diseño de un sistema de gestión de calidad de una empresa

Institución de procedencia

Instituto Tecnológico de Sonora

Áreas de la temática

Administración General, Mejora del desempeño organizacional

Título de la ponencia Diseño de un sistema de Gestión

de Calidad de una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de frituras

Nombre completo de los autores

Datos de la identificación

Fecha y lugar de presentación de la ponencia

21 de Octubre del 2009, Ciudad Obregón Sonora

México

Resumen.

Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad, es

lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez más

necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no solo en el

mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello, contar con un

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre todo, si se busca un

reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa elaboradora de frituras realiza en

torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001:2000. Para llegar a ese punto, es

pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC acorde a las necesidades de cada

empresa; el presente proyecto muestra las actividades resultantes de la consulta de diversos

autores para la fase del diseño del SGC de la empresa bajo estudio.

Para el diseño de un SGC se recomienda seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica:

se determinó el alcance del SGC para después desarrollar la política de calidad, se establecieron

los requerimientos del cliente y regulatorios, se identificaron los procesos y su secuencia, se

definieron autoridades y responsabilidades, se determinó también cómo cumplir los

requerimientos de ISO 9001:2000 para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar

indicadores para el SGC.

DESARROLLO

Antecedentes y marco de referencia

La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos o fases:

inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total.

(Moreno, 2001). Aunque en un principio las iniciativas se enfocaron a reducir los defectos y

errores en los productos y servicios mediante la medición, la estadística y otras herramientas para

la solución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr

mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas

que se aplican cotidianamente. Los administradores comenzaron a darse cuenta de que los

enfoques que se emplean para escuchar al cliente, y establecer relaciones a largo plazo, crear

estrategia, medir el desempeño y analizar la información, premiar y capacitar a los empleados,

diseñar y ofrecer productos y servicios, y actuar como líderes en sus organizaciones son los

factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados del

negocio. En otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante

como la “administración de la calidad”. Conforme las organizaciones empezaron a integrar

principios de la calidad en sus sistemas administrativos. La idea de una gestión de la calidad total

o TQM (Total Quality Management) se volvió popular. La calidad adquirió un nuevo significado

de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina técnica estrecha basada en la

ingeniería o en la producción, y abarcó todos los aspectos del manejo de una empresa. (Evans,

2005).

La gestión de la calidad total, además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a

garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere el

involucramiento de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos,

con el objetivo de incrementar, de modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos;

tomando para ello, como punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del

entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los

competidores. (Moreno, 2001).

Ivancevich (1997) menciona que la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de

las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la

organización afectan a las demás partes de la misma, mostrando con esto la interacción de cada

una de las partes de la organización, es decir, el enfoque de procesos.

A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso, de ahí la

importancia de considerar a la organización como un todo, que es en sí, mayor que la suma de sus

partes.

El Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC, 2003) en una comparación hecha entre el

enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos, menciona que éste último enfoca su

atención en ayudar a que el trabajo se haga, a que todo el personal conozca cómo su trabajo se

relaciona con el proceso, a hacer cambios y evaluar al proceso y no a las personas, resalta la

importancia de desarrollar al personal ya compartir la responsabilidad en todos los miembros de

la organización, a reducir la variación y pone énfasis en el cliente.

Un enfoque de este tipo cuando se utiliza en un sistema de gestión de calidad enfatiza la

importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar a los procesos en términos del valor que aportan,

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Esponda (2001), menciona que el modelo del SGC de la norma ISO 9001:2000 se ocupa de los

conceptos básicos en un enfoque unificado por medio del fraccionamiento de las actividades de la

organización en cuatro bloques, que enfatizan el enfoque de procesos en el orden siguiente:

1. Responsabilidad de la dirección,

2. Gestión de recursos,

3. Realización del producto,

4. Medición, análisis y mejora,

Cantú (2006) añade mejora continua del sistema. En esta parte explica que finalmente los cuatro

componentes mencionados son mejorados continuamente mediante este último mencionado.

Los SGC permiten dirigir y controlar a las organizaciones respecto a la calidad, ligando sus

objetivos estratégicos a la estabilización de sus procesos y posteriormente a la mejora de los

mismos, al contar con procesos estables es posible identificar desperdicios en cualquiera sentido,

ya sean humanos, materiales o tecnológicos que finalmente representan desperdicios económicos

que toda organización desea evitar; el diseño de un sistema de gestión de la calidad a la medida

de las necesidades de una empresa representa un área de oportunidad para el establecimiento de

estrategias y lineamientos que le permitirán enfrentar de manera efectiva los cambios de su

entorno y al mismo tiempo contribuirá a la consolidación de una empresa cada vez más

competitiva.

La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la

organización. El diseño y la implementación en una organización están influenciados por

diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que

emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una organización es (ISO,

2000)

identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas

(empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo

de una manera eficaz y eficiente, y,

obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades.

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos

sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Estos

principios son: enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, enfoque basado en

procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basada en hechos para la

toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las consideraciones

de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y

otras partes interesadas.

Como se ha mencionado anteriormente la empresa bajo estudio surge como un negocio familiar

que, al igual que la mayoría de las MyPYMEs, nace sin una planeación formal de sus actividades

y que con el paso del tiempo ha adquirido la experiencia necesaria que la ha permitido sobrevivir

en el mercado de su competencia, sin lograr un verdadero despunte en su negocio, sin embargo,

ésta ha demostrado ser una empresa que busca su propia superación manteniendo su presencia en

el mercado de las botanas. Sus productos son reconocidos en la localidad por la calidad en su

elaboración siendo característico su buen sabor y su innovación constante, por tal motivo, la

empresa bajo estudio ha abierto sus puertas para que profesionales de distintas disciplinas

coordinados por el Instituto Tecnológico de Sonora aporten estrategias de trabajo y organización

que le permitan como empresa el logro de sus objetivos. El Instituto Tecnológico de Sonora

actualmente coordina el proyecto estratégico “Distrito Agroindustrial PYME” el cual busca

integrar a la pequeña empresa para impulsar su crecimiento, cuyo concepto básico es desarrollar

esfuerzos comunes, con colaboración estrecha y participación en programas de capacitación con

apoyos de primer nivel y en un espacio diseñado especialmente para ellas Hernández y Cazares

(2007).

Problema

Partiendo de lo anterior, se realizó un análisis de la empresa a través de las herramientas de

análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis FODA, ver anexo 1, en el cuál se

detectó como una debilidad de la empresa el no contar con una planeación formal de sus

actividades, no hay una planeación formal o documentada de la producción y tampoco existe

evidencia de los esfuerzos que la empresa realiza para asegurar la calidad de sus productos y

procesos.

Para atender la debilidad establecida se planteó una estrategia que consiste en la construcción de

un Sistema de Gestión de la Calidad que sea acorde con las necesidades actuales de la empresa y

de las partes interesadas. De esta estrategia surge el siguiente objetivo:

Objetivo

Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad que permita establecer las bases para el desarrollo e

implantación del mismo y conforme a las necesidades de las partes interesadas.

Método El presente proyecto se desarrollo en una empresa dedicada a la elaboración y comercialización

de frituras a base de harina y papa industrializada, siendo el objeto de estudio las actividades

relativas al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.

De acuerdo a la bibliografía consultada y el análisis comparativo de diversos autores, se

consideraron los pasos que se mencionan a continuación para la fase del diseño de Sistema de

Gestión de la Calidad para el cumplimiento del objetivo del presente documento. Los pasos del

procedimiento fueron los siguientes:

a) Realizar un plan de trabajo para la construcción del SGC de la empresa.

b) Realizar un plan de acciones para implantar la etapa de diseño del SGC de la empresa.

c) Aplicación de la metodología de diseño de un SGC:

1. Determinar el alcance del sistema

2. Desarrollo de una política de calidad.

3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios

4. Identificación y secuencia de los procesos

5. Definir autoridades y responsabilidades

6. Establecimiento de equipos de trabajo

7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000

8. Diseño de indicadores

Resultados

De la aplicación de la metodología de diseño propuesta para un sistema de gestión de calidad se

obtuvieron los siguientes resultados:

1. Determinar el alcance del sistema. El objeto bajo estudio se trata de una micro empresa del

sector industrial que actualmente cuenta con más de 10 empleados y se dedica a la elaboración y

comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada. El alcance del sistema de

gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves identificados

como abastecimiento, producción y distribución, solo se consideran estos procesos debido a que

la empresa planea como parte de su proyecto de migración al Distrito Internacional de

Agronegocios PyMEs (DIAP) la futura tercerización de sus procesos de soporte tales como el de

recursos materiales, servicios financieros, desarrollo del recurso humano, entre otros.

Esta actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del

sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles son los

límites del mismo y qué procesos se encuentran incluidos dentro del diseño, ésta actividad se

definió en conjunto con el empresario quien de acuerdo a su interés, señaló los procesos

mencionados en el párrafo anterior por ser la parte medular de su negocio, cabe señalar que la

definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias particulares de cada

organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a su operación.

Por otra parte, los apartados de la norma ISO 9001:2000 para el Sistema de Gestión de Calidad

aplicables a la empresa bajo estudio son los siguientes:

0. Introducción.

1. Objeto y campo de aplicación

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Sistema de Gestión de la calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto.

8. Medición, análisis y mejora

Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran en la empresa que se estudia, se excluye

el requisito del apartado no. 7: específicamente el 7.5.4 referido a “Propiedad del cliente”, porque

no existen bienes del cliente que sean utilizados en la organización.

Sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y

omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la organización desea incluir en

su SGC.

2. Desarrollo de una política de calidad. La política de calidad de la empresa bajo estudio

propuesta fue desarrollada por el primer autor de este artículo y revisada por el resto de los

coautores que fungieron como profesores durante el transcurso de la Maestría en Ingeniería en

Logística y Calidad 2006, dicha política se encuentra documentada y debidamente codificada en

el Manual de Calidad de la organización que se generó de la misma manera. La política de

calidad se enuncia de la siguiente manera:

“Bajo estudio elabora botanas que garantizan la satisfacción del cliente a través de un producto

competitivo que cumple con sus requisitos y los de la organización, considerando el bienestar de

los empleados, proveedores y de la sociedad, basado en un sistema de gestión de calidad que

conlleva a la mejora continua y asegura el liderazgo de la organización en el mercado”.

SGC-PCA-DO-01.

De igual forma, los objetivos establecidos, resultantes del análisis FODA, material para este

método fueron revisados y actualizados, estos objetivos son coherentes con la política de calidad

propuesta e impactan a los procesos seleccionados en el alcance del sistema. Estos objetivos

estratégicos son también los objetivos de calidad de la organización y se muestran en la figura 1 a

continuación:

Figura 1. Mapa estratégico/objetivos de calidad

Fuente: Flores, 2008

El establecimiento de la política de calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa

representa su compromiso hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como

Objetivos aprendizaje innovación

REDUCIR REPROCESOS

REDUCIR COSTOS DE OPERACIÓN

REDUCIR TIEMPO DE PROCESAMIENTO DEL

PRODUCTO

LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

INCREMENTAR INGRESOS

Objetivos de procesos internos

Objetivos del cliente

Objetivos Financieros

MAXIMIZAR GANANCIAS

PROMOVER UN BUEN AMBIENTE DE

TRABAJO

RETENER PERSONAL CALIFICADO

DESARROLLAR NUEVOS

PRODUCTOS

INTEGRAR LA CADENA DE

SUMINISTRO

INCREMENTAR PARTICIPACION EN EL

MERCADO (Núm. de clientes)

DISEÑO DE UN SGC


REDUCIR REPROCESOS



PRODUCTO






MAXIMIZAR GANANCIAS


TRABAJO


DESARROLLAR NUEVOS

PRODUCTOS


SUMINISTRO



DISEÑO DE UN SGC


REDUCIR REPROCESOS



PRODUCTO






MAXIMIZAR GANANCIAS


TRABAJO


DESARROLLAR NUEVOS

PRODUCTOS


SUMINISTRO



DISEÑO DE UN SGC

en el rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos son los

que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la organización dirigirá sus

esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado.

3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios. Para la realización de esta actividad, se

elaboró un instrumento de medición de la satisfacción del cliente consistente en una encuesta,

para su diseño se tomaron en cuenta aspectos del producto, servicio, capacidad de respuesta,

confiabilidad y empatía sugeridos por los autores citados en la bibliografía de este documento.

Los principales clientes de la empresa, integrados por algunas de las dulcerías de la localidad,

señalaron en la aplicación del instrumento de medición de la satisfacción del cliente como

principales requisitos a cumplir:

Respeto al tiempo pactado para la entrega de producto

Entrega de pedidos completos y en buen estado

Variedad de productos

Los clientes directos que están representados por aquellos consumidores que acuden directamente

a los puntos de venta de la empresa bajo estudio o a la fábrica indicaron que sus requerimientos

son principalmente:

Que el producto presente menor contenido de grasa

Que el producto se encuentre fresco (recién hecho)

Que el producto tenga el punto de cocción exacto (no quemado, no crudo, etc.)

Buen trato por parte del personal

En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda y análisis de la normatividad

aplicable a la empresa de acuerdo a su giro, las normas a observar y se presenta en la tabla 1 a

continuación:

Tabla 1. Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la empresa

Norma Descripción Materia Dependencia

NOM-007-ENER-1995 Eficiencia energética para sistemas de alumbrado en edificios

no residenciales Eficiencia energética Secretaría de energía

NOM-001-SEDE-1999 Instalaciones eléctricas (utilización). Instalaciones

eléctricas Secretaría de energía

NOM-001-STPS-1999 Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de

trabajo-Condiciones de seguridad e higiene.

NOM-002-STPS-2000 Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate

de incendios en los centros de trabajo.

NOM-004-STPS-1999 Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la

maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.

NOM-006-STPS-2000 Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y

procedimientos de Trabajo

NOM-017-STPS-2001 Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los

centros de Trabajo

NOM-026-STPS-1998 Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de

riesgos por fluidos conducidos en tuberías.

NOM-025-STPS-1999 Condiciones de iluminación en los centros de trabajo

Seguridad e Higiene

y medio ambiente

laboral

Secretaría del Trabajo

y Previsión Social

NOM-050-SCFI-1994 Información comercial-Disposiciones generales para

productos.

NOM-051-SCFI-1994 Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y

bebidas no alcohólicas preenvasados.

Información

Comercial

Secretaría de

Economía

NOM-120-SSA1-1994 Bienes y Servicios. Practicas de higiene y sanidad para el

proceso de alimentos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas.

Salud pública

Secretara de

Salubridad y asistencia


Para el transporte y distribución de los productos terminados de la empresa, sólo aplica la Ley

Federal de auto transportes y el reglamento de tránsito municipal. Esta actividad es considerada

medular para cualquier organización puesto que si no se conoce plenamente lo que el cliente

espera recibir o encontrar en un producto o servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien

algo que nadie quiere. Las empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes

cuando ni siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente

luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus

requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las empresas

dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar complicaciones en la

operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que se ha invertido toda clase de

recursos.

4. Identificación y secuencia de los procesos. Para este paso se realizó el mapa de procesos de

la empresa bajo estudio considerando lo propuesto por INLAC (2004), en éste se pueden

identificar las tres agrupaciones de procesos: procesos de la dirección, procesos del producto y

procesos para la gestión de recursos mismos que se muestran en la figura 2.

Figura 2. Mapa de procesos de la empresa adaptado del Modelo propuesto por INLAC (2004).

Serie ISO 9000:2000. Guía de bolsillo.


La identificación y secuencia de los procesos, es la base de la norma ISO 9001:2000 bajo el

concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los diagramas y fichas de proceso

permiten una visualización más detallada de la interacción de los procesos seleccionados para el

SGC, ver anexo 2. A diferencia de la primera actividad de la aplicación del diseño del SGC que

es la determinación del alcance del sistema, en ésta se definen de manera más profunda las

PROCESOS DE LA DIRECCIÓNPlanificación

Procesos de comunicaciónProcesos de revisión por la dirección

REALIZACIÓN DEL PRODUCTOPlanificación del producto, diseño y desarrollo,

procesos relacionados con el cliente,proceso de compra, producción y prestación del servicio

ABASTECIMEINTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOSDeterminación y provisión de recursos

Gestión de recursos humanosDefinición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo

Contratación de personal

Clie

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equi

sito

s)D

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rías

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ven

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úblic

o en

ge

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l

Clientes (S

atisfacción)M

edición, análisis y mejora

Auditorías

PROCESOS DE LA DIRECCIÓNPlanificación

Procesos de comunicaciónProcesos de revisión por la dirección

REALIZACIÓN DEL PRODUCTOPlanificación del producto, diseño y desarrollo,

procesos relacionados con el cliente,proceso de compra, producción y prestación del servicio

ABASTECIMEINTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOSDeterminación y provisión de recursos

Gestión de recursos humanosDefinición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo

Contratación de personal

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Clientes (S

atisfacción)M

edición, análisis y mejora

Auditorías

actividades compartidas entre los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual

permite verificar que el alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar

por fuera actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior desarrollo

del sistema en sí.

Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema puesto que el

enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un proceso es la entrada de

otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la interacción de los procesos,

especialmente los considerados como claves para una empresa.

5. Definir Autoridades y responsabilidades. Para llevar a cabo esta actividad se elaboraron

perfiles de puestos en coordinación con la dirección de la empresa, los perfiles de puesto

desarrollados corresponden a las funciones de Dirección, Encargado de producción,

Auxiliar administrativo, Coordinador de puntos de ventas, personal operativo de freído,

personal operativo de empaque, repartidor y personal de mostrador que se ven reflejados

en la figura 3.

Figura 3. Organigrama establecido por la empresa bajo estudio.


D I R E C C I Ó ND I R E C C IÓ N

E N C A R G A D O D EP R O D U C C I Ó N


A U X I L I A RA D M I N I S T R A T I V O


C O O R D I N A D O RP U N T O S D E V E N T A S


P E R S O N A L D E M O S T R A D O RP E R S O N A L D E

M O S T R A D O RE M P A C A D O RE M P A C A D O R F R E I D O RF R E I D O R

C o n t a b i l i d a dC o n t a b i l i d a d

R E P A R T I D O RR E P A R T ID O R

D I R E C C I Ó ND I R E C C IÓ N







P E R S O N A L D E M O S T R A D O RP E R S O N A L D E

M O S T R A D O RE M P A C A D O RE M P A C A D O R F R E I D O RF R E I D O R

C o n t a b i l i d a dC o n t a b i l i d a d

R E P A R T I D O RR E P A R T ID O R

Así mismo se definió el organigrama de la empresa mismo que fue validado por la dirección y el

cual se muestra en la figura 3: Para esta parte del proyecto es de gran relevancia el contar con

funciones claramente definidas, niveles de autoridad y decisión así como la descripción de las

actividades relativas al puesto y a su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier

persona que ingrese al puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta

con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a quién le

corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el producto final que es

recibido por el cliente.

La estructura funcional de la empresa se muestra en la figura 4, en ésta se establecen de acuerdo a

su nivel de autoridad y posición en el organigrama, las funciones que realizaran dentro del SGC.

La dirección, en este caso esta representada por el propietario del negocio, en el siguiente nivel

de autoridad se encuentran los responsables de los procesos claves ellos son el encargado de

producción quien es responsable del proceso de producción, el auxiliar administrativo el cual

tiene como una de sus principales responsabilidades los procesos de abastecimiento y

distribución, quienes en conjunto con el coordinador de puntos de venta forma parte del comité

de calidad y finalmente los dueños de proceso o responsables de áreas se encuentran

representados por los operadores de las áreas de empacado, freído y personal de mostrador.

6. Establecimiento de equipos de trabajo. En conjunto con la dirección de la empresa se

establecieron los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la responsabilidad de vigilar

y participar en las actividades relativas al SGC, estos equipos se encuentran representados en la

estructura funcional de la organización que se muestra en la figura 4. Al tratarse de una pequeña

empresa las funciones de alta dirección y representante de la dirección se concentran en una sola

función, la dirección.

Figura 4 Estructura funcional para el SGC de la empresa

Fuente: Flores 2008

En la figura 4, se muestran los puestos correspondientes al SGC de la empresa en donde la

función de la dirección es la encargada del establecimiento y mantenimiento de la política y

objetivos de calidad, así como de la elaboración y e implantación del manual de calidad de la

empresa. El comité de calidad esta conformado por el encargado de producción, el coordinador

de puntos de venta y el auxiliar administrativo, ellos son responsables de elaborar y mantener

todas los documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000, es decir, son responsables de su

elaboración, actualización y resguardo. Los dueños de proceso o representantes de área están

definidos por el personal de mostrador, de freído y de empacado, su función dentro del SGC es la

de colaborar en la documentación de los procedimientos requeridos por la empresa y de elaborar

los registros correspondientes. Las responsabilidades mencionadas se encuentran también

establecidas en el Perfil de puestos de la empresa y pueden ser consultados en cualquier

momento.

D IR E C C IÓ ND IR E C C IÓ N

C O M IT E D E L A C A L ID A DC O M IT E D E L A C A L ID A D

E N C AR G AD O D EP R O D U C C IÓ NE N C AR G A D O D E

P R O D U C C IÓ N

A U X IL IA RAD M IN IS TR AT IV O

A U X IL IA RAD M IN IS T R A T IV O

C O O R D IN A D O RP U N TO S D E V E N T AS

C O O R D IN A D O RP U N T O S D E V E N T AS

D U E Ñ O S D E P R O C E S O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E AD U E Ñ O S D E P R O C ES O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E A

P E R S O N AL D E M O S TR A D O RP E R S O N A L D E

M O S TR A D O RE M P AC AD O RE M P AC A D O R FR E ID O RFR E ID O R

R E P AR T ID O RR E P AR T ID O R

D IR E C C IÓ ND IR E C C IÓ N

C O M IT E D E L A C A L ID A DC O M IT E D E L A C A L ID A D

E N C AR G AD O D EP R O D U C C IÓ NE N C AR G A D O D E

P R O D U C C IÓ N

A U X IL IA RAD M IN IS TR AT IV O

A U X IL IA RAD M IN IS T R A T IV O

C O O R D IN A D O RP U N TO S D E V E N T AS

C O O R D IN A D O RP U N T O S D E V E N T AS

D U E Ñ O S D E P R O C E S O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E AD U E Ñ O S D E P R O C ES O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E A

P E R S O N AL D E M O S TR A D O RP E R S O N A L D E

M O S TR A D O RE M P AC AD O RE M P AC A D O R FR E ID O RFR E ID O R

R E P AR T ID O RR E P AR T ID O R

7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000. En este punto se

identificaron los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000 que

deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de desarrollo de un SGC

misma que se encuentra fuera del alcance de este proyecto. Los procedimientos y documentos

identificados se encuentran en la tabla 2.

Tabla 2 Lista de documentos y procedimientos requeridos por ISO 9001:2000


Conocer los documentos y procedimientos a los que la empresa debe dar cumplimiento permite

preparar a la propia organización para una correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la

documentación de los procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos

que la empresa decida incluir en su SGC.

Responsable

Nombre del documento o procedimiento Forma de cumplimiento Fundamento

Dirección Política de calidad

Elaborar documento que contenga la política de calidad de la empresa ISO 9001:2000

Dirección Objetivos de calidad Elaborar documento que contenga los objetivos de calidad de la empresa

ISO 9001:2000

Comité de

calidad

Manual de calidad

Elaborar el manual de calidad conforme a las necesidades de la empresa y lo establecido por la norma ISO 9001:2000 ISO 9001:2000

Comité de

calidad

Procedimiento documentado de

control de documentos

Elaborar un procedimiento documentado para el control de documentos y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Comité de calidad

Procedimiento documentado de control de registros

Elaborar un procedimiento documentado para el control de registros y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Dirección Procedimiento documentado de realización de auditorias internas

Elaborar un procedimiento documentado para la realización de auditorias internas y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Comité de calidad

Procedimiento documentado de control de producto no conforme

Elaborar un procedimiento documentado para el control de producto no conforme y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Comité de calidad

Procedimiento documentado de acciones preventivas

Elaborar un procedimiento documentado para las acciones preventivas y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Comité de calidad

Procedimiento documentado de acciones correctivas

Elaborar un procedimiento documentado para las acciones correctivas y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Comité de calidad

Procedimientos documentados requeridos por la organización

Elaborar los procedimientos documentados requeridos por la organización y establecer los registros necesarios

ISO 9001:2000

Responsable de área

Registros Mantener los registros generados conforme al procedimiento de control de registros

ISO 9001:2000

Dentro de los procedimientos necesitados por la organización se han identificado los siguientes

como los más importantes, de acuerdo a lo establecido por la organización, además de que los

tres últimos representan los procesos clave de la organización:

Procedimiento de revisión por la dirección

Procedimiento de satisfacción del cliente

Procedimiento de abastecimiento

Procedimiento de producción

Procedimiento de distribución

Adicionalmente y con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y

expectativas de las partes interesadas, se puede tener en cuenta la siguiente documentación que

ayuda en la mejora del desempeño del SGC según la norma ISO 9004:2000:

Requisitos legales y reglamentarios pertinentes

Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas

Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial

Decisiones de la organización

Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las competencias de la

organización

Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

8. Diseño de indicadores. En este último paso, se establecieron para cada procedimiento los

indicadores que deben considerarse para asegurar la conformidad del sistema y la mejora

continua del mismo mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los

resultados de auditorías, las acciones correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los

demás documentos que la empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección

realice a todo su SGC. Ver tabla 3.

Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual pueda medir su

desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza contribuyen o no a la mejora

continua del sistema. Estos indicadores se muestran en la tabla 4. Adicionalmente se presentan en

la tabla 3 los principales indicadores a considerar para los procesos claves de la empresa y que

forman parte del alcance del sistema del presente proyecto.

Tabla 3. Indicadores para los procedimientos y documentos del SGC

Fuente: Flores, 2008.

Nombre del

documento o

procedimiento

Indicador

Descripción del indicador Frecuencia de

medición Responsable

Política de calidad Número de revisiones y actualizaciones a la política de calidad

Este indicador permite comprobar que la política de calidad es revisada y se mantiene vigente

Anual Dirección

Objetivos de

calidad

Conforme a lo establecido en el tablero de control para el cumplimiento de objetivos (ver anexo E)

(ver Anexo E) Dirección

Manual de calidad

Número de actualizaciones al manual de calidad

Al igual que la política de calidad el manual debe ser revisado y actualizado, el número de actualizaciones al manual da evidencia de este punto.

Anual Dirección

Procedimiento documentado de control de documentos

Número de modificaciones hechas a la lista maestra de documentos

Este indicador permite tener control sobre los documentos del SGC así como de las modificaciones que se realicen a los mismos

Semestral Comité de calidad

Procedimiento documentado de control de registros

Número de registros nuevos a partir de la implantación del procedimiento

Permite visualizar mejor aquellos registros necesarios para la operación eficaz del sistema


Procedimiento documentado de realización de auditorias internas

Número de observaciones hechas de la realización de auditorias internas Número de observaciones resueltas después de la auditoria interna

Con estos indicadores se demuestra el avance entre lo observado y lo resuelto a partir de las auditorias así como los esfuerzos por la mejor continua

Anual Comité de calidad

Procedimiento documentado de control de producto no conforme

Número de productos no conforme El conocer este indicador ayuda en la definición de estrategias que permitan la reducción de productos no conforme y contribuye así a la mejora continua del sistema

Mensual Comité de calidad

Procedimientos documentados requeridos por la organización

Se deberá establecer para cada procedimiento particular.

Comité de calidad

Registros

Número de actualizaciones hechas a los registros conforme al procedimiento de control de registros

El indicador permite vigilar que los registros se mantengan vigentes para el SGC y proporcionen la información necesaria para contribuir en la mejora del sistema


Tabla 4. Indicadores para los procesos clave de la empresa


Cada una de las actividades que se llevaron a cabo dentro de la ruta metodológica propuesta tiene

un papel importante dentro del diseño del sistema de gestión de calidad y permiten establecer las

bases de las siguientes etapas. Una vez que se han realizado las actividades descritas

anteriormente se está en condiciones de pasar a la siguiente etapa de construcción de un SGC

concluyendo aquí la etapa del diseño del sistema de gestión de la calidad del presente proyecto.

Conclusiones

Una vez realizado el presente proyecto, se cumplió con el objetivo, puesto que se diseñó un

Sistema de Gestión de Calidad para la empresa bajo estudio el cual sentará las bases para su

desarrollo e implementación. El contar con esta etapa de diseño contribuye a una mejor

planificación del SGC, evitando retrabajos al momento de documentar los procesos y disponer de

información elemental requerida previamente en las siguientes etapas de construcción del SGC.

El diseño del SGC se realizó en ocho pasos resultantes de la consulta de la bibliografía de varios

autores, entre ellos, Esponda (2001), Seaver (2001), Moreno Luzón (2001) y el Instituto Andaluz

PROCESO INDICADOR

ABASTECIMIENTO

Cantidad de materiales devueltos

Cantidad de pedidos recibidos incompletos

Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas

completas

PRODUCCIÓN

Cantidad de producción diaria

Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento

Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción

Promedio de ventas

DISTRIBUCIÓN

Cantidad de ventas

Cantidad de producto devuelto por el cliente

Tiempo de entrega de producto terminado

de Tecnologías (IAT), autores que coincidían en lo concerniente a la identificación, descripción e

interacción de los procesos que intervienen en el sistema de gestión de la calidad y en la

definición de autoridades y responsabilidades dentro del SGC. Además, cada autor aportó

elementos importantes que deben ser considerados dentro del diseño del los sistemas de gestión

de la calidad como se presentaron en el método de este proyecto.

La etapa de diseño de un SGC es el punto de partida para que una empresa defina cómo orientará

sus esfuerzos en términos de la calidad, con la identificación de sus procesos y de sus

interacciones a través de los diagramas de proceso, es posible realizar los cambios necesarios

para asegurar que tanto productos y servicios así como procesos, se encuentren alineados a la

política de calidad que finalmente surge de la razón de ser de cada organización, de su misión y

visión.

El diseño del Sistema de Gestión de Calidad descrito anteriormente actúa como base para el

desarrollo e implantación de un SGC para cualquier organización, la documentación de procesos

y el desarrollo del manual de calidad son parte fundamental en el desarrollo del SGC, sin

embargo, sin una adecuada fase de diseño, tanto el manual como los procedimientos

documentados actuarían de manera aislada, sin garantizar realmente la eficacia del sistema de

gestión de la calidad de la organización.

Con la realización de este proyecto se hace una contribución teórica en la definición de una ruta

metodológica para el diseño de Sistemas de Gestión de Calidad, misma que no existía hasta

ahora, se realizó la aplicación práctica de dicha ruta al llevar a cabo cada una de las actividades

propuestas para la etapa de diseño de la empresa bajo estudio aportando así conocimiento y un

diseño conceptual de esta etapa.

Finalmente, se recomienda realizar revisiones periódicas a los apartados de la norma excluidos a

fin de mantener actualizado el alcance del sistema, el cual puede cambiar conforme las

actividades de la empresa lo requieran, de igual forma se recomienda la actualización de la

política y de los objetivos de calidad de manera semestral o cuando la dirección de la empresa lo

considere necesario. Es importante además aplicar encuestas de satisfacción a los principales

clientes de la empresa de manera semestral para estar al tanto de los cambios en las preferencias

del mismo. Igualmente, cualquier cambio que se realice en los procesos mencionados en el

presente documento y que pueda afectar al resto de los procesos con los que interactúa deberá ser

documentado, así mismo se recomienda la actualización del perfil de puesto cada año o cuando la

dirección lo determine necesario.

Por todo lo anterior, el impacto de realizar un diseño conforme a las necesidades particulares de

cada organización se refleja a través de todo el proceso de construcción del SGC, desde el saber

qué es lo que el cliente espera encontrar hasta la manera en que se vigilará que se cumplan las

expectativas de ese cliente; además influye en los proyectos que se generan a partir de esta fase,

los cuales son:

Desarrollo del SGC: documentación del SGC en la que se incluyen los documentos exigidos

por la norma ISO 9001:2000, la documentación necesaria para la organización y sus registros,

Implementación del SGC: dar a conocer el sistema documentado al personal de la

organización, aplicar el sistema documentado a la organización y generar los registros de

aplicación,

Mantenimiento del SGC: Realización de auditorías internas y revisión de la aplicación y los

resultados del SGC,

Mejoramiento del SGC: Aplicación de acciones correctivas y preventivas, actualizar

requerimientos, políticas y objetivos, actualización y mejoramiento del sistema documental

El diseño del sistema de gestión de la calidad presentado en este proyecto es la plataforma para la

construcción del mismo y es reproducible para otras empresas, considerando además, que las

necesidades particulares de cada organización deben ser tomadas en cuenta para el diseño acorde

a la organización a intervenir.

Anexo 1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA El análisis FODA arrojó la siguiente información:

Oportunidades

• Baja calidad de los productos competidores

• Desarrollo de nuevos productos

• Los competidores utilizan estrategias a base de precios bajos. Diferenciación de productos.

• Integración de la cadena de suministros. Fabricar la materia prima de los productos clave.

Amenazas

• Auge de los alimentos light

• Reformas a leyes que prohíben la venta de este tipo de producto en las escuelas

• Baja de ventas en temporada de verano. Debido a la preferencia de bebidas refrescantes en vez de

productos no refrigerados.

Fortalezas

• Baja rotación de personal

• Marca reconocida: La calidad y sabor de los productos ofertados por la empresa son

reconocidos por sus propios clientes además del uso de la palabra que identifica a la marca

para referirse a botanas de este tipo.

• El producto tiene mayor vida de anaquel que la competencia.

• Los procedimientos están definidos, sin embargo, hay que documentarlos para que puedan ser

consultados.

Debilidades

• Subutilización de sistema de información: En la actualidad ya existe un paquete pero este no

es utilizado al 100%.

• Equipo de producción poco tecnificado: Debido a que en la actualidad el equipo de

producción con el que se trabaja es manual, una parte de la variabilidad en la calidad del

producto se debe a errores humanos.

• Renta del edificio: La renta de la planta se toma como una debilidad ya que cualquier

adecuación que se hace al edificio es a cuenta del empresario, por lo que esto detiene al dueño

de la empresa a hacer mejoras en el edificio.

• Detección de necesidades de capacitación: No se lleva a cabo la detección de necesidades de

capacitación. La única área donde se mide la productividad es en producción.

• No existe planeación formal de las actividades. No se realiza una planeación formal de las

actividades que se desarrollan dentro de la empresa tales como planeación de crecimiento,

planes de mejora, detección de necesidades y estatus de los recursos necesarios para el trabajo

en cualquier nivel ya sea operativo o a nivel gerencial, no existe una planeación de la

producción formal o documentada ni evidencias del trabajo que se realiza para el desarrollo de

nuevos productos. De igual forma, no se muestra evidencia de los esfuerzos de la empresa por

asegurar la calidad de sus productos y de todos sus procesos.

ESTRATEGIAS

Estrategias FO

• Ofrecer productos de calidad aprovechando la marca reconocida

• Integración vertical de la cadena. Fabricación de pasta (materia prima) para disminuir costos y

poder del proveedor.

Estrategias FA

• Diversificación de productos. Desarrollo de productos para el mercado light (bajo en calorías)

manejando por ejemplo procesos como el horneado.

• Ampliación de la plaza. Localización de los puntos vacacionales de mayor afluencia en la

ciudad para establecer un punto de venta temporal.

Estrategias DO

• Utilización de economías de escala mediante la tecnificación de los procesos.

• Adquisición de una planta. Esta adquisición permite al empresario tener un local totalmente

adecuado para sus productos y para futuras aplicaciones.

Estrategias DA

• Innovación en procesos y productos. El desarrollar productos con un mejor contenido

nutricional permitiría entrar a nuevos mercados. El innovar procesos permite reducir costos y

mejorar la calidad del producto.

• Excelencia operativa. Capacitación del personal en trabajo en equipo y en la correcta

utilización de los sistemas de información. Utilización de métricas de desempeño y su control

para mejorar el mismo.

• Construir de un Sistema de Gestión de la Calidad. Diseñar y construir un sistema de gestión

de la calidad acorde a las necesidades actuales de la empresa permitirá primeramente sentar

las bases para el desarrollo e implantación del SGC de la empresa, ayudará en la identificación

de los procesos que se desarrollan en la empresa así como su interacción, definirá claramente

cuáles son los requerimientos del cliente y los regulatorios, las autoridades y

responsabilidades correspondientes así como los requerimientos de la norma ISO 9001:2000,

además contribuirá en la planeación de las principales actividades que se realizan tales como

la producción y desarrollo de nuevos productos, igualmente dará evidencia de los esfuerzos

que se llevan a cabo para asegurar la calidad de los productos ofertados; la documentación de

los procesos es parte fundamental del desarrollo del sistema y ésta contribuirá a garantizar el

correcto cumplimiento de lo dispuesto por la norma ISO 9001:2000 plasmando en

documentos cómo se cumplen los requerimientos de la norma mencionada así como las

responsabilidades de la dirección, la gestión de recursos, la realización del producto y la

medición, análisis y mejora de procesos y productos, lo cual permitirá detectar áreas de

oportunidad de mejora, reducir desperdicios y mostrar evidencia de las acciones que la

empresa realiza en busca de la calidad y de la mejora continua; además de crear las

condiciones para la búsqueda de una certificación bajo las normas internacionales ISO 9000.

Anexo 2. Diagramas de proceso A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO

PROCESO GENERAL DE ABASTECIMIENTO

AU

XIL

IAR

AD

MIN

IST

RA

TIV

OD

IRE

CT

OR

EN

CA

RG

AD

O D

E

PR

OD

UC

CIÓ

N

Elaborar solicitud de materiales para

la producción

INICIO

Recepción de la solicitud de

materiales para la producción

Solicitar materiales para la

producción

Recepción de materiales para la

producción

Se aprueban materiales

Se devuelven materiales

Se genera nota de crédito

Se envían materiales a producción

Se autoriza solicitud

Sí

No

Sí

No

Proceso de producción

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Proceso de distribución

Proceso contabilidad

A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO

FICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESO PROCESO:

Abastecimiento DUEÑO DE PROCESO:

Auxil iar Administrativo

MISIÓN Proveer todos los materiales necesarios para la producción en la cantidad y calidad requeridos.

ALCANCE

Comienza: Con la solicitud de materiales del proceso de producción. Incluye: La compra de materiales, la recepción de los materiales y la verificación de las condiciones de calidad y cantidad de los materiales suministrados.

Termina: Con la entrega de materiales en cantidad y calidad al proceso de producción.

Entradas: Solicitud de materiales para la producción, pronóstico o est imado de ventas Proveedor: Proveedores de materia prima y materiales necesarios para la producción

Salidas: Materiales para la producción en cantidad y calidad requerida Cliente: Producción

INSPECCIÓNES DOCUMENTOS/REGISTROS

Inspección diaria de las existencias de materiales para la producción

Registro de pedido de materiales Registro de compras, notas de crédito Registro de materiales devueltos

VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO Plazo de entrega de materiales por el proveedor

Cantidad de materiales devueltos Cantidad de pedidos recibidos incompletos Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas completas

B) PROCESO DE PRODUCCIÓN

PROCESO GENERAL DE PRODUCCIÓN

AU

XIL

IAR

AD

MIN

IST

RA

TIV

OR

EP

AR

TID

OR

EN

CA

RG

AD

O D

EP

RO

DU

CC

IÓN

INICIO

Preparar equipos para la producción

Revisar visualmente los

materiales

Elaborar frituras

Se aprueban materiales

Se devuelven materiales a

abastecimiento

Proceso de abastecimeinto

Recibir los materiales para la

producción

Revisar inventarios de Materia prima

y producto terminado

Enviar solicitud de materiales para la

producción

Empacar de frituras

Enviar solicitud de producto terminado

a producción

NO

Sí

No

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Fin

Enviar al almacén de producto terminado

Proceso de distribución

Enviar al almacén de

producto terminado

Si

B) PROCESO DE PRODUCCIÓN

FICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESO

PROCESO: Producción

DUEÑO DE PROCESO: Encargado de producción

MISIÓN

Elaborar las frituras en la cantidad y calidad requeridas por el cliente.

ALCANCE

Comienza: Con la solicitud de producto terminado por el proceso de distribución.

Incluye: La revisión de inventario de materia prima y producto terminado, la inspección en segunda instancia de los materiales para la producción, el empacado del producto terminado.

Termina: Con la entrega de producto terminado en cantidad y calidad al proceso de distribución o al almacén temporal de producto terminado.

Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas Proveedor: Abastecimiento

Salidas: Producto terminado en cantidad y calidad requerida Cliente: Distribución


Inspección diaria de las existencias de producto terminado

Inspección diaria de materiales para la producción

Solicitud de materiales Registro producción Registro de producto defectuoso

VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO

Capacidad de producción Plazo de entrega del producto

Cantidad de producción diaria Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento

Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción

Promedio de ventas

C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

PROCESO GENERAL DE DISTRIBUCIÓN

AU

XIL

IAR

AD

MIN

IST

RA

TIV

OE

NC

AR

GA

DO

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

INICIO

Definir ruta de reparto

Cargar carro repartidor

Es correcto el suministro de

producto

Recibir los productos terminados

Elaborar solicitud de producto terminado

NO

Sí

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Fin

Realizar entrega de producto

Proceso de producción

Entregar nuevas

solicitudes de producto

Existe una nueva solicitud de

productoNo

Sí

C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

FICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESO

PROCESO: Distribución

DUEÑO DE PROCESO: Auxiliar Administrativo

MISIÓN

Entregar el producto terminado en la cantidad y calidad solicitada por el cliente

ALCANCE

Comienza: Con la solicitud de producto terminado al proceso de producción

Incluye: La revisión de producto terminado, la gestión de ventas, la inspección en segunda instancia del producto terminado y la definición de la ruta de entrega.

Termina: Con la entrega de nuevas solicitudes de producto terminado al proceso de producción y el registro de las ventas.

Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas Proveedor: Producción

Salidas: Entrega de pedidos en cantidad y calidad requerida por el cliente Cliente: Clientes mayoristas de la empresa


Inspección diaria de las ex istenc ias de producto terminado

Solicitud de producto terminado al proceso de producción

Registro de ventas Registro de nuevas solicitudes de producto terminado

Registro de quejas o devoluciones del cliente.

VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO Tiempo de entrega de pedidos

Cantidad de ventas Cantidad de producto devuelto por el cliente Tiempo de entrega de producto terminado

Descripción de los procesos claves:

Abastecimiento: Tiene como principales funciones el suministro de todos los materiales

necesarios para la producción, la revisión de la calidad de los materiales así como su garantía son

actividades inherentes a este proceso. El dueño del proceso es el auxiliar administrativo

compartiendo responsabilidad con el encargado de producción y la Dirección.

Producción: Se encarga de la elaboración de los productos ofertados a los clientes, realiza la

verificación de existencias en inventarios de matera prima y producto terminado y genera la

solicitud de abastecimiento de materiales, realiza una inspección visual durante la producción

para corroborar la calidad de los productos, en caso de existir irregularidades, notifica y devuelve

los materiales al proceso de abastecimiento para su atención inmediata; una vez concluido el

proceso de elaboración de los productos, producción verifica si el producto irá al almacén

temporal de producto terminado o si será entregado directamente al siguiente proceso para su

distribución. El dueño de este proceso es el encargado de producción.

Distribución: Tiene como finalidad hacer llegar el producto terminado a los principales clientes

(o clientes mayoristas), elabora la solicitud de producto terminado a producción y lo toma del

almacén temporal de producto terminado o directamente del proceso productivo, define la ruta de

entrega generada por la demanda del día y recolecta nuevas solicitudes de producto del los

clientes o por el nivel de existencia actual de los mismos. El dueño de este proceso es el auxiliar

administrativo.

Interacción de los procesos claves:

El proceso de abastecimiento inicia con la solicitud de materiales que realiza el proceso de

producción, que de acuerdo al comportamiento de la demanda, realiza la planeación diaria de

producción, a su vez, el proceso de producción tiene una estrecha relación con los procesos de

abastecimiento y distribución ya que, en el primero, requiere del suministro de materiales para

poder iniciar operaciones, la comunicación constante es indispensable en este punto para notificar

cualquier anormalidad relacionada con la calidad y oportunidad de los materiales recibidos en el

proceso productivo; con el proceso de distribución producción fundamenta la programación de

producción diaria además de la información que le es suministrada por el proceso de ventas, aquí

distribución cumple con una parte del proceso de venta al recabar las solicitudes de producto de

forma personalizada de los principales clientes de la empresa.

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