kundërt.

141

11. Orientimi kundrejt tregut – Konstrukti MOIG

Graph 22 Orientimi kundrejt tregut – Konstrukti MOIG

Nga grafiku më lart vemë re se pjesa më e madhe e kompanive të marra në studim, marrin në

konsideratë atë se çfarë konsumatorët e tyre kërkojnë, duke zhvilluar takime të përvitshme me ta,

komunikuar drejtëpërdrejtë për të kuptuar sesi ti shërbejnë më mirë atyre, mbledhur informacion

nga takime informale si dhe rishikimeve të vazhdueshme të ndikimit të ndryshimeve të mjedisit

tek konsumatori.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

OrientimikundrejttregutMOIG

mode median average

142

12. Orientimi kundrejt Tregut – Konstrukti MOID

Graph 23 Albania: “Orientimi kundrejt Tregut – Konstrukti MOID”

Kompanitë theksojnë se ato janë gjatë gjithë kohës të informuara rreth trendeve më të fundit, duke

performuar mirë në njohjen direkt të ndryshimeve që mund të ndodhin në treg. Kompanitë

theksojnë se zhvillojnë takime çdo tre muaj për të diskutuar rreth trendeve dhe zhvillimeve më të

fundit të tregut, nga ku personeli marketing shpenzon kohë duke diskutuar me departamentet e

tjera rreth nevojave të ardhshme të konsumatorit, duke mbajtur gjithashtu edhe raporte që

përmbajnë informacione rreth konsumatorëve.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

1 2 3 4 5 6 7 8

OrientimikundrejttregutMOID

mode median average

143

13. Orientimi kundrejt Tregut – Konstrukti MOR

Graph 24 Orientimi kundrejt Tregut – Konstrukti MOR

Studimi mbi orientimin kundrejt tregut tregon se kompanitë përgjigjen shpejt ndaj ndryshimeve

që ndodhin në shijet konsumatore. Ato theksojnë se shpesh rishikojnë përpjekjet e tyre për

zhvillimin e produktit për tu siguruar që po shkojnë në njënjtin kah me kërkesat konsumatore, ato

shpejt u përgjigjen konkurrentëve të cilët zhvillojnë fushata marketing që targetojnë konsumatorët

e tyre. Aftësia e tyre për tu pëgjigjur shpejt këtyre ndryshimeve mund të vijë si pasojë e mirë

koordinimit të aktiviteteve të departamenteve të ndryshme në kompani si dhe parimeve të

segmentimit të tregut i cili sipas kompanive të marra në studim sjell përpjekje për zhvillimin e

produkteve të reja në firmë.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

OrientimikundrejtTregutMOR

mode median average

144

14. Performanca

Graph 25 Perceptimi mbi performancën

Siç mund të shihet nga figura 17 dhe grafiku më lart, të gjithë indikatorët e performancës janë

vlerësuar mbi mesataren, pjesa e tregut është indikatori i performancës i vlerësuar si më larti nga

kompanitë e intervistuara. Kjo korespondon edhe me statusin që pjesa më e madhe e kompanive

1.45

1.37

1.39 1.39

1.38

5.19

5.03

4.794.80

4.72

Pjesaetregut

Tëardhurat

FitimiFluksi

monetar

Uljae

shpenzimeve

4.40

4.50

4.60

4.70

4.80

4.90

5.00

5.10

5.20

Pjesaetregut Tëardhurat Fitimi Fluksimonetar Uljaeshpenzimeve

Perceptimimbiperformancën

st.dev

145

kanë, ato janë në fazën e rritjes ku fitimi i pjesës së tregut është rruga më e sigurt drejt maturimit.

Pjesa e tregut dhe të ardhurat janë dy indikatorët ku kompanitë të cilat kanë prezantuar një

inovacion produkti kanë performuar më mirë.

146

4.4 Parametrat Metodologjik

Modelet janë testuar përmes teknikave të analizës SEM. Analiza Faktoriale

Konfirmuese (CFA) u përdor për të vlerësuar përshtatshmërinë e modelit

ndërsa Analiza e Komponentëve Principalë (PCA) për të identifikuar numrin

minimaltëkomponentëveqëshpjegojnësasinëmaksimaletëvariancësbrenda

modeleve. Intervalet e pranueshmërisë për vlerat e testeve të aplikuara në

këtomodelejanë:

Testikikatror(c!):ivlefshëmnësevlerap>0.05

ComparativeFitIndex(CFI)/Tucker-LewisIndex(TLI):samëshumët’iafrohen

vlerat1aqmëipërshtatshëmkonsiderohetmodeli(goodnessofmodelfit)

RootMean Square Error of Approximation (RMSEA): modeli vlerësohetme

përshtatshmëritëpranueshmenësevleratjanë≥0.08

StandardizedRootMeanSquareResidual(SRMR):modeliështëipranueshëm

përvlera≤0.08

Të dhënat janë hedhur dhe analizuarme programin SPSS dhe STATA. Duke

qënësesoftwareSPSSnukmundësontestiminstatistikortëtëdhënavepërmes

teknikave të Analizës Faktoriale Konfirmuese (CFA), u përdor STATA për

testiminestrukturëssëmodelitparaprak.

4.5 Operacionalizimi i variablave dhe konstrukteve

Në këtë studim janë analizuar pesë modele kryesore të cilat synojnë të identifikojnë disa lidhje që

ekzistojnë ndërmjet variblave të tilla si performanca e një firme, orientimi strategjik, orientimi

kundrejt tregut, instuticionet e njohurive si dhe inovacionin organizativ dhe inovacionit. Në

modelin e parë analizohet lidhja që ekziston ndërmjet inovacionit dhe performancës, si dhe

ndikimin që disa variabla kontrolluese ushtrojnë mbi inovacionin, të tilla si: madhësia e

kompanisë, niveli i edukimit të punonjësve, aktiviteti eksportues i firmës dhe orientimin industrial

i saj, modeli i dytë analizon mardhënien që ekziston ndërmjet inovacionit dhe instuticioneve të

147

njohurive, modeli i tretë synon të identifikojë nëse ekziston ndonjë lidhje e rëndësishme ndërmjet

inovacioni dhe inovacioni organizativ, në modelin e katërt, analizojmë mardhënien midis

inovacionit dhe orientimit strategjik dhe modeli i pestë synon të analizojë lidhje që ekziston midis

inovacionit, orientimit kundrejt tregut dhe performancës. E përbashkëta e të pesë modeleve të

ngritura është konstrukti i inovacionit i cili është i ndërtuar duke përfshirë tre dimensione kryesore,

inovacionin administrativ, inovacioni teknik dhe inovacioni organizativ, me përjashtim të modelit

që studion lidhjen inovacion - inovacion organizativ dhe modeli inovacion - orientim kundrejt

tregut – performancë në të cilat konstrukti i inovacionit përfshin vetëm dy dimensione, inovacionin

teknik dhe atë administrativ.

4.5.1 Operacionalizimi i Konstruktit të Inovacionit

Në literaturë identifikojmë disa tipologji të inovacionit. Abernathy & Utterback, (1978) e

klasifikojnë atë në inovacion produkti dhe proçesi, Daft (1978), ka zhvilluar një model i cili e ndan

inovacionin në atë administrativ dhe teknik. Inovacioni administrativ përfshin rregullat, rolet,

procedurat dhe strukturat që lidhen me komunikimin dhe shkëmbimin midis punonjësve të

organizatës, ndërsa inovacioni teknik nga ana tjetër lidhet me produktet, shërbimet dhe proçesin e

prodhimit apo shërbimit të organizatës. Për më tepër inovacioni gjithashtu është i lidhur edhe me

praktikat, politikat, proçeset, strukturën e organizatës (Julian Birkinshaw et al. 2008) si dhe me

punën e menaxherëve, si ato vendosin objektiva, marin vendime dhe motivojnë njerëzit (Gary

Hamel 2006). Nisur nga këto përcaktime, për ndërtimin e konstruktit të inovacionit në këtë

studimjanë pëdorur dy modele të zhvilluara nga autorë të ndryshëm, duke formuar kështu një

instrument me tre dimensione kryesore dhe 21 pyetje. Inovacioni teknik i cili përbën dimensionin

e parë me 9 pyetje dhe inovacioni administrativ që përbën dimension e dytë me tre pyetje është

ndërtuar duke u mbështetur në modelin e zhvilluar nga (Škerlavaj et al. 2010), dimension i tretë,

inovacioni organizacional i cili është i përbërë nga 9 pyetje është ndërtuar referuar (Vaccaro et al.

2012). Të gjitha variablat janë matur duke përdorur një shkallë vlerësimi Likert deri më 7 ( ku 1 =

nuk jam fare dakord dhe 7 = jam shumë dakord).

Sipas (Škerlavaj et al., 2010) inovacioni teknik ka të bëjë me produktet shërbimet dhe proçesin e

prodhimit apo operacionet e shërbimit të një organizate ndërsa inovacioni administrativ është i

148

lidhur me rregullat, rolet, proçedurat dhe strukturën e organizatës, ky konstrukt është i lidhur me

komunikimin midis punonjësve të organizatës. Bazuar në (Vaccaro et al. 2012), dimensioni i tretë,

fokusohet në menaxhimin e inovacionit në, proçese, praktika dhe struktura të reja. Praktikat

menaxheriale reflektojnë atë se çfarë menaxherët bëjnë në organizatë, si, vendosja e rregullave apo

proçedurave të reja ndërsa proçeset menaxheriale lidhen me faktin sesi është realizuar puna. Ky

instrument fokusohet më shumë në atë se çfarë njerëzit presin nga organizata dhe se si përpjekjet

e tyre vlerësohen.

4.5.2 Operacionalizimi i Konstruktit të Performancës

Gjërësisht në literaturë identifikohet lidhja positive ndërmjet inovacionit dhe performancës së një

firme (Rosenbusch et al. 2011a; Koellinger 2008b; Calantone 2002). Efektet e inovacionit mbi

performamcën e një firme varen nga lloji i inovacionit (Gunday et al. 2011), nëse ështe inovacion

produkti apo proçesi, organizativ apo marketing, efektet do të jenë të ndryshme mbi performancën

e një firme dhe nga lloji i industries. Rosenbusch et al., (2011) argumentojnë se efektet e

inovacionit mbi performancën e një firme ndikohen edhe nga madhësia e organizatës, duke

elaboruar se firmat e reja dhe ato të vogla kanë më shumë efekte të dukshme në performancën nga

inovacioni sesa firmat e mëdha dhe të mirë-struturuara. Për të vlerësuar performancën e

organizatës në këtë studim është përdorur konstrukti i zhvilluar nga (Auh & Merlo 2011).

Konstrukti është ndërtuar për të mbuluar katër pyetje kryesore lidhur me, pjesën e tregut, të

ardhurat, fitimet, dhe qarkullimin e parasë. Organizatat kanë vlerësuar performancën e

përgjithshme të biznesit të tyre, duke u krahasuar me konkurrentin kryesor, duke përdorur një

shkallë vlerësimi Likert deri në 7, ku 1 = shumë më keq dhe 7 = shumë më mirë. Vlerësimi i

organizatave duke u krahasuar me konkurrentët e tyre kryesor, në termat e katër variablave

mësipër, na ndihmon të përcaktojmë pozitën e organizatës në terma të performancës së saj në tre

vitet e fundit.

149

4.5.3 Operacionalizimi i Konstruktit të Instuticioneve të Njohurive

Inovacioni mund të kuptohet si proces i të mësuarit dhe krijimit të njohurive përmes të cilit

përcaktohen probleme të reja dhe zhvillohen njohuritë e reja për t'i zgjidhur ato. Qëndrimi kryesor

për teoritë e mësimit organizativ dhe krijimit të njohurive është çështja se si organizatat përkthejnë

qëndrimet dhe njohuritë individuale në njohuri kolektive dhe aftësi organizative. Ndërsa disa

studiues argumentojnë se të mësuarit është në thelb një aktivitet individual (Robert M Grant 1996;

Simon 1991), shumica e teorive të mësimit organizativ theksojnë rëndësinë e njohurive kolektive

si një burim i aftësive organizative (James & Rivera 1991). Disa organizata dhe instuticione ndajnë

informacion ndërmjet tyre duke u mundësuar kështu aftësitë e nevojshme për të qenë të sukseshëm

në një mjedis konkurues. Tidd & Trewhella, (1997), argumentojnë se inovacioni drejtohet nga një

shumëllojshmëri aftësish të rëndësishme të cilat përfshijnë, aftësinë për të gjetur mundësinë

shoqëruar nga aftësia për të marrë avantazhe nga mundësia e gjetur, aftësia për të gjetur lidhje,

aftësia për të kuptuar se kur është momenti i duhur për të vepruar me aftësinë e gjetur, gjithashtu

edhe aftësia për të mbajtur “makinerinë e biznesit”, në veprim dhe produktive, një aftësi kjo e

mbështetur nga kapitali human kreativ dhe i dedikuar. Ato argumentojnë se inovacioni nuk është

thjeshtë indicie për nisjen e një biznesi të ri në tregje të reja, por gjithashtu jep mundesinë e gjetjes

së zgjidhjeve të reja dhe mënyrave të reja të shërbimit për tregje të ndërtuara dhe maturuara. Sipas

autorëve, ajo se çfarë bizneset e sukseshme kanë të përbashkët është se pjesa më e madhe e suksesit

të tyre vjen nga inovacionit. Edhe pse avantazhi konkurrues lidhet me element të tillë si, zotërimi

i burimeve nga një firmë apo madhësia e firmës; është studiuar një model i ri i cili favorizon

organizatat të cilat janë në gjendje të organizojnë njohuritë e tyre, aftësitë teknike dhe teknologjike

duke gjeneruar kështu risi në produktet, shërbimet apo mënyrën sesi ato krijojnë dhe dërgojnë

ofertat e tyre. Autorët gjithashtu argumentojnë se inovacioni nuk është i izoluar vetëm nga sektori

privat përfitues por ai mund të gjendet edhe në instuticionet qeveritare dhe jo-qeveritare. Ato e

përcaktojnë inovacionin si proçes të bazuar tek njohuritë, i cili ndihmon në krijimin e mundësive

të reja nëpërmjet kombinimit të njohurive të ndryshme (teknike, teknologjike, aftësive kërkuese

etj.). Duke qenë një proçes që kërkon ndërveprim, inovacioni është përshtatur me kufizime

rregullative, sociale dhe ligjore. Sipas (Fagerberg et al. 2009), Freeman ka dhënë një kontribut të

rëndësishëm në fushën e inovacionit dhe njohurive duke kombinuar teoritë e inovacionit të Marx,

150

Bernal dhe Schumpeter dhe duke hartuar kështu një axhendë që thekson një qasje multi

dimensionale mbi inovacionin. Studimi i tij fokusohet në kuptimin e proçesit të inovacionit

nëpërmjet ndërveprimit të tij me mjedisin social, ligjor, institucional, ekonomik dhe teknologjik.

Për të matur rëndësinë dhe rolin e instuticioneve të njohurive mbi organizatat e mara në studim,

është përdorur një konstrukt i cili përmban 4 variabla, që përbëjnë këto institucione, (1)

universitetet apo instuticionet e arsimit të lartë, (2) qeveria apo instuticionet shtetërore dhe private

të kërkimit, (3) konferencat, panairet, ekspozitat, revistat shkencore dhe (4) botimet e ndryshme

lidhur me aktivitetet tregtare, shoqatat profesionale dhe të industrisë. Të katër pyetjet e përfshira

në këtë konstrukt konsiderohen mjaft të rëndësishme në termat e përfshirje së organizatave të

biznesit në këto aktivitet për të siguruar informacionin e nevojshëm për zhvillimin e produkteve

apo proçeseve të tyre inovative. Kështu përshembull instuticionet e arsimit të lartë tradicionalisht

janë parë si prodhues të njohurive të reja dhe teknologjisë, si të tillë ato konsiderohen në qëndër të

sistemit të inovacionit.

Ndërveprimi ndërmjet universiteteve dhe organizatave të biznesit çon në, inovacion dhe kërkim

inovativ, modelimin e proceseve të inovacionit në mënyra të reja si dhe pjesëmarrje në rrjetet e

inovacionit (Peter et al. 2008). Berman, (1990) argumenton se firmat rrisin buxhetin e tyre për

Kërkim & Zhvillim, pasi bashkëpunojnë me universitetet, duke qënë se këto instuticione u

sigurojnë atyre informacionin e nevojshëm për zhvillimin e produkteve apo proçeseve inovative.

Për më tepër, instutiocionet publike të kërkimit ndikojnë direkt mbi inovacionin industrial, shumë

kompani nuk do të mund të kishin zhvilluar produket apo proçeset e tyre inovative nëse nuk do të

mund të siguronin informacionin e nevojshëm nga këto instuticioneve, (Beise & Stahl 1998).

Gjithashtu, pjesmarrja në panaire tregtare, konferenca, ekspozita, rrit bashkëpunimin, stimulon

proçesin e krijimit të njohurisë së organizatës, ndihmon në njohjen e konkurrentëve dhe

produkteve të tyre si dhe në identifikimin e fuqive dhe dobësive të produktit apo proçesit të një

organizate (Maskell et al. 2004).

Të anketuarit janë pyetur për të vlerësuar nga 1 – 4 ("1 = të ulët", "2 = të mesëm" "3 = të lartë" dhe

“4 = nuk i kemi përdorur fare”), përfshirjen e tyre apo shkallën e marrjes së informacionit nga këto

instuticione.

151

4.5.4 Operacionalizimi i Konstruktit të Inovacionit Organizativ

Krijimi organizativ është thelbësor për procesin e inovacionit (Van De Ven & Dooley 1999).

Autorë të ndryshëm kanë dhënë përkufizimet e tyre rreth inovacionit organizativ, në një përcaktim

të përgjithëshëm, ai i referohet krijimit dhe adoptimit të ideve dhe sjelljeve të reja në organizatë

(R. L. Daft 1978; Damanpour & Evan 1984; Damanpour 1996). Për të kuptuar më mirë konceptin

e inovacionit organizativ, vlen të theksohet se në literaturë identifikohen tri rryma të ndryshme,

secila me fokus të ndryshëm, e para, teoritë e projektimit organizativ të cilat përqëndrohen

kryesisht në lidhjen ndërmjet formave strukturore dhe prirjes së një organizate për të inovuar

(Burns, T & Stalker 1961; Lawrence & Lorsch 1967; Mintzberg 1979) së dyti teoritë e njohjes dhe

të të mësuarit organizativ, tentojnë të përqëndrohen në proccesin sesi organizatat zhvillojnë ide të

reja për zgjidhjen e problemeve (Lewin 1994; Argyris & Schon 1978), së treti, teoritë e ndryshimit

dhe përshtatjes organizative, si dhe proceseve që i nënshtrohen krijimit të formave të reja

organizative, si përgjigje ndaj ndryshimeve të mjedisit (Romanelli & Tushman 1994; Hannan

2014). Teece, (1998) shpjegon lidhjet midis strategjisë së firmës, strukturës dhe natyrës së

inovacionit duke specifikuar vetitë themelore të inovacionit teknologjik dhe pastaj duke propozuar

një grup të lidhur me kërkesat organizative të procesit të inovacionit. Studimi i tij sugjeron që

strukturat formale (mënyrat e qeverisjes) dhe ato joformale (kulturat dhe vlerat), si dhe rrjetet e

jashtme të firmave, ndikojnë fuqishëm në normën dhe drejtimin e aktiviteteve të tyre inovative. Ai

argumenton se aranzhime të ndryshme organizative janë të përshtatshme për lloje të ndryshme të

mjediseve konkurruese dhe llojeve të ndryshme të inovacionit.

Edhe pse Inovacioni Organizativ është një nga llojet më të përhapura të inovacionit dhe burim për

përmirësimin e performances së një biznesi (Mazzanti et al. 2006)), shumë pak vëmendje i është

kushtuar këtij të fundit në lidhje me inovacionin teknologjik dhe atë administrativ. Inovacioni

organizativ mbështet inovacionin teknologjik duke qënë se ai tenton të nxisë adoptimin e këtij të

fundit (Mol & Birkinshaw 2009; John R Kimberly & Evanisko 1981; Damanpour & Evan 1984).

Në literaturë identifikojmë disa përcaktime të inovacionit organizativ, për të kuptuar më qartë atë

në radhë të parë duhen të identifikojmë dy prespektivat kryesore të tij, e para inovacioni në

kontekstin e organizatës, e cila nënkupton adoptimin e inovacionit në organizate (F. Damanpour,

1991; Damanpour & Gopalakrishnan, 2001; Kimberly & Evanisko, 1981; Mol & Birkinshaw,

152

2009) së dyti inovacioni organizacional, e cila përfshin metoda të reja menaxhimi dhe konceptimi

të punës, praktika, proçese dhe struktura të reja (Black & Lynch, 2005; Damanpour, 1987; Mol &

Birkinshaw, 2009) si dhe proçeset sociale të cilat mund të ndahen në faza të ndryshme (Becker &

Whisler 1967; Carroll 1967; J. M. Birkinshaw et al. 2008; R. L. Daft 1978). Sipas të dy këtyre

prespektivave inovacioni organizacional përfshin, struktura të reja të cilat ndikojnë mbi rregullat,

rutinën e punës si dhe detyrat (Ménard 1994), implementimin e metodave të reja organizacionale

në praktikat e firmës, organizimin e vendit të punës apo mardhëniet me jashtë (OECD 2005a), si

dhe përdorimin e praktikave, metodave të reja menaxheriale si dhe koncepteve të reja të punës

(Armbruster et al. 2008)

Në këtë studim për të matur inovacionin organizativ është përdorur modeli i zhvilluar nga

(Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch, & Volberda 2012). Autorët kanë ndëtuar konstruktin duke u

bazuar në përkufizimin e inovacionit organizacional referuar (Birkinshaw et al., 2008), të cilët e

definojnë atë si “gjenerimi dhe implementimi i praktikave, proçeseve, strukturave apo teknikave

të reja të cilat synojnë që të çojnë më tej qëllimet organizative”. Ky konstrukt është i përbërë nga

gjashtë pyetje. Në mënyrë që të kupohet më qartë inovacioni organizacional në kontekstin e

bizneseve të marra në studim, autorët kanë plotësuar këtë konstrukt edhe me tre pyetje të tjera të

cilat synojnë të masin, rolin e punonjësve në organizatë, mënyrën e vendosjes së objektivave si

dhe investimet në zhvillimin e strukturave, pra në total konstrukti përbëhet nga nëntë pyetje.Të

gjitha pyetjet vlerësohen duke përdoru një shkalle likert deri më 7 nga ku 1 qëndron për (plotësisht

jo dakord) dhe 7 (plotësisht dakord). Nëpërmjet këtij konstrukti ne synojmë që jo thjeshtë të masim

inovacionin organizacional por dhe të kuptojmë lidhjen që ekziston ndërmejt këtij të fundit dhe

inovacionit.

4.5.5 Operacionalizimi i Konstruktit të Orientimit Strategjik

Ndërsa bizneset përballen vazhdimisht me sfida dhe presione që vijnë nga një mjedis i cili

ndryshon vazhdimisht, orientimi strategjik merr një rëndësi të madhe. Thënë këtë firmat janë gjatë

të gjithë kohës nën presionin e vazhdueshëm nëse janë të pregatitura dhe të organizuara në mënyrë

të përshtatshme dhe optimale. Orientimi strategjik përkufizohet si mënyrën sesi organizatat i

përgjigjen ndryshimeve të mjedisit (Manu & Sriram 1996) si dhe si qëndrime të një firme për të

153

krijuar sjelljet e duhura të nevojshme për të arritur performancë superior (Gatignon & Xuereb

1997b). Orientimi strategjik reflekton qëndrimet dhe besimet e drejtuesve të lartë (Hitt, et al.,

1995), ai konsiderohet si një moderues i mardhënies midis elementëve të ndryshme të krijimit të

strategjisë dhe performancës (Slater et al. 2006), duke i kushtuar kështu një rëndësi shumë të

madhe çdo elementi në krijimin e strategjisë për të arritur një performancë të lartë. Në literaturë

orientimi strategjik vlerësohet si një nga elementët kryesor i cili ndikon mbi performancën e një

firme (Li et al. 2010; Escribá-esteve et al. 2008; Gatignon & Xuereb 1997b). Në pjesën më të

madhe të literaturës ekzistuese, orientimi strategjik mendohet të përfaqësojë një qasje ndaj biznesit

dhe konkurrencës dhe shpesh ndahet në kategori të ndryshme të qasjes duke përfshirë orientimin

e tregut, orientimin e teknologjisë, orientimin e të nxënit dhe orientimin sipërmarrës.Në ekonomitë

në tranzicion, firmat përballen me problem të ndryshme strategjike të cilat nuk janë të lidhura

thjeshtë me zhvillimin e produkteve apo tregjeve të reja por gjithashtu edhe me transformimin e

strukturës aktuale organizative, sistemin e menaxhimit si dhe me zhvillimin e burimeve njerëzore.

Orientimi strategjik është parë si një gadishmëri e firmës për të eksploruar dhe zhvilluar

kompetenca, produkte apo tregje të reja dhe përfaqëson faktin sesa agresive firma konkurron në

treg (Zhou & Li 2007). Për të matur orientimin strategjik në këtë studim është përdorur një

kosntrukt me shtatë pyetje referuar modelit të zhvilluar nga (Lau et al. 2008), model i cili është

mbështetur nga përcaktimi të cilin (Covin & Miles 1999), i kanë dhënë orientimit strategjik, sipas

tyre ky i fundit përfshin rigjenerimin e qëndrueshëm, përtëritjen organizative, rinovimin strategjik

si dhe ridefinimin e fushës së aktiviteti. Për këtë arsye organizatat e biznesit janë pyetur për të

vlerësuar me një shkallë vlerësimi Likert deri në 5 (ku: 1 = jo shumë, 5 = intensivisht), sesa rëndësi

ato u kushtojnë, përmbushjes së kërkesës së klientit, rritjes së shitjeve, orientimit kundrejt tregut,

mbledhjes së informacionit dhe komunikimi, implementimit të kontrollit të kostos, përmirësimit

të cilësisë së stafit dhe promovimit të inovacionit. Këto pyetje janë ndërtuar për të reflektuar

orientimin straregjik të kompanive në Shqipëri, ku një rezulatat i lartë në këtë konstrukt tregon dhe

sesa fortë të orientuara strategjikisht janë organizatat shqiptare.

154

4.5.6 Operacionalizimi i Konstruktit të Orientimit Kundrejt Tregut

Orientimi kundrejt tregut është parë gjërësisht si një mjet për organizatën e cila e ndihmon atë për

të ngritur dhe përmirësuar avantazhin konkurues (Narver and Slater 1990; Kohli et al. 1993).

Përpjekjet e orientimi kundrejt tregut të kombinuara me aftësitë organizative, rrisin performancën

(Luca 2007)) ose përmirësojnë inovacionin. Në studimin e literaturës rreth orientimit kundrejt

tregut, mund të theksojmë rolin pozitiv që ai ka mbi performancën e një biznesi (Jaworski, Bernad

J., Kohli 1993; Ang et al. 2008), veçanërisht kur performance matet duke përdorur masa gjykuese

(Jaworski, Bernad J., Kohli 1993). Ndërtimi i një avantazhi konkurrues vjen si pasojë e njohjes së

nevojave të konsumatorëve, veprimeve të konkurrencës, dhe zhvillimeve teknike, një

kuptueshmëri e tillë është e mundur përmes angazhimit për të mësuar përmes orientimit të tregut

(Calantone 2002). Ideja kryesore që qëndro pas kësaj është që organizatat të cilat ndjekin trendet

e nevojave konsumatore dhe përgjigjen shpejt dhe në mënyrë efektive për ti kënaqur ato,

performojnë më mire në treg.

Për të matur dhe vlerësuar orientimin kundrejt tregut të firmave të marra në studim është përdorur

modeli i ndërtuar nga (Kohli, et al., 1993), një model i përbërë nga 32 pyejte. Ky konstrukt përbëhet

nga tre dimensione kryesore. Pyetjet janë vlerësuar duke përdorur një shkallë, Liket nga 1 në 7 (ku

1 = nuk jam fare dakord dhe 7 = jam shumë dakord). Nga i gjithë totali i pyetjeve, dhjetë përbëjnë

gjenerimin e informacionit të tregut si dimensionin e parë, tetë pyetje përbëjnë shpërndarjen e

inteligjencës, si dimensionin e dytë dhe katërmbëdhjetë kanë të bëjnë me reagimin si dimensionin

e tretë të konstruktit të orientimit të tregut. Dimensioni i parë, gjenerimi i informacionit të tregut

përkthen dhe analizon nevojat e konsumatorëve, të cilat përcaktojnë preferencat e tyre, për më

tepër, ka të bëjë edhe me studimin e elementëve të brendshëm dhe mjedisorë që gjithashtu ndikojnë

në nevojat dhe preferencat e konsumatorëve. Shpërndarja e inteligjencës i referohet rrjedhjes së

informacionit brenda organizatës. Ai merr në konsideratë rrjedhën vertikale dhe horizontale të

informacionit, si dhe atë formale dhe joformale, të gjitha këto janë mënyra imperative për rrjedhjen

e informacionit në një organizatë. Së fundmi, dimensioni i tretë, reagimi, i referohet veprimeve që

duhet të marrë organizata si përgjigje e inteligjencës ose informacionit të mbledhur, për të arritur

objektivat, për të përmbushur misionin organizativ, për të ndihmuar në ndërtimin dhe mbështetjen

e një avantazhi konkurrues dhe për të ofruar vlerë superiore për konsumatorët.

155

Qëllimi i këtij konstrukti nuk është thjeshtë matja dhe vlerësimi i këtyre komponentëve por studimi

i lidhjes që ekziston ndërmjet tyre si dhe ndikimi i tyre mbi inovacion, duke e trajtuar kështu

orientimin kundrejt tregut si proçes. Për më tepër, një tjetër marrëdhënie e cila analizohet

nëpërmjet këtij konstrukti është edhe lidhja që ekziston ndërmejt komponentëve të orientimit

kundrejt tregut me performancën e firmës.

156

4.6 Pyetjet kërkimore Fillimisht, inovacioni u trajtua si një konstrukt heterogjen i përbërë nga tipe të ndryshme të

inovacionit. Sikurse është shtjelluar tek operacionalizimi i konstruktit të inovacionit pak më sipër;

më tej, u krijua një strukturë latente për inovacionin e përbërë nga tre konstrukte me qëllim që të

sigurohej një matje më gjithëpërfshirëse e këtij variabli. Po rikujtojmë që këto tre konstrukte janë:

inovacioni teknik, administrativ dhe ai organizativ. Një ndër marrëdhëniet më të hulumtuara në

literaturë është ajo ndërmjet inovacionit dhe performancës, ku interes të veçantë përbën indikimi

që inovacioni ushtron mbi këtë të fundit. Sipas disa studiuesve (Rosenbusch et al. 2011b;

Koellinger 2008a; Vincent et al. 2004; Calantone et al. 2002; Lado & Maydeu-Olivares 2001)

ekziston një lidhje pozitive ndërmjet inovacionit dhe performancës. Në ndjekje të kësaj

perspektive, në modelin e parë të ngritur u trajtuar kjo çështje si më e rëndësishmja duke synuar

studimin e ndikimit të konstruktit të inovacionit si variabël të pavarur tek performanca.

Rrjedhimisht, ngritëm këtë hipotezë: H1: Nivele më të larta të inovacionit të kompanisë rezultojnë

në performancë më të lartë të saj.

Megjithatë, ndikimet e inovacionit në performancën e firmës varjojnë edhe në bazë të faktorëve të

tjerë, të tillë si: tipi i inovacionit (Gunday et al. 2011), apo nëse inovacioni identifikohet me një

proces, produkt, është organizativ për nga natyra apo i varur nga strategjia e marketingut të firmës.

Këto marrëdhënie adresohen nga hipoteza të ngritura në modelet e ndryshme këtij studimi. Për

shembull, lidhur me tipin e inovacionit, në modelin e tretë është adresuar ndikimi që inovacioni

organizativ ushtron tek inovacioni tërësor i firmës përmes hipotezës vijuese: H1: Nivele më të larta

të inovacionit organizativ çojnë në rritje të inovacionit të firmës.

Vlen të përmendet se ekziston njëfarë debati akademik rreth efekteve që orientimi industrial i

firmës (produkt vs. shërbim) ushtron mbi inovacionin dhe produktivitetin e kompanisë. Një fokus

i dyfishtë nuk rezulton të jetë rezultativ (Syrneonidis n.d.), pasi rezultatet sugjerojnë se shpërblimi

do të jetë më i lartë nëse firma i fokuson burimet e saj ose tërësisht në shitje produktesh ose

kryesisht në ofrim shërbimesh (Gebauer et al. 2011). Në një meta-analizë, të zhvilluar nga (Neves

Ferraz & de Melo Santos 2016), u arrit në konkluzionin se çështja kërkon shqyrtim të mëtejshëm

në kontektin akademik. Megjithatë, (Lin 2013; Grawe et al. 2009), sugjerojnë se firmat inovative

që ofrojnë shërbime shfaqin nivele më të larta të performancës. Këtë lidhje ne e eksplorojmë

157

përmes H5, në modelin e parë: Kompanitë e shërbimeve janë më inovative sesa kompanitë e

bazuara në prodhim.

Megjithatë, inovacioni në kompani nuk është vetëm funksion i inovacionit organizativ apo llojit të

output-it final me të cilin firma konkurron në treg. Harhoff (1999) përshkruan sesi aftësitë

menaxheriale kanë ndikim të madh mbi performancën finale të firmës, ndërsa sipas (Sun & Li

2015) edhe niveli arsimor i kapitalit njerëzor të firmës ushtron ndikim të konsiderueshëm mbi

inovacion. Ka edhe elemente të tjera të përshkruara si influencuese të inovacionit të kompanisë, të

tilla si: përmasat e kompanisë apo orientimi eksport-import. Disa studiues argumentojnë se firmat

më të mëdha dhe ato të prirura drejt eksporteve janë më inovative (Pla-Barber & Alegre 2015; Acs

& Audretsch 1987). Bazuar në konsiderata të tilla teorike, 3 hipotezat e mëposhtme u ngritën në

modelin e parë:

H2: Niveli i lartë arsimor i punonjësve lidhet pozitivisht me inovacionin e firmës.

H3: Firmat më të mëdha janë më inovative.

H4: Firmat e prirura drejt eksportit janë më inovative se firmat e varura nga importi.

Gjithsesi, debati akademik lidhur me faktorët ndikues në inovacion nuk është shterues. Literatura

sjell në vëmendjen tonë elemente të shumta që ndikojnë në inovativitetin final të kompanisë, në

komponentë specifikë të inovacionit (të cilët ne i kemi strukturuar në 3 konstrukte), apo edhe

ndërlidhjen midis tyre. Në modelin e dytë jemi fokusuar tek roli i institucioneve që gjenerojnë

njohuri (të formuluara si konsturkti i Institucioneve të Njohurive), të tilla si univeristetet, revistat

shkencore apo institutet publike ose private të kërkimit dhe zhvillimit. Ne hipotetizojmë në H1 të

këtij modeli se: Mbështetja më e lartë e firmës në kontributin e institucioneve të njohurive lidhet

pozitivisht me inovacionin e saj. Këto institucione mund t’i ofrojnë suport kompanive në aktivitetet

e tyre të kërkimit dhe zhvillimit, aktivitete të cilat ne i kemi idenitifkuar në këtë model si indikatore

të inovacionit të firmës. Hipotezat e mëposhtme u ngritën duke marrë në konsideratë lidhjen

pozitive ndërmjet rritjes së përfshirjes së firmave në aktivitetet e K&ZH dhe aftësisë së tyre për të

qënë inovative:

H3: Alokimi i një buxheti më të madh për KZH lidhet pozitivisht me inovacionin e kompanisë.

H4: Kompanitë që bazohen më së shumti në gjenerimin e brendshëm të KZH janë më inovative se

bizneset e tjera, të cilat e sigurojnë kryesisht së jashtmi KZH.

158

Duke supozuar se nivele më të larta të bashkëpunimit ndërmjet firmave mund të shoqërohen me

shkëmbime të vlefshme (të tilla si teknologji të reja, aparatura, sisteme, etj.) ndërmjet tyre me

ndikim në inovativitet, hipoteza vijuese gjithastu u sugjerua në këtë model: H2: Firmat me nivele

më të larta bashkëpunimi janë më inovative.

Ndërkohë, në dy modelet e fundit, fokusi ynë është përqëndruar tek ndikimi që dy elemente të tjera

kyçe të biznesit ushtrojnë mbi inovacionin dhe performancën në kompani, përkatësisht orientimi

strategjik (modeli 4) dhe ai i tregut (modeli 5). Vlen të rikujtojmë se, sikurse përmendëm pak më

sipër (Gunday et al. 2011) identifikojnë orientimin e strategjisë së marketingut të firmës si faktor

determinant të inovacionit të saj. Këtu kemi një gërshetim ndërmjet dy koncepteve kryesore të

modeleve tona pasi theksohet njëkohësisht rëndësia që firma duhet t’i kushtojë qoftë orientimit

strategjik ashtu edhe orientimit të tregut (pra, strategji marketingu). Mbi këtë raport ngrihet edhe

hipoteza e parë e modelit tonë të katërt: H1: Një fokus më i madh ndaj orientimit strategjik çon në

rritje të performancës së firmës. Në vazhdim ne sugjerojmë se diçka e tillë do të reflektohet edhe

në performancën e firmës, përmes hipotezës sonë të dytë: H2: Më tepër përqëndrim në orientim

strategjik është i lidhur me rritje të inovacionit të firmës.

Në modelin e fundit orientimi përkundrejt tregut copëzohet në tre dimesnione bazë: gjenerimi i

informacionit, shpërhapja e inteligjencës dhe përgjigjshmëria (e cila i referohet reagueshmërisë

ndaj nevojave të tregut). Sipas (Lado et al. 1998) orientimi i tregut kërkon njohuri komplekse

organizative për të gjeneruar inteligjencë, çka mund të lejojë shpërhapjen dhe absorbimin e

mëtejshëm të saj nga organizata. Ndërkohë, (Raj et al. 2016) sugjerojnë se pikërisht përmes këtij

framework-u të të mësuarit në organizatë bëhet lidhja ndërmjet inovacionit dhe ndikimit që

orientimi përkundrejt tregut i organizatës ushtron mbi të. Në bazë të këtyre supozimeve, në linjë

konsekuenciale kemi ngritur hipotezat e mëposhtme në modelin e fundit:

H1: Të kushtuarit më tepër rëndësi ndaj gjenerimit të informacionit lidhet me përhapjen (difuzionin) më të gjerë të informacionit. H2: Më tepër fokus ndaj përhapjes së informacionit shoqërohet me reagueshmëri më të lartë. H3: Sa më e lartë reagueshmëria aq më inovative do të jetë firma. H5: Firmat që fokusohen më tepër tek orientimi i tregut kanë performancë më të lartë.

Së fundmi, përmes hipotezës së katërt të ngritur në këtë model, ne kërkojmë të identifikojmë sesi

output-et e inovacionit, të ndikuara nga elementet e mësipërme, influencojnë inovacionin në

159

tërësi. Për këtë arsye, u ngrit kjo hipotezë: H5: Firmat që fokusohen më tepër tek orientimi i

tregut kanë performancë më të lartë.

160

5. Analiza Faktoriale

5.1 Modeli I – Inovacioni dhe Performanca

5.1.1 Përmbledhje ekzekutive

Modeli hipotetik prezumoi ekzistencën e 25 variablave të organizuara më tej në 4 konstrukte; 3

prej të cilave janë pjesë e strukturës së Inovacionit: inovacioni organizativ, inovacioni teknik dhe

ai administrativ. Struktura tjetër përfshin veçmas konstruktin e Performancës. Ky model analizon

lidhjet ndërmjet inovacionit dhe performancës, si dhe ndikimin që disa variabla kontrolluese

ushtrojnë mbi inovacionin, të tilla si: madhësia e kompanisë, niveli i edukimit të punonjësve,

aktiviteti eksportues i firmës dhe orientimin industrial të saj (produkte përkundrejt shërbime).

Analiza SEM u ndërmorr për të testuar këto marrëdhënie të supozuara brenda modelit. Testet

statistikore që u aplikuan mbi modelin përfshijnë: testin ki katror, Comparative Fit Index/Tucker-

Lewis Index (CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Standardized Root

Square Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information Criterion/Bayesian Information Criterion

(AIC/BIC). Këta indikatorë konfirmuan qëndrueshmërinë dhe përshtatshmërinë e modelit brenda

mjedisit të studiuar. Duke marrë në konsideratë kufizimet e ndeshura, rezultoi se kompanitë më të

mëdha dhe ato të fokusuara në aktivitetet e eksportit janë më inovative se të tjerat. Njëkohësisht,

të dhënat sugjerojnë se niveli i edukimit të punonjësve dhe natyra e aktivitetit të firmës (produkt

apo shërbim) nuk ishin tregues mjaftueshëm cilësorë të inovacionit në kompani. Së fundmi,

rezultatet konfirmojnë se rritja e inovacionit të firmës shoqërohet me rritjen e performancës së saj.

5.1.2 Situata dhe objektivat

Modeli paraprak i hipotetik u mbështet në një strukturë të përbërë nga 4 konstrukte latente dhe 25

variabla, të ilustruara në figurën 17 me degëzimet përkatëse. Testet realizohen për të studiuar

modelin hipotetik të mardhënieve që ekzistojnë ndërmjet 25 variablave dhe 4 konstrukteve

përkatëse brenda të cilave alokohen këto variabla. 3 prej konstrukteve janë latente ndaj strukturës

161

kryesore të inovacionit ndërsa konstrukti i mbetur përfshin faktorin performancë. Këto konstrukte

dhe strukturat specifike të tyre u ngritën pas një rishikimi të hollesishëm të literaturës së

inovacionit dhe më pas u testuan përmes teknikave statistikore të analizës SEM për të përcaktuar

strukturën reale dimensionale të inovacionit dhe përputhshmërinë e modelit me kontekstin shqiptar

të biznesit, nga ku dhe u nxorr kampioni. Qëllimi kryesor i studimit të këtij modeli është përcaktimi

i shkallës dhe drejtimit në të cilin madhësia e firmës, niveli arsimor i punonjësve, aktiviteti i

kompanisë (prodhim përkundrejt shërbim) dhe aktiviteti eksportues, influencojnë inovacionin e

organizatës dhe sesi ky i fundit ndikon mbi performancë.

162

Figure 6 Modeli paraprak me 25 variabla Inovacioni dhe Performanca

Inovacioni

Organizativ

MI1

MI2

MI3

MI4

MI5

MI6

MI7

MI8

MI9

Performanca

PERFFMS

PERFFR

PERFFP

PERFFCF

Inovacioni

Teknik

ITI1

ITI2

ITI3

ITI4

ITI5

ITI6

ITI7

ITI8

ITI9

Inovacioni

Administrativ

IPI1

IPI2

IPI3

163

Figure 7 Konstrukti i modelit

Burimi: Autori

5.1.3 Hipotezat

H1: Nivele më të larta të inovacionit të kompanisë rezultojnë në performancë më të lartë të saj.

H2: Niveli i lartë arsimor i punonjësve lidhet pozitivisht me inovacionin e firmës.

H3: Firmat më të mëdha janë më inovative.

H4: Firmat e prirura drejt eksportit janë më inovative.

H5: Kompanitë e shërbimeve janë më inovative sesa kompanitë e bazuara në prodhim.

5.1.4 Analiza përshkruese

Të dhënat dhe statistika përshkruese

Modeli është i ndërtuar nga 4 konstrukte dhe 25 variablat matëse respektive, të listuara më poshtë

(Tabela 1).

MP1production0service.24

.6Size_log

.33

1.6

Educ_Log.44

2.4

Org_Inn

ε1 1.2

MI13.9

ε2 1.5

Exportactivity.23

.65

Performance

ε3 .59

PERFFMS4.8

ε4 1.2

PERFFR4.5

ε5 .076

PERFFP4.3

ε6 .93

PERFFCF4.3

ε7 1.1

MI23.4

ε8 1.8

MI33.6

ε9 .53

MI44

ε10 2.1

MI53.5

ε11 1.5

MI63.5

ε12 1.8

MI74.5

ε13 2.7

MI83.8

ε14 3.1

MI94.3

ε15 1.3

Technical_Inn ε16 .45

ITI14.4

ε17 1.3

ITI24.4

ε18 1.1

ITI34.6

ε19 .45

ITI44.2

ε20 1.2

ITI54.7

ε21 .46

ITI64.6

ε22 .3

ITI74.6

ε23 .38

ITI84.8

ε24 .49

ITI94.7

ε25 .27

Admin_Inn ε26 .5

IPI14.6

ε27 1.5

IPI25.8

ε28 1.4

IPI34

ε29 1.1

Innovation ε30 .12

2

1

1.6

1 1.4

.061

1.1 1

.61.96 1.3

-.47

.97 1.1 .9 .27 .27

1

1.1

1

1 1.3

.52

1.6 1.2

.51

1.6 1.6 1.6 1.5

-.28

1.7

2.1 1 .35

.58

1.2

-.27 .37

-.12 .15

164

Table 10 Përshkrimi i 25 variablave

Variabli Emri Përshkrimi

1 MI1 Rregullat dhe procedurat brenda organizatës rinovohen vazhdimisht 2 MI2 Rregullisht realizohen ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë 3 MI3 Organizata jonë vazhdimisht implementon sisteme të reja menaxheriale 4 MI4 Politikat e kompensimeve kanë ndryshuar në këto tri vitet e fundit

5 MI5 Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve ristrukturohet rregullisht

6 MI6 Vazhdimisht alterohen elemente të strukturës organizative 7 MI7 Punonjësit tanë mund të realizojnë role të ndryshme brenda organizatës 8 MI8 Ne zakonisht e ndryshojmë mënyrën e përcaktimit të objektivave

9 MI9 Ne investojmë rregullisht në zhvillimin e strukturës tonë për të nxjerrë më të mirën e stafit

10 PERFFMS Pjesa e tregut 11 PERFFR Të ardhurat 12 PERFFP Fitimi 13 PERFFCF Rrjedhja e Parasë

14 ITI1 Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e para në treg

15 ITI2 Produktet dhe shërbimet tona shpesh përceptohen si risi nga klientët

16 ITI3 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të rinj

17 ITI4 Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë brenda 3 viteve të fundit ka futur në treg produkte dhe shërbime më inovative -

18 ITI5 Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të caktuara

19 ITI6 Ne arrijmë përballemi me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet dhe shërbimet e reja shpejt

20 ITI7 Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe integrohemi shpejt në tregje të reja

21 ITI8 Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas kërkesave të klientëve tanë

22 ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që kujdesemi për cilësinë e produkteve të reja

23 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata jonë është proces i vazhdueshëm

24 IPI2 Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me përkujdesjen më të madhe

25 IPI3 Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve

Mesatarja dhe devijimi standard që i korrespondojnë secilit variabël ilustrohen në tabelën 2, ndërsa

në të tretën, më poshtë, ofrohet një përmbledhje e matricës së korrelacioneve ndërmjet 25

variablave.

165

Table 11 Statistika përshkruese për 25 variablat

Mesatarja Devijimi standard

MI1 4.88 1.70 MI2 4.14 1.99 MI3 4.67 1.77 MI4 4.58 1.99 MI5 4.31 1.99 MI6 4.12 1.85 MI8 3.84 1.91 MI9 5.28 1.81 PERFFMS 5.25 1.47 PERFFR 5.08 1.40 PERFFP 4.80 1.43 PERFFCF 4.82 1.42 ITI1 4.60 1.41 ITI2 4.69 1.47 ITI3 4.96 1.43 ITI4 4.49 1.42 ITI5 5.04 1.46 ITI6 4.95 1.40 ITI7 4.98 1.38 ITI8 5.14 1.38 ITI9 5.09 1.41 IPI1 5.15 1.61 IPI2 6.05 1.22 IPI3 4.67 1.70

166

ITI2 ITI3 ITI4 ITI5 ITI6 ITI7 ITI8 ITI9 IPI1 IPI2 IPI3 MI1 MI2 MI3 MI4 MI5 MI6 MI9 PERFFMS PERFFR PERFFP PERFFCFCorrelation ITI2 1 0.661 0.558 0.642 0.631 0.54 0.456 0.667 0.141 0.087 0.242 0.217 0.136 0.146 0.197 0.167 0.205 0.11 0.175 0.282 0.139 0.102ITI3 0.661 1 0.657 0.758 0.87 0.751 0.76 0.785 0.297 0.161 0.274 0.194 0.11 0.291 0.351 0.235 0.14 0.201 0.16 0.24 0.119 0.192ITI4 0.558 0.657 1 0.544 0.605 0.56 0.541 0.55 0.246 0.109 0.384 0.072 0.083 0.122 0.177 0.136 0.112 0.065 0.186 0.27 0.155 0.149ITI5 0.642 0.758 0.544 1 0.802 0.84 0.716 0.851 0.29 0.179 0.198 0.234 0.146 0.281 0.275 0.246 0.151 0.278 0.167 0.325 0.206 0.188ITI6 0.631 0.87 0.605 0.802 1 0.812 0.791 0.841 0.29 0.158 0.278 0.195 0.089 0.251 0.333 0.251 0.111 0.23 0.208 0.331 0.178 0.218ITI7 0.54 0.751 0.56 0.84 0.812 1 0.802 0.848 0.259 0.132 0.158 0.231 0.158 0.332 0.299 0.248 0.139 0.369 0.091 0.27 0.167 0.187ITI8 0.456 0.76 0.541 0.716 0.791 0.802 1 0.815 0.303 0.141 0.305 0.288 0.169 0.347 0.258 0.247 0.094 0.236 0.235 0.338 0.184 0.232ITI9 0.667 0.785 0.55 0.851 0.841 0.848 0.815 1 0.263 0.115 0.213 0.265 0.141 0.29 0.302 0.231 0.165 0.278 0.11 0.3 0.162 0.142IPI1 0.141 0.297 0.246 0.29 0.29 0.259 0.303 0.263 1 0.496 0.542 0.395 0.324 0.386 0.313 0.268 0.401 0.293 0.228 0.292 0.246 0.166IPI2 0.087 0.161 0.109 0.179 0.158 0.132 0.141 0.115 0.496 1 0.244 0.107 0.043 0.122 0.083 0.054 0.082 0.159 0.133 0.205 0.173 0.234IPI3 0.242 0.274 0.384 0.198 0.278 0.158 0.305 0.213 0.542 0.244 1 0.423 0.237 0.295 0.31 0.411 0.264 0.269 0.457 0.461 0.345 0.303MI1 0.217 0.194 0.072 0.234 0.195 0.231 0.288 0.265 0.395 0.107 0.423 1 0.502 0.709 0.406 0.544 0.487 0.611 0.277 0.277 0.273 0.178MI2 0.136 0.11 0.083 0.146 0.089 0.158 0.169 0.141 0.324 0.043 0.237 0.502 1 0.67 0.436 0.494 0.51 0.511 0.219 0.244 0.287 0.168MI3 0.146 0.291 0.122 0.281 0.251 0.332 0.347 0.29 0.386 0.122 0.295 0.709 0.67 1 0.484 0.689 0.625 0.745 0.127 0.249 0.317 0.243MI4 0.197 0.351 0.177 0.275 0.333 0.299 0.258 0.302 0.313 0.083 0.31 0.406 0.436 0.484 1 0.537 0.451 0.588 0.211 0.241 0.294 0.208MI5 0.167 0.235 0.136 0.246 0.251 0.248 0.247 0.231 0.268 0.054 0.411 0.544 0.494 0.689 0.537 1 0.61 0.66 0.144 0.261 0.199 0.188MI6 0.205 0.14 0.112 0.151 0.111 0.139 0.094 0.165 0.401 0.082 0.264 0.487 0.51 0.625 0.451 0.61 1 0.444 0.128 0.208 0.251 0.242MI9 0.11 0.201 0.065 0.278 0.23 0.369 0.236 0.278 0.293 0.159 0.269 0.611 0.511 0.745 0.588 0.66 0.444 1 0.092 0.193 0.241 0.125PERFFMS 0.175 0.16 0.186 0.167 0.208 0.091 0.235 0.11 0.228 0.133 0.457 0.277 0.219 0.127 0.211 0.144 0.128 0.092 1 0.693 0.509 0.481PERFFR 0.282 0.24 0.27 0.325 0.331 0.27 0.338 0.3 0.292 0.205 0.461 0.277 0.244 0.249 0.241 0.261 0.208 0.193 0.693 1 0.748 0.693PERFFP 0.139 0.119 0.155 0.206 0.178 0.167 0.184 0.162 0.246 0.173 0.345 0.273 0.287 0.317 0.294 0.199 0.251 0.241 0.509 0.748 1 0.814PERFFCF 0.102 0.192 0.149 0.188 0.218 0.187 0.232 0.142 0.166 0.234 0.303 0.178 0.168 0.243 0.208 0.188 0.242 0.125 0.481 0.693 0.814 1Sig. (1-tailed)ITI2 0 0 0 0 0 0 0 0.082 0.195 0.008 0.015 0.089 0.075 0.025 0.049 0.021 0.139 0.042 0.002 0.085 0.157ITI3 0 0 0 0 0 0 0 0.001 0.056 0.003 0.027 0.139 0.002 0 0.01 0.083 0.023 0.056 0.008 0.121 0.029ITI4 0 0 0 0 0 0 0 0.007 0.141 0 0.24 0.206 0.115 0.04 0.09 0.135 0.261 0.033 0.003 0.062 0.071ITI5 0 0 0 0 0 0 0 0.002 0.038 0.025 0.01 0.075 0.002 0.003 0.007 0.068 0.003 0.049 0.001 0.02 0.031ITI6 0 0 0 0 0 0 0 0.002 0.059 0.003 0.026 0.19 0.006 0 0.006 0.138 0.011 0.019 0 0.039 0.015ITI7 0 0 0 0 0 0 0 0.005 0.097 0.059 0.011 0.059 0 0.001 0.007 0.086 0 0.185 0.003 0.05 0.032ITI8 0 0 0 0 0 0 0 0.001 0.082 0.001 0.002 0.047 0 0.005 0.007 0.178 0.009 0.01 0 0.034 0.01ITI9 0 0 0 0 0 0 0 0.004 0.129 0.017 0.004 0.082 0.002 0.001 0.011 0.051 0.003 0.139 0.001 0.054 0.08IPI1 0.082 0.001 0.007 0.002 0.002 0.005 0.001 0.004 0 0 0 0.001 0 0.001 0.004 0 0.002 0.012 0.002 0.007 0.05IPI2 0.195 0.056 0.141 0.038 0.059 0.097 0.082 0.129 0 0.008 0.147 0.336 0.114 0.207 0.298 0.211 0.058 0.094 0.021 0.043 0.01IPI3 0.008 0.003 0 0.025 0.003 0.059 0.001 0.017 0 0.008 0 0.009 0.001 0.001 0 0.004 0.004 0 0 0 0.001MI1 0.015 0.027 0.24 0.01 0.026 0.011 0.002 0.004 0 0.147 0 0 0 0 0 0 0 0.003 0.003 0.003 0.039MI2 0.089 0.139 0.206 0.075 0.19 0.059 0.047 0.082 0.001 0.336 0.009 0 0 0 0 0 0 0.015 0.007 0.002 0.049MI3 0.075 0.002 0.115 0.002 0.006 0 0 0.002 0 0.114 0.001 0 0 0 0 0 0 0.106 0.006 0.001 0.008MI4 0.025 0 0.04 0.003 0 0.001 0.005 0.001 0.001 0.207 0.001 0 0 0 0 0 0 0.018 0.008 0.002 0.019MI5 0.049 0.01 0.09 0.007 0.006 0.007 0.007 0.011 0.004 0.298 0 0 0 0 0 0 0 0.077 0.004 0.024 0.031MI6 0.021 0.083 0.135 0.068 0.138 0.086 0.178 0.051 0 0.211 0.004 0 0 0 0 0 0 0.103 0.019 0.006 0.008MI9 0.139 0.023 0.261 0.003 0.011 0 0.009 0.003 0.002 0.058 0.004 0 0 0 0 0 0 0.184 0.028 0.008 0.109PERFFMS 0.042 0.056 0.033 0.049 0.019 0.185 0.01 0.139 0.012 0.094 0 0.003 0.015 0.106 0.018 0.077 0.103 0.184 0 0 0PERFFR 0.002 0.008 0.003 0.001 0 0.003 0 0.001 0.002 0.021 0 0.003 0.007 0.006 0.008 0.004 0.019 0.028 0 0 0PERFFP 0.085 0.121 0.062 0.02 0.039 0.05 0.034 0.054 0.007 0.043 0 0.003 0.002 0.001 0.002 0.024 0.006 0.008 0 0 0PERFFCF 0.157 0.029 0.071 0.031 0.015 0.032 0.01 0.08 0.05 0.01 0.001 0.039 0.049 0.008 0.019 0.031 0.008 0.109 0 0 0

Table 12 Matrica e korrelacioneve

167

5.1.5 Analiza faktoriale konfirmuese

Konstruktet testohen për vlefshmëri konvergjente dhe divergjente. Për matjen e konsistencës

së brendshme të secilit konstrukt përdoret indikatori i Alfës, i cili vlerëson kompaktësinë e

variablave në gjenerimin e një latenteje të vetme (konstruktit përkatës në këtë rast). Për

shembull, inovacioni organizativ dhe performanca demonstruan konsistencë të brendshme

mjaft të lartë me vlera > .80 të Alfës. Ndërkohë që edhe më kompakte janë variablat e

konstruktit të inovacionit teknik ku ky indikator e tejkalon .90. Megjithatë, për konstruktin e

fundit, atë të inovacionit administrativ, Alfa e i afrohet por nuk e arrin kufirin e pranueshmërisë

së këtij koeficienti që është (≥ .70). Gjithsesi, besueshmëria e modelit është e mjaftueshme

duke qënë se të gjitha konstruktet shfaqin vlera të larta të konsistencës së tyre të brendshme

dhe vetëm njëri prej tyre qëndron pak më poshtë cakut të pranueshmërisë. Këto të dhëna

kuantifikohen me shifrat përkatëse në tabelën 4. Table 13 Cronbach Alfa të variablave latente

Variablat C. Alpha

Inovacioni Organizativ 8 0.87 Performanca 4 0.90 Inovacioni Teknik 9 0.95 Inovacioni Administrativ 3 0.68

Më tej, besueshmëria e modelit strukturor, e matur përmes CR (composite reliability) është e

lartë (Tabela 14), çka nënkupton se konsistenca e brendshme e secilës variabël të ngarkuar në

secilin konstrukt është gjithashtu e lartë. CR e realizon këtë matje përmes kombinimit të të

gjithë vlerave të variancës dhe kovariancës së variablave matëse të një konstrukti dhe pjesëtimit

të kësaj vlere me variancën totale të konstruktit. (Shënim: Sikurse për koeficientin e alfës,

vlerat CR janë të pranueshme vetëm kur ≥ .70). Një tjetër indikator i përdorur është AVE

(Average Variance Extracted), i cili mat sasinë mesatare të varjueshmërisë që arrin të shpjegojë

konstrukti latent, ndërsa vlera më e rekomanduar e kufirit të pranueshmërisë nga studiues të

ndryshëm për këtë indikator është 0.5. Në këto kushte, rezultatet e AVE për secilin konstrukt

janë mjaftueshëm të larta. Table 14 CR dhe AVE

Variablat CR AVE

Inovacioni Organizativ 9 0.90 0.51

Performanca 4 0.88 0.66

Inovacioni Teknik 9 0.96 0.71

168

Inovacioni Administrativ 3 0.54 0.29

Table 15 Ngarkesat e faktorëve

Inovacioni Organizativ

Performanca Inovacioni Teknik

Inovacioni Administrativ

MI1 1.000 MI2 0.980 MI3 1.295 MI4 0.969 MI5 1.097 MI6 0.897 MI7 0.279 MI8 0.264 MI9 1.160 PERFFMS 1.000 PERFFR 1.357 PERFFP 1.129 PERFFCF 1.040 ITI1 1.000 ITI2 1.305 ITI3 1.600 ITI4 1.175 ITI5 1.643 ITI6 1.639 ITI7 1.552 ITI8 1.509 ITI9 1.671 IPI1 1.000 IPI2 0.347 IPI3 1.137

Për të vlerësuar përshtatshmërinë e modelit (model fit assessment) u përdorën disa indekse.

Debati akademik lidhur me shumëllojshmërinë e indekseve të nevojshme për tu përdorur në

vlerësimin e përshtatshmërisë së modeleve mbështet përdorimin e sa më shumë treguesve të

tillë si një përqasje më përshtatshme dhe që ofron më tepër besueshmëri për rezultatet.

Supozimi për ekzistencën e një korrelacioni ndërmjet faktorëve, përshtatet më mirë me modelin

pas modifikimit të indekseve (Tabela 16).

Modeli është i rëndësishëm statistikisht, pasi p < 0.01 dhe indikatorët sugjerojnë një

përshtatshmëri të mjaftueshme të tij. Vlerat për indikatorët CFI/TLI u rritën edhe më tepër pas

modifikimit të treguesve (duke iu afruar 1). RMSEA me vlerë .10 (shumica e studiuesve janë

të mendimit se RMSEA me vlerë ≥ .10 është tregues i përshtatshmërisë së ulët të modelit) ishte

në një nivel jo të pranueshëm dhe pas modifikimeve edhe ky koeficient ra, duke arritur në një

nivel të mjaftueshëm prej .076. Indikatori SRMR gjithashtu e tejkalonte intervalin e arsyeshëm

169

të përshtatshmërisë së modelit (.083 përpara modifikimeve përkatëse, ndërsa vlera minimale e

lejueshme duhet të jetë < .08) dhe rënia e tij në .075 shërbeu si konfirmim i mëtejshëm i rritjes

së përputhshmërisë së modelit. Megjithatë, vlerat për indikatorët AIC dhe BIC u shoqëruan me

rritje pas modifikimeve të kryera tek treguesit, ndërkohë që vlerat më të ulta janë tregues më

të preferueshëm të përshtatshmërisë për këta indikatorë. Këta, ishin të vetmit indikatorë që nuk

suportuan rritjen e përshtatshmërisë së modelit pas modifikimit të treguesve edhe pse vlen të

përmendet se AIC dhe BIC janë mjaft të ndjeshëm ndaj kompleksitetit të modelit.

Table 16. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave

Para Modifikimit Pas Modifikimit

Chi-Square Test χ2=547.4; df=98; p-value=0 χ2=564.3; df=98; p-value=0 CFI 0.845 0.888 TLI 0.828 0.875 RMSEA 0.101 0.076 SRMR 0.083 0.075 AIC 7929.4 8223.5 BIC 8134.4 8458.7

5.1.6 Analiza e të dhënave

Të dhënat e përpunuara në SPSS tregojnë se vlera e KMO është më e lartë se 0.8, duke

evidentuar kështu përshtatshmërinë e kampionit për shqyrtim të mëtejshëm përmes teknikave

të analizës faktoriale në mënyrë që të studiohet struktura latente e komponentëve përbërës

(Tabela 17). Një tjetër indikator i përdorur është testi i sfericitetit të Bartlett-it, i cili rezultoi të

kishte rëndësi statistikore të lartë, pasi (p< 0.001). Një rezultat i tillë mbështet rrëzimin e

hipotezës nul të matricës së korrelacionit dhe asaj të identitetit në nivelin 5% duke suportuar

ekzistencën e lidhjeve të gjurmueshme ndërmjet variablave, në mbështetje të kohezionit

strukturor të modelit. Për rrjedhojë, vlera të tilla lejojnë avancimin e mëtejshëm drejt Analizës

së Komponentëve Principalë (PCA). Table 17. KMO and Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.839 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1681.101 df 231 Sig. 0

170

PCA gjeneroi rezultatet e shfaqura në tabelën e mëposhtme (Tabela 18). Ajo përbëhet nga të

dhëna të SPSS për vlerat eigen që lidhen me secilin komponent linear përpara dhe pas

ekstraktimit (kur dhe gjenerohen komponentët principalë), si dhe vlerat pas rrotullimit të

komponentëve principalë. Kolona e “Vlerat Eigen Fillestare” përfaqëson komponentët linearë

përpara ekstraktimit dhe identifikon 22 të tillë, pra 3 më pak se 25 variablat matëse të

konstrukteve të modelit. Vërehet se 36.596% e variancës totale të modelit shpjegohet nga

faktori i parë. Në rend rënës, faktori i dytë është i lidhur me 16.609% të variancës dhe ndiqet

nga faktori i tretë, i cili është përgjegjës për shpjegimin e 11.037% të variancës, ndërkohë që i

katërti asociohet me 5.964% të kësaj variance. Në ndjekje të parimit të Kaiser-it për

ekstraktimin e faktorëve me vlera ≥ 1, këta 4 faktorë (që shfaqin koeficientë të tillë)

ekstraktohen si komponentë principalë. Ata shpjegojnë së bashku 70.2% të variancës totale të

observueshme të modelit. Kjo nënkupton se 4 influenca latente janë të lidhura me inovacionin

si variabël të varur. Duke qënë se komponentët principalë të ekstraktuar si shuma të katrorëve

të ngarkesave nuk reflektojnë ndryshime në përqindjen e variancës së shpjeguar prej tyre

krahasuar me vlerat eigen fillestare (zgjidhja fillestare), atëhere mund të konkludojmë se nuk

ka humbje të varjancës së modelit të shpjeguar nga këta 4 faktorë. Më tej, në kolonën e tretë,

komponentët e ekstraktuar rrotullohen në mënyrë që sasia totale e variancës të rishpërndahet

midis tyre.

171

Table 18. Varianca totale e shpjegueshme

Komponenti Vlerat Eigen Iniciale Shumat e Ekstraktuara të Katrorëve të Ngarkesave

Shumat e peshave katrore të rrotulluara

Totali Përqindja e Variancës

Përqindja Kumulative





1 8.051 36.596 36.596 8.051 36.596 36.596 6.850 2 3.654 16.609 53.205 3.654 16.609 53.205 5.653 3 2.428 11.037 64.242 2.428 11.037 64.242 4.234 4 1.312 5.964 70.206 1.312 5.964 70.206 3.269 5 0.981 4.459 74.665 6 0.756 3.439 78.103 7 0.697 3.169 81.273 8 0.583 2.65 83.922 9 0.57 2.589 86.512 10 0.496 2.252 88.764 11 0.437 1.988 90.752 12 0.376 1.709 92.462 13 0.335 1.521 93.983 14 0.238 1.08 95.063 15 0.211 0.96 96.023 16 0.199 0.905 96.929 17 0.151 0.688 97.617 18 0.133 0.605 98.222 19 0.129 0.587 98.809 20 0.101 0.461 99.27 21 0.084 0.381 99.651 22 0.077 0.349 100 Metoda e Ekstraktimit: Analiza e Komponentëve Principalë

A. Kur identifikohet korrelacion mes komponentëve, nuk mund të shtojmë shumat e ngarkesave të katrorëve për të gjeneruar variancën e plotë.

Tabela 19, më poshtë, përmbledh vlerën e të gjitha komunaliteteve përpara ekstraktimit ku

secili prej tyre merr vlerën 1 në përputhje me supozimin fillestar të PCA-së se e gjithë varianca

e observuar në model është e përbashkët, si dhe pas ekstraktimit ku varianca e përbashkët

rishpërndahet në secilën variabël sipas përqindjes reale që zë. Për shembull, pas ekstraktimit të

komunaliteteve rezulton se 54.3% e variancës së komponentit ITI2 është e përbashkët për të

gjithë modelin. Mesatarja e komunaliteteve pas ekstraktimit është e përafërt me variancën

totale të vëzhgueshme të modelit të identifikuar në tabelën 9 (më sipër) pas ekstraksionit të

komponentëve principalë, çka konfirmon edhe më tej përshtatshmërinë e modelit tonë me 4

faktorë.

172

Referuar kriterit të Kaiser-it, duke qenë se mesatarja pas ekstraktimit të komunaliteteve është

0.702, pra më e lartë se 0.06 dhe duke qenë se janë më pak se 30 variabla, ekstraktimi i

variablave do të ishte i përshtatshëm. Table 19. Komunalitetet

Initial Extraction

ITI2 1 0.543

ITI3 1 0.83

ITI4 1 0.544

ITI5 1 0.807

ITI6 1 0.866

ITI7 1 0.824

ITI8 1 0.743

ITI9 1 0.87

IPI1 1 0.784

IPI2 1 0.625

IPI3 1 0.577

MI1 1 0.613

MI2 1 0.568

MI3 1 0.815

MI4 1 0.492

MI5 1 0.68

MI6 1 0.56

MI9 1 0.703

PERFFMS 1 0.608

PERFFR 1 0.835

PERFFP 1 0.807

PERFFCF 1 0.752

Extraction Method: Principal Component Analysis.

5.1.7 Rezultatet

Bazuar në matjet pas kryerjes së CFA-së, modeli ynë i cili parashikonte ekzistencën e 25

variablave të grupuara në 4 konstrukte konfirmohet, pasi testet e përshtatshmërisë së modelit

shfaqin vlera të pranueshme. Për pasojë, të dhënat përputhen me matjet e hipotetizuara,

ndërkohë që edhe përshtatshmëria e modelit u rrit më tepër pas realizimit të modifikimeve në

treguesit e tij. Këto ndryshime bënë që vlerat e shumicës së indikatorëve të përshtatshmërisë të

arrinin nivelet e duhura të pranueshmërisë. Përjashtim këtu përbëjnë vetëm indikatorët AIC

dhe BIC, vlerat e të cilëve u rritën më tej pas alterimit të treguesve. Megjithatë, sikurse

173

theksuam dhe në seksionin e CFA-së, AIC dhe BIC shtojnë kompleksitetin tek modelet dhe

nuk janë tregues të përshtatshëm të cilësisë absolute statistikore të modelit.

Table 20. Pesha e faktorëve në analizën SEM

Vlera S.E. P

Inovacioni → Performanca 1.630 0.548 0.003 Produkt vs Shërbim → Inovacioni -0.269 0.124 0.030 Madhësia → Inovacioni 0.368 0.180 0.041 Edukimi → Inovacioni -0.123 0.140 0.381 Eksporti → Inovacioni 0.154 0.107 0.150

Gjetjet kryesore janë të ilustruara në tabelën 20.

Hipoteza jonë e parë konfirmohet sepse me rritjen e inovacionit të kompanisë rritet me +1.630

(p < 0.01) edhe performanca e saj, ç’ka sugjeron një lidhje të fortë dhe të rëndësishme

statistikore mes këtyre dy variablave. Kësisoj, rezulton se firmat më inovative kanë realisht

performancë më pozitive.

Megjithatë, hipoteza jonë e dytë nuk mund të konfirmohet pasi lidhja ndërmjet nivelit të

edukimit të punonjësve dhe inovacionit është shumë e dobët, me vlerë negative -0.123, dhe me

rëndësi statistikore shumë të ulët, ku vlera p arrin 0.38. Një tjetër lidhje e dobët është ajo

ndërmjet inovacionit dhe natyrës së output-it të firmës (prodhim përkundrejt shërbi

m), ku u vërejt një rënie prej -0.279 (p< 0.05). Me një rezultat të tillë as hipoteza e pestë nuk

mund të mbështetet.

Sa më të mëdha përmasat e firmës, aq më e madhe do të jetë mundësia e saj për të qënë

inovative, pasi një rritjeje në të parën i asociohej një shtim prej +0.368 në të dytën, me një nivel

të pranueshëm të rëndësisë statistikore prej (p< 0.05). Ky rezultat konfirmon hipotezën tonë të

tretë. Ndërkohë, edhe pse fimat eksportuese shfaqnin një lidhje pozitive me inovacionin, ku u

vërejt një rritje prej +0.154 ndërmjet këtyre dy variablave, kjo lidhje nuk ishte mjaftueshëm e

rëndësishme, pasi (p> 0.1).

174

5.2 Modeli II – Institucionet e njohurive dh Kërkim Zhvillimi


Ky model paraprak hipotetik u ndërtua duke supozuar se 25 variabla grupohen më tej në 4

konstrukte. Prej këtyre 3 konstrukteve; përkatësisht: inovacionit organizativ, teknik dhe

administrativ; u caktohet një grup prej 21 variablash matëse dhe sëbashku këto përbëjnë

strukturën e Inovacionit. Ndërkohë, në model është përfshirë edhe një tjetër konstrukt, i veçuar

dhe i përbërë nga 4 variabla, ai i Institucioneve të Njohurive (KI). Ky model analizon

marrëdhënien që shfaqet ndërmjet inovacionit dhe këtyre institucioneve si dhe ndërveprimin e

secilës strukturë me disa variabla të pavarura, si: niveli arsimor i punonjësve, madhësia e

buxhetit të alokuar për aktivitetet e kërkimit dhe zhvillimit (KZH), gjenerimi i brendshëm

përkundrejt atij të jashtëm të KZH si dhe bashkëpunimi ndërmjet bizneseve. Për të testuar këto

relacione të supozuara brenda modelit, u ndoq analiza SEM. Modeli rezulton të jetë i

pranueshëm në bazë të rezultateve të analizave që vlerësojnë përshtatshmërinë e tij. Testet

statistikore të zhvilluara për të dalë në një konkluzion të tillë janë: testi ki katror, Comparative

Fit Index/Tucker-Lewis Index (CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation

(RMSEA), Standardized Root Square Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information

Criterion/Bayesian Information Criterion (AIC/BIC). Pavarësisht pengesave të hasura që

lidhen me kufizimet e studimit, ne zbulojmë se institucionet e njohurive nuk janë faktor

mjaftueshëm i fortë sa për të qënë determinant për inovacionin e firmës, pavarësisht shfaqjes

së një lidhjeje pozitive ndërmjet tyre. Ne gjithashtu arrijmë në përfundimin se sa më tepër të

shpenzojë një firmë për aktivitetet e KZH (pra, kur alokon më tepër buxhet për këtë funksion

sesa firmat e tjera) dhe sa më shumë bashkëpunim të ketë ajo me partnerët e saj të biznesit, aq

më inovative do të jetë. Së fundmi, ne identifikojmë se inovacioni i kompanisë lidhet edhe me

nivelin e kualifikimit të punonjësve dhe gjenerimin e brendshëm të KZH por lidhjet janë të

dobëta dhe jo sinjifikative në nivelin e rëndësisë statistikore p.

175

5.2.2 Gjendja dhe objektivat

Figura 19 ilustron 4 konstruktet latente dhe 25 variablat matëse përkatëse që e përbëjnë këtë

model. Për të vlerësuar lidhjet e prezumuara në modelin hipotetik u ndërmorrën teste të

ndryshme. Tre konstrukte janë latente ndaj strukturës kryesore të Inovacionit (e ndërtuar si në

modelin e parë hipotetik), ndërsa tjetri përbëhet nga konstrukti i veçuar i Institucioneve të

Njohurive. Variablat, konstruktet e tyre latente, kompozimi (ndërtimi) strukturor dhe relacionet

hipotetike janë zhvilluar në bazë të një rishikimi të gjerë dhe rigoroz të literaturës mbi çështjet.

Në vazhdim, modeli i ndërtuar u eksplorua empirikisht për të verifikuar supozimet hipotetike,

për të identifikuar strukturën dimensionale latente të inovacionit dhe për të testuar

përshtatshmërinë e tij në një kampion biznesesh shqiptare. Qëllimi kryesor i këtij studimi është

të përcaktojë rrjetin e marrëdhënieve shkakësore përmes të cilave variablat tona kontrolluese

(niveli edukativ i punonjësve, përmasat e buxhetit të alokuar për aktivitetet e K&ZH, orientimi

i brendshëm ose i jashtëm i gjenerimit të aktiviteteve të K&ZH si dhe bashkëpunimi ndërmjet

sipërmarrjeve) ndikojnë mbi inovacionin dhe institucionet e njohurive veçmas dhe së fundmi,

sesi këto institucione influencojnë mbi inovacionin e kompanisë. Të gjitha matjet janë kryer në

një kampion të përbërë nga biznese shqiptare. (Për një ilustrim më të thelluar skematik, figura

20 tregon strukturën e modelit).

176

Figure 8 Modeli paraprak me 25 variabla

InovacioniOrganizativ

MI1

MI2

MI3

MI4

MI5

MI6

MI7

MI8

MI9

InstitucioneteNjohurive

SUNI

SGMT

SJOU

SPRO

InovacioniTeknik

ITI1

ITI2

ITI3

ITI4

ITI5

ITI6

ITI7

ITI8

ITI9

InovacioniAdministrativ

IPI1

IPI2

IPI3

177

Figure 9 Konstrukti i modelit KI - R&D

Burimi: Autori

5.2.3 Të dhënat dhe statistika deskriptive

25 variablat matëse të 4 konstrukteve në përbërje të modelit listohen të detajuara në tabelën 1. Table 21 Përshkrimi i 25 variablave

Variabli

Emri

Përshkrimi

1 MI1

Rregullat dhe procedurat brenda organizatës rinovohen vazhdimisht

2 MI2

Rregullisht realizohen ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë

3 MI3

Organizata jonë vazhdimisht implementon sisteme të reja menaxheriale

4 MI4

Politikat e kompensimeve kanë ndryshuar në këto tri vitet e fundit

5 MI5

Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve ristrukturohet rregullisht

6 MI6

Vazhdimisht alterohen elemente të strukturës organizative

7 MI7

Punonjësit tanë mund të realizojnë role të ndryshme brenda organizatës

8 MI8

Ne zakonisht e ndryshojmë mënyrën e përcaktimit të objektivave

9 MI9

Ne investojmë rregullisht në zhvillimin e strukturës tonë për të nxjerrë më të mirën e stafit

10 SUNI

Universitetet ose IAL të tjera

11 SGMT

Institute kërkimore qeveritare, publike ose private

InExternalRD.24

.41

RDBGRDbudget.25

.52

Educ_Log.44

2.4 Org_Inn

ε1 1.2

MI13.3

ε2 1.4

COOP.23

.35 MI22.9

ε3 1.8

MI32.9

ε4 .64

MI43.5

ε5 2.4

MI52.9

ε6 1.5

MI63

ε7 1.7

MI74.3

ε8 2.7

MI83.6

ε9 3.1

MI93.6

ε10 1.4

Kknow_Inst

ε11 .42


ITI14.1

ε13 1.3

ITI24

ε14 1.1

ITI34.2

ε15 .53

ITI43.9

ε16 1.2

ITI54.2

ε17 .45

ITI64.1

ε18 .36

ITI74.2

ε19 .36

ITI84.4

ε20 .48

ITI94.2

ε21 .23

Admin_Inn ε22 .52

IPI14

ε23 1.3

IPI25.6

ε24 1.4

IPI33.4

ε25 1.3

Innovation ε26 .085

SUNI-.084

ε27 .15

SGMT.0017

ε28 .2

SJOU.25

ε29 .54

SPRO.32

ε30 .7

2.1

1 .94 1.2 .86 1.1 .88 .3 .28

.97

1.1

.44

.46

.087

.22

1

1 1.3

.53

1.6 1.2

.51

1.7 1.6

.18

1.6 1.5

-.28

1.7

2.2

1 .35

.53

1.1.1

.31

.056

.36

.074

1 .751 .73

178

12 SJOU

Revista shkencore dhe publikime tregtare/teknike

13 SPRO

Shoqata profesionale dhe industriale

14 ITI1

Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e para në treg

15 ITI2

Produktet dhe shërbimet tona shpesh perceptohen si risi nga klientët

16 ITI3

Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të rinj

17 ITI4

Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë ka futur në treg produkte dhe shërbime më inovative brenda 3 viteve të fundit

18 ITI5

Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të caktuara

19 ITI6

Ne arrijmë përballemi me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet dhe shërbimet e reja shpejt

20 ITI7

Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe integrohemi shpejt në tregje të reja

21 ITI8

Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas kërkesave të klientëve tanë

22 ITI9

Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që kujdesemi për cilësinë e produkteve të reja

23 IPI1

Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata jonë është proces i vazhdueshëm

24 IPI2

Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me përkujdesjen më të madhe

25 IPI3

Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve

Table 22. Statistikë deskriptive e 25 variablave

Mesatarja Devijimi standard

MI1 4.88 1.70 MI2 4.14 1.99 MI3 4.67 1.77 MI4 4.58 1.99 MI5 4.31 1.99 MI6 4.12 1.85 MI8 3.84 1.91 MI9 5.28 1.81 SUNI 0.62 0.87 SGMT 0.53 0.73 SJOU 0.97 1.07 SPRO 0.84 1.02 ITI1 4.60 1.41 ITI2 4.69 1.47 ITI3 4.96 1.43 ITI4 4.49 1.42 ITI5 5.04 1.46 ITI6 4.95 1.40 ITI7 4.98 1.38 ITI8 5.14 1.38

179

ITI9 5.09 1.41 IPI1 5.15 1.61 IPI2 6.05 1.22 IPI3 4.67 1.70

5.2.4 Hipotezat

H1: Mbështetja më e lartë e firmës në kontributin e institucioneve të njohurive lidhet

pozitivisht me inovacionin e saj.

H2: Firmat me nivele më të larta bashkëpunimi janë më inovative.

H3: Alokimi i një buxheti më të madh për K&ZH lidhet pozitivisht me inovacionin e

kompanisë.

H4: Kompanitë që bazohen më së shumti në gjenerimin e brendshëm të K&ZH janë më

inovative se bizneset e tjera, të cilat e sigurojnë kryesisht së jashtmi K&ZH.


Sikurse në modelin e parë, për testimin e vlefshmërisë së konstrukteve u përdorën koeficientët

e Alfës. Konsistenca e brendshme e konstrukteve diktohet nga përputhshmëria dhe

kompaktësia e variablave matëse në krijimin e një latenteje të vetme. Vlera të pranueshme për

këtë indikator konsiderohen ato që janë ose të barabarta, ose më të mëdha se .70 (≥ .70).

Konstrukti i inovacionit teknik ishte ai që shfaqi konsistencën të brendshme më të lartë (C.

Alpha = 0.95). Pas tij u renditën kontruktet e inovacionit organizativ (0.87) dhe institucioneve

të njohurive (0.83), me koeficientë të Alfës mbi > .80, çka gjithashtu dëshmon për konsistencë

të lartë ndërmjet variablave në formimin e latenteve. Ndërkohë, siç u paraqit edhe në modelin

paraardhës, konsistencën më të ulët e shfaq konstrukti i variablave të inovacionit administrativ

ku vlera e Alfës i përafrohet 0.70. Megjithatë, besueshmëria e konstrukteve të modelit dhe

konsistenca e brendshme e variablave të tij janë të mjaftueshme. Rezultatet janë të shfaqura në

tabelën 14. Table 23. Alfat e të variablave latente

Variablat C. Alpha

Inovacioni Organizativ 8 0.87 Institucionet e Njohurive 4 0.83 Inovacioni Teknik 9 0.95

180

Inovacioni Administrativ 3 0.68

Vlerësimi i përshtatshmërisë së modelit kërkon përdorimin e disa testeve si përqasje më

konveniente dhe të besueshme në përcaktimin e kompaktësisë së modelit. Diferencat brenda

modelit janë qartësisht të dukshme përpara dhe pas aplikimit të ndryshimeve të treguesve dhe

kjo nënkupton se supozimi i ngritur për korrelacionin ndërmjet faktorëve i përshtatet më mirë

modelit pas modifikimeve (Tabela 15). Modeli shfaq përshtatshmëri të pranueshme (goodness

of fit) dhe rezultatet tregojnë se ka rëndësi të lartë statistikore, sepse p< 0.01. Pas modifikimeve

të kryera, CFI/TLI u rritën edhe më tepër duke iu afruar koeficientit 1, çka dëshmon

përshtatshmëri të lartë të modelit. Ndryshimet prekën dhe indikatorët e tjerë, ku RMSEA u

zvogëlua nga .086 në .068 (edhe pse gjithsesi gjendej brenda kufirit të pranueshmërisë, ≥ .10,

vlerë për të cilën shumica e studiuesve bien dakord se tregon përshtatshmëri të dobët të

modelit). SRMR kishte një vlerë të papranueshme përpara modifikimit të treguesve, (> .08).

Pas ndryshimeve, ajo u zvogëlua duke rënë brenda intervalit të pranueshmërisë. Ndërkohë,

rënia e mëtejshme e vlerave të indikatorëve AIC dhe BIC gjithashtu evidenton rritjen e

përshtatshmërisës së modelit pas realizimit të ndryshimeve në tregues.

Table 24. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave




Modeli u vlerësua si i përshtatshëm për tu testuar më tej, përmes teknikave të analizës faktoriale

me qëllim eksplorimin e strukturës së faktorëve latentë. Vlera e KMO (matësi i

përshtatshmërisë së kampionit Kaiser-Meyer-Olkin) ishte më e lartë se 0.8, duke konfirmuar

në këtë mënyrë ekzistencën e marrëdhënieve korrelative të qëndrueshme dhe kompakte brenda

tij dhe përshtatshmërinë e kampionit për testime të mëtejshme. Testi i sfericitetit të Bartlett-it

gjithashtu rezultoi të ishte shumë i rëndësishëm statistikisht sepse (p< 0.001). Kjo vlerë

181

konfirmon rrëzimin e hipotezës nul të matricës së korrelacionit dhe asaj të identitetit në nivelin

5% duke sugjeruar ekzistencën e marrëdhënieve të identifikueshme ndërmjet variablave dhe

mbështetur kohezionin strukturor të konstruktit. Rezultatet shfaqen në tabelën e mëposhtme

(Tabela 16). Table 25. KMO dhe Bartlett


Ndërkohë, në tabelën 17, detajohen vlerat eigen që lidhen me secilin komponent linear të

modelit përpara dhe pas ekstraksionit (në këtë rast quhen komponentë principalë), si dhe pas

rrotullimit. Kolona e “Vlerat Eigen Fillestare” përfaqëson pikërisht komponentët linearë

përpara ekstraktimit dhe përmban 24 të tillë, duke lënë jashtë 1 nga 25 variablat fillestare. Për

arsye se ende nuk është kryer ekstraktimi, këto vlera i korrespondojnë variancës së

komponentëve principalë (kjo ndodh automatikisht në SPSS, ku faktorët analizohen përmes

PCA dhe trajtohen si komponentë principalë). Bazuar në të dhënat e tabelës, 34.565% e

variacionit të observueshëm brenda modelit mund të shpjegohet dhe lidhet me faktorin e parë.

Në rend rënës, 15.555% e variancës mund t’i asociohet faktorit të dytë, e ndjekur nga 9.429%

që shpjegon faktori i tretë. Faktorët e katërt dhe të pestë shpjegojnë respektivisht 6.142% dhe

5.824% të variancës. Në total, 71.515% e variancës së identifikueshme në model lidhet me 5

faktorët e mësipërm, të cilit shfaqin vlera më të larta se 1. Për këtë arsye, bazuar në kriterin e

Kaiser-it, këta 5 faktorë i nënshtrohen ekstraktimit. Një rezultat i tillë nënkupton se 5 influenca

latente lidhen me variablin tonë të varur (Inovacionin) duke bërë që të tejkalohet kriteri tjetër i

Kaiser-it për ekstraktimin e së paku 3 faktorëve, me 2 të tillë.

Megjithatë, sikurse dëshmojnë shumat e ekstraktuara të katrorëve të ngarkesave në kolonën e

dytë, asnjë pjesë e variacionit të shpjegueshëm nga këta faktorë nuk “humbet” nga situata

fillestare, çka tregon se nuk ekzistojnë diferenca në varjueshmërinë e shpjeguar nga këta 5

faktorë pas ekstraktimit. Komponentët e ekstraktur më pas rrotullohen, në kolonën e tretë, për

të maksimizuar variancën e secilit faktor, në mënyrë që sasia totale e variancës të rishpërndahet

ndërmjet tyre.

182


Komponenti Vlerat Eigen Fillestare Shumat e Ekstraktuara të Katrorëve të Ngarkesave

Shumat e peshave katrore të rrotulluara







1 8.296 34.565 34.565 8.296 34.565 34.565 7.387 2 3.733 15.555 50.12 3.733 15.555 50.12 5.564 3 2.263 9.429 59.548 2.263 9.429 59.548 3.717 4 1.474 6.142 65.69 1.474 6.142 65.69 3.285 5 1.398 5.824 71.515 6 0.833 3.469 74.984 7 0.754 3.142 78.126 8 0.63 2.625 80.751 9 0.591 2.461 83.212 10 0.582 2.424 85.636 11 0.516 2.149 87.786 12 0.456 1.901 89.686 13 0.436 1.816 91.502 14 0.342 1.423 92.925 15 0.304 1.266 94.191 16 0.258 1.076 95.267 17 0.236 0.982 96.249 18 0.206 0.857 97.106 19 0.185 0.769 97.875 20 0.152 0.633 98.508 21 0.101 0.422 98.93 22 0.096 0.402 99.331 23 0.088 0.368 99.699 24 0.072 0.301 100

Metoda e Ekstraktimit: Analiza e Komponentëve Principalë

a. Kur identifikohet korrelacion mes komponentëve, nuk mund të shtojmë shumat e ngarkesave të katrorëve për të

gjeneruar variancën e plotë.

Tabela 18 liston të gjitha komunalitetet përpara dhe pas ekstraktimit. Duke respektuar parimin

fillestar të Analizës së Komponentëve Principalë (PCA), sipas të cilit e gjithë varianca ndërmjet

konstrukteve të modelit është e përbashkët, në kolonën e parë shënohet vlera 1. Pas

ekstraktimit, kur identifikojmë sasinë në përqindje të variancës së përbashkët të observueshme

brenda çdo variabli, vërejmë për shembull se, 48.3% e variancës që lidhet me ITI2 është

varjueshmëri e përbashkët e modelit. Sipas kriterit të Kaiser-it, ndërsa mesatarja e

komunaliteteve pas ekstraktimit është 0.571, pra më e vogël se 0.6, dhe ka më pak se 30

variabla, ekstraktimi i 3 faktorëve nuk do të ishte i përshtatshëm. Një rezultat i tillë do të

183

mbështeste zgjedhjen prej 5 faktorësh që rezultuan nga Analiza e Komponentëve Principalë në

tabelën e mësipërme pas ekstraktimit.

Table 27. Komunalitetet

Fillestare Ekstraksion

ITI2 1 0.483 ITI3 1 0.573 ITI4 1 0.838 ITI5 1 0.573 ITI6 1 0.786 ITI7 1 0.846 ITI8 1 0.798 ITI9 1 0.731 IPI1 1 0.753 IPI2 1 0.616 IPI3 1 0.549 MI1 1 0.623 MI2 1 0.574 MI3 1 0.786 MI4 1 0.543 MI5 1 0.698 MI6 1 0.578 MI8 1 0.251 MI9 1 0.646 SUNI 1 0.777 SGMT 1 0.730 SJOU 1 0.658 SPRO 1 0.510 Extraction Method: Principal Component Analysis.

5.2.7 Rezultatet

Struktura prej 25 variablash, të grupuara më tej në 4 konstrukte latente, e modelit hipotetik

konfirmohet bazuar në kriteret e CFA-së pasi të gjitha testet e përshtatshmërisë së modelit

sugjerojnë qëndrueshmërinë dhe zbatueshmërinë e tij. Për pasojë, të dhënat e gjeneruara

përputhen me matjet e modelit paraprak hipotetik. Vlerat e indikatorëve të përshtatshmërisë u

184

përmirësuan më tej pas modifikimit të treguesve duke u përafruar me intervalet e lejueshme.

Në tabelën 19 gjenden të përmbledhura gjetjet kryesore të këtij modeli.


Vlera S.E. P

Institucionet e Njohurive → Inovacioni 0.074 0.077 0.342 KZH e brendshme vs e jashtme → Inovacioni

0.100 0.110 0.364

Buxheti i KZH → Inovacioni 0.305 0.127 0.016 Bashkëpunimi → Inovacioni 0.364 0.127 0.004

Mbështetja e firmës tek kontributi i institucioneve të njohurive nuk rezultoi të ishte faktor

determinant i inovacionit të firmës në nivelin që ishte parashikuar. Edhe pse pozitive, me vlera

+0.074 (p < 0.34), lidhja është e dobët dhe jo e rëndësishme nëse marrim në konsideratë vlerën

e p-së.

Ndërkohë, u vërejt se shtimit të bashkëpunimit ndërmjet bizneseve i atribuohej një rritje prej

+0.364 në inovacion, me rëndësi të lartë statistikore (p < 0.01), çka rrjedhimisht çon në

konfirmimin e hipotezës sonë të dytë. Gjithashtu ne zbuluam se sa më i lartë të jetë raporti i

buxhetit të alokuar për aktivitetet e kërkimit dhe zhvillimit në një firmë, aq më inovative do të

jetë kjo kompani. Kësisoj, hipoteza jonë e katërt gjithashtu konfirmohet pasi më tepër buxhet

për KZH përkthehej në një rritje prej 0.305 në inovacionin e firmës. Për më tepër, kjo lidhje jo

vetëm që rezultoi të ishte mjaftueshëm e fortë, por u shoqërua edhe me një nivel të

preferueshëm rëndësie statistikore, ku vlera (p < 0.02).

Megjithatë, gjenerimi i brendshëm i aktiviteteve të K&ZH asociohej me një rritje të vogël prej

+0.100 të inovacionit të firmës. Kjo lidhje gjithashtu shoqërohej me një vlerë p jo të

rëndësishme (p < 0.36), duke shfaqur rëndësi të ulët statistikore. Rrjedhimisht, hipoteza e pestë

nuk mund të konfirmohet.

185

5.3 Modeli III – Inovaconi Organizativ


Struktura e modelit tonë hipotetik alokon një grup prej 21 variablash në 3 konstrukte. Modeli

në vetvete përbëhet nga dy nën-ndarje madhore: struktura e Inovacionit, në të cilën përfshihen

konstruktet e inovacionit teknik dhe atij administrativ si dhe variablat matëse respektive (9 prej

të cilave i përkasin të parës dhe 3 të dytës); si dhe prej strukturës së veçuar të Inovacionit

Organizativ, e cila matet nga një tjetër set prej 9 variablash. Ky model eksploron marrëdhënien

ndërmjet inovacionit dhe inovacionit organizativ, si dhe rolin që variablat kontrolluese, të tilla

si: madhësia e firmës, edukimi dhe aftësitë e punonjësve, orientimi tregtar i firmës (produkte

përkundrejt shërbime) dhe natyra (e brendshme vs. e jashtme) e burimit të aktiviteteve të KZH

të firmës, ushtrojnë mbi inovacionin. Vlerësimi i përshtashmërisë së modelit u realizua përmes

analizës SEM (structural equation modeling), bazuar në disa indikatorë të cilësisë së

përshtatshmërisë së modelit, si: testi ki katror, Comparative Fit Index/Tucker-Lewis Index

(CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Standardized Root Square

Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information Criterion/Bayesian Information Criterion

(AIC/BIC). Duke mbajtur parasysh kufizimet e hasura, rezultatet tona sugjerojnë se nivele më

të larta të inovacionit organizativ shoqërohen me rritje të inovacionit të përgjithshëm të

kompanisë.


Modeli paraprak u ngrit mbi supozimin e ekzistencës së 3 konstrukteve latente të përbëra nga

një grup total prej 21 variablash të konfiguruara më tej në dy struktura më të mëdha, prej të

cilave e para përbëhet nga struktura latente e Inovacionit e matur nga 12 variabla të shpërndara

në dy konstrukte: inovacioni teknik, me 9 variabla dhe ai administrativ, i përbërë nga 3 variabla

të tjera. Siç u përmend në përmbledhjen ekzekutive, kjo strukturë influencohet nga ndikimi i

disa variablave të pavarura, duke përfshirë: madhësinë e kompanisë, nivelin e edukimit të

punonjësve, kompanitë prodhuese përkundrejt atyre të shërbimeve dhe gjenerimin e brendshëm

përkundrejt atij të jashtëm të aktiviteteve të kërkimit dhe zhvillimit. Ndërkohë, struktura e dytë

madhore është ajo e konstruktit të Inovacionit Organizativ dhe 9 variablave matëse në përbërje

të saj. Qëllimi ynë kryesor është të përcaktojmë marrëdhënien ndërmjet këtyre dy strukturave

186

(pra, Inovacionit dhe Inovacionit Organizativ) dhe sistemin përmes të cilit ky raport strukturor

kushtëzohet dhe përcaktohet, nën ndikimin e variablave të pavarura. Konstruktet latente dhe

raportet ndërvepruese midis tyre janë zhvilluar në bazë të një rishikimi rigoroz të literaturës.

Ilustrimi i mëtejshëm skematik ofrohet nga figura 18, e cila tregon strukturën ndërtuese dhe atë

të korrelacioneve brenda modelit hipotetik.

Figure 10. Konstrukti i Modelit

Burimi: Autori

Modeli paraprak u testua më pas empirikisht përmes teknikave statistikore të analizës së

komponentëve principalë (PCA) për të përcaktuar strukturën latente dimensionale të

inovacionit dhe fizibilitetin e tij brenda kontekstit shqiptar. Në figurën 19 janë të listuara 21

variablat matëse, të shpërndara në konstruktet përkatëse.

187

Figure 11. Modeli paraprak me 21 variabla

5.3.3 Hipotezat

Një rishikim i thelluar i literaturës, i kombinuar me të dhënat e gjeneruara nga testimi i modelit,

çoi në formulimin e hipotezës vijuese:

H1: Nivele më të larta të inovacionit organizativ çojnë në rritje të inovacionit të përgjithshëm

të firmës.


Modeli paraprak është i përbërë nga një grup prej 3 konstruktesh dhe 21 variablash matëse (të

cilat detajohen në tabelën 20).

TechnicalInnovation

ITI1

ITI2

ITI3

ITI4

ITI5

ITI6

ITI7

ITI8

ITI9

OrganizationalInnovation

MI1

MI2

MI3

MI4

MI5

MI6

MI7

MI8

MI9

AdministrativeInnovation

IPI1

IPI2

IPI3

188

Table 29. Përshkrimi i 21 variablave


1 MI1 Rregullat dhe procedurat brenda organizatës rinovohen vazhdimisht

2 MI2 Rregullisht realizohen ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë

3 MI3 Organizata jonë vazhdimisht implementon sisteme të reja menaxheriale

4 MI4 Politikat e kompensimeve kanë ndryshuar në këto tri vitet e fundit

5 MI5 Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve ristrukturohet rregullisht

6 MI6 Vazhdimisht alterohen elemente të strukturës organizative

7 MI7 Punonjësit tanë mund të realizojnë role të ndryshme brenda organizatës

8 MI8 Ne zakonisht e ndryshojmë mënyrën e përcaktimit të objektivave

9 MI9 Ne investojmë rregullisht në zhvillimin e strukturës tonë për të nxjerrë më të mirën e stafit

10 ITI1 Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e para në

treg

11 ITI2 Produktet dhe shërbimet tona shpesh perceptohen si risi nga klientët

12 ITI3 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të rinj

13 ITI4 Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë ka futur në treg produkte dhe shërbime më

inovative brenda 3 viteve të fundit

14 ITI5 Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të caktuara

15 ITI6 Ne arrijmë të menaxhojmë përballjen me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet dhe

shërbimet e reja shpejt

16 ITI7 Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe integrohemi

shpejt në tregje të reja

17 ITI8 Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas urdhrave të klientëve tanë

18 ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që përmirësojmë

cilësinë e produkteve të reja

19 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata jonë

është proces i vazhdueshëm

20 IPI2 Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me

përkujdesjen më të madhe

21 IPI3 Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të

shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve

189

Table 30 Statistikë deskriptive e 21 variablave

Mesatarja Devijimi

standard

MI1 4.88 1.70 MI2 4.14 1.99 MI3 4.67 1.77 MI4 4.58 1.99 MI5 4.31 1.99 MI6 4.12 1.85 MI8 3.84 1.91

MI9 5.28 1.81 ITI1 4.60 1.41 ITI2 4.69 1.47 ITI3 4.96 1.43 ITI4 4.49 1.42 ITI5 5.04 1.46 ITI6 4.95 1.40 ITI7 4.98 1.38 ITI8 5.14 1.38 ITI9 5.09 1.41 IPI1 5.15 1.61 IPI2 6.05 1.22 IPI3 4.67 1.70


Për testimin e vlefshmërisë së konstruktit u përdorën matësa konvergjentë dhe divergjentë të

vlefshmërisë. Konsistenca e brendshme e konstruktit dhe kompaktësia e variablave përbërëse

të tij në krijimin e një latenteje të vetme u testuan përmes Alfës. Rezultatet për inovacionin

organizativ, ku ky indikator arriti një vlerë më të lartë se >.80, tregojnë konsistencë të lartë të

brendshme të konstruktit. Edhe më të lartë ishin koeficientët e Alfës për inovacionin teknik

(me vlerë mbi .90). Megjithatë, vlera e këtij indikatori nuk e arrin .70 (vlerën më të

190

pranueshme) për inovacionin administrativ. Gjithsesi, vlefshmëria e strukturës është e

mjaftueshme duke marrë në konsideratë faktin se vlerat e Alfës janë mbi .70 në të gjitha

konstruktet me përjashtim të inovacionit administrativ, ku sidoqoftë, kjo vlerë përafron me

cakun e pranueshëm. Tabela 22 ofron një përmbledhje të koeficientëve të Alfës për secilin

konstrukt të modelit. Table 31. Alfat e të variablave latente

Variablat C. Alpha

Inovacioni Organizativ 9 0.87

Inovacioni Teknik 9 0.95


Vlerësimi i përshtatshmërisë së modelit (model fit assessment) kërkon përdorimin e indekseve

të ndryshme në mënyrë që të përcaktohet kohezioni i brendshëm i modelit. Rregullimet e kryera

nga modifikimi i treguesve bënë që vlerat e të gjithë indikatorëve të matur të kapnin shifra që

ishin më pranë intervaleve të pranueshme të përshtatshmërisë së modelit (Tabela 23). Në bazë

të rezultateve vërejmë se modeli është i rëndësishëm statistikisht (duke qënë se p< 0.01) dhe

shfaq përshtatshmëri të lartë. Pas modifikimeve u vërejt një rritje e mëtejshme e vlerave për

CFI/TLI, çka sinjalizon përmirësim të përshtatshmërisë së modelit pasi sa më pranë 1 të jenë

koeficientët CFI/TLI, aq më i lartë është vlerësimi i përshtatshmërisë. Indikatori RMSEA

gjithashtu ndryshoi pas modifikimit të treguesve, duke rënë nga .093 në një vlerë më të

pranueshme prej .084 edhe pse në të dyja rastet koefiçienti është i vlefshëm pasi mbetet poshtë

vlerës .10 (i pranueshëm për vlera ≥ .10), e cila shërben si kufiri brenda dhe mbi të cilin shumica

e studiuesve janë të mendimit se modeli do të duhet të kategorizohet si i papërshtatshëm.

Njëkohësisht, rënia e mëtejshme e vlerave të AIC dhe BIC pas kryerjes së modifikimeve

përkatëse, përkrah përmirësimin e përshtatshmërisë së modelit duke u vendosur në të njëjtën

linjë me indikatorët e tjerë. Table 32. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave


Chi-Square Test χ2=676.3; df=98; p-value=0 χ2=440.2.5; df=98; p-value=0

CFI 0.820 0.882

TLI 0.804 0.866

RMSEA 0.093 0.084

SRMR 0.120

AIC 8062.2 7078.8

BIC 8276.8 7275.3

191

Meqënëse koeficientët CR (composite reliability) të konstrukteve latente shoqërohen me vlera

të larta (mbi 0.70, sipas limitit të përcaktuar të pranueshmërisë), atëhere kjo nënkupton se

variablat që i ngarkohen secilit faktor manifestojnë konsistencë të lartë të brendshme. Një

indikator tjetër i përdorur për vlerësimin e besueshmërisë së konstruktit është AVE (average

variance extracted). Ai bazohet në përllogaritjet e sasisë mesatare të variancës që arrin të kapet

dhe shpjegohet nga konstruktet latente dhe vlera minimale e pranueshmërisë është 0.5.

Konstruktet e këtij modeli shfaqin vlera relativisht të larta duke evidentuar kështu faktin se

pjesa më e madhe e varjueshmërisë së observuar brenda modelit i atribuohet vetë atij.

Table 33. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE

Variablat CR AVE




Table 34. Ngarkesat e faktorëve

Inovacioni

Organizativ

Inovacioni

Teknik

Inovacioni

Administrativ

MI1 1.000

MI2 0.971

MI3 1.301

MI4 0.987

MI5 1.085

MI6 0.896

MI7 0.274

MI8 0.265

MI9 1.154

ITI1 1.000

ITI2 1.324

ITI3 1.586

ITI4 1.176

ITI5 1.685

ITI6 1.640

ITI7 1.592

ITI8 1.532

ITI9 1.717

IPI1 1.000

IPI2 0.438

IPI3 0.719

192


Të dhënat e gjeneruara nga SPSS tregojnë se KMO arrin vlerën 0.846. Një vlerë më e lartë se

(> 0.8) demonstron se modeli përbëhet nga sisteme kompakte ndërlidhjesh dhe sugjeron se

kampioni është konvenient dhe i përshtatshëm për të vazhduar me aplikimin e testeve të

analizës faktoriale duke shqyrtuar më tej strukturën latente të faktorëve të modelit (Tabela 25).

Një test tjetër i aplikuar mbi të dhënat për këtë qëllim është testi i sfericitetit të Bartlett-it, i cili

shfaqi një rëndësi statistikore shumë të lartë (p < 0.001), duke rrëzuar kështu hipotezën nul të

matricës së korrelacioneve me një matricë identiteti në nivelin 5%. Një rezultat i tillë (së bashku

me atë të KMO-së) sugjeron ekzistencën e lidhjeve të gjurmueshme ndërmjet variablave dhe

lejon avancimin e mëtejshëm drejt analizës së komponentëve principalë (PCA). Këto të dhëna

gjenden më poshtë (Tabela 26). Table 35. KMO dhe Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.846

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1535.856

df 210

Sig. 0

Analiza e Komponentëve Principalë (PCA) ofron shpjegimin e variancës në tre nivele:

varjueshmëria që shpjegohet nga faktorët inicialë, variacioni i identifikueshëm pas ekstraktimit

të komponentëve principalë dhe ai i shfaqur pas rrotullimit të tyre. Këto të dhëna gjenden në

tabelën 27. Rezultatet tregojnë se vetëm një faktor është i ekstraktueshëm për më tej, pasi shfaq

një vlerë shumë më të lartë se 1 (kujtojmë këtu sërish kriterin e Kaiser-it, sipas të cilit, i

nënshtrohen ekstraktimit të gjithë faktorët me vlera ≥ 1). Në këtë rast, meqënëse ekstraktohet

vetëm një komponent nuk mund të zhvillohet rrotullimi i shumave të katrorëve të ngarkesave

në shtyllën e tretë të tabelës së mëposhtme. Table 36. Varianca totale e shpjegueshme

Kompon

enti Vlerat Eigen Fillestare

Shumat e Ekstraktuara të Katrorëve

të Ngarkesave

Shumat e peshave katrore të

rrotulluara

Tot

ali

Përqin

dja e

Varian

cës

Përqind

ja

Kumula

tive

Totali Përqindja e

Variancës

Përqindja

Kumulative

Tota

li

Përqindj

a e

Variancë

s

Përqindj

a

Kumulati

ve

193

1 7.86

6 37.459 37.459 7.866 37.459 37.459


Tabela 37, më poshtë, tregon vlerat e komunaliteteve përpara dhe pas ekstraktimit.

Komunalitetet tregojnë përqindjen e varjueshmërisë brenda secilit variabël në lidhje me

komponentët latentë (në këtë kontekst është identifikuar një komponent i vetëm). Sipas

supozimit fillestar, në kolonën e parë, të gjitha komunalitetet marrin vlerën 1 për të reflektuar

parimin bazë të PCA-së (analiza e komponentëve principalë) se e gjithë varjueshmëria e

identifikuar tek variablat është e përbashkët për të gjithë konstruktin. Më pas, ky supozim

kërkon ristrukturim të variancës tek kolona e ekstraktimit. Kjo rishpërndarje shfaq përqindjen

e variancës së përbashkët për të gjithë konstruktin dhe që është e identifikueshme në secilën

variabël. Për shembull, nëse marrim variablën e parë në tabelë, vërejmë se 68.5% e variancës

brenda IPI1 është e përbashkët në të gjithë konstruktin. E thënë ndryshe, afërsisht 70% e

variancës së observueshme tek IPI1 mund të shpjegohet nga modeli ynë i faktorëve (i përbërë

nga 1 komponent, sikurse rezultoi në tabelën 27). Table 37. Komunalitetet


IPI1 1 0.685

IPI2 1 0.562

IPI3 1 0.665

ITI1 1 0.685

ITI2 1 0.698

ITI3 1 0.835

ITI4 1 0.680

ITI5 1 0.797

ITI6 1 0.863

ITI7 1 0.865

ITI8 1 0.746

ITI9 1 0.859

MI1 1 0.610

MI2 1 0.575

MI3 1 0.814

MI4 1 0.497

MI5 1 0.690

MI6 1 0.585

MI7 1 0.530

MI8 1 0.603

194

MI9 1 0.762


5.3.7 Rezultatet

Aplikimi i testeve të përshtatshmërisë së modelit çuan në konfirmimin e vlefshmërisë së

modelit tonë paraprak të kompozur nga 21 variabla. Rrjedhimisht, të dhënat e gjeneruara

përputhen me modelin hipotetik të matjeve. Edhe në këtë rast, modifikimi i treguesve e rriti

edhe më tej përshtatshmërinë e modelit duke i afruar vlerat e indikatorëve matës më pranë

intervaleve të pranueshmërisë. Rezultati kryesor i këtij modeli ilustrohet në tabelën 29.


Vlera S.E. P

Inovacioni Organizativ → Inovacioni 0.188 0.056 0.001

Nga sa më sipër, zbulojmë se përmirësimi i inovacionit organizativ shoqërohet me një rritje

prej +0.188 (p<0.001) në inovacionin e përgjithshëm të kompanisë. Kësisoj, lidhja ndërmjet

dy variblave është pozitive, marrëdhënia ka rëndësi të lartë statistikore dhe hipoteza jonë e

vetme konfirmohet.

195

5.4 Modeli IV – Orientimi Strategjik


Modeli paraprak u ngrit mbi hipotezën e ekzistencës së një strukture latente ndërmjet

variablave, të përbërë nga 30 variabla të ndara në 5 konstrukte kryesore. Një shqyrtim i thelluar

i literaturës mundësoi përshkrimin e strukturës së relacioneve ndërmjet konstrukteve. Korniza

e modelit përmban 3 struktura, nga të cilat ajo e Inovacionit është më e madhja duke u ndarë

më tej në tre konstrukte: inovacioni teknik, organizativ dhe ai administrativ; sikurse është

paraqitur edhe në modelet e mëparshme. Në total, 21 variabla matëse alokohen në tre

konstruktet përbërëse të strukturës së Inovacionit, ndërkohë që 9 variablat e mbetura janë të

shpërndara në dy strukturat e tjera. Secila prej këtyre strukturave përbën edhe një konstrukt më

vete: Performanca dhe Orientimi Strategjik. Modeli ynë eksploron nivelin e ndërvarësisë që

shfaqin këto 3 struktura dhe relacionet sikurse janë supozuar pas eksplorimit të gjerë të

literaturës. Më e rëndësishmja në këtë model është të vëzhgohet ndikimi që orientimi strategjik

dhe inovacioni, ushtrojnë mbi performancë, si dhe analizimi i mënyrës në të cilën struktura e

inovacionit nën ndikimin e orientimit strategjik të firmës prek performancën. Analiza SEM

është përdorur për të shqyrtuar marrëdhëniet korrelative ndërmjet latenteve (të fshehta).

Ndërkohë, analiza faktoriale konfirmuese (CFA) u zhvillua për të vlerësuar përshtatshmërinë

e modelit. Pas aplikimit të disa teknikave statistikore, rezultatet sugjerojnë se modeli i

përmbush të gjitha kriteret e përshtatshmërisë. Ndër testet e përdorura përfshihen: ki katrori

(chi²), Comparative Fit Index/Indeksi Tucker-Lewis (CFI/TLI), Root Mean Square Error of

Approximation (RMSEA), SRMR (Standardized Root Square Residual), Akaike’s Information

Criterion/Bayesian Information Criterion (AIC/BIC). Duke marrë në konsideratë kufizimet e

hasura, gjetjet sugjerojnë se, sikurse ishte parashikuar në model kompanitë me në fokus

orientimin strategjik janë më inovative se të tjerat. Ndërkohë, lidhja ndërmjet orientimit

strategjik të kompanisë dhe performancës së saj nuk rezultoi të ishte aq e fortë dhe sinjifikative

sa ç’ishte parashikuar në model. Si rrjedhojë, orientimi strategjik nuk rezulton të jetë faktor me

rol të fuqishëm përcaktues në performancën e një firme.

196


Modeli ynë hipotetik prezumoi 5 konstrukte latente të matura nga një set prej 30 variablash (të

ilustruara në figurën 20). Testet e aplikuara u ndërmorrën për të eksploruar kornizën e

marrëdhënieve ndërmjet 30 variablave dhe 5 konstrukteve latente. Tri konstrukte janë latente

ndaj strukturës bazë të Inovacionit, ndërsa dy të tjerat ndaj faktorëve Performancë dhe

Orientim Strategjik, respektivisht. Figure 12. Modeli paraprak me 30 variabla

Strukturat në përbërje të këtij modeli janë ngritur në bazë të një rishikimi rigoroz të literaturës

së fushës dhe janë testuar më tej përmes teknikave statistikore të analizës faktoriale eksploruese

InovacioniOrganizativ

MI1

MI2

MI3

MI4

MI5

MI6

MI7

MI8

MI9

Performanca

PERFFMS

PERFFR

PERFFP

PERFFCF

InovacioniTeknik

ITI1

ITI2

ITI3

ITI4

ITI5

ITI6

ITI7

ITI8

ITI9


IPI1

IPI2

IPI3

OrientimiStrategjik

SO3

SO4

SO5

SO6

SO7

197

(CFA) në mënyrë që të përcaktohet struktura latente dimensionale e inovacionit si dhe

përshtatshmëria e këtij modeli në kontekstin e biznesit shqiptar. Qëllimi kryesor i studimit të

kësaj strukture është identifikimi i mënyrës në të cilën orientimi strategjik ndikon mbi

inovacionin dhe performancën e kompanisë. Performanca shqyrtohet nën ndikimin e dy

variablave: Së pari, si performancë e kompanisë nën influencën e orientimit strategjik dhe së

dyti, si variabël e varur e inovacionit. Për referencë të mëtejshme skematike, figura 21 ilustron

strukturën e përshkruar më sipër të modelit hipotetik.

Figure 13. Konstrukti i modelit

Burimi: Autori

5.4.3 Hipotezat

H1: Një fokus më i madh ndaj orientimit strategjik çon në rritje të performancës së firmës.

H2: Më tepër përqëndrim në orientim strategjik është i lidhur me rritje të inovacionit të firmës.


Konfigurimi i modelit është i ngjashëm me atë të modeleve të shtjelluara më herët. Ndryshimi

kryesor këtu qëndron në shtimin e Orientimit Strategjik si strukturë dhe konstrukt të ndarë të

modelit, të përbërë nga 5 variabla, çka e rrit në 30 numrin total të variablave brenda modelit.

Tabela 30 liston përshkrimet e 30 variablave përbërëse të modelit.

Perf

ε1 .65

PERFFMS5.2

ε2 1.3

PERFFR5

ε3 .17

Org_Inn

ε4 1.1

MI14.4

ε5 1.5

PERFFP4.7

ε6 .85

PERFFCF4.7

ε7 1

Strat_Orient.11

SO34

ε8 .62

SO43.8

ε9 .45

SO54.1

ε10 .99

SO63.7

ε11 .7

SO73.4

ε12 .86

MI23.9

ε13 1.9

MI34.2

ε14 .64

MI44.4

ε15 2.5

MI54.1

ε16 1.5

MI63.9

ε17 1.7

MI74.7

ε18 2.7

MI83.9

ε19 3.1

MI94.9

ε20 1.4


ITI14.6

ε22 1.3

ITI24.7

ε23 1.1

ITI35

ε24 .53

ITI44.5

ε25 1.2

ITI55

ε26 .44

ITI64.9

ε27 .35

ITI75

ε28 .35

ITI85.1

ε29 .48

ITI95.1

ε30 .23

Admin_Inn ε31 .87

IPI15.1

ε32 .69

IPI26

ε33 1.1

IPI34.6

ε34 1.7

Innovation ε35 .094

-.47

1.7

1 1.4

.14

2.3

1

1.2 1.1

.55

1 2.4 1.1 2.3 2.6

.97 1.2 .87 1.1 .9 .31 .28 1.1

1

1 1.3

.53

1.6 1.2

.51

1.7 1.6

.18

1.6 1.5

-.28

1.7

2.8

1 .45 .78

.72

198

Table 39. Përshkrimi i 30 variablave


1 MI1 Rregullat dhe procedurat brenda organizatës rinovohen vazhdimisht

2 MI2 Rregullisht realizohen ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë

3 MI3 Organizata jonë vazhdimisht implementon sisteme të reja menaxheriale

4 MI4 Politikat e kompensimeve kanë ndryshuar në këto tri vitet e fundit

5 MI5 Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve ristrukturohet

rregullisht

6 MI6 Vazhdimisht alterohen elemente të strukturës organizative

7 MI7 Punonjësit tanë mund të realizojnë role të ndryshme brenda organizatës

8 MI8 Ne zakonisht e ndryshojmë mënyrën e përcaktimit të objektivave

9 MI9 Ne investojmë rregullisht në zhvillimin e strukturës tonë për të nxjerrë më të

mirën e stafit

10 PERF

FMS

Pjesa e tregut

11 PERFFR Të ardhurat

12 PERFFP Fitimi

13 PERFFCF Cash flow

14 ITI1 Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është

zakonisht e para në treg


16 ITI3 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e

konkurrentëve të rinj

17 ITI4 Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë ka futur në treg produkte dhe

shërbime më inovative brenda 3 viteve të fundit

18 ITI5 Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve

të caktuara

19 ITI6 Ne arrijmë të menaxhojmë përballjen me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë

produktet dhe shërbimet e reja shpejt

20 ITI7 Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe

integrohemi shpejt në tregje të reja

21 ITI8 Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas urdhrave të

klientëve tanë

22 ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që

përmirësojmë cilësinë e produkteve të reja

199

23 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga

korporata jonë është proces i vazhdueshëm

24 IPI2 Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe

me përkujdesjen më të madhe

25 IPI3 Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja

të shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara

konkurrentëve

26 SO3 Fuqizimi i orientimit të tregut

27 SO4 Grumbullimi i inteligjencës dhe komunikimit

28 SO5 Implementimi i kontrollit të kostove

29 SO6 Përmirësimi i cilësisë së stafit

30 SO7 Promovimi i inovacionit

Mesatarja dhe devijimi standard i secilës variabël është e listuar në tabelën e mëposhtme

(Tabela 40). Table 40 Statistikë deskriptive e 30 variablave

Mesatarja Devijimi

standard

MI1 4.88 1.70 MI2 4.14 1.99 MI3 4.67 1.77 MI4 4.58 1.99 MI5 4.31 1.99 MI6 4.12 1.85 MI8 3.84 1.91

MI9 5.28 1.81 PERFFMS 0.62 0.87 PERFFR 0.53 0.73 PERFFP 0.97 1.07 PERFFCF 0.84 1.02 ITI1 4.60 1.41 ITI2 4.69 1.47 ITI3 4.96 1.43 ITI4 4.49 1.42 ITI5 5.04 1.46

200

ITI6 4.95 1.40 ITI7 4.98 1.38 ITI8 5.14 1.38 ITI9 5.09 1.41 IPI1 5.15 1.61 IPI2 6.05 1.22 IPI3 4.67 1.70 SO3 4.06 0.84 SO4 3.74 1.04 SO5 4.12 1.05 SO6 3.73 1.14 SO7 3.34 3.34


Vlefshmëria e konstruktit është kontrolluar përmes vlefshmërisë konvergjente dhe divergjente.

Konsistenca e brendshme e konstrukteve është testuar për të përcaktuar efektivitetin e

variablave në krijimin e një latenteje të vetme. Inovacioni organizativ dhe ai teknik shfaqën

konsistencë të brendshme mjaft të lartë, ku Alfa e ishte ≥ .90. Koeficientët e Alfës për

performancën dhe orientimin strategjik gjithashtu demonstruan vlera të larta, mbi .80 dhe .70,

respektivisht. Vlera e koeficientit për inovacionin administrativ arriti në .68, e përafërt me

vlerën e pranueshme prej .70 edhe pse pak më poshtë. Përgjithësisht, besueshmëria e

konstruktit është e pranueshme nëse marrim në konsideratë vlerat e koeficientëve Alfa, të cilat

janë të gjitha mbi ose pranë .70. Për referencë të mëtejshme, këto vlera janë të listuara në

tabelën e mëposhtme (Tabela 32).

Table 41. Alfat e të variablave latente

Variablat C. Alpha

Inovacioni Organizativ 9 0.87

Performanca 4 0.90



Orientimi Strategjik 5 0.72

201

Më tej, nëse shqyrtojmë vlerat e indikatorit CR (Composite Reliability) për secilin konstrukt

latent, sikurse dëshmohet në tabelën 4, mund të thuhet se secila prej tyre është mjaftueshëm e

lartë. Duke qënë se koeficientët CR që arrijnë së paku vlerën .70 konsiderohen të pranueshëm,

atëhere variablat përbërëse që i ngarkohen faktorëve tanë manifestojnë konsistencë të lartë të

brendshme. Ndërkohë është përdorur një tjetër indikator, AVE (Average Variance Extracted),

i cili bazohet në matjen e sasisë mesatare të variancës që një konstrukt latent arrin të shpjegojë.

Meqënëse vlera më e pranueshme minimale për këtë indikator është 0.5, dhe çdo konstrukt

demonstron një koeficient më të lartë se kjo vlerë (më e vogla është 0.6, për Inovacionin

Administrativ), mund të arrihet në konkluzionin se konstruktet e këtij modeli shpjegojnë pjesën

më të madhe të variancës së observueshme brenda tij.

Table 42. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE

Variablat CR AVE





Orientimi Strategjik 5 0.82 0.47

202


Inovacioni

Organizativ Performanca

Inovacioni

Teknik

Inovacioni

Administrativ

Orientimi

Strategjik

MI1 1.000

MI2 0.967

MI3 1.246

MI4 0.866

MI5 1.097

MI6 0.899

MI7 0.312

MI8 0.284

MI9 1.128

PERFFMS 1.000

PERFFR 1.383

PERFFP 1.177

PERFFCF 1.083

ITI1 1.000

ITI2 1.321

ITI3 1.587

ITI4 1.175

ITI5 1.684

ITI6 1.641

ITI7 1.594

ITI8 1.537

ITI9 1.718

IPI1 1.000

IPI2 0.447

IPI3 0.779

SO3 1.000 SO4 2.410 SO5 1.081 SO6 2.338 SO7 2.598

203

Vlerësimi i përshtatshmërisë së modelit (model fit assessment) u bazua në aplikimin e disa

testeve të ndryshme. Sikurse në modelet paraardhëse, modifikimi i indikatorëve prodhoi

rregullime (adjustmensts) që i përafruan koeficientët e këtyre indekseve me vlera më pranë

intervaleve të kënaqshme të përshtatshmërisë së modelit (Tabela 35). Rezultatet dëshmojnë për

një model me rëndësi statistikore të lartë (p< 0.01), si dhe një përshtatshmëri modeli të

pranueshme. Kësisoj, pas modifikimit të indikatorëve, vlerat për CFI/TLI u rritën edhe më tej

(si rregull, sa më pranë 1 të afrohen këto vlera, aq më i përshtatshëm konsiderohet modeli)

duke sugjeruar një përmirësim të mëtejshme të përshtatshmërisë së modelit. Këto ndryshime u

reflektuan edhe në indekse të tjera, si RMSEA, SRMR, AIC dhe BIC. Për shembull, vlera për

RMSEA zbriti në një nivel më të pranueshëm, nga .10 në .076 (ndërkohë që RMSEA me vlerë

.10 reflekton përshtatshmëri të ulët të modelit). Indikatori SRMR edhe pse ra në vlerën .087,

mbetet sërish sipër nivelit të pranueshmërisë (< .08). Ndërkohë, rënia e vlerave të AIC dhe BIC

pas alterimit të treguesve evidenton përmirësimin e mëtejshëm të përshtatshmërisë së modelit,

sikurse sugjerojnë edhe rezultatet e indikatorëve të lartpërmendur.

Table 44. . Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave


Chi-Square Test χ2=719.9; df=98; p-value=0 χ2=607.3; df=98; p-value=0

CFI 0.833 0.889

TLI 0.818 0.877

RMSEA 0.09 0.074

SRMR 0.09 0.087

AIC 9315.8 9215.2

BIC 9565.0 9479.9


Të dhënat e përpunuara me SPSS gjenerojnë një vlerë të KMO-së prej 0.809 (KMO > 0.8), çka

sinjalizon marrëdhënie korrelative koherente brenda strukturave të modelit dhe dëshmon për

përshtatshmëri të mjaftueshme të modelit në zhvillimin e analizës së mëtejshme faktoriale me

synim eksplorimin e strukturës së faktorëve latentë (Tabela 36). Për më tepër, testi i Bartlett-it

(i cili prezumon homoskedasticitet të variancës) rezulton të ketë rëndësi të lartë statistikore (p<

0.001), duke lejuar kështu identifikimin e marrëdhënieve të gjurmueshme ndërmjet variablave

204

përbërëse të konstrukteve. Këtë e realizon përmes rrëzimit të hipotezës nul të matricës së

korrelacioneve me një matricë identiteti. Rrjedhimisht, ndërsa indikatorët KMO dhe testi i

Bartlett-it shfaqin vlera të pranueshme, mund të proçedohet më tej me analizën faktoriale. Table 45. KMO dhe Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.809

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 2078.572

df 435

Sig. 0

Më poshtë, në tabelën 37, ilustrohen vlerat eigen për secilin komponent linear të zgjidhjes

fillestare (Vlerat Eigen Fillestare), duke u ndjekur nga vlerat pas ekstraktimit të shumave të

ngarkesave të katrorëve si dhe ato pas rrotullimit. Në kolonën e parë, vlerat eigen reflektojnë

numrin e faktorëve të identifikuar, shuma e të cilëve duhet të jetë e barabartë me numrin e

variablave të cilat i janë nënshtruar analizës faktoriale. Në kolonën e dytë, pasi janë identifikuar

ato eigen vlera që në të parën kanë shfaqur vlera të njëjta ose më të larta se 1, këto ekstraktohen

bazuar në kriterin e Kaiser-it. Faktori i parë i ekstraktuar përmbledh 29.678% të variancës totale

të vëzhguar dhe pasohet nga 6 faktorë të tjerë që demonstrojnë vlera më të larta se 1. Gjithsej,

të shtatë këta faktorë janë përgjegjës për shpjegimin e 71.94% të variancës totale që i atribuohet

modelit, çka sugjeron ekzistencën e 7 influencave latente që lidhen me orientimin strategjik.

Ndërkohë, duke qënë se nuk kemi “humbje” të variancës pas ekstraktimit të komponentëve

principalë në kolonën e dytë, mund të arrijmë në përfundimi se i njëjti numër faktorësh vazhdon

të jetë përgjegjës për shpjegimin e së njëjtës sasi variance. Për këtë arsye, pjesa më e madhe e

variancës është variancë e përbashkët dhe zgjidhja me 7 faktorë mund të cilësohet e

pranueshme.

205


Komponenti Eigenvalues Iniciale Shumat e Ekstraktuara të Katrorëve të

Ngarkesave Shumat e peshave katrore të rrotulluara

Totali Përqindja e

Variancës

Përqindja

Kumulative Totali

Përqindja e

Variancës

Përqindja

Kumulative Totali

Përqindja e

Variancës

Përqindja

Kumulative

1 8.903 29.678 29.678 8.903 29.678 29.678 7.642

2 4.13 13.765 43.443 4.13 13.765 43.443 6.417

3 2.587 8.624 52.067 2.587 8.624 52.067 4.483

4 1.929 6.429 58.495 1.929 6.429 58.495 3.319

5 1.537 5.122 63.618 1.537 5.122 63.618

6 1.429 4.763 68.38

7 1.068 3.56 71.94

8 0.991 3.303 75.243

9 0.805 2.682 77.926

10 0.774 2.58 80.506

11 0.629 2.098 82.604

12 0.607 2.022 84.626

13 0.57 1.899 86.525

14 0.547 1.824 88.349

15 0.492 1.641 89.99

16 0.413 1.377 91.367

17 0.397 1.322 92.689

18 0.322 1.074 93.763

19 0.287 0.958 94.721

20 0.261 0.871 95.593

21 0.215 0.716 96.309

22 0.201 0.668 96.977

23 0.187 0.623 97.6

24 0.173 0.577 98.177

25 0.121 0.402 98.579

26 0.1 0.332 98.912

27 0.095 0.316 99.228

28 0.088 0.295 99.523

29 0.079 0.262 99.785

206

30 0.064 0.215 100


a. Kur identifikohet korrelacion ndërmjet komponentëve, shumat e

katrorëve të ngarkesave nuk mund të shtohen për të përftuar

variancën totale.

Të listuara më poshtë (në tabelën 38) janë të gjitha komunalitetet përpara dhe pas ekstraktimit.

Komunalitetet shpjegojnë proporcionin e varjueshmërisë së secilës variabël në lidhje me

komponentët latentë. Për të reflektuar supozimin fillestar të PCA-së që e gjithë varianca është

e përbashkët, komunaliteteve u vendoset fillimisht vlera 1. Varianca e përbashkët më pas

rishpërndahet në kolonën e dytë (e emërtuar “Ekstraksion”), e cila tregon pjesën e

varjueshmërisë së përbashkët në çdo komponent që është e identifikueshme në secilin variabël.

Për ta kuptuar më mirë, mund të sjellim si shembull vlerën e parë, ku 50.8% e variancës që

lidhet me variablin ITI1 është varjueshmëri e përbashkët e të gjitha konstrukteve latente.

Ç’është më thelbësore, kjo nënkupton se 50.8% e variancës së observueshme brenda ITI1 mund

të shpjegohet nga modeli ynë i faktorëve. Table 47. Komunalitetet


ITI1 1 0.508

ITI2 1 0.643

ITI3 1 0.831

ITI4 1 0.575

ITI5 1 0.787

ITI6 1 0.851

ITI7 1 0.790

ITI8 1 0.732

ITI9 1 0.842

IPI1 1 0.573

IPI2 1 0.501

IPI3 1 0.469

MI1 1 0.620

MI2 1 0.583

MI3 1 0.800

MI4 1 0.460

MI5 1 0.683

MI6 1 0.580

MI7 1 0.455

MI8 1 0.523

MI9 1 0.681

207

PERFFMS 1 0.573

PERFFR 1 0.614

PERFFP 1 0.828

PERFFCF 1 0.775

SO3 1 0.398

SO4 1 0.655

SO5 1 0.442

SO6 1 0.617

SO7 1 0.573


5.4.7 Rezultatet

Pas zhvillimit të testimeve përkatëse rezulton se struktura e modelit tonë hipotetik është e

pranueshme, sikurse evidentohet edhe nga vlerat e shfaqura në indekset e përshtatshmërisë së

modelit. Duke qënë se matjet përputhen me situatën hipotetike, struktura e përbërë nga 30

variabla e modelit tonë mund të konsiderohet si adekuate për kontekstin në të cilin është

studiuar. Për më tepër, modifikimet e kryera në treguesit e modelit mundësuan përafrimin e

vlerave të të gjitha testeve të zhvilluara me vlerat brenda intervaleve të pranueshme të

përshtatshmërisë së modelit. Tabela 10 përmbledh gjetjet tona kryesore.

Table 48 Pesha e faktorëve në analizën SEM

Vlera S.E. P

Orientimi Strategjik → Performanca -0.468 0.588 0.426

Orientimi Strategjik → Inovacion 0.720 0.313 0.002

Ne vërejmë se firmat që i kushtojnë vëmendje më të madhe orientimit të tyre strategjik

gjenerojnë një rritje prej +0.720 në inovacion. Përveç të qënit pozitive, lidhja është edhe e

rëndësishme statistikisht, pasi (p < 0.01), duke çuar kështu në konfirmimin e hipotezës sonë të

dytë, H2.

Megjithatë, hipoteza jonë e parë nuk mund të konfirmohet pasi marrëdhënia ndërmjet

përqëndrimit më të madh në orientimin strategjik të kompanisë dhe përmirësimit të

performancës rezultoi të ishte negative (i atribuohet një rënie prej -0.468) dhe me rëndësi

statistikore shumë të ulët (p < 0.43).

208

5.5 Modeli V – Orientimi i tregut


Modeli i pestë dhe i fundit, u ndërtua bazuar në supozimin e ekzistencës së 6 konstrukteve të

përbëra nga një total prej 37 variablash matëse. Këto shtatë konstrukte u përmblodhën më tej

në 4 struktura kryesore. Në këtë model, struktura e Inovacionit është e përbërë nga 2 konstrukte:

ai i inovacionit teknik (ITI) dhe administrativ (IPI). Struktura tjetër madhore e tij është ajo e

Orientimit të Tregut, e përbërë nga 3 konstrukte: gjenerimi i informacionit të tregut (MOIG),

shpërndarja e tij (MOID) dhe reagueshmëria e firmës (MOR). Struktura tjetër e përfshirë është

tashmë e njohur për ne dhe e përbërë nga konstrukti i Performancës (PERF). Në këtë model

studiohen marrëdhëniet ndërmjet inovacionit dhe orientimit të tregut si dhe ndikimi që

orientimi i tregut ushtron mbi performancën e firmës. Dy variablat e pavarura që përdoren për

të testuar këto raporte janë madhësia e firmës dhe sektori i tregut (prodhim apo shërbim).

Sikurse në modelet pararendëse, u ndoq analiza SEM për testimin e relacioneve hipotetike të

testuara nga ky model. Testet statistikore përfshijnë: testin ki katror, Comparative Fit

Index/Tucker-Lewis Index (CFI/TLI), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA),

Standardized Root Square Residual (SRMR) dhe Akaike’s Information Criterion/Bayesian

Information Criterion (AIC/BIC).

5.5.2 Situata dhe objektivat

Figura 22, më poshtë, ilustron skematikisht 6 konstruktet latente të modelit dhe degëzimet

përkatëse të variablave matëse. Modeli testohet empirikisht në vijim për të identifikuar

strukturën reale dimensionale të lidhjeve ndërmjet konstrukteve hipotetike brenda kampionit

shqiptar. Këto konstrukte u ngritën pas një rishikimi të thelluar të studimeve në fushat e

inovacionit dhe orientimit të tregut. Për një shqyrtim më të thelluar skematik të konstrukteve

të modelit dhe lidhjeve ndërmjet tyre, mund t’i referoheni figurës 23.

209

Figure 14 Modeli paraprak me 37 variabla

GjenerimiiInformacionittë

Tregut

MOIG1

MOIG2

MOIG3

MOIG5

MOIG6

MOIG7

MOIG8

MOIG10

ShpërndarjaeInformacionit

MOID2

MOID3

MOID4

MOID5

MOID6

Reagueshmëria

MOR2

MOR4

MOR6

MOR8

MOR9

MOR12

MOR13

MOR14

Performanca

PERFFMS

PERFFR

PERFFP

PERFFCF

InovacioniTeknik

ITI1

ITI2

ITI3

ITI4

ITI5

ITI6

ITI7

ITI8

ITI9


IPI1

IPI2

IPI3

210

Figure 15 Konstrukti i modelit

Burimi: Autori

5.5.3 Hipotezat

Në këtë model interes përbën ekplorimi i hipotezave të mëposhtme:

H1: Të kushtuarit më tepër rëndësi ndaj gjenerimit të informacionit të tregut lidhet me shpërndarjen më të gjerë të inteligjencës. H2: Më tepër fokus ndaj shpërndarjes së inteligjencës shoqërohet me reagueshmëri më të lartë nga ana e firmës. H3: Sa më e lartë reagueshmëria aq më inovative do të jetë firma. H4: Një reagueshmëri më e lartë e firmës përkthehet në performancë më të lartë të saj.


Konfigurimi i këtij modeli është më kompleks se ai i modeleve të prezantuara më herët. Dy

ndryshimet kryesore këtu kanë të bëjnë me shtimin e Orientimit të Tregut dhe 3 konstrukteve

përbërëse të saj që në total përmban 21 variabla. Ndërkohë, këtu struktura e Inovacionit është

gjithashtu e ndryshme pasi matet përmes 12 variablave të inovacionit teknik dhe atij

administrativ, duke hequr inovacionin organizativ. Në tabelën e mëposhtme janë të listuara

përshkrimet e 37 variablave të këtij modeli.

Int_gen.64

MOIG15.7

ε1 2.5

MOIG25.3

ε2 2.5

MOIG34.5

ε3 2.1

Admin_Innε4 1.2

MOIG54.3

ε5 2.6

MOIG64.1

ε6 4.4

MOIG75.5

ε7 3.1

MOIG83.6

ε8 2.7

ITI14.5

ε9 1.3

MOIG105.2

ε10 1.8

Int_Diss ε11 .21

ITI24.6

ε12 1.1

MOID24.6

ε13 2.5

MOID34.5

ε14 2.5

MOID44

ε15 2.7

MOID55.6

ε16 2.1

MOID64.4

ε17 2.9

ITI34.8

ε18 .53

ITI44.4

ε19 1.2

Responss ε20 .1

ITI54.9

ε21 .44

MOR24.9

ε22 2.2

ITI64.8

ε23 .36

MOR45.5

ε24 1.6

ITI74.9

ε25 .36

MOR64.3

ε26 1.6

ITI85

ε27 .49

MOR85.4

ε28 1.9

MOR95.3

ε29 1.5

ITI95

ε30 .23

Innovation

ε31 .1

MOR125

ε32 2

MOR135.9

ε33 1.7

MOR145.8

ε34 1.7

IPI14.9

ε35 .55

IPI25.9

ε36 1.1

IPI34.5

ε37 1.8

Performance ε38 .39

PERFFMS4.9

ε39 1.6

PERFFR4.6

ε40 .53

PERFFP4.2

ε41 .48

PERFFCF4.2

ε42 .4

Techn_Innε43 .48

MP1production0service.24

.6

Size_log.33

1.6

1

1.2

1.7

1

1.7

1.1

.38

.91

1.4

1.4

1

1.1

1.7

.53

1.3

1

1.1

.8

1.1

.46

.87.93

1.6

.51

1.2

.69

1.7

1

.18

1.6

.97

1.6

1.6

-.28

1.5

.79

1.2

1.7

.85

-.18

.21.65

.56

.72

.99

1

.44

.72

-.86

1.3

1

1.5

.44

1.6

1.6

-.16

.34

211

Table 49 Përshkrimi i 37 variablave


1 ITI1 Në prezantimin e një produkti apo shërbimi të ri, kompania jonë është zakonisht e

para në treg


3 ITI3 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh tërheqin vëmendjen e konkurrentëve të

rinj

4 ITI4 Në krahasim me konkurrentët, kompania jonë ka futur në treg produkte dhe shërbime

më inovative brenda 3 viteve të fundit

5 ITI5 Ne e theksojmë në mënyrë konstante zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të

caktuara

6 ITI6 Ne arrijmë të menaxhojmë përballjen me kërkesat e tregut dhe i zhvillojmë produktet

dhe shërbimet e reja shpejt

7 ITI7 Ne vazhdimisht modifikojmë dizajnin e produkteve dhe shërbimeve tona dhe

integrohemi shpejt në tregje të reja

8 ITI8 Firma jonë është fleksible në shpërndarjen e produkteve sipas urdhrave të klientëve

tanë

9 ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produktet dhe shërbimet e vjetra ndërkohë që

përmirësojmë cilësinë e produkteve të reja

10 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja për produktet dhe shërbimet që ofrohen nga korporata

jonë është proces i vazhdueshëm

11 IPI2 Ne përballemi me sugjerimet dhe ankesat e klientëve në mënyrë urgjente dhe me

përkujdesjen më të madhe

12 IPI3 Përsa i përket inovacionit të marketingut (futja në tregje të reja, metoda të reja të

shpërndarjes, të çmimeve, etj.) kompania jonë qëndron përpara konkurrentëve

13 MOIG1 Në këtë kompani, ne takohemi me klientët tanë së paku një herë në vit për të zbuluar

se për cilat produkte do të kenë nevojë ata në të ardhmen

14 MOIG2 Punonjësit e departamentit tonë prodhues ndërveprojnë drejtpërsëdrejti me klientët

për tu shërbyer atyre më mirë

15 MOIG3 Në këtë firmë zhvillohen shumë kërkime të tregut së brendshmi

16 MOIG5 Së paku një herë në vit, ne i pyesim përdoruesit përfundimtarë të produkteve dhe

shërbimeve tona rreth cilësisë së tyre

17 MOIG6 Ne komunikojmë shpesh me ata të cilët mund të influencojnë në zgjedhjet për blerje

të klientëve tanë përfundimtarë (p.sh. distributorët, rrjetet)

18 MOIG7 Ne mbledhim informacion rreth industrisë ku veprojmë edhe përmes kanaleve

joformale (p.sh., dreka apo biseda me partnerët tanë tregtarë)

19 MOIG8 Në kompaninë tonë, informacioni rreth konkurentëve tanë gjenerohet veçmas nga

disa departamente

212

20 MOIG10 Ne i rishikojmë periodikisht ndikimet e mundshme që ndryshimet në mjedisin tonë

të biznesit sjellin tek klientët

21 MOID2 Ne zhvillojmë takime ndërmjet departamenteve, së paku një herë në trimestër, për

të biseduar rreth trendeve dhe zhvillimeve të tregut

22 MOID3 Personeli i marketingut në firmën tonë shpenzon kohë të mjaftueshme për të

diskutuar lidhur me nevojat e ardhshme të klientëve tanë me departamentet e tjera

funksionale

23 MOID4 Në mënyrë periodike firma jonë shqyrton dokumente (për shembull: raporte ose

publikime) që përmbajnë informacion rreth klientëve tanë

24 MOID5 Kur diçka e rëndësishme ndodh me një nga tregjet apo klientët tanë, e gjithë firma

informohet brenda një kohë shumë të shkurtër

25 MOID6 Të dhënat mbi kënaqësinë e klientëve shpërndahen rregullisht në të gjitha nivelet e

firmës

26 MOR2 Përpjekjet për zhvillimin e produkteve të reja në këtë firmë bazohen në parimet e

segmentimit të tregut

27 MOR4 Periodikisht ne i rishikojmë përpjekjet tona për zhvillimin e produkteve për të

konstatuar nëse ato përputhen me kërkesat e klientëve

28 MOR6 Disa departamente punojnë së bashku periodikisht për të planifikuar përgjigjet ndaj

ndryshimeve që ndodhin në mjedisin tonë të biznesit

29 MOR8 Nëse një konkurrent i fuqishëm shënjestron klientët tanë, ne e implementojmë shpejt

reagimin tonë

30 MOR9 Aktivitetet e departamenteve brenda kësaj firme janë të koordinuara mirë

31 MOR12 Ne veprojmë shpejt në përgjigje të ndryshimeve në strukturën e çmimeve të

konkurrentëve tanë

32 MOR13 Kur identifikojmë pakënaqësi të klientëve tanë me cilësinë e shërbimeve,

ndërmarrim menjëherë veprime korrigjuese

33 MOR14 Kur zbulojmë se klientët kërkojnë modifikime në produktet apo shërbimet tona,

departamentet e përfshira bashkërendojnë veprimet ndërmjet tyre për të realizuar

këto modifikime

34 PERFFMS Pjesa e tregut

35 PERFFR Të ardhurat

36 PERFFP Fitimi

37 PERFFCF Cash flow

213

Table 50 Statistikë deskriptive e 30 variablave

Mesatarja Devijimi

standard

ITI1 4.88 1.70 ITI2 4.14 1.99 ITI3 4.67 1.77 ITI4 4.58 1.99 ITI5 4.31 1.99 ITI6 4.12 1.85 ITI8 3.84 1.91

ITI9 5.28 1.81 IPI1 5.15 1.61 IPI2 6.05 1.22 IPI3 4.67 1.70 MOIG1 5.62 1.80 MOIG2 5.35 1.86 MOIG3 4.49 1.98 MOIG5 4.34 2.14 MOIG6 4.19 2.28 MOIG7 5.44 1.84 MOIG8 3.63 2.02 MOIG10 5.18 1.63 MOID2 4.64 2.14 MOID3 4.53 2.27 MOID4 4.04 2.27 MOID5 5.66 1.60 MOID6 4.45 2.14 MOR2 4.97 1.81 MOR4 5.52 1.63 MOR6 4.35 2.13

214

MOR8 5.49 1.57 MOR9 5.31 1.77 MOR12 5.03 1.58 MOR13 5.93 1.43 MOR14 5.78 1.50 PERFFMS 5.25 1.47 PERFFR 5.08 1.40

PERFFP 4.80 1.43

PERFFCF 4.82 1.42


Vlefshmëria e konstruktit është kontrolluar përmes vlefshmërisë konvergjente dhe divergjente.

Konsistenca e brendshme e konstrukteve matet përmes Alfës, e cila shpreh lidhshmërinë

ndërmjet variablave në krijimin e një konstrukti latent. Inovacioni teknik dhe performanca janë

konstruktet që shfaqën koeficientët më të lartë për këtë indikator, me vlerë .90. Megjithatë, të

gjitha konstruktet demonstruan vlera të Alfës ose më të mëdha se .70 (˃ 0.70), ose të përafërta

me të (siç është rasti i inovacionit administrativ), çka dëshmon për konsistencë të pranueshme

ndërmjet variablave të konstrukteve përbërëse të modelit dhe mbështet vlefshmërinë matëse të

tij. Tabela e mëposhtme liston vlerat e koeficientit të Alfës për secilin konstrukt.

Table 41. Alfat të variablave latente

Variablat C. Alpha

Gjenerimi i Informacionit të Tregut 8 0.76

Shpërndarja e Informacionit 5 0.81

Reagueshmëria 8 0.83



Performanca 4 0.90

Nëse shqyrtojmë vlerat e indikatorit CR (Composite Reliability) për secilin konstrukt, të

shfaqura në tabelën 41, arrijmë në konkluzionin se çdo konstrukt shfaq kompaktësi të

215

brendshme të besueshme. Duke qënë se koeficientët CR që arrijnë vlerën .70 konsiderohen të

pranueshëm, variablat në përbërje të konstrukteve të këtij modeli tanë, manifestojnë

konsistencë të lartë të brendshme, pasi të gjitha shfaqin vlera superiore ndaj pragut të

pranueshmërisë. Ndërkohë, është përdorur një tjetër indikator, AVE (Average Variance

Extracted), i cili bazohet në matjen e sasisë mesatare të variancës që një konstrukt latent arrin

të shpjegojë. Vlera më e pranueshme minimale për këtë indikator është 0.5, limit ky i tejkaluar

nga të gjitha konstruktet. Në këtë mënyrë, mund të konkludojmë se pjesa më e madhe e

variancës së identifikuar brenda modelit është e shpjegueshme nga konstruktet në përbërje të

tij. Table 42. Analiza e besueshmërisë: CR dhe AVE

Variablat CR AVE

Gjenerimi i Informacionit të Tregut 8 0.76 0.32

Shpërndarja e Informacionit 5 0.79 0.42

Reagueshmëria 8 0.81 0.42





Gjenerimi i

Informacionit

të Tregut

Shpërndarja e

Informacionit

Reaguesh

mëria

Inovacioni

Administrativ

Inovacioni

Teknik

Performanca

MOIG1 1.000

MOIG2 1.193

MOIG3 1.679

MOIG5 1.723

MOIG6 1.065

MOIG7 0.383

MOIG8 1.404

MOIG10 1.135

MOID2 1.000

MOID3 1.133

MOID4 1.092

MOID5 0.464

MOID6 0.874

MOR2 1.000

MOR4 0.967

MOR6 1.631

216

MOR8 0.792

MOR9 1.222

MOR12 0.647

MOR13 0.559

MOR14

ITI1 1.000

ITI2 1.324

ITI3 1.586

ITI4 1.176

ITI5 1.685

ITI6 1.640

ITI7 1.592

ITI8 1.532

ITI9 1.717

IPI1 1.000

IPI2 0.438

IPI3 0.719

PERFFMS 1.000

PERFFR 1.453

PERFFP 1.558

PERFFCF 1.588

Vlerësimi i përshtatshmërisë së modelit u realizua përmes përdorimit të disa testeve në mënyrë

që të sigurohet një krahasim ndërmjet rezultateve të shfaqura nga indikatorë të ndryshëm matës

të përshtatshmërisë. Diferencat brenda modelit janë mjaft të dukshme përpara dhe pas aplikimit

të ndryshimeve të treguesve dhe kjo nënkupton se supozimi i ngritur për korrelacionin ndërmjet

faktorëve i përshtatet më mirë modelit pas modifikimeve (Tabela 43). Modeli shfaq

përshtatshmëri të pranueshme (goodness of fit) dhe rezultatet tregojnë se ka rëndësi të lartë

statistikore, sepse p < 0.01. Pas modifikimeve të kryera, CFI/TLI u rritën edhe më tepër duke

iu afruar koeficientit 1, çka mbështet rritjen e përshtatshmërisë së modelit. Ndryshime u

vërejtën dhe në indikatorët e tjerë, ku RMSEA u zvogëlua deri në .070 (edhe pse gjithsesi

gjendej brenda kufirit të pranueshmërisë, ku RMSEA duhet të jetë ≥ .10, sipas shumicës së

studiesve). SRMR kishte një vlerë të papranueshme përpara modifikimit të treguesve, (> .08).

Pas ndryshimeve, edhe pse koeficienti për këtë indikator ra, vlera mbetet më e madhe se .08.

Po kështu, sikurse në modelin e parë, vërehet një rritje e mëtejshme e AIC dhe BIC pas

modifikimit të treguesve. Edhe pse AIC dhe BIC janë tregues të një cilësie më të përshtatshme

të modelit kur vlerat e tyre bien, këta dy indikatorë janë mjaft të ndjeshëm ndaj kompleksitetit

të konstrukteve dhe modeleve dhe të trajtuar veçmas, në mungesë të krahasimit me indikatorë

217

të tjerë, nuk janë tregues të përsosur të përshtatshmërisë së modelit. Diçka e tillë përforcon

idenë e shprehur në fjalinë hapëse të këtij paragrafi, lidhur me rëndësinë e përdorimit dhe

krahasimit të sa më shumë indikatorëve të përshtatshmërisë me njëri-tjetrin.

44. Pëmbledhje e indikatorëve të përshtatshmërisë së modelit, para dhe pas modifikimit të vlerave




Përshtatshmëria e modelit rezultoi të ishte e pranueshme dhe në vijim kërkohet eksplorimi i

mëtejshëm i strukturës latente të modelit përmes analizës faktoriale. Vlera e KMO-së ishte 0.71

duke suportuar ekzistencën e lidhjeve korrelative brenda strukturave të modelit edhe pse jo aq

fuqishëm sa në modelet e tjera të shtjelluara më herët. Sipas (Beavers et al. 2013), KMO me

vlerë 0.7+ është e pranueshme për ekplorimin e mëtejshëm të strukturës së modelit qoftë

përmes analizës faktoriale ekploruese, qoftë përmes asaj konfirmuese. Ndërkohë, (Tabachnick

& Fidell 2007) shprehen se për zhvillimin e mëtejshëm të analizës faktoriale edhe një kampion

që shfaq KMO prej 0.5 është i mjaftueshëm. Kësisoj, përshtatshmërinë e kampionit për testime

të mëtejshme është e pranueshme. Testi i sfericitetit të Bartlett-it rezultoi të ishte shumë i

rëndësishëm statistikisht sepse (p < 0.001). Një vlerë e tillë konfirmon rrëzimin e hipotezës nul

të matricës së korrelacionit dhe asaj të identitetit në nivelin 5% duke sugjeruar ekzistencën e

marrëdhënieve që mund të gjurmohen ndërmjet variablave si dhe mbështet kohezionin

strukturor të këtij modeli. Rezultatet shfaqen në tabelën e mëposhtme.

Table 51 KMO dhe Bartlett


218

Pas zhvillimit të analizës së komponentëve principalë (PCA) na rezulton se vetëm një faktor

është përgjegjës për shpjegimin e afërsisht 20% të variancës totale të vëzhguar brenda modelit.

Kjo ndodh pasi rezultatet tregojnë se vetëm një faktor është i ekstraktueshëm për më tej, duke

qënë se shfaq një vlerë shumë më të lartë se 1 (kujtojmë këtu sërish kriterin e Kaiser-it, sipas

të cilit, i nënshtrohen ekstraktimit të gjithë faktorët me vlera ≥ 1). Në këtë rast, meqënëse

ekstraktohet vetëm një komponent nuk mund të zhvillohet rrotullimi i shumave të katrorëve të

ngarkesave në shtyllën e tretë të tabelës së mëposhtme. Ndërkohë, bazuar në testin me një

faktor të Harman-it, variacioni i identifikueshëm i modelit nuk i atribuohet instrumentit të

përdorur por gjendet brenda matjeve të tij.

Tabela 46. Varianca totale e shpjegueshme

Kompon

enti Vlerat Eigen Fillestare

Shumat e Ekstraktuara të Katrorëve

të Ngarkesave

Shumat e peshave katrore të

rrotulluara

To

tali

Përqin

dja e

Varian

cës

Përqind

ja

Kumula

tive

Totali

Përqindja

e

Variancës

Përqindja

Kumulativ

e

Totali

Përqi

ndja e

Varia

ncës

Përqindj

a

Kumulat

ive

1 16.

792 19.525 19.525 16.792 19.525 19.525

5.5.7 Rezultatet

Pas vlerësimit të besueshmërisë dhe konsistencës së brendshme të modelit paraprak, të dhënat

u përpunuan në STATA dhe gjetjet tona kryesore renditen në tabelën e mëposhtme.

Indikatorët e përshtatshmërisë së modelit janë të pranueshëm por të ndjeshëm ndaj shtimit të

kompleksitetit të tij, çka rezultoi në rritjen e vlerave të tyre.


Vlera S.E. P

Gjenerimi i Informacionit të Tregut → Shpërndarja e Informacionit

1.651 0.424 0.001

Shpërndarja e Informacionit → Reagueshmëria

0.689 0.143 0.001

Reagueshmëria → Inovacioni 0.845 0.223 0.001 Reagueshmëria → Performanca -0.864 1.625 0.595

Sikurse u hipotetizua në modelin paraprak, rezultoi se sa më tepër informacion rreth tregut të

gjenerojë firma aq më e madhe do të jetë edhe shpërndarja së brendshmi (pra brenda

219

kompanisë) e këtij informacioni. Ky relacion ishte mjaft i fortë dhe pozitiv, +1.651, dhe me

rëndësi të lartë statistikore (p < 0.001). Po kështu, sa më e gjerë të ishte shpërndarja e

informacionit në kompani, aq më tepër rritej aftësia e saj reaguese, kjo pasi lidhja ndërmjet

këtyre dy konstrukteve ishte mjaftueshëm e fortë, pozitive dhe e rëndësishme statistikisht,

+0.689 (p < 0.001). Kështu mund të themi se dy hipotezat e para të ngritura janë të pranueshme.

Po kështu, edhe hipoteza jonë e tretë konfirmohet pasi një shtim në kapacitetin reagues të

firmës ndaj kërkesave të tregut u shoqërua me një rritje prej +0.845 (p < 0.001) në inovacionin

e firmës. Lidhja është njëkohësisht e fortë dhe shfaq rëndësi statistikore të lartë.

Ndërkohë, gjetjet tona sugjerojnë se jo domosdoshmërisht firmat më të afta për të reaguar

shpejt ndaj kërkesave të tregut shfaqin nivele më të larta performance. Përkundrazi, në kampion

një lidhje e tillë rezultoi të ishte negative (ku rritjes së reagueshmërisë i asociohej një rënie prej

-0.864 në performancë) dhe me një nivel shumë të ulët rëndësie statistikore (p < 0.595). Një

rezultat i tillë sugjeron se aftësia për të reaguar shpejt nuk përkthehet medoemos në aftësi

për të performuar më mirë.

Ky studim konfirmon supozimet e ngritura në model se konstruktet e orientimit të tregut

ndikojnë mbi inovacionin e firmës. Për rrjedhojë, ne identifikojmë se sa më tepër informacion

të gjenerojë kompania rreth tregut, aq më shumë do të shpërndahet dhe rrjedhë ai së brendshmi.

Gjithashtu u zbulua se, në vetvete, kjo rrjedhje e shtuar e informacionit ndërmjet

departamenteve e “shkathtëson” firmën për të qënë më reaguese ndaj kërkesave të reja të tregut.

Së fundmi, një tjetër gjetje e rëndësishme sugjeron ekzistencën e një lidhjeje të fortë pozitive

ndërmjet kapacitetit reagues të firmës dhe inovacionit. Megjithatë, i njëjti ndikim nuk u vërejt

në raportin ndërmjet reagueshmërisë dhe performancës."

220

6. GjetjedheRekomandime

6.1 Gjetje

Në nivelin e filozofisë ekonomike, kur Marksi në shekullin e kaluar parashikonte pabarazi

ekonomike dhe shoqërore të niveleve të tmerrshme, Piketty në shekullin aktual argumenton se

bota i shpetoi këtij apokalipsi falë zhvillimit ekonomik modern dhe shpërndarjes se njohurive

(knowledge diffusion). Debati i tillë, krahasuar me realitetin shqiptar mbetet ende një debat

metafizik, pra diçka që për nivelin zhvillimor të ekonomisë, shoqërisë dhe arsimit mbetet

gjysëm e prekshme dhe gjysëm e paprekshme por veshtullore me formë ende të papërcaktuar.

Në ekonomitë moderne të njohurive shpërndarja e tyre është e një rëndësie ekzistenciale për

inovacionin dhe rrjedhimisht për zhvillimin ekonomik.

Eksperienca operacionale e këtij kërkimi ishte e një vlere të vështirë për tu matur përsa i përket

krijimit të kontekstit real në terren me operatorët e biznesit, marrëdhëniet e tyre me shtetin si

rregullator, konceptimin e kërkim-zhvillimit, burimeve njerëzore, pengesave në treg, si dhe

inovacionit. Përfshirja e drejtpërdrejtë në plotësimin e pyetësoreve dhe vëzhgimi i intervistave

tet-à-tet, duke shtuar punën e gjatë kërkimore lidhur me literaturën e gjerë akademike dhe

praktike të fushës, si dhe bashkuar me analizën e ftohtë statistikore, krijon një kuptueshmeri të

problematikës, aq sa bëhet e vështirë për tu kondensuar në pak pika apo çështje.

Megjithatë, kompleksiteti i gjithë studimit dhe vëzhgimit në terren lidhet me shumë gjëra që

shpeshherë studiuesit ose instrumentet e përdorura prej tyre e kanë të vështirë t’i vënë re pa u

përfshirë deri në detaje ose pa implementuar studime afatgjata në kohë, që në mos njërën herë,

herën tjetër do ta vënë re fenomenin. Eksperienca kërkimore ishte një vlerë sidomos përsa i

përket kuptimit të kapaciteteve absorbuese dhe sesi zhvillohen ato, qoftë në aspektin e individit,

ashtu dhe në atë të organizatës së biznesit.

Pika fokale e cila konvergon nga gjithë eksperienca kërkimore ka të bëjë me zhvillimin e

kapaciteteve absorbuese dhe rrjedhimisht, kapaciteteve inovative. Këto të fundit kanë lidhje

historike ose janë të varura nga trajektoret e ndjekura më herët, sidomos në organizatë. Kjo do

të thotë se nëse në një aspekt të firmës nuk është investuar më herët, atëhere e ardhmja për atë

fushë në zhvillimin e aftësive teknike ka për të qenë e vështirë. P.sh: në rast se një firmë për

221

një kohë të gjatë ka investuar në tre departamente të tjera përveç atij të burimeve njerëzore, kjo

do të thotë që potenciali i firmës për të zhvilluar aftësi teknike në atë aspekt është i dobët, si

dhe aftësitë e saj për të inovuar në atë departament janë përçudnuar.

Për të zhvilluar kapacitete absorbuese efektive, qoftë për njohuri të përgjithshme, për zgjidhjen

e problemeve ose aftësitë e të mësuarit, nuk është e mjaftueshme që një individ të ekspozohet

shkurtimisht ndaj njohurive paraprake përkatëse dhe me kaq të pritet rezultat. Intensiteti i

përpjekjes është shumë i rëndësishëm. Një pikë e tillë, vendos në diskutim trajnimet

afatshkurtra që bëjnë kompanitë për stafet e tyre, pavarësisht nga fokusi që kanë ato. Ideja se

mungojnë jastëqe paraprake njohurish, të cilat në rast ekzistence do të perthithnin përherë e më

shumë të tilla, është “thembra e Akilit” e ekonomisë shqiptare dhe kompanive të cilat kërkojnë

përherë e më shumë kapacitete dhe në shumë herë, pa ofruar gjë në këmbim.

Përpos asaj çka u tha më sipër, ombrella që i përmbledh të gjitha dimensionet dhe elementet e

gjetjeve është ekosistemi. Jo vetëm inovacioni por dhe zhvillimi ekonomik e social si koncepte,

janë çështje ekosistemi. Ekosistemi në praktikën operacionale është po aq i rëndësishëm sa

ç’është dhe konteksti në aspektin konceptual, ku në të dyja rastet është e pamundur të bësh pa

ta. Ekosistemi i përfshin të gjitha dimensionet, të tila si: kultura, shteti, institucionet kërkimore,

partnere, strategjinë, marketingun, etj.

Për një pjesë të madhe të dimensioneve informacioni merret nga tregu, i cili nëse nuk është

informacion real me prejardhje nga një eksperiencë tregu transaksionale, është pak i vlefshëm

për tregun shqiptar. Në konceptin e zhvillimit të biznesit në Shqipëri nuk ka konsideratë për

kostot e informacionit i cili vjen nga tregu në sajë të marrëdhënies transaksionale. Ajo çka është

më e rëndësishme, është se nuk mund të ketë inovacion pa burime të besueshme informacioni.

Në modelin e orientimit ndaj tregut rezulton se gjenerimi i informacionit, shpërndarja dhe

veprimi mbi të, e transformojnë feedback-un e marrë nga operatorët e tregut në informacion të

vlefshëm.

Mirëpo, edhe pse gjithë ky proces ndodh në të njëjtën kohë me procese të tjera në organizatë,

si ndërtimi i kapaciteteve dhe aftësimi i organizatës, kthimi i informacionit në veprim, pra

inovacion dhe performancë financiare, nuk është me të njëjtin intensitet siç do të ishte në rastin

e marrëdhënies së orientuar nga tregu. E thënë ndryshe: organizatat mbledhin informacion, e

222

dinë se ku duhet të operacionalizojnë por nuk kanë kapacitete për të vepruar më tej ose zhvilluar

më shumë.

Duke shtuar dhe një element tjetër në gjetjen e mësipërme, mund të theksohet se ato vlejnë

pavarësisht madhësisë së firmës. Marrëdhënia mes inovacionit, performancës dhe madhësisë

së firmës mbetet akoma në ambiguitet, gjetje kjo që prodhon nevojën për studime më të

thelluara, më të zgjatura në kohë dhe me përmasa më të mëdha empirike.

Elementi i dytë karakteristik përveç madhësisë deri në këtë fazë gjetjesh, është ndarja prodhim

– shërbim. Firmat të cilat operojnë në fushën e shërbimit janë më inovative se ato të fushës së

prodhimit. Teorikisht, inovacioni në industritë prodhuese mbështetet më shumë në burimet e

brendshme të inovacionit si K&ZH. Në këtë mënyrë, duke marrë parasysh mungesën e

strukturave dhe departamenteve të K&ZH në organizatat shqiptare të biznesit, e jo më të

investimeve në K&ZH në krijimin e kapaciteteve, kjo si gjetje duket e arsyeshme.

Thelbi i këtyre konkluzioneve dhe gjetjeve është forcimi i edukimit. Forcimi i edukimit nuk

lidhet thjesht me aspektin akademik por këtu quajmë edukim edhe atë të organizatës me anë të

K&ZH. Në kontekstin e ekonomisë shqiptare edukimi duhet të mbështesë shpërndarjen e

inovacionit (diffusion of innovation), sepse shpikja ose krijimi i tij është bërë diku gjetiu. Mbi

të gjitha, kur inovacioni është një faktor kyç në performancën financiare të firmës (H1 Modeli

I), të kuptuarit e këtij parimi bëhet jetik për ekonominë, si dhe kuptimi në ndihmë të

pozicionimit të institucioneve dhe planifikimit strategjik të politikave te tyre.

Niveli i lartë arsimor i punonjësve nuk lidhet pozitivisht (H2 modeli II) me inovacionin e

firmës. Kjo gjetje e studimit nxjerr në pah edhe një problem tjetër në perceptimin e

përgjithshëm. Duke supozuar për të vërtetë modelin dhe rezultatet, mbeten disa hapësira për

interpretim. E para, është sesi shpjegohet që kapaciteti nga edukimi nuk ka ndikuar në

inovacion, ku firmat më inovative performonin më mirë financiarisht, cili është faktori që ka

ndikuar në të qenit më shumë inovative dhe më shumë performuese? Pyetja tjetër që lind është:

A ka të bëjë lloji i inovacionit nëse edukimi nuk ndikon? Si ndikon ekosistemi dhe oferta në

treg e këtyre firmave? Mos oferta është aq primitive sa nuk ka nevojë për kapacitete të

edukuara, ose nuk gjenden të tilla? Ose proceset e produkteve dhe shërbimeve janë relativisht

primitive saqë nuk ka nevojë për kapacitete për të përballuar tregun?

223

Të gjitha janë pikëpyetje që kanë nevojë për studime më të thelluara empirike. Nivelit arsimor

të punonjësve i shtohet si specifikë dhe raporti i firmave me institucionet e njohurive. Gjetja

është pikërisht ajo që pritej në perceptimin e parë: ndikimi i dobët dhe jo i rëndësishëm

statistikisht, ndikim i cili gjithashtu lë vend për interpretime. Nëse bashkëpunimi mungon me

institucionet publike, ato të K&ZH dhe të tjera të tilla, ky i fundit nuk mungon me firmat e tjera

si brenda ashtu dhe jashtë vendit. Ky bashkëpunim rezulton të jetë me ndikim në nivelin e

inovacionit tek firmat e studiuara.

Përsa i përket inovacionit organizativ, përpos aspekteve problematike të modelit, vihet re që

në kushtet e vlefshmërisë statistikore ekziston një marrëdhënie e dobët me inovacionin. Kjo lë

të kuptohet se ndryshimi, përmirësimi i procedurave dhe rregullave brenda një organizate nuk

janë të rëndësishme në perspektivën e performancës inovative të firmës. Edhe pse vështirë të

provohet bindshëm statistikisht, organizatat e studiuara të biznesit treguan se alokimi i buxhetit

për K&ZH ishte i asociuar pozitivisht me inovacionin në kompani. Vlen të theksohet këtu fakti

se më i theksuar ishte inovacioni kur këto shpenzime për K&ZH bëheshin të brendshme dhe jo

burime të jashtme K&ZH, fakt ky që lidhet dhe me modelin e mësipërm i cili tregonte për

bashkëpunim të dobët me instucionet e jashtme të K&ZH.

Për çka u tha më sipër në lidhje me kapacitetet absorbuese, edukimin, inctitucionet e K&ZH

janë investime të cilat bazohen në kapital njohurish dhe kryesisht fillohen dhe u jepet formë

nga politika strukturore shtetërore. Këto janë masa afatgjata dhe strategjike të cilat ndërmerren

nga institucionet shtetërore dhe agjenci ndihmëse në politikëbërjen në lidhje me fushën. Në

nivelin e orientimit strategjik përsa u përket vetë organizatave të biznesit, gjetjet e studimit janë

interesante. Më tepër përqëndrim në orientim strategjik është i lidhur me rritje të inovacionit të

firmës. Në një ndarje konceptualisht ambigue, orientimi strategjik i firmave vërehet se ka

ndikim pozitiv dhe statistikisht të vlefshëm në inovacionin e firmave por jo në performancën e

tyre. Një analizë më e thellë vlen të bëhet në një indeks paraprak, për të parë se sa të orientuara

strategjikisht janë këto firma të marra në analizë duke e parë dhe në një indeks në vlerë absolute

por edhe në dimensionin krahasimor. Më tej, vlen të diskutohet marrëdhënia mes performancës

dhe inovacionit. Megjithatë, duhet theksuar se modeli i ngritur ndërton marrëdhënie të

drejtpërdrejta të orientimit strategjik si me performancën ashtu dhe me inovacionin, si dhe është

shpjegues i përshtatshëm për këto marrëdhënie. Paradoksi i cili rezulton, lë vend më pas për

224

interpretim dhe debat akademik lidhur me arsyet pse orientimi strategjik ndikon në inovacionin

e firmave dhe jo në performancën e tyre.

225

6.2 Epilog

Inovacioni është një lloj transformimi i punës, kapitalit, materialeve dhe informacionit nga

individë dhe më së shumti grupe individësh dhe organizatash, në produkte dhe shërbime. Sa

herë diskutoj me kolegë për inovacionin, fjala e parë që më thonë është: “Gjë e re!” Kjo

historizë ilustron perceptimin që kanë njerëzit për këtë fenomen, por jo përqasjen time për

inovacionin në kontekstin e ekonomisë shqiptare dhe rrethanave në të cilat ndodhemi

aktualisht.

Dinamikat dhe zhvillimet ekonomike dhe shoqërore kanë bërë që sot kur themi ekonomi të

mos tregojmë gjithë çfarë qëndron pas termit por kur themi ekonomia e njohurive (Knowledge

Economy), i fusim njerëzit në një kontekst të ri dhe jo shumë të njohur zakonisht. Dashje pa

dashje dhe ekonomia shqiptare po hyn drejt kësaj paradigme të re, duke u përballur me efektet

që përcillen në mënyrë te paevitueshme sot nga proceset e globalizimit.

Rëndësia e inovacionit në ekonomi është kthyer në jetike, jo vetëm në nivel individual të

firmave dhe bizneseve por për ekonominë si e tërë. Të nevojshme për inovacionin si proces

janë një set njohurish dhe aftësish të cilat tregu i kërkon me ngulm. Në kontekstin shqiptar

duhet treguar kujdes me përqasjen ndaj inovacionit. Kujdes në kuptimin e politikave dhe

evidentimit të problematikave në mënyrë që tregu të rritë eficiencën dhe aktorët e tij të

sofistikohen në krahasim me standardet e konkurrentëve të tyre.

Duke marrë parasysh sa më sipër, do të doja të theksoja se përqasja që unë besoj se është më e

drejtë për ekonominë shqiptare ndaj inovacionit, është ajo e kapaciteteve absorbuese dhe

mundësisht e inovacionit inkremental dhe jo ajo e nxitjes së inovacioneve radikale. Pse?

Se pari, studime të ndryshme, qoftë të Bankës Botërore, UNICEF-it, dhe kërkuesve shqiptarë

vënë re se tregu ka mospërputhje në atë çka ofron dhe çka kërkohet ne lidhje me kualifikimet.

Përveç kësaj, kërkime ne terren mbi bizneset shqiptare tregojnë se ato hasin vështirësi te mëdha

ne gjetjen e forcës punëtore të kualifikuar. Pra, boshllëku i parë është ai më kryesori në

paradigmën e re ekonomike: aftësitë dhe njohuritë jo vetëm për risitë e tregut por dhe bazën e

tyre. Ne këtë kuadër, duke parë evoluimin e ekonomive botërore që janë shumë përpara asaj

tonës në fushën e njohurive dhe asaj teknologjike, ne na mbetet që të drejtojmë burimet tona

226

drejt trajnimit dhe pajisjes me njohuri në lidhje me absorbimin e teknologjive që kanë krijuar

ekonomitë e zhvilluara. E kundërta do të ishte gabim i madh, humbje kohe shumë të çmuar

dhe kostosh të mëdha. Pra, në këtë kontekst shkon dhe shprehja e Newton-it: “Mbërrita deri

këtu duke qëndruar mbi shpatullat e më të mëdhenjve...”

Se dyti, për të kanalizuar gjithë financimet dhe mundimin në burime njerëzore duhet një

organizim ne kuadrin makro. Modelet kombëtare të inovacionit që vijnë nga vendet si

Gjermania, Japonia dhe ato skandinave, kanë eksperiencën e mjaftueshme të suksesit që dhe

ne të nxjerrim disa pika kryesore në shërbim të një politikëbërje të mirë.

Për të pasur inovacion radikal kërkohet eksperiencë, kohë e gjatë dhe kosto të cilat vendi ynë

është e vështirë t’i përballojë. Ndaj, nëse sërish do fokusohemi tek kapacitetet absorbuese, pika

e dytë e rëndësishme pas trajnimit dhe pajisjes së tregut me njohuri, është organizimi makro i

gjithë strukturës, ndryshe e njohur si partneriteti akademi-biznes-shtet (Tripple Helix). Ky lloj

partneriteti jo vetëm që ndihmon në lidhje me argumentin e parë, por krijon një rreth iterativ i

cili ka si kusht të vetë-ekzistencës përmirësimin e vazhdueshëm. Akademia bashkëpunon me

biznesin duke e ndihmuar atë në evidentimin e problemeve, në kërkim dhe studim tregu.

Bizneset përfitojnë duke marrë njohuritë e nevojshme dhe aftësitë më të reja që kërkohen nga

tregu dhe duke i shprehur ato në produkte dhe shërbime më të mira, ndërsa shteti është

lehtësuesi dhe ai që detyrohet të përmirësojë këtë infrastrukturë bashkëpunimi duke

përmirësuar ligjet, financuar dhe ndarë kostot me biznesin. Në këtë trinom, përsa i përket

universitetit, janë bërë përpjekje në drejtimin e duhur. Përmirësimi i kurrikulave duke futur

lëndë që kërkohen medoemos nga bizneset. Gjithashtu, ka pasur tentativa që universiteti të jetë

afër biznesit me projekte, studime tregu, analiza strategjike dhe trajnime aftësish të nevojshme.

Megjithatë, mendoj se duhet bërë më tepër. Universiteti mund të jetë një ingranazh më i fortë

duke qenë se është ai i cili përthith dhe analizon njohuritë e para të reja të cilat qarkullojnë.

Dhe së fundmi, kërkim-zhvillimi që është aq i nevojshëm për ekonominë. Përqasja e

kapaciteteve absorbuese nuk nënkupton se fondet dhe politikat për kërkim-zhvillim nuk duhet

të ekzistojnë ngaqë e kemi gati çdo gjë nga vendet e zhvilluara. Por nëse burimet alokohen në

mënyrën më frytdhënëse të mundshme, atëherë ato do te japin më shumë efekt. Jo vetëm efekt

momental në ekonomi por të qëndrueshëm dhe me impakt më të gjerë sesa thjesht qeliza

ekonomike në të cilën ato janë investuar. Sërish, kërkimi shkencor nuk mund të bëhet më mirë

227

se në universitete, kjo për arsye se ato kanë një infrastrukturë ekzistuese dhe një rrjet të ngritur

duke ulur automatikisht kostot e procesit. Ndaj, biznesi duhet të jetë më afër universitetit dhe

shteti duhet të bëjë të mundur infrastrukturën e ndërmjetësimit.

Si përfundim, nëse Shqipëria do të arrijë të pozicionohet më mirë në përqasjen ndaj ekonomisë

së njohurive dhe inovacionit ajo do të përfitojë më shumë nga flukset e financimeve, jo vetëm

me burim shtetëror por dhe nga rritja e bizneseve. Këto sfida që i paraqiten t’i kthejë në shanse

duke absorbuar në mënyrën më të mirë teknologjitë, njohuritë dhe aftësitë ekzistuese që vijnë

nga tregjet më të avancuara, në mënyrë që të ngrejë ngrehinën e vetë të sistemit inovativ për

brezat e ardhshëm.

Inovacionet më të mëdha sot vijnë nga kombinimi i frymëzimit njerëzor me fuqinë e

teknologjisë dhe njohurive. Të mundohemi të krijojmë kushtet e duhura për përmirësimin e

teknologjive dhe njohurive në treg se me këtë shoqëri të re qe ka vendi ynë nuk është e vështirë

për të gjetur frymëzimin!

228

6.3 Rekomandime

1. Kompanite shqiptare ne ekonomine e njohurive duhet ti kushtojne me shume rendesi

inovacionit duke investuar ne njerez mbi te gjitha (kapital human) dhe duke e kthyer

investimin ne nje proces te mire kontrolluar, te rregullt dhe te qendrueshem.

2. Lidhur me cka me larte, duke marrë parasysh mungesën e strukturave dhe

departamenteve të K&ZH në organizatat shqiptare, e lëre më investime të R & D në

krijimin e kapaciteteve, implikimi duket i arsyeshëm. Firmat duhe te investojne me

shume te dija e akumuluar duke trajnuar punonjesit, si dhe duke dokumentuar

kapacitetet e firmes si institucion per sa i perket aspektit “te mesuarit nga te berit”.

3. Kompanite, te cilat eksportojne duhet te orientojne ngritjen e avantazhit te tyre

konkurues jo vetem te fuqia e lire e punes. Kjo per arsye se nuk siguron jetegjatesi ne

tregun nderkombetar, por duhet qe perfitimet te cilat marrin ne raport me inovacionin

nga mardheniet dhe eksperienca eksportuese ti investojne edhe ne specializim te

kapaciteteve perative, intelektuale dhe inovative.

4. Kompanite e biznesit duhet te ngrejne struktura dhe te planifikojne mirfilli aspektin

financiar te K&ZH. Firmat te cilat nuk kane kapacitete te tilla duhet te perfitojne nga

inovacioni i hapur i cili eshte masivisht ne treg me kosto thuajse 0, si dhe te organizohen

per te krijuar sinergji te cilat ulin kostot e kerkimit dhe zhvillimit e produkteve dhe

sherbimeve ne treg.

5. Institucionet e njohurive si: agjensite shteterore, institucione shteterore dhe mbi te

gjitha universitetet duhet te punojne mbi krijimin e nje strategjie bashkepunimi me

biznesin. Nuk ka te krahasuar me vende te tjera mungesa e bashkepunimit te

universiteteve dhe biznesit ne fushat perkatese. Hapsira e madhe e tregut e cila ka

nevoje per sherbimet e dijes dhe studimet perkatese eshte thuajse totalisht e pa mbuluar.

Gjithashtu, universitetet duhet te orientohen masivisht drejt nevojave te tregut dhe mbi

te gjitha prakticitetit ose parimeve te aplikueshme.

6. Rregullat dhe procedurat, te permiresuara ose te krijuara rishtaz (inovacioni

organizativ) jane te domosdoshme per sa i perket inovacionit ne firme dhe

mirefunksionimit te saj. Analiza tregon se jane pozitive per sa u perket perfitimeve dhe

natyrshem si rekomandim per bizneset lind nevoja qe te mire rregullojne procedurat

organizative, ti permiresojne ato ne lidhje me ndryshimet kohore, dhe mbi te gjitha ti

thellojne ne organizimin menaxherial te punes.

229

7. Kompanite duhet te kushtojne me shume rendesi ne aspekte strategjike te organizimit

te biznesit. Horizonte me te gjata vendimmarrje ndikojne ne shkallen e inovacionit dhe

performances se biznesit.

8. Firmat duhet ti kushtojne nje rendesi te vecante gjenerimit te informacionit te tregut si

dhe duhet te kene instrumenta me te sofistikuar per perpunimin e te dhenave.

Informaliteti i mbledhjes se informacionit i ben bizneset edhe me te pa qendrueshme

ose rrit konsiderueshem riskun e vendimmarrjes te bazuar ne te till informacion. Nese

gjenerimi i informacionit do ishte nga burime me te sigurta dhe te dhena te

qendrueshme e te besueshme ather edhe horizontet e investimit do te ishin me te

ndryshme. Per me teper, firmat duhet te sofistikojne te treja fazat e orientimit ndaj tregut

si ate te gjenerimit te informacionit, shperndarjes ne organizate nepermjet te gjitha

mediumeve dhe reagimit mbi ate informacion pas perpunimit te duhur. Kompanite

duhet te jene me shume te orientuara ndaj tregut, megjithate nuk duhet et humbasin

balancen e ekonomise moderne kur edhe duhet te krijojne treg.

9. Se fundi, shteti shqipetar duhet te formuloje nje strategji te mire menduar te inovacionit.

E para, duhen hedhur bazat e forta per ate cka akademia dhe vendet e zhvilluara e njohin

si “Sisteme Kombetare te Inovacionit”. E dyta, strategjia e inovacionit me planifikim 7

vjecar duhet rikompozuar per te reflektuar jo vetem zhvillimet e fundit, por dhe per te

qene serioze, e besueshme nga ana profesionale dhe e lidhur me realitetin. E treta, duke

marre parasysh se celesi i inovacionit dhe kreativitetit jane sistemet arsimore

universitare dhe sidomos parauniversitare, lind nevoja qe te rishikohet perqasja e te dy

sistemeve si dhe vendosja e tyre perball tregut dhe shoqerise. Sistemi arsimor

universitar ka pesuar deformimin me te madh prej nje dekade tashme duke sjelle ne

kete friksion te dukshem ne mosperputhje me nevojat e tregut dhe bizneseve te

industrive specifike. Firma te medha shqiptare kane krijuar akademi trajnimesh per te

permbushur nevojat qe kane per punonjes dhe qe nuk i marrin dot nga sistemi publik,

per te mos e konsideruar fare ate privat. Industri si ICT, banka, telekomunikacioni,

media dhe perpunimi i minerareve kane krijuar institucione paralele arsimore te cilat

ri-kualifikojne, ri-edukojne dhe ri-arsimojne personelin sipas standardeve dhe

kerkesave te tyre, pra te tregut. Pra nje funksion qe duhet ta kish permbushur shteti dhe

institucionet arsimore per te justifikuar qenien e tyre, eshte duke u permbushur nga vete

bizneset. Ndaj, rekomandohet nje reflektim emergjent dhe nje operacionalizim i disa

hapave konkrete ne kete drejtim.

231

Referencat Abernathy, W. & Utterback, J., 1978. Patterns of industrial innovation.

Technology review. Abernathy, W. & Utterback, J., 1978. Patterns of Industrial Innovation.

Technology Review, 80(7), pp.40–47. Abernathy, W.J. & Rosenbloom, R.S., 1969. Parallel Strategies in Development

Projects. Management Science, 15(10), p.B-486-B-505. Abrahamson, E., 1991. Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and

Rejection of Innovations. The Academy of Management Review, 16(3), p.586.

Acemoglu, D., Akcigit, U. & Celik, M., 2013. Young, Restless and Creative: Openness to Disruption and Creative Innovations. Nber.

Acs, Z.J., Anselin, L. & Varga, A., 2002. Patents and innovation counts as measures of regional production of new knowledge. Research Policy, 31(7), pp.1069–1085.

Acs, Z.J. & Audretsch, D.B., 1987. Innovation, Market Structure, and Firm Size. The Review of Economics and Statistics, 69(4), pp.567–74.

Acs, Z.J. & Audretsch, D.B., 1991. R&D, firm size and innovative activity. Innovation and technological change: An international comparison., 98(2), pp.451–456.

Adams, R., Tranfield, D.R. & Denyer, D., 2008. Innovation Types: Configurations of Attributes as a Basis for Innovation Classification. SSRN Electronic Journal, (March 2016).

Afuah, A. & Tucci, C.L., 2003. Internet Business Models & Strategies Second., The McGraw-Hill.

Agarwal, R. et al., 2015. The handbook of service innovation. The Handbook of Service Innovation, pp.1–842.

Agarwal, R. & Selen, W., 2011. Multi-dimensional nature of service innovation: Operationalisation of the elevated service offerings construct in collaborative service organisations. International Journal of Operations &.

Aghion, P., Howitt, P. & Prantl, S., 2013. Patent Rights, Product Market Reforms, and Innovation. National Bureau of Economic Research Working Paper Series, No. 18854.

Ahn, J., Motara, L. & Minshall, T., 2012. Linkage between CEO characteristics and open innovation adoption in innovative manufacturing SMEs. Druid, pp.1–35.

Ahrweiler, P., 2010. Innovation in Complex Social Systems, Routledge. Ahrweiler, P. & Keane, M., 2004. Innovation Networks. Forrester Research,

12, pp.73–90. Alegre, J. et al., 2012. Organisational learning capability, product innovation

performance and export intensity. Technology Analysis & Strategic

232

Management, 24(5), pp.511–526. Alvesson, M., 1993. Orgnizations as rhetoric: Knowledge Intensive Firms and

the Struggle with Ambiguity. Journal of Management Studies, 30:6(0022–2380).

Alvesson, M., 2002. Understanding Organizational Culture, SAGE Publications.

Alvesson, M. & Sveningsson, S., 2015. Changing organizational culture: Cultural change work in progress,

Amabile, T., 1988. A model of creativity and innovation in organizations. Research in organizational behavior.

Amit, R. & Schoemaker, P.J.H., 1993. Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal, 14(1), pp.33–46.

Anand, N., Gardner, H.K. & Morris, T., 2007. KNOWLEDGE-BASED INNOVATION: EMERGENCE AND EMBEDDING OF NEW PRACTICE AREAS IN MANAGEMENT CONSULTING FIRMS. Academy of Management Journal, 50(2), pp.406–428.

Anderson, N., Poto nik, K. & Zhou, J., 2014. Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40(5), pp.1297–1333.

Andreeva, T. & Kianto, A., 2011. Knowledge processes, knowledge-intensity and innovation: a moderated mediation analysis G. Martín-de Castro, ed. Journal of Knowledge Management, 15(6), pp.1016–1034.

Ang, W.T., Kanagasabai, R. & Baker, C.J.O., 2008. Knowledge Translation : Computing the query potential of bio-ontologies. , pp.1–9.

Ansoff, H.I. & Stewart, J.M., 1967. Strategies for a technology-based business. Ar, I.M. & Baki, B., 2011. Antecedents and performance impacts of product

versus process innovation. European Journal of Innovation Management, 14(2), pp.172–206.

Archibugi, D., Evangelista, R. & Simonetti, R., 1995. Concentration, firm size and innovation: evidence from innovation costs. Technovation, 15(3), pp.153–163.

Archibugi, D. & Iammarino, S., 2002. The globalization of technological innovation: de nition and evidence. Review of International Political Economy, 9(1), pp.98–122.

Archibugi, D. & Planta, M., 1996. Measuring technological change through patents and innovation surveys. Technovation, 16(9), pp.451–519.

Argyris, C. & Schon, D., 1978. Organizational learning: A theory of action approach. Reading, MA: Addision Wesley.

Argyris, C. & Schön, D.A., 1978. Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley Pub. Co., 1978.

Armbruster, H. et al., 2008. Organizational innovation: The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys. Technovation,

233

28(10), pp.644–657. Arnold, T.J., Fang, E. (Er) & Palmatier, R.W., 2011. The effects of customer

acquisition and retention orientations on a firm’s radical and incremental innovation performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2), pp.234–251.

Auh, S. & Merlo, O., 2011. Industrial Marketing Management The power of marketing within the fi rm : Its contribution to business performance and the effect of power asymmetry. Industrial Marketing Management.

Avermaete, T. et al., 2003. Determinants of innovation in small food firms. European Journal of Innovation Management, 6(1), pp.8–17.

Baark, E. et al., 2011. Innovation sources, capabilities and competitiveness: evidence from Hong Kong firms. Paper presented at the DIME Final Conference, pp.1–40.

Banu Goktan, A. & Miles, G., 2011. Innovation speed and radicalness: are they inversely related? Management Decision, 49(8), pp.55–72.

Baregheh, A., Rowley, J. & Sambrook, S., 2009. Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management Decision, 47(8), pp.1323–1339.

Basu, S. et al., 2003. The Case of the Missing Productivity Growth, or Does Information Technology Explain Why Productivity Accelerated in the United States but Not in the United Kingdom? NBER Macroeconomics Annual, 18, pp.9–63.

Baum, J.A.C. et al., 2000. Don’t Go It Alone: Alliance Network Composition and Startups’ Performance in Canadian Biotechnology. Strategic Management Journal, 21(21), pp.267–294.

Beavers, A.S. et al., 2013. Educational Research. , 18(6). Becker, S.W. & Whisler, T.L., 1967. The innovative organization: A selective

view of current theory and research. The journal of Business, 40(4), pp.462–469.

Beise, M. & Stahl, H., 1998. Public Research and Industrial Innovations in Germany. , (98).

Bell, M. & Pavitt, K., 1995. The development of technological capabilities. Trade, technology and international.

Bellinger, G., Castro, D. & Mills, A., 2004. Data , Information , Knowledge , and Wisdom. Systems Thinking, p.5.

Benner, M.J. & Tushman, M.L., 2003. Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review, 28(2), pp.238–256.

Berman, E.M., 1990. The economic impact of industry-funded university R&D. Research policy, 19(4), pp.349–355.

Bertschek, I. & Entorf, H., 1996. On nonparametric estimation of the Schumpeterian link between innovation and firm size: evidence from Belgium, France, and Germany. Empirical Economics, 21(3), pp.401–426.

234

Bessant, J. et al., 2005. Managing innovation beyond the steady state. Technovation.

Bettencourt, L.M. a, Lobo, J. & Strumsky, D., 2007. Invention in the city: Increasing returns to patenting as a scaling function of metropolitan size. Research Policy, 36(1), pp.107–120.

BETTS, L., BLOOM, L. & WEAVER, N., 2015. What is bottom-up innovation? UNHCR Innovation.

Birkinshaw, J., Hamel, G. & Mol, M.J., 2008. Management Innovation. Academy of Management Review, 33(4), pp.825–845.

Birkinshaw, J., Hamel, G. & Mol, M.J., 2008. MANAGEMENT INNOVATION.

Birkinshaw, J.M., Hamel, G. & Mol, M.J., 2008. Management innovation. Academy of Management Review, 33(4), pp.825–845.

Black, S.E. & Lynch, L.M., 2005. Title : Measuring Organizational Capital in the New Economy,

Bledow, R. et al., 2009. A Dialectic Perspective on Innovation: Conflicting Demands, Multiple Pathways, and Ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology, 2, pp.305–337.

Boekema, F. et al., 2000. Knowledge, Innovation and Economic Growth, Edward Elgar Publishing.

Bourreau, M., Gensollen, M. & Moreau, F., 2012. The Impact of a Radical Innovation on Business Models: Incremental Adjustments or Big Bang? Industry & Innovation, 19(5), pp.415–435.

Brousseau, E. & Penard, T., 2007. The Economics of Digital Business Models: A Framework for Analyzing the Economics of Platforms. Review of Network Economics, 6(2), pp.81–114.

Bruland, K. & Mowery, D., 2004. Innovation through time. Bryman, A., 2012. Social Research Methods 4th ed., Oxford University Press. Buerger, M. & Cantner, U., 2011. The regional dimension of sectoral

innovativeness: An empirical investigation of two specialized suppliers and two science-based industries. Papers in Regional Science, 90(2), pp.373–393.

Burgelman, R.A. & Sayles, L.R., 1986a. Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure and Managerial Skills,

Burgelman, R.A. & Sayles, L.R., 1986b. Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure and Managerial Skills | Stanford Graduate School of Business Free Press., University of California.

BurgeSmani, R.A., Christensen, C.M. & Wheelwright, S.C., 2004. Strategic Management Of Technology And Innovation, McGraw-Hill.

Burns, T & Stalker, G., 1961. The Management of Innovation. , (November), pp.53–54.

Büschgens, T., Bausch, A. & Balkin, D.B., 2013. Organizational Culture and

235

Innovation: A Meta-Analytic Review. Journal of Product Innovation Management, 30(4), pp.763–781.

Cadogan, J.W., 2012. International marketing, strategic orientations and business success: reflections on the path ahead. International Marketing Review, 29(4), pp.340–348.

Calantone, R., 2002. Learning orientation , firm innovation capability , and firm performance. , 8501(September).

Calantone, R.J., Cavusgil, S.T.T. & Zhao, Y., 2002. Learning orientation , firm innovation capability , and firm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), pp.515–524.

Caloghirou, Y., Kastelli, I. & Tsakanikas, A., 2004. Internal capabilities and external knowledge sources: Complements or substitutes for innovative performance? Technovation, 24(1), pp.29–39.

Camisón-Zornoza, C. & Lapiedra-Alcamí, R., 2004. A meta-analysis of innovation and organizational size. Organization.

Camisón, C. & Villar-López, A., 2012. Organizational innovation as an enabler of technological innovation capabilities and firm performance �.

Camps, J. & Luna-Arocas, R., 2010. A Matter of Learning: How Human Resources Affect Organizational Performance. British Journal of Management, p.no-no.

Capello, R. & Lenzi, C., 2014. How Firms Can Get Ideas from Users for Sustainable Business Innovation. Journal of Regional Science, 54(2), pp.186–214.

Carroll, J., 1967. A note on departmental autonomy and innovation in medical schools. The Journal of Business, 40(4), pp.531–534.

Cavalcante, S., Kesting, P. & Ulhøi, J., 2011. Business model dynamics and innovation:(re) establishing the missing linkages. Management Decision.

Chandler, A.D., 1990. Strategy and structure : chapters in the history of the industrial enterprise, M.I.T. Press.

Chatman, J.A. et al., 2013. ORGANIZATIONAL CULTURE AND PERFORMANCE IN HIGH-TECHNOLOGY FIRMS: THE EFFECTS OF CULTURE CONTENT AND STRENGTH, Berkeley, CA.

Chesbrough, H., 2007. Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Strategy & Leadership, 35(6), pp.12–17.

Chesbrough, H., 2010. Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2–3), pp.354–363.

Chesbrough, H., 2006. Open Innovation : A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation.

Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S., 2002. The role of the business model in capturing value from innovation : evidence from Xerox Corporation ’ s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), pp.529–555.

236

Chesbrough, H.W., 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology,

Chesbrough, H.W. & Crowther, A.K., 2006. Beyond high-tech: early adopters of Open Innovation in other industries. R&D Management, 36(3), pp.229–236.

Chiesa, V., Coughlan, P. & Voss, C. a., 1998. Development of a technical innovation audit. Journal of Product Innovation Management, 26(2), pp.64–91.

Christensen, C. & Kagermann, H., 2008. Reinventing your business model. Harvard Business Review.

Christensen, J.F., 2008. Wither Core Competency for the Large Corporation in an Open Innovation World? Open Innovation: Researching a New Paradigm, (August 2005), pp.35–61.

Clark, B.H. & Montgomery, D.B., 1996. Competitive Reputations, Multimarket Competition and Entry Deterrence, Graduate School of Business, Stanford University.

Cohen, M.D. & Sproull, L.S., 1996. Organisational learning. Thousand Oaks, CA.

Cohen, W., Levin, R. & Mowery, D., 1987. Firm Size and R&D Intensity: A Re-Examination, Cambridge, MA.

Cohen, W.M. & Klepper, S., 1996. Firm Size and the Nature of Innovation within Industries: The Case of Process and Product R&D. The Review of Economics and Statistics, 78(2), p.232.

Cohen, W.M., Levin, R.C. & Mowery, D.C., 1987. FIRM SIZE AND R&D INTENSITY: A RE-EXAMINATION.

Cohen, W.M. & Levinthal, D.A., 1990. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation W. H. Starbuck & P. S. Whalen, eds. Administrative Science Quarterly, 35(1), pp.128–152.

Cooper, J.R., 1998. A multidimensional approach to the adoption of innovation. Management Decision, 36(8), pp.493–502.

Cooper, R.G., Edgett, S.J. & Kleinschmidt, E.J., 1999. New product portfolio management: Practices and performance. Journal of Product Innovation Management, 16(4), pp.333–351.

Cornelissen, J.P., 2005. BEYOND COMPARE: METAPHOR IN ORGANIZATION THEORY. Academy of Management Review, 30(4), pp.751–764.

Corso, M. & Pellegrini, L., 2007. Continuous and Discontinuous Innovation: Overcoming the Innovator Dilemma. Creativity and Innovation Management, 16(4), pp.333–347.

Covin, J.G. & Miles, M.P., 1999. Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage.

Covin, J.G. & Slevin, D.P., 1991. A conceptual model of entrepreneurship as

237

firm behavior. Entrepreneurship: Critical perspectives on business and management, 3, pp.5–28.

Cowan, R., David, P.A. & Foray, D., 2000. The explicit economics of knowledge codification and tacitness. Industrial and Corporate Change, 9(2), pp.211–253.

Crespi, G. & Zuniga, P., 2012. Innovation strategies and employment in Latin American firms. MERIT Working Papers.

Crossan, M.M. & Apaydin, M., 2010. A multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature. Journal of Management Studies, 47(6), pp.1154–1191.

Czarniawska, B., 2000. The use of narrative in organizational research, Daft, R.L., 1978. A Dual-Core Model of Organizational Innovation. The

Academy of Management Journal, 21(2), pp.193–210. Daft, R.L., 1978. A Dual-Core Model of Organizational Innovation. Academy of

Management Journal, 21(2), pp.193–210. Dahlander, L. & Gann, D.M., 2010. How open is innovation? Research Policy,

39(6), pp.699–709. Dahlin, K.B. & Behrens, D.M., 2005. When is an invention really radical?:

Defining and measuring technological radicalness. Research Policy, 34(5), pp.717–737.

Damanpour, F., 1996. Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing Multiple Contingency Models.

Damanpour, F., 1991. Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. The Academy of Management Journal, 34(3), pp.555–590.

Damanpour, F., 1991. Organizational Innovation: a Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34(3), pp.555–590.

Damanpour, F., 1992. Organizational Size and Innovation. Organization Studies, 13(3), pp.375–402.

Damanpour, F., 1987. The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors. Journal of management, 13(4), pp.675–688.

Damanpour, F. & Aravind, D., 2011. Managerial Innovation: Conceptions, Processes, and Antecedents. Management and Organization Review, 8(2), pp.423–454.

Damanpour, F. & Evan, W.M., 1984. Organizational Innovation and Performance: The Problem of “Organizational Lag.” Administrative Science Quarterly, 29(3), pp.392–409.

Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S., 2001a. The Dynamics of the Adoption of Product and Process Innovation in Organizations. Journal of Management Studies, 38(1), pp.45–65.

238

Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S., 2001b. The dynamics of the adoption of product and process innovations in organizations. Journal of management studies, 38(1), pp.45–65.

Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S., 1998. Theories of organizational structure and innovation adoption: the role of environmental change. Journal of Engineering and Technology Management, 15(1), pp.1–24.

Damanpour, F., Szabat, K.A. & Evan, W.M., 1989. THE RELATIONSHIP BETWEEN TYPES OF INNOVATION AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE. Journal of Management Studies, 26(6), pp.587–602.

Darroch, J., 2005. Knowledge management, innovation and firm performance. Journal of Knowledge Management ·, 9(3), pp.101–115.

Davenport, B.T.H. & Prusak, L., 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Knowledge Creation Diffusion Utilization, p.309.

Davenport, T.H., 1993. Process innovation: reengineering work through information technology,

Davenport, T.H., 1992. Process Innovation Reengineering Work through Information Technology, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Deffuant, G., Huet, S. & Amblard, F., 2005. An Individual-Based Model of Innovation Diffusion - Mixing Social Value and Individul Benefit. American Journal of Sociology, 110(4), pp.1041–1069.

Denison, D., 1996. What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of management review.

Deschamps, J., 2005. Different leadership skills for different innovation strategies. Strategy & Leadership, 33(5), pp.31–38.

Deshpande, R., Farley, J. & Jr, F.W., 1993. Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. The journal of Marketing.

Deshpande, R. & Webster, F.E., 1989. Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda. The Journal of Marketing, 53(1), pp.3–15.

Dess, G.G. & Beard, D.W., 1984. Dimensions of Organizational Task Environments. Administrative Science Quarterly, 29(1), p.52.

Dess, G.G., Lumpkin, G.T. & Covin, J.G., 1997. Entrepreneurial strategy making and firm performance: Tests of contingency and configurational models. Strategic management journal, pp.677–695.

Dess, G.G. & Picken, J.C., 2000. Changing roles: Leadership in the 21st century. Organizational Dynamics, 28(3), pp.18–34.

Diamantopoulos, A. & Siguaw, J., 2000. Introducing LISREL: A Guide for the Uninitiated. Introducing Statistical Methods Series.

Dickson, P.R. & Giglierano, J.J., 1986. Missing the boat and sinking the boat: A

239

conceptual model of entrepreneurial risk. The Journal of Marketing, pp.58–70.

Dierickx, I. & Cool, K., 1989. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage *. MANAGEMENT SCIENCE, 35(12), pp.1504–1512.

Dittrich, K. & Duysters, G., 2007. Networking as a means to strategy change: The case of open innovation in mobile telephony. Journal of Product Innovation Management, 24(6), pp.510–521.

Dougherty, D., 1992. Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms. Organization Science, 3(2).

Downs, J. & Mohr, L., 1976. Conceptual issues in the study of innovation. Administrative Science Quarterly, 21(4), pp.700–714.

Drucker, P., 1993. Concept of the Corporation, Drucker, P., 1985. The discipline of innovation. Harvard business review. Drucker, P., 1954. The principles of management. New York. Dubosson-Torbay, M., Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2002. eBusiness Model

Design, Classification and Measurement eBusiness Model Design, Classification and Measurements. published in Thunderbird International Business Review, 44(1), pp.5–23.

Duncan, R.B., 1976. The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The management of organization, 1, pp.167–188.

Durand, R. & Coeurderoy, R., 2001. Age, order of entry, strategic orientation, and organizational performance. Journal of Business Venturing.

Dyer, J., Gregersen, H.B. & Christensen, C.M., 2011. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Harvard Business Press.

Dyer, J.H., Gregersen, H.B. & Christensen, C.M., 2011. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Harvard Business Review, 87(12), p.304.

EBRD, 2014. Drivers of Innovation, EC, 2013. No TitleCOMMISSION STAFF WORKING DOCUMENT ALBANIA

2013 PROGRESS REPORT, Economic, E. & Committee, S., 2016. Albania 2016 Report. Edquist, C., Hommen, L. & McKelvey, M., 2001. Innovation and employment:

Process versus product innovation, Eisend, M., Evanschitzky, H. & Gilliland, D.I., 2016. The Influence of

Organizational and National Culture on New Product Performance. Journal of Product Innovation Management, 33(3), pp.260–276.

Enkel, E., Gassmann, O. & Chesbrough, H., 2009. Open R&D and open innovation: Exploring the phenomenon. R and D Management, 39(4), pp.311–316.

Escribá-esteve, A., Sánchez-peinado, L. & Sánchez-peinado, E., 2008. Moderating Influences on the Firm’s Strategic Orientation-Performance

240

Relationship. International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, 26, pp.463–489.

Escribá-Esteve, A., Sánchez-Peinado, L. & Sánchez-Peinado, E., 2008. Moderating influences on the firm’s strategic orientation-performance relationship. International Small Business Journal, 26(4), pp.463–489.

Esther Schricke, Andrea Zenke, T.S., 2011. Knowledge-intensive (business) services in Europe,

Ettlie, J. & Rubenstein, A., 1987. Firm size and product innovation. Journal of Product Innovation Management, 4(2), pp.89–108.

Ettlie, J.E., Bridges, W.P. & Keefe, R.D.O., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management Science, 30(6), pp.682–695.

Ettlie, J.E., Bridges, W.P. & O’Keefe, R.D., 1984. Organization Strategy and Structural Differences for Radical Versus Incremental Innovation. Management Science, 30(6), pp.682–695.

EU, 2014. The Need for Innovations in Business Models, School of Business, University of Applied Sciences and Arts Northwestern Switzerland.

Fagerberg, J., Srholec, M. & Verspagen, B., 2009. Working Paper Series Innovation and Economic Development. , (31), pp.1–74.

Falkenberg, Loren, E., Woiceshyn, J. & Karagianis, J., 2003. Knowledge Sourcing: Internal or External? Organizational Learning and Knowledge, pp.1–17.

Fernald, J.G., 2014. Productivity and Potential Output before, during, and after the Great Recession. In NBER Macroeconomics Annual 2014, Volume 29. pp. 1–51.

Fischer, M.M., 2000. Innovation , Knowledge Creation and Systems of Innovation. The Annals of Regional Science.

Fitjar, R.D. & Rodriguez-Pose, A., 2014. The geographical dimension of innovation collaboration: Networking and innovation in Norway. Urban Studies, 51(12), pp.2572–2595.

Fitzgerald, E., Wankerl, A. & Schramm, C.J., 2011. Inside Real Innovation: How the Right Approach Can Move Ideas from R&D to Market-- and Get the Economy Moving, World Scientific.

Fornell, C. & Larcker, D., 1981. Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics. Journal of marketing research.

Freeman, C. & Soete, L., 1997. The Economics of Industrial Innovation 3d ed., The MIT Press.

Freeman, R., 1976. The Overeducated American, Academic Press. Fuchs, P.H. et al., 2000. Strategie Integration: Competing in the Age of

Capabilities. California Management Review, 42(3). Gallouj, F. & Savona, M., 2009. Innovation in services: A review of the debate

241

and a research agenda. Research Report] University Lille, 1. Gallouj, F. & Weinstein, O., 1997. Innovation in services. Research Policy,

26(4), pp.537–556. Gambardella, A. & McGahan, A.M., 2010. Business-model innovation: General

purpose technologies and their implications for industry structure. Long Range Planning, 43(2–3), pp.262–271.

Ganesan, S., 1994. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. the Journal of Marketing, pp.1–19.

Garcia, R. & Calantone, R., 2002. A critical look at technological innovation typology and innovativeness: a literature review. The Journal of Product Innovation Management, 19(2), pp.110–132.

Garcia, R. & Calantone, R., 2002. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of product innovation.

Gary K. Jones & Herbert J. Davis, 2000. National Culture and Innovation: Implications for Locating Global R& D Operations on JSTOR. Management International Review, 40(1), pp.11–39.

Gassmann, O. & Enkel, E., 2004. Towards a theory of open innovation: three core process archetypes. R&D management conference, pp.1–18.

Gassmann, O., Enkel, E. & Chesbrough, H., 2010. The future of open innovation. R and D Management, 40(3), pp.213–221.

Gatignon, H., Tushman, M. & Smith, W., 2002. A structural approach to assessing innovation: Construct development of innovation locus, type, and characteristics. Management.

Gatignon, H. & Xuereb, J.M., 1997a. Strategic orientation of the firm and new product performance.

Gatignon, H. & Xuereb, J.M., 1997b. STRATEGIC ORIENTATION OF THE FIRM AND NEW PRODUCT PERFORMANCE.

Gaynor, G.H. (Gus), 2009. Doing Innovation: Creating Economic Value, IEEE-USA.

Gebauer, H., Gustafsson, A. & Witell, L., 2011. Competitive advantage through service differentiation by manufacturing companies. Journal of business research, 64(12), pp.1270–1280.

Gilbert, N., Pyka, A. & Ahrweiler, P., 2001. Innovation Networks -A Simulation Approach. Journal of Artificial Societies and Social Simulation, 4(3).

Giorgi, S., Lockwood, C. & Glynn, M. a, 2015. The many faces of culture: Making sense of 30 years of research on culture in organization studies. Academy of Management Annals, 9(1), pp.1–54.

Godin, B., 2010. “Innovation Studies”, The Invention of a Speciality (Part I). Innovation, (8), pp.1–47.

Goedhuys, M., Janz, N. & Mohnen, P., 2008. Knowledge-based productivity in

242

“low-tech”industries: Evidence from firms in developing countries. Goffin, K. & Mitchell, R., 2010. Innovation management : strategy and

implementation using the pentathlon framework, Palgrave Macmillan. Goodwin, M., 1998. Firm Size and R&D; Testing the Schumpeterian

Hypothesis. University Avenue Undergraduate Journal of Economics, 2(1). Gopalakrishnan, S., 2000. Unraveling the links between dimensions of

innovation and organizational performance. The Journal of High Technology Management.

Gopalakrishnan, S., 2000. Unraveling the links between dimensions of innovation and organizational performance. The Journal of High Technology Management Research, 11(1), pp.137–153.

Gopalakrishnan, S. & Bierly, P., 2001. Analyzing innovation adoption using a knowledge-based approach. Journal of Engineering and Technology Management - JET-M, 18(2), pp.107–130.

Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F., 1997. A review of innovation research in economics, sociology and technology management. Omega.

Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F., 1997. A review of innovation research in economics, sociology and technology management. Omega, 25(1), pp.15–28.

Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F., 1994. Patterns of generation and adoption of innovation in organizations: Contingency models of innovation attributes. Journal of Engineering and Technology Management, 11(2), pp.95–116.

Grant, J.H. & King, W.R., 1982. The Logic of Strategic Planning (Boston, Little, Brown and Company).

Grant, R.M., 1996. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17(Special Issue: Knowledge and the Firm), pp.109–122.

Grant, R.M., 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2), pp.109–122.

Grawe, S.J., Chen, H. & Daugherty, P.J., 2009. The relationship between strategic orientation, service innovation, and performance. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 39(4), pp.282–300.

Griliches, Z., 1990. Patent Statistics as Economic Indicators: A Survey. Groen, A.J. & Linton, J., 2010. Is open innovation a field of study or a

communication barrier to theory development? Technovation, 30(11), p.554.

Grönroos, C., 1994. From Scientific Management to Service Management A Management Perspective for the Age of Service Competition. International Journal of Service Industry Management, 5(1), pp.5–20.

Gunday, G. et al., 2011. Effects of innovation types on firm performance.

243

International Journal of Production Economics, 133(2), pp.662–676. Gusenleitner, N., 2016. Practical Implications of the Ambidexterity Concepts. ,

1. Hair, J. et al., 1998. Black (1998), Multivariate data analysis. Hair, J.F. et al., 2015. Multivariate Data Analysis seventh., Pearson. Hall, J. et al., 2011. Managing technological and social uncertainties of

innovation: The evolution of Brazilian energy and agriculture. Technological Forecasting and Social Change, 78(7), pp.1147–1157.

Hall, J.K. & Martin, M.J.C., 2005. Disruptive technologies, stakeholders and the innovation value-added chain: a framework for evaluating radical technology development. R and D Management, 35(3), pp.273–284.

Hamberg, D., 1963. Invention in the industrial research laboratory. Journal of Political Economy.

Hamel, G., 2009. Moon Shots for Management. Hamel, G., 2006. The why, what, and how of management innovation - Google

Scholar. Harvard Business Review. Hamel, G., 2006. The Why , What , and How of Management Innovation The

Why , What , and How of Management Innovation. Harvard Business Review, (February), pp.1–15.

Hammond, M.M. et al., 2011. Predictors of individual-level innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), pp.90–105.

Han, J.K., Kim, N. & Srivastava, R.K., 1998. Orientation Performance : Organizational Is Innovation a Missing Link ? Journal of Marketing, 62(4), pp.30–45.

Hannan, M., 2014. Structural Inertia and Organizational Change. , (January). Hansén, S. & Wakonen, J., 1997. Innovation, a winning solution? International

Journal of. Harhoff, D., 1999. Innovation objectives, managerial education and firm

performance-an exploratory analysis. The dynamics of innovation, 10(5), pp.112–123.

Harirchi, G. & Chaminade, C., 2014a. Exploring the relation between the degree of novelty of innovations and user-producer interaction across different income regions. World Development, 57, pp.19–31.

Harirchi, G. & Chaminade, C., 2014b. Exploring the Relation Between the Degree of Novelty of Innovations and User–Producer Interaction Across Different Income Regions. World Development, 57, pp.19–31.

Heeler, R. & Ray, M., 1972. Measure validation in marketing. Journal of Marketing Research.

Heinze, T. et al., 2009. Organizational and institutional influences on creativity in scientific research. Research Policy, 38(4), pp.610–623.

Henderson, R. & Clark, K., 1990. Architectural innovation: The reconfiguration

244

of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative science quarterly.

Hippel, E. von., 1988. The sources of innovation, Oxford University Press. Hitt, M.A. et al., 1995. Understanding Strategic Intent in the Global

Marketplace. Academy of Management Executive, 9(2), pp.12–19. Hitt, M., Hoskisson, R. & Ireland, R., 1990. Mergers and acquisitions and

managerial commitment to innovation in M-form firms. Strategic Management Journal.

Hobday, M., 2005. Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in Developed and Developing Countries. Technology Analysis & Strategic Management, 17(2), pp.121–146.

Hobday, M., 2000. The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems? Research Policy, 29, pp.871–893.

Hock, M., Clauss, T. & Schulz, E., 2016. The impact of organizational culture on a firm’s capability to innovate the business model. R and D Management, 46(3), pp.433–450.

Hofstede, G., Hofstede, G. & Minkov, M., 1991. Cultures and organizations: Software of the mind,

Hogan, S.J. & Coote, L. V, 2013. Organizational culture, innovation, and performance: A test of Schein’s model.

Hogan, S.J. & Coote, L. V, 2014. Organizational culture, innovation, and performance: A test of Schein’s model. Journal of Business Research, 67(8), pp.1609–1621.

Hülsheger, U.R., Anderson, N. & Salgado, J.F., 2009. Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. The Journal of applied psychology, 94(5), pp.1128–1145.

Hult, G.T.M. & Ketchen, D.J., 2001. Does market orientation matter?: A test of the relationship between positional advantage and performance. Strategic management journal, 22(9), pp.899–906.

Hult, T.M., Hurley, R.F. & Knight, G.A., 2004. Innovativeness: Its Antecedents and Impact on Business Performance. Singapore Management Review, 30(1), pp.55–76.

Hurley, R. & Hult, G., 1998. Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination. The Journal of Marketing, 62, pp.42–54.

Huse, M. & Gabrielsson, J., 2005. Corporate Innovation and Competitive Environment. International Entrepreneurship and Management Journal, 1, pp.313–333.

Hüsig, S., 2014. A Typology for Radical Innovation Projects Based on an Innovativeness Framework. International Journal of Innovation and Technology Management, 11(4), p.1450023.

Hwang, A.-S., 2004. Integrating Technology, Marketing and Management

245

Innovation: Research-Technology Management: Vol 47, No 4. Research-Technology Management, 47(4).

Ilboudo, S.D.O. et al., 2016. Facteurs influen??ant le refus de consulter au centre de sant?? dans la r??gion rurale Ouest du Burkina Faso. Sante Publique, 28(3), pp.391–397.

Imai, K., Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1985. Managing the new production development., The Unease Alliance, HBS Press, Boston.

INSTAT, 2016a. Popullsia e Shqipërisë. , (3), pp.1–5. INSTAT, 2015. Regjistri i ndërmarrjeve 2015. INSTAT, 2016b. Tregtia e jashtme e mallrave. , (3), pp.1–7. James, P. & Rivera, G., 1991. Organizational Memory. Jamil, G.L., Rascão, J.P. & Ribeiro, F., 2015. Handbook of Research on

Information Architecture and Management in Modern Organizations, IGI Global.

Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W., 2006. Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), pp.1661–1674.

Jaskyte, K., 2011. Predictors of Administrative and Technological Innovations in Nonprofit Organizations. Public Administration Review, 71(1), pp.77–86.

Jassawalla, A.R. & Sashittal, H.C., 2002. Cultures That Support Product-Innovation Processes on JSTOR. The Academy of Management Executive, 16(3), pp.42–54.

Jaworski, Bernad J., Kohli, A.K.J., 1993. Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57(July 1993), pp.53–70.

Jian, Z. & Zhou, Y., 2015. Corporate social capital, market orientation, organizational learning and service innovation performance: An empirical survey in the Pearl river delta of China. Journal of Industrial Engineering and Management, 8(2), pp.303–321.

Johnston, R. & Clark, G., 2008. Service operations management: improving service delivery,

De Jong, J., 2007. Individual Innovation. The Connection between Leadership and Empoyees’ Innovative Work Behavior. EIM Business and Policy Research.

De Jong, J.P.J. & Marsili, O., 2006. The fruit flies of innovation: A taxonomy of innovative small firms. Research Policy, 35(1984), pp.213–229.

Kamasak, R., 2015. Determinants of innovation performance: a resource-based study. Procedia -Social and Behavioral Sciences Rifat Kamasak Procedia -Social and Behavioral Sciences, 195(195), pp.1330–1337.

Kamien, M.I. & Schwartz, N.L., 1975. Market Structure and Innovation: A Survey. Journal of Economic Literature, 13(1), pp.1–37.

Katila, R. & Chen, E.L., 2008. Effects of Search Timing on Innovation: The

246

Value of Not Being in Sync with Rivals. Administrative Science Quarterly, (53), pp.593–625.

Katz, M., 1986. An analysis of cooperative research and development. The RAND Journal of Economics.

Kern, F.M., 2009. Knowledge creation in networks: a comparison between firm-network and network of firms. Journal of Innovation Economics & Management, n° 4(2), pp.79–94.

Khan, A.M. & Manopichetwattana, V., 1989. Innovative and Noninnovative Small Firms: Types and Characteristics. Management Science, 35(5), pp.597–606.

Khazanchi, S., Lewis, M. & Boyer, K., 2007. The Impact of Organizational Culture on Process Innovation. Journal of Operations Management, 25, pp.871–884.

Kimberly, J.R. & Evanisko, M.J., 1981. Organizational Innovation : The Influence of Individual , and Contextual A doption Factors on Hospital of Technological and Andministrative. The Academy of Management Journal, 24(4), pp.689–713.

Kimberly, J.R. & Evanisko, M.J., 1981. Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations. Academy of management journal, 24(4), pp.689–713.

Klerks, J., 2011. Drivers of Innovation. Structure, pp.20–23. Kline, S.S.J. & Rosenberg, N., 1986. An Overview of Innovation. European

Journal of Innovation Management, 38, pp.275–305. Knott, A.M. & Vieregger, C., 2015. All Hail Large Firm Innovation:

Reconciling the Firm Size and Innovation Debate. Kock, A. & Gemünden, H.G., 2016. How Strategic Orientation Moderates the

Relationship between Innovation Portfolio Management and Success. Koellinger, P., 2008a. The relationship between technology, innovation, and

firm performance—Empirical evidence from e-business in Europe. Research Policy, 37(8), pp.1317–1328.

Koellinger, P., 2008b. Why are some entrepreneurs more innovative than others ? , (February), pp.21–37.

Kogut, B. & Zander, U., 1993. Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the Multinational Corporation. Journal of International Business Studies, 24(4), pp.625–645.

Kohli, A.K., Jaworski, B.J. & Kumar, A., 1993. MARKOR: a measure of market orientation. Journal of Marketing Research, 30(4), pp.467–477.

Koufteros, X., 1999. Testing a model of pull production: a paradigm for manufacturing research using structural equation modeling. Journal of Operations Management.

Kovács, A., Van Looy, B. & Cassiman, B., 2014. Exploring the scope of open

247

innovation: A bibliometric review of a decade of research. Social Science Research Network, January, pp.1–58.

Krcmar, H. et al., 2011. Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications. In Draft Paper prepared for the 1st Berlin Symposium on Internet and Society. pp. 1–33.

Kumar, K. et al., 2006. Strategic orientation, innovation patterns and performances of SMEs and large companies.

Kumar, V., 2013. 101 design methods : a structured approach for driving innovation in your organization, Wiley.

Lado, N. & Maydeu-Olivares, A., 2001. Exploring the link between market orientation and innovation in the European and US insurance markets. International Marketing Review, 18(2), pp.130–144.

Lado, N., Maydeu-Olivares, A. & Rivera, J., 1998. Measuring market orientation in several populations: A structural equations model. European Journal of Marketing, 32(1/2), pp.23–39.

Laforet, S., 2008. Size, strategic, and market orientation affects on innovation. Journal of Business Research, 61(7), pp.753–764.

Lau, C. et al., 2008. Strategic orientation of high-technology firms in a transitional economy �. , 61, pp.765–777.

Laursen, K. & Salter, A., 2006. Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27(2), pp.131–150.

Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W., 1967. Differentiation and Integration in Complex Organizations. , (June 1967).

Lawson, B. & Samson, D., 2001. DEVELOPING INNOVATION CAPABILITY IN ORGANISATIONS: A DYNAMIC CAPABILITIES APPROACH. International Journal of Innovation Management, 5(3), pp.377–400.

Lee, G. & Xia, W., 2006. Organizational size and IT innovation adoption: A meta-analysis. Information and Management, 43(8), pp.975–985.

Lemon, M. & Singh Sahota, P., 2004. Organizational culture as a knowledge repository for increased innovative capacity. Technovation.

Leonard, D. & Sensiper, S., 1998. The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation. California Management Review, 40(3).

Lepore, J., 2014. The Disruption Machine - What the gospel of innovation gets wrong. New Yorker.

Lewin, A.Y., 1994. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. , 5(1).

Li, M., 2015. A novel three-dimension perspective to explore technology evolution. Scientometrics, 105(3), pp.1679–1697.

Li, Y., Wei, Z. & Liu, Y., 2010. Strategic Orientations, Knowledge Acquisition, and Firm Performance: The Perspective of the Vendor in Cross-Border

248

Outsourcing. Journal of Management Studies, 47(8), pp.1457–1482. Lin, L., 2013. The impact of service innovation on firm performance. The

Service Industries Journal, 33(15–16), pp.1599–1632. Lindegaard, S., 2011. Open Innovation. Academy Of Management Perspectives,

1(1), pp.75–93. Ling, T.C. & Nasurdin, A.M., 2010. The influence of knowledge management

effectiveness on administrative innovation among Malaysian manufacturing firms. Asian Academy of Management Journal, 15(1), pp.63–77.

Lovelock, C.H. & Wirtz, J., 2007. Services marketing : people, technology, strategy, Pearson/Prentice Hall.

Lu, T.T. & Chen, J.C., 2010. Incremental or radical? A study of organizational innovation: An artificial world approach. Expert Systems with Applications, 37(12), pp.8193–8200.

Lu, Y., 2015. On the Competition among Three Modes of Innovation: Incubative Innovation, Acquisitive Innovation and Shanzhai. Journal of Service Science and Management, 8(8), pp.236–244.

Luca, L. & Atuahene-Gima, K., 2007. Market knowledge dimensions and cross-functional collaboration: Examining the different routes to product innovation performance. Journal of Marketing.

Luca, L.M. De, 2007. Market Knowledge Dimensions and Cross-Functional Collaboration : , (February).

Lumpkin, G.T. & Dess, G.G., 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), pp.135–172.

Lumpkin, T.D. & Dess, G.G., 2001. Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of business venturing, 16(5), pp.429–451.

Lundvall, B., 2009. Innovation as an interactive process: from user-producer interaction to the national system of innovation. African Journal of Science, Technology, Innovation and Development, 1(2&3), pp.10–34.

Lundvall, B., 1985. Product Innovation and User-Producer Interaction, Madhavan, R. & Grover, R., 1998. From embedded knowledge to embodied

knowledge: New product development as knowledge management. The Journal of marketing.

Maidique, M.A. & Zirger, B.J., 1984. A study of success and failure in product innovation: The case of the U.S. electronics industry. IEEE Transactions on Engineering Management, EM-31(4), pp.192–203.

Mansfield, G.M. & Fourie, L.C.H., 2004. Strategy and Business Models - Strange Bedfellows? A Case for Convergence and its Evolution into Strategic Architecture. South African Journal of Business Management, 35(1), pp.35–44.

Manu, F. a. & Sriram, V., 1996. Innovation, marketing strategy, environment,

249

and performance. Journal of Business Research, 35(1), pp.79–91. Manzini, E., 2002. Making Things Happen: Social Innovation and Design.

Design Issues, 29(4), pp.17–30. Markides, C., 2006. Disruptive Innovation: In Need of Better Theory*. Journal

of Product Innovation Management, 23(1), pp.19–25. Markides, C., 1997. Strategic innovation. Sloan management review. Martínez-Román, J.A. & Romero, I., 2013. About the determinants of the

degree of novelty in small businesses’ product innovations. International Entrepreneurship and Management Journal, 9(4), pp.655–677.

Maskell, P., Harald, B. & Anders, M., 2004. Temporary Clusters and Knowledge Creation : The Effects of International Trade Fairs , Conventions.

De Massis, A. et al., 2015. Product innovation in family versus nonfamily firms: An exploratory analysis. Journal of Small Business Management, 53(1), pp.1–36.

Matthing, J., Sandén, B. & Edvardsson, B., 2004. New service development: learning from and with customers. International Journal of Service Industry Management, 15(5), pp.479–498.

Mavondo, F.T., Chimhanzi, J. & Stewart, J., 2005. Learning orientation and market orientation: Relationship with innovation, human resource practices and performance. European Journal of Marketing, 39(11/12), pp.1235–1263.

Mazzanti, M., Pini, P. & Tortia, E., 2006. Organizational innovations , human resources and firm performance The Emilia-Romagna food sector.

McKinley, W., Latham, S. & Braun, M., 2014. Organizational decline and innovation: Turnarounds and downward spirals. Academy of Management Review.

McNulty, P.J., 1974. On Firm Size and Innovation in the Schumpeterian System. Journal of Economic Issues, 8(3), pp.627–632.

Meek, V.L. & Kearney, M., 2009. Higher Education , Research and Innovation : Changing Dynamics Report on the UNESCO Forum on Higher Education , Research and Knowledge,

Ménard, C., 1994. La nature de l’innovation organisationnelle: éléments de réflexion,

Mikel, J. & Iturriagagoitia, Z., 2005. Analysis and Measurement of Interactions in Innovation Systems : A Corporative and Sectoral approach. In DRUID Academy Winter Conference 2005. pp. 1–33.

Miles, R.E. et al., 1978. Organizational Strategy , Structure , and Process. , 3(July), pp.546–562.

Miles, R.H. & Cameron, K.S., 1982. Coffin nails and corporate strategies, Prentice Hall.

Miller, D., 1983. The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms.

250

Miller, D. & Friesen, P., 1984. Organizations: A quantum view, Prentice Hall. Ministry of Education and Science, 2015. National Strategy of Science ,

Technology and Innovation. , (June 2009), pp.1–37. Mintzberg, H., 1979. The structuring of organization: A synthesis of the

research, Prentice-Hall. Mitchell, D. & Coles, C., 2003. The ultimate competitive advantage: Secrets of

continually developing a more profitable business model, Mol, M.J. & Birkinshaw, J., 2009. THE SOURCES OF MANAGEMENT

INNOVATION. , 62, pp.1269–1280. Moore, G. & Davis, K., 2004. Learning the silicon valley way. Building high-

tech clusters: Silicon Valley and beyond, (0), pp.7–39. Morgan, R.E. & Strong, C.A., 2003. Business performance and dimensions of

strategic orientation. Journal of Business Research, 56(3), pp.163–176. Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J., 2005. The entrepreneur’s business

model: Toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58(6), pp.726–735.

Morris, M.H. & Paul, G.W., 1987. The relationship between entrepreneurship and marketing in established firms. Journal of Business Venturing, 2(3), pp.247–259.

Mphahlele, I., 2006. Developing an Innovation Strategy Scorecard. , (November).

Mueller, W., 1962. The origins of the basic inventions underlying du pont’s major product and process innovations, 1920 to 1950. The rate and direction of inventive activity: Economic.

Mumford, M.D., 2000. Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation. Human Resource Management Review, 10(3), pp.313–351.

Naranjo-Valencia, J., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R., 2011. Innovation or imitation? The role of organizational culture. Management Decision, 49(1), pp.55–72.

Naranjo-valencia, J.C., Jiménez-jiménez, D. & Sanz-valle, R., 2016. Studying the link between organizational culture,innovation and performance in Spanish companies. Revista latinoamericana de Psicologia, 48(1), pp.30–41.

Narayanan, V.K. & O’Connor, G.C., 2010. Encyclopedia of Technology and Innovation Management, John Wiley & Sons.

Narver and Slater, 1990. The effect of market orientation on business profitability.

Naveh, E., 2006. The effects of administrative innovation implementation on performance: an organizational learning approach. Strategic Organization, 4(3), pp.275–302.

Neto, R., Souza, C. de & Silvio, F., 2016. Strategic orientations and cooperation of external agents in innovation process of rural enterprises 167.

251

Neves Ferraz, I. & de Melo Santos, N., 2016. S1809203916310750. Nohria, N. & Gulati, R., 1996. Is slack good or bad for innovation? Academy of

management Journal. Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1995. The knowledge creation company: how

Japanese companies create the dynamics of innovation. Nonaka, I., Toyama, R. & Nagata, A., 2000. A Firm as a Knowledge-creating

Entity: A New Perspective on the Theory of the Firm. Industrial and Corporate Change, 9(1), pp.1–20.

Novikova, J., 2005. Firms or Networks: In Search of the Locus of Innovation. DRUID Academy’s 2005 Winter Conference on Industrial Evolution and Dynamics, Aalborg, pp.1–26.

O’Regan, N. & Ghobadian, A., 2005. Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation and environmental perceptions. International Journal of Productivity and Performance Management, 54(2), pp.81–97.

O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L., 2008. Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, pp.185–206.

O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L., 2013. Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future.

O’Sullivan, D. & Dooley, L., 2008. Applying Innovation. Innovation, p.424. OECD, 2005a. Oslo Manual. Guidelines for collecting and interpreting

innovation data,. OECD, 2005b. Oslo Manual: GUIDELINES FOR COLLECTING AND

INTERPRETING INNOVATION DATA 3rd ed., OECD, 2005c. The Measurement of Scientific and Technological Activities,

Oslo Manual:Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition,

Onofrei, M. et al., 2004. A first step towards translating evidence into practice: Heart failure in a community practice-based research network. Informatics in Primary Care, 12(3), pp.139–145.

Orlikowski, W.J., 1991. Radical and Incremental Innovations in Systems Development: an Empirical Investigation of Case Tools. Center for Information Systems Research, (221), p.27.

Osoro, O. et al., 2015. Effect of Knowledge Sources on Firm Level Innovation in Tanzania,

Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2013. Business model generation : a handbook for visionaries, game changers, and challengers, Wiley.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C.L., 2005. Clarifying business models: origins, present, and future of the concept. Communications of the Association for Information Systems, 15(1), pp.1–43.

Ouimet, P. et al., 2013. Who Works for Startups? The Relation between Firm Age, Employee Age, and Growth.

252

Özsomer, A., Calantone, R.J. & Di Benedetto, A., 1997. What makes firms more innovative? A look at organizational and environmental factors. Journal of Business Industrial Marketing, 12(6), pp.400–416.

Patterson, F., Kerrin, M. & Gatto-Roissard, G., 2009. Characteristics & Behaviours of Innovative People in Organisations. , (October).

Pavitt, Keith, Michael Robson, and J.T., 1987. The size distribution of innovating firms in the UK: 1945-1983. The Journal of Industrial Economics, pp.297–316.

Peck, R. & Devore, J., 2012. Statistics The Exploration & Analysis of Data 7th ed., Brooks/Cole, Cengage Learning.

Peck, R., Olsen, C. & Devore, J., 2015. Introduction to Statistics and Data Analysis, Cengage Learning.

Peter, K.L., Matti, S. & Tarkkanen, J., 2008. Higher Education Institutions and Innovation in the knowledge society,

Pisano, G., 1997. The development factory: unlocking the potential of process innovation,

Pla-Barber, J. & Alegre, J., 2015. Empirical Approach to the Sequential Relationships between Firm Strategy , Export Activity , and Performance in U . S ... , (November).

Porter, M. & Stern, S., 1999. New challenge to America’s prosperity. Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy, Powell, W., 1990. Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of

Organization. Research in Organizational Behavior, vol. 12, pp.295–336. Powell, W.W., Koput, K.W. & Smith-Doerr, L., 1996. Interorganizational

Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41(1), pp.116–145.

Prahalad, C.. & Hamel, G., 1994. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? Strategic Management Journal, 15(Special), pp.5–16.

Prahalad, C.K. & Hamel, G., 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-June, pp.79–91.

Prajogo, D. & McDermott, C., 2005. The relationship between total quality management practices and organizational culture. International Journal of Operations.

Pullen, A. et al., 2009. Successful Patterns of Internal SME Characteristics Leading to High Overall Innovation Performance. Creativity & Innovation Management, 18(3), pp.209–223.

Pyka, A; Küppers, G., 2003. Innovation Networks: Theory and Practice, Edward Elgar Publishing.

Pyka, A. & Windrum, P., 2002. The Self-Organisation of Innovation Networks. In Eighth International Joseph A. Schumpeter Society Conference. Manchester, pp. 1–20.

Quintane, E. et al., 2011. Innovation as a knowledge-based outcome G. Martín-

253

de Castro, ed. Journal of Knowledge Management, 15(6), pp.928–947. Raj, R. et al., 2016. Mediating role of organizational learning on the relationship

between market orientation and innovativeness. The Learning Organization, 23(5), pp.370–384.

Rajagopalan, N., 1997. Strategic Orientations, Incentive Plan Adoptions, and Firm Performance: Evidence from Electric Utility Firms. Strategic Management Journal, 18(10), pp.761–785.

Ranga, M. & Etzkowitz, H., 2013. Triple Helix Systems : An Analytical Framework for Innovation Policy and Practice in the Knowledge Society,

Reber, A., 1989. Implicit Learning and Tacit Knowledge. Journal of Experimental Psychology: General1989, 118(3), pp.219–235.

Report, I., Schwab, K. & Forum, W.E., 2016. The Global Competitiveness Report,

Rigby, D. & Zook, C., 2002. Open-market innovation. Harvard business review, 80(10), pp.80–9, 129.

Robertson, I.T., Callinan, M. & Bartram, D., 2003. Organizational Effectiveness: The Role of Psychology I. T. Robertson, M. Callinan, & D. Bartram, eds., John Wiley & Sons.

Rogers, E., 1983. Diffusion of Innovation 3d ed., New York: The Free Press. Rogers, E.M., 1995. Diffusion of innovations, Rogers, E.M., 2002. Diffusion of preventive innovations. Addictive Behaviors,

27(6), pp.989–993. Rogers, M., 1998. The definition and measurement of innovation. Melbourne

Institute working paper, 10(98), pp.25–27. Romanelli, E. & Tushman, M.L., 1994. Organizational transformation as

punctuated equilibrium: An empirical test. Academy of Management journal, 37(5), pp.1141–1166.

Rosenbusch, N., Brinckmann, J. & Bausch, A., 2011a. innovation always beneficial ? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs . Journal of Business This version is available at http://strathprints.strath.ac.uk/35465/ Strathprints is designed to allow users to access the . , 26.

Rosenbusch, N., Brinckmann, J. & Bausch, A., 2011b. Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of Business Venturing, 26(4), pp.441–457.

Rothaermel, F.T., 2013. Strategic management: Concepts and Cases, McGraw-Hill Education.

Rylander, A. & Peppard, J., 2005. What Really is a Knowledge-Intensive Firm? - (Re)Framing Research in the “Knowledge Economy.” Organization.

Sánchez, J.H. et al., 2013. Knowledge Creating and Sharing Corporate Culture Framework. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 74, pp.388–397.

Sarros, J.C., Cooper, B.K. & Santora, J.C., 2008. Building a Climate for

254

Innovation Through Transformational Leadership and Organizational Culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), pp.145–158.

Sawhney, M. & Prandelli, E., 2000. Communities of Creation: Managing Distributed Innovation in Turbulent Markets. California Management Review, 42(4), pp.24–54.

Schein, E., 1999. Sense and nonsense about culture and climate, Schilling, M.A. (2013), 2013. Strategic management of technological

innovation 4th ed., McGraw-Hill. Schramm, C., 2008. Innovation Measurement Tracking the State of Innovation

in the American Economy, Schumpeter, J., 1942. Capitalism, Socialism, and Democracy, Schumpeter, J.A., 1939. Business cycles, McGraw-Hill. Scott, S. & Bruce, R., 1994. Determinants of innovative behaviour: A path

model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), pp.580–607.

Seelos, B.C. & Mair, J., 2012. What Determines the Capacity for Continuous Innovation in Social Sector Organizations ? Rockefeller Foundation Report. Structure, (September).

Seelos, C. & Mair, J., 2007. Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View. Academy of Management Perspectives, 21(4), pp.49–63.

Seidler-de Alwis, R. & Hartmann, E., 2008. The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises. Journal of Knowledge Management, 12(1), pp.133–147.

Shea, C.M., 2005. Future management research directions in nanotechnology: A case study. Journal of Engineering and Technology Management, 22(3), pp.185–200.

Shefer, D. & Frenkel, A., 2005. R&D, firm size and innovation: an empirical analysis. Technovation, 25(1), pp.25–32.

Silverstein, D., Samuel, P. & Decarlo, N., 2011. Paired Comparison Analysis. In The Innovator’s Toolkit. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc., pp. 208–211.

Simard, C. & West, J., 2006. Knowledge Networks and the geographic locus of innovation. Open Innovation: Researching a New Paradigm, (May), pp.220–240.

Simmonds, K., 1986. Marketing as Innovation the eighth paradigm. Journal of Management Studies.

Simon, H.A., 1991. The architecture of complexity. In Facets of systems science. Springer, pp. 457–476.

Škerlavaj, M., Song, J.H. & Lee, Y., 2010. Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms. Expert Systems

255

with Applications, 37(9), pp.6390–6403. Slater, S.F.., Olson, E.M.. & Hult, G.T.M., 2006. The moderating influence of

strategic orientation on the strategy formation capability-performance relationship. Strategic Management Journal.

Slater, S.F., Mohr, J.J. & Sengupta, S., 2014. Radical product innovation capability: Literature review, synthesis, and illustrative research propositions. Journal of Product Innovation Management, 31(3), pp.552–566.

Slaughter, R., 1996. Competing for the future. Harvard Business School Press, 28(1), pp.91–93.

Smith, E. a., 2001. The role of tacit and explicit knowledge in the workplace. Journal of Knowledge Management, 5(4), pp.311–321.

Sorensen, J.B. & Stuart, T.E., 2000. Aging, Obsolescence, and Organizational Innovation. Administrative Science Quarterly, 45(1), p.81.

Souitaris, V., 2003. Determinants of technological innovation: Current research trends and future prospects. The international handbook on innovation, (1983), pp.513–528.

Speed, R., 1993. Maximizing the potential of strategic typologies for marketing strategy research. Journal of Strategic Marketing, 1(3), pp.171–188.

Srivastava, M.K. & Gnyawali, D.R., 2011. When Do Relational Resources Matter? Leveraging Portfolio Technological Resources for Breakthrough Innovation. Academy of Management Journal, 54(4), pp.797–810.

Stewart, D. & Zhao, Q., 2000. Internet marketing, business models, and public policy. Journal of Public Policy & Marketing.

Stoetzel, M. & Wiener, M., 2013. Challenges and Dilemmas in Open Innovation : Ambidexterity as Management Approach. , (March), pp.507–521.

Stoneman, P. & Battisti, G., 2010. The diffusion of new technology. Handbook of the Economics of Innovation.

Strychalska-rudzewicz, A., 2015. Socio-Economic Problems and the State Cultural dimensions and innovation. , 13, pp.59–67.

Stucki, A. & Finger, M., 2009. Open innovation as an option for reacting to reform and crisis: What factors influence the adoption of open innovation? 2nd ISPIM Innovation Symposium.

Sun, H., 2009. A meta-analysis on the influence of national culture on innovation capability. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management.

Sun, X. & Li, H., 2015. Firm-level Human Capital and Innovation : Evidence from China *.

Syrneonidis, G., INNOVATION. FlRM SlZE AND MARKET STRUCTURE: SCHUMPETERlAN HYPOTHESES AND SOME NEW THEMES.

Szczepańska-Woszczyna, K., 2014. The importance of organizational culture

256

for innovation in the company. Forum Scientiae Oeconomia, 2(3), pp.27–39.

Szekely, F. & Strebel, H., 2013. Incremental, radical and game-changing: strategic innovation for sustainability. Corporate Governance, 13(5), pp.467–481.

Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S., 2007. Multivariate analysis of variance and covariance. Using multivariate statistics, 3, pp.402–407.

Takemura, M. & Zieliński, M., 2012. The knowledge sharing and innovation process: network approach. The 20th Annual Conference on Marketing and Business Strategies for CEE.

Tatikonda, M.V. & Rosenthal, S.R., 2000. Technology novelty, project complexity, and product development project execution success: a deeper look at task uncertainty in product innovation. IEEE Transactions on Engineering Management, 47(1), pp.74–87.

Taylor, M.Z. & Wilson, S., 2012. Does culture still matter?: The effects of individualism on national innovation rates. Journal of Business Venturing, 27(2), pp.234–247.

Teece, D. & Pisano, G., 1994. The Dynamic Capabilities of Firms. Handbook on Knowledge Management, 3, pp.195–213.

Teece, D.J., 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), pp.172–194.

Teece, D.J., 1998. Research Directions for Knowledge Managment. Teece, D.J., 1980. The Diffusion of an Administrative Innovation. Management

Science, 26(5), pp.464–470. Tellis, G.J.G., Prabhu, J.J.C. & Chandy, R.K.R., 2009. Radical Innovation

Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture. Journal of Marketing, 73(1), pp.3–23.

The Global Innovation Index, 2016. The Global Innovation Index 2016, Theodosiou, M., Kehagias, J. & Katsikea, E., 2012. Strategic orientations,

marketing capabilities and firm performance: An empirical investigation in the context of frontline managers in service organizations. Industrial Marketing Management, 41(7), pp.1058–1070.

Thompson, V., 1965. Bureaucracy and innovation. Administrative science quarterly.

Tidd, J., 2001. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Reviews, 3(3), pp.169–183.

Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K., 2005. Managing Innovation - Integrating Technological, Market and Organizational Change,

Tidd, J. & Bessant, J.R., 2013. Managing innovation : integrating technological, market and organizational change 5th ed.,

Tidd, J. & Trewhella, M.J., 1997. Organizational and technological antecedents

257

for knowledge acquisition and learning. , pp.359–375. Triguero, Á. & Córcoles, D., 2013. Understanding innovation: An analysis of

persistence for Spanish manufacturing firms. Research Policy, 42(2), pp.340–352.

Trott, P., 2012. Innovation Management and New Product Development Fifth Edition,

Trott, P. & Hartmann, D., 2009. Why “Open Innovation” is old wine in new bottles. International Journal of Innovation Management (ijim), 13(4), pp.715–736.

Tushman, M.L. & Anderson, P., 1986. Technological Discontinuities and Organizational Environments. Administrative Science Quarterly, 31(3), pp.439–465.

Tushman, M.L. & O’Reilly, C.A., 1996. The Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4).

Uden, A. Van, Knoben, J. & Vermeulen, P., 2014. Working paper HUMAN CAPITAL AND INNOVATION IN DEVELOPING COUNTRIES : A FIRM LEVEL STUDY. , (August).

Utterback, J.M., 1996. Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. Long Range Planning, 6(29), pp.908–909.

Utterback, J.M. & Abernathy, W.J., 1975. A dynamic model of process and product innovation. Omega, 3(6), pp.639–656.

Utterback, J.M. & Acee, H.J., 2006. Disruptive Technology. October, 8225(October), pp.1–20.

Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2012. Management Innovation and Leadership : The Moderating Role of Organizational Size Management Innovation and Leadership : The Moderating Role of Organizational Size. , (July 2015).

Vaccaro, I.G. et al., 2012. Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. Journal of Management Studies, 49(1), pp.28–51.

Van De Ven, A.H.. & Dooley, K.J., 1999. Explaining Complex Organizational Dynamics. , (June 1999).

Ven, A.H. Van de, 1986. Central Problems in the Management of Innovation. Management Science.

Venkatraman, N., 1989. Strategic Orientation of Business Enterprises (STROBE) and Business Performance: The moderation role of organizational culture.

Venkatraman, N., 1989. The concept of fit in strategy research: Toward verbal and statistical correspondence. Academy of management review.

Venkatraman, N. & Grant, J., 1986. Construct measurement in organizational

258

strategy research: A critique and proposal. Academy of management review. Venkatraman, N. & Grant, J.H., 1986. Construct Measurement in

Organizational Strategy Research: A Critique and Proposal. Academy of Management Review, 11(1), pp.71–87.

Vernon, R., 1966. International investment and international trade in the product cycle. The quarterly journal of economics.

Verona, G., 1999. A resource-based view of product development. Academy of management review.

Veryzer, R.W., 1998. Discontinuous Innovation and the New Product Development Process. Journal of Product Innovation Management, 15(4), pp.304–321.

Vincent, L.H., Bharadwaj, S.G. & Challagalla, G.N., 2004. Does Innovation Mediate Firm Performance?: A Meta-Analysis of Determinants and Consequences of Organizational Innovation.

Voss, G.B., Cable, D.M. & Voss, Z.G., 2000. Linking Organizational Values to Relationships with External Constituents: A Study of Nonprofit Professional Theatres. Organization Science, 11(3), pp.330–347.

Weill, P. & Vitale, M.R., 2001. Place to Space : Migrating to E-business Models, Harvard Business School Press.

Wernerfelt, B., 1984. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5(2), pp.171–180.

West, M.A. & Altink, W.M.M., 1996. Innovation at work: Individual, group, organizational, and socio-historical perspectives. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), pp.3–11.

Wiklund, J. & Shepherd, D., 2005. Entrepreneurial orientation and small business performance: A configurational approach. Journal of Business Venturing, 20(1), pp.71–91.

Winter, S., 1987. Knowledge and competence as strategic assets. The strategic management of intellectual capital.

Wissema, J.G., Van der Pol, H.W. & Messer, H.M., 1980. Strategic management archetypes. Strategic Management Journal, pp.37–47.

Wright, P. et al., 1995. Strategic orientations, competitive advantage, and business performance. Journal of Business Research, 33(2), pp.143–151.

Yew Wong, K. & Aspinwall, E., 2005. An empirical study of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector. Journal of Knowledge Management, 9(3), pp.64–82.

Yukl, G., Chavez, C. & Seifert, C.F., 2005. Assessing the construct validity and utility of two new influence tactics. Journal of Organizational Behavior, 26(6), pp.705–725.

Yunus, M., Moingeon, B. & Lehmann-Ortega, L., 2010. Building social business models: lessons from the Grameen experience. Long range planning.

259

Zahra, S.A. & Covin, J.G., 1994. The financial implications of fit between competitive strategy and innovation types and sources. The Journal of High Technology Management Research, 5(2), pp.183–211.

Zaltman, G. & Dubois, B., 1971. New conceptual approaches in the study of innovation. SV-Proceedings of the Second Annual.

Zehir, C. & Özşahin, M., 2008. A field research on the relationship between strategic decision-making speed and innovation performance in the case of Turkish large-scale firms. Management Decision, 46(5), pp.709–724.

Zhou, K.Z. & Li, C.B., 2007. How does strategic orientation matter in Chinese firms ? , (February 2007).

Zhou, K.Z. & Li, C.B., 2012. How knowledge affects radical innovation: Knowledge base, market knowledge acquisition, and internal knowledge sharing. Strategic Management Journal, 33(9), pp.1090–1102.

Zieba, M. & Zieba, K., 2014. Knowledge Management Critical Success Factors and the Innovativeness of KIBS Companies. Engineering Economics, 25(4).

Zott, C., Amit, R. & Massa, L., 2011. The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), pp.1019–1042.

260

Aneks

ANKETË E KOMPANIVE INOVATIVE

PYETËSOR

Duke marrë në konsideratë inovacionin e produktit tuaj ju lutem rrethoni një zgjedhje për secilën deklaratë të mëposhtme. (1 = aspak dakord, 4 = neutral (as kundërshtoj as aprovoj), 7 = jam plotësisht dakord) 1 2 3 4 5 6 7 ITI1 Kompania jonë është zakonisht e para në prezantimin e

produkteve dhe shërbimeve të reja në treg.

ITI2 Produktet dhe shërbimet tona të reja shpesh perceptohen si risi nga klientët.

ITI3 Produktet dhe shërbimet e reja në kompaninë tonë përgjithësisht na çojnë një hap përpara konkurrentëve tanë.

ITI4 Në krahasim me konkurrentët kompania jonë ka prezantuar më tepër inovacion të produkteve dhe shërbimeve gjatë 3 viteve të kaluara

ITI5 Ne vazhdimisht i japim rëndësi zhvillimit të një produkti ose shërbimi specifik.

ITI6 Ne arrijmë të menaxhojmë kërkesat e tregut dhe të zhvillojmë me shpejtësi produkte dhe shërbimet të reja.

ITI7 Ne vazhdimisht përmirësojmë karakterin e produkteve dhe shërbimeve dhe hyjmë me efikasitet në tregje të reja.

ITI8 Kompania jonë arrin të përmbushë kërkesat e klientëve për produkte/shërbime të veçanta.

ITI9 Ne vazhdimisht përmirësojmë produkte dhe shërbimet ekzituese dhe ndërkohë rrisim cilësinë e produkteve të reja.

Ž

1 2 3 4 5 6 7 MI1 Rregullat dhe procedurat brenda organizatës sonë rinovohen

rregullisht

MI2 Ne bëjmë rregullisht ndryshime në funksionet dhe detyrat e punonjësve tanë

MI3 Organizata jonë implementon rregullisht sisteme të reja menaxhimi

MI4 Politikat e shpërblimit kanë ndryshuar gjatë 3 viteve të fundit MI5 Struktura e komunikimit brenda dhe ndërmjet departamenteve

ristrukturohet rregullisht

MI6 Ne ndryshojmë vazhdimisht elemente specifike të strukturës organizative

261

MI7 Punonjësit tanë mund të kryejnë role të ndryshme brenda organizatës

MI8 Ne zakonisht ndryshojmë mënyrat e vendosjes së objektivave MI9 Ne investojmë rregullisht në përshtatjen e strukturës, në mënyrë

që stafi ynë të arrijë më të mirën

1 2 3 4 5 6 7 IPI1 Zhvillimi i kanaleve të reja të shitjeve për produktet dhe

shërbimet e ofruara nga kompania jonë është një proces i vazhdueshëm.

IPI2 Sugjerimet dhe ankesat e blerësve tanë trajtohen me shpejtësi dhe kujdesin më të madh.

IPI3 Kompania jonë është më mirë se konkurrentët në inovacionet e marketingut (hyrjet në tregjet e reja, metodat e reja të çmimeve, metodat e reja të shpërndarjes, etj)..

1 2 3 4 5 6 7 FMS Përqindja e zotërim të tregut (market share) FR Të ardhurat (nga shitjet) FP Fitimi FCF Cash flow

1 2 3 4 5 6 7 MOIG1 Në kompaninë tonë, ne takohemi me klientët të paktën një

herë në vit për të mësuar se për cilat produkte janë të interesuar në të ardhmen.

MOIG2 Stafi i departamentit tonë të prodhimit lidhet direkt me klientët për të mësuar se si mund tu shërbejnë më mirë.

MOIG3 Ne bëjmë shumë kërkim tregu me burimet brenda kompanisë.

MOIG4 Jemi të ngadaltë në evidentimin e preferencave të klientëve tanë rreth ndryshimeve të produktit. (R)

MOIG5 Anketojmë klientët tanë të paktën një herë në vit për të vlerësuar cilësinë e produkteve apo shërbimeve tona.

MOIG6 Shpesh flasim ose anketojmë ata të cilët kanë ndikim te klientët (p.sh. shitësit me pakicë, distributorët).

MOIG7 Mbledhim informacion në mënyrë informale (p.sh. drekë me miq të sektorit, flasim me partnerët)

MOIG8 Në kompaninë tonë, epërsia ndaj konkurrentëve zhvillohet në mënyrë të pavarur nga disa departamente.

262

MOIG9 Jemi të ngadaltë në identifikimin apo njohjen me ndryshime të rëndësishme në industrinë tonë (p.sh. konkurrenca, teknologjia, legjislacioni) (R)

MOIG10 Rishikojmë periodikisht efektet e mundshme të ndryshimit të biznesit tonë në lidhje me konsumatorët (p.sh. rregullat apo standartet)

1 2 3 4 5 6 7 MOID1 Shumë nga thashethemet që qarkullojnë brenda organizatës,

lidhjen me taktikat dhe strategjitë e konkurenteve.

MOID2 Ne kemi të paktën një herë në tre muaj takime ndërmjet departamenteve për të diskutuar zhvillimet dhe tendencat e tregut.

MOID3 Personeli i marketingut diskuton me departamente të tjera për nevojat e pritshme të klientëve.

MOID4 Kompania jonë periodikisht qarkullon dokumente (p.sh. raporte, news- letter) që i japin informacion klientëve tanë.

MOID5 E gjithë kompania informohet shumë shpejt kur diçka e rëndësishme i ndodh një klienti të madh në treg..

MOID6 Të gjithë niveleve të kompanisë u shpërndahen rregullisht të dhëna mbi kënaqësinë e konsumatorëve .

MOID7 Ndërmjet departamentit të marketingut dhe prodhimit, ka komunikim minimal përsa i përket zhvillimit të tregut. (R)

MOID8 Kur një department bën një gjetje të rëndësishme për konkurrentët nuk e transmeton mjaftueshëm shpejt tek departamentet e tjera. (R)

1 2 3 4 5 6 7 MOR1 Kompanisë i duhet një kohë shumë e gjatë për t’iu përgjigjur

ndryshimeve të çmimeve të konkurrencës. (R)

MOR2 Përpjekjet për zhvillimin e produkteve të reja në kompani udhëhiqen nga parimet e segmentimit të tregut .

MOR3 Për një arsye ose një tjetër ne kemi tendencë të anashkalojmë ndryshimet e nevojave të klientëve tanë për produkte ose shërbime. (R)

MOR4

Ne periodikisht rishikojmë përpjekjet tona për zhvillimim e produkteve për tu siguruar që ato janë në përputhje me çfarë dëshirojnë konsumatorët.

MOR5

Planet tona të biznesit nxiten më shumë nga zhvillimet e teknologjisë sesa nga studimi i tregut. (R)

MOR6 Disa departamente punojnë së bashku në mënyrë periodike për të planifikuar një përgjigje ndaj ndryshimeve që po ndodhin në mjedisin e biznesit tonë.

MOR7 Linjat e prodhimit që ne kemi ndikohen më shumë nga politikat e brendshme sesa nga nevojat reale të tregut. (R)

263

MOR8 Nëse një konkurrent i madh do të niste një fushatë intensive kundrejt klientëve tanë, reagimi jonë do të ishte i menjëhershëm..

MOR9 Në kompani ka një koordinim të mirë mes aktiviteteve të vetë departamenteve të ndryshme

MOR10 Ankesat e konsumatorëve bien në vesh të shurdhër. (R) MOR11 Edhe në qoftë se ne do të kishim një plan të arrirë marketingu,

ndoshta nuk do të ishim në gjendje ta zbatonim në kohën e duhur. (R)

MOR12 Ne jemi të shpejtë për t'ju përgjigjur ndryshimeve të rëndësishme në strukturat e vënies së çmimeve nga konkurrentët tanë.

MOR13 Kur ne kuptojmë se konsumatorët janë të pakënaqur me cilësinë e shërbimit tonë ne marrim menjëherë veprime rregulluese.

MOR14 Kur ne mësojmë se konsumatorët tanë do të donin që ne të modifikonim një produkt ose shërbim, departamentet e përfshira bëjnë përpjekje të përbashkëta për ta realizuar atë.

Gjatë tre viteve 2011, 2012 dhe 2013 sa të rëndësishme kanë qënë burimet e mëposhtme të informacionit për aktivitetet tuaja inovative? Shkalla e Vlerësimit

1 2 3 4 SUNI Universitete ose institucione të arsimit lartë. SGMT Qeveria, institute kërkimore private ose publike. SJOU Artikuj shkencor dhe publikime tregu apo teknike. SPRO Shoqata të profesionistëve dhe të industrisë.

Ju lutem vlerësoni fushat mbi të cilat kompania po fokusohet në këtë moment (1-aspak, 5- në mënyrë intensive)

1 2 3 4 5 SO1 Plotësimi i kërkesave të konsumatorëve SO2 Rritja e shitjeve SO3 Rritja e orientimit në treg SO4 Mbledhja e informacionit dhe komunikimi SO5 Implementimi i kontrollit të kostos SO6 Përmirësimi i cilësisë së stafit SO7 Promovim i inovacionit

dizertacioni me temë: dimensionet e inovacionit praktikat ... · analiza gjithashtu tregon lidhjen...

Documents